BIANCA DA SILVA MORAIS DE LIMA

ELISIL UNIFORMES PROFISSIONAIS LTDA: A BUSCA DE MOTIVAO PROFISSIONAL ATRAVS DA REMUNERAO ESTRATGICA

Apucarana - Paran 2011

BIANCA DA SILVA MORAIS DE LIMA

ELISIL UNIFORMES PROFISSIONAIS LTDA: A BUSCA DE MOTIVAO PROFISSIONAL ATRAVS DA REMUNERAO ESTRATGICA

Monografia apresentada ao Curso de PsGraduao em Gesto Empresarial Fecea/ Inbrape, como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista.

Orientador:

Prof

Mms.

Juliana

Cristina Teixeira Domingues

Apucarana - Paran 2011

BIANCA DA SILVA MORAIS DE LIMA

ELISIL UNIFORMES PROFISSIONAIS LTDA: A BUSCA DE MOTIVAO PROFISSIONAL ATRAVS DA REMUNERAO ESTRATGICA

Monografia apresentada ao Curso de PsGraduao em Gesto Empresarial FeceaInbrape, como requisito parcial obteno do ttulo de Especialista.

Orientador:

Prof

Mms.

Juliana

Cristina Teixeira Domingues

COMISSO EXAMINADORA

______________________________________ Prof. Mms. Juliana Cristina Teixeira Domingues.

NOTA: _______________________________

Apucarana, ____ de____________ de 2011

Deus, a minha me, meu esposo e meu filho lindo, companheiros de todas as horas.

AGRADECIMENTOS

A Deus meu grande ajudador sem o qual seria impossvel a concluso deste trabalho.

A minha orientadora e mestre Juliana brao amigo de todas as etapas deste trabalho, pela fora, pacincia e incentivo.

Ao meu esposo que pacientemente fez minha vez nos cuidados com nosso filho e compreendeu minha ausncia.

Ao meu filho Felipe que mesmo em sua pequenez, me deu nimo e foi compreensivo coma minha ausncia.

A minha famlia, pela confiana e motivao. A minha me pelo seu amor, dedicao, pacincia e zelo.

Aos amigos, pela fora e pela colaborao em suprir minhas faltas em outras reas e tarefas da minha vida durante esta jornada e que em orao tambm me ajudaram a obter mais essa vitria.

Aos diretores da empresa Elisil que me proporcionaram a oportunidade da realizao desse trabalho como um todo, dando todo apoio que necessitei do incio da especializao, at a concluso desse trabalho.

Aos profissionais entrevistados, pela concesso de informaes valiosas para a realizao deste estudo.

A todos que, com boa inteno, de alguma forma colaboraram para a realizao e finalizao deste trabalho.

Ver o que todo mundo v... Mas enxergar diferente! Gilclr Regina

LIMA, Bianca S. Morais. Elisil Uniformes Profissionais Ltda.: A Busca da Motivao Profissional atravs da Remunerao Estratgica. 73 fl. Monografia de Especializao em Gesto Empresarial, FECEA - INBRAPE, 2011.

RESUMO A disseminao de um novo modelo na gesto e organizao de mo de obra vem exigindo, uma nova postura dentre as empresas brasileiras no anseio de modernizar seus sistemas produtivos e de gesto, desencadeando uma era de mudanas no ambiente organizacional. Nesse sentido, os mtodos salariais tambm esto atravessando um processo de transformao medida que buscam adequar remunerao as novas exigncias do trabalhador frente ao modelo da flexibilidade. Esse trabalho apresenta inicialmente uma reviso de literatura a cerca da histria da administrao, remunerao como estratgia para motivao e remunerao varivel. Caracteriza-se por um estudo de caso realizado no GRUPO ELISIL de empresas - ELISIL Uniformes Profissionais Ltda. A metodologia utilizada foi a de natureza qualitativa atravs de uma pesquisa descritiva. O questionrio aplicado procurou verificar a satisfao atual dos colaboradores em relao gesto de benefcios da empresa, bem como demonstrar que a gesto de benefcios se bem aplicada pode refletir na motivao e aumento da fora de trabalho gerando assim mais produtividade e melhora no resultado da empresa. A anlise do questionrio demonstrou de forma geral que apesar de os colaboradores no estarem totalmente insatisfeitos com a empresa, que muito ainda pode ser feito para que busquem fazer seu trabalho com um desempenho melhor, visando uma recompensa satisfatria, sentindo-se valorizados e conseqentemente aumentando sua produtividade, alavancando assim os resultados da empresa.

Palavras - chave: administrao, remunerao estratgica, remunerao varivel, benefcios.

LIMA, Bianca S. Morais. Elisil Professional Uniforms Ltd.: The Quest for Professional Motivation through Strategic Remuneration. 73 fl. Monografia de Especializao em Gesto Empresarial, FECEA - INBRAPE, 2011.

ABSTRACT

The dissemination of a new model in management and organization of labor has demanded a new posture among the Brazilian companies craving for modernizing its systems of production and management, initiating an era of changes in the organizational environment. This way, the wage methods are also through a process of transformation as they attempt to adjust the remuneration to the new workers demand against the flexibility model. This work presents initially a literary review about the history of administration, remuneration as strategy to motivation and variable remuneration. It is characterized by a study case performed in the ELISIL GROUP of companies ELISIL Professional Uniforms Ltd. The Methodology used was qualitative through a descriptive research. The questionnaire applied verified the present satisfaction of the collaborators related to the benefits management of the company, as well as show that the benefits management if well applied can reflect in the motivation and development in the result of the company. The analysis of the questionnaire demonstrated in general that despite the collaborators are not totally dissatisfied with the company much can be done in order to do their job with a better performance, aiming a satisfactory reward, feeling valued, and consequently increasing their productivity, leveraging the company results.

Key-words: administration, strategic remuneration, variable remuneration, benefits.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: VARIVEIS CONSIDERADAS PARA ANLISE. .................................................... 14 FIGURA 2: TRS MOMENTOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA. ......................................... 18 FIGURA 3: ELEMENTOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO. .......................................... 26 FIGURA 4: A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS, SEGUNDO MASLOW . ................ 29 FIGURA 5: EXEMPLO DA DESCRIO DE CARGOS DA EMPRESA OBJETO. .......................... 40 FIGURA 6: DISTRIBUIO DO SEXO. ............................................................................... 44 FIGURA 7: CLASSIFICAO ETRIA. ............................................................................... 45 FIGURA 8: ESTADO CIVIL. ............................................................................................. 46 FIGURA 9: NVEL DE ESCOLARIDADE. ............................................................................ 47 FIGURA 10: TEMPO DE EMPRESA. ................................................................................. 48 FIGURA 11: REA DE ATUAO. .................................................................................... 49 FIGURA 12: VNCULO COM A EMPRESA. ......................................................................... 50 FIGURA 13: SATISFAO COM BENEFCIOS ATUALMENTE. ............................................... 51 FIGURA 14: BENEFCIOS OFERECIDOS ATUALMENTE....................................................... 52 FIGURA 15: USO DO CARTO COOPERCRED. ............................................................ 53 FIGURA 16: BENEFCIOS DESEJADOS PELOS TRABALHADORES ENTRE AS OPES FORNECIDAS. ....................................................................................................... 54 FIGURA 17: RESULTADOS DO TRABALHO E SEU IMPACTO NOS BENEFCIOS. .................... 55 FIGURA 18: RECOMPENSAS QUE INDICAM VALORIZAO. ............................................... 56 FIGURA 19: SALRIO FIXO EM RELAO AO MERCADO.. ................................................ 57 FIGURA 20: CONHECIMENTOS DOS CRITRIOS PARA DETERMINAO DOS SALRIOS. ...... 58 FIGURA 21: CARACTERSTICAS PESSOAIS ADEQUADAS PARA AVALIAO INDIVIDUAL. ....... 59 FIGURA 22: IMPORTNCIA DOS RESULTADOS DO GRUPO ............................................... 60 FIGURA 23: IMPORTNCIA DO TEMPO DE EMPRESA.L. ................................................... 61 FIGURA 24: INDICADORES PARA AVALIAO DOS COLABORADORES ................................ 62

SUMRIO

INTRODUO.............................................................................................................11 COLETA DE DADOS ................................................................................................... 15 1. A HISTRIA DA ADMINISTRAO: DA TEORIA CIENTFICA AO TOYOTISMO .....................................................................................................................................15 1.1. A HISTRIA DA ADMINISTRAO: OS PRINCPIOS DE TAYLOR, FORD E FAYOL ........ 15 1.1.1. Taylorismo ............................................................................................... 18 1.1.2. Fordismo ................................................................................................. 20 1.1.3. Fayol ........................................................................................................ 22 1.1.4. Toyotismo ................................................................................................ 25 2. A REMUNERAO COMO ESTRATGIA: FONTE DE MOTIVAO...............28 2.1. A DEFINIO DE MOTIVAO ............................................................................. 28 2.1.1. Os Princpios que norteiam a motivao Hierarquia de Maslow........... 28 2.2. AS FORMAS DE MOTIVAR: MOTIVAO EXTRNSECA E MOTIVAO INTRNSECA ...... 30 2.2.1 Motivao extrnseca ............................................................................... 30 2.2.2 Motivao intrnseca................................................................................ 31 2.3. COMO MOTIVAR ............................................................................................... 31 2.4. A REMUNERAO ESTRATGICA COMO FONTE DE MOTIVAO ........................... 33 2.5. TIPO DE RECOMPENSAS .................................................................................... 35 3. ELISIL UNIFORMES PROFISSIONAIS LTDA HISTRICO, ASPECTOS FUNDAMENTAIS E ANLISE DE DADOS...............................................................39 3.1. ASPECTOS HISTRICOS REFERENTES A EMPRESA OBJETO .................................. 39 3.2. OS RESULTADOS ALCANADOS ......................................................................... 43 4. CONSIDERAES FINAIS..................................................................................63 REFERNCIAS..........................................................................................................65 ANEXOS ...................................................................................................................67 ANEXO 1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA................................................................... 68 APNDICE ................................................................................................................69 APNDICE 1- QUESTIONRIO UTILIZADO PARA COLETA DE DADOS ................................. 70

