Módulo III - Planejamento-colocando Em Prática

Documento no controlado - AN03FREV001

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CURSO DE

GESTO DE PROJETOS

MDULO III PLANEJAMENTO - COLOCANDO EM PRTICA

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.


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MDULO III 38 INTRODUO

Colocar em prtica um projeto, no tarefa muito fcil. Exige muitas

habilidades e conhecimentos dos envolvidos.

Na teoria tudo parece muito simples, mas a verdade que um projeto

demanda muita responsabilidade, comprometimento e tcnicas.

O gerente de projetos precisa ter inmeras habilidades, dentre elas um

poder de comunicao eficiente, capaz de direcionar uma equipe harmoniosamente.

Saber delegar tarefas e reconhecer talentos em um grupo o segredo que

assegura o bom funcionamento e planejamento do processo.

Conhecer as nove reas de conhecimento que envolvem a gesto de

projetos para o PLANEJAMENTO outro fator importante e que dever ser levado a

srio pelo gestor.

Nesse mdulo, trabalharemos um pouco os fatores prticos de um projeto,

necessrios para o planejamento e gerenciamento, considerando todos os deveres e

obrigaes do profissional de projetos. 39 RECONHECENDO TALENTOS PARA FORMAO DA EQUIPE

O grande diferencial nos projetos, que os torna rentveis ou no, est na

equipe que ir execut-lo.

A formao da equipe uma tarefa complicada para o gestor de projetos, e

uma misso cercada de responsabilidades, porque garante o sucesso ou o

insucesso da prtica.


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Na fase da concepo e iniciao do projeto, o gestor mantinha o controle

da situao e se quisesse, poderia fazer tudo sozinho, porm, no momento de

colocar em prtica e fazer as coisas acontecerem, fundamental o apoio de outros

profissionais.

Como j estudamos, delegar tarefas no uma atividade muito simples e

exige um pouco de habilidade e conhecimento por parte do gerente de projetos.

Formar uma equipe de profissionais ento exige o dobro de habilidade e o

triplo em conhecimento, especial em recursos humanos. Lidar com pessoas, mediar

conflitos, gerenci-las um processo rduo, mas extremamente necessrio.

O gestor precisa estar antenado em cada comportamento, para verificar

quais os melhores profissionais para fazer parte da sua equipe. E ainda, fazer uma

anlise de talentos, para que cada pessoa se responsabilizar pela atividade que

mais conhece ou mais tenha habilidade para executar.

40 TRANSMISSO DE INFORMAES

Perceba que durante todo o curso, estamos falando muito sobre equipe,

delegao de tarefas, gerente de projetos.

So as pessoas que faro com que o projeto tenha ou no bons resultados.

Para que a equipe trabalhe unida, seguindo o mesmo caminho em busca do

objetivo principal do projeto, preciso que todas as informaes cheguem at ela de

maneira simplificada, mas compreensiva.

necessrio que os conflitos sejam mediados e que os problemas que

surgirem sejam resolvidos imediatamente.

No pode haver na equipe um escolhido ou um rejeitado, todos devem ser

tratados iguais apesar de terem importncias diferentes no projeto.

Para que tudo isso se torne realidade, imprescindvel o uso de uma

ferramenta muito popular e bastante utilizada no mundo dos negcios, a

comunicao.

Falhas na comunicao provocam conflitos, separao da equipe e perca de

produtividade, consequentemente garantem o fracasso de qualquer projeto.


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Veja o grfico a seguir:

FONTE: PMBOK 2004

Das exigncias de habilidades do profissional de gesto de projetos muitas

delas tem a haver com a comunicao, por exemplo, liderana, habilidades

gerenciais, administrativas, organizacionais, relao com RH, polticas e

articulaes.

Sem a comunicao impossvel realizar um projeto, impossvel trabalhar.

Podemos afirmar que a comunicao a ferramenta mais importante

utilizada por qualquer gerente em qualquer rea de atuao.

A interao da equipe e do gestor do projeto dependente da comunicao,

por isso essencial que essa habilidade tambm seja desenvolvida pelo

gerenciador de projetos.

Existem alguns mtodos / tipos eficazes de comunicao que aproximam a

equipe e tornam o andamento do projeto mais objetivo e eficiente. Vejamos quais

so:

Certeira: a mensagem endereada apenas as pessoas certas.

