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8/7/2019 MONOGRAFIA MOTIVAO
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANADEPARTAMENTO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO
Patrcia dos Santos Caldas Silva
GESTO HUMANIZADA NO SETOR PBLICO:Um Estudo de Caso no Instituto Ansio Teixeira (IAT)
FEIRA DE SANTANA2006
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Patrcia dos Santos Caldas Silva
GESTO HUMANIZADA NO SETOR PBLICO:Um Estudo de Caso no Instituto Ansio Teixeira (IAT)
FEIRA DE SANTANA2006
Trabalho apresentado ao curso deAdministrao da Universidade Estadual deFeira de Santana, como requisito parcialpara obteno do grau de Bacharel emAdministrao.
Orientador: Prof. Dr. Jader Cristino deSouza Silva.
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FOLHA DE APROVAO
Patrcia dos Santos Caldas Silva
GESTO HUMANIZADA NO SETOR PBLICO:Um Estudo de Caso no Instituto Ansio Teixeira (IAT)
Monografia para obteno do grau de Bacharel em Administrao
EXAMINADORES:
Prof. Jader Cristino Souza SilvaDoutor em Educao, Universidade Federal da Bahia/Michigan State UniversityUniversidade Estadual de Feira de Santana
Prof. Lus Carlos FreireDoutor em Psicologia, Universidade de BrasliaUniversidade Estadual de Feira de Santana
Prof. Eugnio Lima Mendes
Doutor em Cincia Sociais, PUCUniversidade Estadual de Feira de Santana
FEIRA DE SANTANA2006
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AGRADECIMENTOS
minha me, em primeiro lugar, por sempre estar ao meu lado me apoiando nosmomentos mais difceis.
Aos meus familiares, especialmente minha av Flora e minha tia Ivete que forampessoas essenciais para passagem desta etapa da minha vida.
Ao meu namorado Paulo, pela fora que transmite na certeza que tudo que almejamosconseguiremos.
minha irm Paula e minhas queridas amigas Aline e Fernanda, por sempre
demonstrarem confiana e considerao em qualquer situao.
Aos meus colegas da UEFS, Fernanda, Pablo, Wellington, Leonardo, Andria, Jnior,Ctia e, especialmente, Clber e Janilda pela convivncia enriquecedora ao longodestes cinco anos, demonstrando serem bons amigos.
Ao meu estimado professor Jader Souza, por todo seu carinho, confiana e disposiopara nos ensinar a sermos, no s bons profissionais, mas pessoas melhores.
UEFS, pelas lembranas inesquecveis da minha vida estudantil.
E finalmente, Deus por sempre me guiar e me dar foras para eu continuar seguindopelo caminho das pedras.
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DEDICATRIA
Deus que ilumina minha vida todos os dias.
minha me pelo seu amor incondicional e razo da minha vida.
minha tia Ivete por proporcionar crescimento e inspirao paraconcretizar meus sonhos.
Ao meu namorado Paulo pelo seu amor e confiana no meusucesso.
minha irm Paula e a minha grande amiga Aline pela amizade eapoio durante toda a minha jornada acadmica.
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De tudo ficaram trs coisas:
A certeza de que estamos sempre comeando
A certeza de que precisamoscontinuar
A certeza que seremos interrompidos antes de terminar
Portanto, devemos:
Fazer da interrupo um caminho novo
Da queda, um passo de dana
Do medo, uma escada
Do sonho, uma ponte
Da procura, um encontro.
Fernando Pessoa
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LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI.................................................................29
FIGURA 2: Habilidades gerenciais nos diversos nveis de administrao......................36
FIGURA 3: Caracterizao dos Entrevistados ................................................................51
FIGURA 4: Caracterizao dos Entrevistados ................................................................52
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Lista dos Entrevistados.................................................................................52
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Evoluo dos estilos gerenciais no Brasil...................................................18
QUADRO 2: Sntese das diferenas entre a organizao pblica e a privada ...............26
QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantao da gesto humanizada..........46
QUADRO 4: Cronograma do perodo emprico-analtico................................................48
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RESUMO
O presente trabalho representa o projeto de monografia e traz uma proposta de
explorar um modelo de gesto com nfase nas pessoas no mbito do setor pblico.Este modelo baseia-se em uma consistente reviso de literatura, a qual traz
posicionamentos atuais que esto sendo requeridos no gerenciamento das
organizaes pblicas. Tais posicionamentos referem-se ao novo perfil necessrio para
o gestor em face da globalizao e da competitividade, alm da responsabilidade de
construir e liderar equipes de trabalho competentes e comprometidas com o sucesso
organizacional. A pesquisa d nfase, tambm, ao emergente estilo gerencial pblico
que est caracterizado nas premissas da Reforma do Estado iniciado no sculo XX,
ressaltando inclusive a grande contribuio do novo paradigma organizacional de
orientao humanista. Por fim, o Instituto Ansio Teixeira foi a unidade de anlise
escolhida para realizarmos o estudo emprico, explorando o problema de pesquisa, bem
como para suscitar implicao para novas investigaes.