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INTRODUO

A disseminao de um novo modelo na gesto e organizao de mo de obra vem exigindo, uma nova postura dentre as empresas brasileiras no anseio de modernizar seus sistemas produtivos e de gesto, desencadeando uma era de mudanas no ambiente organizacional. Nesse sentido, os mtodos salariais tambm esto atravessando um processo de transformao medida que buscam adequar remunerao s novas exigncias do trabalhador frente ao modelo da flexibilidade (BECKER, 1998). Fazendo um levantamento da histria da administrao vemos que nos perodos anteriores ao Sistema Capitalista o processo de administrao acontecia naturalmente, comandava-se, organizava-se e administrava-se sem ser discutido como Cincia. Aps a Revoluo Industrial inicia-se o surgimento de grandes

indstrias e conseqentemente da moderna administrao, influenciando at a contemporaneidade a gesto das empresas. Essa grande escala de mudanas estabeleceu o desenvolvimento de mtodos completamente novos de administrao. Essa evoluo teve a participao de estudiosos importantes como Frederick Winslow Taylor, que com a colaborao de seus discpulos transformaram a administrao, desenvolvendo conceitos e tcnicas de eficincia, que permitiram solucionar os grandes problemas que as empresas industriais enfrentavam; Henry Ford, criador da linha de montagem mvel; Fayol, fundador das teorias da Administrao Clssica. Na verdade a organizao de qualquer grande empresa industrial moderna uma combinao dos princpios de eficincia de Taylor, das tcnicas de produo de Ford e da estrutura de Fayol. Ainda nessa evoluo no se pode esquecer claro de um dos pilares que sustentavam a competitividade na economia global; o modelo japons, transformado no sistema Toyota de produo que foi criado por Eiji Toyoda membro da famlia proprietria e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa. Para Maximiano (2010) quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japons revelava a simplicidade de seus componentes: eficincia, qualidade e participao dos funcionrios nas decises.

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J em relao a motivao e remunerao temos no estudo da administrao seu objetivo voltado para a Gesto de Pessoas, o estudo da motivao que segundo Maximiano (2010), desperta grande interesse entre administradores, dada a importncia de se compreender e se possvel manejar o coeficiente de disposio das pessoas para realizar as tarefas. Para isso as organizaes da atualidade tendem a praticar alguma forma de remunerao estratgica como forma de alavancar os resultados a curto, mdio e longo prazo. Atualmente, inseridos em um ambiente em que o perfil do trabalhador implica no envolvimento do mesmo a fim de que seja pr-ativo, tomando iniciativas como controle de qualidade, identificao de defeitos, preveno de no conformidades, interesse em discusso de melhorias entre outras aes que demandam disposio para participar, indispensvel o comprometimento. Nessa busca de encontrar princpios e prticas na Gesto de Pessoas que contemplassem esta nova exigncia, esse trabalho apresenta resultados de uma pesquisa realizada em uma empresa do ramo da confeco que se props a servir como fonte de estudo na inteno de identificar uma maneira de levar seus colaboradores a apresentarem melhores resultados, estando motivados a fazerem seu trabalho da melhor maneira, ajustando aos anseios dos proprietrios da empresa estudada, os anseios dos colaboradores em se sentirem devidamente recompensados. O objetivo inicial desse trabalho era propor um Programa de Participao nos Resultados, mas no decorrer do estudo percebeu-se a complexidade de tal programa que deve ser tratado em nvel de lei federal1 e que a empresa objeto ainda no possui estrutura de gesto apropriada para o desenvolvimento de um projeto de tal magnitude. O objetivo desse estudo se orientou ento na proposta de um Programa de _____________1

Lei 10101/00 | Lei n. 10.101, de 19 de dezembro de 2000: Dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e d outras providncias. Regulamenta e padroniza alguns conceitos que servem como instrumento de integrao entre o capital e o trabalho e como incentivo produtividade.

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Remunerao Varivel com nfase em Benefcios, benefcios esses a serem aplicados na empresa de forma flexvel de acordo com as reais necessidades dos colaboradores, abrindo um espao para essa viso estratgica de gesto de pessoas, uma vez que a empresa objeto no apresenta nenhum trabalho voltado essa questo. Esta uma pesquisa de carter descritivo do tipo estudo de caso, com elementos de anlise de dados quantitativos. Optou-se por essa modalidade de estudo devido ao seu carter exploratrio, uma vez que o ambiente de pesquisa no dispunha de informaes prvias acerca do assunto. O campo de desenvolvimento deste estudo compreende uma empresa da iniciativa privada, do ramo da confeco de uniformes profissionais. A rea de atuao da empresa compreende todo o territrio nacional. A realizao da presente pesquisa teve como pblico-alvo todos os colaboradores permanentes da empresa em questo. Coleta De Dados Os dados deste estudo foram coletados a partir da opinio dos trabalhadores da empresa objeto, atravs da aplicao de instrumento com perguntas abertas e fechadas. A coleta de dados correspondeu, a um questionrio de carter quantitativo onde participaram 59 (cinqenta e nove) funcionrios, ou seja, 84 % (oitenta e quatro) da totalidade dos colaboradores sendo que 04 (quatro) colaboradores esto afastados, 03 (trs) colaboradores estavam ausentes no momento da realizao do inqurito, e 04 (quatro) colaboradores no puderam responder por estarem trabalhando em barraco distante do local de aplicao do questionrio. As variveis utilizadas na construo desse instrumento foram obtidas a partir da reviso de literatura. A figura 1 - Variveis consideradas para anlise; apresenta as variveis escolhidas para serem analisadas nessa etapa:

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FOCO Remunerao Benefcios Remunerao Varivel

QUESTES 14,15, 18 8, 9, 10,11 12, 13, 16,17, 19

Figura 1: Variveis consideradas para anlise.

Os resultados da aplicao dessa pesquisa sero utilizados como banco de idias para a determinao de um programa de remunerao varivel com nfase em benefcios, que ser realizado posteriormente em conjunto com a direo e gerencias da empresa. O trabalho tem ento sua finalizao com a proposio de benefcios que de acordo com as informaes obtidas junto ao universo dos colaboradores atingir melhor resultado na busca de uma maior motivao e conseqentemente melhores resultados.

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1. A HISTRIA DA ADMINISTRAO: DA TEORIA CIENTFICA AO TOYOTISMO 1.1.A Histria da Administrao: Os Princpios de Taylor, Ford e Fayol

Segundo Stoner (1999, p.5) Administrao o processo de planejar,organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros de uma organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.

Os princpios da Administrao nortearam a evoluo das sociedades atravs dos sculos, desde os perodos medievais at os dias de hoje. Dessa forma, a Administrao uma rea do conhecimento ainda recente. Seu marco terico pode ser datado com incio do processo capitalista. Todavia a administrao recebeu influncias de diversas reas do conhecimento humano. Sendo a Filosofia uma das principais fontes terico/cientfica que embasou a teoria da administrao. Como apresenta Chiavenato (1997) j antes de Cristo, os filsofos da antigidade expunham seu ponto de vista sobre esta fascinante rea que viria a ser importante nos dias atuais. SCRATES (470 a.C 399 a.C.), afirmou que a administrao uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. Plato, filsofo grego, discpulo de Scrates, (429 a.C. 347 a.C), tambm deu sua contribuio, relatando em sua obra intitulada A Repblica (ANO), seu ponto de vista sobre democracia e administrao dos negcios pblicos. Com essa mesma temtica democracia e administrao Aristteles (filsofo grego) e Francis Bacon (filsofo ingls) embasaram sua obra literria. J entre os autores contemporneos destacam-se Jean-Jacques Rouseaau, (1712-1778) atravs da teoria do contrato social, a qual pode ser definida como um acordo entre membros dotados de um conjunto de regras que os regem. E, Karl Marx (1818-1883) onde apresenta a teoria da origem do Estado Capitalista, o qual afirma que todos os fenmenos histricos so o produto das relaes econmicas entre homens. Ao analisarmos os perodos anteriores ao Sistema Capitalista observa-se que o processo de administrao acontecia naturalmente, comandava-se,

organizava-se e administrava-se sem ser discutido como Cincia. Isso porque as relaes sociais eram estabelecidas sobre outros alicerces, como: famlia, tribos,

16 igreja, exrcito2 e Estado, e, no pelo mercado como estabelecido aps o capitalismo. Todavia o marco histrico da administrao cientifica, foi a Revoluo Industrial . Conforme expe Chiavenato (2004) com a inveno da mquina a vapor por James Watt no ano de 1770 e sua introduo no processo produtivo, o conceito de trabalho passou a ser visto de maneira diferente e tornou-se responsvel por mudar a estrutura social, econmica e comercial da poca. Para Chiavenato (2004) vrias mudanas ocorreram tanto de ordem econmica, poltica e social. As pequenas oficinas foram substitudas pelas indstrias e seus gigantescos maquinrios. Os pequenos agricultores e o sonhador4 3

arteso foram se transformando em operrios os proletrios, como denominou Marx. Assim, aptides ou qualificaes no eram necessrias para ser um operrio da indstria. As habilidades do artesanato eram usadas na operao das mquinas, que produziam em maior quantidade e mais rapidamente. Nascia a produo em srie. E com isso, enquanto as cidades surgiam e cresciam, a populao rural diminua, ocorrendo por um lado o fenmeno de urbanizao e de outro o xodo rural.

