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8/17/2019 Modulo 3 Tema 4 Gestion Del Prespuesto
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión del presupuesto delproyecto
Máster en Gestión de Proyectos PMP
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3Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
ÍNDICE
1. Gestión del Costes del Proyecto 4
1.1. Descripción ....................................................................................................................................... 6
2. Procesos de Gestión del Coste del Proyecto por grupo de procesos 8
2.1. Planificar la Gestión de los Costes ................................................................................................... 8
2.2. Estimar los Costes .......................................................................................................................... 10
2.3. Determinar el Presupuesto ............................................................................................................ 14
2.4. Controlar los Costes ....................................................................................................................... 17
3. Programación económica 22
4. financiación 23
5. Delimitación de necesidades 24
5.1. Comisariado ................................................................................................................................... 24
5.2. Diseño expositivo ........................................................................................................................... 25
5.3. Diseño del catálogo ........................................................................................................................ 25
5.4. Edición del catálogo ....................................................................................................................... 25
5.5. Seguro ............................................................................................................................................ 25
5.6. Embalaje y transporte .................................................................................................................... 25
5.7. Montaje y desmontaje ................................................................................................................... 25
6. Estimación de costes 27
7. GERENCIA DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 28
8. ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO 31
9. Requerimientos de Recursos 32
10. Presupuesto Estimado 3411. CONTROL DEL PRESUPUESTO 36
11.1. Reportes del Presupuesto .............................................................................................................. 38
11.2. Ejecución del Presupuesto ............................................................................................................. 39
11.3. Gerencia del Valor Ganado ............................................................................................................ 39
12. Bibliografía 48
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
TEMA 4. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO
1. Gestión del Costes del Proyecto
Según la metodología del PMI (Project Management Institute) la gestión de Costes del
proyecto involucra todos los procesos necesarios para la estimación, presupuestación y control
de los Costes del proyecto, de suerte tal que el mismo se complete dentro del presupuesto
aprobado.
Según la misma metodología, los procesos de Gestión de Costes del Proyecto, así como las
herramientas y técnicas (tools & techniques), se seleccionan por lo general durante la definición
del ciclo de vida del proyecto, pues la capacidad de influir (variar o ajustar) los Costes del
proyecto es mucho mayor –y menos impactante- en las primeras etapas del proyecto.
Dada la naturaleza de la triple restricción de todo proyecto (costes, alcance y tiempo), es de
vital importancia para todo buen gerente de proyectos realizar una muy acertada gestión de los
Costes para de esta manera minimizar la probabilidad de fracaso del mismo.
Aunque este grupo de procesos involucra tres grandes subgrupos, a saber Estimación,
Determinación y Control, considero que éste último incluye las herramientas más importantes
que un director o gerente de proyectos debe manejar. Por ejemplo, Herramientas y Técnicas
tales como la Gestión del Valor Ganado (EVM) es un método que nos permite, a través de la
integración de mediciones de alcance del proyecto, coste y cronograma, medir el desempeño del
proyecto. Es decir, combinar métricas de elementos de la triple restricción, obtener indicadores
que determinan el grado de desempeño logrado. En particular este método (EVM) establece y
monitorea tres dimensiones claves para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control (he
aquí la importancia de un muy detallado WBS o EDT):
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2014/01/23/gestion-del-costos-del-proyecto/http://www.eoi.es/blogs/madeon/2014/01/23/gestion-del-costos-del-proyecto/http://www.eoi.es/blogs/madeon/2014/01/23/gestion-del-costos-del-proyecto/
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Valor planificado (PV) que no es otra cosa que el presupuesto autorizado y asignado al trabajo
que debe ejecutarse para completar la actividad de la EDT. El total de este valor es conocido
también como la línea base para la medición del desempeño (PMB).
Valor ganado (EV) representa el valor del trabajo completado en términos del presupuesto
aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad de la EDT. El EV medido debe corresponder
con la línea base del PV, o sea el PMB, y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV
para un componente. Este indicador muchas veces es usado para representar el porcentaje de
completado del proyecto.
Coste real (AC), que como su nombre lo indica refleja el coste total en que se ha incurrido
realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo para una actividad o
componente de la EDT. Este indicador debe corresponderse con lo que haya sido definido para el
PV, aunque es claro que no tiene techo, pues representa la realidad de las cosas.
Variación del cronograma (SV) es una medida del desempeño del cronograma en un
proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, la variación delcronograma es una métrica útil, ya que puede indicar retraso del proyecto con la línea base del
cronograma.
Variación del coste (CV) es una medida del desempeño del coste en un proyecto. Es igual al
valor ganado (EV) menos los Costes reales (AC). La variación del coste al final del proyecto será la
diferencia entre el que presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. En
la EVM, es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los Costes
gastados. Una CV negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto
Índice del desempeño del cronograma o SPI es una medida del avance logrado en un proyecto
en comparación en un proyecto con el avance planificado. Es una razón entre el Valor Ganado
(EV) y el Valor Planificado (EP), entendiendo que un valor SPI menor que 1, indica que la cantidad
de trabajo efectuado es menor a la prevista, mientras de al ser mayor que 1 indica que la
cantidad de trabajo efectuado es mayor a la prevista, y finalmente, pero no menos importante, el
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Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
El índice del desempeño del coste o CPI, que es una medida del valor del trabajo completado,
en comparación con el coste o avance real del proyecto. Esta se considera la métrica más
importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del coste para el trabajo completado. Un
valor CPI mayor que 1indica un coste inferior con respecto al desempeño en la fecha y un CPI
menor que 1.0 indica un sobrecoste con respecto al trabajo completado.
1.1. Descripción
La mayoría de los proyectos nacen como una inversión económica para obtener en el tiempo
un resultado cuyo rendimiento económico sea superior a la inversión realizada. Por tanto, el
factor económico es un elemento fundamental que marca el verdadero sentido del proyecto. Una
mala gestión económica del proyecto puede hacer que el coste no se recupere jamás en el ciclo
de vida del proyecto: incluso cuando el proyecto haya cumplido sus objetivos, puede llegar a
convertirse en un fracaso absoluto.
El coste, por tanto, se suele convertir en el elemento crítico para el éxito o el fracaso de un
proyecto. En general, el coste autorizado inicialmente para el proyecto no puede sobrepasarse.Esto quiere decir que si las dificultades que van apareciendo en el proyecto no se gestionan
adecuadamente, puede llegarse a consumir el presupuesto disponible para el proyecto obligando
a medidas como:
Pérdida de calidad: por reducción de pruebas, ensayos, comprobaciones, cambio del perfil
requerido para determinadas actividades por otros más baratos y menos aptos, reducción
del número de recursos asignados, y cualquier otro factor que no permita el desarrollo del
trabajo en las condiciones adecuadas.
Retraso en la finalización del proyecto, por la asignación de un menor número de recursos
en el proyecto.
Reducción del alcance del proyecto, que en muchos casos se adopta como única
posibilidad de finalizar el proyecto aunque sea a costa de no cumplirse la totalidad de los
objetivos iniciales.
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Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
La gestión del coste es sumamente dependiente de la gestión del alcance y del tiempo, en
primera instancia, y del resto de áreas de conocimiento. Cualquier error en la gestión de las áreas
puede tener un impacto absolutamente negativo en la gestión del coste.
En la planificación es necesario tener en cuenta que los costes inicialmente sólo es posible
estimarlos. Esto no quiere decir que no puedan ser conocidos en su totalidad (puede haber
alguno que sea imposible precisar a priori), sino que el desarrollo del proyecto puede obligar a
cambiar las previsiones iniciales en cuanto a alcance y plazos y, por lo tanto, en costes.
Los mecanismos de control del coste se limitan a la comprobación del avance del proyecto y los
costes habidos, estableciéndose a partir de ellos una previsión de los costes que se podrán
incurrir para el trabajo que queda pendiente. Lo más probable es que de este control surjan
modificaciones al proyecto que obliguen a negociaciones, en algunos casos importantes, que el
director del proyecto debe llevar a cabo para alcanzar el éxito del proyecto.
En suma, el coste es el reflejo de gran parte de los problemas o éxitos que se van desarrollando a
lo largo del proyecto. Su gestión está íntimamente ligada a la gestión de los riesgos: un completo
análisis de los mismos junto con la definición de unos adecuados planes de respuesta es la mejor
forma de asegurarse de que el coste del proyecto no se va a disparar.