Palavras-chaves: organizao pblica; modelo de gesto; paradigma humanista.
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ABSTRACT
The present study represents the monograph project and brings a proposal of
exploring an management model with emphasis in the people within of public sector.
This model bases on a solid literature revision which brings new positionings, that being
requested in the management of public organizations. Such positionings it refers to new
necessary profile for the manager in face of globalization and competitiveness, besides
the responsibility to build and to lead competent work teams and compromises with the
organization success. The research gives emphasis also to the emerging public
management model that is characterized in the premises of State Reform begins in the
century XX, emphasizing especial the great contribution of the new organizationparadigm of humanist orientation. Finally, the Ansio Teixeira Institute was the unit of
analysis chosen for us accomplish the empiric study, exploring the research problem as
well as to raise implication for new investigations.
Key-words: public organization; management model; humanist paradigm.
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SUMRIO
CAPTULO 1: INTRODUO.........................................................................................15
1.1 Contextualizao, Problemtica e Justificativa da Pesquisa.....................................15
1.2 Contexto de Estudo...................................................................................................19
1.3 Estrutura da Monografia ............................................................................................20
CAPTULO 2: A ORGANIZAO PBLICA.................................................................23
2.1 Conceito e Papel da Organizao Pblica................................................................23
2.2 A Nova Gesto Pblica no contexto da Reforma Administrativa do Estado .............27
CAPTULO 3: GESTO HUMANIZADA: TENDNCIAS GLOBAIS.............................32
3.1 O Novo Paradigma Gerencial....................................................................................33
3.2 Competncias Gerenciais Requeridas para implantao da Gesto Humanizada...34
3.3 Impactos da Gesto Humanizada no Setor Pblico..................................................38
CAPTULO 4: METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................42
4.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples......................................................................42
4.2 Procedimentos Metodolgicos..................................................................................43
4.2.1 Unidade de Anlise..............................................................................................43
4.2.2 Preliminares ao Estudo Emprico........................................................................43
4.2.3 Coleta do Material Emprico................................................................................444.2.3.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas............................................................45
4.2.3.2 AObservao...........................................................................................46
4.2.3.3 A Anlise dos Documentos.......................................................................47
4.2.4 Anlise do Material Emprico................................................................................47
4.2.5 Perodo da Etapa Emprico-Anlitica...................................................................48
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CAPTULO 5: ANLISE E INTERPRETAO DO ESTUDO DE CASO......................50
5.1 Descrio e Anlise dos Dados.................................................................................50
5.2 Anlise Do Material Emprico ....................................................................................53
5.2.1 Competncia Tcnica...........................................................................................53
5.2.2 Competncia Humana..........................................................................................55
5.2.3 Competncia Conceitual ......................................................................................58
5.2.4 Clima Organizacional...........................................................................................60
CAPTULO 6: CONCLUSO E IMPLICAES DA PESQUISA...................................64
REFERNCIAS...............................................................................................................67
APNDICES....................................................................................................................70
Apndice 1: Carta de Solicitao da Pesquisa Emprica................................................70
Apndice 2: Protocolo de Entrevistas.............................................................................71
ANEXOS.........................................................................................................................75
Anexo 1: Lei delegada n 67 de 1983 ..............................................................................75
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CAPTULO 1: Introduo
Comear ...
J a metade de toda a ao.
Provrbio Grego
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CAPTULO 1: Introduo
1.1 Contextualizao, Problemtica e Justificativa da Pesquisa
Estamos vivenciando um cenrio de constantes mudanas sociais, econmicas,
polticas e tecnolgicas (VERGARA e BRANCO, 1995). Estas mudanas requerem das
organizaes um alto padro de competitividade que se estenda em nvel global. Para
alcanar estes padres de competitividade globais, as empresas precisam ter uma
significativa capacidade de atrair, reter e desenvolver talentos profissionais. As
organizaes pblicas, com suas devidas peculiaridades, tambm precisam seguir
estas estratgias para cumprirem seu papel social.
De acordo com Ferreira (1996), o desafio para enfrentar o contexto de mudana
atual est no processo de reforma do aparelho do Estado. Esse processo de
transformao e, conseqente modernizao, impe ao Estado a necessidade de rever
seus papis, funes e, especialmente, mecanismos de gesto. Alm disso, o modelo
de governo burocrtico de Max Weber, que funcionou bem durante muitas dcadas eserviu para combater o modelo patrimonialista, no se aplica mais no ambiente
globalizado.
Isso se d porque, nesse novo cenrio, o rigor no cumprimento do ritual
burocrtico e o apego s rotinas e formalidade dificultam o alcance dos objetivos
organizacionais e contribuem para a resistncia s mudanas (FERREIRA, 1996).
