Monografia avaliação desesempenho por objectivos balanced score card

5/16/2018 Monografia avalia o desesempenho por objectivos balanced score card - sli...

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Agradecimentos

Aos meus queridos pais que ao longo destes anos, foram uma referência de bom senso e

perseverança na minha vida, pois sempre incentivaram a nunca desistir.

À minha orientadora científica Drª Cláudia Feitosa Salem pela sua disponibilidade e pelo seu

apoio na execução desta monografia

A todos os colaboradores do centro de documentação da Sub-Região Saúde de Bragança e do

Instituto Nacional de Administração Pública pelo apoio na pesquisa bibliográfica (INA)



Resumo

A avaliação do desempenho a motivação e a sua medição no sector público tem sido

uma área problemática. Com esta monografia pretende-se dissertar sobre problemas deaplicação de sistemas de medição de desempenho e o papel Psicologia na avaliação do

desempenho no sector público através da revisão da literatura existente. Uma vasta parcela da

literatura sobre avaliação tem se preocupado com a economia benefícios da aplicação de

sistemas tais como sistemas de controlo estratégico para aumentar produtividade através da

monitorização dos trabalhadores que influenciam suas actividades e comportamentos

A avaliação de desempenho ocupa um lugar central na Psicologia organizacional

praticamente desde que esta se constituiu como área científica. Desde então, a abordagem daavaliação do desempenho profissional tem-se desenvolvido quase exclusivamente a um nível

individual

Embora a avaliação desempenho não seja um fenómeno novo para as organizações

privadas ou públicas, a sua medição foi submetida a grandes alterações ao longo da última

década, com um crescente ênfase na utilização de uma combinação de critérios financeiros e

não financeiros desempenho das seguintes medidas amplas críticas sistemas tradicionais

tenham recebido para sendo curto prazo, e a falta de uma ligação à estratégia organizacional.Um dos aspectos centrais da presente mudança e de uma central característica definidora da

Nova Gestão Pública de recursos humanos está interligado a medição dos serviços públicos

para o desempenho recompensas financeiras. De facto, vários estudiosos têm realçado a

importância das ligações e sistemas de medição de desempenho particularmente o balanced

scorecard as recompensas. Assim, a década passada testemunhou uma crescente corpo de

literatura sobre o desempenho e o rendimento relacionado medição de pagar no sector

público. Benefícios de medição de desempenho vinculando recompensas a um poderoso meio

de ligar e de comunicar a estratégia da organização a todos os níveis, e motivar os

colaboradores, clarificando objectivos e metas.

Palavras-chave: Avaliação; desempenho; administração pública

II



Abstract

The assessment of the motivation and performance measurement in the public sector has been

a problematic area. With this monograph seeks to discourse on issues of implementation of systems for measuring performance and the role of psychology in evaluating the performance

in the public sector by reviewing the existing literature. A large portion of the literature on

evaluation has been concerned with the economic benefits of implementing systems such as

control systems strategy to increase productivity by monitoring employees' activities and

influence their behavior

The evaluation of performance occupies a central place in organizational psychology

practically since it was like science. Since then, the approach of the evaluation of professional performance has been built almost exclusively at an individual level

Although the performance evaluation is not a new phenomenon for the public sector,

its measurement has undergone major changes over the last decade, with a growing emphasis

on the use of a combination of financial and non-financial performance measures following

widespread criticism of the systems Traditional have received for being short term, and lack

of a connection to organizational strategy. One of the key aspects of this change and a central

defining feature of New Public Management is interconnected the measurement of publicservices "for the financial rewards performance. In fact, several scholars have stressed the

importance of connections and systems for measuring the performance particularly balanced

scorecard of awards. The past decade witnessed a growing body of literature on performance

measurement and performance related pay in the public sector. Benefits of measuring

performance by linking rewards include providing a powerful means to connect and

communicate the organization's strategy to all levels, and motivate employees, clarifying

objectives and targets

Key words: evaluation; performance; public administration

III



Índice

AGRADECIMENTOS.........................................................................................................................................I

RESUMO .......................................................................................................................................................II

ABSTRACT....................................................................................................................................................III

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS................................................................................................................VI

INTRODUÇÃO..............................................................................................................................................VII

METODOLOGIA..............................................................................................................................................8

ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAL.........................................................................................................................8

OBJECTIVOS ..................................................................................................................................................9

CAPÍTULO I- ENQUADRAMENTO TEÓRICO DA PSICOLOGIA E DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NASORGANIZAÇÕES ..........................................................................................................................................10

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................101.1. Antecedentes históricos da Psicologia aplicada avaliação de desempenho...........................................12

2.EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA .......................................................................152.1. Da contratação política até a gestão por objectivos ..............................................................................15

2. 1.A gestão dos recursos humanos .............................................................................................................16

2.3. Classificação de Serviço (1979-2004)......................................................................................................17

2.4. Sistema de avaliação do desempenho da administração Pública (2004-2008)......................................18

3. ESCOLAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO........................................................................................................................21

3.1. Escola da Medida.....................................................................................................................................213.2. Escola da Entrevista de Avaliação...........................................................................................................21

3.3. Escola dos Processos Cognitivos..............................................................................................................22

3.4. Escola da Gestão do Desempenho..........................................................................................................23

CAPITULO – II. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA...............................................24

1. OBJECTIVOS AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.......................................................................................242. PRINCÍPIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................................................253. FORMAS DE MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..........................................................................................................264.DEFINIÇÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL .................................................................................................275. MEDIÇÃO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES ..............................................................................................286. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PERSPECTIVA COMPARADA ENTRE O SECTOR PÚBLICO E PRIVADO ............................................................30

7. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO..........................................................................................................................328 .EFEITOS NEGATIVOS DA UTILIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .........................................................................................339. PARÂMETROS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES............................................................................................3510.MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA...................................................................................35

10.1. Balanced Scorecard...............................................................................................................................35

10.2. Teoria Geral dos Sistemas (TGS) por Ludwing Von Vertalanffy............................................................36

10.3. Quadro de avaliação e responsabilização (QUAR)................................................................................37

10.4. Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (CAF).............................38

11. PRESSUPOSTO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..............................................................................................4111.1. Equidade e Exactidão............................................................................................................................41

11.2. Fidelidade..............................................................................................................................................42

CAPÍTULO - III. INTERVENIENTES E COMPONENTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................44

1.SERVIÇOS...............................................................................................................................................................442.AVALIADOS............................................................................................................................................................45

IV



3.AVALIADORES..........................................................................................................................................................454. DIRIGENTES...........................................................................................................................................................475. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS...............................................................................................................................485.1. ATITUDE PESSOAL.................................................................................................................................................485.2. ESCALA DE AVALIAÇÃO............................................................................................................................................485.3. FICHAS DE AVALIAÇÃO............................................................................................................................................49

6.IMPORTÂNCIA DA PSICOLOGIA NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL...........................................................497. A PSICOLOGIA COMO CIÊNCIA QUE ESTUDA E AVALIA O DESEMPENHO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ....................................................55

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………55

V



Lista de abreviaturas e Siglas

AP - Administração Pública

Balanced Scorecard - Técnica para avaliar uma organização, através da utilização de

indicadores, a partir de diferentes estratégias.

CAF - Common Assessment Framework / Estrutura Comum de Avaliação da Administração

Públicas da União Europeia

CEE - Comunidade Económica Europeia

CEN - European Committe for Standardisation/ Comité International de NormalizaçãoDGAP - Direcção-Geral da Administração Pública

DL Decreto-Lei

EFQM - European Foundation for Quality Management / Fundação Europeia para a Gestão da

Qualidade

EFQM - Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade)

EIPA - European Institute for Public Administration

INA - Instituto de Administração PublicaIPQ.- Instituto Português da Qualidade

IPSG - Innovative Public Services Group

ISO - International Organisation for Standardization / Comité Internacional de Normalização

MSST - Ministério da Segurança Social e do Trabalho

NP - Norma Portuguesa

OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico

PQMSST - Programa Qualidade do Ministério da Segurança Social e do Trabalho

SG - Secretaria-Geral

SIAD - Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho

SIADAP - Sistema Integrado Avaliação do Desempenho da Administração Pública

TQM - Total Quality Management / Gestão da Qualidade Total

VI



Introdução

A Psicologia, enquanto ciência do comportamento, é um instrumento de apoio

ao contínuo aumento da eficiência dos processos de avaliação e da melhoria da

qualidade dos recursos humanos das organizações privadas e públicas. As organizações

em todo o mundo enfrentam a pressão melhorar a qualidade dos serviços, baixar os seus

custos, focalizando-se nas necessidades dos clientes.

Segundo Dias, (2008) a avaliação desempenho tem sido desde há muito

defendida como bem sucedida no sector privado, uma vez que era, consideradaimpossível de medir o desempenho nas organizações públicas. Com o passar do tempo

houve mudança na forma da avaliação do desempenho dos recursos humanos das

organizações públicas. Além disso, mudanças são também claras na utilização da

informação em suporte informático, são agora utilizadas controlo e responsabilização.

Hoje mais do que nunca, as organizações públicas estão preocupadas por implementar

estratégias para a sua competitividade e eficiência, é por isto que se estabelecem

inovações na redução de custos, na optimização de recursos, sendo os recursos humanoso seu bem mais valioso.

Tendo em conta a definição preconizada por Weil, (1967) Psicologia,

etimologicamente, seria a "a ciência da alma"; o termo provém de duas raízes gregas

psike= alma e logos= descrição ou ciência. A Psicologia é a ciência que estuda o

comportamento humano e os processos mentais com o objectivo de entender por que as

pessoas pensam, sentem e agem da maneira que o fazem. A Psicologia concentra-se nos

fenómenos relacionados com o funcionamento de indivíduos e grupos

Segundo Chu, (2008) a avaliação do desempenho pretende ajudar a compreender

melhor a importância da Psicologia no processo de avaliação, a sua influência na

organização e os princípios e objectivos da avaliação do desempenho na administração

pública. Avaliar o desempenho das pessoas é sempre um processo difícil e complexo

que requer uma grande compreensão do conjunto de todas as variáveis envolvidas,

desde a consciencialização da subjectividade intrínseca a qualquer avaliação até às

características do método que se utiliza, à tramitação do processo e às repercussões na

situação profissional.

VII



Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança

Metodologia

A metodologia deste trabalho, baseia-se essencialmente na revisão

bibliográfica e na análise dos estudos desenvolvidos na área da Psicologiaorganizacional e da avaliação de desempenho e de todas as ciências que estão

directa ou indirectamente ligadas aos factores de mudança do comportamento

humano em contexto organizacional privado ou público.

Todo o material que proporciona a fundamentação científica deste trabalho

foi recolhido através de livros e enciclopédias das bibliotecas do Instituto Superior

de Línguas e Administração, da Escola Superior de Tecnologia e Gestão, no

Centro de Documentação da Administração Regional de Saúde do Norte, doInstituto Nacional de Administração Pública e informações recolhidas em

diversos sítios da internet, de forma a poder apresentar uma clara e precisa.

Organização estrutural

O presente trabalho subordina-se ao tema “A avaliação do Desempenho em

Contexto Organizacional”tendo com subtítulo “ Instrumento de Diagnóstico

Individual e organizacional”.

No primeiro capítulo é abordada evolução histórica da Psicologia

organizacional e da avaliação do desempenho desde o modelo clássico ate ao sec

XX.

No segundo capítulo é feita a descrição das técnicas e instrumento e

formas do processo de avaliação do desempenho dos recursos humanos nas

organizações.

No terceiro capítulo é feita a descrição dos intervenientes no processo de

avaliação do desempenho e as componentes inerente a avaliação e a importância

da Psicologia organizacional no processo de avaliação de desempenho

Fernando M.C. Gonçalves 8




ObjectivosO objectivo desta monografia é fornecer uma revisão bibliográfica sobre a

avaliação de desempenho:

- Identificar quais as dificuldades para implantação dos sistemas de avaliação de

desempenho nas organizações e sua importância como um instrumento de

avaliação psicológica do grau de motivação recursos humanos

-Enumerar as variáveis que influenciam a sistemática de medição do desempenho

- Descrever os conceitos e as finalidades da Psicologia aplicada a avaliação do

desempenho

- Comparar a prática do processo de avaliação de desempenho ontem e hoje

visando facilitar a compreensão da natureza deste processo;

- Identificar os factores que envolvem a gestão de recursos humanos e a sua acção

sobre a avaliação do desempenho;

- Estudar os principais conceitos da teoria da Psicologia organizacional,

particular, os sistemas de abordagem. da avaliação de desempenho

- Descrever alguns conceitos relacionados com a Psicologia organizacional e a

avaliação de desempenho

- Conhecer em detalhe os princípios da acção administrativa e técnicas de

Psicologia que lhes estão associados.

- Obter o grau de licenciatura em Psicologia organizacional





Capítulo I- Enquadramento teórico da Psicologia e da avaliação do

desempenho nas organizações

1. Evolução histórica da Psicologia Organizacional

Segundo Tony, (1997) segundo este autor ao longo da história o trabalho

tem sido visto de diferentes perspectivas; na Grécia antiga a polis desvalorizar o

trabalho manual. Na Idade Média, foi dada grande importância ao trabalho

artesanal. Mais tarde, dentro da ética protestante, o trabalho é visto como uma

forma de alcançar graça, aumentar a grandeza de Deus e para ratificar a condição

de escolha. Durante a revolução industrial a revolução industrial necessária uma

"gestão científica", cujos princípios indicando como aumentar a produtividade.

