Monitoria de Administração - igepp.com.brv_impr)_gestaao_de_pessoas... · Monitoria de Administração ... • Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos

Monitoria de Administração

Douglas Schneider2/7/2016

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Gestão estratégica de pessoas

ConceitoA gestão estratégica de pessoas constitui-se em dos principais diferenciais que asempresas possuem para que atinjam níveis diferenciados de competitividade eposicionamento em seus mercados de atuação.

ObjetivoVisa a alocação e valorização ótima de um dos principais ativos da empresa – o seucapital humano – e busca antever as necessidades empresariais decorrentes dasoscilações e variações do ambiente competitivo, integrando, desenvolvendo eentregando competências que são essenciais para que os objetivos empresariais sejamalcançados.A GP definitivamente está mudando de core, do mais processual, para o maisestratégico.

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Modelo instrumental

O mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento racional deprodução, cuja estratégia é definida por seus diretores em função das pressões destemercado, do setor e dos valores organizacionais.

ObjetivoImplantar esta estratégia buscando a maximização do resultado econômico e umamelhor performance dos empregados.

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Modelo instrumental

Características• Pagamento por produtividade e o valor “igualdade de oportunidades”• Indivíduos devem ter mais autonomia• Avaliar necessidadese recursos dos grupos organizacionais• Descrever os cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos

candidatos, através de procedimentos de seleção objetivos• Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os

equitativamente a fim de motivá-los• Treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar, comunicar e

assegurar relações sociais satisfatórias• Mudança normalmente imposta de maneira “top-down”

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Modelo político ou estratégico

O modelo diferencia-se do modelo instrumental sobretudo pela incorporação daideia de conflito e divergência tendo em vista os diferentes interesses dos atoresorganizacionais. Um bom gerente, segundo este modelo, é um árbitro que tem comoobjetivo obter esta coesão integrando os interesses particulares dos diferentes gruposde atores sociais visando a obtenção de uma solução negociada junto à direção daempresa, resultando em uma espécie de "pacto político"

ObjetivoOrganizar a GP a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao longo prazo,envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mão de obra, a autonomia e ademocratização das relações.

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Gestão estratégica de pessoasModelo político ou estratégico

Características• Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência

social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no entanto absorvê-losatravés da negociação política)

• Meio-ambiente negociado e construído• Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo

de decisão• Ator-chave de Gestão de Pessoas é a Direção da empresa• Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos grupos

organizacionais• Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do

consenso e às questões de poder• Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de desenvolvimento

positivo buscando concretizar ativamente seus próprios interesses (“cidadania nasorganizações”)

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Modelo político ou estratégico

Características• Desenvolvimento de competências• Inovação organizacional• Sustentabilidade empresarial• Capacitação com enfoque em aprendizagem individual• Desenvolvimento e Autodesenvolvimento• Avaliação de desempenho composta por: desenvolvimento, esforço e

comportamento

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Exercícios181. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Acerca dos modelos de gestão de pessoas e da gestãoestratégica de pessoas, assinale a opção correta.

a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos, as metas e osprocessos de trabalho são elementos norteadores das políticas e práticas de gestão de pessoas.b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à ideia de que aspráticas da área devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos trabalhadoresem prol dos objetivos das organizações.c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratégicode gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área e das demais unidadesorganizacionais administrá-los com vista à aprendizagem organizacional.d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação dedesempenho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de uma área de gestão depessoas orientada pelo modelo político.e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular os métodose as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus respectivostrabalhadores.

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Exercícios182. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) A respeito da gestão estratégica de pessoas no setor público,assinale a opção correta.

a) Os modelos mais recentes de gestão de pessoas em vigor na administração pública, a exemplo dagestão por competências, tendem a priorizar o desenvolvimento das atividades e das tarefas emdetrimento do controle de objetivos, metas e resultados.b) Avaliar, dirigir e monitorar a gestão de pessoas nas organizações públicas são atos de competênciaprimária das unidades de recursos humanos e das gerências de linha cujos membros sejamresponsáveis por prover as condições necessárias para a implementação exitosa das políticas e práticasda área.c) A efetividade das iniciativas de gestão de pessoas depende da capacidade e da possibilidade de aslideranças das áreas participarem ativamente das sessões de planejamento organizacional nas quais sefazem presentes os principais grupos e atores de influência da organização.d) Modelo adotado por diversas organizações públicas, a gestão de pessoas por competências écompatível tanto com estruturas organizacionais burocráticas assentadas na noção de cargos, quantocom estruturas pós-burocráticas fundamentadas na ideia de espaço ocupacional.e) A falta de apoio das lideranças organizacionais não pode ser considerada uma barreira à execuçãode políticas e práticas estratégicas de gestão de pessoas, visto que tais iniciativas são deresponsabilidade particular dos profissionais de recursos humanos.

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Exercícios183. (CESPE/STJ/ANALISTA/2015) A gestão estratégica organizacional, por incorporaro planejamento como mecanismo de ação, diverge da gestão estratégica de pessoas.

184. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A gestão estratégica de pessoas éfundamentada na noção de que os resultados da área dependem tanto do alinhamentovertical e sistêmico de suas políticas e práticas quanto da observação dos aspectos relativosà qualidade de vida e ao bem-estar dos trabalhadores.