Así como al principio del proyecto el seguimiento sobre el avance se centra principalmente
sobre el alcance, posteriormente la atención pasa al control del coste, ya que es normalmente
el elemento más limitador del proyecto.
En algunos ámbitos la gestión de los costes se hace de forma externa al proyecto, a través de un
departamento que centraliza la gestión de costes de toda la empresa, sean relativos o no a un
proyecto. Sin embargo, en los proyectos de ingeniería lo más habitual es que la gestión de los
costes forme parte del proyecto.
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8Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
En los grandes proyectos puede ser necesario que el Plan de Gestión de los Costes especifique
aspectos como financiación y tesorería, que normalmente no se suelen considerar en
proyectos menores.
2. Procesos de Gestión del Coste del Proyecto por
grupo de procesos
El resumen de procesos de integración por cada grupo de procesos se puede observar en el
siguiente cuadro:
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de procesosde Inicio
Grupo de procesosde Planificación
Grupo de procesosde Ejecución
Grupo de procesosde Seguimiento y
Control
Grupo de Procesosde Cierre
Planificar la gestiónde los costes
Controlar los CostesEstimar los Costes
Determinar el
Presupuesto
A continuación se describe cada uno de los procesos.
2.1. Planificar la Gestión de los Costes
2.1.1.
Descripción
Mediante este proceso se establecen todos los aspectos relativos a la gestión de los costes dentro
del proyecto. Incluye el establecimiento de políticas, procedimientos y documentación necesarios
para realizar todas las actividades relativas a los costes:
Planificación,
Gestión,
Ejecución de gastos,
Control
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
El resultado de este proceso es el Plan de Gestión de los Costes, que forma parte del Plan para la
Dirección del Proyecto. Cualquier cambio en este plan, por tanto, debe ser a través del
procedimiento de Gestión Integrada de Cambios.
Además de con el Plan de Gestión del Alcance y del Plan de Gestión del Cronograma, este plan
está muy relacionado con el Plan de Gestión de las Adquisiciones. En el Plan de Gestión de los
Costes se pueden incluir indicaciones sobre la toma de decisiones “hacer o comprar”, que
pueden tener como resultado la externalización de parte del alcance, lo que entra
directamente en la gestión de Adquisiciones.
2.1.2. Entradas, técnicas y herramientas, y salidas
El mapa del proceso “Planificar la Gestión de los Costes” es como sigue:
Entradas:o Plan para la Dirección del proyecto: Es el documento maestro del proyecto y puede
incluir indicaciones concretas acerca del desarrollo del Plan de Gestión de Costes.
Además es necesario tener en cuenta las líneas base del alcance y del cronograma,
ya que nos dan acerca de en qué momento se van a producir los costes y el
importe de cada uno de ellos.
o Acta de Constitución del Proyecto: Además del presupuesto total autorizado
inicialmente para el proyecto, este documento puede incluir supuestos y
Entradas
Plan para la Dirección delproyecto
Acta de Constitución delProyecto
Factores Ambientales dela empresa
Activos de proceso de laorganización
Técnicas yherramientas
Juicio de expertos
Técnicas analíticas
Reuniones
Salidas
Plan de Gestión de losCostes
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
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restricciones que condicionen la gestión de los costes y que por lo tanto deban ser
tenidos en cuenta a la hora de confeccionar el plan de gestión correspondiente.
o Factores Ambientales de la empresa: Puede influir la propia política de gestión decostes que tenga definida la empresa como factores relativos a divisas y tipos de
cambio para proyectos internacionales.
o Activos de proceso de la organización: Normalmente basada en experiencias
anteriores en proyectos similares, la organización puede tener establecidos
procedimientos concretos en cuanto a la gestión de los costes.
Técnicas y herramientas:o Juicio de expertos: Es conveniente recurrir a expertos siempre que la propia
experiencia del director del proyecto no sea suficiente para avalar la idoneidad del
Plan de Gestión de los Costes.
o Técnicas analíticas: El contenido del Plan de Gestión puede implicar la toma de
decisiones estratégicas sobre las cuales sea necesario el empleo de técnicas
analíticas concretas. En el caso de los costes estas técnicas pueden incluir el
análisis del plazo de retorno de la inversión, la tasa interna de retorno, el flujo de
caja descontado y el valor actual neto, entre otras.
o Reuniones: Se trata de un mecanismo en el que, a diferencia del juicio de expertos,
todos los participantes tienen un nivel similar de experiencia y conocimiento,
tomándose la decisión de acuerdo con la opción mejor valorada por todos losmiembros.
Salidas:
o Plan de Gestión de los Costes: Este documento recoge toda la información relativa
a la gestión de los costes en el proyecto, incluyendo, entre otros, unidades de
medida de cada uno de los recursos, precisión, enlaces con las cuentas de cargo
especificadas en la EDT, umbrales de control de las desviaciones así como todo lo
relativo a la Gestión del Valor Ganado, explicado más adelante.
2.2.
Estimar los Costes
2.2.1.
Descripción
Mediante este proceso se hace una aproximación inicial de los costes que va a suponer el
proyecto, mediante predicciones basadas en el conocimiento disponible en ese momento. Estas
estimaciones varían a lo largo del proyecto, siendo además su rango de exactitud distinto en
función del punto del proyecto, oscilando entre el -25% y +75% en el inicio hasta un -5% y +10% al
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
final de la planificación. Normalmente las organizaciones definen estos rangos en función del tipo
de proyecto.
Las estimaciones se hacen para cada uno de los recursos necesarios en el proyecto y
posteriormente se hace una agregación para conocer los costes de cada una de las actividades y
de los paquetes de trabajo, base de los cálculos necesarios para el control de los costes.
El que se llamen “estimaciones” no quiere decir que su cálculo se pueda hacer en todo caso de
forma aproximada. Siempre es necesario utilizar toda la información disponible en cada
momento, así como dejar constancia de los supuestos utilizados en aquellos casos en los que
no se tienen todos los datos necesarios.
2.2.2. Entradas, técnicas y herramientas, y salidas
El mapa del proceso “Estimar los Costes” es como sigue:
Entradas
Plan de Gestión de losCostes
Plan de Gestión de losRecursos Humanos
Línea base del alcance
Cronograma del Proyecto
Registro de Riesgos
Factores Ambientales dela Empresa
Activos de proceso de laorganización
Técnicas yherramientas
Juicio de expertos
Estimación análoga
Estimación paramétrica
Estimación ascendente
Estimación por tresvalores
Análisis de reservas
Coste de la Calidad
Software de Gestión deProyectos
Análisis de ofertas deproveedores
Técnicas grupales de tomade decisiones
Salidas
Estimación de los costesde las actividades
Base de las Estimaciones
Actualizaciones a losdocumentos del proyecto
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Entradas:
o Plan de Gestión de los Costes: En el documento encontramos toda la información
relativa a la gestión de los costes, incluyendo la estimación. Da indicaciones acerca
del grado de aproximación, precisión y exactitud con la que es admisible realizar
las estimaciones.
o Plan de Gestión de los Recursos Humanos: Proporciona información acerca de los
aspectos económicos del personal del proyecto y su imputación en costes alproyecto.
o Línea base del alcance: Formada por el enunciado del alcance del proyecto, la EDT
y su diccionario, recoge toda la información relativa a los recursos que serán
necesarios en el proyecto, así como las cuentas de cargo de cada uno de ellos.
o Cronograma del Proyecto: Suministra información relativa al uso en el tiempo de
los recursos, lo que permite realizar la correspondiente estimación de las
necesidades de financiación y tesorería, así como prever los factores de
estacionalidad que puedan afectar a los costes de los recursos.
o Registro de Riesgos: Recoge información sobre los riesgos que pueden afectar alproyecto, algunos de los cuales pueden tener influencia en la estimación de los
costes.
o Factores Ambientales de la Empresa: Las condiciones del mercado es el elemento
que más frecuentemente puede afectar a la estimación de los costes. En algunos
casos es necesario tener en cuentas aspectos relativos a una posible alta
volatilidad derivada de los materiales a adquirir, las condiciones políticas o
económicas del país, etc…
o Activos de proceso de la organización: Pueden existir formatos aprobados de
plantillas, políticas o información histórica dentro de la organización que influyanen la estimación de los costes.