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Para CHIAVENATO (1997, 54) A instituio que mais se destaca pelas contribuies para com a administrao foi a organizao militar. Esta contribuio se deu de maneira lenta, mas constante e prosseguiu ao longo do tempo. As principais contribuies militares que se pode destacar so: a organizao linear, o princpio da unidade de comando, a escala hierrquica, centralizao do comando e descentralizao da execuo, princpio da direo, planejamento estratgico entre outras contribuies. 3 Segundo CHIAVENATO (1997, p.56) a Revoluo Industrial pode ser dividida em quatro fases: Primeira fase: a mecanizao da indstria e da agricultura: Fase em que a mquina comeou a substituir alguns trabalhos braais; Segunda fase: a aplicao da fora motriz indstria: Inveno da mquina a vapor; Terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril: O arteso desapareceu para dar lugar ao operrio, as fbricas e usinas, e; Quarta fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicaes: Surgimento da primeira estrada de ferro. Surgiu a navegao a vapor, a locomotiva a vapor foi aperfeioada, inveno do telgrafo eltrico, selo postal e a principal inveno: o telefone. 4 Indivduo que alimentava seu esprito de fantasias que, vivia do seu trabalho simples, feito pelas suas prprias mos e que agora se deslumbrava com a idia do trabalho na indstria, sem saber os percalos pelos quais passaria.

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Neste contexto, aps a Revoluo Industrial inicia-se o surgimento de grandes indstrias e conseqentemente da moderna administrao, influenciando at a contemporaneidade a gesto das empresas. Entretanto no inicio do sculo XIX o Sistema Capitalista perpassa por novas mudanas, denominada Segunda Revoluo Industrial. Para CHIAVENATO (1997, p.57), esse novo perodo pode ser resumido pelos seguintes acontecimentos: Desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856); Aperfeioamento do dnamo (1873), e; Inveno do motor de combusto interna (1873). Ainda em Chiavenato (1997) o que marcou a segunda Revoluo Industrial foi transferncia das habilidades humanas para a mquina e a substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia da mquina a vapor. Nesta poca o processo de concorrncia entre as empresas comea a ganhar relevncia, fazendo com que o pequeno produtor (arteso) que no possua meios para investir em mquinas fechasse seu negcio e passasse a trabalhar de operrio para os proprietrios de oficinas que possuam as mquinas necessrias para a produo. Estas fuses se davam para fortalecer as pequenas oficinas e assim ganhar competitividade frente a concorrncia5. Chiavenato (1997, p.60) afirma que as mquinas no substituram totalmente o homem, mas deram-lhe melhores condies de produo. O homem foi substitudo pelas mquinas naquelas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetio. Para Maximiano (2010) essa grande escala de interveno exigiu o desenvolvimento de mtodos completamente novos de administrao. Esse progresso teve a participao de estudiosos, sendo um dos mais importantes nomes Frederick Winslow Taylor. Ele e seus discpulos converteram a administrao da _____________5

No diferente do que ocorre hoje, pois a concorrncia no se d mais entre empresas, mas entre grupos de empresas que se unem para se fortalecerem.

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eficincia do trabalho em um corpo de conhecimentos com a vida prpria. Outro estudioso que contribuiu grandemente com solues prticas para resolver problemas de eficincia foi Henry Ford, criador da linha de montagem mvel. A organizao de qualquer grande empresa industrial moderna uma combinao dos princpios de eficincia de Taylor e das tcnicas de produo de Ford e da estrutura de Fayol, como ser apresentado a seguir.

1.1.1. TaylorismoPara Maximiano (2010) o engenheiro Frederick Winslow Taylor (18561915), o fundador da Administrao Cientfica. Nascido no Estado da Filadlfia, nos Estados Unidos considerado o criador e participante mais destacado do movimento da administrao cientfica. Com seus estudos e experincias, ele inicia o desenvolvimento de um sistema de administrao que mais tarde seria conhecido como Sistema Taylorista ou administrao cientfica, a qual tinha como principal mtodo, a observao e a mensurao do tempo. Podendo ser resumido em trs momentos distintos, conforme mostra a figura 2.PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE

Ataque aoproblema dos salrios.

Consolidao dosprincpios.

Ampliao deescopo, da tarefa para a administrao.

Estudosistemtico do tempo.

Proposio dediviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.

Definio detempos-padro.

Definio deprincpios de administrao do trabalho.

Distino entreprincpios.

Figura 2 Trs momentos da administrao cientfica. Fonte: MAXIMIANO (2010, tcnicas e P.54) Sistema deadministrao de tarefas.

Dessa forma, Taylor concentrou seus esforos para desenvolver

conceitos e tcnicas de eficincia, que permitissem solucionar os grandes problemas

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que as empresas industriais enfrentavam. Em sua vida como engenheiro ele observou em uma das empresas que trabalhou os problemas das operaes fabris, como cita MAXIMIANO (2010, p. 53): A Administrao no tinha noo clara da diviso de suas

responsabilidades com o trabalhador. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. No havia nenhuma preocupao com a integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados para exercer funes para as quais no tinham aptido. Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo de obra. Havia conflitos entres capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.

Ainda em Maximiano (2010) vemos que Taylor, ao longo de sua carreira procurou resolver esses e outros problemas que eram comuns as empresas. Foi o primeiro a analisar e organizar a estrutura desde a base at o topo da organizao. Tornava-se clara a necessidade de uma reestruturao geral, coerente e eficiente para a aplicao dos seus princpios na organizao como um todo. Para o autor, Taylor comprovou que a produtividade resultava da eficincia do trabalho e no da maximizao do esforo. A questo era que o trabalho pesado e em ritmo acelerado no traria os mesmos resultados que o trabalho desenvolvido de maneira inteligente. Nessa mesma linha Pontes e Ferreira (apud MAXIMIANO 2007) apresenta que na concepo de Taylor os princpios da Administrao Cientfica, eram voltados aplicao de mtodos cientficos de controle para a padronizao das operaes fabris, os quais podem ser assim resumidos:

20 Seleo e treinamento de pessoal: Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis. Salrios altos e custos baixos de produo : onde o objetivo da administrao pagar salrios melhores e ter baixos custos de produo. Identificao da melhor maneira de executar tarefas : a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitiam o controle das operaes fabris; Cooperao entre administradores e trabalhadores: a administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com trabalhadores. Pode-se notar nessas quatro idias que Taylor preocupava-se com os recursos materiais e humanos, capacitao da mo-de-obra e padronizao do processo, direcionamento conforme perfil o cuidado que se deve ter com o relacionamento entre lderes e liderados. A aceitao s idias de Taylor teve seus altos e baixos. Mas apesar das crticas, a administrao cientfica havia se estabelecido, pois suas aplicaes iam alm de simplesmente redesenhar postos de trabalho, ganhando popularidade mundial. Assim, o taylorismo se desenvolveu em uma poca em que eram explcitas as expanses da indstria, concomitantemente as idias de Taylor na Amrica, encontravam-se na Inglaterra os estudos de Ford, onde aprimorava a idia de tempo na concepo de produo em srie, conforme ser apresentado a seguir.

1.1.2. FordismoSegundo Maximiano (2010) assim como o nome Taylor est associado administrao cientfica, o nome de Henry Ford (1863-1947) est associado linha

21 de montagem mvel6 ou produo em massa7. Sendo esse apenas um dos inmeros avanos que ele criou e deixou como marca na teoria e na prtica da administrao. Para alcanar seus objetivos Ford adotou trs princpios bsicos para a efetivao de seus estudos, que segundo Szezerbicki (apud CHIAVENATO, 1993), podem ser resumidos da seguinte forma: - Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. - Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio, conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fossem pagos sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida, bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Como citado por Szezerbicki (2004):O minrio sai da mina no Sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde (Ford, 1922, p. 77).

- Princpio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, num mesmo perodo de tempo e, o empresrio ter maior produo. _____________6

Segundo o autor na produo em massa, cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema. Possibilitando a padronizao, e conseqentemente o controle de qualidade, assegurando a uniformizao da peas.7

Acerca dos princpios da produo em massa pode-se citar o que (PONTES e FERREIRA, 2009) afirmam: Ford foi o maior divulgador e precursor da produo em massa e das linhas de montagem (fordismo), apesar de no ter sido o inventor da linha de montagem. Foi responsvel por popularizar um produto, que na poca eram destinados apenas a alguns poucos milionrios: o automvel. Na produo em srie os maquinrios, materiais, mo-de-obra e desenhos dos produtos foram padronizados, o que proporcionou um custo mnimo. Tendo produtos em uma grande quantidade a um menor custo e com qualidade Ford, causou grande impacto na indstria automobilstica.

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Dessa forma, v-se que Ford foi inovador em diversos planos. Segundo Szezerbicki (2004), o fordismo desenvolveu ainda mais a mecanizao do trabalho, incrementou a intensidade da produo, radicalizou a separao entre trabalho manual e trabalho mental, submeteu rigorosamente os trabalhadores lei da acumulao, criou a Teoria X e Y, alm de delinear o principio de assistncia tcnica, o sistema de concessionrios e uma inteligente poltica de preos. A enorme aceitao dos princpios da administrao cientifica e da linha de montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em todo o planeta. Todavia a administrao cientifica nesse perodo caminhava apenas pelo vis mecnico, mas as idias do francs Henry Fayol mudaram esse padro de pensamento, introduzindo na cincia administrativa o fator humano.

