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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO DE JANEIRO

Planejamento estratgico de uma pequena empresa familiar

Matheus Andrade Volpini Raimundo

Relatrio final de estgio supervisionado II

Centro de cincias scias CCS Departamento de administraoCurso de graduao em administraoOrientador: Marcos Rego

Rio de Janeiro, novembro de 2010.

Resumo: O estudo desta monografia consiste na anlise e resoluo de um problema de gesto que atingiu a empresa Atendo Participao e servios mdicos ltda. Durante o ano de 2009. O problema envolve a confiana de um cargo de diretor executivo a um membro da famlia, mesmo no sendo o mais competente. Durante a sua administrao nada foi feito em prol da empresa gerando grande prejuzo e a possibilidade de encerramento das atividades, que s foram deflagrados aps a sua demisso. A soluo para o problema foi a formulao de um novo planejamento estratgico que ser implementado em 2011 com a volta das operaes na sua sede que desde a fortes chuvas que atingiram o Rio de Janeiro em Abril funciona dentro de um outro hospital do grupo.

Abstract

SUMRIO

1 O problema 1.1 Introduo 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo final 1.2.2 Objetivos intermedirios 1.3 Delimitao do estudo 1.4 Relevncia do estudo 1.5 Definio dos termos 2 Referencial Terico 2.1 Planejamento estratgico 2.1.1 Definio de viso 2.1.2 Definio da misso e valores da empresa 2.1.3 Vantagem competitiva e a cadeia de valor 2.1.4 Anlise estrutural das indstrias 2.1.4.1 Ameaa de novos entrantes 2.1.4.2 Presso por produtos substitutos 2.1.4.3 Poder de negociao dos compradores 2.1.4.5 Poder de negociao do fornecedores 2.2 Comportamento organizacional 2.2.1 Cultura organizacional 2.2.2 Funes da cultura organizacional 3. Metodologia 3.1 Tipos de pesquisa 3.1.1 Quanto aos fins 3.1.2 Quanto aos meios 3.2 Universo e amostra 3.3 Seleo dos sujeitos 3.4 Procedimento na coleta de dados

1 1 3 3 3 3 4 4 5 5 6 7 8 9 9 11 12

2.1.4.4 Intensidade da rivalidade entres os concorrentes existentes 12 12 13 13

3.5 Tratamento dos dados 3.6 Limitaes do mtodo 4. Anlise do ambiente 4.1 Anlise do ambiente interno 4.1.1 Situao atual da empresa 4.1.2 Foras e fraquezas da empresa 4.1.2.1 rea comercial 4.1.2.2 rea administrativa 4.1.2.3 rea financeira 4.1.2.4 rea de recursos humanos 4.1.2.5 Estrutura 4.2 Anlise do ambiente externo 4.2.1 Oportunidades e ameaas 4.2.2 Anlise das cinco foras de Porter 4.2.2.1 Novos entrantes 4.2.2.2 Substitutos 4.2.2.3 Concorrentes 4.2.2.4 Compradores 4.2.2.5 Fornecedores 5. Concluso 5.1 Formulao do planejamento estratgico 5.1.1 Definio da misso, viso e valores 5.1.2 Posicionamento 5.1.3 Objetivos e metas 6. Bibliografia 7. Anexos

Lista de figuras

Figura 1: Cadeia de valor de Porter Figura 2: Cinco foras de Porter

6 7

Agradecimentos

Agradeo ao professor Marcos Rego pela disposio e pacincia durante todo o ano. A todos da minha famlia em especial meus pais Paulo e Juliana que foram de suma importncia na minha educao e formao pessoal. Gostaria de agradecer tambm a Ana Paula por ter me ajudado nessa reta final e meus irmos, Joo, Luana e Pedro Paulo que sempre trouxeram alegria mesmo nos momentos mais difceis.

1.

O problema

1.1 Introduo O objetivo desta monografia identificar e resolver o problema que est afetando um hospital de pequeno porte localizado no bairro do Cosme velho Rio de janeiro, chamado Atendo Part. Servios Mdicos Ltda, que trabalha com uma proposta inovadora na rea da sade. Hoje, essa empresa faz parte da holding GDE, que conta com seis empresas na rea da sade, localizadas em Recife e Salvador. O servio tem como pblico alvo pacientes com doenas crnicas e terminais, sendo assim, no conta com uma conduta mdica invasiva, ou seja, procedimentos e medicamentos que visam melhoria do seu diagnstico. Esse tipo de medicina mais conhecido como paliativa, na qual as prticas adotadas visam oferecer dignidade e diminuir ou neutralizar o sofrimento dos pacientes no estado terminal ou num estado avanado de alguma doena crnica, permitindo assim que eles tenham uma melhor qualidade de vida, de acordo com o seu quadro clinico. Hoje, o mercado do Rio de Janeiro no possui nenhum hospital privado com esse tipo de servio, oferecendo uma grande vantagem competitiva para a Atendo. O INCA (Instituto Nacional de Cncer) seria o nico hospital especializado nessa rea, mas no chega a ser um concorrente por ser pblico e voltado apenas para pacientes com cncer, enquanto a Atendo engloba outros tipos de patologias tambm. Mesmo com esse cenrio favorvel, a empresa no se encontra numa situao confortvel, pois a sua capacidade est ociosa e assim seu faturamento est muito baixo para a estrutura existente. Para um maior entendimento da situao atual da empresa preciso conhecer um pouco o seu histrico, que envolve uma peculiaridade A famlia. A Atendo foi fundada em 1996 e adotou a estratgia de comear como uma empresa de remoes com a sede na prpria casa do empreendedor Pedro Oliveira. Dessa forma a empresa conseguiria um fluxo de caixa mnimo necessrio para entrar no mercado de home care. Em 2000 com o crescimento da empresa, houve a necessidade de se mudana para uma sede maior, localizada em Ipanema. Foi nesse momento que ela conseguiu entrar no ramo de Home-care, e com um projeto de longo prazo comeou a planejar o Nursinghome. Aps dois anos, visando reduzir custos a Atendo se mudou para sua atual sede, um prdio de trs andares com o potencial para construo de 60 leitos e com um enorme terreno que serve para os pacientes tomarem banho de

