FAECentro Universitrio

ANDR VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI

ANALISE DA METODOLOGIA CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT COM RELAO S SOLUES APLICADAS ATUALMENTE ESTUDO DE CASO INDSTRIA DE CIMENTOS.

CURITIBA 2009

ANDR VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI

ANALISE DA METODOLOGIA CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT COM RELAO S SOLUES APLICADAS ATUALMENTE ESTUDO DE CASO INDSTRIA DE CIMENTOS.

Trabalho

de

Ps-Graduao

apresentado disciplina de Pesquisa e Projeto de Curso da FAE Centro Universitrio.

CURITIBA DEZEMBRO 2009

Dedicamos este trabalho nosso professor orientador Luiz Carlos Beraldi, por nos proporcionar o estudo do tema e a sua grande dedicao e carinho ao nos direcionar neste desafio.

A melhor frmula para uma vida miservel deixar de fazer as coisas pelas quais somos apaixonados. Quando voc quer alguma coisa, todo o Universo conspira para que voc realize o seu desejo. O esforo saudvel e indispensvel, mas sem os resultados no significa nada.

Paulo Coelho

FOLHA DE APROVAO

ANDR VITOR PERINETTI LUCON BRUNO KEITI DA ROCHA KATSUKI

Este trabalho foi julgado adequado para a obteno do certificado Lato Sensu para especializao e aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora, da FAE - Centro Universitrio.

Curitiba, 07 de Dezembro de 2009.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________ Prof

__________________________________________________ Prof

__________________________________________________ Prof

RESUMO

LUCON, Andr V. P.; KATSUKI, Bruno K. R.. Analise da metodologia Corporate Performance Management com relao s solues aplicadas atualmente Estudo de caso em uma indstria de cimentos. 141 p. TCC Especializao FAE Centro Universitrio. Curitiba, 2009.

Este trabalho de Ps-Graduao aborda a metodologia CPM (Corporate Performance Management), que pode ser traduzida como uma conexo e evoluo dos mtodos mais avanados de gesto do momento. No Captulo 1 desenvolvido uma introduo sobre o sistema, e a abordagem do problema que gerou o estudo em questo. No Captulo 2 realizada uma reviso sobre as metodologias abordadas como Planejamento Estratgico, Business Intelligence e Oramentao. No Captulo 3 faz-se toda a abordagem do conceito CPM, demonstrando referencias na rea e solues existentes no mercado. O Captulo 4 demonstra a metodologia utilizada para construo do trabalho. E finalizando o Captulo 6 cruza os resultados da pesquisa demonstrando situaes e analisando resultados via o conceito.

Palavras-chave: Estratgico, Oramento.

Corporate

Performance

Management,

Planejamento

ABSTRACT

LUCON, Andr V. P.; KATSUKI, Bruno K. R.; BUSNELLO, Francisco. Analise da metodologia Corporate Performance Management com relao s solues aplicadas atualmente Estudo de caso em uma empresa cimenteira. 141 p. TCC Especializao FAE Centro Universitrio. Curitiba, 2009.

This graduate paper deals with CPM (Corporate Performance Management) methodology, what can be summarized to a connection and evolution of the most advanced methods of management in the moment. On Chapter 1 it is developed an introduction about the system, and the approach of the problem what generated the study in question. On Chapter 2 it is carried out a review by the dealing methodologies like Strategic Planning, Business Intelligence and Budgeting. On Chapter 3 it is carried out all the approach above CPM concept, showing references in area and current solutions in the market. The Chapter 4 shows the methodology utilized to do this paper. And closing, the Chapter 6 crosses the results of searching demonstrating situations and analyzing results through the concept view.

Key words: Corporate Performance Management, Strategy Planning, Budget.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Algumas modificaes provocadas pelo planejamento ............... 21 Figura 2 Segmentao da estratgia - segundo Mintzberg et al ............... 25 Figura 3 Modelo bsico de formao de estratgia da escola do design .. 27 Figura 4 Planejamento estratgico convencional ...................................... 29 Figura 5 Planejamento como "jogo de nmeros". ...................................... 30 Figura 6 Oramentao de capital como controle ad hoc.......................... 31 Figura 7 Foras que governam a competio num setor........................... 32 Figura 8 Modelo de influncia na cadeia para gerao de valor. .............. 34 Figura 9 O Balanced Scorecard como Estrutura para Ao Estratgica ... 36 Figura 10 Mapa estratgico proposto por Kaplan e Norton ....................... 39 Figura 11 Funes de um sistema de infromao ..................................... 53 Figura 12 Dimenses dos sistemas de informao ................................... 54 Figura 13 Nveis de uma empresa ............................................................. 54 Figura 14 Sistemas de abertura de ordem de servio de manuteno...... 56 Figura 15 Como os sistemas de informaes gerenciais adquirem seus dados do SPT da empresa ........................................................................................ 58 Figura 16 Exemplo de relatrio que poderia ser produzido pelo SIG ........ 58 Figura 17 Viso geral de um sistema de apoio deciso ......................... 60 Figura 18 Caractersticas do EIS ............................................................... 62 Figura 19 Os sistemas de informao e a pirmide da deciso ................ 63 Figura 20 Desenvolvimento dos sistemas de gesto da informao ......... 67 Figura 21 Gesto da informao moderna ................................................ 68 Figura 22 Ciclo deciso - resultado ........................................................... 69 Figura 23 A funo do sistema BI nas tomadas de deciso ...................... 70 Figura 24 Passos para a implantao de um sistema BI ........................... 72 Figura 25 Representao de um processo e publicao do ARIS ............ 75 Figura 26 Ciclo de vida de um processo de negcios ............................... 76 Figura 27 Conceito ESA pela SAP ............................................................ 77 Figura 28 Derivaes dos objetivos de processos dos fatores de sucesso para segmentos empresariais. .................................................................................. 81 Figura 29 Avaliao e ajustes de processos industriais ............................ 82 Figura 30 Analise Top-Down dos indicadores principais para atuais processos .................................................................................................................. 84

Figura 31 Viso do processo atual .......................................................... 85 Figura 32 5 Princpios do CPM .................................................................. 87 Figura 33 As quatro barreiras .................................................................... 88 Figura 34 Exemplo de mapa estratgico proposto por Paladino ............... 95 Figura 35 Rede estratgica do conhecimento ........................................... 99 Figura 36 Quadrante mgico do Gartner ................................................. 100 Figura 37 Base de servios Oracle Hyperion .......................................... 106 Figura 38 Processos Indstria Cimentos ................................................. 112 Figura 39 Estrutura das Ferramentas de TI ............................................. 113 Figura 40 SIG Operacional ...................................................................... 113 Figura 41 Portal SIM ................................................................................ 114 Figura 42 Estrutura Business Object ....................................................... 114 Figura 43 Anlise de Causa e Efeito ....................................................... 115 Figura 44 Query BW ................................................................................ 116 Figura 45 Estrutura das Queries .............................................................. 116 Figura 46 Verses de Oramento ............................................................ 118 Figura 47 Silos desconectados, metodologias isoladas .......................... 120 Figura 48 CPM, integrando a corporao ................................................ 121 Figura 49 Implementao da estratgia .................................................. 123 Figura 50 Evoluo da maturidade de gesto ......................................... 124 Figura 51 Plano Financeiro ...................................................................... 126 Figura 52 Closed-Loop ............................................................................ 128 Figura 53 A estrutura do CPM na pirmide de hierarquia........................ 129 Figura 54 Organizando as informaes ................................................... 131

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tipos de Planejamento na Empresa ........................................... 23 Tabela 2 Diferena entre planejamento estratgico e planejamento ttico23 Tabela 3 Diferenas entre planejamento ttico e operacional ................... 24 Tabela 4 Modelo de elaborao de cenrios ............................................. 42 Tabela 5 Comparativo de elementos na gesto da empresa .................... 46 Tabela 6 Os sistemas de informaes....................................................... 63 Tabela 7 Habilidade para executar .......................................................... 102 Tabela 8 Integralidade da Viso .............................................................. 103 Tabela 9 Cronograma das atividades ...................................................... 110 Tabela 10 Processos, Metodologias e Mtricas no CPM ........................ 119

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Activity-Based Coasting ABM Activity-Based Management BI Business Intelligence BPM Business Performance Management BPR Business Process Reengineering CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer CPM Corporate Performance Management CRM Customer Relationship Management DBMS Database Management Systems DSS Decision Support System EAI - Enterprise Application Integration EBITDA - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization EIS Executive Information System EPM Enterprise Performance Management ERP Enterprise Resource Planning ETL Extract Transform Load M&AL Manufacturing And Assembly Logistics MIS Management Information Systems OLAP On-Line Analytical Processing OBZ Oramento Base Zero PCA Process Cost Analyzer PPM Process Performance Management PRM - Partner Relationship Management SIG Sistema de Informao Gerencial SIG Sistemas de Informaes Gerenciais SMT Senior Management Team SOX Audit Manager Supports SPM Strategic Performance Management SPT Sistemas de Processamento de Transaes TI Tecnologia da Informao TPS Transaction Processing System

SUMRIO 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.1.4.1. 1.4.2.

INTRODUO..................................................................................... 16 JUSTIFICATIVA............................................................................... 16 DELIMITAES DO TEMA ............................................................. 16 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................... 17 OBJETIVOS ..................................................................................... 19OBJETIVO GERAL: ................................................................................................. 19 OBJETIVOS ESPECFICOS: ..................................................................................... 19

1.5. 2. 2.1.2.1.1.

HIPTESE ....................................................................................... 19 FUNDAMENTAO TERICA........................................................... 20 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA ................................................ 20DEFINIO DE PLANEJAMENTO............................................................................... 20 Tipos de planejamento .................................................................................. 22 Diferenas entre os trs tipos de planejamento ............................................ 23

2.1.1.1. 2.1.1.2. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4.

