Módulo VI Dinâmica dos Grupos nas Relações no trabalho Profa. Dra. Janine Kieling Monteiro Profa. Me. Luciana Brun

Módulo VIDinâmica dos Grupos

nas Relações no trabalho

Profa. Dra. Janine Kieling MonteiroProfa. Me. Luciana Brun

Apresentação Janine Kieling Monteiro• Possui graduação em Psicologia (1991), mestrado em Psicologia (1995) e

doutorado em Psicologia (2000) pela UFRGS. Atualmente é professora na Graduação, Mestrado e Doutorado em Psicologia na UNISINOS.

• Tem experiência na área de Psicologia, com ênfase em Fatores Humanos no Trabalho e nos seguintes temas: trabalho e saúde mental e avaliação psicológica. Consultora em Psicologia Organizacional e do Trabalho por 15 anos.

• Publicou 29 artigos completos em periódicos científicos, 12 capítulos de livro e um livro completo. Atualmente, tem 16 orientações de Mestrado concluídas, 6 em andamento e 3 orientações de Doutorado em andamento.

• Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/2363463322940278 • E-mail: [email protected]• Telefone (51) 35911122 r.2228

mailto:[email protected]

3

Apresentação Luciana Gisele Brun• Possui Graduação em Psicologia (2003), MBA em Gestão de

Pessoas (2006) e Mestrado em Psicologia (2010) pela Unisinos. Atualmente está cursando Doutorado em Psicologia na Unisinos e Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG.

• Têm 10 anos de experiência na área da Psicologia com ênfase em Psicologia Organizacional e do Trabalho e Gestão de Pessoas, em consultorias internas e externas.

• Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0705741802513623 • E-mail: [email protected] • Telefone: (51) 81689768

http://lattes.cnpq.br/0705741802513623


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1. Conceito de Grupo X Conceito de Equipe2. Habilidades interpessoais3. Habilidades para o trabalho em equipe4. O gênero no trabalho5. A dinâmica do grupo. 6. Papéis no grupo. 7. Liderança e poder no grupo.8. Estilos de grupos e formas de intervenção. 9. Relações no trabalho X saúde (As redes de relações afetivas que

promovem o desenvolvimento ou não do trabalho). 10. Os desafios de gestionar e manter motivados grupos e equipes em empresas públicas.

Agenda

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Primeiro momento

• Apresentação grupo• Aplicação de instrumento para levantar

informações sobre grupo

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1. Conceito de Grupo X Conceito de Equipe

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Reflexões iniciais

• O que é um grupo para vocês?

• O que é Dinâmica de Grupo para vocês?

1 - Conceito de Grupo X Conceito de Equipe

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Conceito de grupo e DG

• GRUPO: conjunto de pessoas em ação interativa (aspecto relacional) com

objetivos compartilhados (ZIMERMAN; OSÓRIO, 1997).

• DINÂMICA DE GRUPO: forças que condicionam e influenciam a vida de um grupo.

Refere-se ainda a um campo de pesquisa dedicado a obter conhecimento a

respeito da natureza dos grupos, das leis de seu desenvolvimento e de suas inter-

relações com indivíduos de outros grupos e instituições mais amplas.


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Conceito de grupo e DG

• TÉCNICAS DE DINÂMICA DE GRUPO: refere-se conjunto de técnicas,

tais como desempenho de papéis, discussões, observações e feedbacks

de processo coletivo.


TRANSFORMAÇÃO DO GRUPO EM EQUIPE

Grupos existem em todas as organizações, equipes são mais raras, ainda.

Como distinguir entre grupos e equipes?


O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo:

• Grupo: componentes executam, cada um separadamente, as tarefas que lhe foram designadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza,

• Equipe: todos trabalham em uníssono, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo com que haja um comprometimento total dos resultados gerais.

(Marras, 2000)


Quando um grupo pode ser considerado uma equipe?

• Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada.