Técnicas y herramientas:
o Juicio de expertos: Es preciso recurrir al juicio de expertos siempre que no se
disponga dentro del proyecto del conocimiento necesario para realizar la
estimación más adecuada.
o Estimación análoga: Al igual que el caso de la estimación de recursos, esta técnica
se basa en la utilización del coste asociado a una actividad igual a la que cuyo coste
se está estimando.
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
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o Estimación paramétrica: En este caso nos basaremos en la relación existente en
una determinada variable para estimar el coste de un recurso a partir del de otro.
o Estimación ascendente: El coste se calcula bajando al mayor nivel de detalleposible, haciendo posteriormente una agregación de todos los costes para calcular
el coste del recurso.
o Estimación por tres valores: Utilizada en aquellos casos en que el desconocimiento
de los factores que influyen en el coste no permite una estimación determinista, se
realiza a partir del conocimiento de tres valores históricos: optimista (menor coste)
cO, pesimista (mayor coste) cP y más probable (el que más veces se ha dado) cM. A
partir de ellos es posible calcular el valor esperado mediante las siguientes
fórmulas:
Distribución triangular: cE = (cO + cM + cP)/3
Distribución Beta: cE = (cO + 4cM + cP)/6
o Análisis de reservas: Las reservas son dotaciones económicas que se asignan al
proyecto para cubrir los riesgos identificados. Es necesario revisar estas reservas a
medida que el proyecto avanza y se va teniendo más información acerca del
estado de los riesgos.
o Coste de la Calidad : Se refiere a todas las inversiones asociadas al proyecto
referentes a la prevención de la falta de calidad, tanto por incumplimiento de los
requisitos, como por no conformidad con el producto. Puede ser necesario tener
en cuenta estos costes a la hora de las estimaciones.
o Software de Gestión de Proyectos: Simplifican los cálculos y la gestión de las
estimaciones de los costes, facilitando el estudio de alternativas.
o Análisis de ofertas de proveedores: En muchas ocasiones es imprescindible tomar
decisiones “Hacer o comprar” en cuyo caso es necesario analizar las ofertas
presentadas por distintos proveedores.
o Técnicas grupales de toma de decisiones: Se enfocan a sesiones de trabajo en las
cuales distintos miembros del equipo del proyecto revisan distintas opciones,
tomándose la decisión sobre cuál adoptar mediante la participación de losasistentes. Se suele emplear para fomentar la participación en el proyecto por
parte de los miembros del equipo, aunque debe evitarse para los aspectos más
estratégicos del proyecto.
Salidas:
o Estimación de los costes de las actividades: Se trata de las valoraciones
aproximadas de los costes en los que va a incurrir el proyecto. Se incluyen todos
los tipos de costes, tanto directos como indirectos, siguiendo las indicaciones
definidas en el Plan de Gestión de los Costes.
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
o Base de las Estimaciones: Es el conjunto de los supuestos y consideraciones que se
han tenido en cuenta a la hora de realizar las estimaciones. Dado que éstas son
únicamente una previsión, se debe adjuntar la documentación que justifique los
cálculos realizados.
o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Puede ser necesario actualizar
distintos documentos del proyecto. Habrá que tener especial atención al impacto
en el registro de riesgos, tanto por la introducción de nuevos riesgos como por
haberse modificado su impacto.
La estimación de los costes se hace de manera recurrente a lo largo del proyecto:
continuamente hay que actualizar las previsiones de costes para evitar que el proyecto se
quede sin financiación antes de tiempo.
2.3. Determinar el Presupuesto
2.3.1. Descripción
El presupuesto del proyecto incluye todos los fondos cuya ejecución está autorizada para el
proyecto. Normalmente la empresa realiza una provisión por dicho importe antes del inicio del
proyecto.
El presupuesto está formado por:
Línea base del coste: Formada por las estimaciones de costes realizada en el apartado
anterior, más las provisiones por contingencias derivadas de la respuesta a los riesgos
identificados para el proyecto.
Provisiones de gestión: Correspondiente a una provisión realizada para responder a
cualquier situación no prevista en el plan de riesgos del proyecto. Dicho importe puedevariar a lo largo del proyecto en función de lo previsto en el plan de gestión de los costes.
El presupuesto del proyecto sólo se considera para el total del proyecto: no es posible
determinarlo para una determinada actividad porque la provisión de gestión sólo es para todo
el proyecto.
2.3.2.
Entradas, técnicas y herramientas, y salidas
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15Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
El mapa del proceso “Determinar el Presupuesto” es como sigue:
Entradas:
o Plan de Gestión de los Costes: Proporciona la información básica necesaria para el
cálculo del presupuesto de acuerdo con la política establecida para el proyecto.
o Línea base del Alcance: Incluye todas las actividades a realizar en el proyecto, así
como los recursos asociados, tanto en tipología como en cantidad.
o Estimación de los costes de las Actividades: Proporciona un cálculo de los costes
esperados de cada una de las actividades. Puede moverse en rangos de acuerdo
con lo indicado en el Plan de Gestión de los Costes.
o Base de las Estimaciones: Documento que recoge la justificación de todos los
cálculos realizados en las estimaciones. Necesario para entenderlos y verificarlos.
o Cronograma del proyecto: Facilita información sobre en qué momento son
necesarios los recursos asociados a cada actividad.
o Calendarios de recursos: Muestran cuándo se asignan cada uno de los recursos al
proyecto, lo que se utiliza para la determinación del coste.
o Registro de Riesgos: Contiene información sobre cada uno de los riesgos
identificados en el proyecto, el análisis realizado y el plan de respuesta diseñado.
Entradas
Plan de Gestión de losCostes
Línea base del Alcance
Estimación de los costesde las Actividades
Base de las Estimaciones
Cronograma del proyecto
Calendarios de recursos
Registro de Riesgos
Acuerdos
Activos de proceso de laorganización
Técnicas yherramientas
Agregación de Costes
Análisis de reservas
Juicio de expertos
Relaciones históricas
Conciliación del límite definanciación
Salidas
Línea base de los Costes
Requisitos de financiacióndel proyecto
Actualizaciones a losdocumentos del proyecto
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Éste último facilita información para el cálculo de los costes de contingencias
asociados.
o Acuerdos: Suministran información sobre las adquisiciones que es preciso realizar ylos costes que implican.
o Activos de proceso de la organización: Influyen en el proceso en aspectos como la
herramienta de gestión de presupuestos.
Técnicas y herramientas:
o Agregación de Costes: Técnica en la que se parte de las estimaciones de los
distintos paquetes de trabajo definidos en la EDT, agrupándose por cada uno de
los niveles hasta obtener el presupuesto total del proyecto.
o Análisis de reservas: Basado en el estudio de las reservas de contingencias y de
gestión para determinar su importe de acuerdo con las necesidades del proyecto.
o Juicio de expertos: En casos en los que la información disponible sea escasa o difícil
de recopilar es necesario recurrir a expertos que asesoren en la determinación del
presupuesto. Pueden ser tanto internos como externos al proyecto.
o Relaciones históricas: Se emplean en el cálculo de estimaciones análogas o
paramétricas. El método de cálculo puede depender fuertemente del sector en elque se desarrolle el proyecto.
o Conciliación del límite de financiación: El límite de financiación fija el máximo de
recursos propios de la empresa que el proyecto puede consumir. El proyecto debe
gestionar los cobros de manera que el pendiente no supere el límite de
financiación del proyecto.
Salidas: o Línea base de los Costes: Es la suma de las estimaciones de costes más las
provisiones por contingencias realizadas. Generalmente es posible calcularlos para
cada uno de los paquetes de trabajo, aunque en algún caso las provisiones porcontingencia sólo es posible asignarlos a nivel de proyecto o por grupos de
paquetes de trabajo.
o Requisitos de financiación del proyecto: Los requisitos de financiación representan
la diferencia máxima entre la deuda que va generando el proyecto en su ciclo de
vida y los ingresos que se van produciendo. Si no se acuerdan pagos parciales, los
requisitos de financiación pueden suponer la totalidad del proyecto.
o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Documentos que pueden verse
afectados por este proceso son el cronograma del proyecto, el registro de riesgos y
las estimaciones de costes de las actividades.
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17Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Para dar el presupuesto definitivo de un proyecto es necesario haber agotado todas las
alternativas posibles. El presupuesto debe ser siempre el mínimo posible garantizando los
objetivos del proyecto.