sol, estacionamento para as ambulncias e para as famlias dos pacientes, alm de ser um timo lugar para descanso dos funcionrios no horrio de almoo ou nas trocas de planto. A partir desse momento a empresa consolidouse no mercado como uma das maiores prestadoras de servios de home care do Rio de Janeiro, tendo grandes clientes como Golden Cross, Assim, Cassi, Petrobrs, BNDES entre outros. Por outro lado, o Nursing-home, servio recm criado demorou alguns anos at conseguir recuperar o investimento inicial utilizado para obras de infra-estrutura e contratao de funcionrios, atravs de emprstimos bancrios. At o ano de 2005 a Atendo era administrada por Pedro Oliveira e sua esposa, Maria Fernanda Motta, que aps o divrcio saiu da administrao da empresa e teve todos os vnculos com grupo interrompidos. Para substitu-la, Joana Oliveira (irm de Pedro Oliveira) que j trabalhava na empresa como diretora de prestadores, sendo responsvel pelo setor de ambulncias, foi escolhida, passando tambm a representar legalmente a Atendo. No seu primeiro ano como diretora executiva, Joana conseguiu aumentar consideravelmente o faturamento em 25%, graas a um intenso trabalho comercial na captao de novos pacientes. Em 2009, devido a mais uma deciso estratgica, foi criada uma nova empresa chamada Confiare Sade ltda, que seria responsvel pelo servio de Home-care da Atendo, que ficaria apenas com o Nursing-home, assim separadamente cada gestor poderia focar em um s servio. Nesse momento, Fernando Silva, Marido de Joana, foi escolhido para administrar a Atendo, mesmo no sendo a pessoa mais competente para o cargo. Durante esse ano a faturamento da empresa caiu drasticamente, devido a diminuio do nmero de pacientes internados e nenhuma poltica comercial de captao de novos. Alm desse fator outro ponto foi crucial para o resultado da empresa, mesmo com a diminuio do faturamento, nada foi feito para reduzir os custos, assim o prejuzo ficou ainda maior e foi nesse momento que Pedro oliveira percebeu a gravidade da situao e demitiu Fernando Silva, e teve que se tornar temporariamente o diretor da empresa, deixando de lado suas outras empresas. Agora, nos perguntamos como uma empresa com uma infra-estrutura bem desenvolvida e uma marca de mais 10 anos consolidada no mercado apresenta um resultado to negativo e bem abaixo do esperado, tendo que utilizar recursos financeiros de outras empresas do grupo, diminuindo assim sua rentabilidade?

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo principal Este estudo tem como objetivo a elaborao e implementao de um processo de planejamento estratgico na empresa escolhida, visando traar as diretrizes para o futuro e como elas devem ser alcanadas. Ao final do projeto ser possvel profissionalizar a administrao da Atendo, tendo como base os elementos proporcionados pelo planejamento estratgico

1.2.2 Objetivos intermedirios Primeiramente necessrio que alguns objetivos intermedirios sejam alcanados para se chegar ao objetivo principal, tais como : - Analisar o ambiente interno, levando em conta as foras e fraquezas da empresa, aliadas a cultura organizacional presente. - Analisar o ambiente externo, utilizando as tcnicas para anlise de indstrias de Porter. - Definir a viso, os valores e a misso da empresa, com essa base ser possvel elaborar os objetivos e definir as estratgias.

1.3 Delimitao do estudo Esse estudo est delimitado apenas em desenvolver e implantar um processo de planejamento estratgico na empresa Atendo Part. Servios Mdicos ltda., a fim de reverter a situao atual que a empresa se encontra. Para o sucesso desse estudo ser preciso a participao, por meio de entrevistas, do fundador da empresa, que poder passar um pouco da sua viso de como o mercado, na rea da sade, est se comportando e qual ser a tendncia para os prximos anos. Com o objetivo de prover maiores informaes para a resoluo do problema sero utilizados relatrios financeiros dos ltimos cinco anos da empresa. Mesmo com a gravidade da situao, medidas emergenciais j esto sendo adotadas para reduzir o prejuzo, como o corte de custos excessivos,

assim o processo de planejamento estratgico ser desenvolvido ao longo do primeiro semestre de 2010 e ser no segundo semestre.

1.4 Relevncia do estudo Esse estudo relevante para as empresas familiares de pequeno porte que precisam se profissionalizar e formalizar a sua gesto para continuarem competitivas no mercado. Ser possvel identificar a cultura organizacional na empresa, que quando se trata de familiar, envolve uma srie de fatores pessoais, os quais podem ser utilizados para obter vantagem competitiva ou causar ineficincia e prejuzos para a empresa. Sob o ponto de vista acadmico ser possvel entender como a cultura organizacional de uma pequena empresa e de forma mais especifica, familiar, afeta todo o processo de planejamento estratgico, desde sua formulao at a implantao e controle. Esse trabalho uma realizao pessoal minha, que vi a empresa nascer e crescer desde criana e de uma forma ou de outra sempre participei do seu cotidiano. muito satisfatrio tambm poder ajudar meu pai nesse momento to delicado.

1.5 Definio dos termos - Home-care: um servio de atendimento domiciliar, no qual o paciente mesmo mais grave, mas estvel fica internado em sua prpria residncia com toda a estrutura necessria que precisaria num hospital. Existem diversas modalidades que variam conforme a complexidade do diagnostico do paciente.

2. Referencial Terico

2.1 Planejamento estratgico Existem diversos estudos sobre esse assunto, permitindo que o se desenvolvimento seja feito de maneiras diferentes, por isso Mintzberg defendeu em seu livro Safri da estratgia, a existncia de dez escolas ou vertentes do planejamento estratgico Segundo Oliveira (2002, p. 35), ... o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia; . A partir da anlise, tanto interna quanto externa e o estabelecimento de onde se quer chegar possvel ter as condies necessrias para formular o planejamento, por isso necessrio cumprir todas as etapas do processo, dessa forma, o resultado ter maior chance de dar certo. Pode ser considerado um processo contnuo, no qual no existe a definio do certo e do errado e sim qual o mais alinhado com os objetivos da empresa. Baseia-se na definio de um futuro e qual curso de ao tomar para que seja alcanado, podendo sempre ser alterado conforme o desenvolvimento da empresa ou mudanas no ambiente externo. O primeiro passo do processo a elaborao da viso que define aonde a empresa quer chegar no longo prazo, como define, funcionando como uma base junto com a misso e os valores estabelecidos.

2.1.1 Definio de viso Segundo Oliveira (2002, p. 69), A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Apesar de constituir uma situao irreal, permite ao administrador saber aonde a empresa quer chegar no longo prazo e com isso definir os objetivos de curto, mdio e longo prazo.

Um ponto relevante a coerncia e a correlao com a misso da empresa como enfatiza Quigley (1933, p.36), que se preocupou com os aspectos gerais da empresa na elaborao de uma viso, nos quais devem ser considerados: - Grupos de trabalhos interativos; - A disseminao das questes estratgicas de maneira entendvel por todos os envolvidos; - A correlao com uma misso compreensvel por todos da empresa; - A interligao com os quatro principais princpios administrativos ( tica, inovao, liderana e capacitao, bem como planejamento estratgico com um plano de ao simples e prtico); - Possibilidade de mudanas rpidas por meio de estratgias alternativas; - Capacidade para enxergar um futuro interessante para a empresa. Outro ponto importante de seu estudo e que vale a pena ser citado compem como deve ser formatada uma viso: - Estabelea sua viso de forma to clara quanto o objetivo de lucro; - defina e respeite os direitos da pessoas; - certifique-se de que a viso e os valores direcionam-se aos focos bsicos, ou seja, aos consumidores ( so os mais importantes), funcionrios e fornecedores; - incremente sua participao de mercado e lucratividade pelo aumento da percepo pelo consumidores de seus produtos e servios, em relao a seus concorrentes; - desenvolva uma cultura de atuao para resultados em sua empresa. A partir da definio dada, os aspectos importantes a serem considerados e a forma que a viso deve ser elaborada possvel construir a viso de uma empresa de forma coerente, clara e objetiva fazendo com que a misso, valores e objetivos tenham maior probabilidade de dar certo.

