Módulo Gestão de Projetos - jonasmaia.files.wordpress.com · Slides – Aula 2 . 1 ... Principalmente em projetos internos às companhias, talvez o “gold ... GERENCIAMENTO DAS

MBA em Gestão Empresarial

Módulo Gestão de Projetos 14 e 28 de Agosto de 2010

Jonas Lucio Maia

Slides – Aula 2

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Jonas Lucio Maia

GESTÃO DE PROJETOS

28 de Agosto de 2010MBA FAIT – Gestão Empresarial

GERENCIAMENTO DE CUSTOS

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• Processos necessários para terminar o projeto dentro do orçamento

aprovado. Engloba tanto a estimativa dos custos, a orçamentação do projeto

e o controle de custos

• Estimativa de custos

• Envolve estimar o custo aproximado dos recursos necessários para

completar cada uma das atividades (ex. Mão de Obra, Materiais,

Equipamentos, Serviços, Instalações, etc).

• Técnicas usadas:

• Estimativa análoga – projeta custo de atividades futuras do projeto considerando o

custo real de atividades passadas semelhantes (mix de informação histórica e opinião

especializada)

• Estimativa paramétrica – multiplica a quantidade de trabalho pela produtividade em

determinada atividade.

• Análise de proposta de fornecedores

• Bancos de dados comerciais, listas de preços, etc.

ESTIMANDO CUSTOS

• Considerando os cases que estamos trabalhando,

• Estime custos das atividades de cada um dos projetos;

Hypermarcas terá o maior centro de distribuição de medicamentos

da América Latina

Azul vende passagens aéreas em supermercados de São Paulo

Honda faz Recall nos EUA e no Canadá

Prática 6

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• Orçamentação

• Agregação dos custos estimados das atividades ou pacotes de trabalhopara estabelecer uma linha de base dos custos totais.

• A linha base de custos é o parâmetro de comparação para acompanharcomo o projeto desempenhará em termos de custos.

• Também devem ser avaliadas as necessidades de caixa do projeto:

Curva-S

do Projeto


• Controle de Custos

• Procura as causa das variações positivas e negativas das variações decusto.

• Monitora o desempenho de custos, garantindo que possíveis estourosnão ultrapassem o financiamento autorizado para o projeto.

• Utiliza alguns indicadores-chave:

• Valor Planejado (VP) – custo orçado do trabalho programado

• Valor Agregado (VA) – quantia orçada para o trabalho efetivamenterealizado,

• Custo Real (CR) - custo real incorrido na realização do trabalho.

• Variação Custos (VC) = VA – CR

• Variação Prazos (VP) = VA – VP

• Índice de Desempenho de Custos (IDC) = VA/CR

• Índice de Desempenho de Prazos (IDP) = VA/VP

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• Controle de Custos

• Exemplo: Atividade de Construção de 300 mesas escolares ao longo de

um mês, com o custo unitário de R$25,00;

• Passados 20 dias, apenas 150 mesas foram feitas (das 200 planejadas) e

o custo unitário tem sido de R$22,00;

• VP = 200 * R$25,00 = R$5.000

• VA = 150 * R$25,00 = R$3.750

• CR = 150 * R$22,00 = R$3.300

• VC = R$3.750 – R$3.300 = R$500

• IDC = R$3.750/R$3.300 = 1,14

• VP = R$3.750 – R$5.000 = (R$ 1.250)

• IDP = R$3.750/R$5.000 = 0,75

Desempenho OK em

Custos

Desempenho Não -OK em

Prazos

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

• Atividades que determinam responsabilidades, objetivos e políticas da

qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram

sua realização.

• Conformidade aos requisitos / Adequação ao uso

• O PMBOK não recomenda “Gold Plating”, isto é fornecer “extras”

• Os “extras” geralmente são baseados naquilo que o time de projeto acha

que o cliente quer;

• Evitar dispêndio de energia que não seja em conformidade com

requisitos.

Principalmente em projetos internos às companhias, talvez o “gold

plating” ocorra...

Nunca menospreze o ambiente de poder político dos projetos!

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

• Identificar os padrões relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-

los;

• Como implementar as políticas de qualidade da companhia no projeto –

identificar abordagens formais ISO, Seis Sigma, TQM;

• Avaliar padrões, normas e diretrizes de agências específicas do setor;

• Definir as métricas da qualidade (ex. taxa de falhas, disponibilidade, etc.)