No estudo efectuado por Boyett, (1999) verificou que os empregados

especializaram-se num determinado número de tarefas, muito simples, rotineiras e

repetitivas, e que podiam ser feita por qualquer pessoa sem formação prévia. A

excessiva preocupação com a velocidade, tempos e movimentos levaram à fadiga,

cansaço, e produtividade.Surgiram novas formas de obter melhor desempenho dos

trabalhadores. Factores como as condições ambientais, uma boa motivação e

liderança explicam parte importante do desempenho e resultados.

Para Muchinsky, (2002) a Psicologia nos seus primórdios, entre 1900 e

1916,a Psicologia nem sequer teve um nome, foi a confluência de duas forças que

deram importância e ímpeto antes de 1900. Uma das forças da natureza

pragmática foi a os estudos das noções básicas de investigação psicológica. Neste

ponto, a maioria dos cientistas e psicólogos tiveram liberdade para estudar as

motivações e comportamento humano. A segunda maior força na evolução da

disciplina surgiu do desejo dos engenheiros industriais para melhorar a eficiência.

Eles estavam interessados principalmente sobre a economia da produção e,

consequentemente, a produtividade industrial dos empregados. sim, a confluência

de Psicologia com taxas de juros e preocupações com o incremento industrial

eficiência foi o ingrediente para o surgimento da Psicologia organizacional





Na sua obra Muchinsky (2002), refere alguns dos fundadores da Psicologia

e da avaliação do desempenho como:

- Frederick W. Taylor, um engenheiro de profissão. Sua preparação formal

foi limitada, mas conseguiu obter muitas patentes devido à sua experiência e

formação em engenharia automóvel. Enquanto trabalha numa empresa, Taylor

percebeu o valor da produtividade para conseguir status e maior produção da

empresa como salários mais elevados para os trabalhadores. Taylor (1911), citado

em no seu trabalho mais conhecido o livro Os Princípios de Gestão Científica em

Taylor revelou que os trabalhadores que lidavam com as pesadas de barras de

ferro podiam ser mais produtivos se tivessem pausas durante o trabalho.

Na sua obra Muchinsky, (2002) tambem menciona como fundador da

Psicologia organizacional Münsterberg Hugo, psicólogo alemão com uma

formação académica tradicional. Estudou sistematicamente todos os aspectos do

trabalho. Alguns autores consideram-no o pai da Psicologia organizacional. O

ênfase principal da sua obra foi o estudo dos benefícios económicos que podiam

ser alcançados através da execução das ideias e métodos da Psicologia para os

problemas das empresas e da indústria. Os dirigentes das empresas começaram a

contratar psicólogos, alguns começaram a condução da investigação aplicada a

avaliação do desempenho

Como afirma Muchinsky (2002), a Psicologia aplicada emergiu da II

grande guerra como uma disciplina reconhecida. A organização começou a

perceber que a Psicologia poderia resolver problemas práticos. Walter Bingham,

(1924) chefiou o comité consultivo ranking militares que tinham sido formados

em resposta às necessidades de classificação e formação do exército. Uma das

primeiras tarefas da comissão foi a de desenvolver um teste que pudesse

classificar os novos recrutas em cinco categorias com base em sua capacidade de

aprender os direitos e as responsabilidades de um soldado. Durante a guerra, a

Psicologia organizacional também é utilizado na vida civil. O uso de provas de

emprego na indústria aumentou significativamente. A indústria descobriu que

muitas das técnicas de psicólogos industriais foram úteis, nas áreas de selecção e

formação bem como a concepção de engenharia, e líderes da indústria estão

particularmente interessados na aplicação da Psicologia Social. Cada uma das

duas grandes guerras teve um impacto sobre a Psicologia organizacional, mas deuma forma ligeiramente diferente. A Primeira Guerra Mundial, ajudou a formar a





profissão e a aceitação social concedida. II Guerra Mundial ajudou a desenvolver

e aperfeiçoar.

A próxima época entre 1946 e 1963, na história da Psicologia

organizacional tem testemunhado a evolução da disciplina em sub-especialidades,

e à realização de um elevado nível de rigor científico e académico. Durante este

tempo mais faculdades e universidades estão começando a oferecer cursos

industriais em Psicologia e ciência graus são atribuídas no início da especialidade.

A Psicologia aplicada à as organizações nasceu durante a Segunda Guerra

Mundial, foi reconhecida como uma área separada, cresceu período de 1950 a

1960. Devido principalmente à investigação nas indústrias de defesa.

Segundo Muchinsky, (2002) o legado da Psicologia aplicada à engenharia

foi uma mistura de Psicologia experimental e industrial. Posteriormente, os

pesquisadores deram mais atenção às influências sociais que afectam o

comportamento dentro de organizações.

Para Galindo, (1999) a Psicologia aplicada ao campo das relações

humanas está preocupada com a forma de fazer o trabalho adequadamente, de

forma a criar um estilo que é mais eficaz para desenvolver as funções de

organização de gestão em áreas tão diversas como as de assessoria, representação,

administração trabalhista, mediação ou de estudo e de investigação.

Referindo novamente obra de Galindo. (1999) a Psicologia é definida

como o estudo científico de pensamento e de conduta. É uma ciência porque

psicólogos usam o mesmo rigor os métodos de investigação que existe em outras

áreas de investigação científica. Algumas de suas pesquisas é mais de natureza

biológica, outras investigações são mais de natureza social. Neste sentido, é difícil

ter uma ideia clara daquilo que o psicólogo.

1.1. Antecedentes históricos da Psicologia aplicada avaliação de desempenho

Há mais de duas décadas atrás, a identificação de uma multiplicidade de

determinantes do desempenho proposta por Mitchell (1985), alertava já para o

facto de as avaliações terem que levar em linha de conta a heterogeneidade

técnica, mas sobretudo comportamental da população activa. O autor afirma que a

performance individual é função de características pessoais e da motivação, só podendo a organização ajudar a determinar as aptidões e características





individuais através da selecção, feedback do desempenho e formação profissional.

O factor motivação pode por seu turno ser influenciado pela avaliação, pela

descrição e análise da função do funcionário (que o deve poder informar acerca

daquilo que se espera dele) e pelos incentivos concedidos por hierarquias ou

administração. Desta forma, a avaliação do desempenho pode apresentar um

propósito dual, como mecanismo de avaliação servindo de base a esquemas de

incentivos e como instrumento de informação de feedback para desenvolvimento

dos recursos humanos.”

De acordo com as ideias expressas por Mitchel, (1985) não será difícil

perceber que a selecção, a formação, os sistemas de remuneração, o contexto

organizacional, os modelos de organização/gestão, assim como a definição de

sistemas de descrição e análise de cargos e a definição de objectivos

organizacionais/individuais serão factores fundamentais na determinação dos

desempenhos. Um diagnóstico sobre a forma como cada um destes factores pode

influenciar o desempenho deverá ser encarado como complementar e não como

factor que pode enviesar a avaliação de desempenho. Tais factores serão sempre o

pano de fundo dos sistemas de avaliação do desempenho, sobretudo num contexto

de gestão do desempenho. Considerando o âmbito organizacional global, aspectos

como os orçamentos (associados às prioridades e objectivos organizacionais)

também terão um papel na determinação dos critérios e das formas de aplicação e

de interpretação da avaliação de desempenho.

Cunha, (2006) refere que a aplicação da avaliação de desempenho,

quando é desligada da cultura da organização, num contexto onde porventura a

construção da identidade dos trabalhadores não esteja verdadeiramente enraizada

e assente na procura do cumprimento dos objectivos da organização, pode

representar uma séria ameaça ao equilíbrio organizacional. Com efeito, não raras

vezes os objectivos de desempenho individual não são coincidentes com os

objectivos reais globais da organização.

Se um funcionário apenas quiser cumprir os seus objectivos como forma

de ser promovido, ou, em última análise, de não ser penalizado, facilmente ele

trabalha apenas para os objectivos quantificados que lhe foram fixados pelo

superior, exibindo eventualmente um comportamento profissional que lhe pareça

o mais adequado para ser avaliado positivamente. Quando trabalham para osnúmeros, os colaboradores seguem o comportamento prescrito pelo sistema de





avaliação. Neste caso, eles podem estar a atingir os objectivos fixados pelo

sistema de avaliação sem que contribuam obrigatoriamente para o sucesso da

organização como um todo

Na sua obra Cunha, (2006) expressa que antes de querer implementar uma

avaliação de desempenho baseada na meritocracia, importa antes de mais

certificarmo-nos de que a cultura organizacional existente também vai no sentido

da valorização dessa componente do desempenho.

Como refere Cunha, (2006) no caso especifico da avaliação do

desempenho administração pública portuguesa existe ainda um grande

distanciamento da maioria das direcções gerais ou dos institutos públicos de uma

cultura de meritocracia. Essencialmente vocacionada para o sucesso do

desempenho global das organizações. Desta forma, a aplicação de uma avaliação

de desempenho com objectivos quantificados (é por vezes excessivamente rígida)

aos funcionários públicos, independentemente das tarefas que estes desempenham

e do contexto em que o fazem poderá constituir-se como um estímulo para um

efeito perverso e não como um valor acrescentado de desempenho.

Ao contrário do que se passa com as organizações privadas, o caso da

Administração Pública (onde o processo de aproximação à avaliação de

desempenho se designou por “classificação de serviço” e foi regulamentado pelo

(decreto lei nº 44-B/83 de 1 de Junho e pela portaria 642-A/83 de 1 de Junho até

ao ano de 2004, altura em que saiu a legislação que previa o primeiro modelo do

SIADAP), aparece como único e paradigmático uma vez que se situa num quadro

de constrangimentos normativos e organizacionais distintos daqueles em que se

inserem as demais organizações.

Segundo Madureira, (2002) as organizações públicas, assim como os

profissionais que neles desempenham as suas funções, não poderão nunca ser

apenas avaliados por critérios quantitativos de inspiração organizacional. A

qualidade nos serviços prestados e uma missão de serviço público direccionada

para o cidadão em geral e não apenas para um público-alvo mais restrito (como se

passa na prestação de serviços no sector privado) são e serão sempre primordiais

no modo como se deve trabalha na administração pública. Não obstante, e

independentemente das diferenças encontradas nesta matéria, no que concerne o

sector público e o sector privado, num quadro de tendencial reforma emodernização da administração pública portuguesa, preconizador da





descentralização, responsabilização, de autonomias controladas e de flexibilidade

acrescida no âmbito da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho

poderá assumir um papel de alguma importância.

Num contexto em que se procura repensar a lógica e designs

organizacionais da Administração Pública portuguesa, o feedback informativo

trazido por sistemas de avaliação do desempenho coerentes e sistemáticos (desde

que enquadrados por uma filosofia de gestão do desempenho) pode tornar-se um

factor de concretização das estratégias organizacionais. Dependendo de uma

política global de gestão de recursos humanos, mas potencialmente influentes na

sua determinação, os sistemas de avaliação de desempenho devem adequar-se a

diferentes organismos mas também aos modelos e estilos de gestão/organização,

assim como à cultura organizacional. Numa constelação de organismos de

dimensões imensas como são as organizações pública, com uma diversidade de

serviços e de organismos (com distintos enquadramentos organizacionais e legais)

e consequente existência de sub-culturas organizacionais, existe a necessidade de

criação de sistemas de avaliação de desempenho passíveis de se adaptarem a

realidades específicas dentro de uma mesma realidade.

O desempenho é um fenómeno complexo; tem várias dimensões. Um dos

principais problemas é determinar quais as dimensões que deve avaliarem.

Investigadores na área do comportamento organizacional têm estudado o que

designam por nível ou unidade de análise (Wallace 1983, pp. 6-13)

2.Evolução histórica da avaliação do desempenho na administração Publica

2.1. Da contratação política até a gestão por objectivos

Segundo Rocha (1997) a evolução da prática de avaliação de desempenho

recursos humanos na administração pública há que ter em conta duas realidades a

americana e a europeia continental. No primeiro caso, o modelo de

desenvolvimento coincide como o do sector privado. No caso da Europa

continental só muito recentemente é que ganhou importância a gestão de recursos

humanos.





Para Rocha, (1997) só podemos falar da existência da gestão de recursos

humanos na administração pública a partir dos finais do século XIX funcionou a

chamada political patronage (contratação politica) em que todos os cargos

administrativos eram da confiança politica e os funcionários nomeados ou

demitidos conforme os resultados eleitorais o importante era a filiação politica e

não a competência profissional. Este tipo de selecção e posterior avaliação do

desempenho dos dirigentes máximos dos organizações públicas ainda se aplica em

pleno se XXI onde é valorizada a confiança politica e não a competência. Devido

ao total desacordo desta forma de gestão e de avaliação do desempenho surgiu a

necessidade de aplicar as formas de gestão do sector organizações privadas ao

sector público.

Segundo Wilson (1887) existe uma dicotomia entre a política e a

administração. Os políticos decidem segundo critérios de oportunidade politica

Com a evolução das tecnologias de informação e da quantidade de dados

disponíveis sobre a execução das tarefas houve uma evolução para uma gestão

mais científica e próxima da gestão por objectivos

2. 1.A gestão dos recursos humanos

Segundo a opinião de Rocha (1997), não se achava necessária a existência

da gestão pública. A administração contratava, juristas, engenheiros ou

funcionários administrativos. Dentro da administração Pública estes sujeitos a

processos de indoutrinação das doutrinas administrativas, de forma a transforma-

las em estátuas, isto é em trabalhadores frios ou neutros e na aplicação da regra

geral ao caso concreto.

