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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Edilaine Cristina Duarte de Souza
Juliana Carlos Dantas
Leider Simões
Sidnei Gomes Serrano
SISTEMAS DE COMPRAS
Amigãolins Supermercado
LINS SP
2008
EDILAINE CRISTINA DUARTE DE SOUZA
JULIANA CARLOS DANTAS
LEIDER SIMÕES
SIDNEI GOMES SERRANO
SISTEMAS DE COMPRAS
LINS SP
2008
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxiliun, curso de Administração sob a orientação da Prof.ª M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro e orientação técnica da Profª. M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.
Simões, Leider; Serrano, Sidnei Gomes; Dantas, Juliana Carlos; Souza, Edilaine Cristina Duarte de
Sistemas de compras: Amigãolins Supermercado Ltda / Leider Simões; Sidnei Gomes Serrano; Juliana Carlos Dantas; Edilaine Cristina Duarte de Souza. - - Lins, 2008.
78p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2008.
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro; Heloisa Helena Rovery da Silva
1. Sistema. 2.Compra .3.Estratégias. 4 Amigãolins Supermercado Ltda. I Título.
CDU 658
S615s
EDILAINE CRISTINA DUARTE DE SOUZA
JULIANA CARLOS DANTAS
LEIDER SIMÕES
SIDNEI GOMES SERRANO
SISTEMAS DE COMPRAS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em:_____/_____/_____
Banca Examinadora:
Prof.ª Orientadora Máris de Cássia Ribeiro
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade de Piracicaba - Unimep
Assinatura:_______________________________
1° Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:__________________________________
1° Prof(a):_______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais Eurípedes e Ana pelo apoio,
atenção e por todos os ensinamentos que me proporcionaram segurança
durante esta caminhada importantíssima em minha vida e as minhas irmãs
Letícia e Lidiane pela amizade e pelo companheirismo.
LEIDER
É com grande satisfação que dedico este trabalho a minha esposa
Priscila pelo apoio nas em que mais precisei. A cada obstáculo no caminho
esteve sempre ao meu lado ajudando-me a superá-los. Graças a Deus a ela
pude concluir mais esta etapa da minha vida.
SIDNEI
Dedico este trabalho de conclusão de curso primeiramente à Deus, a
meus pais Edmilson e Cleonice pelo apoio, a meu esposo Ronaldo pela
compreensão e a meus amigos que compartilharam comigo esses quatro anos
de curso.
JULIANA
Agradeço a Deus por mais esta vitória na minha vida e dedico este
trabalho a minha família em especial minha mãe que sempre me apoiou nos
momentos difíceis e por ter compartilhado comigo por mais esta etapa de
minha vida e minha filha o meu amor eterno. Aos meus amigos que tanto me
ajudaram ao longo desses quatro anos.
EDILAINE
AGRADECIMENTOS
A DEUS,
Por que ele é nossa força e nosso escudo, nele confiamos e esperamos
todos os dias. Nos momentos de angustia e dificuldade trouxe-nos coragem e
sabedoria para seguir em frente.
AO AMIGÃOLINS SUPERMERCADO,
Que nos recebeu de portas abertas, e nos deu total apoio para o
desenvolvimento deste trabalho, proporcionando-nos diversos conhecimentos
práticos do tema que pesquisamos.
AOS ORIENTADORES,
Que muito se dedicaram para o nosso sucesso. Através de seus
incentivos e orientações foi possível concluir esse trabalho que para todos nós
foi muito gratificante.
AOS PROFESSORES E FUNCIONÁRIOS,
A todos os professores e funcionários que colaboraram no decorrer
desses quatros anos estudos, de forma direta ou indireta, transmitindo-nos
suas experiências e conhecimentos profissionais.
Muito obrigado e que Deus ilumine a todos!
RESUMO
Nos dias atuais, as mudanças organizacionais se fazem presentes em todos os lugares. O ambiente empresarial torna-se cada vez mais exigente em relação à eficiência e, cada vez mais, nota-se a importância da utilização de novas tecnologias e ferramentas que têm o objetivo de realizar a integração das áreas. Dentro de todo o complexo organizacional está inserido o departamento de compras, cuja função não é simplesmente comprar produtos, mas também realizar as aquisições necessárias à operação da cadeia produtiva na qualidade desejada, no momento preciso, pelo menor custo e na quantidade correta. Ao longo do tempo, a participação da área de compras nas decisões estratégicas das empresas tem apresentado um notável crescimento. Esta evolução tornou-se mais sólida a partir do momento em que as organizações passaram a identificar oportunidades de aumento na lucratividade diante do resultado eficaz de processos de aquisições bem planejados. Alguns autores menos audaciosos acreditam que a função compras atingiu agora uma linha limítrofe; outros afirmam que a tendência é a solidificação do crescimento e sugerem às organizações a exploração dos recursos que a área de compras tem a oferecer, já que, diante de seu desenvolvimento, é muito provável que no futuro ela venha a tornar-se uma atividade estratégica interfuncional e deve contribuir ainda mais para a agregação de valor e o aumento da vantagem competitiva das organizações. Reconhecendo as atividades de compras como um fator importante no resultado, foi realizada, no Amigãolins Supermercado, uma pesquisa sobre o sistema de compras utilizado pela empresa, com o objetivo de avaliar se as estratégias adotadas são suficientes para garantir a competitividade da empresa no que se refere à aquisição de produtos.
Palavras-chave: Sistema. Compras. Estratégias.
ABSTRACT
In the current days, the organization changes if make present in all the places. The enterprise environment becomes each more demanding time in relation the efficiency and, each time more, it is notices importance of the use of new technologies and tools that the objective has to achieve the integration of the areas. Inside of all the organization complex the department of purchases is inserted, whose function, is not simply to buy products, and yes, to achieve the necessary acquisitions to the operation of the productive chain in the desired quality, at the necessary moment, for the lesser cost and in the correct amount. Throughout the time, the participation of the area of purchases in the strategical decisions of the companies has presented a notable growth. This evolution became more solid from the moment where the organizations had started to ahead identify chances of increase in the profitability of the efficient result of well planned processes of acquisitions. Some authors less audacious, believe that the function purchases reached a bordering line now, others affirm that the trend is the solidification of the growth and, suggest to organizations, exploration of resources that area of purchases has to to offer, since, ahead of its development, it is very probable that in the future it comes to become a interfuncional strategical activity, and must contribute still more for the aggregation of value, and the increase of the competitive advantage of the organizations. Recognizing the activities of purchases as an important factor in the result, it was carried through, in the Amigãolins Supermarket, a research on the system of purchases used by the company, with the objective to evaluate if the adopted strategies are enough to guarantee the competitiveness of the company as for the acquisition of products.
Keywords: System. Purchases. Strategies
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Foto aérea do Amigãolins Supermercado...............................
16
Figura 2: Organograma da empresa Amigãolins Supermercado...........
17
Figura 3: Setor de mercearia..................................................................
22
Figura 4: Setor de frios e laticínios.........................................................
23
Figura 5: Setor de padaria......................................................................
23
Figura 6: Setor de açougue....................................................................
24
Figura 7: Setor de hortifruti.....................................................................
24
Figura 8: Transferência do sistema de compras....................................
31
Figura 9: Organização departamental de uma grande empresa com
fábrica única................................................................................................ 36
Figura 10: Ciclo de vida de produto......................................................... 44
Figura 11: Organograma do departamento de compras do Amigãolins
Supermercado............................................................................................. 52
Figura 12: Interface do software intersolid............................................... 58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Supermercados cadastrados na Associação Comercial e
Empresarial de Lins (2008)......................................................................... 20
Quadro 2: Condições da concorrência.....................................................
43
Quadro 3: Principais fornecedores do Amigãolins Supermercado.......... 56
Quadro 4: Principais produtos geralmente adquiridos pelo Amigãolins
Supermercado............................................................................................. 59
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
MRP: Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de
Materiais)
PDP: Plano Direto de Produção
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.........................................................................................
11
CAPÍTULO I AMIGÃOLINS SUPERMERCADO..................................
13
1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA......................................................
13
1.1
Missão, visão e objetivo ........................................................
15
1.2
Localização............................................................................
16
1.3
Organograma.........................................................................
17
1.4
Funcionários..........................................................................
18
1.5
Treinamento...........................................................................
18
1.6
Concorrentes.........................................................................
19
1.7
Fornecedores.........................................................................
21
1.8
Clientes..................................................................................
21
1.9
Layout....................................................................................
22
1.10
Estoques................................................................................
25
1.11
Propaganda...........................................................................
25
1.11.1
Rádio......................................................................................
25
1.11.2 Jornais....................................................................................
1.11.3 Televisão................................................................................
1.11.4 Tablóide..................................................................................
1.12 Responsabilidade Social.. .....................................................
CAPÍTULO II SISTEMAS DE COMPRAS............................................
25
25
26
26
27
2
DEFINIÇÃO ..........................................................................
27
2.1
Objetivos dos sistemas de compras......................................
28
2.2
Evolução dos sistemas de compras......................................
29
2.2.1
Sistema integrado Material Requirement Planning (MRP)....
31
2.2.1.1
Quando utilizar o MRP...........................................................
33
2.2.1.2
Vantagens e desvantagens do sistema MRP........................
33
2.3
Aspectos estratégicos das compras......................................
34
2.3.1
Crescimento do papel estratégico de compras e
suprimentos..............................................................................................
34
2.4
Estrutura e organização da função compras.........................
35
2.5
Descrição de responsabilidades............................................
36
2.6
As principais dificuldades do departamento de compras
para atingir seus objetivos........................................................................
37
2.7
Variáveis-chaves de compras................................................
39
2.7.1
Qualidade...............................................................................
39
2.7.2
Quantidade............................................................................
40
2.7.2.1
Esforços para reduzir os estoques........................................
41
2.7.2.2
Aquisição de produtos em modelo just in time......................
41
2.7.2.3
Set up e lead time..................................................................
41
2.7.3
Prazo de entrega...................................................................
42
2.7.4
Preço......................................................................................
42
2.8
Fornecedores.........................................................................
44
2.8.1
Desenvolvimento...................................................................
44
2.8.2
Qualificação...........................................................................
45
2.8.3
Seleção..................................................................................
46
2.8.4
Negociação............................................................................
46
2.9
Acompanhamento das entregas............................................
48
2.10
Ética.......................................................................................
48
CAPÍTULO III A PESQUISA.................................................................
50
3
INTRODUÇÃO.......................................................................
50
3.1
Relato e discussão sobre o sistema de compras utilizado
no Amigãolins Supermercado..................................................................
51
3.1.1
Descrição das responsabilidades..........................................
51
3.1.2
Escolha dos fornecedores.....................................................
54
3.1.3
Aquisição de produtos...........................................................
56
3.1.3.1
Produtos sazonais.................................................................
60
3.1.3.2
Inclusão de novos produtos...................................................
60
3.1.4
Recebimento de mercadorias................................................
60
3.1.5
Parecer final sobre o caso.....................................................
62
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO............................................................
63
CONCLUSÃO..........................................................................................
65
REFERÊNCIAS........................................................................................
66
APÊNDICES.............................................................................................
68
ANEXOS..................................................................................................
75
12
INTRODUÇÃO
Uma das principais dificuldades há muito tempo enfrentada pelos
departamentos de compras em muitas organizações é a oportunidade de
desenvolver um papel estratégico e proativo. Porém, desde os anos 80, as
organizações tornaram-se mais conscientes do papel que a atividade pode
exercer e a vantagem estratégica que poderia ocorrer se adequadamente
desenvolvida.
Em um cenário totalmente globalizado, onde qualquer oportunidade de
ganho identificada pelas organizações, transformam-se em um forte diferencial
competitivo, as empresas que gerenciam de forma eficiente seus processos de
compras, utilizando métodos e ferramentas adequadas, que permitem uma
análise crítica mais detalha das reais necessidades de aquisição e uma melhor
avaliação dos fornecedores certamente terá maiores chances de estar a frente
de seus concorrentes.
Uma definição bem conhecida dos objetivos de compras é: adquirir
materiais de boa qualidade, no tempo preciso, na quantidade exata, da fonte
certa e ao preço adequado, que, por mais simples que possa parecer, é
complexa o suficiente para necessitar de estratégia em sua realização.
O Amigãolins Supermercado é uma empresa do ramo varejista que atua
no mercado de Lins e região desde o ano 2003. Situado na Rua Olavo Bilac,
62, a empresa possui um mix de 21.000 itens em sua área de vendas.
A empresa tem consciência de que para manter a eficiência do
abastecimento é necessário gerir as compras de forma estratégica e para isso
dispõe de uma estrutura que trabalha em tempo integral buscando novas
oportunidades de melhoria no que se refere às aquisições.
Diante do exposto surgiu o seguinte questionamento:
As estratégias do sistema de compras adotadas pelo Amigãolins
Supermercado são suficientes para garantir sua competitividade no mercado?
Para comprovar tal questionamento, fez-se uma pesquisa de campo na
empresa Amigãolins Supermercado no período de fevereiro a outubro de 2008
e foram utilizados os seguintes métodos e técnicas:
13
Método de estudo de caso: foi realizado um estudo de caso no
Amigãolins Supermercado analisando as estratégias de compras adotadas pela
empresa.