• “Checklists” da qualidade;

• Planos de melhoria no processo (limites, configuração, métricas e metas).

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GARANTIA DA QUALIDADE

• Aplicação das atividades planejadas da qualidade, para garantir que o projeto

empregará todos os processo necessários para atender seus requisitos.

• Geralmente assume a forma de “Auditorias”

• Satisfação do cliente?

• Projeto atende objetivos?

• Desempenho em termos de orçamento e cronograma?

• Retorno do projeto?

• “Boas práticas” para uma auditoria

• Time de especialistas familiarizados;

• Vá ao local de execução;

• Emita o parecer, mas antes dê feedback ao Gerente de Projetos;

• Acompanhe se recomendações foram implementadas

CONTROLE DA QUALIDADE

• Monitoramento dos resultados para determinar se eles estão de acordo com

os padrões e eliminar as causas de resultados insatisfatórios;

• Corrige defeitos, recomenda ações corretivas ou preventivas.

• Registra lições aprendidas.

• Valem as várias ferramentas e técnicas de qualidades já conhecidas:

• Diagrama de Ishikawa

• Gráficos de controle

• Fluxogramas

• Histograma

• Diagrama de Pareto

• Diagrama de dispersão

• Amostragem

• Inspeção

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GERENCIANDO QUALIDADE


• Quais seriam as principais normas e regulações de qualidade a serem obedecida

nos casos?;


da América Latina



Prática 7

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

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GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

• Organizam e gerenciam a equipe do projetos (todos aqueles que tem

responsabilidade pelo término do trabalho)

• Sobretudo em projetos, todo o corpo de conhecimento de RH é

extremamente válido e deve ser aplicado:

• Liderança;

• Networking;

• Perfil de poder;

• Espírito de Equipe;

• Gestão de competências;

• Feedback eficaz;

• Coaching;

• Assertividade;

• Inteligência Emocional;

• Gestão de conflitos.

ANTES UM POUCO SOBRE AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Organização

Funcional

Organização

Projetizada

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Organização

Matricial Fraca

Organização

Matricial Balanceada

Organização

Matricial Forte



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PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto ecria o plano de gerenciamento de pessoal;

• Função - “rótulo” (coordenador de testes, engenheiro, etc.);

• Autoridade – qual a alçada de decisões;

• Responsabilidade – o que deve realizar;

• Competência – habilidades necessárias

• Organogramado projeto – relações hierárquicas entre membros da equipe

• Plano de gerenciamentode pessoal:

• Recrutamento e seleção – de onde virão as pessoas? Quais critérios de seleção?

• Necessidades de treinamento;

• Reconhecimento e premiações;

• Conformidade com normas;

• Segurança;

UMA FERRAMENTA ÚTIL: RASCI

• Identifica para cada atividade ou nível da EAP:

• Responsável – é o “dono” da atividade, que deve desempenhá-la ou garantir queseja desempenhada;

• Aprovador – tem a “voz final” para aprovar ou não o trabalho executado;

• Suporte – oferece suporte ao trabalho, auxilia na implementação;

• Consultado – Oferece informação ou conhecimento necessário para completar aatividade;

• Informado – necessita ser notificado dos resultados, mas não necessariamenteconsultado.

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MOBILIZAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DOS RECURSOS

• Obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto. Podeenvolver:

• Contratação

• Negociação interna

• Caso os recursos humanos não dominem todas as competências econhecimentos necessários, deve-se formular um plano de desenvolvimento

(treinamento, ações em equipe, etc.)

• No dia-a-dia do projeto, os recursos humanos precisam ser gerenciados. Istoenvolve:

• Avaliar o desempenho e dar feedback;

• Gerenciar conflitos;

• Motivar para o desempenho.

GERENCIANDO RECURSOS HUMANOS


• Quais funções e responsabilidade dos envolvidos?

• Qual organograma?

• Construa o RASCI


da América Latina



Prática 8

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GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES


• Processos necessários para garantir geração, coleta, distribuição,armazenamento, recuperação e destino final das informações sobre o projetode forma oportuna e adequada.

• Planejamento das Comunicações � determina as necessidades deinformações e comunicações das partes do projeto;

• Quais os requisitos?

• Que informações serão comunicadas?

• Quem é responsável por comunica? Quem recebe?

• Quais métodos ou tecnologias?

• Que frequência?

• Necessário glossário?