Direta: falar diretamente com o interessado, sem usar intermedirios.

Objetiva: explicar e detalhar o resultado esperado.

Clara: saber o que est dizendo e transmitir a mensagem.

Precisa: no utilizar duplo sentido na mensagem transmitida.


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Completa: falar tudo que necessrio mesmo quilo que parece ser

bvio, pois para a outra parte poder no ser.

Redundante: repetir a mensagem de diferentes formas e quantas vezes

forem necessrias.

Controlada: solicitar que o outro demonstre que compreendeu a

mensagem.

gil: transmitir a mensagem que precisa ser transmitida, sem rodeios.

Saber o que realmente quer e aonde quer chegar, pensar positivamente e

antecipar os problemas que podem acontecer, so fatores determinantes na

interao da equipe.

O medo de magoar, parecer rude, perder o emprego, deixar de ser

competente, de ser humilhado e muitos outros que as pessoas tendem a enfrentar

na comunicao, devem ser abolidos da equipe, e cabe ao gerente de projetos

transmitir essa mensagem aos integrantes, de modo que todos compreendam a

necessidade da comunicao, para o desenvolvimento satisfatrio do projeto.

41 DISTRIBUIO DE TAREFAS E PROCESSOS GERNCIAIS

Recapitulando, o gerenciamento de projetos realizado por meio de

processos que utilizam habilidades, conhecimentos e ferramentas tcnicas de

gerenciamento.

Para que um projeto seja bem sucedido, a equipe precisa levar em

considerao alguns fatores:

Seleo de processos adequados, necessrios para atender os

objetivos do projeto;

Utilizao de tcnicas definidas para que os planos de ao atendam

aos requisitos exigidos pelo projeto;

Balanceamento de possveis conflitos de escopo; tempo; custo;

qualidade; recursos e riscos.


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necessrio que as atividades da equipe sejam divididas e organizadas

para atender a todos os processos gerenciais do projeto, sendo eles:

Processo de iniciao: onde o projeto iniciado, o termo de abertura e

a descrio bsica do escopo elaborada.

Processo de planejamento: onde o escopo ser identificado, definido e

amadurecido. Na medida em que o planejamento for desenvolvido os riscos,

conflitos, premissas e falhas devero ser percebidos e solucionados.

Processo de execuo: onde os recursos e pessoas devero ser

coordenados e integrados e as atividades realizadas.

Processo de monitoramento e controle: onde a execuo do projeto

dever ser acompanhada, para que possveis problemas sejam identificados e

solucionados.

Processo de encerramento: onde uma fase ou todo projeto ser

finalizado formalmente.

Para saber ao certo qual pessoa dever fazer parte de cada grupo de

processo, precisam ser analisadas suas habilidades.

Conhecendo as habilidades exigidas do gestor de projetos, possvel ter

uma ideia de quais conhecimentos e habilidades so necessrias encontrar em cada

grupo e em toda equipe de trabalho:

Habilidades tcnicas: conhecimento pleno na rea de atuao. Habilidades da administrao: o gestor precisa ter conhecimento das

prticas de gesto em geral e deve possuir habilidades interpessoais ou

comportamentais como liderana, comunicao, negociao e soluo de

problemas. Consequentemente importante que alguns integrantes da equipe,

seno todos tenham ao menos um pouco de conhecimento nessas reas.

Habilidades de gerenciamento: muitos pensam que essa habilidade precisa ser exclusivamente do gestor. Sim, o gestor precisa ser um bom gerente, ter

conhecimentos e prticas em gerncia de projetos, saber realmente gerenciar um

projeto e uma equipe. Mas importante que possa contar com o auxlio de algum de

seus integrantes, para gerenciar cada grupo de atividades.


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Habilidades de comunicao: saber comunicar-se imprescindvel seja da parte do gestor como de toda a equipe. Mas saber falar no significa ser um

bom profissional, alm de comunicar-se os integrantes precisam saber ouvir e

persuadir.

Habilidades organizacionais: o gerente de projetos precisa ser campeo em planejamento e estabelecimento de objetivos e anlises. E sua equipe

dever ser especialista em respeitar o planejamento e cumprir para com todas as

atividades estabelecidas, capazes de identificar e buscar a soluo das falhas que

surgirem no decorrer do processo.