Segundo este paradigma de gestão Rocha (1997) cita-nos três factores:

1. Intervenções sistemáticas dos estados na vida económica e social,

exigindo-se dos gestores públicos conhecimentos de gestão nem a rotina

burocrática, nem a formação académica iniciais concediam





2. Participação crescente dos cidadãos, os quais tomaram consciência de

que são donos e clientes dos serviços. Tornou-se necessário não só produzir com

eficácia mas vender os produtos serviços

3. Simultaneamente foram introduzidas na gestão administrativa técnicas

modernas de racionalização dos serviços que a formação (por exemplo a

informatização dos serviços)

A introdução da informática de forma massiva nas organizações terá

mesmo levado o XVIIº Governo Constitucional a publicar a Resolução do

Conselho de Ministros n.º 199, determinando inequivocamente a responsabilidade

dos órgãos máximos dos serviços públicos pela definição dos objectivos e da

avaliação do desempenho dos funcionário e respectivas organizações

A implementação de uma gestão por objectivos implica não só a existência

de competências específicas nos dirigentes foi desenvolvida pela primeira na obra

de Drucker (2004), de uma dinâmica de actualização permanente dessas

competências, assim como das competências comportamentais. Em Portugal, de

acordo com um estudo recente, os dirigentes demonstraram um alheamento no

que diz respeito a questões relacionadas com a mudança cultural e

comportamental

Na sua obra Madureira, (2004) refere que a formulação de objectivos

contribuiu de forma decisiva para um relativo fracasso da introdução do novo

modelo de avaliação na administração pública. Em todo o caso, há lições

importantes a retirar da experiência que deveriam servir para uma revisão e

adaptação do sistema, de forma a garantir uma melhor aplicação à realidade e um

envolvimento mais profundo de todos os intervenientes

2.3. Classificação de Serviço (1979-2004)

Fazendo referência a obra de César Madureira & Miguel Rodrigues (2008), com

a estruturação de carreiras da Administração Pública( Decreto-Lei n.º 191-C/79 de

25 de Junho,) é dado o primeiro passo para a implementação de um sistema de

avaliação do desempenho, a “classificação de serviço”, que se concretiza passados14 meses (Decreto Regulamentar n.º 57/80 de 10 de Outubro) Eram apontadas





como finalidades mais importantes deste sistema a gestão de pessoal, a

informação e motivação, o diagnóstico das condições de trabalho e a recompensa

do mérito. Ao mesmo tempo, é reconhecido desde logo que o modelo goza de

flexibilidade na sua aplicação e que tem um carácter experimental, prevendo a sua

revisão ao fim de três anos, em 1983 surge a nova versão do Decreto

Regulamentar n.º 44-B/83 e Portaria n.º 642-A/83, de 1 de Junho a classificação

de serviço”, embora o essencial do modelo se mantenha. As características

pessoais do trabalhador eram preponderantes no processo de avaliação, e

traduziam-se em competências genéricas e traços de personalidade, integrando

marginalmente aspectos como a qualidade e a quantidade de trabalho. O

instrumento de notação adquire assim uma importância excessiva, em detrimento

de aspectos relacionados com a diversidade organizacional e com a motivação e

relacionamento no trabalho (Murphy & Cleveland, 1991).

2.4. Sistema de avaliação do desempenho da administração Pública (2004-

2008)

No âmbito de um processo de reforma da Administração Pública, o XVºGoverno Constitucional lança em 2004 um novo sistema de avaliação, o Sistema

Integrado de Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP). A

grande mudança preconizada por esta nova abordagem assentava na introdução da

lógica de gestão por objectivos, bem como a extensão da avaliação a dirigentes

intermédios e aos próprios serviços públicos. No entanto, a esfera da avaliação

organizacional acabou por não ser objecto de regulamentação, limitando assim a

aplicação do sistema aos funcionários e dirigente., o processo de implementaçãodo SIADAP ficou marcado por um arranque abrupto, difícil e sem a devida

preparação dos intervenientes na sua aplicação, o que levou em muitos casos a

uma atitude de resistência por parte de funcionários e dirigentes. Para tal

concorreram dois aspectos centrais do modelo, a saber, a preponderância da

avaliação baseada em resultados e a limitação das classificações superiores por

um sistema de quotas. A aceitação e apreensão destas mudanças em relação ao

modelo anterior implicariam não só uma adaptação técnica e operacional como





uma verdadeira mudança cultural nos serviços públicos, para a qual não foi

prevista qualquer intervenção de cariz formativo ou mesmo informativo.

Outro grande obstáculo com que a implementação do SIADAP se deparou

foi o envolvimento do topo hierárquico das estruturas organizacionais. De facto,

se o paradigma da “gestão por objectivos” assenta na interligação dos objectivos

definidos para cada nível de gestão do organismo, a verdade é que raramente os

dirigentes de 1ºnível participaram de forma construtiva no processo de negociação

e definição de objectivos.

A prática acabou por revelar que a cultura organizacional predominante na

administração pública não estava preparada para implementar de forma sólida um

sistema de avaliação do desempenho. A grande maioria dos serviços acabaria por

desvirtuar o modelo, abdicando do seu carácter diferenciador e atribuindo de

forma generalizada classificações indiferenciadamente positivas, sendo raras as

excepções em que um trabalhador não era considerado excelente.

Se em alguns casos este comportamento tem a sua génese numa genuína

vontade de não diferenciar desempenhos para não perturbar um status quo

adquirido, noutros casos aparece como reacção perante a eventualidade de

injustiças relativas, já que a classificação de serviço tem um peso considerável no

acesso a concursos de promoção. Na verdade, perante um processo de selecção,

um trabalhador que tenha sido avaliado de forma realista estaria em desvantagem

relativamente a um a quem tivesse sido atribuída a classificação máxima por falta

de rigor

No estudo efectuado por Kahalas, (1985),a avaliação do desempenho partir

das décadas de 70/80 do século XX, passou a ser equacionada como um dos mais

importantes indicadores nos convencionais tableaux de bord de resultados

organizacionais. A tentativa de se obter uma formalização dos sistemas de

avaliação de desempenho prendeu-se com o facto dos julgamentos do

desempenho, formais ou informais, existirem sempre, sendo que a definição

formal de critérios tenderia porventura a minorar os erros e a tornar a avaliação

mais rigorosa e fidedigna

A implementação de uma gestão por objectivos implica não só a existênciade





competências específicas nos dirigentes mas também, como afirmam Drucker

(2004), de uma dinâmica de actualização permanente dessas competências, assim

como das competências comportamentais. Em Portugal, de acordo com um estudo

recente, os dirigentes demonstraram um alheamento no que diz respeito a questões

relacionadas com a mudança cultural e comportamental. Todos estes factores

contribuíram de forma decisiva para um relativo fracasso da introdução do novo

modelo de avaliação na administração pública. Em todo o caso, há lições

importantes a retirar da experiência que deveriam servir para uma revisão e

adaptação do sistema, por forma a garantir uma melhor aplicação à realidade e um

envolvimento mais profundo de todos os intervenientes.

1. Evolução histórica dos modelos de avaliação desempenho da administração

Pública

Para Madureira, (2002) a avaliação do desempenho e a sua medição no

sector público tem sido uma área problemática. Com esta monografia pretende-se

dissertar sobre problemas de aplicação de sistemas de avaliação de desempenho e

o objectivo Psicologia aplicada a avaliação do desempenho no sector público

através da revisão da literatura existente. Uma vasta parcela da literatura sobre

avaliação tem-se preocupado com a parte financeira benefícios da aplicação de

sistemas tais como sistemas de controlo estratégico para aumentar produtividade

através da monitorização dos trabalhadores que influenciam suas actividades e

comportamentos

Nas investigações efectuadas Kaplan e Norton, (1996N) e Neely,

(1995).O que é possível constatar que a variável que mais influencia o

desempenho organizacional é o factor humano, os economistas e estudiosos têm-

se referido principalmente ao sucesso de avaliação do desempenho e sistemas de

em termos de produtividade financeira ignorando as relações psicológicas do

comportamento organizacional. se olharmos para a avaliação dos sistemas de

avaliação em diversos sectores dentro do sector público chegamos a à conclusão

de que, muito embora ela possa ser bem sucedida e gerar aumento de

produtividade; o seu impacto sobre o comportamento, dos trabalhadores, tem sido

negativo. Embora exista um nexo lógico entre os prémios de produtividade e ossistemas de avaliação do desempenho, o que na prática tais ligações parecem





menos coerente do que o sugerido na literatura de Kaplan e Norton, (1992);

1996). Ainda há uma falta de investigação sobre o que poderia ser a causa de tais

incoerência, ainda pior, há uma falta de investigação sobre a resistência de tal

vínculo. O Sistema Avaliação de Desempenho (SAD), que leva a descurar os

problemas inerentes a própria medição dependo da perspectiva e da ciência de

estudo utilizando diferentes campos de ciências com a Psicologia, a sociologia

3. Escolas de avaliação do desempenho

Para o estudo da gestão e “avaliação do desempenho” contribuíram os

estudos levados por varias escolas designadamente Escola da Medida, Escola das

Entrevistas de Avaliação, Escola dos Processos Cognitivos e Escola da Gestão do

Desempenho essenciais no confronto de opiniões e na riqueza do debate que se

tem construído em torno desta questão (Wood & Marshall, 1993).

3.1. Escola da Medida

O trabalho de Mitchel, (1985) sobre critérios de medida de desempenho

serviu de base a esta Escola uma vez que privilegiou aspectos como a medida, a

precisão e a exactidão do desempenho em detrimento de outros factores como amotivação e as competências do avaliador, ou as qualificações, as características

individuais e o contexto organizacional do avaliado, que segundo a Escola da

Medida poderiam ser controlados através da “afinação” dos instrumentos de

avaliação Lawler e Rhode (1976) alertam para o perigo de uma metodologia de

avaliação excessivamente centrada na exactidão, lembrando que a avaliação pode

servir entre outras coisas, para alicerçar e manter certas posições de privilégio.

Este facto constitui um potencial mas provável efeito perverso para os sistemas de

avaliação de desempenho.

3.2. Escola da Entrevista de Avaliação

Particularmente ao longo das décadas de 60/70 do século passado, os

estudos sobre a avaliação do desempenho debruçaram-se sobre questões

relacionadas com a estruturados processos de entrevista e/ou com o conteúdo da





informação. Por outro lado, tentou-se nesta Escola que o avaliador passasse a ser

equacionado como um conselheiro susceptível de incrementar o rendimento do

agente avaliado. Desta forma, a Escola da Entrevista encara o desenvolvimento do

recurso humano como objectivo nuclear do próprio processo de avaliação de

desempenho, postulando que a qualidade relacional (confiança mútua) entre os

actores organizacionais (o que avalia e o que é avaliado) influencia

terminantemente os resultados tanto da avaliação como do desempenho

propriamente dito. Likert (1967) afirma mesmo que uma entrevista tendo por base

de referência um estilo de gestão participada (supportive management), pode levar

a uma aceitação pacífica por parte dos avaliados de exigências de desempenho

mais elevadas. A aceitação será sempre tanto maior quanto mais implicados (e

não controlados) se sintam os funcionários durante todo este processo Silverman

& Wexley, (1984).

s maiores críticas feitas a esta Escola apontam para o facto de não se poder

pretender a existência de organizações isentas das “zonas de incerteza”

Segundo Crozier, (1977) a avaliação do desempenho organizacional que

naturalmente decorrem da imprevisibilidade comportamental dos indivíduos e dos

grupos dentro das organizações e de todos os actores organizacionai..

3.3. Escola dos Processos Cognitivos

Nos anos 80, o estado da arte em matéria de avaliação de desempenho

passa a desenvolver a ideia segundo a qual o avaliador deveria ser essencialmente

um decisor responsável pela interpretação de símbolos cognitivos e

comportamentais recepcionados ao longo do processo de avaliação/julgamento.Desta forma, esta Escola centrou-se essencialmente em questões como a aquisição

de informação, a organização e arquivo da informação, a recolha de informação e

a sua integração na notação Ilgen e tal (1993), tendo a preocupação de perscrutar

as limitações do avaliador (tanto ao nível da memorização como do tratamento da

informação) e insistindo na motivação do mesmo como essencial em todo o

processo.

Esta motivação dependerá em larga escala do conhecimento do avaliador sobre o posto de trabalho a avaliar e sobre a grelha a utilizar. Ilgen et al (1993)





sugerem mesmo que se as categorias utilizadas na avaliação estiverem de acordo

com as dimensões de desempenho do posto de trabalho, a avaliação ganhará

certamente em termos de exactidão.

Apesar dos progressos apresentados por esta Escola, Murphy e Cleveland

(1991) alertam para a sua falta de aplicabilidade fruto de um desinteresse

relativamente à variável contexto organizacional, uma falta de integração entre os

aspectos de pesquisa e a sua aplicação prática, uma concentração demasiada em

aspectos de tratamento da informação e de julgamento da avaliação, uma

“obsessão” com a exactidão como critério de eficácia em detrimento de todos os

outros critérios.

3.4. Escola da Gestão do Desempenho

Há cerca de duas décadas atrás, o estudo protagonizado por Schneier,

Beatty e Baird (1986) dava já conta que a avaliação do desempenho não deveria

constituir-se apenas como instrumento de notação do desempenho passado mas

sobretudo contribuir para a valorização do desempenho futuro. Tendo uma

perspectiva pró-activa, esta visão é também sistematizadora dos vários elementos

e momentos da avaliação, tentando integrar os seus diversos componentes eolhando para as anotações e para a entrevista apenas como componentes de um

processo de gestão mais abrangente e alargado: a gestão do desempenho. A

avaliação do desempenho deverá pois servir para modificar expectativas, motivar

o pessoal, resolver problemas e gerir recursos de um ponto de vista global dentro

da organização. Deverá ainda ser incluída no rol de preocupações regulares dos

gestores/chefias.