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• Distribuição das Informações � coletar e disponibilizar as informações emmomento oportuno;

• Relatórios do projeto;

• Apresentações do projeto;

• Lições aprendidas;

• Feedback dos stakeholders;

• Relatórios de Desempenho

• Gerenciamento dos stakeholders �

Gerenciar comunicações para satisfazer asnecessidades das partes interessadas noprojeto e resolver problemas com elas; Poder

Interesse +-

-

+

Manter

Satisfeitos

Gerenciar

de perto

Manter

Informado

Monitorar

(mínimo

esforço)

REUNIÕES IMPORTANTES

• Reuniões de Kick-Off� Marcam o início da execução do projeto

• Coloca todos os envolvidos “na mesma página”, frente a frente;

• Apresenta o plano, alinha expectativas;

• Gera comprometimento e integração.

• Comemoração festiva.

• Reuniões de Status� Informam sobre o andamento

• Mantém o time informado do andamento – cada um pode avaliarimpactos em suas áreas;

• Avaliação antecipada dos problemas;

• Amplia coesão e comprometimento.

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GERENCIANDO COMUNICAÇÕES


• Que comunicações seriam emitidas?

• De quem e para quem? Com que frequência? Como? Conteúdo?


da América Latina



Prática 9

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

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O QUE É “RISCO”?

• Do Houaiss:

MAS EM PROJETOS, RISCOS NÃO SÃO SOMENTE NEGATIVOS

• Em projetos:

• “Risco é uma condição incerta que, se ocorrer, provocará efeito positivo

ou negativo nos objetivos do projeto”

• Negativos --> Estratégias para reduzir seus impactos em custo,qualidade, prazo, escopo, etc.

• Positivos--> Estratégias para potencializar seus impactos nos objetivos.

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IDENTIFICANDO OS RISCOS

• Determinar e documentar as características dos riscos, incluindo os

participantes que forem necessários.

• Ferramentas:

• Revisão das documentações;

• Brainstorming, Entrevistas, SWOT, Delphi;

• Análise de diagramas (Ishikawa, Fluxogramas, etc.)

• Análise das premissas;

• Embora os riscos devam ser analisados por todo o projeto, a prática mostra

que grande parte dos riscos surge de premissas que não condizem com a

realidade� importante análise detalhada;

ANALISANDO OS RISCOS

• Uma vez identificados, deve-se analisar os riscos de forma a priorizá-los para

posteriormente dar a tratativa adequada;

• Análise pode ser quantitativa ou qualitativa;

• Análise quantitativa� baseada em números e estatísticas;

• Análise de sensibilidade – Ex: o que aconteceria com o custo do projeto,

caso a taxa de dólar variasse -15%, -10%, -5%, 0%, 5%, 10%, 15%?

• Probabilidade e Métodos de Simulação – ex. Monte Carlo (softwares

Crystall Ball da Oracle, @Risk da Palisade)

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• Análise qualitativa� menos rigorosa e mais simples que a quantitativa, mas

também pode levar a resultados importantes;

• Utiliza a percepção quantitativa para avaliar probabilidade e impacto dos

riscos

• 1) Definir uma escala de impacto para os objetivos do projeto


• 2) Classificar os riscos de acordo com sua probabilidade de ocorrência e

impacto

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PLANEJANDO A RESPOSTA AOS RISCOS

• Uma vez identificados, analisados e priorizados os ricos, deve-se desenvolver

opções e determinar as ações a serem tomadas;

• Para riscos negativos (ameaças)

• Evitar – mudar o plano de projeto para eliminar a ameaça, para isolar os

objetivos do impacto ou para flexibilizar o objetivo (ex. expandir o

cronograma);

• Transferir – passar o impacto negativo para terceiros, juntamente com a

propriedade da resposta (ex. seguros, garantias);

• Mitigar – reduzir a probabilidade e/ou impacto até um limite aceitável

(ex. realizar mais testes, contratar fornecedor mais estável, etc.)