Habilidades de relacionamento: humildade, empatia, tica, motivao so mais do que habilidades exigidas da equipe de gesto de projetos. So

caractersticas fundamentais para o bom desempenho do projeto. O gerente dever

estar a todo tempo cooperando e interagindo com a equipe, para que se respeitem e

consigam manter a harmonia do grupo, trabalhando sempre unidos em busca dos

objetivos.

Habilidades de liderana: muito exigida do gerente de projetos, a liderana torna o processo agradvel, sem que o rumo se perca, e tempo e dinheiro

sejam desperdiados. Se possvel, um ou mais dos integrantes da equipe, podem

destacar-se, caso tenham essa habilidade, para auxiliar o gestor nesse processo.

Habilidades internas: tambm uma caracterstica que todos os envolvidos no projeto devem apresentar principalmente aqueles que ficaram

responsveis pelo acompanhamento do processo. So elas: flexibilidade,

criatividade, pacincia e persistncia.

Identificando as habilidades e analisando a conduta de cada pessoa,

possvel distribuir as atividades e as responsabilidades na equipe de modo eficiente

que venha a contribuir para o bom desempenho do projeto e o sucesso do

gerenciamento por parte do gestor.


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43 INTEGRAO

a primeira das nove reas de conhecimento da gesto de projetos.

O gerenciamento da integrao consiste em ter certeza de que todas as

reas e elementos do projeto esto integrados, assegurando que as necessidades

do projeto sero atingidas ou superadas.

Esse processo pode ser dividido do seguinte modo:

Desenvolvimento do termo de abertura do projeto: emisso do documento que formaliza um projeto ou uma fase do projeto.

FONTE: Guia PMBOK 3 edio

Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto: documentao das caractersticas e limites do projeto, produtos e servios e

mtodos de aceitao e controle.


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Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: define aes necessrias para coordenar, definir e integrar planos auxiliares em um plano de

gerenciamento.



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Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento do processo tomando aes preventivas ou corretivas para controlar o seu

desempenho.


Encerramento do projeto: execuo de aes de encerramento previstas no plano de gerenciamento.



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Veja um modelo de PLANO DE PROJETO em anexos.

44 ESCOPOS DO PROJETO

outra de conhecimento e seu objetivo garantir que o projeto inclua todo

trabalho necessrio para o sucesso do projeto. Permitindo que somente o

necessrio seja utilizado, sem redues e sem excessos.

Essa rea divide-se em:

Iniciao: o processo de reconhecimento do projeto, onde o termo de abertura ou Project chartner emitido e atribui ao gerente de projeto a autoridade

para utilizar os recursos disponveis no projeto.

Planejamento: processo de elaborao do documento de declarao do escopo, onde as entregas das fases do projeto so controladas e os limites de

trabalho estabelecidos.

Detalhamento: feita a diviso dos subprodutos principais do projeto constantes na declarao, para que haja obteno precisa nos clculos e controle

de custo, recursos humanos e tempo.

Verificao: processo de aprovao do escopo por parte dos responsveis envolvidos no projeto.

Controle de mudanas: processo que controla e avalia os fatores que geraram mudanas, permitindo que as necessrias sejam efetuadas e benficas ao

projeto.


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Veja modelos referentes a esse tpico em ANEXOS.

45 O QUE E COMO UTILIZAR A EAP

EAP significa Estrutura Analtica de Projetos ou em ingls WBS Estrutura

analtica do trabalho.

A EAP estruturada em rvore exaustiva, hierrquica e utilizada para

evidenciar o que realmente necessrio para a execuo de um projeto,

desmembrando as fases e facilitando a realizao das tarefas.

Para que a EAP seja elaborada necessrio que as informaes relevantes

do projeto sejam consideradas, porm, o excesso de informaes pode atrapalhar

as anlises.

Por meio da EAP sero programadas as atividades do projeto, a agenda, o

gerenciamento de riscos, a distribuio de tarefas, etc. Por isso, um processo

fundamental para o sucesso da execuo do projeto.

Para a construo da EAP importante seguir uma regra de elaborao,

denominada 8-80, onde as etapas do projeto devem obedecer ao mnimo de 8 horas

e o mximo de 80.


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Outra regra importante a ser obedecida em relao aos elementos e aos

nveis de profundidade da EAP. Onde devem ser considerados de 100 a 200

elementos e de 3 a 4 nveis de profundidade, ultrapassando esses nmeros

necessrio criar subprojetos.