Método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos utilizados no departamento de compras do
Amigãolins Supermercado a fim de verificar se as estratégias atuais são
realmente suficientes para garantir a competitividade da empresa no mercado.
As informações levantadas foram utilizadas no desenvolvimento do estudo de
caso.
Método histórico: foram observados os dados e informações históricas
da empresa a fim de avaliar sua evolução ao longo de seus quatro anos de
operação e fazer uma comparação entre as estratégias adotadas pelo setor de
compras e as teorias voltadas para o desenvolvimento desse setor. Essas
informações foram utilizadas como suporte para o desenvolvimento do estudo
de caso.
Dentre as técnicas utilizadas destacam-se:
Roteiro de estudo de caso (Apêndice A)
Roteiro de observação sistemática (Apêndice B)
Roteiro do histórico do Amigãolins Supermercado (Apêndice C)
Roteiro de entrevista para o Agente Comprador (Apêndice D)
Roteiro de entrevista para o Gerente de Compras (Apêndice E)
Roteiro de entrevista para o Gerente Administrativo (Apêndice F)
Capítulo I
Demostra a história da empresa, quando foram iniciadas
suas atividades, a criação do nome da empresa, seu crescimento e expansão,
perspectiva da empresa, e relata também um pouco da vida profissional dos
sócios, suas experiências entre outras.
Capítulo II
Foi feita uma pesquisa bibliográfica com o intuito de
conceituar teoricamente os sistemas de compras.
Capítulo III Relata a aplicação dos sistemas de compras na empresa.
Conclui-se com a Proposta de Intervenção e as Conclusões.
14
CAPÍTULO l
AMIGÃOLINS SUPERMERCADO LTDA
1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Coragem para enfrentar desafios e uma larga experiência no ramo
supermercadista foram os incentivos que levaram Jorge Inácio dos Santos
Junior a decidir colocar em prática o desejo de oferecer à cidade de Lins e
região uma loja inovadora, confortável, com um layout moderno e amplo
espaço físico.
A fim de se adequar as tendências mercadológicas da cidade, teve a
percepção de que os consumidores desejavam algo novo. A idéia era construir
um complexo que envolvesse o supermercado com outras variedades de lojas
como: banco, casa lotérica, praça de alimentação, farmácia, cinema, e lojas de
utilidades.
Para tornar o desejo em realidade era necessário contar com o apoio de
um sócio. Então, sem perder tempo, convidou Valdir da Silva Bressan para
ajudá-lo a concretizar o sonho. Em 18 de junho de 2003, consolidava-se a
sociedade e surgia o Amigãolins Supermercado Ltda.
Jorge Inácio dos Santos Júnior, brasileiro, casado, administrador de
empresas, atua no comércio desde 1978 onde iniciou sua atividade no ramo
supermercadista em uma empresa de sua família, o Supermercado Luzitana de
Lins S/A, com sede em Lins.
Durante sua vida profissional, acumulou patrimônio, amizades com
fornecedores e clientes e exerceu todos os cargos dentro da empresa.
Na cidade de Lins, exerceu vários cargos como: Vice-Presidente do
Clube Atlético Linense, Presidente do Centro de Formação do Menor (Polícia
Mirim), Presidente da Associação Comercial de Lins, ocupando outros cargos
na mesma associação, foi membro do Lions Clube de Lins, além de ter
participação ativa em creches e asilos do município.
Sr. Valdir da Silva Bressan, brasileiro, casado, formado em
Administração de Empresas e Ciências Contábeis, Pós-Graduado em
Marketing e Recursos Humanos, possui 20 anos de experiência em bancos
15
como: Bradesco, Garavelo e Santander, acumulou 7 anos de experiência em
Gerência Geral.
Após a saída do Banco Santander, foi contratado pela empresa
Supermercados Luzitana de Lins S/A para atuar na área financeira, exerceu o
cargo de gerente geral em todas as 6 filiais da empresa, participando
ativamente de todas as decisões do negócio, fazendo a interlocução entre
Diretoria e funcionários.
A fim de iniciar um novo negócio garantindo o menor risco, os sócios
contrataram uma empresa especializada na realização de pesquisas
mercadológicas para avaliar o mercado de Lins e região e, após exaustivos
estudos, chegou-se à conclusão sobre a viabilidade do negócio, pois a cidade
de Lins possui uma quantidade significativa de escolas e faculdades, além de
receber freqüentemente a população das cidades vizinhas.
Após a conclusão das pesquisas e a validação do negócio, faltava
apenas trabalhar e colocar o projeto em prática. O primeiro trabalho a ser
realizado foi a escolha do nome da empresa. Trabalho esse que deveria ser
realizado com muita cautela porque o desejo dos sócios era dar à empresa um
nome que representasse a imensa gratidão e respeito pelos muitos amigos e
clientes conquistados ao longo de vários anos de trabalho, lutas e vitórias no
comércio local e regional.
Através da troca de idéias entre os sócios e seus familiares, vários
nomes foram surgindo, e dentre todas as opções, o nome Amigão foi o que
mais agradou a todos. Entretanto, ao preparar os trâmites para o registro do
nome, percebeu-se que já havia outra empresa com o mesmo nome, então os
sócios registraram a empresa sobre a razão social de Amigãolins
Supermercado Ltda, a qual era consolidada pelo slogan orgulho de ser
linense .
Os pontos fortes na escolha do nome da empresa estão relacionados ao
fato de ser um nome fácil, apresentar-se de forma carinhosa e agradável aos
olhos dos clientes.
A inauguração do Amigãolins Supermercado concretizou-se no dia 23 de
dezembro de 2003, às vésperas das comemorações das festas natalinas,
superando quaisquer expectativas, pois o público compareceu em massa para
realizar suas compras.
16
No início de suas atividades, a empresa contava com um quadro de 95
funcionários, atualmente contabiliza-se em 230 funcionários. Dados históricos
da empresa mostram que em seu período de inauguração, o público pagante
era cerca de 45.000 clientes/mês, hoje corresponde a cerca de 100.000
clientes/mês, o que demonstra que a empresa tem ganhado gradativamente a
confiança dos clientes de Lins e região e vem aumentando sua participação no
mercado ao longo de seu período de operação. Atualmente a empresa conta
com mais 3 filiais que possuem participação de destaque nas cidades onde
estão inseridas e mostram tendências de crescimento bastante favoráveis.
1.1 Missão, visão e objetivo
Todas as Empresas cumprem certa missão, mesmo que não seja explícita ou claramente consciente. Pode-se dizer que a missão é o propósito da empresa, é seu negócio, a razão central de sua existência, é sua utilidade no meio. Uma empresa só sobrevive se conseguir cumprir uma utilidade no mercado, tão bem melhor que seus concorrentes (PARENTE, 2000, p.53).
Não diferente de qualquer empresa que conhece seus valores e que
sabe onde quer chegar, o Amigãolins Supermercado estabeleceu sua missão
focando a satisfação total dos clientes. Dessa forma, os esforços da empresa
são no sentido de se adaptar às suas expectativas, valorizar o relacionamento
entre clientes, colaboradores e parceiros preservando sua longevidade.
Ser a empresa amiga da cidade de Lins e região, buscando a melhoria
contínua de seus produtos e serviços.
Segundo Parente (2000), quando a empresa define de forma clara seus
objetivos torna-se mais fácil transformar a missão em ações.
O objetivo do Amigãolins Supermercado é negociar com ética e
agilidade seus produtos e serviços, atender as necessidades dos clientes e
gerar uma relação de confiança e credibilidade, assim gerando resultado
positivo para a empresa.
1.2 Localização
Segundo Parente (2000), a decisão quanto à localização das lojas de
uma empresa do ramo varejista deve ser tomada com cautela, já que
17
diferentemente de outras variáveis que compõem o ramo do varejo a
localização das lojas é algo que provavelmente não poderá ser alterado. A
escolha adequada da localização com certeza influencia na capacidade de
atração dos consumidores, o que torna essa variável um fator determinante no
volume de vendas da empresa.
O Amigãolins Supermercado está situado na Rua Olavo Bilac, 62 centro
da cidade de Lins e possui uma área de venda de 1.790m².
A preocupação dos sócios era de que as instalações do supermercado
fossem construídas em uma área de fácil acesso e que despertasse a atenção
dos clientes devido um layout moderno e bem distribuído que oferecesse uma
melhor circulação entre as várias seções. O desejo foi realizado, o
empreendimento foi construído. Tudo o que foi feito para garantir a satisfação e
o conforto dos clientes tornou-se fundamental para o sucesso do negócio.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008.
Figura 1: Foto aérea do Amigãolins Supermercado Ltda
18
1.3 Organograma
O organograma abaixo mostra como é feita a distribuição dos setores no
Amigãolins Supermercado:
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008
Figura 2: Organograma da empresa Amigãolins Supermercado
A figura 2 tem a finalidade de mostrar como são distribuídos os vários
níveis hierárquicos do Amigãolins Supermercado. Os setores que compõem a
área administrativa estão distribuídos da seguinte forma:
a) diretoria: está no topo da hierarquia da empresa, sendo responsável
por aplicar os conceitos administrativos de direção, controle e
organização das principais decisões;
b) gerência geral: responsável por realizar o canal de comunicação
entre a diretoria e a operação da loja;
c) gerência de loja: coordena as atividades executadas nos diversos
setores da loja;
d) contabilidade: área responsável por todas as atividades contábeis da
empresa;
COMPRAS
GERÊNCIA GERAL
EMPACOTADOR
REPOSITORFISCAL DE CAIXA
OPERADOR DE CAIXA
INFORMÁTICA RH
ENCARREGADO DE LOJA
TESOURARIA
GERÊNCIA DE LOJA CONTABILIDADE
DIRETORIA
19
e) informática: tem a função de garantir o funcionamento do sistema de
informação através da monitoração e manutenção dos
equipamentos,
f) além de realizar o acompanhamento e treinamento dos usuários;
g) recursos humanos: responsável pelos trâmites de contratação e
demissão de colaboradores, além de efetuar os pagamentos;
h) compras: responsável pelos processos de aquisições da empresa;
i) encarregado de loja: funcionário responsável por coordenar as
atividades do setor de abastecimento da loja.
j) tesouraria: setor responsável pelo gerenciamento do fluxo de caixa;
k) fiscal de caixa: fiscaliza as atividades executadas nas frentes de
caixa;
l) repositor: realiza o abastecimento das gôndolas;
m) operador de caixa: atua na operação de saída de produtos e
atendimento ao cliente;
n) empacotador: embala os produtos dos clientes.
1.4 Funcionários
Devido à experiência no ramo supermercadista, os sócios foram os
responsáveis pela contratação dos colaboradores da área administrativa. Os
demais foram recrutados, selecionados e contratados por uma empresa
especializada em processos de contratação de colaboradores.
Atualmente no quadro de funcionários da empresa constam 230
colaboradores, os quais o setor de Recursos Humanos direciona de acordo
com o perfil requerido para o cargo e as habilidades apresentadas pelo
colaborador.
O Amigãolins Supermercado preocupa-se em cultivar um bom
relacionamento com seus colaboradores, oferecendo benefícios e premiações
para promover a satisfação e a retenção daqueles que fazem parte de sua
equipe de trabalho. O colaborador representa para a empresa um grande
parceiro na busca de seus objetivos, e é por isso que a busca do
desenvolvimento e a satisfação do colaborador é um item de peso nas
estratégias da empresa.
20
1.5 Treinamento
Através do levantamento das necessidades de treinamentos a empresa
identifica os setores que necessitam de orientação e desenvolvimento e busca
focar os treinamentos de acordo com as necessidades de cada um, como por
exemplo:
a) nível gerencial: treinamentos sobre gestão, controle, estratégia e
mercado;
b) caixas: treinamentos sobre preenchimento de cheque, como lidar
com inadimplentes, manuseio de cartões de crédito, técnicas de
atendimento ao cliente;
c) empacotadores: treinamentos operacionais sobre a rotina de
trabalho;
d) repositores de gôndolas: técnicas de reposição de produtos, locais
ideais para apresentação dos produtos, monitoramento das
gôndolas; identificação de produtos e preços.
1.6 Concorrentes
Os principais concorrentes do Amigãolins Supermercado são os
supermercados Casa Hirata e Luzitana. Essas empresas que já estão sólidas
no mercado de Lins, sendo consideradas tradicionais. Além dessas duas
empresas, instalou-se na cidade de Lins, no mês de abril de 2007, o
Supermercado Avenida, que tem sua matriz na cidade de Assis.
O supermercado Casa Hirata possui 11 cheks-outs, cerca de 100
funcionários e 1.400m² de área de venda. Já o supermercado Avenida possui
12 check-outs, 86 funcionários e 1.350m² de área de vendas. Dos três
concorrentes o supermercado Luzitana é o de menor porte, possuindo apenas
5 check-outs.
A cidade de Lins é considerada um grande pólo varejista. O número de
supermercados de pequeno, médio e grande porte é significativo. Dessa forma
a concorrência é bastante acirrada, o que faz com que as empresas busquem
continuamente o seu aperfeiçoamento, a fim de se manter no mercado.