1.1.3. FayolFundador das teorias da Administrao Clssica, o engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925) visualizava a necessidade de uma estruturao organizacional das empresas. Reconhecia que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa. Fayol criou ento sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa em seis atividades ou funes distintas que de acordo com CHIAVENATO (2004), so: a) Funes tcnicas: relacionadas produo de bens e/ou servios; b) Funes comerciais: relacionadas compra, venda e permutao; c) Funes financeiras: relacionadas procura e gerncia de capitais; d) Funes de segurana: relacionadas proteo e preservao dos bens e das pessoas;

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e) Funes contbeis:

relacionadas a inventrios,

registros,

balanos, custos e estatsticas; f) Funes administrativas: relacionadas integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1997, p.) Fayol, defende a idia de que a administrao a funo mais importante dentro de uma empresa. E, ao lado dos princpios gerais Fayol enunciou a funes precpuas da gerncia administrativa. Dessa forma, para Fayol, o conjunto das funes administrativas forma o processo administrativo. A idia de processo inclui o aspecto dinmico da relao entre as diferentes funes, com cada uma delas influenciando e sendo influenciada pelas demais. So elas: Planejamento: examinar o futuro e traar um plano de ao par mdio e longo prazo. Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Comando: manter o pessoal em atividade em toda empresa. Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Controle: cuidar para que tudo o corra de acordo com os planos e as ordens. De acordo com Maximiano (2010) Henry Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que o trabalho de administrar deveria ser distinto do trabalho operacional. Somente assim, se poderia obter maiores e melhores resultados. Com isso, Fayol tornou mais ntido o papel dos executivos como afirma. Para uma administrao eficaz Fayol sugere quatorze princpios que em sua opinio devem orientar a ao dos administradores, ele os define da seguinte maneira:

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I. DIVISO DO TRABALHO: Designao de tarefas especifica para cada pessoa, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. II. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: A primeira o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer. A segunda, a sano recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder. III. DISCIPLINA: Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. IV. UNIDADE DE COMANDO: De forma que cada pessoa tenha apenas um superior. V. UNIDADE DE DIREO: Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que viam ao mesmo objetivo. VI. INTERESSE GERAL: Subordinaes do interesse individual ao interesse geral. VII. REMUNERAO DO PESSOAL: De forma equitativa, e com base tanto em fatores internos quanto externos. VIII. CENTRALIZAO: Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas

responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. IX. CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO): Hierarquia a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos

subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol). X. ORDEM: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. XI. EQUIDADE: Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. XII. ESTABILIDADE DO PESSOAL: Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. XIII. INICIATIVA: Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. XIV. ESPRITO DE EQUIPE: Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho.

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Como relata Ghinato (1995), as primeiras crises do petrleo foram um ponto de arqueamento negativo na curva de expanso dos mercados e crescimento industrial. O impacto destruiu com a capacidade competitiva das companhias industriais estruturadas segundo o modelo de produo em massa. Precisava-se urgentemente encontrar um modelo alternativo capaz de lidar como as novas condies de contorno.Neste cenrio conturbado, a Toyota Motor Co., lder japonesa na fabricao de automveis, despontou com um desempenho inigualvel. Todas as atenes se voltaram ento ao Japo, na tentativa de identificar os fatores responsveis pelos resultados assombrosos. Revelou-se a, a utilizao de elementos inovadores que rompiam com algumas das mais bsicas premissas do gerenciamento convencional,

como citado por Ghinato (1995), surge ento o que

nominamos toyotismo.

1.1.4. ToyotismoAs consecutivas crises do petrleo em meados dos anos de 1970 foram visivelmente a proclamao de um denso processo de instabilidade econmica mundial, confrontando os padres taylorista/fordista de produo que at ento predominavam como regras nas empresas. Comearam a tornarem-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japo, chegara vez dos japoneses ocuparem um espao no mundo das organizaes e da administrao, como conclui MAXIMIANO (2010). Para Maximiano (2010) na transio para o sculo XXI, o modelo japons, que era uma verso sensivelmente aperfeioada das tcnicas e teorias ocidentais sobre administrao, tornou-se um modelo universal, e um dos pilares que sustentavam a competitividade na economia global. A filosofia de administrao do Japo foi profundamente influenciada pela escola americana da qualidade, uma das empresas que mais aproveitaram os princpios dessa escola foi a Toyota. Contudo, a contribuio da Toyota para a histria da administrao moderna foi muito alm de apenas incorporar e melhorar essas tcnicas da qualidade, ela esta evoluindo e a semente do modelo japons de administrao.

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O sistema Toyota de produo foi criado por Eiji Toyoda membro da famlia proprietria e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa. Os dois princpios mais importantes do sistema Toyota de acordo com Maximiano (2010) so: Eliminao de desperdcios: aplicado primeiro fbrica fez nascer o que se chamou de produo enxuta (lean production), que consiste em fabricar como mximo de economia de recursos. Fabricao com qualidade: tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos; na verdade, tambm uma maneira de se eliminar desperdcios. Segundo Maximiano (2010), para o bom funcionamento desses dois princpios, o sistema Toyota depende do comprometimento e total envolvimento dos trabalhadores. Por isso, a administrao participativa, que promove a participao dos funcionrios no processo decisrio, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota ao lado dos outros dois princpios que resumem os elementos desse sistema de produo conforme apresenta a Figura 3.

SISTEMA TOYOTA

PARTICIPAO Figura 3 Elementos do Sistema Toyota de Produo. Fonte: MAXIMIANO (2010, P.187)

Devido situao da mo de obra japonesa depois da Segunda Guerra Mundial, que na sua grande maioria era formada por jovens, tornava-se mais

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE

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econmico pagar salrios por antiguidade o que nesse momento estava fortemente associada ao emprego vitalcio, e tinha apoio sindical. Pela escassez de trabalhadores experientes em idade adulta, o baixo custo da mo de obra juvenil e a crescente retomada da economia aps a guerra a Toyota e as demais empresas japonesas aderiram idia de aumentar seu contingente de mo de obra e acima de tudo mant-lo na organizao. Nesse contexto o treinamento assumiu um papel essencial, pois o interesse em promover a formao da mo de obra era uma ttica perspicaz uma vez que, o emprego vitalcio e a antiguidade eram o critrio para aumento de salrio, era necessrio ento ampliar os conhecimentos acerca do trabalho que acompanharia a trajetria do trabalhador na empresa. Percebendo que para atingir resultados de carter prtico e mais rentveis na qualidade e na produtividade fazia-se necessrio a disposio do trabalhador de atravs de sua iniciativa prpria, a Toyota resgatou a capacidade do trabalhador em tomar decises sobre o seu trabalho, procedimento at ento inexistente no sistema Taylorista/Fordista de produo. Para Maximiano (2010) quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japons revelava a simplicidade de seus componentes: eficincia, qualidade e participao dos funcionrios nas decises.

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2.A REMUNERAO COMO ESTRATGIA: FONTE DE MOTIVAO

2.1. A Definio de Motivao A palavra motivao utilizada com diferentes significados. Pode-se falar em motivao nas mais variadas atividades humanas: para estudar, ganhar dinheiro, viajar e at mesmo para no fazer nada. A palavra motivao indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja qual for. Para Maximiano (2010, p. 250) motivao a energia ou a fora que movimenta o comportamento e tem trs propriedades: a) Direo, b) Intensidade e c) Permanncia. A primeira pode ser entendida como o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva o comportamento; a segunda como a amplitude da motivao; e, por ltimo a durao da motivao. Assim para o autor, a motivao especfica. No h um estado geral de motivao, que sempre leve a pessoa a ter disposio para tudo. No campo da administrao, a pessoa motivada usualmente significa algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza, mesmo que seja algo que parta em direo oposta da empresa. Por isso o estudo da motivao desperta grande interesse entre administradores, dada a importncia de se compreender e se possvel manejar o coeficiente de disposio das pessoas para realizar as tarefas (MAXIMIANO, 2010), conforme ser exposto a seguir. 2.1.1. Os Princpios que norteiam a motivao Hierarquia de Maslow Maximiano (2010) narra que Abraham Maslow (1908-1970) o autor da teoria que se fundamenta na idia das necessidades humanas. Em uma busca incessante da compreenso do comportamento humano, Maslow desenvolve a idia de que as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia mais complexa

29 que a diviso simples em dois grupos de necessidades: primrias e secundrias8 conforme defende a teoria das necessidades. Para ele, as necessidades humanas dividem-se em pelo menos cinco grupos: a) necessidades fisiolgicas ou bsicas; b) necessidades de segurana; c) necessidades sociais; d) necessidades de estima; e) necessidades de auto - realizao, conforme apresenta a Figura 4 (Hierarquia das necessidades humanas).

Necessidades de Auto-Realizao: utilizar o potencial de aptides e habilidades, auto-desenvolvimento e realizao pessoal.

Necessidades de Estima: auto-estima e estima por parte de outros.

Necessidades Sociais: de amizade, afeto, aceitao dentro do grupo e da sociedade.

Necessidades de Segurana: proteo contra ameaas, como as de perda de emprego e riscos integridade fsica.

Necessidades Bsicas: alimentos, abrigo, repouso, sexo, e outras necessidades orgnicas.

Figura 4 A Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow. FONTE: MAXIMILIANO (2010), Adaptada pela autora.

Como cita Maximiliano (2010), de acordo com Maslow as necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar. E, as pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com qualquer outra, mesmo que essa necessidade seja de nvel mais elevado. Assim para Maslow as pessoas esto em um processo de desenvolvimento contnuo. _____________8

Os dois grupos de necessidades podem ser assim divididos: a) Necessidades primrias - comuns a todas as pessoas, como: alimentao, reproduo, abrigo e segurana e b) necessidades secundrias: influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenas individuas, tais como: necessidades sociais, materiais, psicolgicas e interesses profissionais.