A principal novidade desta Escola reside no facto de alertar para o facto dese dever integrar a avaliação do desempenho com outros sistemas de planeamento

e de responsabilidade. As normas e critérios de avaliação terão que ter em conta

aspectos como os orçamentos, assim como muitos outros documentos

programáticos.

Um sistema de gestão do desempenho deve assegurar a integração estratégica

recorrendo a indicadores de desempenho comuns a planos e acordos de

desempenho que existam para os níveis organizacional, departamental eindividual. Conceitos como o de rendibilidade e/ou o de qualidade podem e





devem ser incluídos no rol de objectivos fixados para todos os níveis supra

referidos, como forma de garantir a coerência na busca de concretização. Num

contexto deste tipo, a exactidão das notações deixa de ser tão fundamental,

ultrapassando-se assim um dos principais problemas da avaliação de desempenho:

a subjectividade e as injustiças relativas entre funcionários delas decorrentes.

Desta forma, as preocupações não se devem concentrar tanto no evitamento da

indulgência numa avaliação individual, se tivermos por exemplo em atenção a

integração desse mesmo indivíduo num grupo onde ele seja preponderante nos

resultados do trabalho colectivo. Na gestão pelo desempenho, a utilização de

grelhas de avaliação comportamental e a avaliação da gestão por objectivos

podem substituir-se aos métodos mais tradicionalistas Gibson et al, (2006), tantas

vezes obcecados com o (sempre inatingível) rigor e objectividade das avaliações.

Ainda assim, uma das principais críticas lançadas à Escola da Gestão do

Desempenho prende-se com o facto de um sistema de avaliação baseado numa

Gestão por Objectivos obstar, ou pelo menos não contribuir

objectivamente, para um aprimoramento da comparabilidade das avaliações entre

funcionários, limitando desta forma a sua utilidade de um ponto de vista das

decisões administrativas, nomeadamente quando se tratam questões como as

promoções ou as remunerações, em regra dependentes de uma componente

meritocrática Murphy & Cleveland, (1991).

Capitulo – II. Avaliação do desempenho na administração pública

1. Objectivos avaliação do desempenho na administração pública

Os objectivos da avaliação do desempenho na administração pública

descritos Decreto lei (6/2006 de 20 de Junho) as organizações públicas tem como

objectivo fundamental a promoção da Pessoa Humana e do seu desenvolvimento

integral em liberdade na maioria dos países da União Europeia, a gestão do

desempenho constitui o vector essencial das reformas ligadas à gestão pública,

salientando claramente a obtenção de resultados e fazendo intervir adequados

conceitos e instrumentos de avaliação e de gestão do desempenho, que realçam a

interdependência de três objectivos essenciais:

- Melhoria da gestão e da prestação de serviços;





- Aumento da responsabilização e do controlo;

- Obtenção de economias e redução de custos financeiros.

As organizações têm, pois, que evoluir para uma gestão determinada por

objectivos, orientada para resultados e dotadas dos instrumentos de avaliação de

desempenho dos recursos humanos necessários para actuar e responsabilizar,

motivar os seus trabalhadores

A implementação de um modelo credível de avaliação é essencial para a

introdução, para uma correcta apreciação dos recursos de cada um dos organismos

e funções e para a criação de condições de maior motivação profissional,

qualificação e formação permanente dos recursos humanos. A avaliação do

desempenho é por isso um instrumento que devidamente utilizado, permite

identificar os desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais,

responsabilizar o pessoal e os dirigentes e criar um clima de exigência, de mérito

e de transparência na acção dos serviços.

Reconhece-se, no entanto, que a avaliação não se esgota na apreciação do

desempenho individual e que a integração numa organização condiciona

decisivamente a prestação. Por isso, é necessário prever um modelo que envolva a

avaliação dos trabalhadores, dos dirigentes e dos serviços e organismos,

desenhando um sistema global de avaliação cujo desenvolvimento deve ser um

impulsionador da mudança de cultura e práticas de gestão essenciais à melhoria da

prestação na Administração Pública.

2. Princípios da avaliação do desempenho nas organizações

Segundo Rocha (1997) Em Portugal os políticos decidem sobre as políticas osdirigentes dos vários organismos da administração implementam-nas com o

máximo de liberdade e de acordo como os princípios da eficiência termos práticos

esta teoria vais ter consequências no sentido de:

- Desregulação. Para que as estruturas hierárquicas se tornem eficientes

não basta descentralizar; é precisar que os gestores sejam livres para exercer a

autoridade sobre os recursos e sobre as pessoas de forma a prosseguir os

objectivos.





- Delegação. Finalmente, a chave do sucesso da desburocratização está na

capacidade da chefias definirem objectivos

Como e referido em Rocha (1997) a partir dos anos 60 o tipo de avaliação

tradicional foi alvo de fortes criticas, porquanto se havia demonstrado imparcial e

incapaz de medir com rigor a performance dos trabalhadores.

Segundo Drucker, (2004) sugere a substituição dos velhos processos pelo

estabelecimento de objectivo de forma que os subordinados pudessem de forma

que os subordinados pudessem exercer auto controlo. A gestão por objectivos

preconizada por Drucker implica característica da gestão por objectivos que supõe

desde logo um tipo de gestão participativa no sentido de que todos os

trabalhadores participem na discussão e conheçam o conjunto de objectivos da

organização Em segundo lugar a gestão por implica a integração de todos os

recursos humanos nos objectivos da organização A avaliação de desempenho

permite obter informações que tornam possível obter melhorias ao nível da

qualidade, orientada para a inovação, melhoria do serviço e satisfação das

necessidades dos utilizadores; da eficiência, no sentido da simplificação e

racionalização de prazos e procedimentos de gestão processual e na diminuição de

custos de funcionamento; e de aperfeiçoamento e desenvolvimento das

competências individuais, técnicas e comportamentais do trabalhador.

A avaliação do desempenho surgiu da necessidade de medir e quantificar

os objectivos propostos pelas organizações num determinado período do tempo.

Surgiu como uma maneira de ordenar os recursos da organização para alcançar

um melhor desempenho e melhor e melhor produtividade. Desde o princípio da

administração surgiu por parte dos dirigentes a necessidade de saber quais são as

falhas da organização e se os objectivos estão a ser alcançados. A avaliação é

necessária como um ferramenta de gestão de recursos humanos que permite

quantificar os erros da organização

3. Formas de medição de avaliação de desempenho

Existe um conjunto significativo de literatura sobre os sistemas de avaliaçãodesempenho as suas formas de medições no sector público e do sector privado.,





A maioria das investigações sobre os modelos de avaliação de desempenho tem

sido principalmente apresentada na literatura de gestão contabilística. e com a

utilização dos quadros e teorias principalmente tiradas da disciplina de Economia

Otley, (1999),esta abordagem, considerada como bem sucedida no passado,

revelou-se ineficiente devido a constante ambiente político, económico,

tecnológico, social e forças. Politicamente, a crescente importância da governação

corporativa realizou organizações responsável não só para o seu desempenho

económico, mas também o seu desempenho social que afecta o ambiente externo

mais amplo. Noutras palavras, tem havido uma mudança de adoptar accionistas

uma abordagem em que as medições estão preocupados com o desempenho do

rentabilidade do negócio para uma abordagem das partes interessadas. Devido ao

crescimento da importância dos recursos humanos das organizações, também tem

havido um aumento da ênfase nos aspectos comportamentais.

4.Definições de avaliação de desempenho organizacional

A definição segundo Otley, (1999) ou seja te sido dado ênfase as,

avaliações do impacto dos sistemas de avaliação no comportamentos tais comoesforço, resultados, e da produtividade, em vez de os aspectos mais suaves, como

a motivação, empenho, trabalho e satisfação.

Da mesma forma, economicamente, tem havido um crescimento da

importância do factor humano. Por conseguinte, desde o início de 1990 tiveram

inicio vários métodos para medir os o desempenho o mais conhecido é como o

balanced scorecard desenvolvido por Kaplan Norton (1990-1992) desde o final da

década de 1970, houve uma definição universal para o termo ”avaliação

desempenho organizacional “., incluía os seguintes parâmetros:

- Produtividade, que quantifica os inputs e outputs de uma

organização e manifesta como uma razão entre os dois. Geralmente, o rácio é

expresso como a entrada.

- Eficácia, que determina a relação de uma organização de saídas

para o que é uma organização destinada a realizar.

- Qualidade do serviço ou produto acabado- Tempo de execução do produto ou serviço





A definição mais comum é que a medição do desempenho é preconizada por

Neely, (1998): "o processo de quantificar a eficiência e a eficácia das acções

passadas através de aquisição ,recolha , triagem, análise, interpretação e

divulgação de dados adequados (Moullin, 2003), Embora esta definição não

tenha afirmado qu e a natureza dos dados devem ser recolhidos (ou seja,

financeiros ou não financeiros) que parece estar preocupada com o próprio

processo de medição de desempenho no domínio da gestão contabilística.

5. Medição da avaliação do desempenho nas organizações

A utilização do balanced scorecard permite diferentes organizações a obter um ponto vista mais exacto do desempenho através da identificação dos diferentes

elementos-chave de desempenho e compreender como eles podem ter alterações

nas implicações para os outros. "

Kaplan e Norton, ( 1992), o balanced scorecard, fornece uma breve visão como

são utilizadas as tabelas de avaliação de desempenho, ressaltando tanto os seus

pontos fortes e fracos, o que, ajudará a identificar os problemas de uso desses

modelos na determinação da remuneração. A Medição do desempenho temrecebido críticas consideráveis nas décadas de 1980 e início de 1990 por estar

restringida a só as medidas financeiras conservadoras esquecendo os recursos

humanos das organizações, Em resposta à essas críticas e insatisfações foi criado

o balanced scorecard. – Evidentemente, ao contrário dos sistemas

tradicionais o balanced scorecard coloca a estratégia, visão e comunicação, no

centro, em vez de controlo Stephenson,( 2003).afirmar que a medição da

avaliação do desempenho no sector público teve vários rótulos diferentes e

perspectivas, por exemplo , avaliação custo-benefício, dos contratos de trabalho;

Thompson, (1967) rótulos como pesquisa, fiscalização e monitorização; (Pfeffer e

Salaancik, 1978) a medição desempenho foi denominada como "benchmarking",

analise do ambiente cultural da organização, e monitorização " (Johnsen, 2000,

p.7).” Embora o termo desempenho medição foi restringido,aos antigos sistemas

de medição financeira do sector público mais SPM são agora baseados sobre uma

abordagem balanced scorecard





Embora, como mencionado anteriormente, existe literatura sobre uma clara

e coerente relação entre desempenho e medição das recompensas, tem haver

algum paralelismo entre o desenvolvimento do sector público e os seus

indicadores de desempenho e o desenvolvimento de regimes remuneração" Cutler

e Waine, (2005),as organizações públicas e privadas têm que usar os sistemas de

remuneração de desempenho, de maneira criativa para proporcionarem incentivos

eficazes para sustentar o desempenho de alta qualidade.” Argumentos a favor da

utilização do scorecard dão ênfase aos empregados em detrimento das prioridades

estratégicas, proporcionando motivação extrínseca premiando empregados quando

eles e às suas organizações atingem os seus objectivos,

Segundo a definição legal do (Dec lei n.º 19-A/2004 de 14 de Maio): A avaliação

do desempenho é um instrumento de desenvolvimento da estratégia das

organizações, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definição das

funções, ajustar a formação às necessidades dos trabalhadores, abrir

oportunidades de carreira de acordo com as potencialidades demonstradas por

cada um e valorizar as contribuições individuais para a equipa.

A avaliação de desempenho é também uma das mais poderosas

ferramentas para a gestão de recursos humanos. O seu objectivo é melhorar os

resultados, ajudando os trabalhadores a atingir níveis de desempenho mais

elevados, sendo uma fonte de informação útil para desencadear medidas de

desenvolvimento pessoal e profissional. A instituição de um modelo credível de

avaliação é essencial para a introdução de uma nova cultura de gestão pública,

para uma correcta apreciação dos recursos destinados a cada um dos organismos e

funções e para a criação de condições de maior motivação profissional,

qualificação e formação permanente dos recursos humanos.

Trata-se também de um instrumento de gestão que, a ser devidamente

utilizado, permitirá identificar desequilíbrios funcionais, deficiências da

organização, responsabilizar o pessoal e os dirigentes e criar um clima de

exigência, de mérito e de transparência na acção dos serviços.

A criação do sistema integrado de avaliação do desempenho na

Administração Pública (dec lei Lei n.º 10/2004, de 22 de Março), a Administração

Pública passa a dispor de um instrumento efectivo para avaliar o desempenho dos

seus serviços e organismos, dirigentes e trabalhadores. (…) É dado o devidorelevo à determinação específica da relação da avaliação de desempenho e o





processo de desenvolvimento profissional de cada trabalhador através da

adequada formação (…) e a avaliação dos dirigentes de nível intermédio, de

modo a garantir um processo homogéneo e coerente com as especificidades

próprias da função, tendo como objectivo reforçar a capacidade de liderança e as

competências de gestão(.

Para, Rocha, (1997) a avaliação de desempenho consiste, como uma técnica

sistemática de apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa,

suportada na análise objectiva do comportamento do homem no trabalho, e

comunicação ao mesmo do resultado da avaliação.