A UTILIZAO DO PLANEJAMENTO. POR QUE PLANEJAR? ......................................... 24 DEFINIO DE ESTRATGIA.................................................................................... 24 MODELO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ESCOLA DO DESIGN ............................. 27 As hierarquias no modelo bsico de planejamento ...................................... 27 Formas de planejamento estratgico ............................................................ 28Planejamento estratgico convencional .............................................................. 29 Planejamento estratgico como jogo de nmeros ............................................... 30 Oramentao de capital como controle ad hoc.................................................. 31

2.1.4.1. 2.1.4.2.

2.1.4.2.1. 2.1.4.2.2. 2.1.4.2.3.

2.1.5.

FORAS COMPETITIVAS ......................................................................................... 32 Ameaa de novos entrantes ......................................................................... 32 Fornecedores e compradores poderosos ..................................................... 33 Estratgia financeira sob as foras competitivas .......................................... 34

2.1.5.1. 2.1.5.2. 2.1.5.3.

2.2.2.2.1.

BALANCED SCORECARD ............................................................. 35MAPA ESTRATGICO.............................................................................................. 38

2.3.2.3.1.

PLANEJAMENTO FINANCEIRO/ORAMENTO ............................ 41EVOLUO DOS CONCEITOS E TIPOS DE ORAMENTO ............................................. 42 Oramento esttico ....................................................................................... 43 Vertente 1: Simplificao .............................................................................. 44Oramento Flexvel ............................................................................................. 44 Oramento contnuo Rolling.............................................................................. 44

2.3.1.1. 2.3.1.2.

2.3.1.2.1. 2.3.1.2.2.

2.3.1.2.3.

Beyond Budgeting ............................................................................................... 45

2.3.1.3.

Vertente 2: Preciso ...................................................................................... 48Oramento ajustado ou forecast.......................................................................... 48 Oramento Base Zero (OBZ) .............................................................................. 48 Controle Matricial................................................................................................. 49

2.3.1.3.1. 2.3.1.3.2. 2.3.1.3.3.

2.3.1.4.

Alguns aspectos que ajudam em como criar um planejamento mais seguro

segundo Parmenter ...................................................................................................................... 49

2.4.2.4.1.

GESTO DA INFORMAO .......................................................... 52TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAO EMPRESARIAIS............................................... 55 Sistemas de processamento de transaes ................................................. 56 Sistemas de Informaes Gerenciais ........................................................... 57 Sistemas de apoio deciso ........................................................................ 59 Sistema de informao ao executivo ............................................................ 60

2.4.1.1. 2.4.1.1. 2.4.1.2. 2.4.1.3. 2.4.2.

COMPARANDO OS SISTEMAS DE INFORMAES....................................................... 62

2.5.2.5.1. 2.5.2. 2.5.3.

BUSINESS INTELLIGENCE ............................................................ 65A HISTRIA DOS DADOS AT A BI ........................................................................... 65 O OBJETIVO DA BI ................................................................................................. 67 PASSOS PARA A INTRODUO DE UM SISTEMA DE BI ............................................... 71

3. 3.1.

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT .............................. 74 INTRODUO AO CPM .................................................................. 74A HISTRIA DO BPM ............................................................................................. 74 BPM E A RELAO COM A TI E A ORGANIZAO....................................................... 75 DESIGN, IMPLEMENTAO E CONTROLE COMO BASE PARA O SUCESSO. ................... 75 AUMENTO DE FLEXIBILIDADE GRAAS S ARQUITETURAS DE SERVIO ORIENTADO .... 77 CONTROLANDO O DESEMPENHO DOS PROCESSOS .................................................. 78 PLATAFORMA SOFTWARE FLEXVEL COMO BASE PARA O CPM ................................. 80

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6.

3.2.

DA ESTRATGIA EMPRESARIAL AO DESEMPENHO DO

PROCESSO O QUE VEM DEPOIS DA BI? .......................................................... 803.2.1. 3.2.2. DA ESTRATGIA EMPRESARIAL A GESTO DE PROCESSOS ..................................... 81 MONITORANDO, ANALISANDO E OTIMIZANDO PROCESSOS ........................................ 82 CPM se sobrepe a BI .................................................................................. 83

3.2.2.1.

3.3.3.3.1.

CONCEITOS ACERCA DO CPM .................................................... 86PORQUE AS COMPANHIAS FRACASSAM AO IMPLANTAR SUAS ESTRATGIAS ............. 87 Barreira N Viso e estratgia no executveis .. ...................................... 88 1: Barreira N Estratgia no associada s metas de departamentos, equipes 2: 88

3.3.1.1. 3.3.1.2. e indivduos

3.3.1.3. 3.3.1.4. 3.3.2.

Barreira N Estratgia no associada alocao d e recursos ................. 89 3: Barreira N Feedback ttico, no estratgico .... ........................................ 89 4:

PRINCPIO 1: ESTABELECER E IMPLANTAR O CPM, EMPRESA E USURIO ................ 89 Ciclo Evolutivo Empresarial .......................................................................... 91 Cinco Aspectos Que Propiciam a Falha da Implementao do CPM .......... 92Nvel/Continuidade de Ateno de Gestores e Executivos ................................. 92 Empresa Ilha e Empresa Chamin ...................................................................... 92 Um Tipo de Personalidade, Experiente ou Aprendiz ........................................... 93 Planos excepcionais e deformaes no escopo .................................................. 93 Gerenciamento desperdiado ............................................................................. 94

3.3.2.1. 3.3.2.2.

3.3.2.2.1. 3.3.2.2.2. 3.3.2.2.3. 3.3.2.2.4. 3.3.2.2.5.

3.3.3.

PRINCPIO 2: ATUALIZANDO E COMUNICANDO A ESTRATGIA.................................... 94 Mapa estratgico ........................................................................................... 94

3.3.3.1. 3.3.4.

PRINCPIO 3: ADMINISTRANDO E DISSEMINANDO A ESTRATGIA ............................... 96 Medidas de liderana .................................................................................... 96 Medidas atrasadas ........................................................................................ 96 Medidas de eficincia (de processo) ............................................................ 97 Medidas de eficcia (de sadas) ................................................................... 97 Medidas meta ................................................................................................ 97

3.3.4.1. 3.3.4.2. 3.3.4.3. 3.3.4.4. 3.3.4.5. 3.3.5. 3.3.6.

PRINCPIO 4: APRIMORAR O DESEMPENHO ............................................................. 97 PRINCPIO 5: GESTO E ALAVANCAGEM DO CONHECIMENTO .................................... 98

3.4.3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 3.4.5.

SOLUES CPM EXISTENTES NO MERCADO ........................... 99QUADRANTE MGICO DO GARTNER ..................................................................... 100 IBM COGNOS ..................................................................................................... 104 ORACLE HYPERION ............................................................................................. 105 SAP BUSINESS OBJECT ...................................................................................... 107 OUTRAS SOLUES ............................................................................................ 108

4. 5. 6. 6.1.

METODOLOGIA ................................................................................ 109 CRONOGRAMA ................................................................................ 110 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ............................................. 111 PROCESSOS E INFORMAES DA INDUSTRIA DE CIMENTOS 111

6.2. 6.3.

OS SISTEMAS DE GESTO TRADICIONAIS X CPM?................ 119 BENEFCIOS DA IMPLEMENTAO DESSA SOLUO COMO

METODOLOGIA PARA GESTO E TOMADA DE DECISO ............................... 1226.3.1. 6.3.2. APRIMORAMENTO DA GESTO ESTRATGICA......................................................... 122 PLANO FINANCEIRO E ESTRATGIA....................................................................... 125

6.3.3.

AJUSTE NA TOMADA DE DECISO E DA INFORMAO.............................................. 127

6.4.

PR-REQUISITOS PARA APLICAO DO CPM NA INDSTRIA

CIMENTEIRA 1306.4.1. 6.4.2. PESSOAS............................................................................................................ 131 ESTRUTURA DE INFORMAES............................................................................. 131

7. 8.

CONCLUSO .................................................................................... 133 BIBLIOGRAFIA ................................................................................. 137

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1. INTRODUO

1.1.

JUSTIFICATIVA O termo Corporate Performance Management (CPM), ou Gesto de

Performance Corporativa foi introduzido pelo Gartner em 2001 (BI Group). Dentre outros aspectos, o CPM engloba conceitos, processos, metodologias, sistemas e indicadores que so utilizados para planejar, medir, acompanhar, comparar, analisar, prever e reportar informaes das organizaes, permitindo que a performance destas seja gerenciada de maneira mais racional e integrada. Um dos princpios do CPM estabelecidos pelo Gartner demonstra que muitas organizaes ainda no possuem um sistema adequado para responder algumas questes simples como (adaptado do Gartner): Como estvamos? Como estamos? Porque estamos assim? Como deveramos estar?

Na maioria das vezes, quando uma organizao no consegue identificar tais caractersticas em seu negcio, tambm no consegue se organizar melhor para aprender e no futuro construir um planejamento adequado que a auxilie a corrigir os defeitos e potencializar os acertos gerando diferencial competitivo. Estudaremos a metodologia CPM, tornando-a mais conhecida, levando em conta a escassez de bibliografia na lngua portuguesa, a qual ser o grande desafio a ser superado, para que nosso estudo surta o efeito de colaborar com o meio corporativo, apresentando um conceito de gesto robusto e confivel que permita a empresa nova oportunidade de ganhos de eficincia e agilidade.

1.2. DELIMITAES DO TEMA Localizao Espacial. Indstria Cimenteira; Localizao Temporal. Junho a Novembro de 2009; Personagens. Gestores de operaes, financeiros.