185. (CESPE/MPOG/TÉC. ASS. EDUC./2015) Os principais mecanismos einstrumentos da gestão estratégica de pessoas são os seguintes: planejamento de gastoscom serviços; gestão de competências básicas; capacitação continuada de pessoalterceirizado; e avaliação de desempenho após estágio probatório.

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CompetênciasConceito

Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos,habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro dedeterminado contexto ou estratégia organizacional (DURAND, 2000;NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001).

As competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situaçõesprofissionais com as quais se defrontam (ZARIFIAN, 1999).

Servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia daorganização (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

ENAP, 2005, p. 14

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Competências

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Competências

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Competências

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Competências

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Competências

Ubeda e Santos (2008)

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Competências

Zafirian (1999)

• Competências de processo: conhecimentos sobre o processo detrabalho

• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho aser realizado

• Competências de organização: saber organizar os fluxos de trabalho• Competências de serviço: saber o impacto que o produto ou serviço

terá sobre o consumidor final);• Competências sociais: saber ser e grau de autonomia, responsabilidade

e comunicação).

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CompetênciasPierry (2006)• Competências individuais

– Técnicas: traduzem o conhecimento técnico do indivíduo, a quantidade deinformação (acadêmica e não-acadêmica) que ele consegue absorver em suacarreira

– Emocionais ou afetivas: é a capacidade do indivíduo em adaptar-se àsmudanças impostas pela organização. capacidade de saber lidar comproblemas, de ser emocionalmente inteligente

– Racionais ou intelectuais: definidas como traços ou características dapersonalidade, se mesclam às competências anteriores

– Fundamentais: básicas para a realização de determinada tarefa em umdeterminado espaço de responsabilidade e grau de complexidade; são ascompetências sem as quais é impossível, ou muito difícil, o indivíduo exerceras tarefas propostas

– Acessórias: aquelas que podem complementar o desempenho dotrabalhador em suas atividades

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CompetênciasSparrow e Bognanno (1997)

• Emergentes: são competências que podem não ser relevantes para asatividades atuais da organização, mas considerando a estratégia e visão defuturo, serão enfatizadas posteriormente;

• Declinantes: são aquelas que, durante um tempo, foram importantes paraa organização e para as atividades desenvolvidas no passado, mas quetendem a ser superadas;

• Transitórias: são as competências que precisam ser mobilizadas duranteprocessos de mudança, embora pontuais e menos enfatizadas na estratégiaorganizacional;

• Perenes: formam um grupo fundamental de competênciasorganizacionais, intimamente relacionadas à obtenção do desempenhodesejado, permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo,seja qual for a direção estratégica da organização.

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Gestão por competências

Mills (2002)• Competências essenciais: atividades mais elevadas que são a chave para

a sobrevivência da organização e centrais para a formulação da estratégia.• Competências distintivas: atividades que os clientes reconhecem como

diferenciadores de seus concorrentes e que proveem vantagenscompetitivas.

• Competências organizacionais: Competências e atividades chavesesperadas de cada unidade de negócios da empresa.

• Competências de suporte: Atividades que são importantes para apoiarum leque de competências.

• Capacidades dinâmicas: Capacidades de uma empresa de adaptar suascompetências pelo tempo. São diretamente relacionadas aos recursosimportantes para a mudança.

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Etapas

1. Formulação estratégica: formulação da estratégia daorganização, oportunidade em que são definidos sua missão, suavisão de futuro e seus objetivos estratégicos.

2. Mapeamento de competências: diagnóstico ou mapeamento dascompetências, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entreas competências necessárias ao alcance do desempenho esperado eas competências já disponíveis na organização.

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Lacuna de competências

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Etapas

3. Captação de competências: realiza-se a captação de competências pormeio do planejamento de ações de recrutamento, seleção edesenvolvimento de competências por meio de ações de capacitação quepermitem à organização minimizar os gaps de competência.

4. Acompanhamento e avaliação: avaliação de desempenho para apuraros resultados alcançados.

5. Retribuição: que envolve reconhecer e premiar o bom desempenho eremuneração por competências, promovendo e remunerandoadequadamente os funcionários, de acordo com o desempenhoapresentado

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Exercícios186. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) A respeito da gestão por competência nasorganizações, assinale a opção correta.

a) Caminhos alternativos, flexíveis e adaptáveis para o desenvolvimento de competênciasresultam de processos de diagnóstico de lacunas de competências nas organizações.b) Na avaliação de competências nas organizações, os questionários, as entrevistas e osgrupos focais são as principais técnicas utilizadas, pois proporcionam mensurações maisfidedignas que as demais técnicas.c) Em uma perspectiva processual, os componentes da competência podem serconstituídos por demandas de contexto organizacional, social ou econômico.d) No mapeamento de competências, a construção de descrições longas, constituídas pormúltiplas ideias, auxilia na caracterização do espaço ocupacional dos profissionais naorganização.e) Competências com maior grau de transversalidade entre as diversas áreas de umaorganização configuram-se como emergentes quanto à relevância, bem como geraisquanto à amplitude.