Segundo, Almeida (1996) a avaliação do desempenho em si, não constitui

uma técnica de modificação do comportamento. Deve ser encarada apenas como

um instrumento de levantamento de dados, que caracterizam as condições que,

dentro da organização, esteja em dado momento a dificultar ou impedir o

completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Como

instrumento que deve ser capaz de retratar tão fielmente possível o

comportamento do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objectivo da

avaliação e conhecer as variáveis ambientais internas e externas a organização. A

avaliação do desempenho permite fazer um inventário das deficiências e

elaboração de programas de formação

Segundo a definição preconizada por Almeida (1996) a avaliação do

desempenho podem ser definida como o processo pelo qual uma organização

mede a eficiência e eficácia.

6. Avaliação de desempenho perspectiva comparada entre o sector público e privado

Muitos autores têm feito referência que a maximização do lucro é a principal

diferença entre o sector privado e o sector público Boland e Fowler, (2000), e dai

a base qual o desempenho não pode ser medido no sector público. Por outro lado,

alguns defendem, uma vez que ainda existe uma medida financeira equivalente à

rentabilidade no sector público, e privado que é "value for money", então, não hádiferença considerável entre ambos os sectores Jackson, (1990).





De acordo com Dixit, (2002), uma característica do sector público é a

estrutura hierárquica e os vários princípios que influenciam o desempenho. Além

disso, como prestador de serviços, o sector público é confrontado com a

dificuldade de quantificar o desempenho das suas principais medidas, tais como a

satisfação dos clientes, e qualidade de serviço Jackson, (1990); baseiam-se nos

recursos humanos que têm poder sobre os seus esforços e, portanto, necessidade

de acompanhamento e orientação no sentido da organização dos objectivos (Neely

et al., 1995).

Como mencionado anteriormente, o reforço dos indicadores de

desempenho diário dos trabalhadores é feito através da ligação das medidas de

desempenho e recompensas. De facto uma das características da medição

desempenho constantemente mencionado é que planeamento das metas o deve ser

determinado a partir das organizações» estratégias empresariais e, portanto, pode

ser usado como um sistema de controlo estratégico de influência dos

comportamentos dos trabalhadores.

Segundo Robert Kaplan, (1992); Neely et al., (1995). Isto é

particularmente relevante para o sector público, onde o desempenho geral do ser

humano é dependente factor. Na verdade, de acordo com Lynch e da Cruz (1992)

o desempenho pirâmide, a tradução de medidas vai de baixo para cima, onde o

fundo representa os departamentos e os trabalhos centros que são avaliados

diariamente contra as quatro medidas de desempenho.

Fazendo referencia Norton e Kaplan's (1992) o balanced scorecard ignora

a relação hierárquica entre os factores que levam para o objectivo final, ao definir

a medida interna da perspectiva empresarial, afirmam que, gestores devem

centrar-se sobre o funcionamento interno a partir do qual é obtido a satisfação dos

clientes. Com base no exposto, podemos concluir que, em primeiro lugar, não é

medir o desempenho um fim em si mesmo mas pode orientar esforços no sentido

dos objectivos organizacionais e influência no desempenho futuro seria apenas r

uma ferramenta de medição de actividades passadas. Estes problemas podem ser

classificados em duas categorias principais: uma relacionada com uma abordagem

psicológica e outra com a abordagem económica. O restante documento irá,

portanto rever a literatura subjacente à avaliação do desempenho e identificando

problemas decorrentes da utilização do abordagem psicológica e a sua relevância para a identificação dos problemas com o desempenho e as medições e os





sistemas de remuneração e será este o motivo pelo de utilizar a literatura

económica bastante simplificada

Segundo Courty e Marschke, (2003). algumas profissões, tal como serviço

no serviço público os indivíduos (funcionários) que têm poder sobre os seus

esforços, e sobre o seu nível de desempenho portanto, têm tendência para fazerem

mínimo o esforço possível No modelo padrão das organizações publicas, sem

incentivos extrínsecos, os (directores) vão agir para proteger os seus interesses

através de compensação - descrita por Jensen e Meckling, (1976), ao conceber um

sistema de incentivos financeiros em função da produtividade alcançados os

directores dão mais importância as tarefas que podem ser medidas com mais

precisão e menos esforço para alcançar o resultados. Como o sistema multi-tarefas

do sector público, e a vinculação da remuneração em função da medição

desempenho influencia o comportamento, e maximiza o desempenho para

alcançar as metas pretendida

Para Adams, (1965) os colaboradores comparam os rácios de seus próprios

resultados do trabalho com os outros colegas Kimble, (2000) no processo de

avaliação do desempenho economistas tendem a ignorar questões como a

comparação social, eqüidade e confiança. Apesar de capital tem sido tratado no

âmbito da literatura económica, pouca atenção tem sido colocado sobre capital

próprio como uma das variáveis que conduza a motivação e as consequências

psicológicas de medição do desempenho e o comportamento.

7. Sistemas de medição do desempenho

Os Sistemas de medição de desempenho, têm sido amplamente aplicados

nas organizações públicas e depois os sistemas de avaliação são transpostos para

as organizações públicas. Embora o desempenho avaliação não seja um fenómeno

novo para o sector público, desempenho medição foi submetido a grandes

alterações ao longo da última década, com uma crescente ênfase na utilização de

uma combinação de critérios financeiros e não financeiros desempenho das

seguintes medidas amplas críticas sistemas tradicionais tenham recebido para

sendo curto prazo, e a falta de uma ligação à estratégia empresarial. De facto,

vários estudiosos têm realçado a importância das ligações e sistemas de medição





de desempenho particularmente o balanced scorecard de recompensas. Contudo,

por meio de revisão da literatura sobre a medição desempenho relacionada com a

remuneração, existe uma lacuna na literatura sobre três questões principais:

Em primeiro lugar, a literatura sobre o balanced scorecard fornece

pouca discussão do scorecard's papel na determinação recompensas. Assim, as

organização são deixadas com a decisão sobre a escolha de múltiplos seus pesos e

medidas com poucas informações sobre como criar um equilíbrio no sistema de

compensação.

Em segundo lugar, existe uma falta de evidências sobre a força da

vinculação de sistemas de medição e recompensar o desempenho na prática.

Evidentemente, por meio de revisão da literatura de ambos os sistemas de

medição de desempenho e sistemas de remuneração relacionada com o

desempenho no sector público, referem que há uma falta de orientação nos

objectivos entre os dois sistemas.

8 .Efeitos negativos da utilização da avaliação de desempenho

Nos estudos efectuados por Kaplan e Robert, (2004, 2001), mostramefeitos negativos da utilização de desempenho na medição determinação de

recompensas, (Ittner1997, 2003, e Goddard, 2002), mostram a ligação entre a

medição de desempenho recompensas podem resultar em comportamentos

disfuncionais, incluindo efeito halo ,declarações falsas, negligenciando tarefas, e

curto prazo. Além disso, o grau de subjectividade encontrado no processo de

medição de desempenho provou ter um impacto negativo sobre os trabalhadores

"comportamento e causar desmoralização, quando se trata de vinculação pagar ao

desempenho (francês e Marsden, 1998; Dowling e Richardson, 1997; Marsden e

Richardson, 1994; Heery, 1996). A terceira lacuna resultante aqui é que, apesar de

poucos pesquisadores tentam inserir abordagens psicológicas na teoria económica

mais em investigação esta área tem sido apresentado no campo económico e tem

bastante simplificada a sua inter-relação com outros domínios como a sociologia,

as relações laborais e Psicologia organizacional, que no fato de chamar mais a

atenção para a importância dos recursos humanos e, consequentemente, para o

aspectos psicológicos relacionados com o desempenho e as consequências de





pagar sobre os trabalhadores comportamentos. Posteriormente, esta parece ser

novamente a enfraquecer a ligação entre o desempenho medição e sistemas de

remuneração relacionado com o desempenho.

Estes autores Allington e Morgan, (2003) reconheceram as diferenças

entre a natureza do sector público e privado a um, referindo-se à presença de

múltiplas tarefas e múltiplos princípios, bem como a falta maximização do lucro

como as principais diferenças e, consequentemente, a grandes complexidades em

torno do pedido de avaliação dos desempenhos e desempenho relacionados com

sistemas salariais no sector público; tem havido um desrespeito ou melhor, uma

simplificação dos aspectos psicológicos inerentes ao sector público,

tradicionalmente sob a noção de ética dos trabalhadores do sector público

beneficiaram-se um contrato de trabalho, que, por sua vez, criou um contrato

psicológico que é de natureza relacional onde foram empregados motivados e

empenhados em máximo de esforço e proporcionando melhor qualidade de

serviços à comunidade em troca de longo prazo segurança no trabalho. Com a

Reforma da Gestão Pública importando cada vez mais práticas provenientes do

sector privado, a fim de melhorar a qualidade e desempenho, é economia de

recursos financeiros é cada vez mais importante, pelo que é posto em perigo a

manutenção do sector público.

Allington e Morgan, (2003) argumentam a mudança de recompensas com

base no desempenho e não com base na antiguidade no serviço, têm afectado

empregados os sentimentos de segurança do emprego e, consequentemente,

tendem a reduzir o peculiar empenho e motivação anteriormente encontrados

entre os trabalhadores do sector público. Embora, como mencionado

anteriormente, defensores da teoria da corporação e do emprego para vida poderia

argumentar-se que o ressentimento dos trabalhadores contra tais como sistemas de

medição e desempenho remuneração relacionado com o desempenho deve-se ao

facto de que os trabalhadores sentem a pressão pela obtenção dos resultados

esperados.

No estudo efectuado Marsden, (2001) que fazer depender o salário da

avaliação desempenho relacionados com sistemas salariais das organizações, pode

ter um impacto negativo sobre o comportamento dos trabalhadores.





9. Parâmetros da avaliação do desempenho das organizações

Para dar resposta as novas formas de gestão e de avaliação de desempenho

das organizações pública e dos seus respectivos recursos humanos em 1979 foicriado o Instituto Nacional da Administração Pública (INA) a missão deste

organismo é segundo o (decreto lei nº306/83) assegurar a actualização e a

formação especializada de todos os técnicos e quadros e dirigentes na gestão da

administração pública tendo e conta a adesão a CEE e tradução e transposição das

normas de certificação da qualidade europeias.ara português

O parâmetro da avaliação do desempenho dos recursos humanos da administração

pública em Portugal tem como modelo as Normas de qualidade ISO 9001

adaptadas ao sector público Modelo de Excelência da EFQM (Fundação Europeia

para a Gestão da Qualidade)

10 .Métodos de avaliação do desempenho da administração Pública

10.1. Balanced Scorecard

A utilização do balanced scorecard permite diferentes organizações a obter um

ponto vista mais exacto do desempenho através da identificação dos diferentes

elementos-chave de desempenho e compreender como eles podem ter alterações

nos implicações para os outros. "

(Stephenson, 2003) afirma que avaliação desempenho na medição do

público sector teve vários rótulos diferentes e perspectivas, por exemplo,avaliação custo-benefício, dos contratos de trabalho; (Thompson, 1967) rótulo

como pesquisa, fiscalização e monitorização; (Pfeffer e Salancik, 1978) a medição

desempenho foi denominado como "benchmarking", analise do ambiente cultural

da organização, e monitorização

Embora o termo desempenho medição foi restringido, aos antigos sistemas de

medição financeira do sector público mais SPM são agora baseados sobre uma

abordagem balanced scorecard.Embora, como mencionado anteriormente, existe

uma lacuna na literatura clara e coerente relação entre desempenho e medição das





recompensas, parece haver algum paralelismo entre o desenvolvimento sector

público e os seus indicadores de desempenho e o desenvolvimento de regimes

remuneração Argumentos a favor da utilização do scorecard dão ênfase aos

empregados em detrimento das prioridades estratégicas da organização,

proporcionando motivação extrínseca premiando empregados quando eles e às

suas organizações atingem os seus objectivos,

10.2. Teoria Geral dos Sistemas (TGS) por Ludwing Von Vertalanffy

Uma das maiores contribuições para a avaliação do desempenho foi o

desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas ( TGS) por Ludwing Von

Vertalanffy. E indispensável o uso de novas estratégias sistémicas de

modernização que integram, a avaliação de desempenho e a formulação de

objectivos no núcleo central as competências. do desenvolvimento dos recursos

humanos numa perspectiva de optimização de qualificações e competências

adequadas as funções da organização.,As actividades individuais que os

funcionários executam para conseguirem realizar os objectivos organizacionais

dividem-se em subsistemas organizacionais que permitem que toda aadministração pública funcione como um só sistema.

Uma organização é um conjunto de elementos interligados e interdependentes

com objectivos específicos. Um sistema organizacional deve ter três finalidades

básicas: a estabilidade, o crescimento e a flexibilidade. Eficácia é, portanto, o

conseguir atingir em simultâneo três objectivos. Esses objectivos para serem

atingidos, a organização terão comportamentos decorrentes do funcionalismo de

cada um dos seus subsistemas e das interacções entre eles.De acordo com esta abordagem, uma organização é composta por pessoas que,

individualmente e em grupo (subsistema psicossocial), utilizam determinadas

tecnologias (subsistema técnico) e seguem determinadas regras e procedimentos

(subsistema estrutural) para, seguindo determinada filosofia, atingir objectivos

(subsistemas de objectivos e valores

A Compreensão global dos sistemas só se atinge ao estudar as relações

interactivas dos seus componentes entre si e o sistema, como um todo, com o





meio envolvente. Assim esta abordagem da avaliação do desempenho foi aplicada

na administração pública portuguesa.