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1.3. PROBLEMA DE PESQUISA O atual momento de incertezas global, geradas por cenrios adversos, tem provocado uma crescente necessidade das empresas serem geis para criar e analisar cenrios de acordo com o mercado de atuao e flexibilidade para as tomadas de decises. Para atender as necessidades descritas acima as empresas tm investido grandes quantias em implementao de sistemas de planejamento e anlise de oramentos com ajuda de ERPs (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer essas Relationship solues Management), possibilitam BI a (Business gerao Intelligence). de resultados

Entretanto,

no

antecipados, apresentando assim alguns problemas: As organizaes desenvolveram em um ritmo acelerado os sistemas ERP e CRM. Esta forma de desenvolvimento pode gerar

duplicaes dos dados; Os ERPs e CRMs nem sempre so bem integrados com os sistemas BI, resultando em uma lacuna, que necessita de interveno manual para interao dos dados. Isto reduz a produtividade e aumenta o tempo de entrega das informaes e decises; Para um sistema atender as necessidades de flexibilidade e agilidade deve possuir uma viso holstica do negcio. Devido aos problemas descritos acima, as organizaes acabam recorrendo a planilhas como, por exemplo, as do Microsoft Excel, como ferramenta de suporte a gesto, tornando assim esses dados vulnerveis e de baixa confiabilidade. Como agravante, a velocidade atual de mudanas no mercado acaba impossibilitando a reviso dessas inmeras planilhas, deixando assim, as empresas passveis de erro humano. Alm dessas questes, existe a necessidade de gerir o Planejamento Estratgico de forma clara. A gesto da estratgia envolve a formulao, o planejamento, o controle e execuo, avaliao e a melhoria constante orientada para a viso de futuro e de negcios das organizaes, segundo Campos (1998), e a comunicao da mesma, traduzindo e disseminando os objetivos a todas as

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pessoas da organizao, fazendo com que cada um entenda o seu papel e importncia de acordo com Porter (1996). Na indstria de cimentos em estudo, por exemplo, o atual cenrio econmico de grandes turbulncias, ocasionou inmeras mudanas nas informaes de oramento financeiro e de produo desde o incio do ano. Atravs destas alteraes, criaram-se diversas fontes de dados paralelas, devido aos sistemas de informao utilizado pela empresa, apresentarem as

deficincias descritas anteriormente. Houve tambm falha ou inexistncia da comunicao da estratgia. Esta carncia por uma fonte de dados nica e at mesmo o alinhamento estratgico, dificultou a transparncia das informaes para as reas envolvidas, tendo como resultado o no cumprimento de metas oramentrias e de produo fazendo com que a empresa no visualizasse o seu desempenho timo com relao demanda e custos. Tendo como caracterstica fundamental para essa indstria a aplicao de tecnologia no processo de produo, garantindo produo em massa ao menor custo, as informaes sobre os processos que constitui este negcio devem possuir qualidade e agilidade para garantir uma gesto efetiva e a melhoria contnua. O problema que se coloca ento : a soluo CPM pode suprir a necessidade de agilidade, flexibilidade e confiabilidade nos dados estratgicos, financeiros e de operaes para o suporte a gesto e na tomada de decises na indstria de cimentos?

19

1.4.

OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo Geral: Verificar a possibilidade da utilizao da metodologia CPM na indstria de cimentos como uma soluo para aprimorar a gesto e a tomada de decises. 1.4.2. Objetivos Especficos: Entender os processos e o fluxo de informaes de Estratgia, Oramento e Indicadores da indstria de cimento em estudo; Estudar os sistemas de gesto correlacionados metodologia CPM; Detalhar as ferramentas e mtodos apresentados pelo CPM; Analisar e comparar os sistemas de gesto tradicionais sob os aspectos do CPM; Identificar os benefcios da implementao dessa soluo como metodologia para a gesto e a tomada de decises; Definir quais so os pr-requisitos para a aplicao do CPM.

1.5. HIPTESE Os conceitos que sustentam o CPM apontam, teoricamente, que so capazes de promover o aprimoramento na tomada de deciso, solucionar a falta de gesto da estratgia e a confiabilidade da informao de forma integrada na indstria de cimento. Com este estudo, ns pretendemos demonstrar que o CPM uma soluo para as necessidades apresentadas.

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2. FUNDAMENTAO TERICA A pesquisa contempla um dos objetivos especficos proposto pelo trabalho que estudar os sistemas de gesto correlacionados metodologia CPM, tais como Planejamento Estratgico, Business Inteligence, Sistemas de Informaes

Gerenciais, Balanced Scorecard e principalmente mostrar quais so os conceitos em torno do CPM. necessrio esclarecer que este trabalho no pretende fazer uma profunda reviso e anlise cientifica nessas reas, pois estes temas ainda continuam em transformao e se constituem em imensas fontes. O que se busca neste trabalho a oportunidade de aprender e mostrar os principais conceitos que destaca a metodologia CPM como uma moderna soluo para a gesto, num estudo de caso em uma indstria de cimentos.

2.1. PLANEJAMENTO E ESTRATGIA Para chegar ao estgio de gerir o desempenho da empresa, deve-se possuir uma estrutura baseada em gesto estratgica. Assim, antes de adotar qualquer tipo de soluo, para o suporte a gesto do desempenho da empresa com foco em planejamento estratgico, necessrio entender o processo de gesto estratgica e o que um planejamento estratgico e suas caractersticas para formulao, implementao, controle e execuo.

2.1.1. Definio de planejamento Mintzberg, em seu livro, Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico, rene uma srie de definies formais de planejamento, classificando-os em: a) Planejamento pensar no futuro: simplesmente levar o futuro em considerao; b) Planejamento controlar o futuro: no apenas pensar nele, mas agir sobre ele; c) Planejamento tomada de decises: Koontz (1958) apud Mintzberg (2004) definiu como a determinao consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos, planejar portanto, decidir; d) Planejamento tomada de deciso integrada: integrar decises;

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e) Planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decises. Wildavsky, (1973) apud Mintzberg (2004) diz que praticamente todas as aes com conseqncias futuras so aes planejadas, o planejamento tudo, e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento. A falta de planejamento s existe quando as pessoas no tm objetivos, quando suas aes so aleatrias e no dirigidas para metas. A partir desse princpio, um objetivo, uma meta serve para determinar qual a ao a adotar hoje para obter resultados amanh Drucker (1962). Esse objetivo deve basear-se na previso do futuro, mas tendo em mente a idia de moldar este mesmo futuro. Segundo Oliveira (1995), planejamento pode ser descrito como:... a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa... O processo de planejar envolve um modo de pensar... ...que envolvem questionamentos sobre o que ser feito, como quando, quanto, para quem, por que, quem e onde...Toda atividade de planejamento nas empresas dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro.

A partir dessas definies mostradas anteriormente, o planejamento estende-se nos diversos processos da empresa, e de acordo com um dos seus princpios, pode provocar uma srie de modificaes nestes processos, como ilustra a Figura 1.FIGURA 1 ALGUMAS MODIFICAES PROVOCADAS PELO PLANEJAMENTO

Planejamento

Provoca modificaes em

Pessoas

Tecnologia

Sistemas

Fonte: Oliveira

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Steiner (1969:12) apud Oliveira (1995) estabelece cinco dimenses do planejamento, que constitui em: assunto abordado, elementos do planejamento, dimenso de tempo, unidades organizacionais e as caractersticas do planejamento. A seguir, apresentaremos como composta a dimenso caracterstica do planejamento. 2.1.1.1. Tipos de planejamento

Segundo Oliveira (1995), o planejamento pode-se distinguir em trs tipos: Planejamento estratgico; Planejamento ttico; Planejamento operacional.

O planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial, que busca a elaborao de objetivos e escolha de direes a ser seguidas, para garantir o desempenho esperado da empresa, levando em considerao os ambientes internos e externos dessa organizao. (Adaptado de Oliveira (1995)) J a perspectiva do planejamento ttico, buscar o desempenho esperado focado nas diversas reas da empresa, ou seja, no observando a empresa como um todo. O planejamento ttico diz respeito seleo de meios para a realizao de metas especficas, as quais so normalmente determinadas por um nvel mais alto na organizao, (Ackoff, 1974). O planejamento operacional o nvel atmico do planejamento ttico, onde ocorre a identificao dos processos e procedimentos especficos dos nveis inferiores da organizao, e existe o desenvolvimento dos planos de ao.

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Na Tabela 1, exemplificado os tipos de planejamentos, observando que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo.TABELA 1 TIPOS DE PLANEJAMENTO NA EMPRESA Nvel Estratgico Planejamento Mercadolgico Plano de Despesas Tipo Planejamento Estratgico Plano de Capacidade de Produo Plano de Capacidade de Produo Plano de Controle da Qualidade Plano de Estoques Planejamento de Recursos Humanos Plano de Recrutamento e Seleo Plano de Treinamento Plano de Cargo e Salrios Planejamento Organizacional

Ttico

Planos de Preos de Produtos

Plano de Despesas Plano de Investimento Plano de Compras Plano de Fluxo de Caixa

Plano Diretor de Sistema Plano de Estrutura Organizacional Plano de Rotinas Administrativas Plano de

Plano de Promoo

Operacional

Plano de Vendas

Plano de Distribuio

Plano de Utilizao de Mo-de-obra Plano de Expedio de Produtos

Plano de Promoes

Informaes Gerenciais

Plano de Pesquisa de Mercado

Plano Oramentrio

Plano de Capacidade Interna

Plano de Comunicaes

Fonte: Oliveira

2.1.1.2.

Diferenas entre os trs tipos de planejamento

Segundo Oliveira (1995), podemos diferenciar as estratgias quanto a: Prazo, Amplitude, Riscos, Atividades, Flexibilidade, conferindo a estes itens aspectos de relatividade. Essas diferenas so apresentadas no Tabela 2 e Tabela 3.TABELA 2 DIFERENA ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO TTICO

Discriminao Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Fonte: Oliveira

PLANEJAMENTO Estratgico Mais Longo Mais Ampla Maiores Fins e Meios Menor Ttico Mais Curto Mais Restrita Menores Meios Maior

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Isto significa que o planejamento estratgico em relao ao planejamento ttico : De prazo mais longo; De amplitude maior; De risco maior; Relacionados s atividades fins e meios da empresa; De flexibilidade maior;

Adaptado de Oliveira (1995). No mesmo raciocnio, as diferenas entre planejamento ttico e operacional so apresentadas no Tabela 3, considerando o aspecto de relatividade.TABELA 3 DIFERENAS ENTRE PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL

Discriminao Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Fonte: Oliveira

PLANEJAMENTO Ttico Mais Longo Operacional Mais Curto

Mais Ampla Mais Restrita Maiores Meios Menor Menores Meios Maior

2.1.2. A utilizao do planejamento. Por que planejar? Mintzberg (2004) cita quatro motivos para utilizar o planejamento. As organizaes devem planejar para coordenar suas atividades; As organizaes devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em considerao; As organizaes devem planejar para ser racionais; As organizaes devem planejar para controlar.