Sendo assim, as organizaes pblicas e privadas, para sobreviverem neste contexto,
precisam desenvolver a capacidade de anteviso e, alm disso, necessitam deagilidade e flexibilidade para adaptar-se aos novos desafios e demandas externas.
Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo organizacional para
o setor pblico refletem a nfase na gesto de seus recursos humanos e na adoo de
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estilos de gesto mais democrticos e participativos que desenvolvam as
competncias, bem como satisfaam as necessidades dos funcionrios.
Menezes (2002, p 19) resume seu ponto de vista, ressaltando ainda que:
No poderia deixar de ser mencionado, como fator condicionante da paulatinamudana de estilo gerencial no Brasil, a crescente presso a que est sendosubmetido o Estado, em face do aumento da competio, inclusiveinternacional, na busca de qualidade, inovao e rpida reao aos desafios,ameaas e oportunidades existentes numa ambincia com fronteiras cada vezmais elsticas e caracterizada por rpidas transformaes. Neste contexto, ostalentos, a criatividade e a autonomia do empregado so de fundamentalimportncia, tornando-se, assim, imperativa a adoo do estilo democrtico(MENEZES 2002, pg 19).
Dessa maneira, o novo estilo de gesto decorre da necessidade de rediscutir o
papel e as formas de funcionamento do Estado, com intuito ao atendimento das
demandas atuais atravs da implantao de programas voltados para o aumento da
eficincia e melhoria da qualidade dos servios prestados (FERREIRA, 1996). A
reforma do aparelho do Estado passa a ser, portanto, orientada pelos valores de uma
cultura gerencial e propulsora da nova Administrao Pblica Gerencial.
A administrao pblica gerencial surgiu em resposta ao combate a crise do
Estado que se instalou logo em seguida a poca de grande expanso da economia
mundial, conhecida como Era Dourada. Neste perodo, desenvolveu-se a figura do
Estado-Provedor de bens e servios, tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social
ou Welfare State, com grande expanso das funes estatais e, conseqentemente, da
Administrao Pblica (PEREIRA, 1996).
A partir dos anos 70, no entanto, o ritmo de expanso da economia mundial
diminui, e o Estado comea a ter problemas no desempenho de suas funes,
perdendo gradativamente a capacidade de atender s demandas sociais. Segundo
Pereira (1996), esta situao, aliada a um processo de crescente endividamento
pblico, acarretou mais tarde (anos 80), na chamada crise fiscal do Estado,
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caracterizada pela perda de sua capacidade de realizar os investimentos pblicos
necessrios a um novo ciclo de expanso econmica.
Assim, da crise fiscal o Estado passou crise de gesto, uma vez que apercepo dos cidados sobre a prestao dos servios pblicos comeou a se
deteriorar gradativamente, na medida em que o Estado perdia a capacidade de realizar
suas funes bsicas. Deste modo, esta crise de gesto implica na tentativa de superar
as limitaes do modelo de gesto at ento vigente, conhecido como modelo
burocrtico, transformando-o em um modo de gesto mais parecido com o do setor
privado, ficando conhecido como modelo gerencial (PEREIRA, 1996).
Para Pereira (1996), partindo de uma perspectiva histria, verifica-se que aGesto Pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica
patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo,
sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
O quadro a seguir rene as principais caractersticas dos trs estilos gerenciais:
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PATRIMONIALISTA BUROCRTICA GERENCIAL
At o final do sculo XIX. Incio do sculo XX. Segunda metade do sc XX.
O aparelho do Estado funcionavacomo extenso do poder dosoberano. Ausncia de distinoentre o patrimnio pblico (respblica) e o privado (resprincipis).
Modelo baseado em regras,normas. Busca da eficinciaatravs dos princpios de:impessoalidade, formalidade eprofissionalismo. PoderRacional-legal. Controle a priori(nfase nos procedimentos).
Modelo baseado na flexibilidadepara combater a rigidezburocrtica, na reduo decustos atravs da qualidade xprodutividade.
Controle a posteriori (nfase nosresultados).
Os cargos pblicos eram ttulosde nobreza (prebendas)passveis de negociao esujeitos discricionariedade dogovernante.
Os cargos eram conseguidosatravs de sistemas de mritos ede carreiras para o combate dacorrupo e nepotismo.
Os cargos so conseguidos porconcurso pblico. H sistema deplanos de carreira, capacitao eavaliao de desempenho.
A corrupo e o nepotismo eramdominantes na administrao.
Dominao ou autoridade decarter: carismtico(o lder vistocomo um heri); tradicional(legitimidade reconhecida pelatradio); racional- legal (decorre da legalidade dasnormas, leis racionais).
Autonomia do administrador comdelegao de autoridade, fixaode metas e objetivos. Utilizaode mecanismos de competio(Competio Administrada).
Centralizao e Hierarquia Centralizao e Hierarquia Descentralizao eDesconcentrao.
Concebida para ambienteestvel.
Concebida para ambienteestvel.
Concebida para ambienteinstvel.