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Exercícios187. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) A respeito da gestão estratégica de pessoas no setor público,assinale a opção correta.

a) Os modelos mais recentes de gestão de pessoas em vigor na administração pública, a exemplo dagestão por competências, tendem a priorizar o desenvolvimento das atividades e das tarefas emdetrimento do controle de objetivos, metas e resultados.b) Avaliar, dirigir e monitorar a gestão de pessoas nas organizações públicas são atos de competênciaprimária das unidades de recursos humanos e das gerências de linha cujos membros sejamresponsáveis por prover as condições necessárias para a implementação exitosa das políticas e práticasda área.c) A efetividade das iniciativas de gestão de pessoas depende da capacidade e da possibilidade de aslideranças das áreas participarem ativamente das sessões de planejamento organizacional nas quais sefazem presentes os principais grupos e atores de influência da organização.d) Modelo adotado por diversas organizações públicas, a gestão de pessoas por competências écompatível tanto com estruturas organizacionais burocráticas assentadas na noção de cargos, quantocom estruturas pós-burocráticas fundamentadas na ideia de espaço ocupacional.e) A falta de apoio das lideranças organizacionais não pode ser considerada uma barreira à execuçãode políticas e práticas estratégicas de gestão de pessoas, visto que tais iniciativas são deresponsabilidade particular dos profissionais de recursos humanos.

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Exercícios188. (CESPE/TRE-PI/ANALISTA/2016) Em relação à gestão por competências,assinale a opção correta.

a) O processo de gestão por competências é focado nas competências das pessoas,desconsiderando-se a articulação com as competências corporativas por estas serempatrimônio organizacional.b) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avalição de desempenho porcompetências é vantajosa porque elimina a subjetividade do avaliador.c) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o desempenhodas pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes.d) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja observação independeda mobilização do indivíduo para a realização de uma ação específica.e) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação aocontexto ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização.

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Exercícios189. (CESPE/TRE-PI/TÉCNICO/2016) As competências de uma organização sãomuito mais do que a soma dos conhecimentos gerais de cada empregado individualmente;outros aspectos estão incluídos no conceito de competência organizacional, inclusive nosetor público. Acerca desse assunto, assinale a opção correta.a) Perenes são competências que têm o papel de distinguir um desempenho superior deum desempenho mediano.b) Transitórias são competências que, durante um tempo, são importantes para aorganização e para as atividades desenvolvidas, mas que tendem a ser superadas.c) Declinantes são competências que precisam ser mobilizadas durante processos demudança, embora sejam pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional.d) Emergentes são competências que podem não ser relevantes para as atividades atuais daorganização, mas que, caso se considerem a estratégia e a visão de futuro, serão enfatizadasposteriormente.e) Diferenciais são competências de um grupo fundamental de competênciasorganizacionais intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado, e quepermanecem relevantes para as tarefas ao longo do tempo, independentemente da direçãoestratégica da organização.

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Exercícios190. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) A corrente integradora da competência procuraarticular as proposições das correntes norte-americana e francesa, destacando acompetência como a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelodesempenhode contextos organizacionais.

191. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) O mapeamento de competências consiste nadefinição dos objetivos estratégicos e na identificação de competências individuais eorganizacionais necessárias ao alcance da vantagemcompetitiva.

192. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) As competências profissionais são reveladasquando a organização, diante das situações com as quais se defronta no contexto demercado, serve de elo entre os atributos individuais e a estratégia da organização.

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Exercícios193. (CESPE/TCE-RS/TÉCNICO/2015) Inserida no contexto do movimento gerencialista, a retórica dagestão estratégica de pessoas, presente em empresas privadas, exerceu grande influência também no setorpúblico brasileiro, principalmente a partir da aplicação, em governos de diversos países ocidentais, do modeloda gestão por competências. Acerca desse tema, assinale a opçãocorreta.

a) Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como parte do ciclo degestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação da estratégia organizacionalque se inicia o mapeamentoe o diagnóstico de competências.b) Se competência individual pode ser definida como a expressão de comportamentos produtivos notrabalho, então é correto afirmar que uma avaliação de desempenho por competências deve privilegiar osconhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectosmotivacionais e contextuais.c) Recursos intangíveis, conhecimentos, habilidades e experiências, procedimentos e sistemas, valores ecultura e redes de relacionamento são componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar nacomposição de competências organizacionais.d) Trabalho em equipe, liderança e ética profissional ilustram itens adequados de um formulário de avaliaçãode desempenho individual por competências.e) Considera-se a gestão por competências um modelo estratégico de gestão de pessoas em razão da previsãode alinhamento sistêmico das políticas e práticas da área, tais como planejamento da força de trabalho,concurso e seleção, capacitação e desenvolvimento, remuneração e gestão de desempenho.

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Exercícios194. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) Em relação à gestão por competências,assinale a opção correta.a) A identificação das competências organizacionais e humanas deve ser feita por meio daanálise de missão, visão e objetivos da organização, ao passo que a coleta de dados podeser realizada por meio de entrevista, observação ou questionário.b) O desenvolvimento de competências envolve a estruturação de um plano de capacitaçãoque deve ser formulado após o servidor ingressar na carreira, podendo abranger desdetreinamentos estruturados até visitas técnicas a outras organizações.c) A avaliação de competências realizada por diversas pessoas traz maior probabilidade deerros e distorções. Por isso, ao ser realizada apenas pela chefia imediata, ela torna-se maisfidedigna.d) O diagnóstico do mapeamento é um processo que deve acontecer esporadicamente,pois deve ser iniciado com a formulação de estratégia, missão, visão e objetivos daorganização.e) No serviço público, é adequada e viável a seleção focada em competências, uma vez queos candidatos são selecionados por conhecimentos, habilidades e atitudescomportamentais.