2.1.3. Definio de estratgia A estratgia segundo Mintzberg (2004), requer uma srie de definies, classificadas em 5 Ps (Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy). Estratgia pode

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ser vista como um sistema, possuindo entrada e sada. A entrada pode ser caracterizada como um plano, onde ocorre a estratgia pretendida, ou seja, um conjunto de aes para o futuro (primeiro P, Plan). A sada pode ser observada como um padro, isto , consistncia em comportamento ao longo do tempo, sendo ela a estratgia realizada (segundo P, Pattern). A estratgia realizada pode ser segmentada em: estratgia deliberada, que a inteno totalmente realizada, a estratgia no-realizada e a estratgia emergente, na qual um plano no foi previamente estabelecido. Esta segmentao pode ser observada na Figura 2.FIGURA 2 SEGMENTAO DA ESTRATGIA - SEGUNDO MINTZBERG ET AL

Fonte: Mintzberg, Ahstrand e Lampel

Observa-se na Figura 2, que a estratgia realizada no puramente uma estratgia deliberada nem uma estratgia emergente. Segundo Mintzberg (2004), todas as estratgias do mundo real precisam misturar as duas de alguma forma. A Estratgia como posio (terceiro P, Position) a localizao de determinados produtos em determinados mercados e que, de acordo com Michael Porter, (apud MINTZBERG, 2000, p.19) estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Existe um grande problema na maioria das empresas hoje, que segundo Porter (1996), elas so incapazes de distinguir entre eficcia operacional e

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estratgia. A eficcia operacional, para Porter (1996), significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais e o posicionamento estratgico significam desempenhar atividades diferentes das realizadas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. A Estratgia como perspectiva (quarto P, Perspective) a maneira de a organizao fazer as coisas, de acordo com Peter Drucker (apud MINTZBERG, 2000, p.19) esta a teoria do negcio. Essa maneira de enxergar a empresa de dentro para fora, onde as empresas podem influenciar o ambiente foi defendia por Prahalad no incio da dcada de 90. Segundo Hamel e Prahalad (1995), as empresas devem possuir o que ele define por arquitetura estratgica, assim como possuem a arquitetura de informao ou arquitetura financeira. Sendo a arquitetura estratgica um modo de construir o futuro.A arquitetura estratgica basicamente uma planta de alto nvel de emprego das novas funcionalidades, a aquisio de novas competncias ou a migrao das competncias existentes e a reconfigurao da interface com os clientes. (Hamel e Prahalad, 1995)

A arquitetura estratgica, de acordo com Hamel e Prahalad (1995), composta pela inteno estratgica que oferece a energia emocional e intelectual para a jornada. A inteno estratgica transmite a noo de direo, noo de descoberta e de destino. Observa-se que a inteno estratgica esta prxima a barreira emocional, trazendo, principalmente, ao funcionrio dos nveis mais profundos da organizao, o impulso necessrio para dar um passo a mais. Por ltimo, e o (quinto P, Ploy), a Estratgia como truque, isto , uma manobra especfica para desorientar um oponente ou concorrente. Citando outros autores nas quais definem estratgia como a busca de um objetivo, para Thietart (1984) apud Leal (2008), estratgia o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao de recursos com vistas a atingir um objetivo. Para Hofer & Schandel (1978) apud Leal (2008), estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeitos a um conjunto de restries do meio envolvente. Supe a descries dos padres mais importantes do comprometimento dos recursos e a descrio das interaes mais importantes com o meio ambiente.

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2.1.4. Modelo do planejamento estratgico: escola do design Definido por Mintzberg (2004) como modelo bsico de planejamento, a escola do design diz que a formao da estratgia um processo de concepo, o uso de algumas idias bsicas para traar a estratgia. Essa escola introduziu o modelo de anlise SWOT, utilizado amplamente nos dias atuais, que se baseia em identificar as ameaas e oportunidades externas e conhecer as foras e fraquezas da prpria organizao. As oportunidades externas so exploradas pelas foras internas, ao passo que as ameaas so evitadas e as fraquezas, contornadas. Mintzberg (2004). Podemos observar essa caracterstica na Figura 3.FIGURA 3 MODELO BSICO DE FORMAO DE ESTRATGIA DA ESCOLA DO DESIGN

Fonte: Mintzberg

2.1.4.1.

As hierarquias no modelo bsico de planejamento

Mintzberg (2004) delineou o modelo da escola do design em um conjunto de quatro hierarquias distintas, denominadas de objetivos, oramentos, estratgias e programas.

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Esse conjunto de hierarquias foi criado para contornar a falta de entrosamento entre as etapas da decomposio do modelo da escola do design, por seus autores. De acordo com esse modelo, os objetivos das organizaes devem partir do reflexo dos valores bsicos da alta direo e fluir para baixo. Os objetivos devem promover o desenvolvimento de estratgias, entretanto, um dos autores aparentemente sustenta que eles tambm podem derivar de estratgias (o processo de planejamento pode comear com estratgias. Depois que forem formuladas estratgias confiveis, ser fcil determinar os objetivos que sero atingidos se as estratgias forem implementadas corretamente. Steiner, 1979:173 apud Mintzberg (2004)). Dessa forma, surgir uma cascata de estratgias, que deve dar origem a uma cascata de programas. No entanto, em oramentao de capital, supe-se que os programas so iniciados embaixo e fluem para cima na hierarquia para aprovao, assim, no fica claro onde as estratgias entram. (Mintzberg, 2004, p. 68) Uma terceira cascata de oramentos, Ibidem. P. 69, parece brotar dos objetivos, independente das estratgias. Dessa maneira, objetivos, oramentos, estratgias e programas

aparentemente no se interagem com tanta facilidade, como parece na literatura de planejamento, ento Mintzberg (2004), props cortes verticais separando totalmente as quatro hierarquias para considerar novamente quais seriam as ligaes entre elas na prtica. Essas hierarquias foram agrupadas em dois conjuntos isolados de atividades, um rotulado de controle de desempenho que composto por objetivos e oramentos e o outro de planejamento de aes, que constitu as estratgias e programas 2.1.4.2. Formas de planejamento estratgico

Com os dois conjuntos, controle de desempenho e planejamento de aes, claramente divididos, Mintzberg (2004) aplica esse conceito nos procedimentos de planejamento estratgico. Mostraremos como funcionam essas formas de planejamento estratgico, a partir da separao por grupo proposta por Mintzberg (2004), pois, veremos em um captulo posterior, como o CPM utiliza dessas estruturas para se compor.

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2.1.4.2.1.

Planejamento estratgico convencional

FIGURA 4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO CONVENCIONAL

Fonte: Mintzberg

Mintzberg (2004) destaca que os objetivos globais esto ligados a hierarquia de estratgias por uma linha pontilhada, indicando que uma ligao indireta. A rea demarcada na hierarquia de estratgia sugere que suas operaes internas so difceis de entrar e entender formalmente. As estratgias geram os programas que leva as aes empreendidas pela organizao. Os programas tambm podem produzir estratgias, como mostra a linha pontilhada ligando-os.

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2.1.4.2.2.

Planejamento estratgico como jogo de nmeros

FIGURA 5 PLANEJAMENTO COMO "JOGO DE NMEROS".

Fonte: Mintzberg

Esse mtodo evidencia o plano financeiro, mostrado como hierarquia de oramentos e que so alimentadas pela hierarquia de objetivos. Tanto as hierarquias de objetivos, quanto a de oramentos podem ser de cima para baixo, de baixo para cima ou negociadas.Em muitas empresas, o pouco que se pensa sobre o futuro basicamente em termos de dinheiro. No h nada errado com o planejamento financeiro. A maioria das empresas deve faz-lo mais. No entanto, existe uma falcia bsica em confundir um plano financeiro com pensar que tipo de empresa voc deseja que a sua venha a ser. como dizer: Quando tiver 40 anos, vou ser rico. Tilles, 1963 apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

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2.1.4.2.3.

Oramentao de capital como controle ad hoc

FIGURA 6 ORAMENTAO DE CAPITAL COMO CONTROLE AD HOC

Fonte: Mintzberg

A oramentao de capital inicia-se na hierarquia de programas, passando pela rea da hierarquia de estratgias e chega hierarquia de oramento. Funciona como um sistema para manobrar a aprovao de grandes dispndios de capital, revendo o impacto financeiro de projetos. Mintzberg (2004) conclui que o planejamento estratgico um conjunto de trs abordagens independentes... ...de um lado est um jogo de nmeros, engrenado com motivao e controle, mas no com a formao de estratgia. Do outro, est a oramentao de capital, uma tcnica de portflio para controlar o dispndio de capital pelas tomadas de decises, mas no a formao de estratgia. E no meio est um processo que parece ser da formao de estratgia...

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2.1.5. Foras competitivas Porter (1999) define que a essncia da formulao da estratgia consiste em enfrentar a competio num setor, que depende de cinco foras bsicas, como podemos ver na Figura 7.FIGURA 7 FORAS QUE GOVERNAM A COMPETIO NUM SETOR

Fonte: Porter

2.1.5.1.

Ameaa de novos entrantes

Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participao no mercado e recursos substanciais, Porter (1999) completa que a ameaa de entrada depende da expectativa dos entrantes em relao s barreiras existentes e reao dos concorrentes. Existem seis caractersticas relacionadas s barreiras de entrada, que so: a) Economia de escala; b) Diferenciao do produto; c) Exigncias de capital; d) Desvantagens de custo, independentes do tamanho; e) Acesso a canais de distribuio; f) Poltica governamental;

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2.1.5.2.