21
Freqüentemente, de uma a duas vezes por semana, o Amigãolins
Supermercado realiza pesquisas de mercado, com o intuito de conhecer os
preços e os produtos dos concorrentes e dessa forma planejar sua estratégia
de competição.
Segue uma relação dos principais concorrentes do Amigãolins
Supermercado no que se refere à empresas que operam no mercado de Lins.
Nome Fantasia Endereço Telefone
Supermercado Tiroleza Ltda Rua Floriano Peixoto, 602 3522-1615
Mercadinho Bandeirantes Rua Benedito Ferraz de Arruda, 340
3523-8856
Supermercado Santa Maria Av. Deolinda Maria de Lima, 464 3522-3061
Casa Hirata Rua Tenente Gomes Ribeiro, 67 3533-4300
Supermercado Bom Viver Rua Prof. Joaquim B. Rodrigues, 82 3522-4040
Quitanda e Mercearia do Ponto
Rua Nilo Noronha, 1466 3522-7496
Supermercado Mirandola Av. Winson Lima, 510 3522-3503
Mercado EC Rua Piauí, 517 3523-2514
Cerealista Irmãos Coragem Rua Mato Grosso, 170 3522-2666
Supermercado Luzitana Rua Vol. Rosalino Silva, 291 3522-1201
Casa Roman Rua Rui Barbosa, 423 3522-1375
Amigãolins Supermercado Rua Olavo Bilac, 62 3533-6600
Mercearia e Quitanda Yasi Rua Travessa Dimas Riberiro, 48 3523-5421
Mercadinho Berê Rua Porto Feliz, 241 3523-3654
Mercadinho Renascer Rua Diabase, 193 3523-4713
Supermercados Super Amália Av. São Paulo, 441 3523-5487
Supermercado Topa Tudo Av. Nicolau Zarvos, 330 3532-5694
Mercado Bandeirantes-2 Rua João Vaz de Lima, 560 3532-8580
Fonte: Associação Comercial e Empresarial de Lins, 2008
Quadro 1 : Supermercados cadastrados na Associação Comercial e
Empresarial de Lins (2008)
De acordo com dados da Associação Comercial e Empresarial de Lins,
estão cadastrados 18 supermercados na cidade e há perspectivas de aumento
22
dos cadastros para o próximo ano. Parente (2000), afirma que para se manter
na disputa pelo mercado a empresa não deve apenas acompanhar o cliente
focando aí suas estratégias, deve também analisar e buscar entender a
concorrência.
1.7 Fornecedores
A fim de garantir a qualidade dos produtos oferecidos a seus clientes o
Amigãolins Supermercado realiza a avaliação dos fornecedores e, através de
um sistema que auxilia nas decisões de compras, a empresa realiza o
agendamento de visitas dos fornecedores para receber as propostas e ofertas.
Através de parceria estabelecida, alguns fornecedores possuem
funcionários que prestam serviços diretamente na loja do Amigãolins
Supermercado, sendo responsáveis pela organização de produtos nas
gôndolas, pela verificação dos estoques e por outras atividades oferecendo ao
supermercado apoio muito importante na organização dos produtos no interior
da loja.
1.8 Clientes
O Amigãolins Supermercado oferece produtos e marcas para todas as
classes sociais, com o objetivo de atender a expectativa dos consumidores.
Por trabalhar com um amplo mix de produtos, a loja e seus funcionários
estão sujeitos à uma série de questões relacionadas às práticas comerciais. Os
direitos do consumidor é uma delas.
Para um melhor atendimento ao consumidor, a empresa possui também
um espaço exclusivamente para atendimento ao cliente. A sala de atendimento
possui dois computadores e duas atendentes ao público.
Uma das principais estratégias adotadas pela empresa é estar sempre
em contato com o cliente procurando entender suas necessidades. Para
melhorar o conforto e a disponibilidade na prestação de serviços a seus
clientes, a empresa mantêm seu funcionamento nos finais de semana, inclusive
aos domingos e feriados no horário das 7h 30min às 20h.
23
De acordo com Parente (2000, p. 111): O propósito de qualquer
empresa deve ser conquistar clientes e mantê-los com alto grau de satisfação .
1.9 Layout
O AmigãoLins Supermercado instalou-se em um espaço amplo com o
objetivo de estimular o consumidor a trafegar pela loja e conhecer os produtos,
espaço esse que proporciona segurança, conforto, agilidade e prazer em
comprar.
A empresa possui um ambiente climatizado garantindo uma sensação
de bem-estar, o que aumenta o tempo dos clientes dentro da loja. Tudo isso
causa uma boa impressão aos clientes e influência diretamente nas vendas.
As gôndolas muito bem organizadas buscam incentivar as vendas
através do fácil acesso aos produtos.
A forma de exposição dos produtos é tal como segue abaixo:
a) mercearia: setor da loja onde podem ser encontrados produtos como:
bebidas, alimentos, produtos de limpeza, de higiene pessoal, de
perfumaria, bazar, pet shop e produtos sazonais;
Fonte: Amigãolins Supermercado, 2008
Figura 3: Setor de mercearia
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b) frios e laticínios: setor onde podem ser encontrados produtos como:
queijos, presuntos, leite e derivados;
Fonte: Amigãolins Supermercado, 2008
Figura 4: Setor de frios e laticínios
c) padaria: setor onde podem ser encontrados produtos como: pães,
tortas, doces e bolos;
Fonte: Amigãolins Supermercado, 2008
Figura 5: Setor de padaria
25
d) açougue: setor onde podem ser encontrados produtos como carnes e
derivados;
Fonte: Amigãolins Supermercado, 2008
Figura 6: Setor de açougue
e) hortifruti: setor onde se encontram produtos como: frutas, verduras,
legumes e tubérculos;
Fonte: Amigãolins Supermercado, 2008
Figura 7: Setor de hortifruti
26
1.10 Estoques
A fim de melhorar a organização do estoque, os produtos são
armazenados por categorias, sendo estas direcionadas para um local
específico.
O mesmo ocorre nas câmaras frias, onde são armazenados os
congelados, resfriados e produtos que necessitam de um ambiente fresco. São
cinco câmaras frias, duas para congelados, duas para resfriamento e uma para
produtos danificados.
A baixa dos produtos no estoque é feita online por um sistema que
registra as saídas nos check outs, o que permite agilidade nas decisões de
compras e melhora o acompanhamento dos estoques.
1.11 Propaganda
1.11.1 Rádio
Através de contratos com as rádios locais o Amigãolins Supermercado
busca a divulgação de campanhas promocionais e institucionais. Os anúncios
são realizados nos intervalos comerciais durante os programas que
apresentam uma boa audiência.
1.11.2 Jornais
As propagandas feitas em jornais também são por meios de contratos,
onde a empresa de comunicação é responsável pela diagramação e
elaboração da arte do anúncio. Atualmente os anúncios são feitos nos dois
jornais da cidade, Correio de Lins e Debate.
1.11.3 Televisão
A propaganda televisiva é realizada somente em datas comemorativas
como natal e páscoa ou quando a empresa está planejando o lançamento de
27
uma campanha de grande porte, como promoções maiores e inauguração de
novas lojas.
1.11.4 Tablóide
Os tablóides são o principal meio de propaganda utilizado pela empresa.
São distribuídos semanalmente em todos os bairros da cidade de Lins e na
região. O resultado desse método de propaganda é o que se mostra mais
eficiente, já que o cliente prefere acompanhar os preços dos produtos
visualizando sua imagem e, dessa forma, memorizam com mais facilidade as
ofertas.
A estratégia utilizada nos meios de propaganda é avaliada
constantemente a fim de identificar se a ação gerou o retorno esperado.
1.12 Responsabilidade social
O Amigãolins supermercado não tem nenhum vínculo com entidade
assistencial, porém, sempre está à disposição da comunidade linense,
participando de eventos beneficentes, muitas vezes como patrocinador desses
eventos ou até mesmo oferecendo seu espaço físico em suas lojas para
promoções.
Em relação ao meio ambiente, há uma parceria com a Cooperativa de
Reciclagem de Lins (Coopersol), no sentido de otimizar o uso de materiais e
selecionar resíduos que possam ser reciclados.
28
CAPÍTULO ll
SISTEMAS DE COMPRAS
2 DEFINIÇÃO
A área de compras é uma atividade de apoio fundamental ao processo
produtivo, suprindo-o com todas as necessidades de materiais. Além dessa
atuação primordial, compras também é um excelente e substancial sistema de
redução de custos, através das negociações de preços, da busca de materiais
alternativos e do incessante desenvolvimento de novos fornecedores.
Dentro de uma organização, o departamento de compras é o
responsável por fazer as aquisições dos materiais. Esse trabalho torna-se, de
certa forma, um tanto metódico e muitas vezes árduo, quando a empresa
passa a entender que a eficiência do departamento de compras não está
apenas em adquirir materiais e sim fazê-lo de forma estratégica, buscando a
garantia do produto adquirido, a quantidade certa, o melhor preço e o prazo
adequado.
Segundo Baily et al. (2000), as principais atividades de um departamento
de compras são:
a) assegurar descrição completa das necessidades;
b) selecionar fontes de suprimentos;
c) conseguir informações de preços;
d) colocar os pedidos (ordens de compras);
e) acompanhar (follow up) os pedidos;
f) verificar notas fiscais;
g) manter registros e arquivos;
h) manter relacionamento com vendedores e fornecedores.
O setor de compras ou suprimentos, como é denominado atualmente,
tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa em face
de sua ação de suprir a organização com os recursos materiais para seu
perfeito desempenho, bem como atender as necessidades de mercado.
Qualquer atividade necessita de matérias-primas, componentes,
equipamentos e serviços que possa operar. Em todo sistema empresarial, para
29
se manter um volume de vendas, um perfil competitivo no mercado e,
conseqüentemente, gerar lucros satisfatórios, a minimização de custos deve
ser perseguida e alcançada, principalmente os que se referem aos materiais
utilizados, já que representa uma parcela bastante considerável a estrutura de
custo.
Com os preços de vendas extremamente competitivos, os resultados da
empresa deverão vir do aumento da produtividade, da melhor gestão de
material e de compras mais econômicas. O alto custo das matérias-primas foi a
responsável por uma série de modificações na maneira de ver a função do
setor de suprimentos dentro da empresa. De acordo com Baily et al. (2000), até
alguns anos atrás, o controle de suprimentos era quase sempre uma atribuição
secundária do gerente industrial ou de níveis hierárquicos inferiores e foi
somente quando algumas empresas começaram a parar por falta de estoque
de determinados produtos básicos que se reconheceu a importância de
planejar e controlar o fluxo de materiais de forma científica e centralizada.
A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os
empresários, juntamente com as necessidades de estocar em níveis
adequados e racionalizar o processo produtivo.
2.1 Objetivos dos sistemas de compras
De acordo com Baily et al. (2000), os objetivos fundamentais de compras
são:
a) permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de
produção;
b) coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e
adequado cumprimento dos programas;
c) comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das
especificações pré-determinadas em qualidade, prazo e preços;
d) evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de
avaliação e percepção do mercado;
e) permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações
justas e credibilidade;
30
f) manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a
empresa.
Como afirma Baily et al. (2000), comprar bem e negociar bem é
fundamental para se ter custos reduzidos no processo operacional e manter-se
operante no mercado.
Assim, compras busca incansavelmente evitar duplicações, estoques
elevados, atos de urgência e compras apressadas, que normalmente são
desnecessárias e criam conflitos e custos elevados de planejamento, estoques
e transporte. Outro aspecto importante é a seleção e qualificação de
fornecedores que permitirá um processo de aquisição mais confiável.
2.2 Evolução dos sistemas de compras
O processo de compras naturalmente gera um volume significativo de
trabalho burocrático. Trabalho esse que é necessário para efetuar de forma
eficiente a comunicação entre os vários departamentos da organização, e
assim, facilitar os trâmites necessários para efetuar uma boa compra. Porém,
nos tempos atuais, a tecnologia de informação e os sistemas de softwares com
função de integração têm mudado de forma radical a área de compras. Embora
os registros em papel não possam se extinguir de forma brusca e talvez isso
nem venha ocorrer, muitas transações de compras estão sendo realizadas via
sistema (BAILY et al. 2000):
A estrutura organizacional voltada para a área de compras mostra
através de novos conceitos estratégicos os estágios da evolução desse
departamento que cada vez mais tem buscado a integração entre
fornecedores, clientes internos e externos, através da disponibilidade e do
registro de informações necessárias às decisões, em bancos de dados que
ficam acessíveis a todas as partes envolvidas.