QUADRO 1: Evoluo dos estilos gerenciais no Brasil
FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado)
Diante dessas perspectivas, neste estudo, buscamos ressaltar a relevncia da
gesto no setor pblico voltado para as pessoas como fator chave para o alcance dos
objetivos organizacionais e a prpria sustentao e crescimento no contexto de
mudana. Isso ocorre pela conscincia de que so as pessoas que formulam e
implementam as estratgias organizacionais necessrias obteno dos resultados
desejados e que sua atuao constitui um elemento essencial no sucesso das
organizaes. So as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crtico no
processo de construo e crescimento organizacional (CARVALHO, 1995).
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Nesse sentido, justifica-se um estudo que busca explorar uma gesto voltada
para as pessoas, apresentada no nosso trabalho como Gesto Humanizada, suas
implicaes e possveis contribuies para o ambiente organizacional do setor pblico.
Sendo assim, o problema de nossa pesquisa : Como a gesto humanizada podecontribuir para um clima de satisfao dos funcionrios no setor pblico?
Por clima, entende-se o conjunto das percepes que os indivduos tm a
respeito da organizao em que trabalham e que influenciam o seu comportamento e
desempenho. As abordagens tradicionais nos estudos de clima organizacional tm
associado este conceito ao de motivao e, portanto, a fatores comportamentais tais
como liderana, relaes interpessoais, satisfao no trabalho, entre outros (SIQUEIRA,
1996). Desta maneira, o propsito desta pesquisa identificar, de forma mais
especfica, quais os impactos da gesto humanizada na satisfao dos funcionrios
pblicos e, conseqentemente, no desenvolvimento do potencial humano e profissional.
1.2 Contexto de Estudo
O modelo de gesto estudado e sugerido tem como contexto de estudo o
Instituto Ansio Teixeira (IAT) situado em Salvador. Dois foram os motivos da escolha: o
primeiro por ser um rgo pblico apesar de possuir peculiaridades que no so
comuns a todas organizaes pblicas e; o segundo por apresentar um modelo de
gerenciamento que se aproxima das idias aqui levantadas e que serviro para
aprofundar a discusso do nosso problema de pesquisa.
O Instituto Ansio Teixeira (IAT) foi criado pela Lei Delegada n 67, de junho de1983 como um rgo em Regime Especial da Administrao Direta, integrante da
estrutura da Secretaria da Educao e Cultura do Estado da Bahia.
O Instituto Ansio Teixeira surgiu com a finalidade de planejar e coordenar
estudos e projetos referentes a ensino, pesquisas, experimentaes educacionais e
capacitaes de recursos humanos na rea da educao. Para isso, concentra-se em
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uma ampla ao mobilizadora, promovida pela alta administrao da instituio, no
sentido de adotar uma gesto participativa, tendo como estratgia a melhoria contnua
do ambiente de trabalho de seus colaboradores e de seus processos e, portanto, um
lugar fecundo para exploramos nosso problema de pesquisa.
1.3 Estrutura da Monografia
O trabalho est estruturado, alm desta introduo, em mais cinco captulos que
achamos suficiente para abordar o problema de pesquisa escolhido. Desta forma, o
primeiro captulo apresenta o tema, a problemtica, a justificativa e os objetivos da
pesquisa, alm da explicao da escolha do contexto emprico do estudo, bem como a
estruturao da monografia.
O segundo captulo busca conceituar a organizao pblica segundo as
literaturas que se dedicam administrao pblica e gerncia, bem como salientar seu
papel na sociedade. Em seguida, analisa as transformaes do contexto em que est
inserida para identificar suas novas caractersticas e posicionamento, que auxiliaro nadefinio dos objetivos e na reformulao da estrutura organizacional pblica. No
obstante, d um destaque a reforma administrativa gerencial como instrumento de
inovao e estratgia de mudana no ambiente governamental.
No terceiro captulo, apresenta-se a idia de gesto humanizada, surgida a partir
do entendimento de estudiosos que identificam evidncias de que o novo paradigma
organizacional tem orientao humanista (LEITO e LAMEIRA, 2005). Assim, busca-se,
tambm, elencar as competncias gerenciais essenciais para a implantao da gesto
humanizada. Ademais, os impactos e as possveis contribuies da implantao da
gesto humanizada no mbito do setor pblico.
O quarto captulo faz referncia metodologia utilizada, apresentando o tipo de
pesquisa, a definio do universo e da amostra, a escolha da tcnica e do mtodo.
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Nossa escolha foi o estudo de caso simples por permitir um conhecimento amplo e
detalhado a partir do estudo profundo e exaustivo do objeto em questo (GIL, 1999).
O quinto captulo trata da anlise e interpretao do estudo de caso,apresentando a descrio dos dados coletados, a anlise de suas relaes com o
problema, os objetivos e o referencial terico, alm de sua interpretao. A
interpretao pode ser considerada como a parte mais importante de todo o relatrio,
na qual se faz a apresentao do significado mais amplo dos resultados, por meio de
sua ligao a outros conhecimentos j obtidos (GIL, 1999).