• A comunicação entre membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. • A confiança é grande, assumem-se riscos. • As habilidades dos membros possibilitam alcançar resultados, objetivos

compartilhados determinam seu propósito e direção. • Respeito, mente aberta e cooperação são elevados.

O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

(Moscovici, 1999).


ESTÁGIOS DE DESEMPENHO DE GRUPO(Moscovici, 1999)

Katzenbach e Smith (1993) propõem a Curva de Desempenho de Equipe, classifica grupos de acordo com modo de funcionamento em 5 posições: Pseudo-Equipe: pode definir um trabalho a fazer, mas não se preocupa com desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo. As interações dos membros inibem desempenho individual, sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável. Grupo de Trabalho: membros não veem nenhuma razão para se transformarem numa equipe. Podem partilhar informações entre si, porém responsabilidades, objetivos e produtos pertencem a cada individuo. Um grupo de trabalho pode ser eficiente e efetivo, todavia não costuma produzir desempenho coletivo ou “de equipe”.


ESTÁGIOS DE DESEMPENHO DE GRUPOEquipe Potencial: grupo quer verdadeiramente produzir um trabalho em conjunto. Contudo, membros precisam de esclarecimento e orientação sobre sua finalidade, objetivos, produtos, e/ou abordagem da tarefa. Devem, ainda, assumir compromisso efetivo em relação ao resultado grupal. Equipe Real: De todas possíveis transições de grupo, a mudança de equipe potencial para real é a que traz o maior incremento ao desempenho. Uma equipe real compõe-se de pessoas com habilidades complementares e comprometidas umas com as outras através de missão comum, objetivos comuns e abordagem de trabalho bem definida. Além disso, membros aprenderam a confiar uns nos outros e assumem plena responsabilidade por seu desempenho. Equipe de Elevado Desempenho: grupo atende a todos os requisitos de uma equipe real e mais ainda: seus membros estão profundamente comprometidos c/ crescimento pessoal de cada um e sucesso deles mesmos e dos outros. Esse tipo supera desempenho de outras equipes e tem resultados além das expectativas.


DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE Desenvolvimento de Equipe (DE) é um programa educacional dirigido a grupos de pessoas interdependentes que precisam unir esforços nos procedimentos de trabalho e na resolução de problemas. DE é uma intervenção psicossocial no sistema humano da organização. Compreende aplicação, inovação e aperfeiçoamento de conhecimentos, técnicas de dinâmica de grupo, educação de laboratório e desenvolvimento interpessoal no contexto da organização. O objetivo de DE é incrementar a efetividade de um grupo que precisa trabalhar colaborativamente para alcançar resultados. Desenvolver uma equipe é ajudar o grupo a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.


DESENVOLVIMENTO DE EQUIPEO processo de DE pressupõe mudanças significativas pessoais e interpessoais de conhecimentos, sentimentos, atitudes, valores, motivação, postura, comportamento. É uma atividade de educação permanente e não de tempo limitado. Um só evento não caracteriza um processo de DE nem produz os resultados desejados, independente da denominação que receba.

Objetivos gerais podem ser fixados p/uma equipe; mas decisões sobre papéis, divisão de tarefas e abordagem de trabalho devem ser responsabilidade membros. A liderança de equipe é melhor exercida por pessoas que acreditam que precisam dos outros para o êxito da missão comum e que contribuem com a sua parte no trabalho do grupo. As melhores equipes não estão livres de dificuldades e problemas; todas enfrentam, ocasionalmente, obstáculos desencorajadores. Contudo, uma equipe madura, hábil, motivada encontrará maneira de enfrentar e superar os desafios.


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2. Habilidades Interpessoais(para o trabalho em grupo)

Competência técnica ≠ Competência interpessoal

• Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici, 1995).

Envolve desenvolver:

• autopercepção e autoconhecimento • flexibilidade perceptiva e comportamental• feedback

2 - Habilidades Interpessoais

Auto percepção x Autoconhecimento

• Auto percepção envolve identificar e analisar crenças, atitudes, sentimentos e valores pessoais.

• Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos

outros, por meio de informações, opiniões a meu respeito.


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Auto percepção

• Auto avaliação com aplicação de um questionário de dimensões interpessoais

• Avaliação e reflexão sobre resultados


Flexibilidade perceptiva e comportamental

• Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.


O que percebemos?


FEEDBACK (Moscovici, 1995):

• É uma comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhes informação sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar o seu desempenho.


Para que o processo de feedback seja útil, ele precisa ser:

• Descritivo (relato de um evento) ao invés de avaliativo, não julgar

• Específico ao invés de geral, ex.: “Nesta reunião você não ouviu a opinião dos demais”

• Compatível com as necessidades de ambos: comunicador e receptor


Processo de feedback

• Dirigidos para comportamentos possíveis de mudança

• Solicitado ao invés de imposto

• Oportuno: mais próximo possível do comportamento em questão


Processo de feedback

• Esclarecido: receptor pode repetir o feedback para ver se corresponde ao que comunicador quis dizer


Por que é difícil receber feedback?

• É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente

Por que é difícil dar feedback?• Podemos temer a reação dos outros• Por temer que feedback seja mal interpretado


Como superar as dificuldades?

• Estabelecer uma relação de confiança

• Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto

• Aprender a ouvir feedback sem reações ou conotações emocionais intensas

• Aprender a dar feedback sem reações ou conotações emocionais intensas


Exemplos:

• Mauro você é muito rude e quer ser sempre o centro das atenções.

• Mauro você falou mais do que todos sobre este assunto hoje na reunião. Várias vezes você cortou a palavra dos outros antes de acabarem de falar. Seria importante da próxima vez...


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3. Habilidades para o trabalho em equipe

3- Habilidades para trabalho em equipe(Monteiro e cols, 2000)

Foi utilizado um questionário (29 participantes) com o objetivo de obter a opinião sobre quais as habilidades importantes para o trabalho em equipe. Com as perguntas:

1) Você costuma realizar trabalho em equipe ou individualmente?

2) Quais as principais características que uma pessoa hábil/capaz deve ter para trabalhar em equipe?

3) Dê um exemplo de uma pessoa que você conhece que produz bem em equipe. Descreva esta pessoa?

Resultados (categorias e subcategorias)

• Preocupação com a equipe: sociabilidade, flexibilidade e ser acessível

• Características de liderança: orientação para liderança, segurança pessoal e

delegação

• Formas de comunicação: ser comunicativo e bem humorado

• Preocupação com a tarefa: dinamismo, responsabilidade, motivação,

competência técnica e planejamento

• Preocupação com o humano: solidariedade, postura ética e empatia

3- Habilidades para trabalho em equipe

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Preocupação com a equipe:sociabilidade, flexibilidade e ser acessível

• Sociabilidade: ser sociável, extrovertido, ter bom relacionamento interpessoal, motivado p/ trabalho em equipe, cumplicidade; dar-se conta de que os outros existem, disposto a ajudar, unir forças, estimular a participação.

• Flexibilidade : tolerar as diferenças, ser flexível, tentar chegar a um consenso, ter paciência, aceitar contribuição de todas áreas, ter jogo de cintura.


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• Ser acessível: ser humilde, poder pedir ajuda se necessitar, escutar os outros, não se ofender por qualquer colocação de outro, não ser egocêntrico, compartilhar experiências sem se impor.


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Características de liderança:orientação para liderança, segurança pessoal e delegação

Orientação para liderança: saber comandar, observar, ter planejamento, visão,

conhecimento técnico, organizar atividades e tarefas, ter iniciativa para encaminhar

alternativas, buscar crescimento de sua equipe, puxar para si a responsabilidade

quando algo não está andando como deveria, ter habilidade para administrar conflitos,

mostrar aspectos positivos, saber controlar a equipe em momentos mais perturbados,

ter consciência do que grupo quer, atenção no que grupo está desenvolvendo, ter real

dimensão de um problema.