Descrição das fases de evolução dos sistemas de compras segundo
Baily et al. (2000).
a) primitivo: as atividades de compras eram realizadas através de
processos muito rústicos. Nessa fase, não se tinha conhecimento do
poder da informação no processo para decisão de compras;
31
b) conscientização: inicia-se o foco nas informações, as decisões
passam a ser tomadas em cima de dados mais sólidos e as
atividades que envolvem as aquisições passaram a ser realizadas
através de sistemas informatizados;
c) desenvolvimento: evolução dos sistemas informatizados que
substituíram as atividades manuais na fase anterior. Nessa fase, os
sistemas passaram a sofrer interligações com sistemas de outros
departamentos;
d) maturação: consolidação da integração do sistema de compras com
os sistemas dos demais departamentos. Nessa fase, os bancos de
dados foram totalmente interligados e todos os departamentos
passaram a ter conhecimentos de informações estratégicas
importantes para o desenvolvimento de cada área;
e) avançado: a interligação dos bancos de dados evolui além dos limites
internos da organização e chega até os fornecedores e os clientes. O
sistema de compras ganha velocidade e precisão. Os impactos
diretos na produção foram as reduções de custos e de tempo de
processo dos produtos.
A maioria das empresas fornecedoras de computadores oferecem
sistemas para integração de áreas. Através desses recursos, a utilização de
papéis vem diminuindo consideravelmente nos trâmites de rotina das áreas de
compras, melhorando significativamente a eficiência do sistema.
De acordo com Baily et al. (2000), o segredo de um bom sistema de
compras está diretamente ligado à estratégia e ao treinamento dos usuários.
Sem planejamento a empresa poderá adquirir um sistema que não possibilite a
integração das áreas por possuir atributos específicos. É essencial que o
sistema seja introduzido após a preparação dos funcionários para evitar danos
à qualidade das informações.
Ao tornar-se um departamento com funções mais estratégicas dentro
das organizações, é inevitável a transferência das aquisições rotineiras aos
próprios departamentos, passando a executar apenas as aquisições mais
estratégicas. É provável que, no futuro, encontrar-se-á novas estruturas em
ação que serão responsáveis pela administração global e estratégica da cadeia
de suprimentos, envolvida com as grandes negociações, enquanto que os itens
32
rotineiros e de menor valor agregado serão negociados pelos próprios
departamentos.
Essa nova estrutura está ilustrada na figura 8, de acordo com Baily et al.
(2000):
Fonte: BAILY, et al. 2000, p. 90
Figura 8: Transferência do sistema de compras
Na figura 8, pode-se verificar a provável transformação na estrutura da
cadeia de suprimentos, onde os demais departamentos da organização
formarão uma sinergia com a área de compras, aumentando a agilidade das
aquisições, a qualidade através das especificações técnicas dos materiais,
permitindo que a área de compras tenha mais tempo para atuar em aquisições
de grande porte e valor agregado, que de acordo com Baily et al. (2000), são
aquisições consideradas estratégicas para as empresas. O contrário, ou seja,
as aquisições rotineiras, de pequenas quantidades e baixo valor, são
consideradas aquisições não estratégicas.
2.2.1 Sistema integrado Material Requirement Planning (MRP)
Conforme Dias (1995), MRP é um sistema que estabelece uma série de
procedimentos e regras de decisão. O MRP é uma metodologia criada para fins
de conduzir um sistema de solicitação trimestral, que foi aprofundada por
George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o fim da segunda guerra
mundial, por volta de 1950, várias indústrias produtivas realizavam seus
planejamentos de produção com base apenas na carteira de pedidos já
33
consolidada pelos clientes. Porém, nesse mesmo período, a indústria vivia uma
fase em que o aumento da procura por produtos desencadeava uma grande
quantidade de pedidos ou encomendas pendentes.
Era muito comum que as empresas tivessem registrados em suas
carteiras pedidos para ser entregues em períodos de 12 a 18 meses,
circustância esta que fez com que as indústrias começassem a realizar seus
planejamentos de produção baseados em períodos trimestrais, o que
caracterizou sistema MRP. O volume de pedidos registrados fez com que a
indústria não necessitasse realizar previsões de procura, e sim apenas
acompanhar trimestralmente o que devia ou não ser colocado em produção.
No início da década de 1960, essa situação chegou ao fim e, a
necessidade de prever os pedidos começou a se tornar essencial, já que os
pedidos começavam a faltar. Foi nesse momento que as empresas começaram
a produzir para criar estoques.
No início de 1960, o planejamento da produção e o controle dos
estoques estavam prontos para o MRP. As técnicas e a documentação eram
então conhecidas e os computadores avançavam tecnologicamente, permitindo
acesso aos dados necessários. Então, em 1959, a Americam Basch Company
desenvolveu o primeiro sistema de MRP.
De acordo com Dias (1995), o programa MRP transforma a demanda do
produto final em necessidades brutas para cada item ou componente. O MRP
é um sistema computadorizado de controle de inventário e produção que busca
otimizar a gestão da empresa reduzindo custos de fabricação de forma que não
comprometa os processos de produção. Esse sistema permite que as
empresas possam calcular as necessidades de materiais de acordo com a
necessidade da produção, assegurando a aquisição no tempo certo e na
quantidade certa, utilizando como base de funcionamento informações de input
dos pedidos, assim como a previsão das vendas.
Para um bom funcionamento do sistema, a empresa deve estabelecer
políticas e dimensões para os lotes de compras, estoques de segurança e lead
time.
Segundo Dias (1995), as informações utilizadas pelo sistema são:
a) plano direto de produção (PDP): nesse grupo de informações deve
ser definido o que produzir e quando produzir;
34
b) inventário geral: contem informações relacionadas à existência de
produtos disponívies em estoques, as nessidades imediatas, os
recebimentos programados, o tamanho dos lotes de compra, os lead
times, os estoques de segurança, os limites de produtos defeituosos e
as alterações diárias.
2.2.1.1 Quando utilizar o MRP
Há algumas situações que determinam o momento em que um sistema
MRP pode ser implantado. De acordo com Dias (1995), geralmente isso ocorre
quando:
a) as necessidades de aquisição de materiais são instáveis em relação ao ciclo de operação de uma empresa;
b) a procura de materiais está diretamente relacionada à produção, ou seja, as aquisições são realizadas levando em consideração a demanda pelo produto fabricado;
c) o departamento de compras junto aos fornecedores e as unidades de fabricação possuem condições flexíveis para a produção e o cumprimento de pedidos em curtos períodos, geralmente semanais. Nesse caso, o foco está nos lead times da área de compras, dos fornecedores e da própria unidade de produção.
2.2.1.2 Vantagens e desvantagens do sistema MRP
De acordo com Dias (1995), como vantagens do sistema MRP pode-se
considerar:
a) a diminuição dos estoques;
b) o melhor controle da produção e dos compromissos;
c) a integração com as demais áreas da empresa;
d) a estruturação e os procedimentos.
Segundo Dias (1995), como desvantagens do sistema MRP, um ponto
que deve ser avaliado minuciosamente é que o sistema não traz característica
de redução de custos com a aquisição de materiais, já que, de acordo com o
sistema, os estoques devem ser reduzidos ao máximo e os materiais
35
adquiridos mediante necessidades. A empresa perderá, dessa forma, o poder
de negociação de grande, volumes.
Outra desvantagem está relacionada ao perigo de ruptura da cadeia
produtiva em função de atrasos não previstos nas mercadorias adquiridas. Os
estoques de segurança minimizam esse risco, porém, como esses estoques
também sofrem redução, a minimização do risco perde níveis de proteção.
Por fim, uma última desvantagem de um sistema MRP está ligada a
utlização de softwares padronizados, que, de acordo com Dias (1995), podem
apresentar dificuldades na adaptação do sistema da empresa. Dessa forma, é
necessária a adaptação através da mudança do software para adequação ao
sistema da empresa de forma a satisfazer as necessidades específicas de uma
determinada situação, ou ramo de atividade.
2.3 Aspectos estratégicos das compras
Planejar o futuro é um fator de sobrevivência para as organizações,
porém, um planejamento estratégico exige a formação de uma estrutura que
permita sua elaboração e é essencial que toda estrutura da organização
formada pelos departamentos faça parte desse processo.
Uma operação de compras realizada de forma estratégica pode resultar
em vantagens competitivas para a organização, já que reduz o desperdício na
cadeia de valor. Entretanto, as estratégias de compras não podem ser
executadas isoladamente, elas necessitam de uma integração estratégica entre
os departamentos para oferecer resultados bem-sucedidos.
Uma avaliação da história mostra que as funções de marketing, finanças
ou produção, apresentam tendências a dominar as organizações, enquanto
que a função compras não tem dado à empresa a contribuição de que são
capazes.
A inabilidade da função compras e suprimentos, resultante de sua falta de desenvolvimento, em contribuir efetivamente para a decisão de fabricar ou comprar, tem enfraquecido as perspectivas de sobrevivência a longo prazo de muitas organizações (...) (BAILY et al, 2000, p. 38).
2.3.1 Crescimento do papel estratégico de compras e suprimentos
36
Segundo Baily et al. (2000), as principais razões para o crescimento do
envolvimento da área de compras na tomada de decisões estratégicas são:
a) as compras são vistas como um área de agregação de valor, não
simplemente como redução de custos;
b) a inovação rápida de produtos exige uma equipe gerencial mais
integrada, que envolve todas as funções e adote uma abordagem de
processo em vez de funcional para a administração;
c) há um movimento para a visão holística em relação à integração de
fluxos de materiais e de informações, tanto interna quanto
externamente;
d) o envolvimento com os custos estratégicos de suprimentos em vez
de com os preços a curto prazo;
e) benchmarking em relação às empresas japonesas que, por longo
tempo, viram a atividade como importante fator estratégico;
f) maior consistência do crescimento do gasto em materiais e do
potencial de lucro das compras.
Desde os anos 80, as organizações têm reconhecido que a área de
compras tem um importante papel a desempenhar dentro da administração
estratégica, reconhecimento esse que impulsionou a área de compras a
superar seus próprios limites e buscar a melhoria contínua de suas atividades.
2.4 Estrutura e organização da função compras
A operação eficiente e eficaz depende da habilidade e da capacidade de
se organizar e de se relacionar do pessoal envolvido. A organização do setor
de compras ou suprimentos não visa apenas o seu desempenho como um
sistema, mas também, principalmente, a sua interação com os demais setores
da empresa e com o mercado.
O setor de compras deverá estar estruturado em conformidade com o
tamanho da empresa ou com o volume de atividades desenvolvidas e
requeridas pela empresa. O responsável pelo setor de compras tem como
funções primordiais deveres administrativos e executivos, estabelecendo as
diretrizes gerais do setor bem como gerenciá-lo eficazmente.
37
Na Figura 9 está demonstrado um organograma funcional do sistema de
compras de uma empresa de grande porte, segundo Baily et al. (2000).
- Pesquisa de mercado de surpimentos - Vínculo com o desenvolvimento de novos produtos - Sistemas e procedimentos - Análise de preços
Biblioteca e registros
Arquivos de fornecedores
Preparação dos pedidos
Grupo de assessoria
Grupo de controle de estoque 1
Grupo de controle de estoque 2
Grupo de contas 4
Grupo de contas 5
Grupo de sistemas e
contabilidade
Gerente administrativo
Grupo de contas 1
Grupo de contas 2
Grupo de contas 3
Grupo de trabalho 1
Grupo de trabalho 2
Grupo de trabalho 3
Gerente de suprimentos
Secretária
Gerente de compras
Gerente de controle de
estoque
Fonte: BAILY, et al, 2000, p. 82
Figura 9: Organização departamental de uma grande empresa com fábrica
única.
A figura 9 mostra como estão estruturados os níveis hierárquicos do
sistema de compras de uma empresa desde a gerência de toda a cadeia de
suprimentos, as divisões gerenciais dentro da estrutura representando a gestão
das atividades de compras, controle e administração, até o nível operacional do
sistema.
2.5 Descrição de responsabilidades
Descrição generalizada das funções dos principais envolvidos nas
atividades de um departamento de compras, conforme Dias (1993):
a) chefe de compras: estudar e analisar as solicitações de aquisições
de maior valor agregado e peso estratégico, como: matérias-primas,
máquinas e equipamentos em geral;
b) comprador de materiais diversos: efetuar e acompanhar pequenas
compras de materiais sob supervisão de chefia da seção, classificar
38
e analisar requisições de compras remetidas por outros setores,
pesquisar cadastros de fornecedores e efetuar coleta de preço,
estudar preços e qualidades, optando pelo que obter melhor
condições, efetuar as compras e controlar a entrega dos materiais,
manter arquivo de catálogo e fornecedores;
c) comprador técnico: efetuar compra de materiais especiais de
produção mediante a supervisão e orientação da chefia, classificar e
analisar solicitações de compras, estudar e analisar necessidades
técnicas, pesquisar cadastros de fornecedores, preparar
concorrência, analisar informações recebidas e informar à chefia as
melhores condições, manter e atualizar cadastro geral de
fornecedores, assessorar as várias seções com informações
técnicas, acompanhar e controlar a entrega dos materiais;
d) comprador de matéria-prima: efetuar compras de matérias-primas
utilizadas em uma ou várias unidades fabris, sob supervisão da
chefia da seção, classificar e analisar solicitações de compras
remetidas por outros setores, classificar cadastros de fornecedores,
consultar em publicações específicas as cotações dos produtos,
organizar pequenas concorrências, analisar as informações e opinar
sobre as melhores ofertas, providenciar as compras e acompanhar
as entregas das mesmas;
e) auxiliar de compras: controlar o recebimento de solicitações de
compras e efetuar a conferência dos valores anotados, pesquisar
arquivo de publicações técnicas, elaborar relações de fornecedores
para cada material, emitir pedidos de compra, controlar arquivo de
catálogos e documentos referentes às compras efetuadas;
f) acompanhador de compras
follow up: acompanhar, documentar e
fiscalizar as encomendas realizadas em observância aos respectivos
prazos de entrega, informar ao comprador o resultado do
acompanhamento, efetuar cancelamentos, modificações e pequenas
compras conforme determinação da chefia.