Fornecedores e compradores poderosos

Porter (1999) afirma que os fornecedores so capazes de exercer o poder de negociao sobre os participantes de um setor atravs da elevao dos preos ou da reduo da qualidade dos bens e servios. Esse fator pode ser analisado, abordando-se a concentrao de

fornecedores no mercado. Se o produto em questo possui muitos compradores para poucos fornecedores, esse produto tende a ser voltil aos gostos do fornecedor, mas se a oferta grande, a marca pode ser esse ponto de fortalecimento. Outra anlise a ser decorrida, a lucratividade dos fornecedores. Se o fornecedor possui pouca lucratividade, qualquer alterao no humor do mercado faz com que eles sejam obrigados a subir seus preos. Essa manipulao pode ser prejudicial tambm, se o fornecedor reparar que suas alteraes so altamente prejudiciais ao negcio, pois ele pode se sentir confivel a tomar frente aos negcios. Para acabar com esses atritos, a melhor soluo sempre analisar o custo de troca de fornecedores, analisar se essa troca ser fcil e de qualidade similar. Deve-se analisar tambm, que os clientes so capazes de forar a baixa de preos, de exigir melhor qualidade ou de cobrar maior prestao de servios, jogando os concorrentes uns contras os outros. A anlise a ser feita se esse o produto ofertado ao cliente indiferente aos das outras marcas e se a mudana entre marcas no gera interferncia para esse cliente, ou seja, o produto pode ser substitudo. Um fator a ser considerado, se a qualidade do produto no levado em conta em uma alterao de marcas, demonstrando desinteresse do cliente pelo produto.

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2.1.5.3.

Estratgia financeira sob as foras competitivas

A potncia coletiva dessas foras, segundo Porter (1999), determina as perspectivas de lucro do setor. Isto pode ser observado, atravs da Figura 8, onde o Fluxo de caixa resultado de como a empresa reage s cinco foras de Porter, que moldam a empresa.FIGURA 8 MODELO DE INFLUNCIA NA CADEIA PARA GERAO DE VALOR.

Fonte. Norton e SAP apud Murayama

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2.2. BALANCED SCORECARD No inicio dos anos 90, os americanos David P. Norton e Robert Kaplan criaram um sistema gerencial, auxiliando as empresas a mapear, entender, medir e acompanhar o desempenho da estratgia. Tudo o que vimos sobre estratgia no captulo anterior no funcionar se ela no for bem implementada e monitorada na empresa. O BSC segundo Kaplan e Norton, (1997) preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo. Assim, deixa claro que as medidas financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao. Os funcionrios da linha de frente precisam compreender as conseqncias financeiras de suas decises e aes; os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso em longo prazo. O BSC segundo Kaplan e Norton, (1997) formado por quatro processos gerenciais que garante a estrutura para ao estratgica. O processo de construo de um BSC esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. O processo de comunicao dos objetivos e medidas estratgicas serve para mostrar a todos os funcionrios quais so os caminhos a seguir para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: Quantifique os resultados pretendidos em longo prazo Identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam alcanados Estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no financeiras do Scorecard. O quarto processo incorpora ao BSC um contexto de aprendizado estratgico. Criando instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Os executivos no dispem hoje, de um procedimento para receber o feedback sobre sua estratgia e testar as hipteses em que ela se baseia. O BSC permite; se necessrio, que efetuem mudanas fundamentais na prpria estratgia,

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portanto o BSC no se limita a medir a mudana, ele a estimula, (Kaplan e Norton, 1997). Podemos observar esses processos gerenciais na figura abaixo.FIGURA 9 O BALANCED SCORECARD COMO ESTRUTURA PARA AO ESTRATGICA

Comunicando e estabelecendo vinculaes - Comunicando e educando - Estabelecendo metas - Vinculando recompensas a medidas de desempenho

Esclarecnedo e traduzindo a viso e a estratgia - Esclarecendo a viso - Estabelecendo o consenso

Balanced ScorecardPlanejamento e estabelecimento de metas - Estabelecendo metas - Alinhando iniciativas estratgicas - Alocando recursos - Estabelecendo marcos de referncia Feedback e Aprendizado estratgico - Articulando a viso compartilhada - Fornecendo feedback estratgico - Facilitando a reviso e o aprendizado estratgico

Fonte. Kaplan e Norton

O BSC deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis Essa traduo organizada em quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, criando uma comunicao entre a misso e estratgia aos funcionrios atravs de indicadores, informando sobre os vetores do sucesso atual e futuro. O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema de controle, (Kaplan e Norton, 1997). As quatro perspectivas do Scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados e as medidas que apontam para a execuo de uma estratgia integrada, (Kaplan e Norton, 1997). a) Perspectiva financeira

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A perspectiva financeira, segundo Kaplan e Norton, (1997) sintetiza as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, sob o ponto de vista da lucratividade. b) Perspectiva do cliente Nessa perspectiva o BSC, segundo Kaplan e Norton, (1997) permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcio competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentosalvo. Entre as medidas essenciais de resultado esto a satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas (clientes nos segmentos alvo. c) Perspectiva dos processos internos Nessa perspectiva segundo Kaplan e Norton, (1997), necessrio identificar os processos internos na qual se deve alcanar a excelncia. Esses processos devem permitir que a empresa: Oferea as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado Satisfaa s expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros d) Perspectiva do aprendizado e crescimento O aprendizado, de acordo com Kaplan e Norton, (1997), e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e

procedimentos organizacionais. Essa perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo-prazo. As medidas adotadas referem-se s metas e iniciativas para o treinamento e reciclagem dos funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, melhoria nos processos e rotinas organizacionais da empresa. Em sntese, o BSC deve contar a histria da estratgia, Schwarz (1999) e Loneeff (2001) apud Murayama (2002) um instrumento para transformar estratgia em ao, focando esforos para cumprir os dizeres encontrados nos quadros que descrevem a Misso, Viso e Valores de cada organizao.

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2.2.1. Mapa estratgico Kaplan e Norton (2008) afirmam que o BSC uma ferramenta de gesto Incomparvel, porm seus sistemas de mensurao devem concentrar-se na estratgia da organizao. Analisando esses aspectos, concluram ainda que no existem duas organizaes que pensem (estrategicamente) da mesma forma, e muitas das estratgias dominantes de uma empresa, se caracterizava pela especializao de um determinado integrante que se destacava, ex.: quando a estratgia era financeira, destaque para o diretor financeiro; quando era qualidade e ciclos de produo, destaque para o pessoal de operaes; quando era em pessoas, destaque para o diretor de RH; etc., e o resultado disto, que poucos tinha uma viso holstica da organizao. Buscaram ento autores de referncia no assunto, e concluram que nenhum demonstrava de forma clara como inserir a estratgia na organizao, e analisar sua validao, propondo assim a ferramenta Mapa Estratgico. Estes Mapas so produtos das quatro perspectivas do BSC, com alguns acrscimos para melhorar a clareza e o foco. O mapa estratgico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratgia liga os ativos intangveis a processos que criam valor. (Kaplan e Norton, 2008, 32).

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Pela figura a seguir podemos observar a ligao do Mapa Estratgico com as perspectivas do BSC:FIGURA 10 MAPA ESTRATGICO PROPOSTO POR KAPLAN E NORTON ORTON

Fonte: Kaplan e Norton

Kaplan e Norton (200 ) explicam as perspectivas contidas nos mapas (2008) estratgicos como: A perspectiva financeira da figura anterior descreve os resultados tangveis da estratgia em termos financeiros tradicionais. A perspectiva do cliente define a proposio de valor para o cliente alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os ativos intangveis criem valo , esse alinhamento consistente das aes e valor, habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execuo da estratgia. A perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos crticos que se espera que exeram o maior impact sobre a impacto estratgia. A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangveis mais importantes para a estratgia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (capital humano), sistemas (capital

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da informao) e tipo de clima (capital organizacional) so necessrios para sustentar os processos internos de criao de valor. Esses ativos devem ser conectados coerentemente uns com os outros e alinhados aos processos internos crticos. Os objetivos nas quatro perspectivas so conectados uns com os outros por relaes de causa e efeito. Essa arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratgico, e essa criao fora a organizao a esclarecer a lgica de como e para quem ela criar valor.

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2.3. PLANEJAMENTO FINANCEIRO/ORAMENTO Para Welsch (2009) o planejamento financeiro envolve a preparao e utilizao de objetivos globais e de longo prazo da empresa, um plano de resultados de longo prazo, desenvolvidos em termos gerais um plano de resultados em curto prazo detalhado de acordo com diferentes nveis relevantes de responsabilidade e um sistema de relatrios peridicos de desempenho, mais uma vez para os vrios nveis de responsabilidade. O processo oramentrio envolve todas as reas da empresa, onde cada uma delas apresenta seus projetos para o ano seguinte com base no planejamento estratgico da empresa, dessa forma, o planejamento financeiro no

especificamente uma tcnica ou metodologia que possa ser concebida e utilizada independentemente do processo de administrao como um todo. Segundo Welsch (2009), podemos observar que o oramento deriva do processo de planejamento de gesto. De acordo com Frezatti (2009), o oramento pode ser desenvolvido de vrias maneiras quanto participao nas definies estruturais: top-down, de cima para baixo ou bottom-up, fluindo de baixo para cima da pirmide organizacional. Nos trs modelos de planejamento estratgico apresentados por Mintzberg (2004), o processo de oramento possui o fluxo nos dois sentidos, facilitando assim a comunicao das necessidades entre os nveis. Frezatti (2009) demonstra que o oramento de uma empresa industrial deve ser elaborado levando-se em conta a seguinte seqncia de etapas: Lio de casa preparatria para o oramento: princpios gerais de planejamento, diretrizes dos cenrios, premissas e pr-planejamento; Plano de marketing; Plano operacional; (suprimentos, produo, estocagem); Plano de investimento no ativo permanente; Plano de recursos humanos; Plano financeiro.

Para o planejamento oramentrio, segundo Padoveze e Taranto (2009), necessrio a elaborao de cenrios, os quais se pode definir como a escolha de um conjunto de variveis macroeconmicas previstas para perodos futuros. Os cenrios so apresentados dentro de uma faixa de probabilidade de acontecimentos.