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Chiavenato (2000) escreve que o comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade, emoes, etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punio, e fatores sociais, etc.). Para o autor a motivao um dos principais fatores internos que influenciam o comportamento do indivduo e conseqentemente sua produtividade. 2.2. As formas de motivar: Motivao Extrnseca e Motivao Intrnseca A motivao extrnseca como a intrnseca so fatores importantes no desenvolvimento das necessidades, buscando continuamente alcanar a motivao correta para a concluso da atividade que est sendo praticada naquele momento ou situao. Segundo Quirino (apud Bergamini, 1997), as pessoas entram em ao por diversas razes; compensao monetria, bom relacionamento com superiores, elogios pelo bom trabalho, entre outros. H, no entanto, grande diferena entre a motivao que se origina das reaes aos agentes condicionantes extrnsecos ao indivduo e a motivao que nasce das necessidades internas e que tiram a sua fonte de energia dessas necessidades e emoes.

2.2.1 Motivao extrnsecaAs necessidades ou motivaes extrnsecas so fatores externos que vm buscar uma melhor condio na satisfao, tanto na vida profissional como tambm na vida pessoal. Motivaes essas que passam a existir por meio de um conjunto de benefcios, que, somados ao salrio, formam concretamente a sua remunerao. De acordo com Quirino (apud Bergamini, 1997, p.17), muitos tericosdo mundo acadmico e principalmente administradores fora dele atribuem s aes condicionadas pelas variveis do meio ambiente a denominao de comportamento motivado. Alguns pesquisadores pressupem que o comportamento humano possa

ser planejado, modelado ou mudado por meio do emprego correto dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente. Conforme explica Quirino (apud Bergamini, 1997, p.17), em termos do comportamento organizacional, alguns estudos da linha comportamental propem, por

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exemplo, que a atrao do empregado pelas recompensas externas como forma de reconhecimento, tem grande poder para determinar um desempenho satisfatrio.

Segundo Marras (2002), as necessidades extrnsecas so as exgenas, ou seja, as que tm origem no mundo externo do indivduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfao de fatores fsicos.

2.2.2 Motivao intrnsecaEssas necessidades ou motivaes podem vir como necessidades sociais, de relacionamento, de status, e que podem ser saciadas principalmente pelas empresas de acordo com suas polticas sociais, culturais, e de acordo com a situao que a empresa vive no momento. Quirino (apud Bergamini, 1997) entende que a motivao um impulso que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. Ningum consegue motivar outra pessoa, o que pode ser feito o estmulo para a execuo de alguma tarefa ou algum outro tipo de atividade, a motivao uma fora que est dentro de cada um de ns e que pode estar ligada a uma vontade ou desejo. Segundo Marras (2002) as necessidades intrnsecas so as endgenas, ou seja, as que nascem e eclodem no interior do indivduo e so em geral, de carter psicolgico. Essas necessidades so unicamente de controle individual, ou seja, o ser humano possui necessidades internas e que precisam ser motivadas, mas para isso ocorrer ele precisa tambm querer e deixar acontecer. 2.3. Como Motivar Para Quirino (2008) primeiro devem ser avaliadas as necessidades do lado pessoal, o que esse indivduo necessita para aprimorar a sua vida, investigando isso atravs de conversas entre a organizao e o colaborador. Depois deve ser apurado o lado profissional, o que ele almeja dentro da empresa. importante saber o que a organizao espera desse profissional, pois existe um interesse por parte da instituio para com o colaborador. Analisando as necessidades, vamos buscar fatores que motivem esse indivduo a satisfazer as suas necessidades pessoais e

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profissionais, sem esquecer-se de fazer com que ele satisfaa tambm as necessidades da organizao. Quirino (2008) acredita que todos que esto dentro de uma organizao aspiram ao sucesso, o reconhecimento do seu trabalho; mas para isso a organizao deve desenvolver o seu colaborador, oferecendo cursos, treinamentos e palestras para o seu crescimento e desenvolvimento dentro da instituio. A motivao apresentada pela organizao aparece como benefcios para o seu colaborador, buscando estimul-lo para a execuo de seu trabalho. No devemos esquecer que o relacionamento com os demais colegas de trabalho outro fator que contribui para uma melhor realizao de suas tarefas, ou seja, trabalho em equipe essencial para o alcance das metas tanto pessoais como tambm da organizao. De acordo com Chiavenato (1999), possvel fazer a seguinte reflexo: se as pessoas no conseguem visualizar nenhuma compatibilidade entre os seus objetivos pessoais e os objetivos da empresa, possvel que o seu desempenho seja insuficiente, pois despendero menor esforo na realizao de suas tarefas. As instalaes oferecidas pela organizao tambm influenciam na motivao das pessoas, pois elas necessitam de um lugar agradvel para realizar as suas atividades. Conforme explica Quirino (apud Robbins, 1999), se as condies de trabalho forem consideradas insatisfatrias, esses objetivos traduzidos em metas tero menor probabilidade de serem alcanados. O reconhecimento outro fator que estimula os funcionrios a empregarem mais esforo e dedicao na realizao de suas tarefas dirias. Chiavenato (1999, p. 351), mostra que existem programas de reconhecimentos e que eles so crditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionam contribuies extraordinrias organizao. E esse

reconhecimento pode vir atravs de um simples elogio pela correta e boa execuo do trabalho do funcionrio. O salrio que tambm oferecido ao empregado, se for adequado funo que ele exerce, vai fazer com que ele se sinta motivado, sem esquecer que salrio no um meio de motivar as pessoas, pois quem trabalha deseja ser

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recompensado, e nos dias atuais o salrio vem como fator essencial. Chiavenato (1999, p. 221), diz que cada funcionrio est interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada. As promoes so oferecidas s pessoas que realmente merecem, mas s vezes isso pode no ocorrer. Para promover um indivduo dentro de uma organizao necessrio avaliar o seu desempenho diante das tarefas que so oferecidas. De acordo com Marras (2002, p.173), o desempenho humano o ato ouefeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada.

Finalmente vm os benefcios que a empresa pode oferecer como adicional ao desempenho do seu funcionrio, e que complementam a remunerao que ele ganha dentro da empresa. Marras (2002, p. 137), diz que beneficio um conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios, e que atende a dois objetivos: o da organizao e o dos empregados. Esses benefcios vm em forma de auxlios como: transporte, refeies, assistncia mdica e odontolgica, cestas bsicas, seguros, horrios flexveis, etc. Isso tudo so fatores que juntos podem motivar os funcionrios dentro de uma organizao, pois ningum trabalha de graa. A motivao, em resumo, so fatores que ajudam no desenvolvimento do indivduo dentro de uma empresa, fazendo com que ele consiga alcanar os objetivos e metas tanto pessoais como tambm os da organizao. 2.4. A Remunerao Estratgica Como Fonte De Motivao O ambiente cada vez mais competitivo exige que as empresas adotem modelos de estrutura flexveis e adaptveis, que lhes permitam coordenar e motivar o comportamento de seus empregados, melhorando as relaes de trabalho na empresa e proporcionando desenvolvimento organizacional. Desse modo Gallon (apud Rosa, 2000, p. 31) destaca que a participao dos trabalhadores na gesto daempresa pode trazer mudanas positivas no ambiente de trabalho, tais como motivao, melhoria na qualidade do trabalho e no relacionamento entre reas da empresa e maiores perspectivas de crescimento.

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Gallon (2005) ainda declara que para adequar-se a um perfil contemporneo, onde h um maior envolvimento, autonomia e participao dos empregados, as empresas tendem a inovar o campo de atuao de seu sistema de remunerao. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 39) definem remunerao varivel como aquela que vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui a participao nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remunerao por resultados (utilizada com escopo amplo). O interesse por prticas inovadoras, que garantam melhor desempenho frente ao ambiente competitivo, faz com que haja uma tendncia de aumento das empresas que utilizam programas de remunerao varivel. Para Gallon (apud DELLAGNELO E DELLAGNELO, 1996), a remunerao varivel, ou remunerao vinculada a resultados, como tambm conhecida, uma estratgia de remunerao que anseia por um maior comprometimento dos empregados na busca pelos resultados da organizao. Segundo Marras (2002), contudo imperativo saber que, as bases que sustentam qualquer modelo de remunerao estratgica inquestionavelmente decorrem do desempenho do homem e por um conjunto de trs fatores, de acordo com as necessidades de cada organizao: a) conhecimento; b) habilidades; c) atitudes. As organizaes da atualidade tendem a praticar alguma forma de remunerao estratgica como forma de alavancar os resultados a curto, mdio e longo prazo. Partindo do princpio que, atravs desses sistemas de remunerao, possvel estimular a organizao ao ponto de oferecer o plus necessrio para se obter um coeficiente de produtividade e competitividade exigidas atualmente no contexto dos negcios. (MARRAS, 2002). Ainda em Marras (2002), qualquer programa de remunerao estratgica estabelece por princpio, um perfil diferenciado da organizao. Um modelo de remunerao desse gnero, dificilmente poder ser implementado em uma organizao onde se prevalece a hierarquia rgida, com tomadas de decises