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• Segurança pessoal: ter segurança de si próprio e do que faz, saber o que quer, inspirar confiança à equipe, ser respeitado pelo modo que trabalha, ser firme nas atitudes tomadas, ter domínio no assunto que está transmitindo, ser persuasivo, ter autoconhecimento, coerência, autenticidade, buscar desenvolver-se, não se importar com intrigas do grupo.

• Delegação: delegar tarefas, dividir tarefas, explorar e estimular a criatividade dos colegas, tirar o máximo de um grupo, delegar responsabilidades, deixar os outros fluírem no trabalho, deixar os outros se desenvolverem, acreditar no potencial de cada um, direcionar o grupo.


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Formas de comunicação:ser comunicativo e bem humorado

• Ser comunicativo: expor, aceitar, ouvir e pedir opiniões, discutir sobre o que pensa, brigar por suas ideias, fazer críticas construtivas, saber trocar ideias, conversar com a equipe, falar no momento adequado, ser sincero, saber dar feedback.

• Bem humorado: ter senso de humor, utilizar humor para quebrar momentos de ansiedade, ter alto astral, ser uma pessoa que dá prazer estar com ela, ser uma pessoa fácil de se relacionar.


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Preocupação com a tarefa:dinamismo, responsabilidade, motivação, competência

técnica e planejamento

• Dinamismo: postura dinâmica, iniciativa, criatividade, objetividade, foco no resultado, pessoa determinada nas ações, evitar deter-se em questões não pertinentes ao cumprimento da tarefa, conseguir mobilizar o grupo para produção.

• Responsabilidade: ter responsabilidade, ser pontual, ter assiduidade, respeitar e cumprir o que diz, não sobrecarregar os outros, ter comprometimento e trabalhar, às vezes, individualimente.


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• Motivação: ter motivação, ser participativo, perseverante, dedicado, demonstrar interesse por tudo que faz, gostar do trabalho que realiza, entusiasmar-se com atividades que se compromete.

• Competência técnica: ser competente, profissional, eficiente para executar uma determinada tarefa, estar atualizado, ter conhecimento e experiência no assunto.

• Planejamento: ser organizada, ter planejamento, estabelecer critérios para bom andamento do trabalho, saber os objetivos que deseja alcançar.


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Preocupação com o humano: solidariedade, postura ética e empatia

• Solidariedade: ser solidário, ajudar os outros, ser disponível, partilhar, não ser egoísta, ser atencioso.

• Postura ética: ser ético, ser justo, ter respeito, ser honesto, leal, tratar todos da mesma forma.

• Empatia: ter empatia, ser afetivo, ter postura amiga, ter sensibilidade, ser cortês, ser gentil e ser compreensivo.


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Conclusão• Este estudo não se propôs a esgotar um assunto tão complexo, apenas

destacou algumas habilidades consideradas importantes para indivíduos que participaram da nossa amostra.

• Na revisão bibliográfica muitas destas características citadas são relevantes.

• Podemos supor que as habilidades para o trabalho de equipe podem ser inerentes a cada indivíduo, bem como podem ser aprendidas no processo de interação que acontece durante o seu ciclo de vida.


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4. O Gênero no trabalho

43

Mulheres em cargos de gestãoLeituras de artigos e análises documentais sistemáticas vêm indicando o fato de que quanto mais elevada a hierarquia funcional, maior a desvantagem das mulheres no que diz respeito ao acesso aos quadros funcionais superiores.

Em 2000, dos 42.276 cargos de diretoria existentes no mercado de trabalho brasileiro, pouco mais de 23% eram ocupados por mulheres, sendo que a maioria destes se encontrava em setores predominantemente femininos, como a área da Saúde, da Educação ou a área Social.