2.1.2 Definio da misso e valores da empresa Os dois conceitos acima esto intimamente interligados uma vez que a misso reflete os valores da empresa, formando a sua essncia. Vale ressaltar a importncia da correlao com a viso, como j foi dito anteriormente. Os valores de uma empresa podem ser entendidos como o que a empresa acredita, o que ela considera importante e que devem estar presente no dia a dia dos funcionrios. Eles acompanham a empresa desde a sua criao pelo empreendedor e em quase sua totalidade continuam presentes na organizao mesmo com o crescimento ou a sada do fundador. A misso pode ser definida de forma bem simples, como a razo de ser da empresa que a guiar para alcanar a viso (aonde se quer chegar). Ela define tambm em que mercado a empresa atuar e quais so os seus negcios, produtos e servios. Basicamente traduz, de uma forma genrica, o que a empresa numa frase ou num pequeno pargrafo, o qual o ultimo no aconselhvel, pois a misso no deve ser detalhada, na medida em que seu significado deve ter uma grande amplitude para corresponder com a empresa. Assim como os valores ela criada pelo fundador da empresa e a acompanha durante o seu crescimento, sempre sendo divulgada para os funcionrios e muitas vezes para os clientes.

2.1.3 Vantagem competitiva e a Cadeia de valor O conceito de vantagem competitiva est diretamente ligado ao da cadeia de valor, pois a primeira no pode ser compreendida observando apenas o funcionamento da empresa como um todo e a segunda como afirma Porter (1985, p.31), ... desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos, as fontes existentes e potenciais de diferenciao.. Mas para compreender de forma mais clara necessrio primeiro explicar a cadeia de valor e depois mostrar como ela ajuda na obteno e avaliao da vantagem competitiva. A cadeia de valor consiste basicamente em dividir de forma individualizada as funes estratgicas, nomeando-as de atividades de valor, que trabalham em conjunto na produo de um bem ou servio que possua valor para o consumidor. As vantagens competitivas que diferem uma empresa da outra so criadas conforme a formulao das suas respectivas cadeias de

valores, por isso, mesmo que seja possvel analisar a cadeia de valor de uma indstria, ao analisar de cada empresa tem-se mais preciso. O conceito de valor pode ser definido como o que o mercado est disposto a pagar pelo o que a empresa fornece, podendo ser medido pela receita total da empresa. Outro ponto importante envolve a rentabilidade da empresa, que na cadeia representada pela margem e deve levar em conta dois fatores para que seja maximizada O valor produzido para os clientes, que deve ser maior do que os custos para a produo e entrega de um produto ou servio. Segundo Porter (1985, p.34), Atividades de valor podem ser divididas em dois tipos gerais, atividades primrias e atividades de apoio.

Figura 1: Cadeia de valor de Porter Fonte: Porter, 1985

2.1.4 Anlise estrutural das indstrias O modelos das cinco foras de Porter consiste em analisar toda a indstria que uma empresa est inserida e de que forma coorden-la para conseguir vantagem competitiva. A importncia desse tomou propores mundiais quando as empresas passaram a perceber a importncia do ambiente externo na elaborao do planejamento estratgico, mas no sabiam definir quais, de fato, atingiam a sua empresa com uma certa intensidade na qual deveria ser dada tal importncia. A soluo para esse problema veio com uma tcnica, criada por Porter, que feita de forma organizada e racional que permite ao administrador obter uma viso mais abrangente da industria a sua volta. Todo esse processo permite que as empresas de um determinado setor tenham conhecimento da rivalidade existente entre elas, que como Porter afirma: ... a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai bem alm do comportamento dos atuais concorrentes. O grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas..., assim a partir da figura abaixo possvel visualizar quais so essas foras, que mais a frente sero analisadas com maior profundidade.

Figura 2: Cinco foras de Porter Fonte: Porter, 1986

Todas as foras acima ameaa de novos entrantes, poder de negociao dos compradores, ameaa de produtos ou servios substitutos, poder de negociao dos fornecedores e por fim a rivalidade entre as empresas concorrentes podem ser consideradas como concorrentes segundo Porter, dependendo da indstria uns possuem maior ou menor importncia. Assim fica claro a grande relevncia dessa tcnica em relao ao planejamento estratgico, pois ela demonstra no s como funciona a rivalidade da concorrncia numa indstria mas tambm a sua rentabilidade, permitindo a empresa se posicionar de forma a obter vantagem competitiva.

2.1.4.1 Ameaa de novos entrantes A entrada de novos entrantes no mercado podem reconfigur-lo de uma forma to agressiva que as empresas que compem a indstria esto sempre impondo barreiras de entrada para limitar ao Mximo o nmero desses entrantes. Ao entrar num novo mercado o desejo primordial de uma empresa obter participao de mercado , mas para isso na maioria dos mercados, necessrio entrar com uma grande quantidade de recursos trazendo novas capacidades para indstria e forando as empresas a se posicionarem perante essa ameaa. Para isso, as barreiras de entrada auxiliam as empresas, em algumas indstrias elas so mais fortes e em outras mais fracas, cabendo a indstria se posicionar da forma que lhe for mais atrativa. Existem seis fontes que so principais e podem ser consideradas como de entrada: Economias de escala Diferenciao do produto Necessidades de capital Custos de mudana Acesso aos canais de distribuio Poltica governamental

Conforme a intensidade da fora as empresas podem adotar medidas ou aes estratgicas que permitam se posicionar e at mesmo se beneficiar com os novos entrantes.

2.1.4.2 Presso por produtos substitutos Os produtos substitutos so aqueles que podem atender as

necessidades do seu cliente e substituir o seu produto e reduzem os retornos potencias da indstria. Para ajudar a identific-los Porter explica como ela feita: A identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria. A fora desses produtos na indstria acaba causando de uma certa forma o aumento da concorrncia, forando as empresas a aperfeioarem o seu desempenho ou a reduzirem custos para no perderem fatia de mercado. Nesse caso necessrio adotar uma estratgica coletiva, envolvendo todas as empresas da indstria, que adotando uma conduta agressiva aumenta as barreiras de entrada para os substitutos.

2.1.4.3 Poder de negociao dos compradores Os compradores exercem um poder de extrema importncia no modelo das cinco foras, sempre buscando preos mais baixos e diminuindo a rentabilidade da indstria. Entretanto, eles podem ser mais poderosos conforme a varincia de uma srie de caractersticas descritas abaixo: - A sua compra representa grande parte do total de vendas de uma empresa. - Os produtos adquiridos de uma determinada indstria representam uma parte significativa dos seus custos totais ou de compra. - Os produtos comprados so padronizados ou no possuem diferenas. - Os custos de mudana so baixos, ou seja, os custos decorrentes da troca da compra de um determinado produto so relativamente baixos, permitindo maior flexibilidade na compra. - Quando o lucro baixo, forando o comprador a reduzir custos de compra constantemente. - Quando os compradores possuem potencial para realizar a integrao para trs, permitindo produzirem os produtos que so comprados. - Caso o produto da indstria no interfira na qualidade do produto ou servio do comprador.