.

10.3. Quadro de avaliação e responsabilização (QUAR)

Segundo (1992) a correcta utilização da avaliação de desempenho como

instrumento de diagnóstico de produtividade individual é o Instrumento para uma

gestão avançada Inserida na gestão por objectivos factor de modernização e

evolução institucional A passagem sistema weberiano, normativo e hierarquizado

para um sistema de, participativo e descentralizado, conclui-se que a existência de

sistemas de avaliação do desempenho aumenta o conhecimento específico dos

postos de trabalho, por parte dos seus ocupantes. Como ferramenta de diagnóstico,

quando bem utilizada a avaliação de desempenho é vantajosa para toda

organização

Segundo a definição de Almeida (2000) O quadro de avaliação e

responsabilização é um instrumento de avaliação com objectivos e metas e

indicadores previamente definidos preconizados pelas dirigentes das

administrações, esta abordagem da avaliação de desempenho dos serviços é umaabordagem descendente desde o dirigente máximo ate ao administrativo que

executa as tarefas

Segundo a definição contida no sistema de gestão e avaliação do

desempenho na Administração Pública (SIADAP, 2004) concretiza uma

concepção integrada dos sistemas de gestão e avaliação. A gestão integrada do

desempenho pode ser traduzida como um ciclo de gestão no qual, após serem

fixados os objectivos de desempenho dos programas e actividades - se possível deforma quantitativa e calendarizada -, o desempenho efectivo é medido e é objecto

de reporte. Este novo paradigma organizacional pressupõe a escolha de

instrumentos capazes de medir a eficácia, eficiência e qualidade da gestão pública,

tendo em vista não só a melhoria do seu desempenho, mas também um propósito

de prestação de contas e de transparência de actuação da Administração Pública

perante os cidadão





O quadro de avaliação e responsabilização o facto de ser um novo instrumento de

apoio à gestão e avaliação, que passa a ser obrigatório, há toda a vantagem em que

os serviços tenham algum apoio na sua elaboração.

Alguns serviços públicos têm já um domínio técnico significativo de gestão

estratégica, nomeadamente da metodologia Balanced Scorecard ou em português

método das escalas gráficas desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton

(1992), é um instrumento de gestão que permite às organizações uma visão global

e integrada do desempenho de todos os recursos da organização.

De acordo com Hugues, Neves e Rodrigues (2002), os parâmetros de

avaliação deverão ser definidos em conformidade com os indicadores de

desempenho dos recursos humanos. Apesar deste instrumento ser usado

usualmente pela gestão de topo, a sua implementação na organização influencia

de forma significativa o comportamento dos colaboradores. Cada indicador de

desempenho tem um colaborador responsável, e proporciona vantagens ao nível

do envolvimento dos colaboradores. este novo instrumento obrigará a uma maior

precisão ao nível da construção dos objectivos, mas sobretudo implicará

mudanças no próprio processo de gestão que terá que se apoiar num conjunto de

indicadores previamente escolhidos.

10.4. Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da AdministraçãoPública (CAF)

Em 2002 foi realizada uma avaliação ao modelo, com base na experiência

desenvolvida nos Estados Membros que aplicaram a CAF entre 2000/2001

(incluindo 14 organismos portugueses). Das críticas apontadas resultou uma nova

versão que contempla algumas alterações, designadamente ao nível dos sub-

critérios. CAF 2002.

Não basta avaliar o modelo, importa também avaliar o grau de implementação do

mesmo para se compreender o seu verdadeiro valor.

Assim, sentindo a necessidade de conhecer a aceitação desta ferramenta nos

países europeus, bem como as estratégias adoptadas para a disseminação da CAFnas Administrações Públicas, a Presidência Italiana da UE (segundo semestre de





2003) encomendou ao European Institute for Public Administration (EIPA) um

estudo sobre o uso da CAF nos países europeus. O estudo intitulado de “The use

of the Common Assessment Framework in European Public Administration” foi

desenvolvido durante o segundo semestre de 2003, tendo as respectivas

conclusões sido apresentadas durante o Evento Europeu sobre a CAF “Self-

Assessment and Beyond ”, organizado pela Presidência Italiana, que se realizou em

Roma, em Novembro de 2003.

A realização do estudo envolveu a aplicação de questionários aos utilizadores da

CAF dos Estados Membros, estimando-se que a CAF tenha sido aplicada em

cerca de 500 organizações de 22 países europeus. A Estrutura Comum de

Avaliação (CAF) é a Lei que cria o Sistema Integrado de Avaliação do

Desempenho (SIAD) Lei n.º 10/2004, de 22 de Março O SIAD prevê a avaliação

das pessoas, na dimensão Dirigentes e Funcionários e Trabalhadores da

Administração Pública, articulada com a avaliação dos Serviços e Organismos,

onde contempla os mecanismos de auto-avaliação e a intervenção quer de serviços

de controlo

1ª Conferência da Qualidade para as Administrações Públicas da UE ,

realizada em Lisboa em (2000)O SIAD prevê expressamente a avaliação de

desempenho da organização, constituindo a CAF um instrumento importantíssimo

para o efeito, sendo que a utilização de ferramentas de avaliação e gestão. Os

indicadores obtidos no interior da organização - indicadores internos são usados

para monitorizar, perceber, prever e melhorar o desempenho; os outros, obtidos

externamente, resultam em medidas de percepção que clientes e a sociedade em

geral têm da organização:

- Avaliar o grau de cumprimento dos planos e proporcionar um sentido de

orientação;

- Permitir definir objectivos de melhoria da qualidade dos produtos e

serviços;

- Encontrar formas alternativas para a redução e contenção de custos;

- Fornecer aos colaboradores a noção do seu desempenho no contexto da

organização;

- Monitorizar a evolução do desempenho da organização





De acordo com a (EIPA) torna-se imprescindível que os indicadores identificados

para uma organização estejam inseridos num contexto de um sistema de gestão do

desempenho global, associado ao seu planeamento estratégico. Podem-se

identificar três fases fundamenta

De acordo com Boyle, Richard, ( Institute of Public Administration, 1996 ) quanto

à disponibilização dos indicadores adequados aos vários níveis hierárquicos nem

todos os níveis de gestão necessitam do mesmo tipo de indicadores e informação

sobre o desempenho. O nível de detalhe, o tipo de informação necessária, e os

propósitos da sua utilização dependem muito de quem a vai utilizar na

organização. A gestão de topo necessitará, por exemplo, de indicadores ao nível

estratégico para orientar a organização. O gestores operacionais necessitam de

informação mais específica e operacional na sua área de responsabilidade

As indicadoras são importantes medidas indicativas de fenómenos que ocorrem

numa organização. Os Indicadores de desempenho permitem avaliar os resultados.

Os indicadores de percepção permitem medir de forma subjectiva um determinado

fenómeno, por exemplo, a percepção do cliente sobre a qualidade de um produto

ou de um serviço.

É importante que as organizações disponham de sistemas de informação eficientes

que permitam medir com regularidade apropriada os fenómenos que mais

influenciam o seu desempenho.

O modelo CAF exemplifica alguns indicadores de desempenho e de percepção

que facilitam o exercício de auto-avaliação

Sistema de Pontuação

O sistema de pontuação da CAF, vai de um mínimo de 0 a um máximo de 5,

existindo uma grelha de pontuação para os critérios de meios e outra de critérios

de resultados.

O sistema de pontuação de meios tem associado aos níveis 1 a 4 o ciclo de

Deming, o que tem em vista enfatizar a necessidade de avaliar e agir sobre o

avaliado.





11. Pressuposto de um sistema de avaliação de desempenho

Um sistema de avaliação de desempenho é, antes de mais, um sistema de

controlo, um instrumento de medida. Qualquer sistema de controlo deve obedecer a um conjunto de pressupostos que o tornem útil e formalmente correcto. No caso

concreto da avaliação de desempenho, existe um conjunto de características que

se revelam de particular importância para o sucesso do procedimento e que

incluem equidade e exactidão, fidelidade, validade, simplicidade, oportunidade,

economia, selectividade, flexibilidade, envolvência e detecção de sucessos.

Os sistemas de avaliação dever-nos-ão ajudar, não só a determinar os

níveis de qualidade do desempenho dos indivíduos mas sobretudo a identificar o

peso parcelar de cada uma das principais causas (organizacionais ou outras) que

contribuem e descrevem a actividade desenvolvida em determinado período de

tempo (ciclo de gestão) e incluem uma descrição das suas características.

Os indicadores de resultados dizem respeito aos efeitos directos e imediatos sobre

a população-alvo das acções desenvolvidas pelos serviços

11.1. Equidade e Exactidão

Um estudo empírico concluiu que para que os processos de avaliação conduzam a

melhorias de desempenho têm de sere percebidos como justos e exactos pelos

participantes organizacionais (F.j.Landy, 1980, pp.355-56) Para além disto, os

mesmos autores apresentam evidência empírica de que é mais o processo ou

método utilizado para avaliar que condiciona a satisfação de quem é avaliado, do

que a pontuação obtida ou o resultado da avaliação. Num estudo semelhante, dois investigadores mostraram que as seguintes

percepções estavam positivamente correlacionadas com uma reacção favorável ao

processo de avaliação de desempenho: a possibilidade de os avaliados poderem

emitir a sua opinião em relação à sua avaliação; a relevância dos indicadores

utilizados na avaliação; a discussão de planos e dos objectivos durante a sessão de

avaliação. Ponbriand, (1981)

Os investigadores descobriram que o grau de satisfação dos gestores com o

processo de avaliação depende da percepção da correcção na avaliação específica





de cada um dos vários indicadores em que são avaliados, ou seja, são mais

sensíveis à correcção da avaliação em cada um dos factores em que são avaliados

do que o resultado da avaliação global.

Por outro lado, os não gestores são mais sensíveis à avaliação global, no

que respeita a fazer juízos de valor sobre a equidade e correcção do processo de

avaliação a que são submetidos Mount, (1983)

11.2. Fidelidade

Quando qualquer coisa é medida, há a possibilidade de ocorrerem erros devidos

ao acaso. As variações de resultados obtidos com o mesmo processo de avaliação

aplicado mais do que uma vez aos mesmos indivíduos, não se devem,exclusivamente, a factores ocasionais ou estranhos ao processo ( que devem ser

tanto quanto possível minimizados), mas também a diferenças reais entre os

indivíduos submetidos ao processo. Para além disto, ainda poderão diferir devido

aos defeitos do sistema utilizado para avaliar.

A fidelidade consiste na possibilidade de o sistema fornecer resultados

consistentes em várias medições e significa o grau em que os resultados obtidos

estão isentos de erro derivado do instrumento de medida.Segundo Freeman, (1962) O termo fidelidade tem duas conotações

relacionadas, mas de certo modo distintas. Primeiro, refere-se à consistência

interna, isto é, a consistência dos dados ao longo da avaliação. Quando dois itens

de uma avaliação medem o mesmo aspecto do desempenho do participante

organizacional, as avaliações em ambos devem concordar. Segundo, refere-se ao

fornecimento de resultados constantes quando utilizados várias vezes de seguida

no pressuposto de que as variáveis a analisar não sofreram alterações. Se, por

exemplo, a variedade de produtos existentes numa loja não sofreu alterações de

uma semana para a outra, a avaliação da variedade pelos clientes deve fornecer os

mesmos resultados.

Na prática, existe uma série de factores pessoais e situacionais que podem

levar à inconsistência ou instabilidade na avaliação de desempenho. O grau de

exigência do avaliador nos casos em que tem de atribuir pontuações a

determinadas dimensões que não por comparação com padrões previamente

definidos, pode distorcer completamente e sistematicamente os resultados da





avaliação. factores situacionais susceptíveis de influenciar a Avaliação de

desempenho:

- A pressa com que a avaliação é efectuada, pode levar o avaliador a

negligenciar a importância de algumas dimensões do desempenho. Se, por

exemplo, o desempenho de uma função deve ser avaliado em termos de rapidez,

precisão e desperdícios, analisar só duas destas dimensões, “por falta de tempo”,

para considerar a terceira, pode falsear completamente o processo;

A altura em que o avaliador faz a avaliação pode também interferir. Se escolher

uma ocasião em que a sua atenção esteja a ser fortemente solicitada para outros

assuntos, é provável que o resultado da avaliação seja efectuado por isso;

O efeito de contraste é outro factor que pode enviesar os resultados. Este efeito

pode verificar-se quando se avalia alguém muito diferente (melhor ou pior) do que

o avaliado anterior. O contraste entre os dois pode provocar uma “radicalização”

da avaliação.

Finalmente, um conjunto de factores situacionais ligados com o avaliador (fadiga,

disposição, etc) poderá ainda tirar consistência ao processo; Para além destes

factores situacionais, alguns factores estruturais podem influenciar a fidelidade.

Uma deficiente descrição das funções pode fazer com que a avaliação seja

inconsistente por poder dar origem a avaliar diferentemente colaboradores com

desempenhos idênticos, devido a diferentes pesos atribuídos às tarefas que

constituem a função.

Também o método utilizado pode ter influência nos resultados. Investigações

indicam que métodos mais estruturados produzem melhores resultados do que

simples entrevista.

Uma outra fonte de erro pode ser alterações temporárias do sujeo a ser avaliado.

Se a avaliação se segue a um período de muita actividade e stress para o avaliado,

o cansaço evidenciado pode influenciar negativamente os resultados. O estado de

saúde físico e psicológico em geral pode ter uma influência indesejada.