2.4. Controlar los Costes
2.4.1. Descripción
Controlar los costes es el proceso mediante el cual se revisan los costes incurridos por el proyecto
en cada momento para compararlos con la previsión existente. El resultado puede ser:
Que el proyecto esté en línea con la previsión inicial realizada
Que el proyecto esté acumulando un coste real superior al inicialmente previsto
Que el proyecto tenga un coste real inferior al que se había previsto
Esta información siempre es necesario justificarla, indicando las causas de cualquier variación. De
esta forma la variación se pone en contexto con el proyecto y se puede estimar si existen
recursos económicos suficientes para finalizar el proyecto o si va a ser necesario tomar alguna
medida correctora.
Es uno de los procesos más críticos del proyecto una vez que ha comenzado la ejecución del
mismo. El director del proyecto tiene la máxima responsabilidad en el control de los costes del
proyecto. Debe estar en todo momento informado de su estado y ser capaz de interpretar el
impacto que la gestión de costes puede tener en el proyecto.
2.4.2.
Entradas, técnicas y herramientas, y salidas
El mapa del proceso “Controlar los Costes” es como sigue:
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Entradaso Plan para la Dirección del Proyecto: El Plan para la Dirección del Proyecto
determina cómo se debe realizar el control de costes del proyecto, concretamente
a través de sus elementos de línea base del coste y el plan de gestión de los
costes.
o Requisitos de financiación del proyecto: Establecen las necesidades máximas de
financiación antes del próximo cobro. Tendrán que ser acometidas por la empresa
ejecutante, tanto directamente como mediante financiación externa.
o Datos del desempeño del trabajo: Muestran en cada momento el trabajo realizado
en el proyecto y los logros alcanzados. Incluyen asimismo los costes reales
incurridos por el proyecto hasta la fecha.
o Activos de proceso de la organización: Condicionan el desarrollo del proceso
mediante el establecimiento de políticas, procedimientos y herramientas de
control, entre otros.
Técnicas y herramientas
o Gestión del valor ganado: La gestión del valor ganado se basa en la comparación
de los costes reales habidos en el proyecto frente a los costes teóricos que se
debería haber producido en relación con el alcance logrado hasta el momento.
Entradas
Plan para la Dirección delProyecto
Requisitos de financiacióndel proyecto
Datos del desempeño deltrabajo
Activos de proceso de laorganización
Técnicas yherramientas
Gestión del valor ganado
Pronósticos
Índice del desempeño deltrabajo a completar (TCPI)
Revisiones deldesempeño
Software de Gestión deProyectos
Análisis de reservas
Salidas
Información dedesempeño del proyecto
Pronósticos de costes
Solicitudes de cambios
Actualizaciones al Planpara la Dirección del
Proyecto
Actualizaciones a losdocumentos del proyecto
Actualizaciones a los Activos de Proceso de la
Organización
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Para la gestión del valor ganado se utiliza la curva de coste acumulado del
proyecto y a partir de él se definen diversas variables de cuyo valor es posible
deducir el estado del proyecto y el rendimiento de los costes, según se indica en el
siguiente cuadro:
o Pronósticos: A partir de las mismas variables utilizadas en el caso del valor ganado
es posible establecer nuevas relaciones que nos permiten realizar una previsión de
la situación del proyecto una vez que se haya logrado la totalidad del alcance del
mismo. Estas relaciones se utilizan para evaluar la necesidad de tomar medidas
correctoras en función de los valores que tienen y las causas que los originan. Estas
relaciones son las que se indican a continuación:
t
Costeacumulado
PV
AC
EV
Tiempo
BAC
Valor Descripción Significado Fórmula Interpretación
EV Earned Value o Valor ganado Importe planificado de todas las actividadesrealmente finalizadas en la fecha de control
PV Planned value o Valor planificado Importe correspondiente a todas las actividadesque se deberían haber finalizado en el momentodel cálculo de acuerdo con la planificación
AC Actual Cost o Coste real Coste realmente incurrido hasta la fechaBAC Budget At Completion o
Presupuesto a la finalización
Presupuesto total autorizado para el proyecto
SPI Schedule Performance Index oÍndice de rendimiento delcronograma
Relación entre el avance real y el que se deberíahaber conseguido
EV/PV - SPI > 1: E l proyecto está avanzadosobre la planificación inicial- SPI = 1: El proyecto está en líneacon la planificación inicial- SPI < 1: El proyecto está retrasadosobre la planificación inicial
CPI Cost Performance Index o Índicede rendimiento del coste
Relación entre el coste teórico para el avancelogrado y el coste real
EV/AC - CPI > 1: El cos te del proyec to es tápor debajo de la planificación inicial- CPI = 1: El coste del proyecto estáen línea con la planificación inicial- CPI < 1: El coste del proyecto estápor encima de la planificación inicial
V A R I A B L E S
Í N D I C E S
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Para que en un proyecto se sustituya el presupuesto inicial BAC por el presupuesto
total estimado EAC es necesario que se autorice por parte del sponsor o
patrocinador del proyecto ya que es quien tendrá que encargarse de la
financiación adicional.
o Índice del desempeño del trabajo a completar (TCPI): Es la relación entre el trabajo
que queda por finalizar (BAC-EV) y la capacidad de financiación que aún resta
(BAC-AC o EAC-AC, según se haya autorizado). Este valor representa la exigencia
que el proyecto requiere desde ese punto en cuanto al rendimiento del coste para
lograr la finalización del proyecto con la finalización disponible. Su interpretaciónpor tanto es la contraria a la del CPI:
TCPI < 1 indica que hasta el momento el proyecto lleva un buen
rendimiento del coste y en lo que queda ese rendimiento podrá ser inferior
al planificado.
TCPI = 1 indica que se debe mantener el mismo rendimiento del coste que
hasta el momento, coincidente con el planificado
TCPI > 1 indica que en lo que queda de proyecto el rendimiento del coste
debe ser por encima del planificado: una exigencia que no siempre será
t
Costeacumulado
PV
AC
EV
Tiempo
BAC
Coste real
Previsión de coste acumuladoEAC
Valor Descripción Significado Fórmula Interpretación
ETC Estimated To Complete o
Estimación para finalizar
Estimación del coste en el que será necesario
incurrir desde el punto actual (EV) para lograr la
totalidad del alcance inicialmente previsto
BAC-EV
AC + ETC =
AC + (BAC-EV)
Suponiendo que se va a seguir al
mismo ritmo que el planificado
BAC/CPI Suponiendo que se va a seguir el
mismo CPI que hasta ahora
AC + (BAC-EV)
/ (CPI x SPI)
Suponiendo que influirán tanto CPI
como SPI
EACEstimated At Completion o
Estimado a la finalización
Coste total previsto para el proyecto una vez
finalizado teniendo en cuenta la evolución habida
hasta el momento P R O N Ó S T I C O S
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
posible y por lo tanto indica que el proyecto puede no acabarse por falta de
financiación.
o Revisiones del desempeño: Se pueden utilizar las siguientes técnicas: Análisis de variación, según el cuadro siguiente:
Análisis de tendencias, que dan una mejor valoración de si el proyecto está
mejorando o está empeorando.
o Software de Gestión de Proyectos: Existen herramientas que de manera
automática permiten la monitorización de las variables principales empleadas en la
gestión del valor ganado.
o Análisis de reservas: Es importante analizar el todo momento el estado de las
reservas del proyecto: en caso de que se agoten existe una alta probabilidad de
que el proyecto no llegue a término.
Salidas
o Información de desempeño del proyecto: Se distribuyen los índices de desempeño
y variaciones de costes y cronograma, acompañados de la correspondiente
justificación para permitir su correcta interpretación.
o Pronósticos de costes: De manera análoga se dan a conocer los pronósticos
calculados para la finalización del proyecto.
o Solicitudes de cambios: Del análisis de los indicadores anteriores puede detectarsela necesidad de realizar cambios en la planificación del proyecto. Dichos cambios
deben realizarse a través del procedimiento establecido al respecto.
o Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Pueden ser necesarias
actualizaciones en la línea base de costes y el plan de gestión de costes.
o Actualizaciones a los documentos del proyecto: Pueden ser necesarias
modificaciones de los documentos correspondientes a las estimaciones de costes y
las bases de dichas estimaciones.