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centralizadas e onde no seja privilegiada a autonomia de aes, criatividade e senso de equipe. Portanto um programa de remunerao estratgica indicado para uma empresa disposta a ter uma gesto inovadora, onde realmente exista investimento sobre os potenciais do ser humano, e haja um convencimento de que o homem o fator diferenciador na expectativa de alcanar os maiores objetivos da organizao. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) a Remunerao Estratgica pode ser considerada uma combinao equilibrada de diferentes formatos de remunerao. Essa variedade de formas de remunerao tem se destacado devido necessidade em buscar maneiras criativas para aumentar o vnculo entre as organizaes e seus funcionrios, e alavancar resultados. Os autores ainda citam as oito formas bsicas em que se pode classificar: Remunerao funcional: ou tradicional, determinada pelo cargo e ajustada pelo mercado. As grandes empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e inrcia; Salrio indireto: benefcios e outras vantagens. A grande finalidade nesse caso a flexibilizao dos benefcios, maximizando o investimento em benefcios, proporcionando distribuio mais racional de recursos, aumentando assim a percepo do colaborador quanto ao valor; Remunerao por habilidades: desloca o foco do cargo ou funo para o indivduo, as habilidades passam a determinar a base da remunerao; Remunerao por competncias: ao contrrio da

remunerao por habilidades mais adequada aos nveis no operacionais da organizao, essencial para ambientes muito competitivos e para os quais a capacidade de inovar fator decisivo de sucesso; Previdncia complementar: relaciona-se diretamente com a propagao dos princpios de previdncia privada. Contribui de

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forma evidente para a valorizao do compromisso de longo prazo entre organizao e funcionrios; Remunerao varivel: vinculada a metas de desempenho. Inclui principalmente formas de remunerao varivel de curto prazo, como as comisses, participao nos lucros e nos resultados; Participao acionria: vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da organizao; Alternativas criativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Utilizada como apoio na construo de um ambiente organizacional focado em

converter esforos e energia em atendimento dos objetivos estratgicos. A Remunerao Varivel, tema desse trabalho tem como principal razo de uso a vinculao da recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado resultado. O pagamento por pea, ou prmio de produtividade, a forma de remunerao que mais claramente reflete esse princpio. Contudo o mundo mudou, as empresas mudaram e tambm as pessoas mudaram. Hoje, a mo de obra, mais preparada, exigente e organizada, na maioria das atividades, tornou-se muito difcil definir com nitidez o resultado de um trabalho e amarr-lo contribuio individual. O pagamento por pea tornou-se anacrnico na maioria dos ambientes organizacionais, cita Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 101), e com isso fica fcil entender o motivo que levou a remunerao varivel em sua forma original, a ser gradativamente abandonada, dando lugar a formas mais adequadas a atual realidade. Contudo dentro de um contexto de contradies, aonde os processos de mudanas organizacionais que as empresas vm sofrendo (trabalho em grupo, melhoria contnua e orientao para resultados) contrastando com a falta de suporte dos sistemas de remunerao para essas mudanas (valorizao da descrio de cargos, focalizao no indivduo e salrios fixos), fizeram com que as diversas

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formas de remunerao varivel ganhassem fora, buscando integrar os diferentes nveis hierrquicos da organizao e acelerar os resultados dos esforos para a realizao dos objetivos organizacionais, como escreve WOOD JR. e PICARELLI FILHO (2004). Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p.102) o objetivo da Remunerao Estratgica sempre o mesmo: alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da empresa, mas podemos ainda estender esse objetivo em quatro finalidades: a) motivar o indivduo ou grupo a buscarem sempre melhorias e superar seus nveis padro de resultados; b) participar dos bons e maus resultados da organizao; c) transformar custo fixo em custo varivel; d) comprometer todas as reas da organizao com os resultados esperados. Desta maneira como cita Chiavenato (1999), os processos de recompensaras pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivao dos colaboradores da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos.

2.5. Tipo de Recompensas Como cita Chiavenato (1999), as recompensas proporcionadas pelas organizaes influenciam a satisfao dos seus parceiros. Todo parceiro est disposto a investir com os seus recursos individuais no mesmo grau em que obtm retornos e resultados dos seus investimentos. As recompensas representam um custo para a organizao. As organizaes se obrigam a avaliar a relao custo/benefcio de seus sistemas de recompensas. Ou seja, os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno organizao, alm de incentivar as pessoas a fazer contribuies organizao (CHIAVENATO, 1999). Segundo o autor as recompensas podem ser dispostas como

recompensas financeiras e recompensas no financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas.

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Em termos podemos dizer que a remunerao representa tudo quanto o colaborador recebe como conseqncia do trabalho desempenhado na organizao. Pela necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto Chiavenato (1999) cita como exemplo de recompensa no-financeira oferecida pela organizao: o orgulho da empresa e do trabalho, auto-estima e reconhecimento, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoes, liberdade e autonomia no trabalho, oportunidade de desenvolvimento. J a recompensa financeira pode ser segmentada em duas: a) recompensa financeira direta; que consiste no pagamento que cada funcionrio recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. b) recompensa financeira indireta o salrio indireto decorrente de clusulas da conveno coletivas do trabalho e do plano de benefcios oferecidos pela empresa. O autor ainda exemplifica salrio indireto incluindo: frias, gratificaes, participao nos resultados, bem como o correspondente monetrio dos servios e benefcios sociais oferecidos pela organizao (como alimentao subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.). Em termos, a remunerao constitui tudo quanto o colaborador aufere como conseqncia do trabalho que realiza em uma organizao. Em qualquer dos casos, os salrios sempre representam para a organizao um respeitvel volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado. Da a necessidade da administrao da remunerao.

39 3. ELISIL UNIFORMES PROFISSIONAIS LTDA HISTRICO, ASPECTOS FUNDAMENTAIS E ANLISE DE DADOS

3.1 Aspectos Histricos referentes a Empresa Objeto A empresa pesquisada como objeto deste estudo uma organizao de pequeno porte, voltada ao segmento de confeco. Com sede em Apucarana no estado do Paran, atua nesse mercado desde 1981, acumulando uma experincia de 30 (trinta) anos no ramo. A principal atividade da Elisil a fabricao de uniformes profissionais, dividida em duas vertentes a workwear e work fashion. A primeira se caracteriza como roupas para trabalho, onde o foco oferecer aos clientes completa assessoria na uniformizao dos seus funcionrios, fabricando roupas que atendam a todas as necessidades do comprador. E, a segunda oferece modelos descontrados e mais inovadores, seguindo algumas tendncias da moda, com um moderno conceito de uniformizao, informal e confortvel. Atualmente, a empresa conta com 70 (setenta) colaboradores

permanentes (diretos), divididos entre os setores: produtivo e administrativo. Alm desses trabalhadores, cujos contratos so regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), a fbrica mantm, ainda, vnculo indireto com outros grupos de trabalhadores, atravs do sistema de faces9. Esses so responsveis por realizar tarefas que envolvam costura e serigrafia, e costumam atuar em suas prprias casas, recebendo por pea produzida. Pensando na atualizao de seus empreendimentos e na dinmica contempornea de administrao de recursos humanos, a ELISIL, discute a implantao de um processo de remunerao estratgica como uma possibilidade de promover o desenvolvimento coletivo da empresa. Atravs deste programa acredita-se que alcanara melhores resultados e adequao dos desempenhos individuais s estratgias organizacionais, bem como ir promover entre os _____________9

Trata-se de pequenas empresas contratadas pela fbrica para realizar determinadas etapas da confeco do produto fora de sua linha de produo, especialmente aquelas que exigem trabalho manual.

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colaboradores atitudes mais empreendedoras e inovadoras, visando uma maior produtividade. Atualmente a empresa se utiliza da remunerao tradicional onde a fatia mais significativa de sua composio, um salrio base estabelecido a partir da anlise da complexidade e do nvel de responsabilidade inerente funo e do nvel de conhecimento exigido para o exerccio do cargo. A ferramenta de descrio de cargos , dentro dessa aplicao tradicional, o instrumento mais utilizado na determinao dos nveis salariais. Para Vilas Boas (2004), a estrutura descritiva de cargos e salrios, constitui-se em uma classificao hierarquizada dos cargos que compem as estruturas organizacionais como apresenta a Figura 5 Exemplo de Descrio de Cargos da Empresa Objeto, e, ainda associados a esses cargos, esto salrios determinados atravs de pesquisa de mercado e convenes coletivas.

Figura 5: Exemplo da descrio de cargos da empresa objeto. Fonte: Arquivo da empresa.

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Pode-se constatar atravs de algumas dificuldades j enfrentadas pela empresa que esse tipo de sistema de remunerao (tradicional) apresenta diversas limitaes como cita Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), entre as quais pode-se destacar: Inflexibilidade: homognea. Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses sistemas no traduz adequadamente a realidade organizacional. Conservadorismo: ao invs de manter o foco na melhoria de processo e no adequado atendimento das necessidades dos clientes internos e externos, as metodologias tradicionais alimentam ainda mais a burocracia das organizaes. Anacronismo: a remunerao, dentro desses moldes tratam pessoas diferentes de forma

tradicionais, no combina com as modernas ferramentas de gesto. Divergncia: no existe, nessas estruturas, uma preocupao com o alinhamento em relao s estratgias da

organizao. Portanto, pode-se afirmar que a utilizao isolada de instrumentos estagnados; tendo a descrio de cargos e salrios como o principal exemplo, originados a partir de um contexto empresarial diferente da atual conjuntura que se vivencia pode constituir-se em um obstculo para o desenvolvimento dos negcios (WOOD JR. e PICARELLI FILHO, 2004). Fazendo um comparativo entre as abordagens: tradicional e estratgica verificam-se que a principal diferena entre elas est no seu objeto: na abordagem tradicional o foco o cargo; na remunerao estratgica o foco a pessoa. Outra caracterstica importante na abordagem estratgica a maneira como a mesma pode contribuir individualmente para o sucesso da empresa. E nessa tica, a viso estratgica que a empresa objeto deve se pautar.