2.6 As principais dificuldades do departamento de compras para atingir seus
objetivos
39
O departamento de compras possui uma atividade intensa em cotidiano
e, como toda atividade intensa, passa por várias situações em que seu trabalho
possui o resultado comprometido. Essas dificuldades não são coisas simples
de serem sanadas, porém é de grande importância que sejam ao menos
minimizadas. Segundo Dias e Costa (2003), há situações, tais como:
a) compras emergenciais: essas compras não possibilitam muitas
alternativas ao agente comprador, comprometendo não somente o
orçamento do setor, mas também possibilitando a falta do produto,
podendo, assim, ocorrer o fenômeno de ruptura. Ocorridos como
estes necessitam ser evitados e uma das principais atitudes a serem
tomadas pela empresa é a identificação do setor que mais tem esse
tipo de ocorrência, para sanar o problema na fonte;
b) especificações incorretas: são os ocorridos mais comuns no que diz
respeito ao comprometimento das aquisições. Essas ocorrências
podem tanto atrasar o processo como ocasionar a compra de um
produto errado, muitas vezes sem a possibilidade de troca;
c) falhas dos fornecedores: podem ser entregas em atraso, quantidades
erradas, baixa qualidade ou produtos defeituosos. Muitas vezes o
relacionamento do agente comprador é de proximidade com o
fornecedor, o que causa certo desconforto em tomar atitudes
drásticas quando as falhas ocorrem, por isso existe a necessidade de
manter com o fornecedor somente um relacionamento profissional,
não permitindo que vínculos pessoais atrapalhem a negociação e a
qualidade da compra em toda a sua extensão, desde o pedido até a
entrega;
d) burocracia: o excesso de trâmites e procedimentos podem prejudicar
a qualidade das aquisições, uma vez que estão ligadas às
necessidades da cadeia de produção. Uma organização que possui
um departamento de compras com pessoal treinado, com o tempo
disponível para uma boa pesquisa, cotando assim o melhor preço e a
melhor qualidade no prazo adequado, não precisa burocratizar tanto
o setor para a autorização de uma compra, pois a garantia de que o
melhor possível foi feito está no treinamento e confiança nos
funcionários envolvidos nessa atividade;
40
e) ingerências: ocorrem quando outros setores se sentem mais
competentes e preparados para comprar do que os agentes
compradores, estes interferem e até atrapalham o trabalho do setor
de compras. O departamento possui pessoal treinado e preparado
para esse trabalho. Uma empresa que respeita os seus setores,
permitindo que cada setor faça somente o trabalho de sua
competência, garante maior motivação dos funcionários, bem como,
melhor resultado final;
f) execuções de tarefas de outras áreas: de uma forma geral essa
situação representa grande parte dos problemas enfrentados pelo
departamento de compras.
É possível verificar que vários são os problemas que prejudicam o
andamento das atividades de compras, contudo nota-se que esses problemas
são criados pelas diretrizes da própria organização e cabe a ela buscar
alternativas para resolvê-los.
A eliminação pura e simples dessas dificuldades não é, hoje, uma coisa possível de ser alcançada, mas, precisamos sempre utilizar medidas que lhes reduzam a incidência. Temos, como primeiro passo, de identificar corretamente quais são essas dificuldades dentro da nossa empresa e trabalhar intensamente para alteração do quadro encontrado (DIAS; COSTA, 2003, p.21).
2.7 Variáveis-chave de compras
Segundo Baily et al. (2000), no tocante à administração das compras, é
necessário entender que há algumas variáveis críticas que devem ser
consideradas no momento da negociação, dentre elas é importante evidenciar
a qualidade, a quantidade, o prazo de entrega e o preço.
2.7.1 Qualidade
Definir a palavra qualidade não é uma tarefa muito fácil, porém, é certo
que o seu significado está diretamente relacionado à satisfação do cliente no
sentindo de garantir ao consumidor a excelência de um produto ou serviço.
Essa idéia tem sido amadurecida ao longo do tempo, no momento em que se
começou a aceitar que a qualidade do produto é definida pela necessidade do
41
cliente. A partir dessa idéia, pode-se considerar que, na área de compras, a
qualidade do material a ser adquirido é determinada através da avaliação do
departamento utilizador.
Conforme Baily et al. (2000), a fim de atender as expectativas da
organização em relação à qualidade, o departamento de compras deve buscar
a excelência das suas atividades. Para tal, é necessário observar os seguintes
pontos:
a) o comprador deve ser conhecedor do produto desejado para
aquisição;
b) a solicitação ou pedido de compra deve ser emitida com a máxima
descrição do produto a ser adquirido;
c) os fornecedores precisam ser informados sobre as exigências no
padrão de qualidade do produto;
d) é necessário criação de meios adequados de avaliação e testes de
qualidade dos produtos.
Segundo Baily et al. (2000, p.121): A qualidade total na cadeia de
suprimentos significa que os fornecedores, além dos clientes, estão envolvidos
na determinação da qualidade .
A inspeção e a avaliação dos fornecedores são observadas a partir do
desejo de eliminação dos produtos defeituosos, onde a organização passa a
enfatizar o trabalho preventivo, a detecção e a correção das não conformidades
estabelecidas a partir do padrão de qualidade determinado.
2.7.2 Quantidade
Geralmente as compras são feitas para estocagem ou para uso direto na
operação. Dessa forma, o planejamento e controle de produção ou
planejamento e controle de estoque, tem como função principal planejar a
quantidade necessária para compra, mantendo a produção em pleno
funcionamento, não permitindo que ocorra o fenômeno de ruptura e/ou manter
o estoque necessário.
A quantidade é um fator preponderante na questão de bons preços.
Comprando uma quantidade maior de produto garantir-se-á um melhor preço,
sendo assim, um planejamento de forma correta acarretará em uma boa
42
compra. Há muitos fatores que contribuem para a determinação da quantidade
necessária a ser adquirida, dentre eles, Baily et al. (2000) destacam:
a) aproveitar um bom preço;
b) dificuldade de encontrar determinados produtos;
c) o capital destinado à compra desses produtos.
2.7.2.1 Esforços para reduzir os estoques
A quantidade a ser comprada poderá sofrer modificações, as quais
ocorrerão dependendo da movimentação do mercado. Por outro lado, a
formação de estoques originada dessas oportunidades de negócios tem um
peso significativo na contenção de custos das empresas e na otimização dos
recursos disponíveis para compras. O armazenamento dos produtos custa caro
para as organizações e, diante disso, tem-se realizado um esforço contínuo em
redução de estoques. Dentre os vários esforços feitos pelas empresas com o
intuito de reduzir os estoques e suas tendências de aumento, Baily et al.
(2000), destacam:
2.7.2.2 Aquisição de produtos em modelo just in time
Esse conceito foca as aquisições em prioridades e necessidades. Na
administração antiga pensava-se em estocar os produtos para abastecer as
cadeias no momento em que a empresa recebesse um pedido. Atualmente, as
empresas estão mudando essa abordagem. Desde que foram diagnosticadas
as oportunidades de ganho reduzindo os volumes de estoques, começou-se a
realizar as aquisições mediante os pedidos. O estilo just in time de aquisição no
tempo certo faz parte das estratégias de várias empresas que buscam a
otimização dos recursos.
2.7.2.3 Set up e lead time
O ajuste de fabricação ou set up, o lead time são ferramentas que
buscam minimizar o custo de tempo perdido na produção. São ferramentas
muito utilizadas pelas organizações para redução do tempo perdido com as
43
paradas para ajustes de lotes em produção e o tempo de processo de
fabricação. Através desse conceito que visa à melhoria da produtividade a
cadeia pode apresentar melhor eficiência, o que evita a permanência de
produtos nos estoques aguardando para entrar em processo.
2.7.3 Prazo de entrega
O reconhecimento do tempo como variável-chave no processo de
compras e a necessidade de reduzir o seu desperdício têm aumentado
significativamente nas organizações em tempos recentes. Segundo Christopher
(1992 apud DIAS; COSTA, 2003), embora o preço seja ainda importante, um
grande determinante na escolha de um fornecedor ou de uma marca é o custo
do tempo. Ele é representado pelos custos adicionais com os quais um cliente
deve arcar em caso de recebimento da mercadoria com atraso, o que resulta
na ruptura da cadeia produtiva e o recebimento da mercadoria antecipado,
gerando gastos de armazenamento e, em alguns casos, menor tempo de
validade do produto.
2.7.4 Preço
Existe uma diferença entre preço e custo que precisa ser entendida.
Preço é o valor a ser pago ao fornecedor por um produto, e custo é o que se
gasta para fabricar esse mesmo produto. Na avaliação do preço a ser pago por
um produto qualquer, deve-se ter ciência de alguns fatores que podem
influenciar o seu valor, que conforme Baily et al. (2000), são:
a) oferta e demanda: é evidente que a relação entre oferta e demanda
afeta diretamente quase todos os tipos de organizações. A teoria da
oferta e da demanda é o que os economistas denominam de
mecanismos de preço, pois a relação inversa entre as duas variáveis
ocasiona as variações de preço no mercado. O processo de
equilíbrio ocorre quando a oferta se iguala à demanda. Nesse
momento, pode-se utilizar o preço a partir do equilíbrio para decidir
entre comprar um produto ou produzi-lo;
44
b) concorrência: pode apresentar variações passando a ser
determinada a partir dos tipos de mercados.
Fonte: BAILY, et al, 2000, p. 215
Quadro 2: Condições da concorrência
O quadro 2, mostra os tipos de concorrência e as condições que
caracterizam a sua formação. A administração de compras sempre defendeu a
idéia de que concorrência é um fator positivo e que estimula os fornecedores a
criar alternativas de redução de custos e inovar seus produtos a fim de garantir
sua permanência no mercado. O monopólio é um fator negativo, já que o poder
de negociação dos grupos monopolistas traz prejuízos ao consumidor no
sentido de desenvolvimento e qualidade de produtos, além de aumentar o
preço.
c) o ciclo de vida dos produtos: é um fator que vem sendo estudado em
ampla gama de contextos organizacionais. A avaliação do ciclo de
vida é extremamente importante, uma vez que contribui para que a
empresa que fabrica o produto venha reduzir as perdas e a falta de
controle sobre o processo de fabricação. De acordo com Baily et al.
(2000), todos os produtos tendem a atravessar um ciclo de cinco
fases que pode determinar seu valor dependendo de seu estágio.
Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio
começa e termina, por este motivo a prática é caracterizar os
estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam
bastante pronunciadas. Segue ilustração das fases do ciclo:
CONCORRÊNCIA CONDIÇÕES
Monopólio Um fornecedor
Duopólio Dois fornecedores
Concorrência monopolista Muitos fornecedores, produtos diferenciados
Concorrência perfeita Muitos fornecedores do mesmo produto
Monopsônio Um comprador, muitos fornecedores
45
Fonte: BAILY, et al, 2000, p. 218
Figura 10: Ciclo de vida do produto
A figura 10 representa o ciclo de vida de um produto, onde a fase inicial
caracteriza-se pelo desenvolvimento. Após o produto ser lançado no mercado,
tende a apresentar um crescimento a partir do momento em que os
consumidores se identificam com o produto, depois entra em um período de
saturação ficando estagnado no mercado e, finalmente, entra na fase de
declínio, que se caracteriza pela queda na demanda do produto.
2.8 Fornecedores
Dentro de sistema de compras, os fornecedores devem ser avaliados
cuidadosamente, pois a qualidade dos produtos a serem fabricados está
diretamente ligada à qualidade das matérias-primas adquiridas, bem como dos
materiais que servirão de apoio à produção. A fim de garantir a estabilidade de
qualidade do abastecimento, há algumas considerações a serem feitas em
relação ao grupo de fornecedores, que segundo Dias e Costa (2003), são:
2.8.1 Desenvolvimento
A relação comprador/vendedor está passando por modificações assim
como a visão das empresas em relação à importância do departamento de
46
compras. Sempre, como em qualquer atividade que inclua o relacionamento
direto entre pessoas, poderá ocorrer aproximação, uma parceria, porém essa
situação não pode ser constante, pois a empresa não pode se acomodar com
os fornecedores que já existem, por melhores que sejam.
A organização deve manter um amplo leque de fornecedores, contando,
assim, sempre, com os melhores preços e oportunidades. Essa variedade de
fornecedores somente tem a agregar valores à empresa, pois existem
inúmeras vantagens quando há um número suficiente de fornecedores, tais
como maior segurança na reposição de seu estoque e maior poder de
barganha, o que possibilita a redução do preço do produto a ser adquirido e
garante a quebra de monopólio.