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Podemos observar na tabela 4 que h trs possibilidades de acontecimento: otimista, moderada e pessimista.TABELA 4 MODELO DE ELABORAO DE CENRIOS

I Otimista Probabilidade PIB Mundial variao PIB EUA variao PIB Brasil Variao Balano de pagamentos US$ bi Reservas internacionais US$ bi Dficit pblico - % do PIB Dvida externa US$ bi Juros nominais Taxa de cmbio Inflao anual IPC Taxa mdia de desemprego Crescimento do setor Crescimento da empresa 25% 2,5% 4,0% 4,5% 4,0 210 4,0% 200 13% 5% 6,58% 7,5% 10% 12%

II Moderada 50% 1,5% 2,5% -3,0% 6,0 90 4,5% 198 15% 7% 7% 8,5% 5% 7%

III Pessimista 25% 0,5% 1,5% -2,0% 8,0 180 5,0% 196 18% 9% 8% 9,5% 0% 2%

Fonte. Padoveze e Taranto

Nesse exemplo, a principal varivel no cenrio o crescimento da economia nos pases onde a empresa atua. A partir dessas variveis levantadas, elas so incorporadas ao oramento atravs do levantamento dos projetos necessrios para enfrentar tais cenrios. Lembramos tambm que necessria a elaborao de cenrios financeiros para a empresa com os dados de oramentos levantados. Zdanowicz (2001) demonstra que os objetivos do oramento esto relacionados com duas funes administrativas bsicas, planejamento e controle. Planejamento, no sentido de fixar os objetivos e programar as atividades necessrias para alcanar as metas, e controle, no sentido de avaliar os resultados obtidos, e indicando as aes corretivas necessrias.

2.3.1. Evoluo dos conceitos e tipos de oramento De acordo com Padoveze e Taranto (2009), podem-se identificar duas vertentes na evoluo dos tipos, modelos e conceitos de oramento: uma que

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procura tornar o processo oramentrio mais preciso e rgido, transformando-o no mais importante instrumento do processo de planejamento das empresas, onde esta localizado o controle matricial, e outra que busca simplificar sua estrutura esta localizado o conceito de beyond budgeting. Essa evoluo visualizada na Figura 10, ficando claro que a origem conceitual o oramento esttico ou budget.Figura 10. Evoluo dos conceitos e dos tipos de oramento

Oramento esttico

Vertente 1: Simplificao

Vertente 2: Preciso Oramento ajustado forecast

Oramento Flexvel

Rolling budget e forecast

OBZ

Beyond budgetingFonte. Adaptado de Padoveze e Taranto

Controle Matricial

2.3.1.1.

Oramento esttico

Segundo Padoveze e Taranto (2009) o conceito sobre o oramento esttico ter um conjunto de dados fixados para o prximo exerccio que no possa ser alterado. No caso de variaes oramentrias, entre o real e o planejado, os gestores responsveis pela execuo do oramento devem justific-las. Para que esse oramento funcione como a teoria mostra, a empresa deve estar em perfeita harmonia, os objetivos bastante claros, e os mtodos para alcanlos bem estabelecidos, caso contrrio ir gerar outra demanda de trabalho no

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previsto, e alm do plano oramentrio quebrado, as justificativas do no cumprimento do planejado ser ainda mais desgastante para os gestores. 2.3.1.2. Vertente 1: Simplificao

Padoveze e Taranto (2009) demonstram que essa vertente parte da premissa que o oramento esttico engessa demais a empresa e busca a flexibilizao do oramento, (Padoveze e Taranto, 2009). 2.3.1.2.1. Oramento Flexvel

Esse processo oramentrio considera como fator principal o oramento de vendas, pois ocorrem constantes mudanas no volume das operaes, e para Padoveze e Taranto (2009) como conseqncia disso, todos os custos e despesas diretamente ligados ao volume de vendas deve seguir as flutuaes dos volumes. Dessa forma, h a perfeita distino entre os custos fixos e variveis. 2.3.1.2.2. Oramento contnuo Rolling

Um regime de financiamento anual, aonde os responsveis pelos oramentos so encorajados a serem ineficientes com regimes baseados em metas mensais irrelevantes, havendo perodos em que o gestor releva em gerar lucro, pois sua remunerao baseada em metas anuais, a nica certeza que se pode ter que as criaes de planos anuais so definitivamente erradas. Parmenter (2006) afirma que o planejamento contnuo um dos segredos para se quebrar as cinco barreiras do sucesso de um planejamento. Na idia de oramento contnuo existem dois modelos de oramento contnuo, Rolling budget e o Rolling forecast: a) Rolling budget Pavedoze e Taranto (2009) explicam que o fundamento primordial desse conceito concentra-se no perodo em que o oramento ser realizado. A partir da orado e projetado mais um perodo futuro, mantendo sempre uma quantidade futura igual de perodos, ou seja, a partir de um oramento do ano civil, aps o termino do ms de janeiro, o qual j se possui os dados reais, feita a projeo do ms de janeiro do prximo ano, dessa forma, sempre ir apresentar uma viso de 12 meses.

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b) Rolling forecast Esse mtodo mostra que o conceito de Rolling no utilizado somente para a adio de um novo perodo de oramento aps a realizao do ltimo, mas pode ser usado tambm, conforme Welsch (2009), que ao final de cada perodo, onde pode ser mensal ou trimestral (planejamento de curto prazo), o plano oramentrio revisto e reestudado e novamente projetado. 2.3.1.2.3. Beyond Budgeting

De acordo com Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009), a abordagem Beyond Budgeting um grupo de processos alternativos que apiam metas e reconhecimentos, um planejamento contnuo, a demanda de recursos, a coordenao dinmica da empresa e um significativo grupo de controles nos vrios nveis. No exige um processo anual de negociao que culmine com uma meta fixa, e exige maior confiana entre os participantes, focando a relao entre os executivos seniores e a gerncia da entidade, de acordo com Frezatti (2009). O beyond budgeting defende, segundo Padoveze e Taranto (2009) a no utilizao do processo oramentrio nas empresas devido a trs problemas centrais do oramento tradicional: a) Manipulao de nmeros para se atingir os resultados planejados; b) O alto custo despendido para a elaborao e a aplicao do oramento; c) A falta de conexo do oramento com o ambiente econmico constante transformao. Os ingredientes tratados nessa abordagem so os seguintes, Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009): Definio de metas levando em conta benchmarking externo organizao, numa perspectiva de mdio prazo. No existem metas fixas, mas variveis, decorrentes do momento vivenciado pelos gestores. Pretende eliminar as metas anuais fixas para conviver com uma abordagem situacional; Motivao e premiaes baseadas nas metas externas avaliadas posteriormente, levando em conta o que deveria ser feito. O objetivo dessa viso reduzir o que os autores chamam de jogo

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oramentrio, no sentido de atingir metas fixas a todo custo, inclusive abrindo mo de princpios ticos; Processo estratgico contnuo, descentralizado e at mesmo local, que deve ser incentivado considerando o nvel de ambio e respostas rpidas; Oferta de recursos quando demandados, o que reduz perdas, desperdcios e gastos desnecessrios, eliminando-se questes do tipo: tenho que gastar para no perder a verba no ano que vem; Coordenao entendida como um time ou todos no mesmo barco, encorajando a cooperao e a excelncia dos servios; Circulao rpida de informaes, que devem ser disponibilizadas para facilitar o aprendizado e encorajar o comportamento tico. Na Tabela 5 Hope & Fraser (2003) apud Frezatti (2009) mostram quais so os efeitos na gesto das empresas ao se excluir o oramento.TABELA 5 COMPARATIVO DE ELEMENTOS NA GESTO DA EMPRESA

Descrio Metas

Oramento tradicional As metas so fixadas anualmente

Beyond budgeting As metas no so fixas, mas continuamente monitoradas contra um dado benchmarking, preferencialmente externo, negociado com o grupo de gestores

Premiaes e bonificaes

Os executivos recebem ds que se enquadrem nos objetivos das metas.

Existe a confiana do recebimento de premiao a partir da avaliao do grupo de gestores que analisa o desempenho na abordagem daquilo que deveria ser feito

Planos

A figura das metas fixas (contratos fixos) est relacionada aos planos

Existe a confiana de que qualquer ao possa ser exigida para atingir as

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metas de mdio prazo aceitas pelo grupo de gesto, dentro dos princpios de governana e parmetros estratgicos da entidade Recursos Os recursos cuja aceitao de disponibilidade para apoiar os oramentos operacionais e de capital so colocados disposio. Os recursos cuja necessidade aceita para apoiar os oramentos operacionais e de capital j so colocados disposio Coordenao As atividades sero coordenadas com outros gestores de planos de acordo com plano aceito ou redirecionado por nvel superior Controles O desempenho deve ser monitorado mensalmente e qualquer variao significativa deve ser revisada. Forecast demandado trimestralmente Existe a delegao de confiana para que os gestores coordene as atividades a partir de acordos peridicos e exigncias de clientes Existe confiana de que o forecast seja baseado na alternativa mais provvel, de maneira que s existir interferncia se a tendncia dos indicadores ficar fora de certos parmetros. Fonte: Hope & Fraser Existe a confiana de prover os recursos quando forem necessrios

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2.3.1.3.

Vertente 2: Preciso

Essa vertente, segundo Padoveze e Taranto (2009), entende que o oramento deve ser o grande instrumento de controle do processo de planejamento e de avaliao de desempenho. 2.3.1.3.1. Oramento ajustado ou forecast

Esse oramento tem como objetivo oferecer ao oramento uma alternativa de flexibilizao e se d quando se faz necessria uma alterao no oramento original em razo de uma mudana significativa na expectativa de uma varivel fundamental, Padoveze e Taranto (2009). 2.3.1.3.2. Oramento Base Zero (OBZ)

O oramento base zero, segundo Padoveze e Taranto (2009), considerado o principal conceito de oramento, que prega a maior rigidez possvel no processo de planejamento e controle oramentrio. Esse conceito exige que cada gestor justifique seu pedido de verba detalhadamente. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que o oramento base zero trabalha com a excluso de dados passados, desprezando a viso tradicional de oramento que leva em considerao dados passados para a construo de cenrios futuros, por considerar que estes podem gerar distores e ineficincias nas projees. A seguir alguns conceitos que Padoveze e Taranto (2009) consideram como principais caractersticas desse conceito: Anlise do custo/beneficio de todos os projetos, processos e atividades partindo do zero; Foco nos objetivos e nas metas das unidades de negcios; Correta alocao de recursos com base no foco e nos fatores-chave do negcio; Aprovao do nvel de gastos com base em critrios previamente definidos; Desenvolvimento da participao, com intensa comunicao entre as reas.