Quanto mais itens possuir a EAP, menor ser o tempo de anlise, o que

ser benfico ao projeto que tem data preestabelecida para ser concludo.

Um dos princpios mais importantes na elaborao da EAP a regra dos

100%.

O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition),

publicado pelo Project Management Institute (PMI) define que a regra dos 100%

estabelece que a WBS inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e

captura todas as entregas internas, externas, intermedirias de forma ao

trabalho estar completo, includo o gerenciamento do projeto. A regra dos 100%

um dos mais importantes princpios que guia o desenvolvimento, decomposio e

avaliao da WBS. A aplicao desta regra vale para todos os nveis na hierarquia:

a soma de todos o trabalho dos nveis "filhos" deve ser igual a 100% do trabalho

representado pelo "pai" e a WBS no deve incluir qualquer trabalho que saia do

escopo existente do projeto, isto , ele no pode incluir mais do que 100% do

trabalho. importante lembrar-se que a regra dos 100% tambm se aplica ao nvel

de atividades. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve

produzir 100% do trabalho necessrio para completar o trabalho do pacote.

Veja alguns passos para elaborao de uma EAP:

No primeiro nvel da estrutura colocar o nome do projeto.

No segundo nvel colocar as fases que definem o ciclo de vida do

projeto.

No terceiro nvel identificar os resultados que devero ser entregues.

Desmembrar cada elemento da EAP subdividindo os resultados em

partes menores.

Analisar e modificar a EAP at que todos os envolvidos concordem

com o planejamento.


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Alguns detalhes so importantes na elaborao da EAP:

Cada elemento deve representar um resultado tangvel e de possvel

verificao.

Os resultados principais devem ser includos e estarem explcitos na

EAP.

Resultados principais devem estar claramente definidos e ser

desmembrados at o nvel de detalhes que possibilite o gerenciamento da entrega.

O desmembramento no pode ser demasiado para que o custo de

controle seja positivo em relao ao detalhamento.

Cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento pai.

Ao descer um nvel da EAP a soma dos resultados dos subordinados

deve ser igual ao resultado pai.

Um elemento no pode ter somente um filho.

E um elemento filho pode ter apenas um pai.

Os principais resultados importantes ao gerenciamento devem ser

inclusos na EAP.

46 PRAZOS DO PROJETO a rea de conhecimento da gesto de projetos que determina a concluso

do projeto obedecendo ao prazo estabelecido.

Pode ser dividido em:

Definir atividades: define e documenta todas as atividades do projeto, em forma de lista de tarefas determina a entrega dos subprodutos presentes na

EAP.

Sequncia das atividades: identifica e documenta as atividades de forma que possam ser verificadas datas de concluses realistas, elaborando-se um

cronograma. O produto desse processo o PERT.


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Estimativa de recursos da atividade: determinao dos recursos fsicos e respectivas quantidades utilizadas quando cada recurso estiver disponvel.

Estimativa de durao: utilizam mtodos para estimar a durao das atividades, como simulaes, analogia, modelos matemticos, avaliaes, entre

outros.

Desenvolvimento do cronograma: nessa fase o cronograma do projeto elaborado, contendo as diversas atividades a serem executadas, as datas

de incio e trmino de cada uma, dando origem ao cronograma final e ao plano de

gerenciamento do tempo.

Controle do cronograma: acompanha as mudanas de cronograma para verificar se sero benficas ao projeto.


Verifique os modelos referentes a esse tpico em ANEXOS.


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49 RECURSOS E ORAMENTO DO PROJETO

rea de conhecimento em gesto de projetos, que visa garantir que o projeto

ser concludo obedecendo ao oramento previsto.


Estimativa: visa estimar o custo dos recursos necessrios para desenvolvimento do projeto.

Oramentao: aloca os custos globais aos pacotes de trabalho, determinando uma linha de custos para medio de performance do projeto.

Controle: Analisa e controla os fatores que podem gerar mudanas nos custos, garantindo que essas sejam benficas para o projeto.

Veja o modelo em ANEXOS.

48 QUALIDADE

Essa rea de conhecimento visa garantir que o projeto ser concluindo

obedecendo aos parmetros de qualidade definidos.

Podem ser divididos em:

Planejamento: identifica os padres de qualidade exigidos pelo projeto e os meios de satisfaz-los.