Percebemos que a presença feminina em cargos de comando ainda é pequena quando comparada à presença masculina. Contudo, modificações ocorridas no mercado de trabalho parecem indicar uma possível reversão desse quadro.

4 - O Gênero no trabalho

44

Pesquisa: “A situação da mulher no mercado de trabalho brasileiro”

• Em 5 anos a presença feminina em cargos de comando havia evoluído 4,9%.

• Em 1995 as mulheres representavam 8,1% destes cargos, • Em 2000, de cerca das 280 mil pessoas cadastradas em cargos de chefia, as

mulheres já constituíam 13% desse total.

• Neste último ano, inclusive, se considerados somente os cargos executivos, ou seja, se excluídos os cargos de supervisão e gerência, elas representaram 27% do total.


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GRUPO CATHO – Ano 2005

• Mulheres representavam 21,96% dos cargos de comando entre cerca de 400 mil pessoas cadastradas pela empresa para esse nível hierárquico.

• A presença feminina diminuía à medida que os cargos iam se tornando mais importantes.

• Diferença se acentuava quanto maior fosse o tamanho da empresa.

• Dados sugerem que a discriminação sofrida pela mulher na ascensão profissional não somente aumenta nos níveis hierárquicos superiores, como também o porte da empresa.


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Reflexões:

• Concepções como “mulher não sabe chefiar” ou “mulheres ganham menos porque trabalham menos” são compreendidas como resultado de diferença de “natureza” existente entre homens e mulheres, que justificaria desigualdades estabelecidas.

• Essas concepções sobre homens e mulheres nasceram de estereótipos socialmente construídos.

• Esses estereótipos definiram espaços, habilidades e funções para cada um dos sexos, naturalizam características masculinas e femininas, geralmente vistas como opostas e complementares.


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• Homens foram associados características como “força”, “racionalidade”, “objetividade” e “liderança”,

• Mulheres foram vistas, como seres “frágeis”, “sentimentais”, voltados para os outros, “servis” e dedicados às tarefas de “cuidado”

• “Natureza masculina” estaria mais afeita às necessidades públicas, como o trabalho remunerado,

• “Natureza feminina” atenderia as necessidades de atividades da casa e da família e, quando muito, trabalhos remunerados compatíveis com espaços de atuação que exigiriam características supostamente “naturais” das mulheres.

• Esses estereótipos não apenas dificultaram entrada e participação das mulheres no mundo do trabalho, como também estabeleceram limites de sua atuação, como pode ser observado ainda hoje nas barreiras enfrentadas por elas no que diz respeito a funções de chefia.


SOCIEDADES OCIDENTAIS MODERNAS

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A partir de meados de 1990...

• Paradigma organizacional sofreu mudanças e passou a perceber a necessidade de buscar novos parâmetros de comportamento.

• Atributos antes desprezados ganharam relevância, passando-se a valorizar características como: flexibilidade, sensibilidade, uso de intuição, facilidade de trabalhar em equipe e de administrar problemas, tradicionalmente mais associadas ao mundo feminino


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Estilo de liderança feminino

Flexibilidade, sensibilidade, uso de intuição, facilidade de trabalhar em equipe e de administrar problemas.

Essas características hoje são fortemente destacadas e já representam, até mesmo, um estilo de liderança feminino emergente!

• Quais outras vocês destacariam?


50

Um depoimento:

“Ter uma gerente que também é uma mulher e que talvez tenha uma

outra visão da questão da relação de trabalho, de respeitar a questão de

que você tem vida pessoal, ter todo um entendimento mais feminino do

que o de um homem, que a relação seja mais preto no branco que, de

repente, não ligue tanto para as suas emoções, acho que também ajudou

muito!”


51

Outro depoimento

“Eu acho que as características dos dois, tanto da mulher quanto do

homem, são parecidas.

São pessoas que sejam competentes, que sejam boas, que tragam

resultado para a empresa e tragam uma boa ambiência para a

equipe... Saibam liderar uma equipe, que tanto saibam a parte de

gestão de pessoas quanto gestão de negócios, gestão de processos.