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2.3.1.3.3.

Controle Matricial

O controle matricial, segundo Padoveze e Taranto (2009), possui trs componentes: 1. Varivel de anlise: uma conta contbil ou mesmo um grupo de contas contbeis homogneas em relao aos lanamentos que as originam; 2. Pacotes: so agrupamentos de variveis de anlise relacionadas ao mesmo tema. 3. Entidade: o menor nvel em que sero realizados levantamentos de dados. Pode ser uma unidade organizacional da empresa ou um cento de custos. importante ressaltar que para cada entidade definido um dono e um gestor. Para se formar a matriz de controle, os pacotes so as linhas e as entidades so as colunas. Padoveze e Taranto (2009) descrevem que dessa forma, h o cruzamento de pacotes e entidades, por exemplo, as despesas de viagem do departamento comercial, alem de controladas pelo gestor desse departamento, so controladas pelo gesto da despesa de viagem da empresa, gerando maior controle e reduo de gastos. O dono de um processo define qual o oramento geral e o divide em pacotes, em paralelo so definidos gestores para cada pacote, representando as entidades. Isso significa que a empresa ter de acordo com Padoveze e Taranto (2009): um gestor responsvel pelo controle oramentrio de todas as despesas de seu centro de custos, e outros gestores que sero responsveis pelas entidades.

2.3.1.4.

Alguns aspectos que ajudam em como criar um planejamento

mais seguro segundo Parmenter Parmenter (2007) afirma que importante evitar basear todo o planejamento em ferramentas Excel de modelos de previso. um erro comum e uma demonstrao de como h falta de entendimento sobre o potencial das ferramentas de planejamento. Em outras palavras, o sistema deve ser construdo ao modelo, no o modelo adequado a capacidades de antigas

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ferramentas de planejamentos anteriores, sendo assim, nada de copias, mas o planejamento deve ser iniciado de uma folha em branco. Outro fator importante, que um dos primeiros passos para um planejamento seguro entrevistar o time snior de gesto (SMT Senior Management Team) para levantar as questes centrais e adivinhar o que eles sentiro confiantes e hbeis, em responder no futuro. Este time Senior, deve ser comprometido com a metodologia de previso de oramento contnuo, e entender o porqu este novo regime necessita ter um responsvel pelo oramento que busque alavancar o processo. Uma das contribuies chave que o SMT desenvolve, em ajudar o time de projetos a entender as direes principais do negcio. Estas direes voltaro como decises estratgicas que o SMT poder ter que fazer no futuro, como por exemplo, ter que parar uma linha de produo em particular. Parmenter (2007) ressalta que importante tambm, que o SMT entenda o impacto que um planejamento trimestral contnuo, deve ser no processo de planejamento, mais rpido, real e fcil de criar. Parmenter (2007) ressalta que importante selecionar um time pequeno para trabalhar no projeto da oramentao contnua. O time deve ser composto por coordenadores de diferentes unidades do negcio, estes coordenadores devem possuir conhecimentos profundos das operaes de suas unidades e estarem disponveis para disseminar esse conhecimento e dar retornos sobre suas reas para os membros do time do projeto. O time de projetos precisar tambm, de um facilitador, que atuar como mentor garantindo que eles mantenham uma viso de cima do projeto, evitando que se percam em detalhes e que o modelo de oramentao contnua no seja baseado nos modelos antigos em Excel. Parmenter (2007) lembra que o facilitador no deve manter contato contnuo com a equipe de projetos, para no ser infectado com informaes do projeto, resumindo, no deve fazer parte da equipe do projeto, e ainda dar conselhos de uma viso externa sobre o processo, mesmo que o SMT sejam experts na metodologia de oramentao contnua. Outro aspecto importante a ser considerado, que o time de projetos que deve desenvolver o modelo. Usar consultores de ferramentas mais como assessores e professores, mas garantir que a empresa dirija as decises, sem contar que o

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projeto custaria muito mais, a empresar correria o risco de contratar algum que possa no entender sobre o negcio e a cultura organizacional da empresa. Um fator importante para o sucesso do modelo desenvolvido, que ele possua grficos de tendncia para cada previso. Parmenter (2007) complementa que uma melhor qualidade pode ser atingida com anlise de tendncias. Os grficos podem demonstrar a quo prximo esta a realidade do planejamento.

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2.4. GESTO DA INFORMAO A informao essencial aos processos do negcio, seja ele operacional ou de tomada de deciso, uma de suas funes e integrar as diversas partes da empresa e manter os gestores de todos os nveis aptos para atingir os objetivos da empresa. A informao, a partir desse ponto de vista, deve ser estruturada com entradas e sadas, constituindo um sistema de informao. Um sistema de informao pode ser definido como um conjunto de componentes integrados que coletam, processam, armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao de acordo com Laudon e Laudon (2007). Alm de dar suporte alta gerncia, esses sistemas possuem como caractersticas tambm, o auxilio aos profissionais na soluo de problemas e o apoio nas atividades operacionais. Existe grande confuso entre a distino de dados e informao. Os sistemas de informao so compostos por dados, que segundo Oliveira (1998) qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao e informao que de acordo com Stair (2002), podem ser considerados dados tornados mais teis graas aplicao de conhecimento. Este sistema, segundo Laudon e Laudon (2007), contm informaes sobre uma organizao e o ambiente que o cerca. Trs atividades bsicas entrada, processamento e sada produzem as informaes de que as organizaes necessitam. Esse sistema possu tambm o feedback, que a sada utilizada para o refino da entrada. Os fatores ambientais interagem com a organizao e seus sistemas de informao.

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Essas caractersticas podem ser observadas na Figura 11 11.FIGURA 11 FUNES DE UM SISTEMA DE INFROMAO

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon

Nos sistemas de informao, entrada a atividade de coletar e capturar dados bsicos. A entrada pode ser um processo manual ou automatizado Stair (2002). O processamento envolve a converso ou transformao de dados e em sadas teis. O processamento pode envolver clculos, comparaes, aes e envolver armazenamento de dados para uso futuro Stair (2008). mento A sada transfere as informaes processadas s pessoas que as utilizaro ou s atividades nas quais elas sero empregadas Laudon e Laudon (2007) (2007). O feedback ou realimentao, como visto anteriormente, a sada que realimentao, retorna a determinados membros da organizao para ajud-los a avaliar ou corrigir los o estgio de entrada. (Laudon e Laudon, 2007) Segundo Laudon e Laudon (2007), os sistemas de informaes so (2007), formados por trs dimenses: as organizaes, as pessoas e a tecnologia da informao, conforme Figura 12 12.

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FIGURA 12 DIMENSES DOS SISTEMAS DE INFORMAO

Organizaes

Sistema de InformaoTecnologia Pessoas

Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon

Organizaes:

As organizaes so compostas por nveis hierrquicos, onde existe uma diviso de trabalho. A organizao executa seu trabalho por meio desses nveis e de seus processos organizacionais. Esses nveis hierrquicos podem ser vistos na Figura 13.FIGURA 13 NVEIS DE UMA EMPRESA

Gerncia Snior Gerncia Mdia Cientistas e trabalhadores do Conhecimento Gerncia Operacional - Trabalhadores dos servios e da produo. Trabalhadores de dados.Fonte: Laudon e Laudon

Cada um desses grupos tem diferentes necessidades de informao, que variam de acordo com suas responsabilidades.

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Os gerentes seniores precisam de informaes resumidas que possam lhes mostrar rapidamente o desempenho geral da empresa. Os gerentes mdios precisam de informaes mais especficas sobre os resultados de cada rea funcional. Gerentes operacionais, por sua vez, precisam de informaes em termos de transaes. Pessoas

Os sistemas de informaes so inteis se no possurem pessoal habilitado a transformar a informao para atingir os objetivos da empresa. Tecnologia

Uma infra-estrutura tecnolgica de um negcio inclui todo hardware, software e banco de dados configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informaes. (Stair, 2008) a) Hardware: o equipamento fsico usado para atividades de entrada, processamento e sada de um sistema de informao. (Laudon e Laudon, 2007) b) Software: consiste em instrues detalhadas e pr-programadas que controlam e coordenam os componentes do hardware de um sistema de informao (Laudon e Laudon, 2007). c) Banco de Dados: uma coleo organizada de fatos e informaes. (Stair, 2008) De acordo com Laudon e Laudon, (2007, p. 41) As empresas investem em sistemas de informao para atender a objetivos organizacionais, tais como: Atingir a excelncia operacional; Desenvolver novos produtos e servios; Estreitar o relacionamento com o cliente e atende-lo melhor; Melhorar a tomada de deciso; Promover a vantagem competitiva; Assegurar a sobrevivncia.

2.4.1. Tipos de sistemas de informao empresariais Existem diferentes tipos de sistemas para atender as caractersticas da organizao, que podem ser diferentes interesses, especializaes e nveis

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hierrquicos. No existe um sistema isolado que consiga disponibilizar e trabalhar todas as informaes de uma empresa. Laudon e Laudon (2007), propem duas perspectivas para os sistemas de informaes, a funcional e a por grupo de usurios. Para este trabalho, estudaremos somente os sistemas sob a perspectiva de grupos de usurios.Embora a perspectiva funcional seja muito til para entender como os sistemas empresariais atendem a funes especficas, ela no nos mostra como esses sistemas ajudam os gerentes a administrar a empresa. (Laudon e Laudon, 2007)

2.4.1.1.