No sexto captulo, apresentam-se as implicaes e concluses da pesquisa com
finalidade de ressaltar o alcance e as conseqncias dos resultados obtidos, bem comoindicar o que pode ser feito para torn-los mais significativos. Nesta parte, tentamos ser
breve para melhor servir a finalidade, contudo suficiente para remontar as informaes
e procedimentos trabalhados. Ademais, convm ainda apontar as questes que no
puderam ser respondidas e incentivar s futuras pesquisas que possam respond-las,
sugerindo inclusive sua leitura aos estudantes, professores, profissionais e interessados
como um todo neste assunto.
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CAPTULO 2:
A Organizao Pblica
Somente uma vida a serviodos demais vale a pena servivida
Albert Einstein
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CAPTULO 2: A Organizao Pblica
2.1 Conceito e Papel da Organizao Pblica
A organizao pblica vem sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia
com as profundas mudanas do mercado, bem como com as novas exigncias da
sociedade. Isto se d porque a organizao pblica, como toda organizao, um
sistema social aberto que est em permanente interao com o meio ambiente,
influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO, 1995).
Essa idia tambm afirmada em Schwella (2005, p 267) quando cita
Owusuansah e outros:
[...] O setor pblico numa sociedade moderna cada vez mais afetado peloambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto comcontnuas relaes de troca, no qual tambm se testemunham mudanasrpidas nas relaes entre funcionrios pblicos e seus clientes. O ambiente
externo das organizaes do setor pblico agora pode ser caracterizado comoaltamente turbulento o que implica um conjunto de condies cada vez maisdinmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pg 267).
Podemos, assim, definir a organizao pblica como um sistema complexo de
estruturas e redes que interatuam para resolverem problemas pblicos (MADUREIRA,
2005). Esta faz parte do conjunto de organismos que formam o aparelho do Estado que
podem ser da Administrao Direta, tais como os ministrios, as autarquias e as
fundaes, regidos pelo Direito Pblico, como tambm da Administrao Indireta comoas agncias e as empresas pblicas, as quais so regidas pelo Direito Privado. Nosso
trabalho, contudo, no faz esta diferenciao ao mencionar a organizao pblica, pois
nosso foco o processo de gesto de pessoas que melhor favorea s organizaes
pblicas condies ideais para cumprirem o seu papel social.
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Segundo Corra (1993), o papel social da organizao pblica a prestao de
servios com qualidade, responsabilidade pelo atendimento ao pblico e a economia de
seus recursos sem esquecer claro de seus princpios fundamentais como a
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Nos anos 50, Musgrave enunciou a definio clssica do papel do Estado que se
enquadrava em trs grandes categorias: funo alocativa (promover os bens e servios
no fornecidos adequadamente pelo mercado); funo distributiva (promover
ajustamentos na distribuio de renda); e a funo estabilizadora (manter a
estabilidade econmica nos nveis de inflao e desemprego). Tal definio estava em
sintonia como novo contexto vivenciado pelo Estado-Provedor de bens e servios
(REZENDE, 2001).
Atualmente, presenciamos a mudana do Estado-Provedor para o Estado-
Regulador com a transferncia de muitas das funes do Estado para suas
organizaes extensivas como as autarquias, fundaes, empresas pblicas, agncias
reguladoras, entre outras. Duas aes caracterizam bem esta nova Administrao: a
Privatizao (transferncia de atividades econmicas para o setor privado) e a
Publicizao (transferncia de atividades de cunho social para o terceiro setor). Isto
ocorre, segundo Pereira (1996), para que haja maior dinamismo operacional por meio
da autonomia e descentralizao funcional.
Nesse sentido, o novo modelo gerencial do Estado busca ferramentas at ento
s encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalizao e agilizao das
suas organizaes pblicas. Assim, para cumprir o seu papel social e enfrentar os
desafios e problemas organizacionais, a organizao pblica se assemelha com a
organizao privada, na medida que necessita aplicar processos administrativoscomuns ao gerenciamento como planejamento, organizao, direo e controle.
Por outro lado, segundo Kliksberg (1993), gerenciar organizaes pblicas bem
diferente de gerenciar organizaes privadas, seja quanto s suas opes, aos
problemas de compatibilizao dos objetivos e aos problemas de restries e
proibies. Percebe-se que, enquanto o executivo de negcios pode usualmente
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redefinir as metas da organizao, modificar sua estrutura e mudar seu pessoal; o
gestor pblico, paradoxalmente, deve ter habilidades que lhe permitam operar dentro de
metas e com recursos fixados por lei, de estruturas organizacionais rgidas e com
funcionrios controlados e protegidos pelo sistema jurdico, alm da constante pressoda poltica.