Sejam boas tanto em processo, negócio, quanto em pessoas”.


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Considerações finais

Para além da questão da liderança, outras características também foram

levantadas como necessárias aos postos de comando, tais como ter

competência, saber se impor, estar atento à equipe, ter bom senso,

criatividade, flexibilidade, saber ouvir e lidar com as pessoas, entre outras .

Foi destacada a sensibilidade como uma particularidade positiva da chefia

feminina, portanto, algo que os homens poderiam “aprender”.


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Questões para refletir

1. Quais as diferenças entre grupo e equipe?

2. Como podemos transformar um grupo em equipe?

3. O que é competência interpessoal? Que características ela envolve?

4. Quais são as Habilidades para o Trabalho em Equipe?

5. Quais são as características mais associadas ao perfil “feminino”?

6. Quais são as características mais associadas ao perfil “masculino”?


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Referências utilizadas

• ALMEIDA, Daniela Silva da C. (Re) Pensando as relações de Gênero e Trabalho : Mulheres em cargos de chefia na Petrobras e o Programa Pró-Equidade de Gênero. Dissertação de Mestrado, UFRJ, 2011. http://pos.eicos.psicologia.ufrj.br/pos_eicos/arqanexos/arqteses/danielaalmeida.pdf

• Jornal Carreira & Sucesso, Catho 2005 - 292ª Edição• MARRAS, J. P. A administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.• MONTEIRO, J. K. ; RIBEIRO, Eduardo ; SOUZA, Fernanda Pasquoto de ; SERAFIM,

Suzana . Habilidade para trabalhar em equipe. Aletheia (ULBRA), Canoas, v. 16, n.jul/dez, p. 7-20, 2002.

• MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995.

• MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 5 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.

• ZIMERMAN, Davi; Osório, Luiz Carlos.; Como Trabalhasmos com Grupos, RS, Artes Médicas, 1997.1997




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AULA 2

• Apresentação• Checagem de expectativas• Atividade

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5. A Dinâmica do Grupo

57

Dimensões do Grupo Intrapessoal

Interpessoal

Intragrupal

Intergrupal

5 - A Dinâmica do Grupo

58

Kurt Lewin (1890 – 1947) Teoria

de Campo

PsicologiaGestalt

Campo Psicológico

Espaço Vital Valências

3 Etapas Grupais

MatemáticaC = f (P,M)


59

Kurt Lewin - Biografia

• Nasceu na Prússia (1890)• Doutorado na Universidade de Berlin (1914)• Professor Universidade de Berlin (1926)• Foge do nazismo para EUA – Universidades

de Standford (1933) Cornell (1934) Standford (1939) Harvard (1940)

• Funda o MIT• Morre (1947)


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Dinâmica dos Grupos

É o estudo das forças que incidem dentro dos grupos (fontes, natureza, consequências) e que

interferem no comportamento dos membros


61

Pressupostos Básicos

O importante é a percepção sobre

os fatos. A realidade é relacional.

Comportamento derivado da totalidade de

fatos coexistentes

Fatos coexistentes são dinâmicos e se inter-relacionam temporalmente

(passado, presente e

futuro).


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63

Teoria de Campo

Onde:O comportamento (C) é a função da relação e interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.

C= f (P,M)


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Espaço de Vida

• É a percepção que o sujeito faz dos acontecimentos do meio ambiente em que está inserido (história de vida, profissão...) e que repercutem no comportamento.

• Todas as mudanças no meio vão provocar mudanças no sujeito e vice-versa (Dinâmica inter-relacional)

Exemplos: novos processos de trabalho, novos colegas, crise familiar


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Valências• Dentro do ambiente psicológico, as pessoas, os

objetos podem adquirir "valências", que determinam um campo de forças psicológicas.