Realizar a Garantia: estabelece meios para garantir que a qualidade exigida pelo projeto seja obedecida.

Realizar o Controle: monitoram os recursos destinados a qualidade a fim de verificar se atendem os requisitos definidos no projeto. Trabalha com


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diferentes tcnicas como: inspeo, cartas de controle, diagramas, amostras, e

outros.

49 RECURSOS HUMANOS NO PROJETO

Garante que os recursos humanos do projeto esto sendo utilizados com o

maior nvel de aproveitamento possvel.

Pode ser dividido em trs processos:

Planejamento: identifica e documenta a hierarquia dos envolvidos no projeto, bem como suas responsabilidades. (plano de gerenciamento de equipe).

Montagem da equipe: objetiva disponibilizar os recursos humanos necessrios para a execuo das atividades do projeto.

Desenvolvimento: visa utilizar e criar tcnicas de aproveitamento de pessoal, aumentando a capacidade das partes envolvidas e as contribuies

individuais de cada um.

Gerenciar: acompanha o desempenho da equipe, fornecendo feedback, resolvendo problemas e coordenando mudanas.


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50 COMUNICAO

Como j estudamos a comunicao uma rea de conhecimento da gesto

de projetos importantssima, porque garante todo processo e gerenciamento do

projeto. Coleta, dissemina, armazena e descarta informaes.

Pode ser divida em:

Planejamento: determina a necessidade das informaes envolvidas no projeto e o nvel de importncia de cada uma.

Distribuio: visa tornar as informaes disponveis para toda equipe. Desempenho: Coleta e dissemina informaes relevantes a

performance do projeto, para que possam ser analisadas e comparadas com os

objetivos propostos no projeto.

Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicaes para satisfao das necessidades do envolvidos e resoluo e conflitos.


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51 RISCOS Essa rea do conhecimento tende a identificar analisar e responder aos

riscos do projeto.


Planejamento: visa planejar as atividades correspondentes ao gerenciamento de riscos do projeto.

Identificao: visa identificar os riscos que podem afetar as caractersticas ou o projeto.

Anlise: pode ser qualitativa, consiste na avaliao de probabilidades das ocorrncias de risco e suas consequncias em relao ao projeto. E

quantitativa, tem como objetivo a anlise numrica dos riscos e suas consequncias.

Planejamento de resposta: solues em relao aos riscos encontrados nas anlises qualitativas e quantitativas.

Controle: monitora o processo, com objetivo de rastrear riscos j identificados e identificar novos riscos.


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52 AQUISIES

Essa rea de conhecimento tende a determinar se todos os produtos e

servios requisitados para o projeto sero disponibilizados.

Planejar compras e aquisies: identifica as necessidades do projeto, pode ser por meio de contratao de produtos e servios fora da

organizao do projeto. Visa responder as questes, o que, quanto, onde encontrar?

Planejar contrataes: prepara os documentos necessrios para aquisio e outros necessrios para avaliao dos fornecedores.

Solicitar respostas de fornecedores: busca obter propostas dos fornecedores e/ou potenciais fornecedores do projeto.

Selecionar fornecedores: seleciona as propostas dos fornecedores para ento definir com o qual ter contratos concretizados.

Administrao dos contratos: garante que o fornecedor cumprir com as clusulas propostas.

Encerramento: verifica e documenta os resultados por fases ou prazos de um contrato, visando concretizar o fechamento.

53 CAMINHO CRTICO REDE PERT / CPM

Caminho crtico significa um conjunto de tarefas ligadas a outras tarefas,

nicas ou no, que no podem ter margem de atraso.

Matematicamente, uma tarefa crtica quando o tempo da tarefa igual ao

tempo que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto.

O caminho crtico a sequncia de atividade que devero ser concludas

nas datas estabelecidas para que o projeto no atrase no final.


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Quando o prazo do projeto estendido, possivelmente isso aconteceu

devido ao atraso de uma dessas atividades do caminho crtico.

Compreender essa sequncia importante para que voc saiba onde tem e

onde no tem flexibilidade.

Esse mtodo est relacionado diretamente ao planejamento do tempo,

visando minimizar o tempo de durao total do projeto, estabelecendo novos

requisitos de recursos.