• Aceitar – de forma passiva (decidimos o que fazer quando ocorrer) ou

ativa (reserva de contingência)

PLANEJANDO A RESPOSTA AOS RISCOS

• Para riscos positivos (oportunidades)

• Explorar – eliminar a incerteza para que o risco positivo de fato ocorra

(ex. utilizar pessoas mais capacitadas para reduzir tempo do projeto);

• Melhorar - maximizar o “tamanho” da oportunidade, aumentando

probabilidade e/ou impactos (ex. antecipar compra com financiamento

de baixa taxa de juros)

• Compartilhar – atribuir a propriedade a terceiros para que eles possam

melhor capturar o benefício (ex. estabelecer joint ventures)

• Aceitar – de forma passiva (decidimos o que fazer quando ocorrer) ou

ativa (reserva de contingência)

• Respostas “contingenciadas” � plano alternativo a ser disparado em

determinadas situações (“Plano B”)

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MONITORANDO OS RISCOS

• Durante a execução do projeto, os riscos devem ser continuamente

monitorados para:

• Monitorar possibilidade de ocorrer;

• Avaliar reservas;

• Identificar novos riscos ou descartar anteriores;

• Auditar a eficácia da resposta a riscos

GERENCIANDO RISCOS


• Quais principais riscos poderiam ser identificados?

• Qual priorização?

• Quais respostas poderiam ser dadas aos mesmos?


da América Latina



Prática 9

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GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

• Processos necessários para adquirir os produtos, serviços ou resultadosnecessários fora da equipe do projeto para realizar o trabalho

• Planejamento das Aquisições � quais necessidades do projeto podem sermelhor adquiridas pela aquisição de produtos, serviços ou resultados fora daorganização do projeto? � Como, o Que, Quanto, Se e Quando adquirir

• O que levar em conta:

• Características do Projeto (prazo, complexidade, riscos, etc.)

• Fatores Técnicos (tecnologia, infraestrutura, pós-venda)

• Fatores Econômico-Financeiros (benefícios fiscais, fontes de financiamento, etc.)

• Fatores Políticos e Sociais (fornecedores locais, etc.)

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PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES

• Tipos de Contrato:

• Preço fixo;

• Custo mais percentual do custo

• Custo mais remuneração fixa

• Custo mais remuneração de incentivo

• Tempo e material

• Plano de gerenciamento das aquisições pode incluir:

• Tipos de contrato;

• Estimativas independentes;

• Documentos de aquisição;

• Restrições e premissas para as compras;

• Datas agendadas em cada contrato para entrega;

• Identificação de seguros;

• Declaração dos escopos do contrato;

• Fornecedores pré-qualificados;

• Métricas de gestão de contrato.

SOLICITAR RESPOSTA E SELECIONAR FORNECEDORES

• Solicitar respostas � Obtém respostas (cotações e propostas) de possíveisfornecedores;

• Lista fornecedores qualificados;

• Elabora o “pacote de documentos de aquisição”;

• Recebe propostas

• Selecionar fornecedores � recebe cotações ou propostas, aplica critérios deavaliação, seleciona fornecedores qualificados e estabelece contratos;

• Entendimento necessidade;

• Custo total;

• Capacidade técnica e financeira;

• Abordagem de gerenciamento ou técnica;

• Tamanho do negócio

• Referencias;

• Diretos de propriedade;

Avaliar por:

•Opinião especializada;

•Estimativas independentes;

•Sistemas de ponderação

•Sistemas de classificação de

fornecedores;

•Etc.

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ADMINISTRAÇÃO E ENCERRAMENTO DOS CONTRATOS

• Administração dos contratos � Garante que o desempenho do fornecedoratenda aos requisitos contratuais;

• Análise de desempenho;

• Inspeções e auditorias;

• Gestão das reclamações;

• Controle de pagamentos.

• Encerramento do contrato� confirma que todo o trabalho e entregas foramaceitáveis;

• Faz últimos pagamentos;

• Pode eventualmente ser uma rescisão;

• Trata eventuais litígios jurídicos se ocorrerem.

GERENCIANDO AQUISIÇÕES


• O que seria comprado e o que seria feito pelo time do projeto?

• O que será comprado, em que quantidade?

• O que será contratado? Qual modalidade contratual?


da América Latina



Prática 10

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TRABALHO PRÁTICO – 2ª PARTE

TRABALHO PRÁTICO

• Utilizando o Modelo de Plano de Gerenciamento de Projetos fornecido,identifique um projeto que seja relevante para sua empresa e crie as seçõesde Custos, RH, Aquisições, Riscos, Qualidade e Comunicações

• O arquivo fornecido é um modelo. Adapte-o como achar melhor.

• O trabalho pode ser realizado em grupos de até 5 pessoas;

• O trabalho deverá ser entregue por e-mail até 11/set/10.

• Aqueles que desejarem, podem enviar também o arquivo .POD do projetogerado pelo Open Project. Este será considerado como adicional na nota do

trabalho.Para responder a estas dúvidas, vamos nos

aprofundar em custos e sistemas de custeio.

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