Valor Descripción Significado Fórmula Interpretación
SV Schedule variance o Variación del
calendario
Diferencia entre el avance real y el que se
debería haber hecho
EV-PV - SV > 0: El proyecto está avanzado
sobre la planificación inicial
- SV = 0: El proyecto está en línea
con la planificación inicial
- SV < 0: El proyecto está retrasado
sobre la planificación inicial
CV Cost varianceo Variación del
coste
Diferencia entre el coste teórico para el avance
logrado y el coste real
EV-AC - CV > 0: El coste del proyecto está
por debajo de la planificación inicial
- CV = 0: El coste del proyecto está
en línea con la planificación inicial
- CV < 0: El coste del proyecto está
por encima de la planificación inicial
VAC Variance At Completion o
Variación a la finalización
Diferencia entre el presupuesto inicialmente
aprobado y el previsto tras el desarrollo del
proyecto
BAC - EAC - CV > 0: El coste del proyecto estará
por debajo de la planificación inicial
- CV = 0: El coste del proyecto estará
en línea con la planificación inicial
- CV < 0: El coste del proyecto estará
por encima de la planificación inicial
V A R I A C I O N E S
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
o Actualizaciones a los Activos de Proceso de la Organización: Puede ser necesario
actualizar información relativa a la causa de las variaciones detectadas, así como
las acciones correctivas llevadas a cabo.
La técnica del valor ganado es muy utilizada debido a que la información necesaria es muy
sencilla de obtener (prácticamente es de uso diario por parte del director del proyecto) y
supone una alarma temprana muy fiable que permite realizar acciones correctoras de manera
muy rápida. No obstante, todos las variables deben ser utilizadas con un análisis de las causas
por las que se ocasionan los valores.
Partiendo de un presupuesto de carácter limitativo que impide realizar gasto por importe
superior al autorizado y que únicamente podrá utilizarse para conseguir el objeto para el cual fue
aprobado, la GESTIÓN ECONÓMICA se ajustará siempre a los principios de legalidad, eficacia y
economía a los que se somete la actividad económica de las Administraciones Públicas.
Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a la
Administración para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestión económica del gasto se inicia
con el estudio de la viabilidad económica del proyecto expositivo, y en concreto con el estudio de
su financiación, con la delimitación de necesidades y con la estimación de su coste.
Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecución propiamente dicha del gasto a través de
los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayor detenimiento, por su
importancia, la contratación administrativa.
3. Programación económica
Veamos un caso supuesto real.
A través de la Ley de Presupuestos Generales del Estado de cada año, se aprueban los
presupuestos de gastos e ingresos asignados a los distintos Órganos de la Administración General
del Estado para realizar su cometido a lo largo del correspondiente ejercicio económico.
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
En lo que se refiere a la gestión de la Subdirección General de Promoción de las Bellas Artes,
la citada Ley de Presupuestos aprueba un programa específico de gastos para exposiciones
temporales. Este presupuesto tiene carácter limitativo y únicamente a través de alguna de las
modificaciones previstas en la Ley General Presupuestaria (transferencias de crédito, créditos
extraordinarios...) podrá ser ampliado o minorado. El gasto se distribuye en diferentes partidas
presupuestarias y a través de ellas se financiarán los distintos trabajos necesarios para la
realización de estas exposiciones temporales.
La programación económica consiste pues en repartir y ordenar este presupuesto de gasto
entre las distintas exposiciones previstas para un determinado año, comprobando la viabilidad
económica de cada una de ellas a través de las siguientes fases: el estudio de su financiación, la
delimitación de necesidades y la estimación de su coste.
financiación
delimitación de necesidades
estimación de costes
49
4. financiación
Desde el punto de vista económico, lo primero que hay que saber de una exposición a la hora
de valorar su viabilidad económica, es si ésta va a ser producida y financiada en su totalidad por la
Administración, o si existirá algún tipo de participación externa. En función de ello, podemos
hablar de dos clases de exposiciones:
Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser desarrollado en su totalidad por la
Administración y como consecuencia los gastos previstos para su elebración son también
asumidos en su totalidad por ella. En este caso hablamos de una exposición de producción
propia, en la que la contratación de todos los trabajos depende únicamente de la Administración.
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser compartido con otra institución pública o
privada, en cuyo caso hablamos de exposición de producción compartida. En este caso, existirá
un Convenio de Colaboración que regulará entre otras cosas, las obligaciones de cada parte,
incluidas las de carácter económico. En el clausulado de ese Convenio se especificarán las
partidas de gastos que asumirán cada una de las partes, o en el caso de tratarse de un Patrocinio,
si la aportación económica será para una partida o partidas determinadas.
5. Delimitación de necesidades
Una vez se sabe cómo se va a financiar la exposición, el paso siguiente consistirá en la
elaboración de una relación de necesidades, entendiendo en este caso por necesidades, todos los
trabajos o servicios necesarios para la realización de la exposición que haya que encargar a una
empresa o profesional y que conlleven un gasto. Si está prevista una producción compartida pero
no están del todo definidas las obligaciones de cada parte es el momento de hacerlo.
Para elaborar esta relación de necesidades, el servicio económico debe contar con la
colaboración de la coordinación técnica, pues será la que mejor conozca junto al comisariado la
exposición, que facilitará o conseguirá toda la información necesaria tanto para delimitar esta
necesidades como su coste.
Si bien es verdad que cada exposición es distinta a las demás y tiene sus propias necesidades,
siempre habrá una serie de trabajos comunes a todas ellas que constituyen su columna vertebral
y que serán los primeros con los que debemos contar salvo que, por Convenio, corresponda su
realización a otra Institución.
Estos trabajos son:
5.1. Comisariado
El comisario es el ideólogo de la exposición y la persona encargada de realizar el proyecto
expositivo en el que define su objeto, explica el contenido de la muestra y el discurso científico-
cultural que pretende.
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25Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
5.2. Diseño expositivo
Realizado por un profesional cualificado, es un proyecto técnico en el que se tratará de
plasmar el contenido y el discurso científico-cultural que quiere transmitir el comisario de la
exposición.
5.3. Diseño del catálogo
Al igual que en el caso anterior, es un proyecto técnico realizado por un profesional en el que
se plasmará el contenido y el discurso científico-cultural de la exposición, manteniendo, si así se
desea, una línea de diseño acorde con el diseño expositivo.
5.4. Edición del catálogo
Conforme al diseño presentado y bajo la supervisión de la persona que lo ha realizado, se
contrata a una imprenta para su edición.
5.5. Seguro
Si no se solicita Garantía del Estado para asegurar las obras, se suscribirá una póliza privada
de seguro con una empresa especializada que cubra las obras desde que salen de su lugar de
origen hasta su devolución al final de la exposición (cobertura “clavo a clavo”) .
5.6. Embalaje y transporte
Se contratará con una empresa especializada la realización de un embalaje adecuado para las
obras, así como su recogida y transporte hasta la sala de exposiciones y su posterior devolución
en las mismas condiciones.
5.7. Montaje y desmontaje
Realizado por una empresa especializada, ejecutará el proyecto técnico presentado por el
diseñador de la exposición.
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26Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
La regulación de las condiciones de realización de estos trabajos y los compromisos
económicos que se derivan de todos ellos, se ejecutan con carácter general a través de los
procedimientos de contratación previstos para la Administración Pública que veremos más
adelante.
Acompañando a estos trabajos que como hemos dicho, suponen la columna vertebral de la
exposición, y también el grueso de la inversión, existen otros muchos que no por ser más
accesorios o tener menor trascendencia económica, dejan de ser importantes para el conjunto de
una exposición. A todos hay que tener en cuenta y saber que su coste puede ser tan variado
como su objeto. A continuación se presenta una lista de los más frecuentes:
Redacción de textos y fichas para el catálogo.
Realización y/o positivado de fotografías para el catálogo.
Trabajos de documentación.
Restauración de piezas.
Enmarcado.
Producción audiovisual.
Publicidad.
Talleres y actividades de difusión.
Servicio de azafatas.
Servicio de vigilancia.
Servicio de limpieza.
Edición de material divulgativo. Invitaciones.
Acto inaugural.
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27Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
6. Estimación de costes
Una vez delimitadas las necesidades se realiza la estimación de su coste. Se tendrá en cuenta
en este momento, si los gastos que se generen se van a imputar a un único ejercicio
presupuestario o a más, pues resulta habitual que el periodo de preparación de una exposición
abarque más de uno. Así, por ejemplo en el caso de una exposición que se celebre a primeros de
un año, ésta tendrá trabajos que se tramiten, ejecuten y liquiden total o parcialmente meses
antes de su inauguración, en el ejercicio presupuestario anterior, como serían por ejemplo el
proyecto expositivo del Comisario, o el diseño del montaje.