Garantir um amplo leque de fornecedores também significa maior
trabalho para o agente comprador, porque esse trabalho é de sua competência.
Por isso, é necessária uma avaliação das funções já executadas pelo agente
comprador, pois essa nova tarefa tomará muito do seu tempo, contudo,
também trará uma redução nos custos do setor e conseqüentemente, maior
lucro para a empresa.
2.8.2 Qualificação
Todas as vantagens em aumentar o número de fornecedores podem ser
perdidas com a escolha de fornecedores de empresas levianas. Há algumas
precauções a serem tomadas pelo agente comprador antes de aproveitar
aquela mega oferta de um novo fornecedor.
Segundo Dias e Costa (2003, p. 91). (...) o homem compras recebe a
visita de vendedores que se dizem capazes de fornecer desde clips de papel,
até foguetes intergaláticos .
Se houver essa preocupação do agente comprador e com isso medidas
bem definidas para evitá-las, com certeza essa empresa terá bons resultados e
evitará problemas futuros. Essas medidas devem ser a verificação de
documentos que demonstrem algumas capacidades do fornecedor adquiridas
ao logo do tempo, desempenhos anteriores e visitas nas instalações dos
fornecedores. Tudo isso dependendo do tamanho da compra a ser efetivada,
47
não sendo necessário e nem válido para compras pequenas, senão acabará
causando apenas perda de tempo.
Conforme Dias e Costa (2003), para que um vendedor seja incluído no
leque da empresa é necessário conferir alguns destes documentos, como:
contrato social vigente e registrado; inscrição do cadastro geral de pessoas
jurídicas do Ministério da Fazenda (CNPJ); inscrição estadual e/ou municipal;
provas de regularidade perante a Fazenda Federal, Estadual e Municipal e
ainda, relativamente à seguridade social e ao fundo de garantia por tempo de
serviço; comprovação de que a empresa fornece regular e satisfatoriamente os
materiais que se desejam adquirir com relação ao volume; balanço patrimonial
e demonstrações contábeis dos últimos três exercícios sociais, visando à
situação financeira da empresa e a ser possivelmente contratado.
Todo esse trabalho refletirá no lucro da empresa, pois através de um
amplo leque de fornecedores será feita uma boa negociação, adquirindo o
produto com o melhor preço e sem possibilidade de falhas por parte do
fornecedor, pois se trata de uma empresa experiente, que já atua há algum
tempo no mercado. Sendo assim, faz-se uma compra nas melhores condições
que o mercado pode oferecer.
2.8.3 Seleção
A avaliação de todos os fornecedores potenciais dão ao agente
comprador uma visão do mercado. A seleção dos fornecedores deve ser feita
através do cadastro dos mesmos. Os sistemas classificatórios ABC e XYZ
identificam os itens merecedores de maior atenção. Outro a que se deve dar
bastante atenção é o porte do fornecedor, porque às vezes a melhor opção em
termos teóricos, na prática, pode não conseguir atender ao pedido integral.
2.8.4 Negociação
Segundo Dias e Costa (2003), para uma boa negociação existem
algumas técnicas, tais como:
a) evitar fazer a oferta inicial: o fornecedor possui maior conhecimento
das condições do mercado, ficando assim, em vantagem sobre o comprador;
48
b) oferecer as condições gradualmente: diante do elenco de possíveis
concessões fazendo-as por vez, sendo possível até realizar uma boa
compra sem utilizar todas elas;
c) não prometer o que não pode atender: uma vez feito um acordo de
ambos os lados, todos os itens acordados têm que ser cumpridos.
Dessa forma, não prejudicar-se-á nenhuma das partes envolvidas;
d) analisar criteriosamente a divisão da diferença: essa opção pode até
ser uma forma justa de se chegar a um acordo, não lesando
nenhuma das partes, porém depende do ponto em que a negociação
está, por exemplo, o fornecedor pode sugerir isso sendo que ele
ainda não está no limite de sua oferta, enquanto o comprador pode já
ter esgotado todas suas concessões e achar que rachando a
diferença os dois estarão em situações iguais;
e) aprender a utilizar o tempo como aliado: nesses casos é necessário
um planejamento detalhado de todo o cronograma da compra
deixando um tempo reservado para a negociação, podendo, assim
analisar criteriosamente cada proposta;
f) procurar conhecer as necessidades do oponente: conhecendo-as
pode-se conseguir uma boa compra e ainda auxiliar o fornecedor em
seu possível problema;
g) não aceitar a oferta inicial: o fornecedor irá usar as mesmas técnicas
que o comprador, que é não fazer a melhor proposta de início. O
comprador deve lembrar que a negociação leva tempo e deve-se
esperar até a oferta final do fornecedor;
h) aprender a ouvir com atenção: ao ouvir com atenção pode-se captar
muitas informações que poderiam passar despercebidas por um
ouvido desatento e que pode tornar-se muito útil durante a
negociação;
i) não explorar negativamente as fraquezas do fornecedor: ao descobrir
um ponto fraco do oponente não é necessário fazer toda a
negociação com base nesse ponto, pois prejudicando o fornecedor
não trará tantos benefícios como trará a ira do mesmo. Uma boa
negociação baseia-se num resultado satisfatório para ambos os
lados;
49
j) não negociar quando não estiver preparado: o fornecedor é um
especialista em sua área de atuação, conhece todos os detalhes da
sua área, e o agente comprador tem que ter o máximo de
informações possíveis para não prejudicar a compra por falta de
informações detalhadas.
O agente de compras tem que ter a preocupação em utilizar todas as
técnicas possíveis para desenvolver uma boa negociação.
2.9 Acompanhamento de entregas
O acompanhamento de entregas, normalmente intitulada follow up, que
significa seguir de perto, perseguir. É a função de acompanhar a entrega dos
materiais. Essa função é muito importante, pois é na entrega que se verifica se
o pedido veio corretamente de acordo com a nota fiscal. Atualmente é possível
fazer o acompanhamento da entrega via internet. Um acompanhamento
estruturado e treinado pode evitar grandes atrasos ou mesmo entregas de
produtos literalmente diferentes dos inicialmente comprados.
Segundo Chiavenato (1991), a realização do follow up pode ser feita de
várias maneiras: pode ser com visita ao local de fabricação, verificando o
andamento da produção e a possibilidade do fornecedor não ser capaz de
fazer a entrega no prazo, por telefone, que serve para detectar falhas ou até
mesmo apressar a entrega, por correspondência, caso se tenha que corrigir
alguma informação passada ao fornecedor.
2.10 Ética
A ética é a parte da filosofia que trata dos valores morais e dos
princípios ideais de conduta humana. Na profissão, é um conjunto de princípios
morais que se deve observar e colocar em prática dentro de seu exercício
(CUVILLIER, 1943 apud DIAS; COSTA, 2003).
Embora compras utilize métodos científicos em seus procedimentos, as
decisões ainda são tomadas por forte julgamento pessoal e tomadas em
grande parte por interações pessoais. Portanto, os preceitos morais e as
condutas de ética em ações ao se tomar decisões nas negociações da
50
empresa irão refletir, e muito, no julgamento que a própria empresa receberá
da sociedade, refletindo, logicamente, em seu desempenho.
Essa moral nas atitudes é fundamental para a eficiência e eficácia
operacional e o incremento dos lucros organizacionais, visto que, todo e
qualquer empreendimento de sucesso que deseja perpetuar-se que apoiar-se
nas práticas e diretrizes na moral e ética.
51
CAPITULO lll
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
Foi elaborada uma pesquisa sobre o sistema de compras do Amigãolins
Supermercado no período de fevereiro a outubro de 2008 com o objetivo de
verificar as estratégias do sistema de compras adotado pela empresa em
estudo.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos e
técnicas:
a) método de estudo de caso: foi realizado um estudo de caso no
Amigãolins Supermercado analisando as estratégias de compras
adotadas pela empresa;
b) método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos utilizados no departamento de
compras do Amigãolins Supermercado a fim de verificar se as
estratégias atuais são realmente suficientes para garantir a
competitividade da empresa no mercado. As informações levantadas
foram utilizadas no desenvolvimento do estudo de caso;
c) método histórico: foram observados os dados e informações
históricas da empresa a fim de avaliar sua evolução ao longo de seus
quatro anos de operação e fazer uma comparação entre as
estratégias adotadas pelo setor de compras e as teorias voltadas
para o desenvolvimento desse setor. Essas informações foram
utilizadas como suporte para o desenvolvimento do estudo de caso.
Dentre as técnicas utilizadas destacam-se:
Roteiro de estudo de caso (Apêndice A)
Roteiro de observação sistemática (Apêndice B)
Roteiro do histórico do Amigãolins Supermercado (Apêndice C)
Roteiro de entrevista para o Agente Comprador (Apêndice D)
Roteiro de entrevista para o Gerente de Compras (Apêndice E)
Roteiro de entrevista para o Gerente Administrativo (Apêndice F)
52
O Amigãolins Supermercado é uma empresa que tem demonstrado um
grande potencial de crescimento no mercado em que está inserida.
Desde sua inauguração que ocorreu no dia 23 de dezembro de 2003, a
empresa oferece aos consumidores da cidade de Lins e região produtos de
qualidade a preços acessíveis.
O foco na satisfação do cliente, nas parcerias com fornecedores e no
desenvolvimento dos colaboradores garantem ao Amigãolins Supermercado
uma posição privilegiada frente a seus concorrentes.
Como qualquer empresa que busca a liderança, o Amigãolins
Supermercado utiliza-se de várias estratégias e formas de controle para
garantir a eficiência de sua operação.
Com a finalidade de diferenciar-se de seus concorrentes, a empresa
constantemente realiza investimentos em tecnologia, busca novidades no
mercado para oferecer a seus clientes e visa à eficiência e à excelência no
atendimento.
A empresa Amigãolins Supermercado tem o objetivo de buscar seu
crescimento e solidez no mercado. É com o pensamento empreendedor de
expandir cada vez mais os negócios, que os sócios Valdir da Silva Bressan e
Jorge Inácio dos Santos Júnior, identificam oportunidades de aquisições de
novas lojas na região. Atualmente os sócios contam com 5 lojas, sendo: duas
lojas na cidade de Lins
SP, uma loja na cidade de Assis
SP, uma loja na
cidade de Birigui SP e uma loja na cidade de Araçatuba SP.
Seleção de um sistema que atende às exigências organizacionais não
deve ser feita apenas para o momento, mas para ser desenvolvido conforme o
crescimento da organização (DIAS; COSTA, 2003, p.373).
3.1 Relato e discussão sobre o sistema de compras utilizado no Amigãolins
Supermercado
3.1.1 Descrição das responsabilidades
As responsabilidades das compras estão diretamente ligadas ao tipo de
aquisição a ser realizada, podendo ser ou não estratégicas.
53
Segundo Baily et al. (2000, p. 425): Os perfis dos funcionários precisam
estar vinculados de alguma forma as necessidades estratégicas.
As compras consideradas estratégicas são as que se baseiam em
grandes volumes a serem adquiridos, altos valores à serem pagos, novos
produtos a serem incluídos e aquisições de produtos sazonais. As compras não
estratégicas são as que não possuem as características descritas acima e são
realizadas rotineiramente.
Segue organograma da área de compras do Amigãolins Supermercado:
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008.
Figura 11: Organograma do departamento de compras do Amigãolins
Supermercado
A figura 11 acima mostra como é formada a estrutura funcional do
Departamento de compras do Amigãolins Supermercado. A definição da
estrutura busca otimizar o sistema de compras delegando as aquisições não
estratégicas aos responsáveis pelos departamentos. Dessa forma, os agentes
compradores disponibilizam de maior tempo para dedicarem-se às compras de
maior peso e as aquisições ganham qualidade no que se refere ao
conhecimento técnico das especificações de cada produto adquirido.
À medida que a função compras assume papel mais estratégico, será necessário a transferência das aquisições rotineiras aos próprios departamentos, principalmente daquelas que agregam pouco valor. Essa evolução ocorre à medida que as compras passam a tornar-se
Encarregado do hortifruti
Encarregado de frios e laticínios
Agente comprador (suprimentos)
Gerente Geral
Agente comprador (mercearia não
alimentos)
Agente comprador (mercearia alimentos)
Gerente de loja
Encarregado de padaria
Encarregado de açougue
54
mais estrategicamente proativas. Assim, é provável que, no futuro, encontraremos novas estruturas em ação, com uma pequena atividade estratégica de compras responsável pela administração de cadeias de suprimentos, determinando a política global de compras envolvidas com grandes negociações, enquanto os itens rotineiros, de valor menor, serão tratados pelos departamentos funcionais (BAILY et al, 2000, p. 90).