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Exercícios195. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) Com a adoção da gestão porcompetências, torna-se desnecessária a reavaliação de processos e formas deadministração do quadro de servidores.

196. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) A gestão por competênciastem como meta organizar esforços para que competências humanas possam gerar emanter as competências organizacionais necessárias para que sejam alcançados osobjetivos estratégicos.

197. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) As ações do trabalhadorcomportam conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas.

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Exercícios198. (CESPE/STJ/TÉCNICO/2015) A gestão por competências refere-se ao conjunto demecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão decompetências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organizaçãode acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las.

199. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) Na esfera do setor público, ochefe, no desempenho de sua função, é referencial para a definição de competências, sendoessa definição o embasamento dos processos educativos.

200. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) As necessidades de qualificação,formação e capacitação devem ser selecionadas a partir do conhecimento das atividadesefetivamenterealizadas por cada tipo de servidor da instituição.

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Exercícios201. (CESPE/DEPEN/AGENTE PEN./2015) O modelo de gestão por competências, queprivilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para asunidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias dediferenciação.

202. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) A Política Nacional deDesenvolvimento de Pessoas é orientada pelo modelo de gestão por competências e, assim,estabelece que os conhecimentos, as habilidades e atitudes dos eventos de capacitação sejamalinhados com o desempenho dos servidores e instituições.

203. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Situação hipotética: Uma empresa utiliza osresultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento edesenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema deremuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nessecaso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências.

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Exercícios204. (CESPE/TRE-RS/ANALISTA/2015) A gestão por competências tem sido aplicada emorganizações públicas como ferramenta gerencial que permite que equipes e pessoas contribuam parao alcance das estratégias organizacionais de modo sustentável. Acerca desse assunto, assinale a opçãocorreta.

a) Indicadores de competências para avaliação de desempenho sugerem a integração de medidasobjetivas e subjetivas por meio da definição de escalas de avaliação e de artefatos tangíveis querepresentam fielmente a expressão de competências no trabalho.b) A competência, definida como conhecimentos, habilidades e atitudes, contribui para a gestão depessoas ao estabelecer referenciais de comportamento esperado ou desejável no contexto dasorganizações.c) A consistência interna da gestão por competência representa o grau de vinculação queconhecimentos, habilidades e atitudes apresentam em relação ao conjunto de desempenhos individuaisdesejáveis em uma organização.d) Com base no grau de relevância para as organizações, as competências podem ser classificadascomo gerencial, técnica, transversal ou essencial.e) Em comportamentos profissionais de um contexto organizacional, a combinação sinérgica deconhecimentos, habilidades e atitudes é um referencial para alinhar as competências à formulaçãoestratégica.

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Exercícios205. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) O desenvolvimento de competênciasprofissionais pode não ser efetivo caso o contexto e o ambiente organizacional não contribuampara a adoção de uma nova forma de avaliar a gestão de pessoas.

206. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) No que se refere ao servidor queingressa em uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas competências e ser definido oplano de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional e promoção.

207. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) O plano de desenvolvimento decompetências visa ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidadesem níveis decrescentes de complexidade; apontar todas as deficiências individuais para odesenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitação voltado à redução decompetências; e estimular o aprendizado mecânico do autodesenvolvimento.

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Exercícios208. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) A formação e a capacitaçãofundamentadas em competências constituem um processo de ensino e aprendizagem quefacilita a mobilização de conhecimentos e a geração de habilidades, sendo essesconhecimentos e essas habilidades aplicados em situações reais de trabalho.

209. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) O desenvolvimento decompetências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visapreencher as lacunas existentes entre o que é exigido pelo órgão público e o que éapresentado pelos servidores no que tange aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes.

210. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) As competências de uma organização, quevisa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo,são formadas pelo conjunto das competências de seus membros.

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Exercícios211. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Situação hipotética: Um empregado recebeu uma tarefapara ser executada e, apesar de todos os esforços dispendidos, ele não concluiu a tarefa com aqualidade requerida. Assertiva: Nessa situação, partindo-se da premissa que o conceito decompetências engloba capacidades, compostas por conhecimentos, habilidades e atitudes, oempregado deixou de demonstrar atitude.

212. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) As competências individuais podem ser mensuradasquando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado.

213. (CESPE/TCE-SC/AFCE/2016) A gestão de pessoas por competências pode ser entendidacomo um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionemmaior produtividade e adequação aos serviços a serem realizados, identificando os pontos fortes e osfracos dos profissionais, suprindo suas lacunas e agregando conhecimento, de acordo com os critériose objetivos estabelecidos pela organização.

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Exercícios214. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Para instituir um modelo de gestão depessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas àscompetências da organização.

215. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Os sistemas de educação corporativadispensam o mapeamento das competências organizacionais e, após serem implantados,servem de base para a definição das diretrizes estratégicas do negócio, das competênciasindividuais e das competências empresariais da organização.

216. (CESPE/MPOG/TÉCNICO ASS. EDUC./2015) Para o desenvolvimento decompetências profissionais, devem ser consideradas apenas as ações de capacitação strictosensu.

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Exercícios217. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A valorização de múltiplas competências nasorganizações requer metodologias de avaliação do potencial humano e do desempenhotécnico e comportamental para que a diversidade seja gerenciada como ativo diferenciadodas organizações no contextoatual.

218. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) As competências essenciais, tambémdenominadas core competence, referem-se aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes doscolaboradores para realizarem seus trabalhos com sucesso.

219. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) A educação corporativa, fundamentada nodesenvolvimento de competências, promove a reformulação das práticas pedagógicastradicionais e exige dos docentes uma revisão constante de suas práticas de ensino.

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Exercícios220. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Em gestão de pessoas, a pesquisa documental,considerada um método de baixa eficiência, é pouco adotada para a identificação dascompetências organizacionais.

221. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Organizações que aprendem incentivam opensamento sistêmico como competência inerente a pessoas, a processos e a tecnologias,por ser importante para promover a vantagem competitiva.

222. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Os objetivos atuais da educação corporativaincluem desenvolvimento de competências críticas, foco no aprendizado organizacional,escopo estratégico, ênfase nas estratégias do negócio e aumento da competitividade.

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Exercícios223. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) As universidades corporativas buscam ofereceraos colaboradores — funcionários, clientes, fornecedores e comunidade — oconhecimento e as competências técnicas e comportamentais necessárias para o alcancedos objetivos estratégicos das organizações.

224. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Os sistemas de educação corporativa, os quaisarticulam competências organizacionais e humanas de forma sistemática, estratégica econtínua, têm a finalidade de incentivar o desenvolvimentodos colaboradores.

225. (CESPE/FUB/ASSISTENTE/2015) As competências mobilizadas pelas pessoas nasorganizações agregam valor social e econômico a indivíduos, equipes e organização, já queos conhecimentos, as habilidades e as atitudes, incorporados às experiências profissionais,são os elementos que garantem o bom desempenho de tarefas, atividades e processos.

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Gestão do desempenho

Conceito

A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceitoalternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação dedesempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultadosalcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas otrabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação.

Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduoem termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva(trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismode acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar quea execução corresponda ao que foi planejado.

Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994

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Gestão do desempenho

Objetivo

É possível inferir que o desafio das organizações está relacionado àutilização de tais instrumentos (gestão por competências e gestão dodesempenho) associados a práticas de aprendizagem coletiva,desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento, dentre outras, queofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional eestimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamentecompetências mas também a compartilhá-las.

Brandão e Guimarães, 2001

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Exercícios226. (CESPE/TRT8/ANALISTA/2016) Com relação à gestão de desempenho, assinale a opçãocorreta.

a) Iniciativa, foco em resultados e trabalho em equipe são categorias comportamentais, enquantoíndices de retrabalho e de satisfação dos clientes são perspectivas de resultados do desempenhoindividual.b) Apesar de representar uma tendência no campo da gestão de pessoas, o uso da avaliação 360º podeser prejudicial uma vez que a troca de papéis entre avaliado e avaliador durante o processo avaliativotende a aumentar as chances de erros como leniência e tendência central.c) A vinculação dos desempenhos individuais com os objetivos e as metas das equipes de trabalho e asrespectivas organizações é dispensável nos casos em que os cargos ocupados pelos trabalhadoressejam adequadamente especificados.d) A gestão de desempenho assume caráter somativo uma vez que visa comparar os resultados dedesempenho apresentados pelos trabalhadores com padrões anteriormente estipulados pelaslideranças organizacionais.e) A intervenção no plano de trabalho, nos casos de dificuldades sentidas pelos trabalhadores, deve serrealizada apenas ao fim de cada ciclo de avaliação, momento em que os atores envolvidos detêminformações suficientes para revisarem o que foi planejado.

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Exercícios227. (CESPE/FUB/PSICÓLOGO/2014) O gestor que cria condições para que a equipeexpresse suas habilidades cumpre um dos objetivos da gestão de desempenho.

228. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Enquanto a perspectiva do desempenho humanovinculada à noção de produtividade torna possível a avaliação do desempenho ou a emissãode feedbacks somativos, a perspectiva comportamental, por sua vez, permite o monitoramento oua geração de feedbacks formativos ao longo dos ciclos de gestão de desempenho.

229. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A amplitude de controle associada à autoridadefuncional deve ser considerada tanto na etapa de planejamento quanto na etapa deimplementação do ciclo de gestão do desempenho, pois o desempenho competente exige dosfuncionários autonomia e flexibilidade para que eles desenvolvam métodos próprios de trabalhoe, se necessário, redirecionem seus objetivos.

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Exercícios230. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A gestão de desempenho diferencia-se daavaliação de desempenho, visto que aquela privilegia a etapa de planejamento, momentoem que se considera, além dos objetivos e metas, o contexto material, psicossocial etécnico do trabalho realizado pelos funcionários.

231. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Traços de personalidade, motivação eautoeficácia e interesses e valores são fatores psicológicos desconsiderados na gestão dodesempenho, uma vez que a subjetividade inerente a tais aspectos dificulta a realização desessões de feedbacks entre os avaliadores e os avaliados.

232. (CESPE/TCU/TFCE/2015) Em geral, as organizações têm utilizado modelos degestão de desempenho cuja fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado que osresultados podem ser previstos a partir da avaliação desses comportamentos.

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Exercícios233. (CESPE/TCU/TFCE/2015) Os testes de simulação de desempenho vêm setornando cada vez mais populares, por demandarem pouquíssima elaboração para seremaplicados e por focarem diversos requisitos além daqueles relacionados ao trabalho.

234. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Os índices de desempenho global, grupal eindividual são considerados como indicadores objetivos utilizados no processo deavaliação de desempenho.

235. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A definição de metas de trabalho, abordada naetapa de planejamento dos ciclos de gestão do desempenho, visa o cumprimento dasatribuições e responsabilidades contidas nas descrições de cargos, conforme prazos eprodutos acordados entre gestores e subordinados.

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Grupos vs EquipesGRUPOS EQUIPES

São conjuntos de pessoas sem um objetivocomum

São conjuntos de pessoas com um objetivocomum em mente

As pessoas podem ter o mesmo interesse As pessoas têm e compartilham os mesmosinteresses

As pessoas decidem de maneira individual As pessoas decidem de maneira conjuntaAs pessoas agem de maneira individual As pessoas agem de maneira conjuntaNão há interconectividade ou intercâmbio deideias

Têm forte interconectividade e intercâmbiode ideias

Resultam em uma soma de esforços daspessoas

Resultam em uma multiplicação de esforçosdas pessoas

Não há interação emocional ou afetiva Há forte interação emocional e afetiva

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Chiavenato, 2008, p. 229

Equipes

Tipos

1. Equipes funcionais cruzadas2. Equipes de projetos3. Equipes autodirigidas4. Equipes de força-tarefa5. Equipes de melhoria de processos

• Homogêneas vs heterogêneas

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EquipesMODELO DE CINCO ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DEGRUPOS DE TUCKMAN

1. Formação - FormingÉ o estágio inicial, no qual os membros estão começando a interagir. É caracterizadopor uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sualiderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quaiscomportamentos são aceitáveis. É neste momento que os membros começam apensar em si mesmos como partes do grupo.

2. Tormenta / Atrito - StormingCaracterizado pela ocorrência de diversos conflitos no grupo. Os indivíduos járeconhecem a existência do grupo, mas demonstram resistência em relação aoslimites da individualidade. Há também conflito quanto a definição de quem iráliderar o grupo. É durante a tormenta que os membros medem forças, estabelecendouma espécie de hierarquia das relações dentro do grupo. Após o encerramento destaetapa, esta hierarquia estará relativamente clarapara os membros do grupo.

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3. Normatização / Normação - NormingComeça a haver coesão no comportamento do grupo, tornando os integrantes maispróximos uns dos outros. Surge um sentido de identidade e os membros começam aagir como uma unidade coordenada. Ao final deste estágio a estrutura do grupo setorna mais sólida, de tal forma que o grupo assimila um conjunto de expectativas quedefinem qual deverá ser o comportamento mais adequado para o grupo.

4. Desempenho - PerformingÉ o estágio no qual a estrutura do grupo é funcional e aceita, ocorre após oestabelecimento da hierarquia - estágio da tormenta - e das normas - normatização.Nesta fase, o grupo está coeso e a sua energia é analisada nas tarefas a seremrealizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado oúltimo estágio de formação, sendo que a etapa do desempenho continuaráocorrendo de forma contínua. Em grupos temporários, haverá ainda a etapa deinterrupção.

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EquipesMODELO DE CINCO ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPOSDE TUCKMAN

5. Interrupção - Adjourning / TransferingÉ o estágio final do desenvolvimento dos grupos temporários, pois prepara o grupo para seu fim.Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco deixa de ser o desempenhodas tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta etapa, podem surgir sentimentosconflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns membros se sentem mais contentes com odesempenho obtido, outros ficam abatidos com o encerramento e com o fim da amizade nascida apartir do convívio.

Observações• os grupos nem sempre passarão de forma clara de um estágio para outro• alguns estágios podem ocorrer simultaneamente, principalmente na etapa de tormenta e

desempenho• o melhor desempenho pode ocorrer em outra etapa que não seja a quarta, o que faz com que o

estágio de desempenho nem sempre seja o mais desejável• o modelo ignora o contexto organizacional

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Observações• os grupos nem sempre passarão de

forma clara de um estágio para outro• alguns estágios podem ocorrer

simultaneamente, principalmente naetapa de tormenta e desempenho

• o melhor desempenho pode ocorrerem outra etapa que não seja a quarta,o que faz com que o estágio dedesempenho nem sempre seja o maisdesejável

• o modelo ignora o contextoorganizacional

Conflitos

Conceito

Conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe quea outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de igualforma.