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Como escreve Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), as profundas transformaes pelas quais as empresas esto passando, exigem novos sistemas de remunerao, no basta somente produzir bens de qualidade e satisfazer as expectativas dos clientes, mas tambm inspirar as pessoas que produzem a fazer da melhor forma possvel. Nessa conjuntura, o ideal transformar a viso usual da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aprimoramento da organizao, impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. Para a diretoria da empresa, o desafio que se coloca no pequeno, pois alm de quebrar o paradigma da remunerao tradicional, fator essencial para a introduo do novo sistema, a tarefa de construo de um sistema de Remunerao estratgica no simples. Contudo esse sistema derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios. O sistema de remunerao passa a ser parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado como cita Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), pode ser fonte autntica de diferenciao e vantagem competitiva. Essa mudana pode ento caracterizar-se justamente pela busca de novos resultados e definies de valores, mais sintonizados como os interesses dos clientes, dos funcionrios e da organizao. O autor ainda cita que ao se operar essa mudana, a organizao naturalmente tender a mudar a base conceitual da remunerao, de posio para o desempenho, e do status para a contribuio. A seguir sero apresentados os resultados obtidos atravs da aplicao de questionrio, junto aos colaboradores da empresa objeto, e, as concluses alcanadas na dinmica para a implantao de um novo sistema de benefcios.

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3.2. Os Resultados Alcanados Conforme j salientado o objeto desse trabalho apresenta inicialmente uma reviso de literatura a cerca da histria da administrao, remunerao como estratgia para motivao e remunerao varivel. Caracteriza-se por um estudo de caso realizado no grupo de empresas ELISIL. A metodologia utilizada foi a de natureza quantitativa atravs de uma pesquisa descritiva realizada atravs de questionrio. O questionrio aplicado procurou verificar a satisfao atual dos colaboradores em relao gesto de benefcios da empresa, bem como demonstrar que a gesto de benefcios se bem aplicada pode refletir na motivao e aumento da fora de trabalho gerando assim mais produtividade e melhora no resultado da empresa. Assim, o questionrio foi distribudo junto aos funcionrios presentes na empresa, separados em grupos de 05 (cinco) eles foram acompanhados e auxiliados na interpretao das questes por se tratar de perguntas relativamente tcnicas para o pblico-alvo. A seguir, encontram-se as respostas a essa perguntas, bem como a anlise dos dados obtidos.

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Sexo Masculino Feminino Total

Qtde. Citada 14 45 59

Percentual 24% 76% 100%

Figura 6 Distribuio do Sexo

Por ser tratar de uma empresa de confeces, onde estudos j revelaram que ainda prevalece a mo de obra feminina na rea de costura, a realidade no diferente na ELISIL, e essa desigualdade entre o sexo feminino e masculino vista claramente atravs dos dados.

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2. Qual sua idade?20 15 10 5 0 at 20 anos 21 a 30 anos 31 a 40 anos 41 a 50 anos 51 a 60 anos Idade

Idade At 20 anos De 21 a 30 anos De 31 a 40 anos De 41 a 50 anos De 51 a 60 anos Total

Qtde. Citada 10 19 14 14 03 59

Percentual 16,5% 32,1% 23,2% 23,2% 5,0% 100%

Figura 7 Classificao Etria

Podemos constatar que um pouco mais de 48,6% (quarenta e oito) dos colaboradores da empresa se encontram na faixa etria entre 17 a 30 anos e que outros 46% (quarenta e seis) esto dentro da faixa etria dos 31 aos 50 anos. Isso mostra um equilbrio entre as duas principais faixas etrias trabalhadora.

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Estado Civil Solteiro Casado Divorciado Vivo Total

Qtde. 25 Citada 30 03 01 59

Percentual 42% 51% 5% 2% 100%

Figura 8 Estado civil.

Pode-se ver que 42% (quarenta e dois) dos colaboradores da empresa so solteiros contra 51% (cinqenta e um) que so casados os outros 07% (sete) divide-se entre divorciados e vivos, o que mostra mais uma vez um equilbrio que est relacionado ao relatado acima onde se apresenta uma grande parte de jovens prximos ainda aos 20 anos.

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4.Qual sua escolaridade?

Escolaridade Fundamental Incompleto Fundamental Completo Ensino Mdio Incompleto Ensino Mdio Completo Superior Incompleto Superior Completo Ps Graduao Total

Qtde. 18 Citada 4 17 12 06 03 05 59

Percentual 28% 6% 26% 18% 9% 5% 8% 100%

Figura 9 Nvel de Escolaridade

Os dados obtidos com os pesquisados, conforme revela a Figura 8, demonstram que o nvel de escolaridade dos funcionrios da produo em geral baixo, uma vez que quase a metade dos pesquisados no setor produo 42% (quarenta e dois) deles est entre a faixa de at 4 srie e de 5 a 8 srie, denominado Ensino Fundamental. Os funcionrios com 2 grau incompleto somam 32% (trinta e dois) e os funcionrios com 2 grau completo apresentam o ndice de 20%, e dos pesquisado da produo apenas 6% (seis) ingressou em algum curso superior, levando em considerao que desses a metade se encontra no setor de produo indireta. Na administrao, a situao oposta: mais da metade (67,7%) tm formao superior e todos tm, no mnimo o 2 grau completo.

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Tempo de Empresa At 1 ano De 1 a 3 anos De 4 a 6 anos De 7 a 9 anos De 10 a 12 anos De 12 a 15 anos Mais de 15 anos Total

Qtde. Citada 20 14 11 04 04 02 04 59

Percentual 34% 24% 18% 7% 7% 3% 7% 100%

Figura 10 Tempo de empresa

A figura 09 mostra que na empresa, 34% dos pesquisados tm at 01 (um) ano de servio, enquanto que 24% (vinte e quatro) enquadram-se na faixa de 1 a 3 anos e 18% (dezoito) na faixa de 4 a 6 anos. As faixas de 7 a 9 anos, de 10 a 12 anos, de 12 a 15 anos e de mais de 15 anos somam 24% (vinte e quatro). Isso um resultado que pode nos apontar a imaturidade dos profissionais quanto ao domnio das expectativas e necessidades da empresa, e at em muitas vezes o real domnio da funo que exerce, demonstra tambm que uma empresa de 30 anos com funcionrios em sua maioria; mais de 58%(cinqenta e oito); com at 03 (trs) anos de empresa no retm seus colaboradores, o que faz com que a mo de obra esteja sempre em desenvolvimento ou sendo treinada, o que pode estar influenciando diretamente em vrios fatores (qualidade, pontualidade, produtividade) problemticos que a empresa enfrenta.

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rea da Empresa Comercial Administrativo Produo Produo Indireta Total

Qtde. Citada 06 06 39 08 59

Percentual 10% 10% 66% 14% 100%

Figura 11 rea de atuao

Os resultados obtidos a partir dessa pergunta nos mostra de forma clara que a grande maioria dos colaboradores est distribuda no setor de produo onde, somando a rea de produo indireta temos 80% (oitenta) contra (20%) vinte divididos entre administrao e comercial com exatos 06 (seis) colaboradores cada.

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Vnculo com Empresa Funcionrio Efetivo Estagirio Terceirizado Total

Qtde. Citada 57 1 1 59

Percentual 96% 2% 2% 100%

Figura 12 Vnculo com a empresa

O vnculo com a empresa se d, para 96% (noventa e seis) da populao dos colaboradores pesquisados, atravs de contrato efetivo. A empresa iniciou uma nova fase recentemente onde foram contratados estagirios e terceirizados visando custos menores com mo de obra, mas ainda no se possibilita uma opinio sobre o efeito dessas contrataes pelo pouco tempo dessa inovao.

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Benefcios atualmente Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. 4 Citada 17 07 18 12 59

Percentual 7% 29% 12% 31% 21% 100%

Figura 13 Satisfao com benefcios atualmente

Pelo menos 50% (cinqenta), ou seja, metade dos pesquisados esto satisfeitos pelo menos em partes com os benefcios oferecidos pela empresa atualmente. Essa percepo pode ser diretamente afetada pela questo anterior onde se constata que quase 25% (vinte e cinco) trabalham a menos de 01 (um) ano na empresa, onde alguns ainda no se beneficiam de um dos benefcios por estarem ainda em contrato de experincia e no opinaram ficando com a opo de nem concordo nem discordo que obteve 12% (doze) de resultado.

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Benefcios atualmente Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. Citada 1 3 3 24 29 59

Percentual 2% 5% 5% 40% 48% 100%

Figura 14 Benefcios oferecidos atualmente

Durante a aplicao dessa pergunta descobriu-se que uma grande parte dos colaboradores no tinha conhecimento da existncia do benefcio seguro de vida, e que 88% (oitenta e oito) concordam pelo menos em partes que essas ofertas da empresa podem ser considerados benefcios. Percebe-se ento que a empresa aplicou um benefcio e no levou ao conhecimento dos colaboradores, evidenciando a deficincia na administrao dos benefcios, mesmo sendo eles insuficientes. Muitos funcionrios ainda mencionaram que discordam que o carto

COOPERCRED seja um benefcio, por se tratar de algo deduzido em folha de pagamento na sua integralidade. Em contrapartida essa questo confirma a questo anterior onde os pesquisados afirmam estar satisfeitos pelo menos em partes com os benefcios oferecidos.

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Coopercred Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. Citada 18 2 9 5 25 59

Percentual 31% 3% 15% 9% 42% 100%

Figura 15 Uso do carto COOPERCRED

Mais da metade 51% (cinqenta e um) dos pesquisados faz uso freqente ou eventual do carto COOPERCRED. E como possvel ver na Figura 14 Uso do Carto COOPERCRED apresenta-se mais uma vez a presena dos funcionrios que no participam desse benefcio por ainda se encontrarem em contrato de experincia.

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Benefcios desejados Assistncia Odontolgica Auxlio Combustvel Auxlio Educao Cesta Bsica Transporte Total

Qtde. Citada 22 10 14 39 29 114

Percentual 19% 9% 12% 34% 26% 100%

Figura 16 Benefcios desejados pelos trabalhadores entre as opes fornecidas.