Valências Positivas: prometem satisfazer necessidades, atraem

Valências Negativas: podem prejudicar, repelem


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Tensão

• Lewin propôs a existência de um estado de equilíbrio entre o indivíduo e o ambiente. Qualquer perturbação desse equilíbrio (necessidades) provoca uma tensão que, por sua vez, conduz a alguma ação em um esforço de aliviar a tensão e reestabelecer o equilíbrio.

• O campo é uma estrutura de forças que tende ao equilíbrio. Nada é estático.


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68

Performance Temporal


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Funcionamento do Grupo

OBJETIVOS

• Há um objetivo comum? Os objetivos individuais e coletivos são compatíveis?

MOTIVAÇÂO

• Qual o nível de envolvimento? Quanto tempo é dedicado?

Principais componentes de análise


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COMUNICAÇÃO

•Qual/ais os meios? Há liberdade ou bloqueios? Espontaneidade ou cautela? Distorções? Feedback?

PROCESSO DECISÓRIO

• Como é? Unilateral? Há consenso? Qual é mais característico?


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RELACIONAMENTO

• Cooperação? As relações harmoniosas são superficiais? Conflitos e competição clara ou velada? Pode haver desintegração?

LIDERANÇA

• Como e quem? Quais situações? Estilos? Relações lider-liderados? Como se distribui o poder?


72


Inovação

• Rotina? Como são recebidas novas ideias? Há estímulo e exercícios?

Clima no Grupo e suas normas de funcionamento


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Atividade

• Qual a situação atual de funcionamento do seu grupo (funciona como equipe)?

• Como você gostaria que funcionasse?

• Quais as forças restritivas e impulsionadoras que atuam no grupo?


74

Desenvolvimento Grupal

Fase I – Dependência • Dependência-fuga• Contradependência-luta• Resolução-catarse

Fase II – Interdependência• Encantamento-fuga• Desencantamento-luta• Validação consensual


75

Desenvolvimento Grupal

• Ser aceito• Seu lugar• Dependência

INCLUSÃO

• Respeito• Limites• Jogo de forças

CONTROLE

• Sentimentos mútuos

• Oscilação

AFEIÇÃO


76

• Em que fase estão os outros grupos (intergrupal)?

• Em qual fase do desenvolvimento grupal se encontra o seu grupo (intragrupal)?


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Coletivo de Trabalho

• Jogo de inter-relações sócio profissionais em que se estabelecem acordos

e normas que possibilitam a realização das tarefas prescritas.

• Divergências inevitáveis – presença da vontade

• Cooperação e espaços de discussão coletivos

Dejours (2004)


78

6. Papéis no Grupo

79

Papéis• Os papéis são “lugares” ocupados pelos membros do

grupo. • Conjunto de características pessoais e competências

comportamentais praticados inconscientemente em virtude das demandas grupais.

• Transitórios ou fixos denunciam a saúde do funcionamento do grupo.

• Grupos ≠ papéis ≠

6 - Papéis no Grupo

80

InstrutorDemonstrador

Especialista Conselheiro

Observadorconfrontador

PesquisadorIndicador Planejador

Gerente Diagnosticador

Nível de Tarefa (Moscovici, 1997)6 - Papéis no Grupo

81

Dominador Dependente Criador de Obstáculos

Agressivo Vaidoso Reinvindicador

Confessante “Gozador”

Não-Construtivos (Moscovici, 1997)6 - Papéis no Grupo

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Contribuinte

Comunicador

Colaborador

Desafiador

Parker (1994)6 - Papéis no Grupo

83

Freire (1992)

BODE EXPIATÓRIO Assume as culpas do grupo. Serve de depositório aliviando o grupo do que causa ansiedade, medo...

LÍDER DE RESISTÊNCIA Sabota ideias, discussões, “puxa” para trás, traz à realidade

LÍDER DA MUDANÇA Arrisca-se, enfrenta conflitos, encontra soluções

SILENCIOSO Assume a dificuldade de comunicação dos demais, fazendo com que se sintam obrigados a falar

PORTA-VOZ Expressa as ansiedades do grupo


84

• No seu grupo, os membros estão desempenhando que papéis?