Otros trabajos que se realizan en un periodo intermedio, más cercano a la inauguración o
durante su celebración, pueden pertenecer a uno u otro ejercicio presupuestario; serían, por
ejemplo, la producción de un audiovisual, o un servicio de azafatas. Y por último, puede haber
trabajos cuyos gastos se produzcan en los dos ejercicios, porque una parte se ejecuta antes de la
inauguración, por ejemplo el montaje o el transporte de piezas, y otra es posterior a su clausura,
como el desmontaje o el transporte de vuelta de las piezas.
Una vez se tienen, si es necesario, distribuidas las necesidades en cada ejercicio
presupuestario, se pasa a estimar su coste. Los elementos que tenemos para hacerlo son:
El propio presupuesto de que se dispone..
El estudio de la exposición.
Hay aspectos como pueden ser el objeto de la exposición, el tipo de piezas que la componen o
la localización de las mismas, que nos aportan información para determinar en qué partidas será
necesaria una mayor o menor inversión: unas piezas delicadas pueden requerir un embalaje
especialmente costoso, obras con una valoración muy alta supondrán una prima de seguro
también elevada, si se quiere atraer a un público infantil habrá que programar talleres y
actividades didácticas, si las piezas están casi todas en España el coste de su transporte será
menor que si se encuentran en el extranjero, etc.
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28Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
El conocimiento de los precios de mercado.
La solicitud de presupuestos estimativos cuando sea necesario.
Con el coste de cada necesidad ya estimado, se puede ver cómo será la distribución del gasto
y cuál será el coste total previsto, decidiendo en último extremo sobre su viabilidad o no
viabilidad económica.
Si la exposición es viable y entra a formar parte del programa de exposiciones comienza la
fase de gestión financiera propiamente dicha, a través de la cual se materializa la ejecución de
todos estos gastos.
7. GERENCIA DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con el propósito de cubrir
todos los gastos del proyecto durante un periodo de tiempo específico. El fin de la gerencia del
presupuesto es controlar los Costes del proyecto dentro del presupuesto aprobado y entregar las
metas esperadas del proyecto.
Nuestra definición de proyecto exitoso es aquel que alcanza cuatro criterios de éxito: que el
alcance del proyecto sea entregado de acuerdo al cronograma, dentro del presupuesto y, que
una vez entregado, llene las expectativas de calidad de los donantes y beneficiaros. Para que los
gerentes de proyectos alcancen realmente el éxito, estos tienen que concentrarse en alcanzar
todos esos criterios.
La realidad es que la mayoría de gerentes de proyectos dedican la mayor parte de su esfuerzo
a completar el proyecto a tiempo. Dedican la mayor parte del tiempo al manejo y control del
cronograma y tienden a olvidarse del monitoreo y control del presupuesto o dejan este rol a un
personal del soporte administrativo o financiero.
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29Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
El enfoque de este libro es el manejo y control del presupuesto del proyecto a través de todo
el ciclo de vida del mismo mientras se relaciona el control del presupuesto con los otros criterios
de éxito. La gerencia del presupuesto consiste en una seria de tareas y pasos diseñados para
ayudar a manejar los Costes del proyecto, estos pasos son:
Definir el Presupuesto.
Ejecutar el Presupuesto.
Controlar el Presupuesto.
Actualizar el Presupuesto.
Estructura de Desglose del Trabajo.
Requerimiento de recursos.
Estimaciones de coste.
Cronograma.
Información histórica.
Condiciones del mercado.
Políticas.
o Planear - Definir y estimar los requerimientos de recursos y desarrollar el
presupuesto.
o Hacer - Obtener la aprobación, y publicar el presupuesto, autorizar los gastos.
o Revisar - Control del presupuesto y análisis de la ejecución.
o Adaptar - Actualizar el presupuesto, establecer acciones correctivas.
Lineamientos del presupuesto del proyecto.
Reporte de variación del presupuesto. Actualización del presupuesto.
Insumos: los requisitos para la gerencia del presupuesto del proyecto incluyen los siguientes
documentos o fuentes de información:
Estructura de Desglose del Trabajo.
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30Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Contrato del proyecto o presupuesto inicial.
Requerimiento de recursos.
Estimación de Costes de los recursos.
Estimación de la duración de las actividades.
Información histórica.
Condiciones del mercado.
Políticas del donante y de la organización.
Cuadro de la estructura de cuentas.
Resultados: El equipo del proyecto utilizara la información anterior para desarrollar tres
documentos importantes para el proyecto:
Costes estimados por actividad.
El Presupuesto del Proyecto.
El Reporte de Variación del Presupuesto.
La asignación del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas iniciales de la
planificación del mismo, y usualmente a la par con el desarrollo del cronograma del proyecto. Los
pasos asociados con la asignación son altamente dependientes tanto para la duración estimada
de las tareas como para los recursos asignados al proyecto.
La asignación sirve como un mecanismo de control con el cual los Costes reales pueden ser
comparados versus el presupuesto. El presupuesto es a menudo un parámetro en la ejecución del
proyecto.
Cuando el cronograma empieza a retrasarse, el coste es proporcionalmente afectado. Cuando
los Costes del proyecto empiezan a incrementarse, el director del proyecto tiene que revisar el
Plan del Proyecto para determinar si lo que necesita es un ajuste en el alcance, el presupuesto o
el cronograma.
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31Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Para desarrollar el presupuesto, los factores de Costes aplicables asociados con las tareas son
identificados. El desarrollo de los Costes para cada tarea debe ser simple y directo. El coste de
ejecutar una tarea está directamente relacionado al personal asignado a la tarea, la duración y el
coste de cualquier otro servicio o recursos requeridos para esa tarea.
8. ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO
El director del proyecto es responsable de estimar el presupuesto requerido para cumplir lasactividades del proyecto. El director del proyecto debe asignar todos los Costes a las actividades
del proyecto, y a todos los aspectos del mismo, incluyendo el coste del recurso humano interno y
externo, equipo, viajes, materiales e insumos, todos deben ser incorporados. El presupuesto
tiene que ser mucho más detallado y más preciso de lo que fue en la propuesta del proyecto. En
el caso que el gerente de proyectos empiece su trabajo con un presupuesto contratado, tendrá
que revisar las suposiciones hechas durante la etapa de la propuesta del proyecto y verificar que
lo acordado en el alcance pueda ser logrado en el presupuesto del contrato.
El Director del proyecto puede utilizar herramientas manuales o automatizadas para obtener
en presupuesto estimado. Las herramientas de asignación pueden ser hojas de cálculo simples o
una herramienta compleja de estimación del presupuesto. Para propósitos históricos, y para
permitir que el presupuesto sea mejorado, el Director del proyecto debe siempre mantener
notas de la manera en que el presupuesto se originó. La lista de revisión de la estimación de los
Costes ayuda a asegurar que la información preliminar de la asignación sea conocida y todas susbases sean cubiertas. El Director del proyecto tiene también que incluir en el presupuesto el
coste del recurso humano, equipos y materiales requeridos para ejecutar el trabajo. La
metodología mediante la cual el personal será contratado y los productos adquiridos para el
proyecto afectará directamente el proceso de asignación.
Algunas restricciones financieras, políticas y organizacionales pueden dictar los métodos para
contratar personal y adquirir, equipos, servicios y materiales. El Director del proyecto necesita
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32Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
estar al tanto de las políticas, lineamientos y procedimientos existentes para la adquisición de
recursos. Además, las preferencias de los beneficiarios y/o de los representantes de los donantes
pueden influir en las decisiones de adquisición. La información de proyectos pasados similares
puede ser utilizada para tener un entendimiento de las estrategias de asignación; aquellas que
fueron exitosas y aplicables pueden ser consideradas para su implementación en el proyecto
actual.
Mientras el estimado del presupuesto se desarrolla, es posible que se identifiquen tareas
adicionales. Puede ser necesario actualizar la Estructura de Desglose del Trabajo y el cronograma
de trabajo para incluir actividades identificadas durante la estimación del presupuesto, o
modificar los Costes de los estimados iniciales debido a cambios económicos en el entorno del
proyecto.