Essa tcnica conhecida como PERT ou as redes PERT/CPM, so tcnicas

de planejamento e controle de projetos. Por meio de escalaes de atividades

possvel montar grficos e analisar o planejamento do projeto.

Conhea as principais vantagens dessa tcnica:

Facilidade de compreenso das fases do projeto e do projeto como um

todo.

Anlise, acompanhamento e verificao das atividades.

Mostra a coerncia tcnica do projeto.

Compreenso da lgica interna do projeto.

Auxilia na execuo e controle do projeto.

Esse mtodo permite calcular o tempo de durao do projeto e tambm das

atividades que precisam de ateno especial, para que no atrasem o andamento

do processo.

Como vimos no incio desse tpico esse conjunto de atividades capazes de

atrasar todo projeto, so denominadas caminho crtico.

54 BASELINE / LINHA DE BASE A linha de base d-se quando um projeto est pronto para ser iniciado ou a

maioria dos seus atributos j esto estabelecidos. Esses tributos devero ser

mantidos, para que haja a avaliao do andamento do projeto, como:


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Pontualidade: se o projeto teve incio na data estabelecida, se as

atividades esto sendo executadas dentro do tempo previsto, se ouve avano ou

retardo na execuo das tarefas.

Dessa forma, a manuteno do projeto pode ser mantida, procurando

cumprir o que foi estabelecido no planejamento.

A comparao entre o PREVISTO e o REALIZADO, nos indicar resultados

que podero ser avaliados tanto para o bom andamento do projeto quanto para ser

utilizado em projetos semelhantes, minimizando os desvios.

Essa comparao, objetivada pela BASELINE, favorece a criao de uma

curva S, que representada graficamente poder ser utilizada como tcnica de

planejamento ou controle.

A curva S representa em grficos, o resultado de acumulaes das

distribuies percentuais, parciais relativas a determinados fatores de produo,

como mo de obra, equipamentos e materiais.

Essa anlise possibilita uma verificao da aplicao dos recursos e

oramentos no projeto.

55 ANEXOS

55.1 PLANO DE PROJETOS

PLANO DE PROJETO Projeto: Documento: Plano de Projeto PP Autor: Gerente de Projetos: Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: Verso: Data:


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SUMRIO Lista dos tpicos do documento informando as respectivas pginas.

SUMRIO DE VERSES Verso Data Status Responsvel 1.1 16/04/2010 Alteraes Joo

HISTRICO DE ALTERAES Verso Data Modificado por Comentrios 0.1 09/04/2010 Adriana Emisso do documento 1.0 13/04/2010 Eduardo Aprovao do documento 1.1 18/04/2010 Mauricio Alterao

Objetivo Descrever os objetivos do documento.

Objetivos, Metas e Escopo Gerais do Projeto Resumir os objetivos, metas e escopos gerais do projeto

Objetivo Detalhado do Projeto Detalhar os objetivos e escopo do projeto.

Matriz de Responsabilidades e Organograma do Projeto Mostrar a matriz de responsabilidades, contendo nomes, cargos, atividades especficas e o organograma funcional do projeto.

Estudo Tcnico da Soluo do Projeto Apresentar um estudo sobre a soluo do projeto.

WBS do Projeto Apresentar os elementos de trabalho.

Cronograma geral do Projeto Apresentar a lista de atividades do projeto, com a respectiva durao.

Dependncia entre as atividades

Estimativas das Duraes das Atividades


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Recursos alocados para as Atividades

Principais Marcos do Projeto

Estimativas de Custos das Atividades, Oramento do Projeto

Fluxo de Caixa Mencionar custos e oramentos e gastos com o projeto.

Necessidade de Contratao e Treinamento de Pessoal Preencher caso haja necessidade de contratao ou treinamento de pessoal no decorrer do projeto. Avaliao do Desempenho

Avaliao do Desempenho do Projeto Apresentar valores para anlise.

Principais Obstculos do Projeto Relatar os principais obstculos do projeto Lista de Pendncias Apresentar tabela contendo: - Descrio da pendncia - Proprietrio da pendncia - Data prevista para resoluo Observaes

Frequncia de Avaliao e Atualizao do Plano de Projeto Mencionar o perodo para avaliao e atualizao do projeto.

Controle de Mudanas Mencionar o modo que as mudanas ocorrero.

Anexos e-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi mencionado no documento.