Capítulo - III. Intervenientes e componentes da avaliação de

desempenho

A Resolução do Conselho de Ministros n.º 109/2005, de 30 de Junho, e termina,

entre outras mudanças, a revisão do SIADAP e a concepção de um sistema de

avaliação dos serviços, que embora programada para entrar em vigor em 2007, foi

protelada para 2008. Em Julho de 2007, é apresentada a versão final do novo

modelo11 e obtida a concordância do Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado e

da Frente Sindical da Administração Pública. Neste novo modelo, agora

designado por Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na

administração Pública (SIgADAP), são estabelecidos três subsistemas de

avaliação (Artigo 9.º): dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores. Assim,

desde logo, a primeira grande novidade é a concretização formal da avaliação dos

serviços, que embora prevista no sistema anterior, nunca tinha sido

regulamentada.

1.Serviços

Proposta de Lei n.º 307/2007 de 23 de Abril A avaliação dos serviços assenta naauto-avaliação (Artigo 14.º), com base em critérios acordados entre o serviço e a

sua tutela política, no âmbito de um Quadro de Avaliação e Responsabilização

(QUAR), que agrega toda a informação relevante ao exercício de auto-avaliação

evidencia desempenhos insuficientes é promovida uma hetero-avaliação, com o

objectivo de aprofundar o conhecimento sobre as causas e apresentar soluções

(Artigo 17.º, 3-a). Este processo é da responsabilidade do Conselho Coordenador

do Sistema de Controlo Interno da Administração Financeira do Estado (SCI) e pode ser realizada por operadores internos ou externo. Em qualquer dos casos, os

efeitos duma avaliação negativa do serviço são definidos de forma genérica,

deixando um elevado grau de discricionariedade à tutela governamental, enquanto

que os efeitos duma avaliação positiva resultam no aumento das quotas reservadas

aos bons desempenhos dos dirigentes e trabalhadores, bem como no reforço da

dotação orçamental.No que diz respeito ao novo modelo de avaliação dos

serviços, destacam-se dois aspectos que poderão vir a comprometer o seu sucessoe a sua transparência: a dependência da avaliação corrente num processo interno





de auto-avaliação, sem garantias de um efectivo controlo superior; e a manutenção

da hierarquia política comosuporte para a definição de objectivos e aplicação de

sanções em caso de desempenhos negativos

2.Avaliados

(Dec Lei n.º 307/2007 de 23 de Abri)l A avaliação do desempenho engloba todos

trabalhadores da Administração Pública, incluindo os dos serviços personalizados

e fundos autónomos, e os contratados no regime de direito privado, O colaborador

cujo desempenho é analisado. Deve conhecer os materiais da avaliação de

desempenho e deve fazer uma reflexão prévia do seu desempenho, em relação ao

definido como esperado No caso dos trabalhadores da administração pública, as

novidades introduzidas por este novo sistema não são muitas, mantendo-se o

essencial do modelo anterior. Tendo sido retirado o critério da Atitude Pessoal da

avaliação, esta recai agora sobre resultados atingidos e competências

– Ter em conta que a avaliação é efectuada individualmente e, portanto,

3.Avaliadores

Chu (2008) o responsável pela avaliação dos trabalhadores – o avaliador– é,

sempre que possível, o superior hierárquico imediato do trabalhador. Essa

responsabilidade é-lhe cometida pelo facto de ser a pessoa que tem a seu cargo a

orientação, coordenação e controlo da actividade do trabalhador e a que tem com

ele maior contacto funcional, conhecendo por isso melhor o seu trabalho. Quando

existam chefias funcionais que tenham um conhecimento do desempenho do

trabalhador mais directo que o do superior hierárquico imediato. Responsabilidade

do Avaliador:

O avaliador precisa de ter em conta que cada trabalhador possui as suas

expectativas e objectivos pessoais e deve ser sempre considerado como uma

pessoa individualizada e diferente das outras, com um papel importante e

significativo na organização, seja qual for a sua função.





Para avaliar mais criteriosamente, o avaliador deverá adoptar uma atitude que

obedeça aos seguintes princípios:

– Acordar com o notado um plano individual equilibrado e razoável, adequado

por um lado ao conteúdo funcional do trabalhador e por outro às exigências da

subunidade, assegurando continuamente a sua actualização, face às alterações que

se verifiquem;

– Clarificar o contributo do trabalho do notado para a prossecução dos objectivos

e resultados a atingir, no enquadramento das linhas orientadoras da política global

da Administração;

– Dar e procurar feedback continuamente;

– Procurar ser objectivo no juízo formulado, fundamentando sempre a sua

apreciação em factos concretos, afastando opiniões e falsas ideias criadas, bem

como distinguindo acontecimentos excepcionais da actuação habitual do avaliado;

– Procurar ser isento e imparcial, não esquecendo que o uso de critérios

diferentes, de benevolência ou rigor, relativamente aos vários notados, prejudica

sempre uns ou outros;

– Procurar ser flexível, no sentido de estar disposto a mudar as suas opiniões face

à razoabilidade de factos e argumentos;

– Ter em consideração que quaisquer deficiências ou insuficiências da

Administração nunca deve prejudicar a notação atribuída aos trabalhadores;

– Procurar identificar, acordar, rever as necessidades de formação e

desenvolvimento dos trabalhadores e proporcionar os meios e recursos para a sua

satisfação.

Embora o avaliador disponha de um método de avaliação sistematizada acomplexidade de avaliar o desempenho requer bom senso, perspicácia, um





espírito livre de preconceitos, além de atenção, consciência e vigilância dos erros

que involuntariamente se podem cometer. Alguns destes erros podem ser

detectados e corrigidos no decurso do processo de avaliação. Há no entanto que

estar muito atento a estas tendências não conscientes que podem desvirtuar a

avaliação.

O avaliador é, sempre que possível, o superior hierárquico imediato do avaliado,

mas pode ser a chefia funcional do trabalhador, desde que dele tenha um

conhecimento mais directo e efectivo, sendo considerado superior hierárquico

imediato o responsável pela orientação, coordenação e controlo da actividade do

trabalhador avaliado, durante o período de desempenho considerado.

É o Superior Hierárquico do Avaliado, que preenche a Ficha de Avaliação de

Desempenho e realiza a Entrevista de Avaliação. O Avaliador deve assegurar a

compilação, junto de todos os responsáveis com quem o avaliado colaborou, de

toda a informação relativa ao seu desempenho no decurso do ano

Comissão de Avaliação

Análise das avaliações globais, de modo a garantir equidade na avaliação dos

elementos dos diferentes Sectores e o cumprimento dos critérios definidos

4. Dirigentes

No caso dos dirigentes, a avaliação é separada em dois modelos (Artigo 29.º): a

avaliação global, que é efectuada no final da comissão de serviço, e a avaliação

intercalar, com periodicidade anual. A avaliação dos dirigentes superiores de 1º

grau (Directores Gerais, Presidentes de I.P., ou equiparados) é da responsabilidadeda tutela governamental e assenta na Carta de Missão, o que não constitui grande

mudança em relação à situação anterior. No caso dos dirigentes superiores de 2º

grau (Subdirectores gerais, Vice-Presidentes de I.P., ou equiparados), a avaliação

é efectuada pelo dirigente máximo, com base igualmente numa Carta de Missão

(Artigo 30.º, 2). Embora seja visível um esforço de objectivação e formalização

do processo e dos critérios a aplicar, o modelo continua a depender da relação

política entre governo e administração. Um elemento inovador que demonstra precisamente esta ambiguidade consiste na introdução da avaliação a 180 graus,





i.e., efectuada pelos dirigentes que dependam do avaliado. No entanto, este tipo de

avaliação é facultativo e depende da vontade do dirigente máximo do serviço

(Artigo 31.º, 4). Os efeitos da avaliação do desempenho dos dirigentes superiores

são os previstos no respectivo estatuto, salientando-se a atribuição de prémios de

gestão, a renovação e a cessação da comissão de serviço.

5. Competências comportamentais

A avaliação das competências comportamentais visa promover o desenvolvimento

e qualificação dos dirigentes e trabalhadores, maximizar o seu desempenho e

promover uma cultura de excelência e qualidade, de acordo com as seguintes

regras:

5.1. Atitude pessoal

A avaliação da atitude pessoal visa a apreciação geral da forma como a actividade

foi desempenhada pelo avaliado, incluindo aspectos como o esforço realizado, o

interesse e a motivação demonstrados.

5.2. Escala de avaliação

A avaliação de cada uma das componentes do sistema de avaliação do

desempenho é feita numa escala de 1 a 5, devendo a classificação ser atribuída

pelo avaliador em números inteiros. Excelente - de 4,5 a 5 valores;Muito bom - de

4 a 4,4 valores;

Bom - de 3 a 3,9 valores; Necessita de desenvolvimento - de 2 a 2,9 valores;

Insuficiente - de 1 a 1,9 valores

A aplicação do sistema de percentagens a cada serviço ou organismo é da

exclusiva responsabilidade dos seus dirigentes, cabendo ao dirigente máximo

assegurar o seu estrito cumprimento.





5.3. Fichas de avaliação

O sistema de avaliação do desempenho obedece a instrumentos normalizados e

validados e diferenciados em função dos grupos profissionais ou situaçõesespecíficas, a aprovar por portaria conjunta dos membros do governo da tutela e

do responsável pela área da administração.

2 - Os instrumentos referidos no número anterior incluem a definição de cada um

dos factores que integram as componentes de competências e atitude pessoal dos

diferentes grupos profissionais, bem como a descrição dos comportamentos que

lhes correspondem

6.Importância da Psicologia na avaliação do desempenho no contexto

organizacional

Importância da Psicologia na avaliação do desempenho no contexto

organizacional é muito negligenciada na literatura devido aos diversos efeitos

psicológicos das recompensas monetárias sobre comportamento e, portanto o seu

efeito, no esforço.

Frey (1997) os indícios de um maior esforço e produtividade no sector público,

resulta em muitos dos estudos baseados em uma abordagem económica (por

exemplo, Burgess e Croxson, 2001; Burgess et al., 2001; Atkinson et al., 2004), a

abordagem psicológica e o impacto dos sistemas de avaliação sobre os

comportamento tais como a motivação foi negativa (Thompson, 1992;e Marsden,

1998). Apesar da abordagem contribui para a compreensão do comportamento dos

trabalhadores fornece um rico fundo das implicações práticas para a concepção de

incentivos financeiros Pfuff e Kunz, (2002), evidentemente, os economistas têm

tido uma abordagem financeira sobre motivação, o que significa que o

comportamento dos trabalhadoresé assumido como send exclusivamente

financeiro Herpen. (2003). Os empregados do sector publico têm resistência aos

sistemas de remuneração em função da rentabilidade do sector público onde estão

inseridos portanto, ser pouco entendida pelos economistas, dado os potenciais

benefícios percebidos da subordinação da remuneração a avaliação do

desempenho





Segundo Sloof e Praag, (2005)A importância do psicológico

organizacionais deriva do estudo do comportamento e a sua relevância para medir

o desempenho e as recompensas com o objectivo de realçar a sua contribuição

para medir o desempenho e premiar os funcionários com melhor desempenho. A

introdução da remuneração pela produtividade (RP), associada a motivação é

sistematicamente referida como a principal razão para o aumento do nível de

esforços. Consequentemente, os fundamentos e objectivos da remuneração pela

produtividade têm sido relatados como forma de motivar os trabalhadores para um

melhor salário ao baseado no seu desempenho em vez de antiguidade. Daí, a

maioria pesquisas empíricas terem testado o impacto remuneração pela

produtividade sobre motivação dos trabalhadores na sector público através duas

dois principais teorias; esperança e o estabelecimento de objectivos. Segundo a

teoria esperança motivação é afectada por três factores.

- O primeiro é a esperança que diz respeito à percepção de que o esforço do

indivíduo é positivamente correlacionado com o desempenho.

- O segundo factor é instrumentalidade, que diz respeito a um expectativa

individual de que esta recompensa está intimamente ligada ao seu desempenho

- O terceiro denominada valência e é uma medida do grau em que um dos valores

individuais de um determinado recompensa o esforço para alcançar o objectivo

pretendido.

A motivação intrínseca de uma percepção dado o esforço e incentivos necessários

Sloof e Praag, (2005) Argumenta que o segundo e o terceiro elementos do modelo

podem ser traduzidos para as organizações publicas, onde é aplicada a teoria da

intensidade do estímulos e - salários versus esforço (Sloof Praag, 2005, p.8). O

único factor que diferencia as duas teorias é Expectativa que poderia explicar a

reacção do funcionário de pagar pelo fraco desempenho e sensibilidade quando

seleciona os seus níveis de esforço. Apesar de terem sido encontrados níveis de

esforços que estão relacionados com a esperança Sloof ePraag, (2005), aumento

da produtividade e, portanto, independentemente do factor de motivação foi

relatada como negativo (Thompson, 1992; francês e Marsden, 1998; Francês eMarsden, 1994; Richardson e Dowling, 1997; e Marsden, francês e Kubo, 2000).





Do acima exposto, é evidente a discrepância entre o desempenho permanece uma

medição das razões centrais para os trabalhadores desmotivados com remuneração

pela produtividade no sector público. De fato, Marsden, (2004), sustenta que a

qualidade da avaliação, desempenha um papel central; em ambos a Esperança e

teoria é a chave para a variável independente percebida incentiva e divisões do

rendimento pela produtividade. O reconhecimento da maioria dos problemas

mencionados anteriormente relativamente do sector público multi-tarefa, multi-

directores, bem como a falta de objectivos, foi um dos factores determinantes para

o desenvolvimento de um novo sistema que implique medidas adicionais,

incluindo desempenho académico.