Segundo os resultados obtidos a partir dessa questo, podemos dizer que 03 (trs) itens foram considerados os mais gratificantes benefcios a serem implentados pela empresa na opnio dos pesquisados: cesta bsica, transporte e assistncia odontolgica nessa ordem. A cesta bsica seria uma maneira de possibilitar uma parte maior do oramento familiar para outros itens, o que justifica a primeira posio entre os itens sugeridos. Como a empresa mudou-se recentemente de endereo saindo da rea central, muitos dos funcionrios necessitam se utilizar de 02 (dois) nibus para chegar ao local do trabalho ou ainda de carona at o ponto do nibus para se poupar de um nibus, e o transporte coletivo pela empresa disponibilizaria um transporte talvez mais confortvel e rpido para alguns funcionrios. A assistncia odontolgica tambm foi bem citada fazendo necessrio ser destacada entre os itens ocupando ento a terceira posio.

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Resultados impacto Benefcio Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. Citada 1 1 5 14 37 59

Percentual 2% 2% 8% 24% 64% 100%

Figura 17 Resultados do trabalho e seu impacto nos benefcios.

O coeficiente elevado de concordncia em que 88% (oitenta e oito) do pblico pesquisado concordam totalmente ou em partes com a questo, o que nos permite afirmar que, um programa de avaliao fundamentada em indicadores de desempenho vinculados diretamente s tarefas exercidas pelos colaboradores teria uma boa aceitao na empresa objeto.

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Recompensas Distribuio nos resultados Reconhecimento pelo Trabalho Premiaes diversas Pacote de benefcios Possibilidade de Crescimento Total

Qtde. Citada 04 32 09 04 12 59

Percentual 6,5% 52% 15% 6,5% 20% 100%

Figura 18 Recompensas que indicam valorizao.

Quando os colaboradores foram questionados quanto ao tipo de recompensa que faz com que as pessoas se sintam mais valorizadas no ambiente de trabalho, dentre as cinco alternativas, mais da metade das respostas 52% (cinquenta e dois) foram para a alternativa Reconhecimento pelo trabalho e 20% (vinte) para Possibilidade de Crescimento, podemos ento assegurar que um plano de cargos e salrios, bem como um plano de carreira, seriam de amplo valor, dada essa expectativa dos colaboradores quanto s suas possibilidades no ambiente de trabalho.Se tem uma coisa que fere de morte a to desejada motivao dos empregados a falta de reconhecimento no trabalho. [...]Trabalhar no apenas colocar o corpo a servio das tarefas que operacionalizam a misso da empresa. Trabalhar requer investimento psicolgico significativo que funde razo e afeto, entrelaa cognio e sentimento. O trabalho um modo privilegiado de deixar a marca pessoal naquilo que se faz com zelo, arte e afeio. Mas, esse investimento psicolgico individual nos ambientes de trabalho s se completa e assume significado pessoal pleno se ele vem acompanhado do reconhecimento socioprofissional. nele que mora um dos motores da motivao para o trabalho. (FERREIRA,2009).

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Salrio fixo no mercado Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. Citada 12 9 11 15 14 59

Percentual 20% 15% 18% 24% 23% 100%

Figura 19 Salrio fixo em relao ao mercado.

Analisando a argcia dos colaboradores sobre os seus salrios, levando em considerao a mdia paga pelo mercado, podemos observar uma tendncia concordncia. Mas o resultado com diferenas no expressiva quando somadas, pode ter se influenciado pelo fato das pessoas no conhecerem a mdia salarial do mercado, no querendo responder seguramente que concordam ou discordam, ou ainda por ser uma empresa que cumpre o piso salarial imposto pelo sindicato. Mesmo a empresa cumprindo com o piso determinado, alguns cargos de valores diferenciados pode estar realmente; quando comparado com o mercado; com valores inferiores.

58

Conhecimento critrios Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. Citada 09 09 07 12 24 59

Percentual 15% 15% 11% 20% 39% 100%

Figura 20 Conhecimentos dos critrios para determinao dos salrios.

O nvel de concordncia em relao a essa questo pode ser entendido pelo fato de que a maior parte recebe o piso salarial determinado pelo sindicato, e como atualmente essa a nica fonte de remunerao dos colaboradores isso influencia diretamente nesse resultado. No entanto pode-se ver que 30% (trinta) discordam totalmente ou em partes e podemos afirmar que isso acontece devido ao fato de que, quando a funo no est enquadrada no piso, no existem regras claras que determinem o que um colaborador deve fazer para melhorar os seus ganhos.

59

Caract. Pessoais/Desemp. Individual Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. Citada 06 02 09 11 31 59

Percentual 10% 3% 15% 19% 53% 100%

Figura 21 Caractersticas pessoais adequadas para avaliao individual.

Como ocorreu na questo 12 (doze), que tratava do impacto dos resultados individuais sobre a avaliao de desempenho, os colaboradores pesquisados demonstram nitidamente a concordncia quando questionados sobre a influncia dos resultados do grupo sobre uma avaliao de desempenho. Isso demonstra que a idia de se desenvolver um programa com avaliao de caractersticas pessoais e indicadores de desempenho individual teria uma excelente aceitao junto aos colaboradores dessa empresa.

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Resultados do Setor Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. Citada 01 01 03 14 40 59

Percentual 1,5% 1,5% 5% 24% 68% 100%

Figura 22 Importncia dos resultados do grupo

Com um ndice de concordncia muito alto onde 92% dos colaboradores pesquisados concordam pelo menos em parte, podemos afirmar sem reservas que a utilizao de indicadores por equipe, avaliando os resultados do grupo seria uma ferramenta muito bem aceita no programa de avaliao a ser implementado.

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Tempo de empresa Discordo totalmente Discordo em partes Nem concordo nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente Total

Qtde. Citada 06 07 04 16 26 59

Percentual 10 % 12% 7% 27% 44% 100%

Figura 23 Importncia do tempo de empresa

H um resultado de concordncia se no total pelo menos em partes pelos pesquisados de que o tempo de servio um fator vlido para a definio da remunerao de benefcios, isso pode ser visto pelos 71% que totalizam as duas alternativas de concordncia. Ento podemos dizer que esse no pode ser o nico fator de deciso, mas que a utilizao do tempo de servio como um dos indicadores em um programa de distribuio de benefcios seria bem aceita.

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Opes de indicadores Capacidade de comunicao Capacidade de trabalho em equipe Capacidade de resolver assuntos complexos Liderana Motivao para o trabalho Nvel de satisfao do cliente Organizao Pontualidade e Assiduidade Resultados da empresa Total

Qtde. Citada (somado) 20 36 07 07 28 15 25 20 17 175

Percentual 11 % 21% 4% 4% 16% 9% 14% 11% 10% 100%

Figura 24 Indicadores para avaliao dos colaboradores

A Capacidade de trabalho em equipe o indicador mais importante para a grande parte dos colaboradores demonstrando um resultado de 21% (vinte e um) da opinio em geral, seguido pela Motivao no trabalho com 16% (dezesseis) e Organizao com 14% (quatorze). Todas as opes tiveram indicaes mesmo que em menores propores.

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4. CONSIDERAES FINAIS

No momento em que os holofotes esto voltados para a melhora da qualidade de produtos e servios, essencial destacar o papel do indivduo nesse contexto. O desempenho organizacional desejado depende quase que

exclusivamente das pessoas, que so o diferencial perante a competitividade to presente no momento atual. A investigao sobre o assunto Remunerao permite um exerccio nico no que tange gesto de empresas e de pessoas. Uma vez que se trata sobre essa conciliao de interesses entre organizao e colaboradores surge necessidade de uma anlise dos fatos e da percepo do contexto em que esto inseridas. O principal interesse desse estudo a, criao de um Programa de Remunerao Estratgica voltada para Benefcios que tornasse possvel uma troca de recompensas entre empresa e colaborador onde a empresa disporia de benefcios flexveis de acordo com as indicaes dos colaboradores, visando uma melhor produtividade mediante a motivao desses colaboradores. Diante disso se optou por uma linha de trabalho que permitisse aos colaboradores expressarem o que eles julgam importante em um pacote de benefcios, utilizando para isso um instrumento de comunicao chamado questionrio (ou inqurito), por onde os colaboradores tiveram a oportunidade de expressar suas percepes sobre um suposto projeto de benefcios, bem como sua satisfao atual com a empresa no que trata ao assunto. A anlise das informaes coletadas quando da aplicao do inqurito quantitativo permite afirmar que, um programa de remunerao estratgica iniciando-se pelos benefcios, seria muito bem aceito dentro do quadro de colaboradores, e na determinao dos pacotes de benefcios a utilizao das variveis Resultados individuais, Resultados dos grupos, Caractersticas pessoais e Implicaes de tempo de servio, no se encontraria resistncia.

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Em uma proposta de um programa de remunerao varivel, a parte fixa poderia ser estabelecida como um percentual do salrio de mercado do cargo, e a parte varivel como dependente dos resultados obtidos. Nesse caso a remunerao varivel tem tanto conotao de incentivo como de complemento de salrio, prevendo assim uma remunerao total atraente sendo essa percebida como adequada pelas pessoas que recebero o incentivo, tornando-se suficiente para incentivar as pessoas, sem gerar efeitos colaterais indesejados. Enfim, a remunerao estratgica pode funcionar como uma importante aliada da gesto. Ao recompensar o esforo a empresa estar incentivando a busca pela melhoria contnua. No entanto, necessrio cuidado na implantao de um programa de avaliao para no transformar o processo em algo complexo que acabe criando desconforto aos colaboradores envolvidos e prejuzos empresa.

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REFERNCIAS

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66

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ANEXOS

68 Anexo 1 Organograma da Empresa

69

APNDICE

70

Apndice 1- Questionrio utilizado para coleta de dados

71

72

73