Outro fator, que a organizao pblica, diferentemente da privada, tem por
finalidade atender aos mais variados interesses da coletividade, essenciais ordem
social e econmica. Assim, ela destina seus objetivos e aes ao cliente-cidado, que
manifesta suas necessidades e escolhas por ser detentor de direitos e deveres
preconizados na constituio.
Para Osborne (apudMACHADO et al, 2001), a organizao pblica deve seguir
a estratgia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidado. Assim, os
gestores pblicos, conseqentemente, tero de aceitar padres de desempenho
exigidos pelos cidados, especialmente referentes transparncia e controle feitos por
eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitaro adquirir novas competncias que
priorizem o dilogo, atravs da construo de sistemas de comunicao, redes de
parcerias, alm de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administrao.
Todas estas caractersticas tornam a organizao pblica diferente da
organizao privada e que, por conseqncia, faz com que os modelos de gesto
pblica apresentem certas especificidades.
O quadro a seguir rene alguns desses aspectos:
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CRITRIO ORGANIZAO PBLICA ORGANIZAO PRIVADA
1- Forma de obteno derecurso.
Receitas derivadas de Tributos(impostos, taxas, contribuies)de carter compulsrio.
Receitas advindas depagamentos por livre eespontnea vontade dosclientes.
2- Destinatrio dos objetivos eaes executadas.
O cidado: possuidor dedireitos e deveres.
O cliente: manifesta suasescolhas no mercado.
3- Interesses atendidos Coletivos, sociais, difusos. Particulares, privados,
individualizados.
4- Mecanismo de controle dodesempenho dos dirigentes.
Controle poltico, por meio deeleies dos governantes.
Controle pelo mercado, atravsda concorrncia.
5- Caractersticas do Processode Tomada de deciso.
Decises mais lentas,
influenciadas por variveis deordem poltica.
Polticas Pblicas de acordocom os programas de Governo.
Decises mais rpidas,
buscando a racionalidade.
Polticas empresariais voltadaspara objetivos de mercado.
6- Modo de criao, alteraoou extino da pessoa jurdica.
Atravs de Lei. Atravs de instrumentocontratual ou societrio.
QUADRO 2: Sntese das diferenas entre a organizao pblica e a privada
FONTE: PEREIRA, 1996 (adaptado).
Nesse contexto, para que a organizao pblica possa cumprir com sucesso sua
funo social, ela precisa cada vez mais de funcionrios qualificados e motivados para
bem servir. Justifica-se, ento, a implementao de uma gesto voltada para as
pessoas que identifique e desenvolva as competncias (conhecimentos, habilidades,
atitudes) necessrias tanto dos funcionrios como dos gestores e que propicie,
tambm, uma cultura de valorizao, satisfao e comprometimento de todos os
colaboradores (GIACOMINI et al, 2001).
com esse propsito que a reforma administrativa surge na esfera
governamental brasileira como uma ferramenta em busca de mudana, inovao e
qualidade no setor pblico, atravs da implementao de aes estratgias
fundamentais para atrair, manter e desenvolver talentos profissionais, alm da adoo
de novos modelos de gesto organizacional.
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2.2 A Nova Gesto Pblica no contexto da Reforma Administrativa do Estado
O empenho em substituir a tradicional burocracia centralista e controladora porum conjunto de rgos flexveis, descentralizados e mais sensveis s necessidades do
pblico vem ocorrendo desde meados do sculo XX. No Brasil, as propostas de reforma
administrativa so implantadas em 1995 com o Plano Diretor da Reforma do Estado
pelo MARE Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Este plano foi
criado com intuito de responder com presteza e efetividade s demandas sociais
advindas do processo de globalizao (SOUZA, 2002).
De modo geral, a reforma administrativa buscou atender s demandas por
reestruturao do Governo onde suas organizaes j se apresentavam desarticuladas,
desmotivadas e sem condies de dar respostas s necessidades sociais (SOUZA,
2002). Atravs deste plano, delinearam-se novas diretrizes bsicas para a gesto
pblica, como a racionalizao e conteno dos gastos pblicos, a formulao de novas
polticas de recursos humanos e a racionalizao da estrutura administrativa.
Em sntese, o que se pretende implantar o modelo de administrao pblica
gerencial, baseado na adoo dos seguintes princpios:
Focalizao da ao do Estado no cidado, o que significa o resgate da
esfera pblica como instrumento do exerccio da cidadania;
Reorientao dos mecanismos de controle para resultados - representa a
evoluo de uma lgica baseada to somente no controle da legalidade eno rito burocrtico para uma nova abordagem centrada no alcance de
objetivos;
Flexibilidade administrativa- trata de maior autonomia para as instituies
e pessoas alcanarem os objetivos preestabelecidos;
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Controle social utilizao de instrumentos de prestao social de contas
e avaliao de desempenho com intuito de possibilitar maior transparncia
das aes realizadas;
Valorizao do servidor representa, na verdade, a base do processo de
construo do novo paradigma, orientado para o cidado e realizado pelo
conjunto de servidores de forma participativa.