As responsabilidades sobre as compras são como descrito abaixo:
a) gerente geral: é responsável por monitorar os processos de compras
realizados por cada comprador a fim de verificar se as aquisições
estão sendo feitas de acordo com as estratégias definidas pela
empresa;
b) gerente de loja: é responsável por assessorar os compradores sobre
as necessidades de produtos e decisões sobre as aquisições. O
gerente de loja também é responsável por realizar a compra de
produtos que chegam à empresa à pronta entrega.
c) agente comprador (mercearia não alimentos): é responsável por
adquirir produtos para o Departamento de Mercearia, desde que os
produtos não sejam do gênero alimentício. Dentro do mix de produtos
que são adquiridos por esse profissional pode-se destacar:
perfumarias, limpeza, higiene, pet shop e bazar;
d) agente comprador (mercearia de alimentos): é responsável por
adquirir produtos do gênero alimentício, como: cereais, matinais,
leites de derivados e massas;
e) agente comprador (suprimentos): realiza a compra de materiais e
insumos necessários para auxiliar as operações. Dentre os produtos
adquiridos pelo agente comprador de suprimentos pode-se destacar:
sacolas, embalagens, materiais de escritório e utensílios gerais;
f) encarregado de padaria: realiza a compra dos produtos
industrializados, que são comercializados na padaria, e das matérias-
primas utilizadas na panificação;
g) encarregado de açougue: realiza a compra de produtos derivados de
carnes, como: aves, bovinos e suínos;
h) encarregado do hortifruti: é responsável por realizar as compras de
frutas, verduras, legumes e tubérculos;
55
i) encarregado de laticínios: realiza a compra da linha de congelados e
refrigerados. Dentre os produtos desse gênero estão: margarinas,
queijos, salsichas, presuntos e mussarelas.
3.1.2 Escolha dos fornecedores
A fim de garantir a satisfação de seus clientes através da
disponibilização de produtos de qualidade a preços acessíveis, a empresa
busca avaliar minuciosamente seus fornecedores.
Antes de serem cadastradas como fornecedoras, as empresas que
desejam manter negócios como o Amigãolins Supermercado passam por uma
série de avaliações. A primeira variável a ser considerada é relacionada ao tipo
de produto que a empresa oferece. Não haverá negociação se não for de
interesse da empresa manter o produto em seu mix.
Caso a empresa tenha interesse no produto oferecido, o processo de
avaliação do fornecedor seguirá tal como descrito abaixo:
a) qualidade do produto: um dos itens de maior peso na avaliação de
um fornecedor, já que oferecer produtos de qualidade a seus
clientes é uma restrição da empresa;
Os fornecedores devem ser vistos como aliados nesse processo e não é mais apropriado serem criticados sistematicamente pelos compradores. Eles devem demonstrar entusiasmo e compromisso com o processo de administração de qualidade de seus clientes (BAILY et al, 2003, p. 121).
b) prazo de entrega ou pontualidade: avaliação necessária para
identificar o grau de cumprimento dos compromissos dos
fornecedores. Item necessário para identificar probabilidades de falta
de produtos devido a atrasos nas entregas;
Às vezes, os fornecedores prometem datas de entrega que não podem cumprir. Esse pode ser um artifício desonesto para a obtenção de um pedido ou pode ter havido boa fé, mas em razão de mudança de circunstâncias as datas de entregas são reprogramadas. Pode também ocorrer que as empresas que falham na entrega pontual podem não ser competentes em planejamento e controle da produção (BAILY et al, 2000, p. 162).
c) quantidade: devido ao volume de vendas do Amigãolins
Supermercado, a capacidade de abastecimento em grande escala é
uma variável muito importante a ser considerada. A avaliação desse
56
item é necessária para a eliminação do risco de ruptura na área de
vendas;
Devemos destinar muita atenção ao porte dos fornecedores. Muitas vezes, um excelente fornecedor pequenos, embora apresente excelente padrão de atendimento, pode não possuir a estrutura necessária para atender a um pedido integral. (DIAS; COSTA, 2003, p. 104).
d) custo: um diferencial conquistado pela empresa é o preço dos
produtos que oferece a seus clientes. A fim de garantir preços
acessíveis o fornecedor deve apresentar facilidades, buscar a
redução dos custos de fabricação. De acordo com Baily et al. (2000,
p. 23): Desde que os preços são afetados pelos custos, pelo menos
a longo prazo, uma função importante dos compradores é trabalhar
com colegas e fornecedores para erradicar os custos
desnecessários.
e) flexibilidade: a fim de adequar-se rapidamente às novas tendências
do mercado, a empresa busca fornecedores com flexibilidade e
capacidade de atualizar-se frente às constantes mudanças do
mercado;
f) burocracia: diante do volume de negociações da empresa, a
capacidade de respostas dos fornecedores também é um fator
importante. Diante o Amigãolins Supermercado busca fornecedores
com facilidade de comunicação e rapidez na solução de problemas.
Segundo Dias e Costa (2003, p. 38): Na atualidade, precisamos de
sistemas ágeis o bastante para vencer as inúmeras dificuldades de
competição e, até mesmo, de sobrevivência que o mercado nos
impõe.
Através de uma boa avaliação, garante-se a qualidade do
abastecimento, reduz-se a probabilidade de ruptura, evita-se perdas
relacionadas ao recebimento de produtos defeituosos e minimiza-se os custos
de aquisição.
Quando chamamos vários fornecedores, nossa intenção é representar, por meio deles, as condições gerais do mercado. É como uma amostragem. Conhecendo o mercado saberemos as condições que ele pratica para aquele item e estaremos seguros quanto aos objetivos a perseguir na condução do processo de compra (DIAS; COSTA, 2003, p.103).
57
Atualmente a empresa possui em seu cadastro uma média de 434
fornecedores ativos ou primários e outros 2.821 inativos ou secundários.
Segue relação dos 15 principais fornecedores da empresa:
% de participação
Empresas
5,25% Excelente Com. de Bebidas Ltda.
4,23% Unilever
3,72% Nestlé Brasil Ltda.
3,32% Spaipa S.A. Ind. Brasileiras de Bebidas.
2,75% Depósito Ito Com. de Frutas e Legumes Ltda.
2,71% Kraft Foods Brasil S.A.
2,64% Bertin S.A.
2,54% Perdigão Agroindustrial S.A.
2,27% Frigo Estrela S.A.
2,20% Sadia S.A.
2,13% Colgate Palmolive Ind. E. Com. Ltda.
1,96% Procter Gamble Ind. Comercial Ltda.
1,86% Cargil Agrícola S.A.
1,79% Kimberly Clark Brasil E. Com. Prod. Hig. Ltda.
1,62% Líder Alimentos
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008.
Quadro 3: Principais fornecedores do Amigãolins Supermercado.
O quadro 3, mostra uma relação dos fornecedores com os quais a
empresa mantêm os maiores volumes de negociações, seja em quantidade ou
em valor de compra. Todas esses fornecedores juntos representam cerca de
40,99% das aquisições totais realizadas pelo Amigãolins Supermercado.
3.1.3 Aquisição de produtos
Definidos os produtos a serem adquiridos e, avaliada a melhor proposta
dos fornecedores, iniciam-se os processos de formalização da aquisição.
Periodicamente, o agente de compras recebe a visita de fornecedores
que agendam um horário para apresentar suas propostas.
58
Recomendamos, ainda, para os casos nos quais a presença de um representante da empresa fornecedora torne-se imperiosa, que seja agendada visita em horário especial, para assegurar maior tranqüilidade nas tratativas entre as partes (DIAS; COSTA, 2003, p. 215).
As visitas geralmente são baseadas em um cronograma estabelecido
entre o agente de compras e o fornecedor. Caso haja a necessidade de
adquirir algum produto em um tempo que não esteja previsto no cronograma, o
agente comprador entra em contato com o fornecedor para negociar o preço e
a data de entrega e envia a relação dos itens via e-mail.
Existem vendedores que visitam determinados compradores dezenas de vezes durante um ano, dada a proximidade de interesses que cercam essa relação. De uns tempos para cá, no entanto, com os avanços da tecnologia das comunicações, essa prática de visitas pessoais constantes do vendedor ao comprador vem mudando, reduzindo-se consideravelmente o seu número, o que se traduz em fato altamente positivo, não apenas pelo lado do comprador, mas, também, pelo vendedor, pois ambos os profissionais, com menos reuniões, podem melhor dispor de seu tempo (DIAS; COSTA, 2003, p. 213).
No período que antecede a visita do fornecedor o agente comprador faz
um levantamento dos produtos necessários para aquisição considerando as
características do mix de ofertas de cada fornecedor. O levantamento é
realizado a partir do acesso às informações das quantidades disponíveis de
cada produto no estoque e o confronto com as quantidades físicas monitoradas
diariamente. Baseado nessas informações as compras são realizadas.
Outro fator que contribui para as decisões das compras é a experiência
adquirida ao longo do tempo pelo agente comprador. No momento de realizar
uma aquisição há algumas variáveis que devem ser consideradas e que,
estando relacionadas à cultura da região, às estratégias de vendas esporádicas
devido a ênfase em datas comemorativas das quais seus produtos não são
considerados sazonais e às alterações das condições climáticas, necessitam
de um perfil analítico que o agente comprador demonstrará apenas depois de
um período de experiência na execução das atividades de compras.
Após concluídas as negociações, o agente comprador realiza a
solicitação de compras através do software intersolid, que é o sistema de
controle da empresa.
(...) o surgimento de impasses mais sérios pode ocorrer até mesmo com fornecedores tradicionais e, neste caso, um pedido bem elaborado garantirá o resguardo da empresa compradora. É sempre bom frisar que um pedido de material nada mais é do que um
59
contrato, dada sua relação de bilateralidade (DIAS; COSTA, 2003, p. 175).
Segue ilustração do software utilizado para realizar a solicitação de
compras:
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008.
Figura 12: Interface do software intersolid.
A figura 12, representa a interface do software de controles utilizado pelo
Amigãolins Supermercados em suas operações de compras. Porém, esse
sistema é utilizado por todas as demais áreas da empresa, já que possui
funcionalidades que permitem a interação com áreas como: contabilidade, RH,
60
informática, tesouraria, além de fornecer relatórios que auxiliam no processo
gerencial da loja.
Na área de compras, o sistema oferece diversos recursos que têm por
finalidade auxiliar o agente comprador na tomada de decisões relacionadas às
aquisições.
Devido o volume de aquisições realizadas pela empresa, torna-se
imprescindível a utilização de um sistema que possa auxiliar nos processos.
Atualmente, o setor de compras do Amigãolins Supermercardo é responsável
por garantir as aquisições de cerca de 21.000 itens cadastrados.
Segue descrição dos itens que representam as principais aquisições. As
quantidades e valores apresentados representam uma média mensal:
Principais aquisições (valor de compra)
Produto Valor R$
Carne Contra Filé R$ 46.460,00
Leite LV Lady R$ 42.815,00
Leite LV Líder R$ 40.702,00
Cerveja Skol 350ml R$ 37.746,00
Óleo de Soja Lisa 900ml R$ 34.302,00
Coca-cola Pet 2litros R$ 28.229,00
Carne Maminha R$ 27.383,00
Carne Coxão Duro R$ 24.063,00
Cebola Argentina R$ 22.793,00
Cerveja Skol Garrafa 600ml R$ 22.165,00
Queijo Mussarela R$ 17.359,00
Batata Monalisa R$ 17.028,00
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008.
Quadro 4: Principais produtos geralmente adquiridos pelo Amigãolins
Supermercado.
O quadro 4, mostra uma relação dos produtos que mais são adquiridos
pelo Amigãolins Supermercado. Todos esses produtos representam uma média
de 12,50% no valor total das aquisições.
61
3.1.3.1 Produtos sazonais
Produtos sazonais são aqueles que apresentam ciclos bem definidos de
produção, consumo e preços. Resumidamente, existem épocas do ano em que
a sua disponibilidade nos mercados varejistas ora é escassa, com preços
elevados, ora é abundante, com preços baixos. Produtos dessa natureza têm
um grau de complexidade muito alto, dessa forma, essas aquisições são
realizadas pelo Gerente Geral e, em alguns casos, pelo proprietário da
empresa. Devido ao grau de risco na avaliação das quantidades a serem
adquiridas e da época do ano que deverão ser iniciadas as aquisições, os
produtos sazonais são adquiridos em nível estratégico. Pois a metodologia
utilizada nas aquisições são previamente definidas após avaliações de
mercado e concorrência, expectativas e projeções de crescimento da empresa.
3.1.3.2 Inclusão de novos produtos
A fim de garantir a satisfação dos clientes em relação às novas
tendências, o Amigãolins Supermercado busca manter seu mix atualizado
através da inclusão de novos produtos.
O processo de inclusão é realizado mediante às seguintes situações:
a) produtos substitutos: a fim de evitar a permanência de vários
produtos similares na área de vendas, é realizado um estudo para
identificar produtos substitutos. Há situações em que um produto
será incluído no mix somente mediante a retirada de outro similar;
b) produtos de empresas de grande porte: no momento em que
empresas como Nestlé, Unilever e Coca-cola realizam o lançamento
de um novo produto no mercado, o mesmo é imediatamente aceito
no mix, já que, os lançamentos dos produtos de empresas dessa
natureza são seguidos de estratégias de mídia muito fortes e
apresentam tendências muito positivas para as vendas.
3.1.4 Recebimento de mercadorias
62
O recebimento de mercadorias é a última fase do processo de compras.