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55.2 DOCUMENTO DE DECLARAO DE ESCOPO

DDE Documento de Declarao de Escopo

Projeto: Documento: Documento de Declarao do Escopo DDE Autor: Gerente de Projeto: Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: Verso: Data:




SUMRIO EXECUTIVO Mencionar aqui informaes que devero ser utilizadas como critrios para tomadas de deciso.

Objetivo do projeto Descrever os objetivos do projeto

Justificativa do Projeto Descrever a justificativa do projeto.


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Escopo de Fornecimento Apresentar o trabalho a ser desenvolvido ao longo do projeto.

Equipe do Projeto Vincular cada membro da equipe a sua funo.

Metas de Projeto Informar o plano de entrega das atividades do projeto, levando em considerao os fatores custo, tempo e qualidade.

Alteraes de Escopo Citar as alteraes efetuadas no escopo do projeto.

Restries

Oramento Descrever o tipo de oramento utilizado no projeto.

Prazo Mencionar o prazo para concluso do projeto, caso tenha multas contratuais por atraso, dever ser mencionado aqui.

Desenvolvimento Tecnolgico Mencionar utilizao de recursos tecnolgicos no projeto.

Jurdica e Normativa Preencher caso haja necessidade de adequao a normas jurdicas

Sociocultural Preencher caso haja implicao sociocultural com os resultados do projeto.

Premissas

Autonomia de Gesto Descrever se o projeto tem autonomia de gesto como centro de custos, receitas e estruturas gerenciais.

Cmbio Preencher caso haja variao cambial relevante ao desenvolvimento do projeto.


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Exclusividade do Gerente de Projeto Preencher caso o gerente de projeto precisa efetuar trabalho exclusivo para esse projeto, no podendo participar de outros enquanto da durao desse.


55.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO

PGE Plano de Gerenciamento do Escopo

Projeto: Documento: Plano de Gerenciamento do Escopo PGE Autor: Gerente de Projetos: Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: Verso: Data:




Objetivo


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Descrever os objetivos do documento

Processos para gerenciamento de escopo Mencionar aqui os processos de gerenciamento do escopo que sero adotados.

Frequncia de Avaliao e Atualizao do Escopo Citar o perodo com que o escopo do projeto ser avaliado e atualizado.

Priorizao das mudanas de escopo Mencionar os critrios de mudanas e suas prioridades e respostas.


Anexos

55.4 PLANO PARA GERENCIA DE TEMPO

PGT Plano de Gerenciamento de Tempo

Projeto: Documento: Plano de Gerenciamento de Tempo - PGT Autor: Gerente de Projetos: Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: Verso: Data:


SUMRIO DE VERSES Verso Data Status Responsvel


100

1.1 16/04/2010 Alteraes Joo


Objetivo Descrever os objetivos do documento

Processos para gerenciamento do tempo Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo.

Frequncia de Avaliao e Atualizao do Tempo Citar o perodo com que o projeto ser avaliado e atualizado.

Priorizao das mudanas de tempo Mencionar os critrios de mudanas e suas prioridades e respostas.



55.5 PGC PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO

PGC Plano de Gerenciamento de Custo

Projeto: Documento: PGC Plano de Gerenciamento de Custo Autor: Gerente de Projetos: Data de Criao: Preparado por: Aprovado por:


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Verso: Data:




Objetivo Descrever os objetivos do documento

Processos para gerenciamento do tempo Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo.

Reservas Gerenciais Preencher caso existam reservas gerenciais

Autonomia Mencionar a autonomia de cada um para utilizao das reservas gerenciais.

Frequncia de Avaliao e Atualizao do Oramento Citar o perodo com que o projeto ser avaliado e atualizado.


Anexos


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55.6 RELATRIO DE PERFORMANCE DE PROJETO

RELATRIO DE PERFORMANCE DE PROJETO Projeto: Documento: Relatrio de Performance do Projeto - RP Autor: Gerente de Projetos: Data de Criao: Preparado por: Aprovado por: Verso: Data:

SUMRIO

Sumrio de verses

Histrico de Alteraes

Sumrio Executivo

Mtodo de Aferio - Obteno dos Dados - Anlise de Dados - Avaliao do Desempenho do Projeto

Desempenho do Projeto

Frequncia de Avaliao e Atualizao do Relatrio de Desempenho

Anexos


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FIM DO MDULO III

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