El plan de gerencia del presupuesto es una descripción del método en que los gastos serán
manejados, incluyendo un cronograma preliminar de desembolsos. Por ejemplo, la contabilidad,
verificación del gasto y procedimientos de pago para cada compra, todos ellos deben ser
explicados en el plan de gerencia del presupuesto. El plan puede ser formal o informal basado en
las necesidades de los interesados en el proyecto. El plan de gerencia del presupuesto describe
los niveles de autorización para compras, regulaciones del donante o gastos no autorizados por el
donante.
9. Requerimientos de Recursos
Los requerimientos de recursos determinan que recursos (gente, equipos, servicios ymateriales) y la cantidad de esos recursos se requieren para completar el proyecto. La estructura
de Desglose del Trabajo del proyecto, la declaración del alcance, información histórica,
información de recursos y políticas son los requisitos que se utilizan para determinar los recursos
para el proyecto. El resultado principal es una lista de requerimientos de recursos que provee la
base para la estimación del presupuesto y los controles del mismo, además de información
valiosa para el proceso de gerencia de los recursos del proyecto. Hay cuatro tipos típicos de
recursos dentro de los cuales todos los requerimientos pueden ser agrupados:
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Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Recursos Humanos; consiste en la gente adecuada con la experiencia y habilidades
necesarias para cumplir con las actividades del cronograma del proyecto, esto incluye los
servicios de consultoría. Las personas pueden provenir de la organización, o contratadas para el
tiempo que dure el proyecto. Las habilidades de las personas también incluyen la asistencia
técnica que traen los consultores con una experiencia de un alto nivel que no se encuentra en la
organización o en el mercado laboral local. El proyecto desarrollará una lista de los
requerimientos de recursos humanos, detallando el nivel de experiencia, las áreas de experiencia,
educación e idiomas. Esta información será utilizada en el proceso de gerencia de los recursos
para contratar la gente adecuada.
Recursos de equipos y materiales; el equipo incluye todas las herramientas especializadas
necesarias para el proyecto, desde bombas de agua a generadores eléctricos que serán utilizados
en el proyecto o entregados a los beneficiarios, también incluyen la necesidad de vehículos y
equipos de oficina como computadoras e impresoras. Los materiales incluyen una categoría más
amplia de requerimientos tales como servicios de electricidad, líneas telefónicas, acceso al
Internet, material de oficina y espacio para oficinas a ser utilizado en el proyecto. Los materialespueden también incluir material de construcción que ser utilizado para la construcción de
instalaciones, o alimentos y medicinas que serán entregados a los beneficiarios.
Como resultado final el proyecto tendrá una lista completa de todos los requerimientos
necesarios, estos pueden estar en forma de una hoja de cálculo organizada, ya sea en el orden de
la Estructura de Desglose del Trabajo o en el orden del cuadro de cuentas de la organización o del
donante.
Un formato popular utilizado para captar y facilitar la identificación de los requerimientos y
estimar el presupuesto es el uso del Análisis del Coste Unitario, el cual es en esencia una hoja de
trabajo para cada actividad en la Estructura de Desglose del Trabajo, la cual lista la mano de obra,
equipos y materiales necesarios.
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34Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
10. Presupuesto Estimado
Una vez que todos los requerimientos del proyecto han sido documentados, el siguiente paso
es determinar los Costes de cada uno de ellos, lo que dará como resultado la creación del
presupuesto del proyecto. Un coste estimado, lo cual es el proceso para aproximar los Costes que
el proyecto tendrá para usar los recursos del proyecto.
Las estimaciones del presupuesto son obtenidas de las personas responsables de manejar las
tareas del trabajo. Proveen la experiencia requerida para hacer el estimado ya que tienen
responsabilidad durante la ejecución real de las actividades. Los miembros del equipo identifican
a las personas o categorías de trabajo requeridas para llevar a cabo el trabajo y multiplican el
coste del trabajo por el número de horas o días necesarios para completar las tareas. Determinar
que tanto durará la ejecución de las tareas es la parte más difícil en lo que se refiere a obtener un
coste estimado. Los Costes del trabajo deben incluir vacaciones, ausencia por enfermedad,
descansos, reuniones, y otras actividades del día a día. El no incluir estos rubros pone en riesgo
tanto el cronograma y los Costes estimados. Los rubros que no son parte del trabajo incluyen
Costes de materiales, viajes, equipos de computación, y Costes de vehículos. Mientras se
desarrolla el presupuesto del proyecto, la documentación de las suposiciones hechas es crítica
para el éxito del proyecto. Sin una documentación clara de estas suposiciones, el hacer un
seguimiento del presupuesto no solo es difícil, sino riesgoso.
Si por ejemplo, se asume que los materiales deben ser adquiridos a un precio, pero meses
después de que el proyecto ha empezado el coste de esos materiales se ha incrementado debido
a alzas en el mercado, se tendrá un problema presupuestario. Si la suposición no se documenta,
el director del proyecto puede incrementar los Costes del proyecto inadvertidamente, lo que
puede poner en riesgo las oportunidades de éxito del proyecto.
El desarrollo de presupuesto de proyectos requiere comúnmente de más de una persona. Un
buen proceso incluye tener a las mismas personas que revisaron la lista de actividades de la
Estructura de Desglose del Trabajo y cronograma para que revisen el presupuesto.
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35Máster en Gestión de Proyectos PMP
Módulo III: Costes de un Proyecto
Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Hasta la finalización de un borrador del presupuesto, se debe entrevistar al equipo y
determinar si las descripciones del trabajo, cronograma, y presupuestos asociados están
completas y son exactas.
Además de estimar el presupuesto los proyectos tienen que tomar en cuenta todos los
impuestos correspondientes, honorarios y otros gastos no relacionados con los recursos. Esto
dará una visión total del presupuesto del proyecto.
Existen tres tipos de estimación de presupuestos que ocurren durante el ciclo del proyecto,
estos son: estimación preliminar, estimación del contrato y estimación definitiva. Estas
estimaciones varían principalmente en, cuando se hacen, como se utilizan y que precisos son.
Estimación preliminar, los gerentes de proyectos desarrollan el primer presupuesto
durante la fase de iniciación del proyecto; el objetivo es lograr un estimado rápido para
determinar cuáles serían los Costes del proyecto para ver si existe algún interés en la organización
o en el donante. Provee una idea básica del presupuesto del proyecto, los estimados se basan en
objetivos de alto nivel, proveen una idea rápida del presupuesto total del proyecto. La mayoría delas estimaciones preliminares, dependiendo en el proyecto, tienen un rango de variación de –25%
hasta +75%. El director del proyecto no debe dedicar mucho tiempo a la creación de estos
estimados iniciales. Las estimaciones preliminares son utilizadas simplemente para tener una idea
aproximada de los Costes iniciales del proyecto, y no deben ser utilizados como estimados
definitivos.
Estimación del contrato, este estimado más preciso, se formula después en la etapa de
iniciación del proyecto, se lo realiza ya sea por requerimientos del donante, los mismos que
incluyen condiciones y formatos para la presentación de un presupuesto – tal como códigos de
cuentas. Se basa en estimación análoga donde se toman lecciones aprendidas de presupuestos
de un proyecto similar para aplicarlas al proyecto actual. La estimación del contrato, empieza
desde los objetivos y se ejecuta hacia los detalles del proyecto. Así como la estimación preliminar,
este estimado debe incluir las condiciones del contrato, un rango de variación, y cualquier
suposición que iría dentro de los cálculos. Una estimación del contrato es rápida, pero no muy
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Tema 4. Gestión de los costes del
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precisa. Su rango de variación va desde –10% a +25%. Esta es una estimación que la mayoría del
tiempo va en la propuesta y es la base para las negociaciones del proyecto entre el donante y la
organización.
Estimación definitiva, es las más precisa de todos los tipos de estimaciones, pero toma más
tiempo en ser creada. La estimación definitiva utiliza la Estructura de Desglose del Trabajo; la cual
es una descomposición orientada en los resultados del alcance del proyecto. Este tipo de
estimación se la realiza durante la fase de planificación del proyecto para obtener información
detallada de todos los Costes del proyecto y su uso en el cuadro de cuentas para rastrear los
Costes en el sistema contable que utiliza la organización. La estimación definitiva se utiliza para
estimar los Costes finales del proyecto y para tomar decisiones de compra donde Costes reales
son requeridos antes de hacer los pagos. La estimación definitiva se utiliza a través del ciclo de
vida del proyecto y se actualiza tan pronto haya nueva información disponible. La precisión de
esta estimación varía normalmente de -5% a +10%, esto significa que los Costes reales pueden
ser 5% menos o 10% más que en la estimación definitiva.