2.1.4.4 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes Segundo Wright (1998, p.64), A concorrncia intensifica-se quando uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar sua posio, ou sentem uma presso competitiva das outras.. Quando uma empresa inicia esse movimento, obriga as outras que atuam na sua indstria a agirem de forma estratgica. As aes podem ser para conter os movimentos do concorrente ou de retaliao, que possui como exemplo mais comum e fcil de ser feito a guerra de preos, na qual traz para a indstria uma reduo da receita no momento em que todas as empresas aderem a esse processo. Por outro lado, a guerra de publicidade pode trazer benefcios para a indstria, pois com ela possvel a expanso da demanda ou o aumento do nvel de diferenciao do produto. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes uma caracterstica peculiar a cada indstria e resultado da interao de vrios fatores estruturais, mas para no comprometer a objetividade do estudo sero listados os oito mais importantes:

- Concorrentes numerosos ou bem equilibrados. - Crescimento lento da indstria. - Custos fixos ou de armazenamento altos. - Ausncia de diferenciao ou custos de mudana. - Capacidade aumentada em grandes incrementos. - Concorrentes divergentes. - Grandes interesses estratgicos. - Barreiras de sada elevadas. Uma mudana em qualquer dos fatores citados tem impacto direto na rivalidade de uma indstria

2.1.4.5 Poder de negociao dos fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de duas formas sobre as empresas da indstria, a primeira atravs do aumento de preos e a segunda atravs da reduo de qualidade dos produtos e servios oferecidos. Os

fornecedores de mo-de-obra como empresas terceirizadas e cooperativas representam um papel importante na indstria, na medida em que o nvel de capacitao dos funcionrios fornecidos e na organizao da empresa influenciam na produtividade da empresa que contratante.

2.2 Comportamento organizacional Antes de falar sobre a cultura organizacional necessrio explicar como e o porque ela estudada. Por isso essa primeira parte mostrar de forma abrangente como funciona o estudo do comportamento organizacional para depois focar no assunto desejado. O comportamento organizacional definido por Schemerhorn (2002, p.26) como : o estudo de indivduos e grupos em organizaes. um campo de conhecimento que se aplica a todos os tipo de ambiente de trabalho.... O que o conceito mostra de forma simples que o comportamento organizacional tem como base o estudo do comportamento de pessoas dento da empresa, como elas so afetadas e como a empresa e sua imagem para os clientes tambm so afetadas. A partir da possvel obter informaes para descobrir se algum setor est com problema ou at mesmo para ajudar na elaborao e implantao de um novo planejamento estratgico. A necessidade de constante mudana para continuar a empresa continuar competitiva no mercado trouxe maior importncia para o conceito de aprendizado organizacional que se caracteriza por um processo constante de adaptao a partir das informaes obtidas e com o conhecimento adquirido, sendo uma analogia aos indivduos que precisam estar sempre buscando o seu desenvolvimento pessoal para obterem sucesso profissional.

2.2.1 Cultura organizacional Por se tratar de uma empresa familiar de grande importncia estudar a sua cultura organizacional, j que a mesma impactar tanto na elaborao do planejamento estratgica, por parte da alta direo, mas tambm na sua implantao, por parte dos funcionrios. Ao estudar a cultura organizacional de uma empresa fica evidente de que algo muito particular de cada empresa,

ficando difcil estabelecer uma definio que seja aplicvel para todos os tipos de empresa. O que pode ser definido uma premissa bsica possuindo variaes conforme a sua aplicabilidade, e por isso que ela considerada um conceito descritivo como afirma Robbins : A cultura organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de eles gostarem ou no delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfao com o trabalho.. Na citao pode-se perceber que ela vai ajudar a entender, entre outras coisas, o motivo do funcionrio estar ou no satisfeito com seu trabalho, muitas vezes pode ser ocasionado por uma incompatibilidade dos seus valores com o da empresa. A definio da cultura organizacional envolve um outro conceito no qual o planejamento estratgico se estrutura, que so os valores que a empresa possui que podem ser considerados a essncia da empresa, naquilo que ela acredita e prega no s para seus funcionrios mas tambm para os seus clientes. Aps essa pequena explicao possvel chegar a uma definio de cultura organizacional que de forma bem abrangente constituda pelos valores e caractersticas-chave que a organizao valoriza que tambm a diferencia de outras empresas, tornando-se uma espcie de identidade empresarial. Alguns estudiosos j esto enxergando as organizaes como culturas, pelas suas personalidades prprias assumidas no momento em que so institucionalizadas. Assim no mudam conforme a sua administrao, sempre possuiro os mesmos traos desde a sua fundao. Mesmo com a publicao de diversos estudos sobre esse assunto que buscam captar todos os conceitos envolvidos por diversos ngulos, na prtica uma pessoa s consegue entender como uma empresa realmente funciona depois de trabalhar durante um tempo nela. Por exemplo, existem empresas que so bem rigorosas com o fato dos funcionrios atenderem telefonemas pessoais dentro do ambiente de trabalho, j outras so mais flexveis com esse assunto, esse um pequeno ponto dentro da cultura, mas para situaes de maior abrangncia possvel perceber analisando as diversas caractersticas da empresas, como o seu produto ou servio ou o mercado em que ela atua. Existem pesquisas que conseguiram captar algumas caractersticas-chave e atribu-las ao tipo de cultura organizacional que a empresa possui, como mostra mostra o livro de Robbins: 1. Inovao e assuno de riscos. O grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e assumir riscos.

2. Ateno aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. 3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as tcnicas e os processos empregados para o seu alcance. 4. Orientao para as pessoas. O grau em que as decises dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. 5. Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos. 6. Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas. 7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o crescimento. Cada uma dessas caractersticas existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo at um grau elevado. A avaliao da organizao em termos dessas sete caractersticas revela, portanto, uma ilustrao complexa da cultura organizacional. As caractersticas bsicas acima auxiliam na pesquisa sobre as empresas permitindo uma prvia de como pode funcionar a sua cultura, mas para descobrir a fundo seria necessrio uma pesquisa de campo. Outro ponto importante envolve a intensidade que uma cultura exerce, ela pode influenciar de forma intensa as atividades da empresa, na qual todos os funcionrios seguem a risca, nesse ponto ajuda na formalizao no s dos processos, mas tambm do comportamento dos funcionrios, pois mesmo no havendo um formulrio do que deve ser feito as pessoas j sabem e principalmente acreditam como devem agir. Um resultado positivo disso o maior ndice de comprometimento com o trabalho e menor rotatividade dos funcionrios que pode ser considerado tambm como um indicador de satisfao do trabalho.

2.2.2 Funes da cultura Organizacional No tpico acima foi visto o que realmente a cultura organizacional, agora ser mostrado quais so as suas funes dentro da empresa, que em praticamente todos os casos atua de forma positiva. Robbins define bem quais so essas funes em seu livro ao dizer : Em primeiro lugar, ela tem o papel de

definidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura a argamassa scias que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e d forma s atitudes e comportamentos dos funcionrios. Todas as funes acima so de extrema importncia, mas ultima envolve o que realmente interessa no estudo de cultura organizacional como e porque as pessoas executam suas atividades e possuem um certo comportamento quando esto dentro da empresa e como utiliz-la de forma a beneficiar a organizao. justamente essa a principal funo da cultura organizacional, direcionar o funcionrio a exercer suas funes de modo a transmitir para os produtos e para os clientes a identidade da empresa, que a difere de outras e principalmente de seus concorrentes.

3. Metodologia 3.1 Tipos de pesquisa 3.1.1 Quanto aos fins Segundo Vergara (2004, p.47), uma pesquisa descritiva quando: Expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao.. Por se tratar de um problema definido, o uso desse tipo de pesquiso o mais coerente para produzir informaes relevantes que levem ao cumprimento dos objetivos.

3.1.2 Quanto aos meios Segundo Vergara (2004, p.48), Investigao documental a realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anuais, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos, balancetes, comunicaes informais, filmes, microfilmes, fotografias, videoteipe, informaes em disquete, dirios, cartas pessoais e outros.. A partir do conceito apresentado, possvel utiliz-la como uma base para orientar a forma que a primeira parte da pesquisa ser conduzida, utilizando os relatrios financeiros da empresa Atendo nos ltimos trs anos. A segunda parte da pesquisa ser atravs de pesquisa de campo que segundo Vergara (2004, p.48), Pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios, testes e observao participante ou no.. O meio de pesquisa escolhido ser atravs do uso de questionrios com perguntas devidamente formuladas que ajudem a entender a viso dos funcionrios e colaboradores sobre a administrao passada.

3.2 Universo e amostra O universo da pesquisa envolve os dados financeiros da empresa os ltimos trs anos e as informaes providas por meio de entrevistas com pessoas chave da rea tcnica e administrativa. A amostra no-probabilstica por se tratar do levantamento de dados financeiros e informaes descritivas e analticas dos funcionrios e colaboradores da empresa.

3.3 Seleo de sujeitos Os sujeitos da pesquisa selecionados sero os funcionrios que atuaram em posies importantes da operao e gerncia da empresa, os seus depoimentos fornecero informaes de extrema importncia para entender a influncia da cultura organizacional no funcionamento da empresa. Os cargos escolhidos foram: - Diretor tcnico

- Assistente administrativo - Diretor financeiro Outra pessoa fundamental para o estudo ser o fundador da empresa que tem em sua mente a viso, os valores e quais diretrizes a empresa deve seguir para recuperar-se financeiramente e comercialmente.

3.4 Procedimento de coleta de dados A primeira etapa da coleta de dados consiste em uma pesquisa bibliogrfica, analisando conceitos e artigos que possam contribuir para maior entendimento do assunto. Finalizada essa etapa o prximo passo ser a pesquisa documental junto ao setor financeiro e contbil da empresa Atendo. Sero extrados os relatrios de faturamento mensal, endividamento, transferncia entres as empresas da holding, fluxo de caixa e balancete. As informaes extradas ajudaro na analise do ambiente interno da empresa. A pesq uisa de campo ser realizada por meio de questionrios com os ocupantes dos cargos indicados na seleo dos sujeitos, pois tiveram contato direto com o diretor Srgio Velasco e tiveram as suas rotinas de trabalho afetadas com a sua administrao. As perguntas foram elaboradas especificamente para cada entrevistado devido diferena de hierarquia e funo de cada cargo. O colaborador, Paulo Augusto, tambm ser entrevistado passando um pouco da sua viso inicial do negcio e qual era a sua viso em relao antiga administrao. 3.5 Tratamento dos dados Apesar de se analisar dados financeiros os dados sero tratados de forma qualitativa, pois uma das etapas do trabalho descobrir com detalhes qual foi a causa para nmeros to negativos. As informaes que sero disponveis na entrevista serviro de grande auxilio para o entendimento desses dados, pois mostrar no s como est se comportando o ambiente interno, mas tambm o externo.

3.6 Limitaes do mtodo

O mtodo ser limitado apenas na anlise dos dados na filial do Rio de Janeiro, assim o foco ser maior com o propsito de enriquecer o estudo e obter resultados que possam trazer mais benefcios para a unidade deficitria. Outro ponto importante ser a limitao dos relatrios financeiros, que sero analisados a partir do ano de 2008. Pela deflagrao do prejuzo e ineficincia da Atendo se tratar de um acontecimento recente sero analisados apenas os ltimos trs anos e no cinco anos como de costume nesses tipos de estudo.

4. Anlise do ambiente 4.1 Anlise do ambiente interno 4.1.1 Situao atual da empresa Atualmente a sede da empresa Atendo no Cosme Velho est interditada pela defesa civil em funo de um deslizamento que destruiu parcialmente o prdio causado pela forte chuva que atingiu o Rio de Janeiro no inicio de Abril desse ano. Todos os pacientes foram transferidos para o Hospital Clinica de Ipanema que conta com uma estrutura de 23 leitos e UTI ( unidade de terapia intensiva), adequada para receber e dar continuidade ao tratamento com os pacientes.

4.1.2 Foras e fraquezas da empresa A anlise interna da empresa focando as suas foras e fraquezas foram estabelecidas com base nos questionrios com os funcionrios, o DRE de 2009, entrevista com o fundador e a minha experincia profissional durante os quatro anos que trabalhei na empresa. A empresa foi dividida em cinco grandes reas: Comercial, Administrativa, Financeira, Recursos humanos e Estrutura. Dessa forma, fica mais fcil a anlise, pois permite o foco em cada rea. 4.1.2.1 rea comercial Essa rea corresponde ao relacionamento com os clientes que no caso so as operadoras de plano de sade e planos de auto gesto. A administrao estudada no teve nenhuma ao concreta comercial e se resguardou na fora da empresa devido ao seu tempo de mercado. Abaixo segue a tabela com as foras e fraquezas.

Foras- Marca. - Experincia em Recife bem sucedida (boa imagem frente aos planos de sade). - Boa relao comercial com os prestadores de servio. - Proposta inovadora no mercado.

Fraquezas- Falta de ao comercial. - Ausncia do gestor no relacionamento com os clientes. - Falta de divulgao da proposta para as operadoras, mdicos, auditores e enfermeiros. - Imagem da empresa confundida com clinica geritrica, vulgo asilo.

4.1.2.2 rea administrativa A confiana do cargo no diretor Srgio Velasco, por fazer parte da famlia, e a ausncia de cobrana por resultados, elaborao e cumprimento de metas e objetivos por parte do fundador, Paulo Augusto, definitivamente foram as principais causas para a queda vertiginosa da rentabilidade, montando o cenrio atual da empresa. As fraquezas abaixo demonstram a falta de comprometimento da administrao de Srgio Velasco e controle por parte do fundador Paulo Augusto, devido ao excesso de confiana em seu diretor.

Foras- Compras corporativas com outras empresas do grupo. - Sinergia com empresas de home care na prestao de servios, como de remoo e estabilizao.

Fraquezas- Falta de processo e fluxos. - Falta de cobrana dos objetivos. - Falta de liderana e pro atitude. - Falta de execuo do planejamento. - O sistema de informao que operava antes da fuso no era utilizado. - Implantao de um novo sistema de informao no qual poucos sabiam

utilizar. - Ausncia do controle de estoque.

4.1.2.3 rea financeira Embora tivesse uma viso financeira e como todos citaram nos questionrios era a maior qualidade do diretor Srgio Velasco nenhuma ao foi tomada do ponto de vista financeiro. Apesar de ter sido elaborado um planejamento financeiro visando o crescimento da empresa ele no foi implantado, pois foi desenhado um cenrio no qual o nmero de pacientes internados aumentaria em funo de uma intensa ao comercial, como ela no foi feita a taxa de ocupao s diminuiu e os custos continuaram os mesmos. No era feito nenhum controle minucioso dos custos, pois o caixa era junto com a empresa Confiare e assim as despesas sempre eram pagas e no se fazia uma mensurao dos custos da Atendo.

Foras- Passivo pequeno. - Caixa nico coma outra empresa do grupo, Confiare Sade (dessa forma conseguia pagar as despesas).

Fraquezas- Falta de controle dos custos e despesas. - Caixa nico (Pois utilizava caixa da empresa Confiare) - No foi executado nenhum planejamento financeiro, embora tivessem sido criados. - Custo de pessoal e suprimento elevado para a demanda. - Aps a ciso os custos deixaram de ser rateados e por isso aumentaram, no sendo realizada nenhuma ao de corte custos.

4.1.2.4 rea de Recursos humanos Foram levantadas questes que envolvem desde alta administrao at os nveis operacionais envolvendo a desqualificao e principalmente a falta de comprometimento. A empresa possua no mximo cinco ou seis funcionrios que conheciam bem a operao e eram comprometidos com o seu trabalho, os quais todos sero aproveitados para reerguer a Atendo e fazer com que ela alcance os seus objetivos. Um ponto forte no nvel gerencial da parte tcnica que por atuar no mercado de home care j conhece a poltica de baixo custo e assim tem uma boa interao com a farmcia no suprimento de materiais e remdios. Na parte de recursos humanos a maior vantagem que a empresa possui e ser um diferencial no futuro.

Foras- Maior presena de enfermeiras especializadas do que no servio de home care. - Treinamento de cuidadores para o apoio na continuidade do tratamento em domicilio.

Fraquezas- Mo-de-obra desqualificada e descomprometida com a empresa desde a alta administrao at os nveis operacionais. - Falta de treinamento. - A relao entre a gerncia e a alta administrao com os funcionrios no era boa.

4.1.2.5 Estrutura Tem um potencial muito grande de crescimento, mas precisa de um alto investimento na modernizao do prdio. Sempre foi vista como uma grande qualidade por ter um custo bem baixo de aluguel para o tamanho do terreno. Mas aps o deslizamento em Abril desse levantou-se a hiptese de transferncia permanente para outro local, devido ao risco de novos desabamentos. Aps o

contato com a prefeitura que se encarregou de fazer as obras nas encostas e periodicamente fazer uma avaliao do risco de deslizamento descartou-se a idia de mudana. No momento a empresa est aguardando o aval da prefeitura para retornar a estrutura e comear as obras de reconstruo e modernizao.

Foras- Localizao na zona sul. - Alto potencial de crescimento com a estrutura disponvel. - Tamanho do terreno ( grande estacionamento para ambulncias, funcionrios e famlias dos pacientes, alm de uma grande rea de lazer)

Fraquezas- Estrutura predial muito antiga. - Necessidade de alto investimento para modernizao. - Limitao de internet. - Suprimento de gua insuficiente. - Dificuldade de Acesso.

4.2 Anlise do ambiente externo 4.2.1 Oportunidades e ameaas Esta anlise foi realizada junto ao fundador da empresa por meio de entrevista e conta tambm com a minha experincia no setor da sade, que se mostra em constante mudana e sofre de forte regulamentao. A varivel tecnolgica tambm de extrema importncia no que diz respeito pesquisa e desenvolvimento de novos equipamentos e materiais que reduzam o custo de atendimento alm de novas drogas que combatam doenas crnicas. Para dar continuidade do estudo e montar a matriz Swot, sero listados as oportunidades e ameaas do ambiente, que depois sero confrontadas com as foras e fraquezas, que junto com outras anlises como a das cinco foras de Porter, ajudar na elaborao do planejamento estratgico.

Oportunidades

Ameaas

- Presso por baixo custo nas operadoras. - Aprovao no CRM (Conselho Regional de Medicina) para o tratamento voltado para medicina paliativa. - Especializao dos grandes hospitais (No querem atender mais pacientes crnicos e fora de possibilidade teraputica). - Aumento da populao de pacientes crnicos no Brasil. - Presso trabalhista em cima das cooperativas elevando o custo do home care. - Aumento da carteira de associados s operadoras. - Falta de estrutura do governo. - Desenvolvimento de novas drogas mais baratas. - Desenvolvimento de novos equipamentos e materiais que reduzem o custo do atendimento.

- Verticalizao das operadoras.

- Programas de gerenciamento de doenas crnicas. - Desenvolvimento de terapia com clulas tronco. - Regulamentao dos procedimentos da ANS (Agencia Nacional de Sade).

4.2.2 Anlise das cinco foras de Porter

4.2.2.1 Novos entrantes O mercado de nursing home no Brasil ainda no est desenvolvido, assim no Rio de Janeiro pode ser considerado um mercado bem aberto permitindo a entrada de novas empresas sem que as j existentes exeram algum tipo de presso. Esse um fator que torna a barreira de entrada baixa,

alm da grande demanda que ainda pode ser explorada. Como j foi dito anteriormente nas ameaas, possvel que as operadoras de plano de sade comecem a verticalizao e passem a ter exclusividade com suas carteiras, fazendo com que o potencial de mercado diminua. Por outro lado, como se trata de um servio novo, existem alguns impeditivos para a entrada nesse mercado como a no regulamentao junto aos rgos do governo responsveis, a aceitao da proposta pelas operadoras e pelas famlias dos pacientes, a definio de tabelas e a consolidao do mercado de home care. A Atratividade do mercado baseia-se em dois pontos chaves: O alto custo e o alto risco do paciente de alta complexidade internado em home care, fazendo com que as operadoras busquem novas alternativas para internar seus pacientes; a margem mais alta do que a do home care, devido ao rateio do custo fixo entre os pacientes. Pela descrio feita possvel perceber a forte fora que esses novos entrantes podem exercer ao entrar no mercado, por possuir poucas barreiras e assim facilitar a sua entrada. Mas com essa anlise conseguimos identificar que as operadoras e as empresas de home care so fortes candidatas a entrarem nesse mercado visando reduo de custos e o aumento na rentabilidade.

4.2.2.2 Substitutos As principais empresas que compem os produtos substitutos so as de home care, existem tambm hospitais de baixa complexidade, mas no exercem nenhum tipo de fora no servio de nursing home. O mercado de home care exerce uma forte fora sobre a empresa, pois j existe no Brasil h mais de vinte anos e conta com grandes players que atuam em diversos estados. O know how adquirido por essas empresas faz com que elas trabalhem de forma eficiente obtendo baixo custo e com isso grande nmero de clientes, estamos falando de grandes empresas como a Home Doctor que possui mais de 500 pacientes s em So Paulo, a competio com a Atendo, uma empresa de pequeno porte seria desleal. Um ponto que o nursing home tem a seu favor a especializao do corpo de enfermagem que maior do que no home care, por se tratar de funcionrios com carteira assinada e no terceirizados. Assim so feitos investimentos em treinamento e capacitao visando melhora na qualidade do atendimento e tambm na adequao proposta do servio.

4.2.2.3 Concorrentes No existe concorrncia no Rio de janeiro, o nico que oferece um servio semelhante o INCA, mas voltado apenas para pacientes com cncer, assim no recebemos nenhuma presso dos concorrentes.

4.2.2.4 Compradores Os principais clientes so as operadoras de plano de sade, como a Golden Cross e Unimed e os Planos de auto gesto, como BNDES e Petrobrs. A presso por reduo de preo e aumento da qualidade acaba se tornando um grande desafio na prestao do servio, aliada a dificuldade de se lidar com as famlias dos pacientes. Outro ponto importante envolve o tamanho das operadoras e planos de auto gesto, onde os grandes players dominam o mercado fazendo com que a empresa prestadora de servios fique a merc de seus clientes. A inadimplncia e a glosa (quando a operadora no concorda em pagar algum procedimento realizado ou material/medicamento utilizado) o fator que mais afeta o caixa da empresa, na medida em que as empresas prestadoras de servios ficam na mo das operadoras, que por falta de planejamento e de uma gesto financeira eficiente no possuem capital para a conta, criando dividas que muitas vezes s sero pagas seis meses depois da prestao do servio. O que pode ser feito captar o mximo possvel de operadoras e planos de auto gesto, dessa forma o faturamento no fica concentrado em poucos clientes. A Presso por preos baixos acaba sendo uma vantagem para a empresa, que mesmo com o custo menor do que o do home care possui uma rentabilidade maior, tornando-se uma vantagem competitiva de extrema importncia e que ajuda a lidar com os clientes.

4.2.2.5 Fornecedores Os fornecedores exercem uma forte fora em todas as empresas da rea da sade, pois as operadoras pagam mais pelos materiais usados como medicamentos e prteses do que pelo prprio servio prestado fazendo com que maior parte da receita pertena a esses produtos e consequentemente o custo do paciente. Estima-se que 60% do custo total de um paciente em nursing home ou home care pertence a produtos de insumo como medicamentos, materiais, dieta, equipamentos e oxignio. Os fornecedores sabem disso e mesmo com o aumento da concorrncia possvel estabelecer um preo mnimo para certos itens ou segmentar reas de atuao para cada fornecedor com determinados preos.

5. Concluso 5.1 Formulao do planejamento estratgico O planejamento estratgico, objetivo principal do estudo, foi desenvolvido a partir da anlise do ambiente interno e externo, o histrico da empresa e a entrevista com o fundador Paulo Augusto, aliado aos conceitos e estudos sobre esse assunto no referencial terico.

5.1.1 Definio da misso, viso e valores Misso: Atender aos pacientes crnicos e fora de possibilidade teraputica visando propiciar-lhe a melhor qualidade de vida durante o tratamento. Viso: Ser a maior cadeia de nursing home do Brasil. Valores: tica; Qualidade de vida; Transparncia; Dignidade; Excelncia; Solidariedade; Resultado; Atendimento customizado; Comprometimento; Pro atividade; Atitude; Racionalidade; Afetividade. 5.1.2 Posicionamento Apesar de no possuir concorrentes diretos a Atendo possui em sua indstria empresas que prestam o servio de home care como substitutas e como j foi visto na anlise do ambiente externo exercem uma grande fora. Mesmo com grandes empresas no mercado e a maturao desse tipo de servio a Atendo possui uma grande vantagem, que o baixo custo devido a sua estrutura de hospital, no qual o custo fixo fica rateado entre os pacientes, diferente do home care, onde cada paciente possui um custo fixo.

A partir dessa anlise a empresa se posicionar com enfoque no custo, na medida em que atende a um segmento-alvo especifico e possui um preo atrativo para as operadoras de plano de sade e uma boa margem de lucratividade. As operadoras de plano de sade esto sempre buscando a reduo de custos, pode ser atravs de uma nova tecnologia, um novo medicamento ou um novo servio, no qual a empresa Atendo se encaixa. A percepo do mercado em relao empresa por baixo preo aliada a presso por reduo de custos nas operadoras ser a grande aposta da Atendo, mas para isso preciso deixar bem definido a sua posio e fazer com que seus clientes a percebam. 5.1.3 Objetivos e Metas Nessa parte sero descritas os objetivos da empresa para o ano de 2011, no qual o novo planejamento ser implementado e as respectivas metas que servem de controle para os gestores.

Objetivos

Metas - Terminar as obras de recuperao

Investir na infra-estrutura do prdio e ampliao de quartos. Realizar aes comerciais nos planos de sade j cadastrados e em novos, vendendo o servio de nursing home. Elaborao de novas tabelas e pacotes, utilizando como base o preo do home care. Elaborao de todos os fluxos e rotinas.

at fevereiro de 2011. - Ampliao de 25 para 35 quartos at o final de 2011. - Aumentar a taxa de ocupao mdia de 50% para 80% at o final de 2011. - Aumentar o nmero de planos de sade cadastrados de 6 para 10.

- Realizar uma srie de reunies com todos os envolvidos em cada fluxo para a discusso e implantao. - Realizar reunies peridicas quinzenais e posteriormente mensais para ver se o fluxo est sendo seguido e quais so os seus problemas. - Fazer o mesmo com as rotinas

tcnicas.

6. Bibliografia

Barney, Jay B. & Hesterly, William S. Administrao estratgica e vantagem competitiva. So Paulo, 2007 Bethlem, Agrcola de Souza. Estratgia empresarial: conceitos, processo e administrao estratgica. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2001. Cohen, Allan R. and Fink, Stephen L. Comportamento organizacional, conceitos e estudos de casos. 7 ed. 2003 Porter, Michael E. Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 8 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. Porter, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 18 ed. So Paulo, Editora Atlas, 2002. Vergara, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 5 ed. So Paulo, Editora Atlas, 2004. Quigley, Joseph V. Vision: how leaders develop it, share it and sustain it. New York, Editora McGraw-Hill, 1993. Schemerhon, John R. Fundamentos de comportamento organizacional. 2 ed. Porto Alegre, Editora Bookman, 2002.

Sites consultados:

Acesso em: 10 de abril de 2010

7. Anexos Questionrios

- Diretor tcnico: 1. Qual foi a sua primeira impresso com a escolha de Srgio Velasco para diretor executivo da Atendo? 2. Quais foram as mudanas percebidas com a sua entrada? 3. At que ponto as responsabilidades eram delegadas para voc, as quais voc no considerava ser da parte tcnica? 4. Como diretor, qual era a sua viso da liderana do diretor Srgio Velasco? 5. Quais aes comerciais foram tomadas por Srgio Velasco, referente a captao de novos pacientes? - Diretor Financeiro: 1. Qual foi a sua primeira impresso com a escolha de Srgio Velasco para diretor executivo da Atendo? R: Boa e com otimismo, pois o Sergio j conhecia o funcionamento da Atendo. 2. Qual era a situao financeira da empresa no momento em que ele foi admitido? R: A Atendo possua um custo alto, pois tinha que manter um quadro de funcionrios para atender uma demanda mnima, mas com a capacidade de adquirir mais pacientes sem aumentar os custos fixos. 3. De que forma a administrao do diretor influenciava nas finanas da empresa? R: Diretamente, pois o mesmo tinha autonomia.

4. Em toda administrao de Srgio Velasco foi feito algum tipo deplanejamento, como rateio do dcimo terceiro?

R: no, pois a Atendo j possua alguns planejamentos que tinham que ser seguidos e no foi implantado nenhum outro. 5. Qual era a situao financeira da empresa no momento em que ele foi despedido? R: Duas aes de melhorias foram feitas na administrao dele, uma ele conseguiu um aumento nos valores das dirias dos pacientes internados pelo IGASE e outra foi na diria da Golden, mas no caso da Golden s valeria para pacientes novos o que no ocorreu. No momento de sua sada o quadro se manteve o mesmo do inicio. No conseguiu aumentar o nmero de pacientes internados, com isto seu custo continuava alto, mas era o nmero mnimo de funcionrios que a Atendo tinha que ter para atender sua demanda, com a possibilidade de aumentar seus pacientes sem aumentar este custo, mas este aumento de demanda no foi conseguido para diluir este custo. - Assistente Administrativo: 1. Qual foi a sua primeira impresso com a escolha de Srgio Velasco para diretor executivo da Atendo? R: Foi boa a primeira impresso, porque em questes financeiras o Srgio Velasco um bom estrategista, ele sempre fez um bom controle financeiro se utilizando de tabelas com informaes de oramento x custos. 2. Quais foram as mudanas percebidas com a sua entrada? R: A principal do controle financeiro.

3. Com que frequncia eram realizadas reunies para estabelecer os fluxos de trabalho? R: Uma vez por semana. 4. Como funcionrio, qual era a sua viso de liderana do diretor Srgio Velasco?

R: ora as decises financeiras, ele se mostrava um pouco inseguro em outras decises. 5. Nos bastidores, quais eram os comentrios sobre a administrao de Srgio Velasco? R: De um modo geral eram boas, pois ele sempre se mostrava propenso a ouvir opinies, mas tambm era um pouco relutante a coisas novas, principalmente pela sua viso financeira. 1. Voc acha que o envolvimento da famlia na administrao da

atendo contribuiu para o seu cenrio atual? Por qu? sim, a atendo incialmento foi composta por mim ( paulo augusto),meu irmo mario e um amigo nelson.naquela epoca meu irmo morava em so paulo e ento quem tocou a abertura da empresa foi basicamente eu o nelson e minha ex esposa lucia.(todos mdicos e o unico com alguma experiencia administrativa era eu). ainda no primeiro ano tivemos um litigio com o nelson e ento compramos a parte dele. no segundo ano meu irmao ficou extremaente inseguro com a empresa e por ser de outro ramo engeharia negociou sua saida.uma observao na entrada cada um entrou com r$5 mil e a empresa pagou as cotas dos scios em r$ 270 mil nos seu dois primeiros anos.estas cotas por motivos de segurana ficaram alocadas com minha me minha e minha exesposa lucia. que nesta epoca comeou a participar mais da empresa , se interessando pela parte administrativa e at se formando em mba na ufrj em saude. a viso na formao da atendo era torna-la uma empresa de home care. no entanto naquela epoca o conceito de home care estava se formando e isto demandava um investimento de risco que no foi comprado inicialmente pelos scios.ento a opo estratgica foi comear por uma atividade complementar ao home care com menor risco, baixo investimento, alto retorno e que posteriormente poderia se agregar a atividade de home care. ent0 iniciamos atendo remoes e dentro deste setor nos destacamos no s pela qualidade como pelo comprometimento tcnico num setor de baixisma qualidade e sem nenhum comprometimento tcnico. uma vez consolida esta posio e com a disposio de entrar no ramo de home care eu e minha exesposa inciamos um contrato com a petrobras, lembro ainda levando um suporte de soro para a

penha, eu indo a niteri de ambulncia para estabilizar um paciente em insuficiencia respiratria e calibrar seu respirador. eu e minha ex esposa eramos tudo na empresa.no havia e nem podia haver definio de tarefas pois nunca seriam cumpridas e cobra-las seria uma covardia. neste momento decidimos que seriamos de fato uma empresa de home care. e j capitalizados nos envolvemos em vrias aes de marketing pra que esta transformao fosse percebida pelo setor. a atividade ento de remoo se tornava secundria aos objetivos embora como diferencial a atividade de home care . naquela epoca nehuma empresa de home care tinha servio prprio de ambulancia. isto modificou o mercado na epoca. ajudamos a formar associaes do setor e com isto fomos nos tornando cada vez mais presente no setor. o grande salto aconteceu quando a golden cross ofereceu sua empresa a golden med para eu comprar. esta era deficitria e golden no tinha mais disposio de estar na operao de servios.ela tambem tinha um passivo grande .e poucos ativo . o maior ativo era a carteira da golden . ento negociei ficar com ela entroca da exclusividade de home care nas cidades do rio, sp e recife na carteira golden cross.durante um perodo de 05 anos e que posteriormente foi negociado mais 02 anos. com isto abrimos uma filial em recife e negociei minha exclusividade em sp.este crescimento subito fez logo aparecer os primeiros problemas por falta de profissionalizao da empresa e pela falta de definio de tarefas entre eu a lucia.e com isto vrios membros da familia da lucia foram inceridos na empresa com vrias brigas e prejuzos . naquela poca j entendendo que o home care iria sofrer mudanas , decidimos iniciar timidamente uma atividade de nursing home , tendo como piloto a cidade de recife . com a minha separao da lucia , a flavia minha irm assume a atendo e nosendo da rea saude , precisou de um tempo para especializar-se neste setor. nesta poca o marido dela o sergio j trabalhava comigo no setor finanaceiro. com o passar do tempo vimos a necesssidade de fazer uma ciso na atendo e criamos a confiare. assim a confiare ficaria com a atividade de home care e a atendo com a atividade de nursing home. a flavia minha irm dirigiu a atendo o sergio marido dela dirigiu a atendo. resumindo acredito que a participao da familia foi muito importante na fundao e em momentos de crises, no entanto as crise familiares tambem acaram repeecutindo na empresa.

a falta de profissionalizmo e a proximidade afetiva tambem foram fatores que contriuiram pra ineficiencia . 2- Quais os erros cometidos pela antiga administrao, que foram fundamentais para o resultado negativo da empresa? falta de comprometimento com o resultado falta de ao comercial falta de ao administrativa- organizao de processos e fluxos falta de ao financeira- custo elevados 3O servio Nursing-Home pode ser considerado um produto

complementar ou substituto para Home-Care? Quais so as diferenas? o nursing um sevio destinado a cuidados de enfermagem sob superviso mdica. ele se destina a pacientes crnicos em que os cuidados de saude necessitam muito mais dos cuidados de enfermagem do que uma interveno mdica. ele substitui o home care nos pacientes com esta caracteristicas e com um grau maior de dependencia de assitencia do que aqueles tratado em hc e naqueles em que a familia ou a residencia no est preparados para participar dos cuidados do paciente. acredito que ele ir substituir o hc em uma grande parte dos pacienets hoje tratados em hc mas ainda existiriam pacienetes com caracteristicas para serem tratados em domicilio. que sero aqueles com estas mesmas mesmas caracteristicas porem de complexidade menor e menor dependencia da assisitencia 4- Hoje, qual o ponto critico da empresa? Quais as aes curto e longo prazo a serem tomadas para reverter a situao da empresa. revitalizao da empresa rio ampliao da oferta e renegociao das tabelas d preos 5- A filial de Recife est com um panorama bem diferente da matriz no Rio de Janeiro, o que foi feito que contribuiu para esse resultado?

embora tenha tido um bom resultado na taxa de ocupao da unidade ela ainda apresenta se deficitria no nursing home da a necessidade de reajuste das tabelas vigentes. acredito que os resultados tenham sido diferentes or que: a equipe quase no se alterou nos treze anos de funcionamento l fizemos o investimento incial completo r$500 mil no nursing home a atividade de nursing mesmo ainda misturada com o hc teve seu foco mais definido o comprometimento e experiencia dos dos funcionrios 6 A atendo, antes de ocorrer a ciso possua valores, misso e viso bem definidas? Quais eram? Aps a ciso elas foram alteradas? sim , a misso era atender seus clientes com excelencia , seus valores se pautavam na tica ,transparencia e qualidade e sua viso era torna-se uma empresa nacional .