Thomas, 1990, p. 653

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ConflitosEstilos de Administração de Conflitos (Thomas e Killman,1978)

1 - CompetiçãoÉ uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder. Ao competir oindivíduo procura atingir os seus próprios interesses em detrimento dos interesses da outrapessoa. É um estilo agressivo e antagônico onde o indivíduo faz uso do poder para vencer. Acompetição pode significar "proteger seus direitos", defender uma posição na qual acredita, ousimplesmente querer ganhar.

Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em que o uso da competição é justificável epode ter resultados positivos. Eis alguns exemplos:- Quando ações rápidas e decisivas são vitais como, por exemplo, numa emergência, e não hátempo para troca de opiniões.- Quando estão em jogo princípios importantes.- Quando você está num beco sem saída, numa situação de "ou ele ou eu".- Quando nem o diálogo nem o tempo ajudaram a resolver o conflito que tende a se deteriorarcada vez mais.

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ConflitosEstilos de Administração de Conflitos

2 - AcomodaçãoÉ uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, o oposto de competir. Aoacomodar a pessoa renuncia aos seus próprios interesses para satisfazer os interesses daoutra parte. A acomodação é identificada por um comportamento generoso, altruísta,dócil à vontade da outra pessoa ou, então, abrindo mão de seu ponto de vista a favor dooutro.

A acomodação, quando aplicada no momento adequado, pode trazer bons resultados. Eisalguns exemplos:- Quando é especialmente importante preservar a harmonia e evitar uma quebra norelacionamento.- Para demonstrar generosidade de sua parte.- Quando a questão é muito mais importante para o outro e você tem pouco a perder, e éútil para manter um relacionamento colaborativo.- Quando você está batido, e a competição só irá prejudicar seus interesses.

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3 - AfastamentoÉ uma atitude inassertiva e não cooperativa. Ao se afastar a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo coloca-se diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um momento mais adequado ou, então, simplesmente recuando diante de uma situação de ameaça (física, emocional ou intelectual).

Eis algumas ocasiões em que o estilo afastamento pode ser adotado:- Quando o custo de um confronto é maior do que o benefício que o resultado possa trazer.- Se ambas as partes considerarem a questão pouco significativa.- Quando as duas partes precisarem reduzir as tensões e esfriar a cabeça.- Para resguardar sua neutralidade ou reputação.- Quando há uma real possibilidade do problema sumir sozinho.

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4 - AcordoÉ uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. O indivíduo procura soluçõesmutuamente aceitáveis, que satisfaçam parcialmente os dois lados. Ele abre mão de algumacoisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja de seu interesse. O acordosignifica trocar concessões ou, então, procurar por uma rápida solução de meio termo. É umaespécie de "toma-lá-dá-cá".

Eis alguns casos em que estilo acordo pode trazer bons resultados:- Quando todos têm a perder se não chegarem a um entendimento.- Quando os dois lados têm a mesma força.- Quando você quer chegar a um acordo temporário para situações complexas.- Quando, mesmo que os prejuízos sejam inevitáveis, as perdas puderem ser reduzidas para osdois lados.

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5 - ColaboraçãoÉ uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar o indivíduo procura trabalharcom a outra pessoa tendo em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente osinteresses das duas partes. Significa aprofundar o assunto para identificar as necessidades e osinteresses dos dois lados e encontrar uma solução satisfatória para todos os envolvidos. Aocolaborar, o indivíduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista dooutro, bem como resolver situações que de outra forma poderia descambar para competiçãopor recursos, ou ainda tentar encontrar soluções criativas para problemas de relacionamentointerpessoal.

Alguns exemplos do uso apropriado do estilo colaboração:- Quando você precisa encontrar uma solução integrada e as necessidades e interesses deambas as partes são por demais importantes para serem ignoradas.- Quando existe um ambiente de mútua confiança.- Quando você quer o comprometimento dos outros através de uma decisão consensual.- Quando ambas as partes ganham mais juntas do que isoladamente.- Quando as competências e as habilidades dos participantes complementam-se.

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ConflitosEstilos de Administração de Conflitos (Thomas e Killman, 1978)

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Exercícios236. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) Um dos problemas comuns em equipes detrabalho heterogêneas refere-se à tendência de haver maior identificação das pessoas comsuas equipes anteriores do que com a equipe a que atualmente pertencem.

237. (CESPE/DPU/ANALISTA/2016) Ocorre conflito interpessoal na fase de agressão edestruição, com grande propensão a perdas para a equipe de trabalho, quando as pessoasse preocupam com sua reputação, provocam seus adversários e adotam estratégiasameaçadoras no trabalho.

238. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) Ao criar equipes, o órgão se beneficiaporque, nelas, há maior número de perspectivas das demandas, bem como de diferentesabordagens que podem estar disponíveis para se resolver determinado problema.

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Exercícios239. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) A formação de equipes nem sempreprogride sem turbulências, o que pode gerar discussões entendidas como destrutivas.

240. (CESPE/DPU/AGENTE ADM./2016) Em uma equipe de trabalho existem maisinformações disponíveis para a tomada de decisão do que em uma área em que as pessoastenham sido reunidas para executar determinadas tarefas.

241. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Objetivos, motivação, comunicação, processodecisório, relacionamento e liderança são componentes que integram o funcionamento deum grupo.