11.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
El monitoreo y control del presupuesto del proyecto aseguran que solo los cambios
apropiados del proyecto sean incluidos en el presupuesto aprobado, que la información acerca de
los cambios autorizados sea comunicada y que las acciones correctivas sean tomadas por el
personal a cargo.
El control del presupuesto es el proceso por el cual los Costes o gastos incurridos en elproyecto son formalmente identificados, aprobados y pagados. Los formatos de las órdenes de
compra son llenadas para cada grupo de gastos relacionados tales como servicios de consultoría,
equipos y materiales. Dependiendo del nivel de autorización los formatos de las órdenes de
compra son aprobadas por el director del proyecto y registradas por la unidad financiera para su
monitoreo, reportes al donante y requisitos de auditoria.
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proyecto
El control del presupuesto en una responsabilidad crítica del director del proyecto , y es
igualmente importante que la organización defina los roles y responsabilidades de todas las
partes involucradas en el control del presupuesto. Usualmente la responsabilidad del
departamento financiero es registrar, dar seguimiento y monitorear el presupuesto desde una
perspectiva de contabilidad de Costes y generar reportes para la gerencia de la organización y el
donante, como parte de los requerimientos de conformidad tales como, el asegurarse que las
cuentas correctas sean utilizadas y registradas.
La unidad financiera no es responsable de monitorear si el presupuesto sigue las metas y
objetivos del proyecto, esa es la responsabilidad del director del proyecto que necesita utilizar
los reportes y monitorear el presupuesto y determinar si los recursos son utilizados de acuerdo al
plan e identificar cualquier desviación, cambios o modificaciones al presupuesto.
El énfasis del control del presupuesto del proyecto es fundamentalmente diferente al de la
contabilidad de Costes. La contabilidad de Costes trata con asuntos de reportes de gastos para
corregir los componentes de los centros de Costes establecidos en el presupuesto y los códigos
de cuentas y se enfoca en la recolección de información real y precisa de Costes con atención a
los elementos del código de cuentas. Por el contrario el control del presupuesto del proyecto se
enfoca en las áreas descritas en la Estructura de Desglose del Trabajo.
La contabilidad de Costes no es la principal preocupación del director del proyecto , sino los
gastos relacionados a los resultados específicos del proyecto. La contabilidad de Costes se enfoca
usualmente en información histórica, mientras que el control del presupuesto del proyecto se
enfoca en mejorar la ejecución y en predecir los gastos futuros que afectaran al proyecto.
Proyectos pequeños pueden trabajar a través de la unidad de adquisiciones y contabilidad de
la unidad financiera principal de la organización. El director del proyecto usualmente mantiene la
información básica como parte del control del proyecto. Proyectos más grandes pueden requerir
su propia unidad financiera. Proyectos grandes o complejos pueden necesitar un contador
profesional y un equipo para manejar el volumen de trabajo. Algunos proyectos son ejecutados
como unidades separadas requiriendo por este motivo su propia estructura legal, financiera y
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organizacional. El proyecto puede usar también un programa contable para manejar las finanzas
del proyecto independientemente de toda la contabilidad de la organización, pero los datos
deberán ser consolidados en el libro ayor de la organización.
11.1. Reportes del Presupuesto
Los reportes de la unidad financiera, pedidos de aprobación de compras de la unidad de
adquisiciones, y reportes del equipo del proyecto se utilizan para dar seguimiento al presupuesto
del proyecto y proveen una imagen de cómo los gastos del proyecto siguen al presupuesto. El
proyecto necesitará determinar el formato y contenido de los reportes del presupuesto y sus
necesidades para controlar los gastos del proyecto.
Los reportes típicos contienen una lista de todas las cuentas del presupuesto (Cuadro de
Cuentas) y columnas que listan los lineamientos del mismo, los gastos acumulados a la fecha, el
saldo a la fecha y el coeficiente de uso del presupuesto o como se gasta el presupuesto de
acuerdo con el plan anual. A continuación se presenta un ejemplo simple de un reporte de
presupuesto:
Reporte de Gastos, este reporte provee informe de los gastos efectuados hasta la fecha por
cuenta, número de proyecto y código de financiación.
Reporte de Variación, muestra la diferencia entre lo que ha sido gastado y el presupuesto
aprobado, y el saldo de cada cuenta.
Reporte del Coeficiente de Uso, muestra el coeficiente de como el proyecto está usando elpresupuesto de acuerdo al plan original, es un método rápido para ver si el presupuesto del
proyecto está bien encaminado.
Los reportes del proyecto contienen los gatos directos del proyecto, gastos administrativos o
generales y Costes del personal incluyendo beneficios.
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11.2. Ejecución del Presupuesto
La ejecución del presupuesto es la actividad que sirve para ver si los gastos del proyecto están
siendo ejecutados de acuerdo al plan del presupuesto y ayuda a identificar también las
desviaciones para desarrollar acciones correctivas. El método que se utiliza para monitorear la
ejecución del presupuesto depende del sistema de contabilidad utilizado por la organización para
dar seguimiento a los gastos. Si el proyecto utiliza el sistema contable para registrar que fondos
están disponibles, esta imagen puede no estar completa ya que el sistema solo podrá mostrar los
gastos reales y no considerará los contratos, órdenes de compra y otros compromisos
monetarios que no son todavía contabilizados en el libro mayor.
Los informes contables reportan sobre facturas que han sido pagadas hasta la fecha. El
director del proyecto necesita dar seguimiento a los gastos reales además de los reportes
contables, y todos los compromisos monetarios realizados con los proveedores o consultores en
forma de contratos u órdenes de compra que serán solamente registrados en el sistema
contable una vez que las facturas sean pagadas. Por el contrario, solo con mirar los reportes
contables se puede tener la impresión de que el proyecto tiene más dinero del que hay
realmente disponible.
11.3. Gerencia del Valor Ganado
La Gerencia del Valor Ganado es una técnica de gerencia de proyectos ue mide el progreso del
proyecto objetivamente. La Gerencia del Valor Ganado combina la medición de la ejecución del
alcance, del cronograma y Costes, dentro de una sola metodología integrada. La Gerencia del
Valor Ganado provee una advertencia temprana de los problemas en la ejecución que
proporciona tiempo para tomar acciones correctivas.
La Gerencia del Valor Ganado mejora la definición del alcance del proyecto, previene la
desviación del alcance, comunica el progreso de los objetivos a los interesados en el proyecto, y
mantiene al equipo del proyecto enfocado en alcanzar progresos. La Gerencia del Valor Ganado
surgió como una especialidad de análisis financiero en los programas del Gobierno de los Estados
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Tema 4. Gestión de los costes del
proyecto
Unidos en los años sesenta, pero desde entonces se ha convertido en una rama importante de la
gerencia de proyectos. La Gerencia del Valor Ganado puede ser ajustada para adaptarse a
proyectos de todo tamaño y complejidad.
Uno de los aspectos más eficaces de la Gerencia del Valor Ganado viene cuando un proyecto
mide los Costes reales del valor ganado. Por ejemplo: al 10/1/07, un proyecto, que tiene un
presupuesto de $1,000,000, se planea que este completado al 50%. El gerente financiero de la
organización, mirando a los datos financieros observa que $400,000, o el 40% han sido gastados
por el proyecto a la fecha, puede decirle a la gerencia que el proyecto está en buena situación
financiera. Sin embargo, el director del proyecto , midiendo el porcentaje real, sabe que solo han
completado el 30% del alcance del proyecto. El proyecto no solo se encuentra retrasado, sino que
ha gastado $400,000 para realizar simplemente $300,000 en trabajos presupuestados. El gerente
financiero está utilizando simplemente la visión contable del progreso del proyecto y sus datos no
consideran el trabajo cumplido. La condición financiera del proyecto (la variación del coste) tiene
que ser medida versus el cumplimiento real, y no versus el cumplimiento planeado. Esta es la
base de la medición de la variación de coste y el reporte en la Gerencia del Valor Ganado.
La Gerencia del Valor Ganado involucra