Sistemas de processamento de transaes

Sistemas de Processamento de Transaes (SPTs) ou Transaction Processing System (TPS), segundo Laudon, fornecem informaes das atividades e transaes bsicas da organizao, como vendas, recebimentos, entradas de dinheiro, folha de pagamento, decises de crditos ou o fluxo de materiais. O sistema de processamento de transaes de uma empresa deve dar suporte rotina, atividades do dia-a-dia que ocorrem no curso normal dos negcios e que ajudam a companhia a agregar valor a seus produtos e servios. (Stair, 2008) Ainda segundo Stair, (2008, p. 326) esses sistemas requerem grandes quantidades de dados de entrada e produzem muitos dados de sada sem existir processamentos sofisticados ou complexos. Isso pode ser exemplificado pela abertura e fechamento de uma Ordem de Servio de Manuteno, onde a entrada dados como, hora homem e material utilizados, e a sada so, a vida til do equipamento ou o custo daquela interferncia. Isto pode ser visto na Figura 14.FIGURA 14 SISTEMAS DE ABERTURA DE ORDEM DE SERVIO DE MANUTENO

Entrada de dados. (Equipamento, Executante, Material) Fonte. Autoria prpria.

Processamento Base de Dados

Documentos e Relatrios (custo da interveno, Confiabilidade do Sistema)

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2.4.1.1.

Sistemas de Informaes Gerenciais

O conceito de Sistemas de informaes gerenciais discutido desde a dcada de 70, onde a tecnologia da informao estava nascendo, conforme podemos ver na citao de Kenneva, 1970:29 apud Oliveira (1998):Sistema de informaes gerenciais um mtodo organizado de prover informaes passadas, presentes e futuras, relacionadas com as operaes internas e o servio de inteligncia externa. Serve de suporte para as funes de planejamento, controle e operao de uma empresa atravs do fornecimento de informaes no padro de tempo apropriado para assistir o tomador de deciso

Os sistemas de informao gerencial (SIGs) ou Management Information System (MIS) disponibilizam modos de visualizar as operaes dirias com mais detalhes aos gestores de nvel ttico e operacional. Atravs dessa viso, possibilitase ao gestor planejar, organizar e controlar seus processos de modo mais eficiente e seguro.Um dos papeis mais importantes do MIS consiste em fornecer as informaes certas pessoa certa, de modo adequado e na hora correta. Ele somente uma dentre as muitas fontes de informaes gerenciais. Sistemas de apoio deciso, sistemas de apoio ao executivo e sistemas especialistas, tambm ajudam na tomada de decises. (Stair, 2008)

Segundo Laudon e Laudon, (2007, p. 48) os SIGs resumem e relatam as operaes bsicas da empresa. Os dados dos sistemas de processamento de transaes so compilados e apresentados em relatrios peridicos. A Figura 15 mostra como esse processo funciona.

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FIGURA 15 COMO OS SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS ADQUIREM SEUS DADOS DO SPT DA EMPRESA

Fonte: Stair

Os SIGs podem fornecer resultados semanais, mensais e anuais, em geral do respostas a perguntas rotineiras que foram especificadas anteriormente e cujo procedimento de obteno predefinido. (Laudon e Laudon, 2007). A entrada de dados de um sistema de informao gerencial, como visto na Figura 15, parte de fontes internas como os SPTs no qual essa base de dados a mais importante para um SIG. A entrada de dados pode originar tambm por fontes externas, tais como fornecedores, clientes, etc. A sada do SIG so relatrios que so destinados aos gestores. A Figura 16 mostra um exemplo de relatrio produzido pelo SIG, que mostra o custo de manuteno pelo fator produo de cimento, comparando as regionais.FIGURA 16 EXEMPLO DE RELATRIO QUE PODERIA SER PRODUZIDO PELO SIG

Produo Cimento Ton Jul Ano Previsto Realizado Previsto Brasil Sul Sudeste Centro Norte Nordeste 1.500.000 400.000 600.000 200.000 300.000 1.530.000 420.000 550.000 210.000 350.000 15.000.000 4.000.000 5.000.000 2.000.000 4.000.000

Custo Manuteno R$ Jul Ano Previsto Realizado Previsto 34.500.000 5.500.000 10.500.000 7.500.000 11.000.000 27.000.000 5.000.000 10.000.000 5.500.000 6.500.000 210.000.000 50.000.000 90.000.000 30.000.000 40.000.000

R$/Ton Jul Ano Previsto Realizado Previsto 23,00 13,75 17,50 37,50 36,67 17,65 11,90 18,18 26,19 18,57 14,00 12,50 18,00 15,00 10,00

Fonte. Autoria prpria

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Segundo Stair, (2008, p. 376) os SIGs podem desempenhar as seguintes funes: Fornecer relatrios em formatos padronizados e fixos. Gestores de diferentes reas utilizam o mesmo relatrio para objetivos diferentes Produzem cpias eletrnicas ou em papel Utilizam os dados internos armazenados nos sistemas

computacionais da empresa. Permitem que usurios finais desenvolvam relatrios personalizados.

2.4.1.2.

Sistemas de apoio deciso

Segundo Laudon e Laudon (2007, p. 307) os sistemas de apoio deciso do apoio anlise de problemas semi-estruturados e no estruturados, diferente do SIG que aborda problemas estruturados. O foco de um Decision Suport System (DSS) na eficincia da tomada de decises diante de uma situao em que so apresentados problemas no estruturados ou semi-estruturados. (Stair, 2008)a essncia do planejamento e do controle a tomada de decises. Esta, por sua vez, depende de informaes oportunas de contedo adequado e confivel. Isso pressupe certo grau de conscincia por parte dos executivos sobre os processos decisrios em que esto envolvidos e o desenvolvimento de um sistema de informao sintonizado com as necessidades de informaes desses processos decisrios. (Bio, apud (Beuren, 2000))

Os principais componentes de um DSS, conforme Laudon e Laudon, (2007), e como pode ser visto na Figura 17, so o banco de dados, o software de sistema e a interface de usurio.

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FIGURA 17 VISO GERAL DE UM SISTEMA DE APOIO DECISO

Fonte: Laudon e Laudon

Um DSS pode ser caracterizado segundo Stair (2008) por: Lidar com grandes volumes de dados, provenientes de fontes diversas; Apresentar flexibilidade na elaborao e apresentao de relatrios; Oferecer tanto orientao grfica quanto textual; Permitir anlises detalhadas; Desempenhar anlises e comparaes complexas e sofisticadas; Fornecer apoio a abordagens otimizadoras, satisfatrias e heursticas. Sistema de informao ao executivo

2.4.1.3.

O sistema de informao ao executivo ou EIS (Executive Information System), fornece apoio alta gesto da corporao com o objetivo de simplificar e agilizar o acesso a informao.O EIS uma ferramenta que integra em uma base de dados informaes de diferentes locais, apresentando resultados de forma simples e amigvel, atendendo as necessidades dos executivos de alto nvel (Gandara 1995, apud Alves et al., 2006)

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Segundo Stair (2008), as atribuies dos sistemas de apoio ao executivo so: Apoio definio de uma viso geral; Apoio ao planejamento estratgico; Apoio ao planejamento e organizao estratgico; Apoio ao controle estratgico; Auxlio na gesto de crises.

Principais caractersticas do EIS segundo Alves et al., (2006): Destinam-se a atender s necessidades de informaes dos executivos; (Cielo (2006), apud Alves et al., (2006)) Possuem recursos grficos de alta qualidade para que as informaes possam ser apresentadas graficamente de vrias formas e as variaes e excees possam ser realadas e apontadas

automaticamente; So usados principalmente para acompanhamento e controle; Possuem informaes de nvel estratgico indicadores de desempenho; Destinam-se a proporcionar informaes de forma rpida para a tomada de decises crticas; So fceis de usar, com telas de acesso intuitivo, com treinamento mnimo; So desenvolvidos de modo a se enquadrar na cultura da empresa e no estilo de tomada de deciso de cada executivo; Podem ser customizadas de acordo com o estilo de cada executivo (Cielo (2006), apud Alves et al., (2006)); Tem capacidade de Drill-Down (detalhamento), proporcionam acesso a informaes detalhadas posteriores s telas de sumarizao; Filtram resumem e acompanham dados ligados ao controle de desempenho de fatores crticos de sucesso do negcio; e Fazem uso intensivo de dados do macro-ambiente empresarial (concorrentes, clientes, indstria, mercados, governo, internacionais) contidos em bancos de dados on-line, relatrios sobre mercado de aes, taxas e ndices do mercado financeiro, entre outros.

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Estas caractersticas podem ser visualizadas na Figura 18Figura 18.FIGURA 18 CARACTERSTICAS DO EIS

Fonte: Furlan apud Alves et al.

2.4.2. Comparando os sistemas de informaes Todos os sistemas de informaes apresentados tm por objetivo facilitar a gesto da empresa, sendo esses sistemas um recurso bsico e essencial para todo tipo de organizao. Como visto ao longo do captulo, cada nvel da empresa necessita de um determinado tipo de informao. Para uma maior clareza, mostraremos onde se encaixam os sistemas de informaes apresentados a partir da pirmide de deciso apresentado por Zambon (2009).

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FIGURA 19 OS SISTEMAS DE INFORMAO E A PIRMIDE DA DECISO

Fonte: (Zambon, 2009)

Na Tabela 6, esto as dimenses dos sistemas de Nvel Operacional, ttico e estratgico co-relacionados.TABELA 6 OS SISTEMAS DE INFORMAES

Dimenso Foco

Estratgico Acesso indicadores desempenho

Ttico

Operacional

aos Anlise e apoio Processamento de de deciso informaes

Usurio

Executivos

Gerentes intermedirios analistas

Profissionais e contato

em com

atividades do diaa-dia da empresa

Objetivo Aplicao

Convenincia Avaliao desempenho, acompanhamento de fatores crticos de sucesso

Eficcia de Tomada deciso operacional

Eficincia de Controle da

produo, projeo de vendas, anlise de custos, etc.

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Apoio oferecido Indireto deciso Tipo de informao Operaes internas, crticos, informaes externas, excees Uso principal Acompanhamento e controle

Direto

Direto ou indireto

Informaes tpicos apoio situaes especficas

de Relatrio para operaes internas, estruturado.

das

fluxo

Planejamento, organizao controle e

Controle

Detalhamento das Acesso informaes instantneo detalhes qualquer resumo

Podem aos programados de

ser Inflexibilidade relatrios

dos

Adaptado de Furlan apud Alves et al.

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2.5. BUSINESS INTELLIGENCE