• Sem nomear, vamos discutir.


85

7. Liderança e Poder no Grupo

86

Liderança

Conjunto de competências intrapessoais aplicadas nas relações interpessoais e intragrupais = poder implícito no processo de influência social

Fernandez (1013)

7 - Liderança e Poder no Grupo

Na era do conhecimento o chefe não é o que mais sabe, mas aquele que possui as chaves para a sinergia organizacional.

87

Formas de Poder

• Poder Interpessoal - influência sobre outra/s pessoa/s

• Poder Social – capacidade de um grupo influenciar outra/s pessoa/s e/ou grupos/s


88

Principais Bases do poder

• Legítimo (autoridade)• De coerção• De recompensa• De Referência (identificação ou carismático)• De conhecimento (de perito)• De informação

Moscovici (1995)


89

Diniz & Limongi-França (2005)

• Influências Divergentes: Intimidação; Manipulação; Inferiorização; Pressão; Influências passivas e Punição.

• Influências Convergentes: Influências diretas; Compensação; Reforço e Persuasão.


90

Medida da Influência

• amplitude, significância e período. significância

satisfação

• maior é o nível de uma influência quando os efeitos comportamentais gerados são vários, significativos e duradouros.



91

amplitude Diz respeito à quantidade de efeitos comportamentais gerados pela influência.

significância Grau de satisfação ou insatisfação que o efeito comportamental gera no influenciado. O nível de significância de um efeito de influência varia em um contínuum, partindo de efeitos insignificantes e crescendo equitativamente em direção a dois polos opostos

período médio

Duração temporal da manifestação dos efeitos.


Diniz & Limongi-França (2005)Medida da Influência


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Atividade

• Vídeo

• Nos três tipos de poder da liderança vistos no filme, quais as amplitudes, significâncias e períodos de influência?


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Fernandez (2013)

• Pesquisas recentes apontam para um estilo de liderança mais eficiente quando apoiado na autoridade moral (valores) do que no poder formal

• Sensível ao peso dos sentimentos e que reconheça a dignidade pessoal e profissional

Confiança

• Contexto: mudanças culturais, inteligência organizacional, gerações no trabalho


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Reconhecimento do Trabalho

• É a retribuição simbólica ao engajamento da inteligência e a mobilização para o trabalho esperada por todos os trabalhadores

• Dirigido ao fazer, ao trabalho e não a pessoa do trabalhador

• Vem do superior, dos pares e dos clientes, e sociedade.Dejours (2004)


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Identidade Profissional

• Processo de construção sócio histórico em que os acontecimentos

do dia a dia influenciam no ideal que o sujeito faz de si mesmo.

• Não existe sem o reconhecimento das outras pessoas e dos grupos

em que o sujeito está inserido.

• Igualdades e desigualdades

Laurenti & Barros (2000)


96

Atividade

• Trabalhar com os outros


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REFERÊNCIAS

DEJOURS, C. Trabalho, Subjetividade e Ação. Revista Produção, v. 14, n. 3, set./dez. 2004.DINIZ, B. V e LIMONGI-FRANÇA, A. C. Poder e Influência Interpessoal nas Organizações. Revista FACEF PESQUISA - v.8 - n.1 – 2005. FERNANDEZ, J. E. Jefes Líderes, en la Era del Conocimiento. Disponível em http://www.degerencia.com/articulo/jefes_lideres_en_la_era_del_conocimiento acessado em fevereiro de 2013.FREIRE, M. Paixão de Aprender: o que é um grupo? Editora Vozes: Petrópolis, 1992.MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo. Editora José Olympio: RJ, 6º Ed.,1995. PARQUER, G. M. O. O Poder das Equipes. Editora Campus: São Paulo, 1995.

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