Ao abrigo do novo regime, aplicado pela primeira vez em 1965 os trabalhadores

comparam os rácios dos seus próprios resultados percebidos trabalho para os seus

próprios trabalho para as correspondentes rácios de uma comparação com os

outros (Greenberg, 1990, p.400) apoia as previsões da teoria do capital mostra que

se negligenciamos comparações de equidade interna pode ter um impacto

negativo sobre a saúde do contrato psicológico porque a igualdade de

remuneração está associada com a satisfação profissional. Embora seja difícil

argumentar com o princípio básico: "que é equitativo para premiar funcionários de

acordo com sua contribuição "(Thompson e Marco, 2001,).

Segundo Baker (1988) a abordagem psicológica, esta teoria sido usada

pela maioria dos economistas como suporte teórico subjacente aos incentivos em

função da produtividade, mas muito negligenciada na literatura económica dos

diversos efeitos psicológicos das recompensas monetárias sobre comportamento e,

portanto, no seu resultado do esforço

Segundo Frey, (1997) o esforço e produtividade no sector público, resulta em

muitos dos estudos baseados na abordagem económica Atkinson, (2004), bem

como na abordagem psicológica Richardson e Dowling, (1997); Marsden, (1994);

Heery, 1996; e Marsden, 1998) no entanto, o impacto desses sistemas sobre os

trabalhadores "comportamento tais como a motivação foi negativa “ (Thompson,

1992; francês e Marsden, (1998); Kubo, (2001). Apesar do facto teoria da

remuneração pela produtividade contribui para a compreensão do comportamento

dos trabalhadores e fornece um rico fundo das implicações práticas para a

concepção de incentivos.





Segundo Pfuff e Kunz, (2002), os economistas têm tido uma abordagem

para motivação, o que significa que o comportamento dos trabalhadores é

assumido sendo uma atitude racional.

Para Herpen (2003) a Psicologia organizacional, têm dedicado atenção

para a complexidade do conceito de motivação intrínseca e extrínseca, assim,

proporcionar alternativas explicações sobre o porquê das recompensas monetárias

pode ser contraproducente. A importância do psicólogo organizacional reside no

estudo do comportamento e na sua relevância para medir o desempenho e as

recompensas com o objectivo de realçar a sua contribuição para medir o

desempenho a criação de estudos para medição da avaliação de desempenho. Os

fundamentos e objectivos da remuneração pela produtividade têm sido divulgados

como a principal forma motivação para um melhor salário baseado no

desempenho em vez de antiguidade. Daí, a maioria pesquisas empíricas terem

testado o impacto da remuneração sobre os trabalhadores na motivação do sector

público através da teoria da esperança. Segundo a teoria esperança motivação é

afectada por três factores.

- O primeiro é a esperança que diz respeito à percepção de que o esforço do

indivíduo é positivamente correlacionado com o desempenho.

- O segundo factor é instrumentalidade, que diz respeito a expectativa individual

que a recompensa está intimamente ligado ao seu desempenho, e

- O terceiro denominada valência e é uma medida do grau em que um dos

valores individuais de uma determinada recompensa. Esta teoria tem sido

criticada por ter sido baseada exclusivamente em vantagens extrínsecas,

ignorando o papel desempenhado por outros incentivos intrínsecos para motivar

indivíduos, é de salientar que a teoria indica que o dinheiro pode actuar como um

motivador só se não for encarada como um meio de alcançar objectivos na

presença de um vínculo claro entre esforço e recompensa. Assim, o ênfase é sobre

a motivação intrínseca de uma percepção relação esforço e bom resultado para o

esforço incentivos

(Sloof e Praag, 2005). Argumenta que o segundo e o terceiro elementos domodelo podem ser traduzidos para o modelo organizacional, onde





instrumentalidade é dada pela intensidade do estímulo modelo de organizacional,

enquanto valência refere-se aos argumentos que aparecem na utilidade do agente

de factor - ou seja, salários versus esforço (e Sloof Praag, 2005, p.8). O único

factor que diferencia as duas teorias é Expectativa que poderia explicar a reação

do agente de pagar para o fraco desempenho sensibilidade quando seleccionar os

seus níveis de esforço. Sloof e Praag, (2005), aumento da produtividade e,

portanto, independentemente do que factor de motivação foi relatada como

negativo Thompson, (1992) e Marsden, 1998; Francês e Marsden, 1994;

Richardson e Dowling, 1997; e Marsden, francês e ubo, 2000). Do acima exposto,

é evidente a discrepância entre o desempenho permanece uma medição das razões

centrais para os trabalhadores desmotivados com remuneração pela produtividade

no sector público. De facto, Marsden, (2004), sustenta que a qualidade da

avaliação, que desempenha um papel central em ambos os Esperança e agência

teoria é a chave para a variável independente percebida incentivo e divisões do

remuneração pela produtividade. Murnane e Cohen, (1986), afirmam que o

remuneração pela produtividade funciona melhor onde há claramente resultados

mensuráveis.

Marsden, (2004), fornece elementos de prova sobre a síntese dos

empregados respostas a remuneração pela produtividade em seis áreas de ele

sector público

Nos estudos efectuados Murnane e Cohen, (1986), afirmam que o

remuneração pela produtividade funciona melhor onde há claramente resultados

mensuráveis, que, não se aplica ao caso dos sectores de serviços (Chamberlin,

2002, p34) Empregos no sector público, onde os resultados são mensuráveis,

pouco clara, onde remuneração pela produtividade, foi introduzida, nenhuma

prova foi relatado melhora de motivação. Marsden, (2004), fornece elementos de

prova sobre a síntese dos empregados respostas a remuneração pela produtividade

o; estabelecimento de objectivos coloca ênfase na recompensas e salienta que o

importante é poder de definir metas adequadas trabalho assalariado e realizando

as metas pretendidas (Marsden, 2004, p.354). Uma série de estudos têm tentado

analisar a relação entre o estabelecimento de objectivos e o desempenho.

Verificou-se que a maioria das evidências sugere um forte apoio à teoria. Na

verdade, é que não tenho certeza de que eram gerentes dos seus objectivos,dúvidas sobre a credibilidade do sistema evoluiu. Marsden, (2001), constatou que





quando os empregados pensam na remuneração pela produtividade tinha levado

gestores de fixar metas mais claras(pois eles têm de analisá-las mais tarde), e se

eles achavam justo sua última apreciação, em seguida, eles foram mais

probabilidades de sentir efeitos positivos incentivo Além disso, evidências sobre o

facto de que remuneração pela produtividade ajuda a fixar metas mais claras

manifestou a clarificação dos objectivos, que tinham introduzido, era visto como

mais motivador e eficaz do que dinheiro era visto como um dos principais pilares

do sucesso Marsden, (1998) algumas conclusões são contrárias especialmente

evidente quando, identificando desempenho dimensões, utilizando a definição de

uma meta. A integração de teorias psicológicas na teoria económica,

consequentemente, resultou no desenvolvimento da teoria de crowding Frey,

(1997), que está intimamente relacionada com a cognição e avaliação teórica. A

teoria sugeriu que os incentivos monetários são a motivação intrínseca para o

trabalhador opõe-se à visão económica em que os níveis de esforço são

influenciados pelo níveis de incentivos.

Na sua obra Frey, (1997), afirma que o teoria da motivação crowding

explora os efeitos psicológicos das recompensas monetárias e de esforço a fim de

tratar a fraqueza das teorias económicas que apenas considerou a absoluta

incentivos monetários e de benefício estratégico, mais pesquisas empíricas têm de

ser feito nessa área, a fim de examinar a eficácia de avaliação dos desempenho e

recompensa sistemas e seu impacto sobre os trabalhadores "comportamentos

particularmente sobre a longo prazo. Vale destacar, neste ponto, que a partir de

uma perspectiva agência teoria, poderia ser argumentou o impacto negativo

motivacionais e as divisões do relatado na sector público poderia ser

simplesmente o resultado de empregados' ressentimento com o sistema desde de

acordo com a agência teoria obrigar esses sistemas empregados para produzir

mais esforço. Por argumentando que há apenas uma minoria dos trabalhadores do

sector público que iria "esquivar" por causa dos altos níveis de comprometimento

organizacional entre os funcionários públicos Marsden, (2002), implica questionar

um dos factores apresentados na teoria da agência e da sua relevância para o

sector público: fornecer um nível mínimo de esforço. Estudos referentes à relação

mudança do estado contrato psicológico no sector público (Anderson e Schalk,

1998; Millward e Hopkins, (1998) deveria reconsiderar uma medição o estado decompromisso entre os funcionários públicos. Le Grand, (1997), argumenta que a





natureza dos serviços públicos está a mudar na natureza do contrato psicológico

pode ser alegado ser o resultado de mais flexível medição e os sistemas de

remuneração, tal como ele é percebido que esta mudança só surgiu na mesmo

tempo que as recompensas foram transformados a partir de ser baseado em um

caso de antiguidade contratos de trabalho a falta de segurança dada uma

recompensa baseada no desempenho.

7. A Psicologia como ciência que estuda e avalia o desempenho individual e

organizacional.

Segundo Carbó, (1999) a avaliação do desempenho é um processo de

identificação das normas ou critérios para determinar o grau de eficácia de

execução das tarefas pelos recursos humanos. Ela inclui melhorias nas habilidades

técnicas, programas de desenvolvimento e execução de formação para todos os

empregados a trabalhar em equipa de forma eficaz.

Segundo Muchinsky (2002), a Psicologia como ciência, considera tanto as

ciências sociais como as ciências naturais. Estudar o comportamento humano e

animal. O seu objectivo principal é a previsão e controlo do comportamentohumano. Tal como outras disciplinas, tem a sua parte teórica e prática. É a

Psicologia organizacional, também conhecida como disciplina cientifica de estudo

do comportamento organizacional. A história da Psicologia organizacional é

diversificada e repleta de acontecimentos que marcaram sua trajectória. Ela

desenvolveu-se e cresceu durante conflitos mundiais e entrelaçados no tecido da

sociedade, de que faz parte. A sua história é relativamente curta e os seus

membros não são numerosos, mas o trabalho dos psicólogos têm feito grandescontribuições para ambos pessoais e bem-estar económico. A evolução da

Psicologia organizacional tem sido um interesse crescente à longa crónica de

várias dimensões, que foi marcada pelo forte alguns eventos. Enquanto estamos a

adaptar os tempos de globalização onde as fronteiras nacionais e culturais cada

vez mais restrições, Psicologia organizacional se expandiu os seus domínios de

interesse e envolvimento. O método é claro. O que está claro é quando vamos

começar a esclarecer conceitos como o perfil de fora de uma única profissão,como os campos da Psicologia organizacional e as organizações estão muito





amplo e diversificado. Podemos estar falando de muitas profissões e uma grande

quantidade de postos de trabalho. Aparentemente pouco tem a ver um director de

Recursos Humanos, com um formador de formadores, com um analista emprego

com uma selecção técnica, uma técnica de marketing, uma avaliação técnica do

mercado, um técnico para a prevenção, uma ergonomia. No entanto, se é verdade

que existe um tronco que é comum a todos os licenciados em Psicologia a

desenvolver as nossas capacidades no campo da Psicologia organizacional e

organizações, e também é verdade que existem muitas competências específicas

que fazem de nós ser bastante diferente. Mas deve ser um perfil ou conjunto de

todos eles para permitir que o profissional Psicologia pode exercer a sua função

dentro das organizações.

Segundo Muchinsky(2002), a sociedade ocidental tende a viver com a

aceleração e reduzir o tempo necessário actividades, o que provoca um efeito de

precipitação e angustiante conflito interpessoal. Neste contexto, é imperioso para

resolver este e outros problemas decorrentes do emprego contexto no qual a

pessoa é através da Psicologia organizacional. E serão justamente os aspectos que

estão intimamente ligados com o comportamento do indivíduo imerso em uma

organização, que são o objecto de estudo da Psicologia. Para que este trabalho terá

como objectivo fundamental para divulgar o que é a Psicologia organizacional e

quais são os principais fenómenos psicológicos que ocorrem com os

trabalhadores.





Conclusão

Como conclusão deste trabalho e no contexto da avaliação do desempenho em

contexto organizacional e os seus intervenientes e componentes os recursos

humanos têm, que ser adaptáveis, flexíveis, o que é dizer que têm que ter um

comportamento pró-activo para poderem combater a tradicional resistência

individual a mudança e a reforma. No que diz respeito à Psicologia, como uma

nova governação abordagem à organização pública é de realçar que, confrontados

com novos desafios, As administrações passam a desempenhar papel fundamental

como intermediários de Variável diversidade, tentando encontrar soluções para os

conflitos e promover a colaboração entre os diversos intervenientes. Para esta

abordagem, é preciso compreender a necessidade de desenvolver competências

comportamento de todos aqueles que trabalham no âmbito das organizações

privadas ou publicas é indispensável. A motivação e a avaliação são hoje temas

explorados pela Psicologia. A avaliação que é mencionada neste trabalho, é

particularmente difícil no âmbito da Administração Pública onde os recursos

financeiros são reduzidos, e os critérios de avaliação são rígidos e muitas vezes,

desajustados a realidade portuguesa mas exigido aos recursos humanos a

adaptação as normas europeias. Neste contexto, aquisição e competências no

domínio da formação comportamental surge como fundamental na tentativa de

reabilitar recursos humanos para novas necessidades comportamentais.





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