A fim de garantir que os produtos adquiridos sejam entregues de acordo com
as especificações, o Amigãolins Supermercado disponibiliza uma estrutura
para realizar as atividades de recebimento.
(...) deve sempre haver algum tipo de inspeção quando da chegada de materiais na empresa, com a finalidade de comparar as informações integrantes do pedido, com aquilo que está sendo efetivamente fornecido (DIAS; COSTA, 2003, p. 201).
No momento da formalização da compra, o prazo de entrega é
negociado com os fornecedores e as informações referentes aos produtos
adquiridos, bem como as datas previstas para o recebimento são
encaminhadas ao setor de armazenagem, que na data informada pelo setor de
compra prepara o espaço físico para o armazenamento dos produtos.
Já quase ao final do processo de compras, temos o ato de receber e inspecionar materiais, nunca nos esquecendo de que, independentemente do encarregado dessa missão dentro de uma organização, a responsabilidade pela entrega do material é integral da área de compras. Mesmo que outro departamento da empresa faça o ato físico do recebimento de materiais, compras responde pela entrega (DIAS; COSTA, 2003, p. 175).
O processo de recebimento das mercadorias é realizado tal como segue
descrito:
a) recebimento da nota fiscal: antes de receber os produtos, um
funcionário responsável pela conferência realiza a comparação entre
as informações registradas na nota fiscal e as informações
registradas no pedido de compras;
b) quantidade: após avaliadas as informações nos documentos
anteriores, as mercadorias são descarregadas e o conferente realiza
a contagem das unidades;
c) produtos defeituosos: no momento da contagem das unidades, o
conferente também realiza a inspeção dos itens em relação á
identificação de produtos defeituosos. Caso seja encontrado algum
produto danificado, o conferente informa o responsável da compra e
o mesmo providencia a solicitação de troca ou reembolso;
d) cadastros no sistema: após realizadas todas as atividades anteriores,
a nota fiscal é encaminhada para o Centro de Processamento de
63
Dados (CPD), que é o responsável por registrar a entrada dos
produtos no sistema de estoque da empresa.
Atualmente o setor de armazenagem do Amigãolins Supermercado
realiza suas operações em um volume médio de 110 notas fiscais por dia.
O espaço físico para o recebimento de mercadorias é de
aproximadamente 400m² onde 11 funcionários são responsáveis por executar
as atividades de recebimento.
Se a estrutura do departamento de compras comportar, sugerimos que o acompanhamento de entregas fique segregado a uma pessoa ou a um grupo de pessoas que possam lhe oferecer dedicação exclusiva (DIAS; COSTA, 2003, p. 175).
A empresa também conta com um depósito central com área de 2.700m²
situado na Rua Goiás nº 270, bairro Junqueira da cidade de Lins SP.
3.1.5 Parecer final sobre o caso
O Amigãolins Supermercado valoriza a função compras dentro de sua
estrutura organizacional à medida que compreende que em tempos de
competitividade acirrada dos preços no mercado de produtos, a arte de saber
comprar torna-se mais que um diferencial competitivo, ela é vista como
indicador de alto impacto no que se refere á lucratividade da empresa.
Percebe-se que o sistema de compras do Amigãolins Supermercado
possui boas relações com a teoria pesquisada e, dessa forma, as estratégias e
ferramentas utilizadas pela empresa demonstram ser suficientes para garantir
sua competitividade no mercado no que se refere à eficiência das aquisições.
Diante do exposto concluiu-se que a pergunta problema que buscava
verificar se as estratégias do sistema de compras adotadas pelo Amigãolins
Supermercado são suficientes para garantir sua competitividade no mercado,
foi respondida, e a hipótese de que as estratégias do sistema de compras
adotadas pela empresa são suficientes para garantir a sua competitividade no
mercado, porém, há alguns pontos fracos que devem ser trabalhados para
melhorar a eficiência do setor de compras foi comprovada.
64
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante da pesquisa realizada no Amigãolins Supermercado, no período
de fevereiro a outubro de 2008, observamos a importância do setor de compras
dentro da empresa. Como resultado das avaliações realizadas no decorrer
deste trabalho, propõe-se a implantação das seguintes melhorias no setor de
compras a fim de aumentar sua eficiência:
1. O software utilizado na realização das aquisições possui várias
funcionalidades que não são utilizadas pelo agente comprador
devido à falta de treinamentos adequados em relação à operação do
sistema. Atualmente a empresa conta com 7 agentes compradores,
dos quais apenas 2 possuem a qualificação necessária para realizar
as aquisições via sistema. Sugere-se à empresa, a realização de um
acordo junto ao fabricante do software, no sentido de oferecer
treinamentos para todo o grupo de agentes compradores, a fim de
que possam utilizar melhor os recursos do sistema;
2. Sempre que o agente comprador tem a visita de um fornecedor
agendada, ele realiza uma análise no relatório de produtos
disponíveis em estoque a fim de identificar os itens necessários à
aquisição. Como o agente comprador basea-se apenas no relatório
do sistema, o processo de definição de necessidades torna-se
vulnerável. Sugere-se à empresa, a criação de um sistema para
definição das necessidades de aquisições utilizando os repositores
da área de vendas. A permanência dos repositores na área de
vendas em tempo integral possibilita conhecer detalhes dos produtos
que o agente comprador não pode visualizar somente analisando o
relatório. Dessa forma, o repositor poderá imprimir um relatório,
checar sua consistência na prática, e propor ao agente comprador,
uma pré-sugestão de produtos que necessitam ser adquiridos;
3. Os processos de aquisições, até por decisões estratégicas, são
realizados por várias pessoas. Dessa forma nota-se que em alguns
casos as atividades acontecem seguindo diferentes padrões, ou seja,
65
o critério utilizado por um comprador pode não ser o mesmo critério
utilizado por outro. Sugere-se à empresa criar um procedimento
operacional descrevendo todas as etapas necessárias às aquisições,
bem como as responsabilidades de todos os envolvidos nas
atividades de compras. Após a criação do documento, todos os
envolvidos no processo deverão ser periodicamente treinados.
66
CONCLUSÃO
Para que as empresas consigam sobreviver em um mercado que
apresenta constantes mudanças, como o atual, é necessário que seus
administradores estejam cientes do potencial de cada área dentro do complexo
organizacional.
Não há dúvidas de que a área de compras está apresentando um
crescimento significativo nos últimos tempos. Crescimento esse, que se dá a
partir do momento em que percebem-se as oportunidades das vantagens
competitivas que a área de compras oferece a empresa no sentido de
aumentar a qualidade dos produtos, ganhar exatidão nas quantidades
solicitadas e otimizar o tempo de entrega.
A pesquisa realizada comprovou a importância da área de compras junto
as estratégias da empresa, todavia, nota-se a falta de referências sobre o
assunto.
Constatamos que o Sistema de Compras adotados pelo Amigãolins
Supermercado tem sido satisfatório no sentido de garantir uma boa compra,
todavia, ainda há algumas melhorias que podem ser implantadas e que
certamente poderão aumentar a eficiência da empresa no que se refere as
aquisições.
Diante disso, os objetivos propostos no trabalho foram atingidos,
tornando-se clara a preocupação do Amigãolins Supermercado em buscar o
desenvolvimento da área de compras a fim de melhorar o resultado da
empresa garantindo a aquisição de produtos confiáveis.
A pesquisa foi muito trabalhosa, mas o grupo encarou-a como um
desafio diante de tantas dificuldades. O resultado foi muito gratificante, tanto
pelo objetivo alcançado quanto pelos conhecimentos adquiridos, já que, a
realização do trabalho possibilitou a ampliação do nosso conhecimento sobre o
assunto abordado e sua aplicação nas organizações. O assunto consultado
não se encerra aqui, podendo ser utilizado o tema para realização de outros
novos trabalhos.
67
REFERÊNCIAS
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ARAÚJO, J. S. Saiba comprar para sua empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1966, Clássico.
ATTUCH, L. A dupla que não para de comprar empresas. Isto é dinheiro. São Paulo: Três, n 517, 22 de ago. P. 52-55, 2007.
ATTUCH, L.; NICACIO, A. Quem enfrentar a Petrobrás? Isto é dinheiro. São Paulo: Três, n 516, 15 de ago. P. 37-39, 2007.
BAILY, P. et al. Compras: princípios e administração. Tradução Ailton Bonfin Brandão. São Paulo: Atlas, 2000.
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COSTA, A. C. A força da idade. Isto é dinheiro. São Paulo: Três, n 516, 15 de ago. P. 76-78, 2007.
________. Ele comprou você. Isto é dinheiro. São Paulo: Três, n 510, 04 de jul. P. 92-93, 2007.
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DIAS,M.;COSTA,R.F. Manual do comprador: conceitos, técnicas e praticas indispensáveis em um departamento de compras. 2. ed. São Paulo: Edicta, 2003.
DIAS,M.A.P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
_________. Administração de materiais. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MANZZANO, C. Diminuir para aumentar. Distribuição. São Paulo: EBC, n 168, janeiro. P. 34-36, 2007.
MATTOS, A. As próximas compras da Brmalls. Isto é dinheiro. São Paulo: Três, n 527, 31 de out. P. 54-55, 2007.
OLIVEIRA, D. P. R. Excelência da administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
68
PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
PINHEIRO, L. Tal pai, tal filho. Isto é dinheiro. São Paulo: Três, n 512, 18 de jul. P. 56-57, 2007.
SANTÂNGELO, C. C. F. Compras como vantagem competitiva nas organizações. Distribuição. São Paulo: EBC, n 175, agosto. P. 176-177, 2000.
SASAKI, D. L. Como comprar mais com menos. Isto é dinheiro. São Paulo: Três, n 515, 08 de ago. P. 54-55, 2007.
SIQUEIRA, J.A. Administração de compras e armazenamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1966, Clássico.
STEFANO, F. A fúria global do Friboi. Isto é dinheiro. São Paulo: Três, n 506, 06 de jul. P. 58, 2007.
69
APÊNDICES
70
APÊNDICE A Roteiro de estudo de caso
1 INTRODUÇÃO
Apresentar os métodos e técnicas utilizados na pesquisa de campo.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Descrição da importância do gerenciamento da função compra;
b) Depoimento dos profissionais do departamento de compras.
3 DISCUSSÃO
Confronto entre a teoria e a prática utilizada pela empresa.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE A
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS.
71
APÊNDICE B Roteiro de observação sistemática
l IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade econômica:
Porte:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Histórico da empresa
2 Estrutura do departamento de compras
3 Estratégias voltadas para a área de compras
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APÊNDICE C Roteiro do histórico da empresa e sistema de gestão das
compras
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade econômica:
II ASPECTOS A SEREM DESCRITOS
1 Evolução das instalações
2 Estruturação do departamento de compras
3 Cenário atual da empresa
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APÊNDICE D Roteiro de entrevista para o agente comprador
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO:
Cargo/Função/Profissão:
Sexo: Idade:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Referências:
Residência/Local:
ll PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Quais os procedimentos necessários para se fazer uma boa compra?
2 Qual a avaliação correta a se fazer para identificar os melhores
fornecedores?
3 Qual o procedimento utilizado pela empresa para adquirir um produto
que atualmente não faz parte do mix?
4 Quais as responsabilidades do agente comprador no departamento de
compras?
74
APÊNDICE E Roteiro de entrevista para o gerente de compras
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO:
Cargo/Função/Profissão:
Sexo: Idade:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Referências:
Residência/Local:
ll PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Quais as principais responsabilidades do departamento de compras?
2 Como organizar um departamento de compras?
3 Qual a estratégia utilizada para a aquisição de produtos sazonais?
4 Quais são as tarefas fundamentais do gerente de compras?
5 Quais são os fatores importantes que determinam a qualidade das
mercadorias adquiridas?
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APÊNDICE F Roteiro de entrevista para o gerente administrativo
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO:
Cargo/Função/Profissão:
Sexo: Idade:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Referências:
Residência/Local:
ll PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a importância de gerenciar de forma estratégica os processos de
compras?
2 Como é o relacionamento do departamento de compras com os demais
departamentos?
3 Quais os investimentos feitos pela empresa ao departamento de
compras?
4 Quais são as recomendações para formar um departamento de compras
eficaz e moderno?
Quais as principais dificuldades das empresas na área de compras?
76
ANEXOS
77
ANEXO A FOTOS DA EMPRESA
Foto 1: Fachada do Amigãolins Supermercado
Foto 2: Frente de caixas do Amigãolins Supermercado
78
Foto 3: Setor de Hortifruti do Amigãolins Supermercado
Foto 4: Balcão de embutidos do Amigãolins Supermercado
79
Foto 5: Setor de farináceos do Amigãolins Supermercado
Foto 6: Setor de frios e bebidas do Amigãolins Supermercado
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![Fazendo Compras em um Supermercado: explorando os … · A sala foi dividida em grupos de 4 ou 5 alunos. Cada grupo dava um nome a seu supermercado. Desenvolvimento da ... decimais[1].doc](https://img.document.onl/doc/110x75/5be4ffea09d3f28a428b77c3/fazendo-compras-em-um-supermercado-explorando-os-a-sala-foi-dividida-em-grupos.jpg)