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Cargos

Desenho de cargosEnvolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e asrecompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidadesdos empregados e das organizações.

Milkovich e Boudreau, 1994, p. 129

Enriquecimento de cargosSignifica a reorganização e ampliação do cargo para proporcionaradequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca,através do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas,identidade com as tarefas e retroação.


Descrição de cargos

Conceito

É um documento escrito que identifica, descreve e define um cargoem termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho eespecificações.

Gomez-Mejía, Balkin e Cardy, 1995, p. 98

A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, os deverese as responsabilidades do cargo.

Ribas, 2015, p. 107

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Análise de cargos

Conceito

É um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomardecisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas,deveres e responsabilidades de um cargo particular.

Gomez-Mejía, Balkin e Cardy, 1995, p. 97

A análise de cargos se preocupa com as especificações do cargo emrelação ao ocupante que deverá preenchê-lo.


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Métodos de colheita de dados

• Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionários, grupos defuncionários ou supervisores sobre os diversos aspectos relacionados aocargo.

• Questionários: são aplicados ao ocupante do cargo ou ao supervisor dequem o ocupa de modo a obter informações escritas. A vantagemprincipal sobre os outros métodos é que os questionários são de rápidaaplicação e baixo custo. A principal desvantagem é que não é tão fácilquanto parece elaborar um questionário bem estruturado.

• Observação in loco: trata-se de uma terceira opção, na qual umapessoa observa o trabalho do ocupante de um cargo para que possaentender este último. É mais aplicável a cargos simples e cujas tarefas sãorepetitivas, como os cargos no nível operacional da organização

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Carreira

Conceito

Significa a sequência de posições e atividades desenvolvidas por umapessoa ao longo do tempo em uma organização.


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Movimentações na carreiraPromoção vertical (ascensão na hierarquia)Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocuparcargos de maior responsabilidade dentro da estrutura de cargos e salários. Apromoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários ou nacriação de novos cargos e os candidatos deverão passar por um processo de avaliaçãoconduzido pela área de RH.

Promoção horizontal (aumento por mérito)O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentardesempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo oudentro de uma equipe de trabalho. É uma alteração do salário do funcionário dentro daFaixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.

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Movimentações na carreira

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Exercícios242. (CESPE/DPU/PSICÓLOGO/2016) Os requisitos de um cargo mantêmrelacionamento direto com os diferentes processos de gestão de pessoas nas organizações,tais como treinamento, avaliação de desempenho, provimento, remuneração, entre outros.

243. (CESPE/TRE-GO/ANALISTA/2015) A descrição dos cargos de uma empresa deveenfocar os requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargosabe verdadeiramente fazer.

244. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) A definição de perfis profissionais pelasorganizações pode ser realizada com base na análise de cargos que especifica atividades,condições, responsabilidadese demais elementos necessários ao trabalho.

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Exercícios245. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) A estrutura lógica das carreiras, sendo esta asequência coerente de cargos ou funções para evolução profissional das pessoas, sofre influênciadireta e indireta das estratégicas da empresa, influenciando a realidade atual e futura dosprofissionais que nela atuam.

246. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) Exercícios autodirigidos, materiais instrucionais,workshop, feedback, coaching, mentoring e programas de preparação para a aposentadoria sãoexemplos de atividades de gestão de carreira adotadas pelas áreas de gestão de pessoas.

247. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) A estruturação de planos de carreira deve considerarque a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas lateralmente — entre diferentesáreas e funções — e verticalmente — por meio da ascensão na hierarquia organizacional —,mas também radialmente — a partir da aquisição de influência nas arenas decisórias dasorganizações.

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Exercícios248. (CESPE/ANTAQ/ANALISTA/2014) Caso uma organização pretenda realizara análise de um cargo de gerente de maneira mais rápida e com o menor custopossível, a técnica de coleta de dados denominada in loco observação constitui aopção recomendada.

249. (CESPE/ICMBIO/TÉCNICO/2014) Na descrição do cargo, ocorrem osprocessos de coleta de informação e de determinação dos elementos do cargo, pormeio de observação e estudo e de apresentação dos resultados por escrito.

250. (CESPE/PF/AGENTE/2014) A descrição e a especificação de cargosidentificam e formalizam os deveres e responsabilidades referentes a cada cargo naorganização.

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Exercícios251. (CESPE/TJDFT/ANALISTA/2015) O processo de desenvolvimento decarreira tem a função de atender as necessidades presentes e futuras das organizações,de modo que o planejamento das carreiras dos funcionários deve visar, sobretudo, aeficiência operacional.

252. (CESPE/FUB/PSICÓLOGO/2014) Os sistemas modernos de carreira eremuneração consideram que progressão e promoção são termos similares no que serefere à mudança de faixas ou níveis salariais previstos nos planos de cargos.

253. (CESPE/FUB/TECNÓLOGO/2015) Planos de carreira são resultados dafunção estratégica de administradores de RH nas organizações e visam à composiçãode melhores quadros profissionais no futuro das empresas.

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Obrigado e um ótimo final de semana!

Douglas Schneider

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Monitoria de Administração - igepp.com.brv_impr)_gestaao_de_pessoas... · Monitoria de Administração ... • Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos