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SOCIEDADE EDUCACIONAL PORTAL DAS MISSÕES PORTAL FACULDADES CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Mariano Ceratti GESTÃO DA QUALIDADE: DIFICULDADES NA EXTERNALIZAÇÃO DE CONCEITOS DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE PARA OS DOMICÍLIOS DOS FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA AGROINDUSTRIAL S.A: Um estudo de caso

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SOCIEDADE EDUCACIONAL PORTAL DAS MISSÕESPORTAL FACULDADES

CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Mariano Ceratti

GESTÃO DA QUALIDADE: DIFICULDADES NA EXTERNALIZAÇÃO DE CONCEITOS DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE PARA OS

DOMICÍLIOS DOS FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA AGROINDUSTRIAL S.A:

Um estudo de caso

Passo Fundo

2008

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Mariano Ceratti

GESTÃO DA QUALIDADE, DIFICULDADES NA EXTERNALIZAÇÃO DE CONCEITOS DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE PARA OS

DOMICÍLIOS DOS FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA AGROINDUSTRIAL S.A:

Um estudo de caso

Trabalho de graduação apresentado ao curso de Administração de Empresas, da Faculdade Portal, para obtenção de aprovação na disciplina de Trabalho de Conclusão I – TCCI, sob orientação do Mest. Prof. Espec. Paulo Pimentel.

Passo Fundo

2008

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Mariano Ceratti

Gestão da Qualidade, Dificuldades na Externalização de Conceitos dos Programas de Qualidade Para os Domicílios

dos Funcionários de Uma Empresa Agroindustrial S.A:Um estudo de caso

Banca examinadora:

Prof. ............................................................. – Fac Portal – Orientador

Prof. ............................................................. – Fac Portal – Examinador

Prof. ............................................................. – Fac Portal – Examinador

Passo Fundo

2008

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DedicatóriaExistem momentos em nossas vidas, nos quais o caminho é longo, interminável, em todos estes momentos podemos encontrar pessoas especiais, que nos fazem dar mais um passo e prosseguir.Agradeço a Deus a oportunidade de ter me proporcionado às condições de cursar este curso e de estar junto a mim em todos os momentos.Agradeço também a minha família por estar sempre ao meu lado, auxiliando-me incondicionalmente para chegar até aqui. Aos meus amigos e colegas que estiveram sempre comigo nesta jornada, trocando suas horas de conhecimento comigo.Ao professor orientador Paulo Pimentel, que foi mais que um professor. Mais que conhecimentos, nos transmitiu lições de vida.

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RESUMO

O presente projeto tem por finalidade estudar o assunto qualidade, conceitos e

aplicação das ferramentas da qualidade nos domicílios dos funcionários de uma empresa

Agroindustrial S/A.

Atualmente o fator qualidade esta presente em todos os âmbitos empresariais, desde

os níveis gerenciais até os níveis operacionais, no comércio na indústria e na prestação de

serviços, tornando-se indispensável para a sobrevivência das instituições no mundo

empresarial globalizado.

Neste projeto serão abordados os conceitos e as principais ferramentas utilizadas na

empresa em estudo, utilizar-se-á quanto aos fins pesquisas, exploratória e bibliográfica.

Quanto aos meios utilizar-se-á métodos quantitativos e qualitativos (survey1).

Palavra – chave: Qualidade - Gurus da qualidade - Dimensões da qualidade - Ferramentas da

qualidade.

1 Survey- Pesquisa quantitativa e qualitativa

2

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Gráfico de controle...................................................................................................19

Figura 2 - Carta de controle....................................................................................................29

Figura 3 - Fluxograma...............................................................................................................30

Figura 4 - Diagrama espinha de peixe......................................................................................32

Figura 5 - Diagrama de causa e efeito.......................................................................................32

Figura 6 - Técnica de análise de problemas..............................................................................33

Figura 7 - Exemplo de histograma...........................................................................................34

Figura 8 - Gráfico de barras......................................................................................................35

Figura 9 - Exemplo de diagrama de dispersão.........................................................................36

Figura 10 - Ciclo PDCA............................................................................................................37

Figura 11 – Cronograma de atividades.....................................................................................37

3

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S’s: Cinco sensos do programa de qualidade

LCS: Limite superior

LCI: Limite inferior

FEMEA: Análise de modo e efeito de falhas

6M’s: Método, mão de obra, meio ambiente, matéria-prima, máquinas e medidas

PDCA: Planejar,dirigir, controlar, agir

4

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................................10

1.1 Justificativa........................................................................................................................11

1.1.1 Objetivo geral............................................................................................................11

1.1.2 Objetivos específicos................................................................................................12

2 REVISÃO DE LITERATURA..............................................................................................13

2.1 Os gurus da qualidade......................................................................................................13

2.2 O histórico da qualidade..................................................................................................14

2.3 As eras da qualidade........................................................................................................16

2.3.1 A era da inspeção....................................................................................................16

2.3.2 A era do controle estatístico da qualidade..............................................................17

2.3.3 Era da garantia da qualidade...................................................................................18

2.3.3.1 Custo da qualidade......................................................................................20

2.3.3.2 Controle total da qualidade.........................................................................20

2.3.3.3 Engenharia da confiabilidade......................................................................21

2.3.3.4 Zero defeito.................................................................................................21

2.3.4 Era da gestão estratégica da qualidade....................................................................22

2.4 Dimensões da qualidade...................................................................................................23

2.4.1 Desempenho............................................................................................................23

2.4.2 Característica...........................................................................................................24

2.4.3 Confiabilidade.........................................................................................................24

2.4.4 Conformidade..........................................................................................................24

2.4.5 Durabilidade............................................................................................................24

2.4.6 Atendimento.. .........................................................................................................25

2.4.7 Estética....................................................................................................................25

5

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2.4.8 Qualidade percebida..................................................................................................25

2.5 Ferramentas da qualidade. ...............................................................................................26

2.5.1 Programas 5S`s.........................................................................................................26

2.5.2 Controle estatístico do processo – CEP....................................................................28

2.5.3 Folha de coleta de dados...........................................................................................29

2.5.4 Fluxograma...............................................................................................................30

2.5.5 Diagrama de causa e efeito.......................................................................................31

2.5.6 Gráfico de Pareto......................................................................................................33

2.5.7 Histograma................................................................................................................34

2.5.8 Diagrama de dispersão. ............................................................................................35

2.5.9 Ciclo PDCA..............................................................................................................36

3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS......................................................................................38

4 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES... ...............................................................................41

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................42

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INTRODUÇÃO

Este estudo de caso, esta focado nas dificuldades de externalização dos conceitos dos

programas de qualidade para os domicílios dos funcionários de uma empresa Agroindustrial

S/A.

Atualmente, cada vez mais as empresas estão em busca de excelência de produção,

maximização dos lucros e minimização dos custos, para isto, buscam nas ferramentas da

qualidade um apoio administrativo para alcançar tais resultados.

Embora já se passaram muitos anos desde o surgimento dos primeiros programas de

qualidade e de sua implantação em empresas brasileiras, os resultados continuam

entusiasmando a diretoria destas organizações devido ao seu rápido resultado e sua gestão

eficaz.

As dificuldades de perpetuação dos conceitos de qualidade, bem como a sua

superficialidade e dificuldade de englobar tais conceitos como valores pessoais, são fatores

ainda pouco explorados.

O tema deste estudo está delimitado em um estudo de caso em uma Agroindústria,

visando identificar as dificuldades de externalização dos conceitos de qualidade para o

domicilio dos funcionários.

A problemática pesquisada busca responder as dificuldades em praticar os conceitos

de gestão de qualidade nos domicílios dos funcionários de uma empresa Agroindustrial S/A.

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1.1 Justificativa

A busca pela qualidade, a redução dos custos, o mercado globalizado e competitivo em

busca de novos profissionais, justifica a necessidade de um estudo aprofundado sobre os

fatores que interferem na expansão dos conceitos de qualidade como cultura junto ao

domicilio dos funcionários de uma empresa Agroindustrial S/A..

Os programas de qualidade desenvolvidos no Japão e importados para os paises

latinos, resultaram na fundação de diversas associações em prol da qualidade. Fala-se muito

em qualidade total, melhoria continua, programa 5 S’s, porém ainda não se houve falar em

programas de qualidade desenvolvidos no país e copiados pelo mundo.

No Brasil existem empresas de grande porte, aparelhadas de capital intelectual, que

dominam as técnicas da gestão da qualidade total. Mas, pouco se houve falar em formar o

individuo para adquirir a cultura de qualidade, houve-se falar em implantação de programas

de qualidade no âmbito empresarial, adotando modelos japoneses.

1.1.1 Objetivo geral

Investigar a aplicabilidade das ferramentas de gestão da qualidade, no âmbito

domiciliar dos funcionários que trabalham em uma empresa Agroindustrial S/A.

1.1.2 Objetivos específicos

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I - Identificar a perpetuação dos conceitos de qualidade, fora do âmbito empresarial, tendo

como base os domicílios dos funcionários;

II - Pesquisar o índice de aplicação das ferramentas da qualidade;

III - Investigar qual o nível de satisfação dos funcionários em relação à aplicação dos

conceitos de qualidade dentro de seus domicílios;

IIV - Propor ações a serem realizadas, a partir da análise dos resultados da survey.

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2 REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo apresentará os principais conceitos que proporcionam um melhor

entendimento do projeto tais como: os gurus da qualidade, as eras da qualidade e as

ferramentas da qualidade.

2.1 Os Gurus da qualidade

A seguir abordarei os conceitos de qualidade de acordo com diversos pensadores

internacionais e nacionais, denominados pela ciência como gurus da qualidade.

Segundo Crosby (1986, p. 31-32), qualidade está associada aos conceitos de “zero

defeitos” e de “fazer bem à primeira vez”. Ainda para Crosby, a qualidade significa

conformidade com especificações, que variam consonante as empresas de acordo com as

necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente

bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.

Para Demming (1993, p. 56), qualidade pode ser definida como o atendimento às

necessidades dos clientes, ou seja, não é uma coisa estática. As principais dificuldades na hora

de definir qualidade estão associadas a renovação das necessidades futuras do cliente ligadas a

características mensuráveis. Desta forma, o produto pode ser dimensionado de acordo com a

necessidade do cliente e pelo preço que este se dispunha a pagar.

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De acordo com Feigenbaum (1994, p. 8), qualidade pode ser definida como a correção

de problemas e o enfoque em suas causas no decorrer de todos os fatores relacionados com

produção, engenharia, áreas administrativas, áreas de manutenção, sendo que estes possam

exercer de influência sobre a satisfação do usuário.(JURAN apud AIDAR, 1994, p. 20).

Conforme Cardoso (TAGUCHI, apud CARDOSO, 2004, p. 1), define a qualidade em

termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser

estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao

final da sua vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros

comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum.

De acordo com Cardoso (JURAN apud CARDOSO, 2004, p. 1), a qualidade pode ser

definida segundo dois contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas

características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta

qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a

qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra,

menos dinheiro para as empresas.

2.2 O histórico da qualidade

Abordar o histórico da qualidade, também passa por um processo de revisar

bibliografias recentes. Pois, qualidade sempre existiu, desde os primórdios, porém há apenas

alguns anos ganhou o devido enfoque, e chegamos ao início de um novo milênio com a visão

da qualidade como um diferencial na produção. Porém para entendermos mais sobre gestão da

qualidade, devemos primeiro fazer uma análise de seu surgimento e sua evolução.

Segundo Lins (2006, p. 2), até o século XVII, as atividades de produção de bens eram

realizadas por artesãos, cada qual com sua especialidade. Esta classe englobava todas as

profissões liberais existentes: Pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros,

arquitetos e assim por diante.

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Para Monteiro (2005, p. 2), se fizermos uma viagem no tempo e questionarmos

artesãos de diversas épocas sobre a definição de qualidade, com certeza teremos diversas

respostas. Desde o artesão, existiu qualidade, porém o mesmo tinha um domínio completo

desde a produção até o pós-venda. Nesta época o cliente estava próximo do fabricante

(artesão), explicitando suas necessidades, as quais o artesão procurava atender, pois este sabia

que a comercialização de seus produtos dependeria da reputação de qualidade de seu produto,

que naquela época era transmitido pelo boca a boca.

De acordo com Lins (2006, p. 2), O padrão de qualidade do artesão era considerado

muito elevado, e resultava na satisfação plena do consumidor, porém a produtividade era

limitada, e a competição mantida pelas corporações de oficio. O grande obstáculo do trabalho

artesanal era o preço, pois este limitava os produtos ou serviços para alguns poucos

privilegiados, fato que mudaria até meados do século XVII, com o surgimento das primeiras

manufaturas.

Segundo Monteiro (2005, p. 2), até o final do século XIX os produtos artesanais eram

realizados, quando a maior montadora de automóveis, a Panhard & Lavassor2, montava seus

veículos de acordo com os abastados clientes que a procuravam, não havia dois carros iguais.

Um grupo de habilidosos artesãos qualificados era responsável pela fabricação de

componentes e peças específicas e, posteriormente pela montagem do veiculo e pelos testes.

Após a revolução industrial, a customização foi substituída pela padronização e pela

produção em larga escala. A produção em larga escala encontrou nas linhas de montagens seu

modelo ideal. Os operários á partir de então dominavam apenas uma fração do trabalho, que

era repetida diversas vezes ao longo da jornada de trabalho. (MONTEIRO, 2005, p. 3).

Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em

larga escala. Ford inovou a organização do trabalho: Atingiu a produção de um maior número

de produtos acabados com a maior garantia de qualidade, e pelo menor custo possível.

(CHIAVENATO, 2004, p 51).

2 Panhard & Lavassor- Antiga fábrica de automóveis européia

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Conforme Aidar:

“O conceito de qualidade está longe de ser algo novo, ele existe há milênios, mas apenas recentemente surgiu como uma função gerencial formal. A qualidade não representou uma evolução da administração, e sim teve uma evolução gradual durante o tempo, até alcançar o status que possui hoje”. (1994, p.15).

Assim sendo, descrevi as fases distintas da qualidade, a evolução dos conceitos,

métodos e rotinas que desde os artesãos até os dias atuais vem sendo aperfeiçoadas a fim de

garantir produtividade, qualidade e satisfação total dos clientes, como diferencial competitivo

das organizações.

2.3 As eras da qualidade

Para entendermos um pouco mais sobre qualidade, iniciaremos um estudo teórico

sobre as fases no qual a qualidade foi estudada, aperfeiçoada e melhorada. Logo abaixo,

abordar-se-á as principais eras que são: a era da inspeção, a era do controle estatístico, a era

da garantia da qualidade e a era da gestão estratégica da qualidade.

2.3.1 A era da inspeção

No início do século XX, o amadurecimento dos sistemas da produção em massa, e a

racionalidade do trabalho deram maior legitimidade à tarefa de inspeção. A grande divisão e

especialização do trabalho, tida para os grandes pensadores como o ponto de partida para o

aumento da eficiência e da produtividade, criam o trabalho de inspeção como tarefa isolada

dentro das atividades produtivas. (AIDAR, 1994, p. 16).

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Para Garvin (1992, p. 4), a inspeção formal só fez-se necessária com o surgimento da

produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento no volume da

produção, as peças produzidas não podiam mais ser encaixadas manualmente umas nas

outras: o processo exigia um grande grupo de mão de obra qualificada, era caro e demorado.

Os preços eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do consumidor médio,

especialmente no caso de maquinas e equipamentos.

Segundo Aidar (1994, p. 16), a inspeção era uma técnica bastante primitiva e

defensiva do controle de qualidade, e consistia na simples contagem e classificação, com

finalidade de separar os dos produtos bons e ruins. Esta prática era excessivamente defensiva,

pois não buscava encontrar e resolver as causas do problema, mas esperava que esses

acontecessem para após eliminá-los, deixando suas verdadeiras causas intactas.

De acordo com Garvin (1992, p. 5), as atividades de inspeção formam relacionadas

formalmente com o controle de qualidade em 1922, com a publicação da obra The control of

quality in manufacturing3, de G.S. Radford. Pela primeira vez, o assunto qualidade foi visto

como responsabilidade gerencial distinta e como função independente.

Ainda para Garvin (1992, p. 5), a solução dos problemas era vista como fora do campo

de ação do departamento de inspeção. Porém o papel do profissional de qualidade seria

redefinido. O estímulo à mudança foi a pesquisa feita no Bell Telephone Laboratories4, o

resultado foi o que hoje se chama de controle estatístico do processo.

2.3.2 A era do controle estatístico da qualidade

A era do controle estatístico da qualidade foi posterior a era da inspeção, trazendo

inúmeros benefícios ao controle de qualidade, até então limitado apenas ao processo de

inspecionar peças defeituosas.

3 The control of quality in manufacturing- O controle da qualidade na produção.4 Bell Telephone Laboratories- Fábrica de telefones européia.

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Para Garvin (1992, p. 6), o ano de 1931 foi um marco para o movimento de qualidade,

a obra Economic of Quality manufactured product5 foi publicada, conferindo pela primeira

vez um caráter cientifico á disciplina.

Conforme Ballestero-Alvarez (2001, p. 143), Deming ficou conhecido ao desenvolver

o sistema estatístico de controle da qualidade, o mesmo dava grande importância ao

envolvimento das gerências no processo e defendia que o controle de qualidade deveria ser

adotado em toda a empresa, não apenas em suas funções de produção.

O controle do processo pode ser definido como uma ferramenta que demonstra a

presença de desvios e a causa dos mesmos na linha de produção. Os gráficos de controle são

usados para medir as variações que podem ocorrer em uma linha de produção, tais como:

consumo de matéria prima por tonelada produzida, consumo de energia elétrica,

produtividade, vendas.

Para Shewhart:

“Dir-se-á que um fenômeno esta sob controle quando recorrendo-se a experiências passadas, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenômeno deve variar no futuro. Estende-se aqui que a previsão significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno observado fique dentro de determinados limites”. (SHEWHART, 1969, p. 6).

Em termos gerais os gráficos de controle são utilizados nas detecções de desvios

inusitados de uma ou mais características do produto ou processo, ou seja, é a ferramenta

estatística que apresenta as causas especiais grandes na linha de produção. A Figura 1 -

Gráfico de controle é composto de uma linha superior que indica a média mais alta, a

amplitude superior, a linha inferior que é a média mais baixa e a linha do meio indica a média

real dos resultados analisados que são lançados. Essa linha também mostra uma variação entre

um valor lançado e outro. (SAMOHYL, 2005, p. 274 - 275).

5 Economic of Quality manufactured product- Economia da qualidade na fabricação de produtos.

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Fonte: Samohyl, 2005.

Figura 1 – Gráfico de controle.

LCS =limite superior

LCI= limite inferior

A linha do meio indica a média ou o alvo da característica.

A raiz utilizada para a base de cálculo é o desvio padrão da população dividido pela

raiz quadrada do tamanho da amostra.

2.3.3 Era da garantia da qualidade

Segundo Aidar (1994, p. 19), somente no inicio da década de 60 surgiu à chamada era

da garantia de qualidade, sendo assim, qualidade passa a ser uma atividade restrita fabril para

uma disciplina com implicações mais amplas em seu gerenciamento.

Para Garvin (2002, p. 13), mesmo após as transformações nos conceitos de qualidade,

a prevenção dos problemas continuou sendo o objetivo fundamental, mas os instrumentos da

profissão se expandiram muito além das estatísticas.

19

M E D I D A S

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Ainda para Aidar (1994, p. 19), a abordagem de qualidade expandiu seu domínio além

dos processos estatísticos. Os principais elementos eram: a qualificação do custo da

qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade, e zero defeito.

2.3.3.1 Custos da qualidade

Até meados de 1950, a maioria das tentativas de melhorar a qualidade partia da

premissa implícita de que os defeitos tinham um custo. O seu custo real era totalizado por

poucas empresas nas quais ocorriam, pois os produtos não eram feitos corretamente na

primeira vez. Na falta de um padrão de medida, as decisões dos gerentes baseiam-se em

números não tinha como prosseguir. (GARVIN, 2002, p. 14).

Segundo Aidar, (JURAN apud AIDAR, 1994, p. 20), propõem que custos de

qualidade sejam separados em evitáveis e inevitáveis, no qual custos inevitáveis estão

relacionados a inspeção, amostragem, classificação e outras ferramentas do controle de

qualidade. Já custos evitáveis, também chamados de custos da não qualidade, são aqueles

provenientes da falha ou defeito de produtos, isto é, material sucateado, prejuízos financeiros,

clientes insatisfeitos, horas de retrabalho, etc.

2.3.3.2 Controle total da qualidade

Para Aidar (1994, p. 21), o controle de qualidade total surgiu no final da década de 50,

e tem por pensamento que a qualidade estende-se muito além da qualidade do produto,

envolvendo todos os departamentos da empresa e seus processos. Assim sendo, qualidade

deixa a partir de então de ser responsabilidade apenas do setor produtivo da empresa,

iniciando no projeto até chegar à mão do cliente.

Segundo Garvin (2002, p. 14 -15) no ano de 1956, Feigenbaum observou que produtos

de alta qualidade não teriam probabilidade de serem produzidos se o departamento de

fabricação fosse obrigado a trabalhar isoladamente.

20

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Conforme Feigembaum:

“O princípio que se assenta esta visão de qualidade total...é que, para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto estiver chegado ás mãos de um freguês que fique satisfeito...o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos”. (FEIGEMBAUM, 1956, p. 94 - 98).

2.3.3.3-Engenharia da confiabilidade

Para Garvin (2002, p. 18), o principal objetivo da engenharia da confiabilidade era

melhorar a confiabilidade do produto e reduzir a taxa de falhas ao longo do tempo. Para isto

usavam-se diversas técnicas como: a análise de modo e efeito de falhas - FMEA6; a análise de

componentes individuais; a reavaliação; e a redundância.

No entanto para Aidar (1994, p. 22), o objetivo mestre da engenharia da confiabilidade

era garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, ou seja, a probabilidade

de um produto desempenhar uma função específica sem falhas, durante determinado tempo, e

sob condições pré-estabelecidas.

2.3.3.4 Zero defeito

Conforme Carvalho (apud CROSBY, 1957), lançou o programa zero defeito, foi muito

popular na época, tanto em programas militares, em 1961, na construção de mísseis, como em

empresas. Esse programa aproveitava as noções de custos da qualidade propostas por Juran,

mas tinha forte apelo gerencial e motivacional, recebendo críticas porque trataram o programa

como slogan de propaganda. (2005, p. 15).

Segundo Garvin (2002, p. 19), após um exame cuidadoso, a gerência da Martin

Company, concluiu que o sucesso do projeto era primordialmente reflexo da sua própria

6 FEMEA- Análise de modo e efeito de falhas.

21

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mudança de atitude: “A razão que explica a falta de perfeição era simplesmente que não se

esperava a perfeição, quando a gerência passou a exigir perfeição conseguiu-a”.

Para Garvin (1994, p. 23), a mobilização de muitas empresas no sentido de dar

treinamento que capacitasse seu pessoal a atingir altos níveis de qualidade cresceu

significativamente. A idéia de 1% de defeito entra em desuso, principalmente naqueles setores

em que os defeitos podem por em risco a própria vida do usuário. Imaginem em uma

companhia aérea que afirmasse que a confiabilidade de seus vôos é de 99%. Supondo que esta

empresa fizesse 300 vôos por dia, haveria três quedas de aviões desta empresa por dia.

2.3.4 Era da gestão estratégica da qualidade

Segundo Aidar (1994, p. 24), muitos gerentes norte-americanos não fazem distinção

entre a gestão estratégica da qualidade e a era da garantia da qualidade, assumindo que o

principal desenvolvimento da qualidade deu-se na era da garantia da qualidade. Para estes, as

técnicas e programas usados atualmente na área da qualidade, são muito parecidos com os

usados há vinte anos atrás.

Para Garvin (2002, p. 25), afirma que pela primeira vez diretores ao nível de

presidência e diretoria executiva expressaram interesse pela qualidade. Estão associando-a a

lucratividade, definindo a mesma de acordo com a visão do cliente e exigindo a inclusão da

mesma no processo de planejamento estratégico, e afirmam que esta seja vista como uma

arma de concorrência.

Segundo Aidar:

“Alguns pontos básicos podem desta nova perspectiva podem ser resumidos como se segue:-Quem tem a última palavra para determinar a aceitabilidade ou não de um produto são seus consumidores;-A proximidade com o cliente torna-se uma peça-chave para a implantação de qualquer programa de qualidade, de modo a fazê-lo participar da própria definição de qualidade da empresa;

22

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-Diante deste novo contexto, as reclamações dos clientes passam a ter valor inestimável para as empresas, em vez de serem vistas como prejudiciais a ela. Empresas com esta mentalidade usam, muitas vezes, o Hotline, ou o serviço de linha telefônica gratuita, abrindo um canal de comunicação direta com o cliente;-Qualidade não é apenas mais um problema. É uma oportunidade de concorrência;-A responsabilidade pela qualidade é de todos, mas a alta direção, em vez de Ester envolvida apenas superficialmente, deve estar desenvolvendo forte liderança para mobilizar a todos na organização; e-O papel a ser desempenhado pelos profissionais da qualidade não é mais aquele de só inspecionar, amostrar, contar, aplicar métodos estatísticos, medir a qualidade ou planejar e estabelecer programas de aprimoramento. O novo papel deste profissional é, principalmente, o de educar e treinar, atuando como consultor de outras áreas ‘’. (AIDAR, 1994, p. 25).

2.4 Dimensões da qualidade

Para este tema abordar-se-á as dimensões da qualidade, também chamadas de

categorias da qualidade, as mesmas são divididas em oito grupos: desempenho,

características, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade

percebida.

2.4.1 Desempenho

Segundo Garvin (2002, p. 61), o desempenho de produtos e serviços podem e são

mensuráveis, e as marcas podem geralmente ser classificadas objetivamente com base pelo

menos em uma dimensão de desempenho. Todavia é muito difícil estabelecer classificação

geral de desempenho, especialmente quando envolvem benefícios sem atrativo universal.

Ainda para Garvin (2002, p. 61), a relação entre qualidade e desempenho é

influenciada pela semântica. A descrição do desempenho de determinado produto inclui

termos freqüentemente associados à qualidade do produto, ao lado de termos que não

conseguem dar a idéia desta associação.

2.4.2 Características

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Conforme Garvin (2002, p. 62), características são os adereços do produto, ou seja,

são os adicionais dos produtos, itens secundários que suplementam o funcionamento básico

do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas

dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto.

2.4.3 Confiabilidade

Segundo Garvin (2002, p. 62), confiabilidade reflete a probabilidade de um mau

funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a

manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção

deve ser o menor possível.

2.4.4 Conformidade

De acordo com Garvin (2002, p. 63), conformidade reflete o grau em que o projeto e

as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos.

Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item está associado às

técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de

especificações. Nesta visão um defeito se tornará um problema.

2.4.5 Durabilidade

Durabilidade é o uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente,

ou seja, o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a

durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Neste caso,

a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes deste se quebrar e que

24

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possa, de preferência, ser substituído por outro, ao invés de se realizar constantes reparos.

(GARVIN, 2002, p. 67).

2.4.6 Atendimento

Segundo Garvin (2002, p. 68), a rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo

são os adjetivos do atendimento. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o

produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom

relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles

reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a

este fato.

2.4.7 Estética

Para Garvin (2002, p. 71), estética é uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a

aparência do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida

um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.

2.4.8 Qualidade percebida

Conforme Garvin (2002, p. 71), a qualidade percebida é outra dimensão subjetiva,

resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que

levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. A

reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.

2.5 Ferramentas da qualidade

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Page 26: Mono Pronta

A partir deste capítulo passaremos a estudar as principais ferramentas da qualidade.

Veremos as principais ferramentas usadas no meio empresarial e difundidas em todo o

mundo.

Segundo Freire (2008, p.1), as ferramentas da qualidade são métodos estruturados,

criados no começo da década de 20 para viabilizar a implantação da qualidade total. Com

ênfase em aspectos quantitativos, elas auxiliam os usuários a entender e organizar o processo.

Para Marques (2008, p.01), as ferramentas da qualidade são técnicas que podem

dividir-se em técnicas para o diagnostico, resolução, classificação, e análise de problemas

relacionados à qualidade e assumem grande importância nas organizações.

2.5.1 Programa 5 S’s

Segundo Maranhão (2005, p. 22), o objetivo do programa 5 S’s, é ter uma empresa

que facilite o trabalho, que seja segura e cuja produtividade seja a mais alta possível. Os 5 S’s

são provenientes da inicial de cinco palavras japonesas, são elas:

Seiri: senso de seleção separa o que serve do que não serve, eliminando o desnecessário;

Seiton: senso de organização, tendo o critério do uso funcional, uso da hora, do dia e de vez

em quando;

Seiso: senso de limpeza, ter um ambiente limpo e saudável;

Seiketsu: senso de bem estar, mantém os hábitos dos sensos anteriores atuando no

gerenciamento visual e padronizado;

Shitsuke: senso de autodisciplina, mantém a permanência dos quatro S anteriores e busca a

melhoria contínua.

Segundo Bonduelle (2008, p. 3), tem por objetivo específico melhorar as condições de

trabalho e criar na empresa o ambiente de qualidade, tornando-o altamente estimulador para

que as pessoas possam transformar seus potenciais em realização.

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Page 27: Mono Pronta

Ainda para Bonduelle (2008, p. 3), a prática nas empresas tem mostrado que o

programa 5S’s representa uma oportunidade inigualável de mobilização dos empregados,

preparando o caminho para a implantação de programas de qualidade mais avançados.

Conforme PUC - RS (2008), o programa 5S’s é uma filosofia de trabalho que busca

promover a disciplina na empresa através de consciência e responsabilidade de todos, de

forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. Os principais sensos e

seus benefícios são:

Senso de seleção:

• liberação de utensílios, equipamentos e documentos desnecessários;

• redução do tempo de procura;

• melhor visualização do local de trabalho;

 Senso de ordenação:

     • Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos;

     • Redução da perda de tempo;

     • Controle do uso de equipamentos e documentos necessários;

     • Estímulo à criatividade;

     • Facilidade de comunicação;

     • Redução dos riscos de acidentes.

Senso de limpeza: a melhor forma de limpar é não sujar.

     • Higiene no local de trabalho;

     • Auto conhecimento de livros, equipamentos e documentos;

     • Eliminação de desperdício;

     • Satisfação de quem executa.

Senso de saúde ou bem estar:

    • Higienização mental e física da faculdade;

     • Melhoria do ambiente de trabalho;

     • Melhoria das áreas comuns (salas de aula, laboratórios, sanitários, etc);

     • Condições de trabalho favoráveis à saúde.

Senso de autodisciplina:

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     • Cumprimento natural dos procedimentos;

     • Disciplina, moral e ética;

     • Cultivo de bons hábitos;

     • Efetivação da administração participativa;

     • Garantia da qualidade de vida.

2.5.2 Controle estatístico do processo - CEP

Segundo Carvalho (2005, p. 10), Shewhart foi o pai do controle estatístico do

processo, pois fundiu os conceitos de estatística em um método gráfico de fácil interpretação

no chão de fábrica, e os aplicou a realidade produtiva da Bell telephone laboratories, empresa

onde trabalhava.

Conforme Samohyl (2005, p. 263), a principal idéia de controle estatístico do processo

é que quanto melhor for o processo de produção, com menos variabilidade, melhor serão os

níveis de qualidade nos resultados da produção. Quando fala-se em melhores processos, isto

não significa apenas uma melhor qualidade, mas também custos menores.

Segundo Ortega e Montemor (2001, p. 443), as principais vantagens do controle

estatístico do processo são:

determinar o tipo de ação que se requer;

estabelecer responsabilidades pelas ações;

reduzir as variações nas características dos produtos;

combater as causas dos problemas;

atender as especificações do projeto do produto.

A seguir veremos um exemplo de carta de controle na Figura 2 – Carta de controle,

um dos gráficos utilizados no controle estatístico do processo.

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Fonte: Ortega e Montemor, 2001.

Figura 2 - Carta de controle.

2.5.3 Folha de coleta de dados

Conforme Silva e Peso (2001, p. 182), o objetivo de uma folha de coleta de dados é

gerar uma massa clara de dados que facilite uma posterior análise. Para tanto, é necessária que

os dados obtidos correspondam a necessidade da empresa e sigam os três pontos importantes

da coleta de dados, que são: Ter um objetivo definido, obter confiabilidade nas medições e

registrar os dados de forma clara e organizada.

Para Lins (1993, p. 6), a folha de coleta de dados é essencialmente, um quadro para o

lançamento do número de ocorrências de um certo evento. A sua aplicação típica está

relacionada com a observação de fenômenos. O método consiste em observar o numero de

ocorrências e anotar de forma simplificada em uma folha a sua freqüência.

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2.5.4 Fluxograma

Conforme Lins (2003, p. 3), o fluxograma é uma ferramenta que destina-se a descrição

de processos, onde um processo pode ser definido como uma combinação de máquinas,

equipamentos, pessoas, ferramentas e matérias primas.

Ainda para Lins (2003, p. 3), o fluxograma descreve a seqüência de trabalhos de um

processo. O fluxograma é uma ferramenta de análise e de apresentação gráfica, de um método

ou procedimentos envolvidos em um processo.

De acordo com Silva e Peso (2001, p. 184), o fluxograma é uma ferramenta

representativa de um processo de produção, usada para representar o mesmo de forma

seqüencial, sendo uma fonte de oportunidades de melhoria para o processo, pois fornece um

detalhamento das atividades, concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas

falhas e de seus gargalos.

Na Figura 3 – Fluxograma, será apresentado um exemplo de fluxograma utilizado

como ferramenta da qualidade na descrição de processos.

Fonte: Lins, 2003.

Figura 3 – Fluxograma.

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2.5.5 Diagrama de causa e efeito

Conforme Lins (2003, p. 8), o diagrama de causa e efeito pode também apresentar o

nome de diagrama de Ishikawa, por ter sido desenvolvido por Kauru Ishikawa ou por

diagrama espinha de peixe.

Ainda para Lins (2003, p. 8), este diagrama é utilizado quando há necessidade de se

identificar as causas de um problema. O presente diagrama permite desdobrar as causas até os

níveis mais detalhados para a solução de problemas, á partir de grupos básicos de possíveis

causas. Os grupos básicos de causas de natureza operacional podem ser definidos como:

máquinas, materiais, mão de obra, metodologias/ métodos, instalações/ ambientes.

Na linha de raciocínio de Lins (2003, p. 9), os problemas de ordem administrativa ou

gerencial podem ser analisados á partir dos grupos básicos como: políticas, equipamentos,

pessoal/ recursos humanos, procedimentos, infra-estrutura.

Segundo Silva e Peso (2001, p. 183), o diagrama de causa e efeito apresenta fácil

elaboração, e parte da premissa básica do envolvimento de todos os fatores que estão contidos

na elaboração de um produto ou de um efeito. No caso das industrias, os grupos básicos são

definidos pelos “6M’s”, ou seja, método, mão de obra, meio ambiente, matéria-prima,

máquinas e medidas, e estes por sua vez são divididos em sub-grupos conforme pode-se

visualizar na Figura 4 – Diagrama espinha de peixe e na Figura 5 – Diagrama de causa e

efeito.

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Fonte: Criado por Ishikawa, Silva e Peso, 2001.Figura 4 – Diagrama espinha de peixe.

Fonte: Lins, 2003.

FIGURA 5 – Diagrama de causa e efeito.

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2.5.6 Gráfico de Pareto

Conforme Lins (2003, p. 6), dá-se este nome ao gráfico devido a seu criador

Vildefredo Pareto, um economista italiano que constatou que nos problemas sócio

econômicos poucas causas principais influenciavam os problemas, e havia um grande número

de causas triviais, pouco importantes, que influenciavam consideravelmente nos problemas.

Para Silva e Peso (2001, p. 182), o princípio de Pareto afirma que os grandes

problemas são provocados por um número restrito de causas, ou seja, 80% das causas

provocam 20% dos problemas, e 20% das causas provocam 80% dos problemas, a partir deste

princípio torna-se fácil atacar as principais causas de um problema.

Ainda para Lins (2003, p. 7), as causas mais significativas podem ser desdobradas

ainda mais, até que possamos chegar as causas primárias do problema, e que possam ser

efetivamente combatidas. Conforme podemos visualizar na Figura 6 – Técnica de análise de

problemas, esta técnica de desdobramento de causas recebe o nome de estratificação, e pode

ser auxiliada por outras ferramentas, tais como carta de controle e folha de verificação.

Fonte: Silva e Peso 2001, p. 183

Figura 6 -Técnica de análise de problemas.

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2.5.7 Histograma

Conforme Silva e Peso (2001, p. 186), o histograma é uma ferramenta de

representação gráfica, que possibilita ao analista uma visão sistêmica de um grande número

de dados, organizados em uma série de barras, divididas de acordo com suas classes.

Segundo Lins (2003, p. 11), o histograma é uma ferramenta útil para identificar o

comportamento característico de determinados valores usualmente permite a visualização de

determinados fenômenos, dando uma noção da freqüência com que estes ocorrem, como

pode-se observar na figura 7- Exemplo de histograma e figura 8- Gráfico de barras.

Fonte: Lins, 2003.

Figura 7 – Exemplo de histograma.

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Fonte: Silva e Peso, 2001.

Figura 8 – Gráfico de barras.

2.5.8 Diagrama de dispersão

Segundo Lins (2003, p. 16), Um gráfico de dispersão tem como objetivo a

visualização da correlação de duas grandezas, esta correlação poderá:

-Ser inexistente: Neste caso não será possível identificar o nenhum comportamento no

gráfico;

-Apresentar correlação linear: Neste caso os pontos tenderão a se distribuir ao longo de uma

reta;

-Apresentar uma correlação não linear: Neste caso os pontos tenderão a se distribuir ao longo

de uma curva, ou em várias curvas similares.

Para Silva e Peso (2001, p. 187), no diagrama de dispersão, representado na Figura - 9,

as relações entre os conjuntos de dados são inferidos em formato de uma nuvem de pontos

que se formam, sendo que os gráficos podem apresentar diversas formas de acordo com a

relação existente entre os dados.

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Fonte: Silva e Peso, 2001.

Figura 9 - Exemplo de diagrama de dispersão.

2.5.9 Ciclo PDCA

Conforme Ballestero-Alvarez (2001, p.168) o ciclo PDCA, conhecido também como

ciclo Demming apresenta este nome devido a sigla PDCA, proveniente do inglês plan7, do8,

check9, action10, que significa que todas as atividades gerenciais precisam serem planejadas,

executadas, verificadas e quando forem necessárias melhoradas.

De acordo com Campos (1992, p. 30), o ciclo PDCA consiste na execução das

seguintes etapas:

- Traçar um plano: Nesta etapa é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Devemos

considerar três pontos importantes na trajetória de um plano, sendo eles: estabelecer os

objetivos, sobre os itens de controles; estabelecer o caminho para atingi-los e por último

decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los;

- Executar o plano: Nesta etapa os três passos importantes são: treinar no trabalho o método a

ser empregado; executar o método; coletar os dados para verificação do processo. Nesta etapa

as tarefas devem ser executadas fielmente como estão previstas no plano;

7 Plan- Do inglês planejar.8 Do- Do inglês executar.9 Check- Do inglês verificar.10 Action- Do inglês agir.

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- Verificar resultados Neste passo, verificamos o processo: nesta etapa deve-se avaliar os

resultados obtidos, seguindo os seguintes passos: verificar se o trabalho está sendo realizado

de acordo com o padrão; verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados

com o padrão; verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos;

- Realizar ações corretivas: nesta última etapa deve-se tomar ações baseadas nos resultados

apresentados na etapa anterior. Podemos seguir algumas etapas tais como: Se o trabalho

desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes; se um resultado estiver fora do padrão,

investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo; melhorar o sistema de trabalho e

o método.

De acordo com Silva e Peso (2001, p. 225), toda a empresa possui vários fluxos de

produção, estes por sua vez são compostos por processos repetitivos, os quais são definidos

como rotina. Gerenciar a rotina significa identificar as ações e verificações diárias que devem

se efetuadas para que cada pessoa assuma a responsabilidade pelo real e efetivo cumprimento

das obrigações conferidas a ela dentro da organização. As ações vistas anteriormente podem

ser representadas graficamente na figura 10 – Ciclo PDCA.

Fonte: Google imagens.

Figura 10 - Ciclo PDCA.

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3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

A partir do presente capítulo iniciarei a descrição dos procedimentos utilizado na

execução deste projeto de monografia, bem como sua contextualização.

De acordo com Cervo; Bervian e Silva (2007, p. 27), o método são as ordens que são

utilizadas em um processo para que se possa chegar a um fim. A ciência descreve método

como um conjunto de processos que aliados tem como função a busca da verdade.

O método utilizado neste projeto de monografia foi o método cientifico.

Segundo Cervo; Bervian e Silva (2007, p. 28), o método cientifico é um método

sistêmico de explicar um grande número de ocorrências semelhantes.

Ainda para Cervo; Bervian e Silva (2007, p. 28), o método cientifico quer descobrir a

realidade dos fatos, que após serem descobertos, devem ser guiados por estes.

Conforme Rauber e Soares (2003, p. 27), o método se refere a um caminho, ou um

jeito de se fazer. Este caminho, ou jeito de se fazer, deve responder a seguinte pergunta:

“como irei realizar minha pesquisa”.

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De acordo com Cervo; Bervian e Silva (2007, p. 57), na pesquisa básica, a meta a ser

atingida pelo pesquisador é o saber, buscando por meio do conhecimento a satisfação do

intelecto.

A pesquisa utilizada neste projeto de monografia consiste em uma pesquisa

bibliográfica.

Segundo Cervo; Bervian e Silva (2007, p. 57), a pesquisa bibliográfica procura por

meio de referências teóricas a explicação do problema, sendo a pesquisa através de artigos,

livros, revistas, teses, dissertações, etc.

A população em estudo neste projeto será de 100% dos funcionários de uma unidade

da empresa Agroindustrial S/A, sou seja: A população que pretende-se alcançar são 85

funcionários, porém pode haver casos de não colaboração de alguns indivíduos da população.

População refere-se a um grupo de indivíduos ou objetos pelo qual pretende-se tirar

conclusões, tendo pelo menos uma variável comum observável. (KUYVEN, 2000).

A amostra que será pesquisa é de 85 funcionários de ambos os sexos, os quais são

funcionários da unidade hora pesquisa.

Amostra é qualquer parte obtida da população. O processo no qual são retiradas

amostras da população chamamos de amostragem. Este processo de amostragem baseia-se em

duas premissas: uma é a similaridade relevante existente entre os elementos de uma população

a ponto de que uns poucos representam adequadamente as características da população; a

outra é que a discrepância entre os valores variáveis da população (parâmetros) e os valores

dessas variáveis obtidas nesta amostra estatística são minimizados, pois, enquanto algumas

medições subestimam o valor do parâmetro, outras superestimam, e, assim, as variações

destes valores tendem a contrabalançarem-se e anularem-se umas as outras, ressaltando

medidas na amostra que são, geralmente, próximas à realidade da população. (MATAR,

1993).

Observação sistemática será a técnica de coleta de dados aliada à aplicação do

questionário estruturado, com perguntas abertas e fechadas.

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Para Cervo; Bervian e Silva (2007, p. 28), a observação sistemática refere-se a uma

observação estruturada, com planejamento prévio e registro de dados.

Para Roesch (1996, p.134), questionário é um instrumento mais utilizado em pesquisa

qualitativa, principalmente em pesquisas de grande escala, como as que se propõem levantar a

opinião política da população.

Ainda para Roesch:

“O questionário não é apenas um formulário ou um conjunto de questões listadas sem muita reflexão. O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. Para tanto, requer esforço intelectual anterior ao planejamento, com base na conceituação do problema de pesquisa e no plano de pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias”. (ROESCH, 1996, p 134)

A análise de dados será realizada através do cruzamento de dados dos questionários

aplicados, com o apoio de um programa de computador denominado Excel.

Conforme Cervo; Bervian e Silva (MARINHO, apud Cervo; Bervian e Silva 2007, p.

63), a análise de dados refere-se à classificação ordenada das informações reunidas nas etapas

anteriores, no qual visa comprovar ou não asa hipóteses do estudo.

A apresentação dos dados será realizada através do cruzamento de dados e elaboração

de gráficos e tabelas que possam solucionar os objetivos deste projeto.

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4 Cronograma de Atividades

Na Figura 11 - Cronograma das atividades realizadas, demonstro as atividades

realizadas durante a realização do projeto de monografia.

Atividade Realizada

Revisão bibliográfica

Participação em workshop- qualidade

Elaboração e revisão do projeto

Participação em seminários

Junho/08 X

Julho/08 X X X X

Agosto/08 X X X X

Setembro/08 X X X X

Outubro/08 X X X X

Figura 11 - Cronograma de atividades realizadas.

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Page 42: Mono Pronta

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