Segundo Ferreira (1996), a implantao do modelo de gesto pblica gerencial
no significa somente mudar sistemas, organizaes e legislao e sim criar as
condies ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduziro e realizaro as
reformas. Neste sentido, valorizar o servidor significa estimular sua capacidade
empreendedora, sua criatividade, destacando o esprito pblico de sua misso e o seu
comportamento tico com vistas ao resgate da auto-estima, ou seja, proporcionar um
clima satisfatrio para os servidores.
Sabe-se, no entanto, que todo processo de mudana organizacional em longo
prazo, ademais as organizaes pblicas, em especial, apresentam ainda resistncias
s mudanas e efetiva implementao dos modelos e ferramentas de gesto
contemporneos (COELHO, 2004). Sendo assim, a viso de poder centralizado,
burocracia elevada, atendimento insatisfatrio e funcionrios desinteressados
prevalecem ainda no senso comum.
A reforma administrativa apresenta-se, desta forma, como um instrumento
estratgico de mudana e inovao, em busca de uma gesto eficiente e eficaz de
recursos e problemas pblicos e do atendimento s necessidades essenciais dasociedade (SCHWELLA, 2005). No intuito de atingir tais objetivos, os recursos humanos
tem sido o principal alvo da Reforma Administrativa atravs de uma Administrao
Pblica Gerencial que se espelha nos princpios de qualificao competitiva; aplicados,
tambm, nas gestes empresariais (VIEIRA, 2000). Isto se d porque funcionrios
capacitados e motivados que se vem diante de oportunidades de pensar e no
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apenas de executar tarefas trazem mais qualidade nos servios oferecidos pelo setor
pblico.
A formao profissional, neste contexto, realada por meio de investimentosem conhecimentos e em habilidades profissionais (COELHO, 2004). Vrios so os
programas e planos de formao para atualizao, reciclagem ou aperfeioamento de
gestores e funcionrios pblicos elencados na reforma administrativa. Podemos citar o
Programa de Desenvolvimento Gerencial Integrado (PDGI), desenvolvido pelo Governo
do Estado da Bahia, que foi iniciado em sintonia com a Reforma do Estado em 1997.
O PDGI ofereceu cursos com o objetivo de capacitar gestores do Estado,
segundo uma perspectiva sintonizada com as novas tendncias de gesto. Devido aosucesso obtido, seus cursos foram transformados de extenso para ps-graduao lato
sensu, sendo oferecidos os cursos de Gesto Organizacional Pblica, Gesto em
Segurana Pblica, entre outros (SAEB, 2001). At o ano de 2000, o programa
capacitou quase dois mil servidores, conforme demonstra a figura abaixo:
670
494
63
534
1997 1998 1999 2000
FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI, 1997 a 2000.
FONTE: SAEB/SRH, 2001
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Essa poltica de desenvolvimento dos recursos humanos abrange, tambm, outro
desafio enfrentado pela organizao pblica: a atratividade e a reteno dos talentos
profissionais.
Como descreve Coelho (2004, p 104):
As organizaes pblicas tm sido foradas a encontrar maneiras de competircom o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescente nomercado. Por razes polticas, uma organizao pblica no pode oferecersalrios extremamente altos e incentivos exorbitantes. Uma organizaopblica pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no serviopblico e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissionalde um indivduo (COELHO 2004, pg 104) [...]
A dificuldade das organizaes pblicas em atrarem e manterem profissionais
capazes de atender demandas exigentes e com qualidade um dilema que atinge
diretamente ao alcance dos objetivos organizacionais. E por isso que deve ser
encarado como a pedra fundamental na estratgia poltica e organizacional da reforma
administrativa (MADUREIRA, 2005).
Conclui-se, portanto, que a modernizao da gesto de pessoas no setor pblico
essencial para combater a perda de competitividade por talentos para o setor privado.
Oportunidades de crescimento e de novos desafios o que buscam os profissionais
qualificados, especialmente, os recm graduados. Estes devem ser, portanto, um dos
objetivos a seguir pelas organizaes pblicas para atrair e manter seus talentos
profissionais.
A partir dessa perspectiva, emerge a compreenso da necessidade de um novo
estilo gerencial voltado para as pessoas que em nosso trabalho denominamos degesto humanizada. Esta tem sido considerada como significativa ferramenta para
mudana e inovao na relao de trabalho, especialmente por apresentar uma
orientao humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004; LEITO e LAMEIRA, 2005;
MENEZES, 2002). Assim, como no nosso problema de pesquisa contempla esta noo,
importante dedicarmos o prximo captulo ao aprofundamento e compreenso deste
assunto.
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CAPTULO 3:
Gesto Humanizada:
Tendncias Globais
No dia em que deixarmos de exercer aomximo nossa capacidade, matamosuma parte do Cristo, do Einstein e do daVinci que temos em ns
Henry Miller
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CAPTULO 3: Gesto Humanizada: Tendncias Globais
3.1 O Novo Paradigma Gerencial
As relaes humanas no trabalho tm sido caracterizadas, ao longo da histria,
pela submisso dos dirigidos aos dirigentes (MENEZES, 2002). Devido s rpidas
mudanas, muitos dos pressupostos utilizados, h uma dcada atrs, tornaram-se
inadequados ao atual contexto organizacional. Assim, enfoques mecanicistas,
correspondentes s primeiras teorias organizacionais, que privilegiam o poder e
controle nas relaes de trabalho no so mais eficazes perante as novas situaes
empresariais que requerem mudana e inovao (ARAJO, 2001 e MENEZES, 2002).
Nesse sentido, identificada uma transformao paradigmtica organizacional
emergente que comea exigir novas formas de lidar com as pessoas dentro das
organizaes, ou seja, com orientao humanista (CARVALHO, 1995; COELHO, 2004;
LEITO e LAMEIRA, 2005; MENEZES, 2002). Na perspectiva humanista, e no mbito
da economia neoliberal, o homem deixa de ser meio, mero fator de produosubordinado aos interesses do capital e da tcnica, para ser o fator essencial de todo
processo produtivo. Ademais, reivindica-se a satisfao das necessidades humanas tais
como a dignidade e a valorizao do indivduo no trabalho (LEITO e LAMEIRA, 2005).
O processo evolutivo do estilo gerencial passa a ser, portanto, voltado para as
pessoas e, assim, mais descentralizado e participativo, em contraposio rigidez
burocrtica, buscando o aperfeioamento contnuo a fim de satisfazer as necessidades
do indivduo e da organizao como um todo (MENEZES, 2002). Percebe-se assim, nonovo modelo gerencial, uma perda gradual da importncia dos chefes tradicionais que
so valorizados pelas competncias tcnicas e o poder de influncia atravs da
superviso constante e coao, para dar lugar ao gestor lder voltado para o resgate da
humanizao no ambiente de trabalho (ARAJO, 2001).
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Segundo Viveiros (1997), o conceito de liderana, voltado para o amplo exerccio
do poder - dar ordens e manter o controle - j est superado: liderana depende dos
liderados. A cada dia, percebe-se que as pessoas s se esforam se seu trabalho
resulta na satisfao de suas necessidades e proporciona oportunidade de demonstraro mximo de suas capacidades.
Viveiros (1997, p 57) salienta ainda que:
O lder s pode obter resultados com e atravs das pessoas, se tivercapacidade de selecionar e desenvolv-las, comunicar-se, motiv-las e tomardecises que estimulem a sua realizao. Com uma liderana adequada, as
pessoas podem realizar muito, mesmo se lhes faltem planos e controles, comestes propsitos as pessoas tornam-se excepcionais (VIVEIROS 1997, pg 57).
Desta forma, a conscientizao de que a mudana organizacional passa primeiro
pelas pessoas fundamental. Paradoxalmente, deve-se salientar que no se humaniza
uma organizao com decretos e regulamentos (ARAJO, 2001). Provoca-se primeiro
a mudana nas pessoas para depois se mudarem os mtodos e processos. Alm disso,
necessrio promover uma vontade interior nas pessoas para a mudana; pois, s
assim, a organizao garantir os melhores e mais eficazes resultados.
A gesto humanizada - objeto de nossa pesquisa - apresenta-se, portanto, como
uma evidncia do novo paradigma organizacional. Esta tem como intuito propor uma
mudana do perfil do gestor em substituio ao estilo autocrtico para tornar-se um
lder e poder captar e desenvolver a capacidade criativa e os talentos que a
organizao dispe. Este novo paradigma com orientao humanista se estende,
tambm, as organizaes pblicas, tornando-se o elemento construtivo dos novosestilos de gerenciamento pblico, a fim de contemplar as novas exigncias da
sociedade.
Sendo assim, a construo e a implantao do modelo gerencial humanizado no
setor pblico requerem o desenvolvimento de novas e mltiplas competncias do gestor
que caracterizem o perfil do gestor-lder. Este perfil de liderana, portanto, dinmico e
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multifacetado que transforma o gestor em um agente de mudanas via a arte de liderar
pessoas, mobilizando energias para a qualidade dos servios pblicos (FERREIRA,
2001). Para termos uma melhor compreenso desta perspectiva, aprofundaremos este
tema no tpico seguinte.
3.2 Competncias Gerenciais requeridas para a implantao da Gesto Humanizada
A atual ruptura paradigmtica exige um reposicionamento por parte dos gestores
para poderem enfrentar as novas situaes advindas da globalizao e dos avanos
tecnolgicos (ARAJO, 2001). Tal reposicionamento reflete-se em novas formas de
pensar e agir em busca do desenvolvimento de uma nova relao de trabalho. Esta
dever ser baseada na confiana, no respeito e no compartilhamento das decises,
construdos no tempo e no espao, a fim de todos trabalharem comprometidos e
satisfeitos (FERREIRA, 2001).
Segundo Menezes (2002), uma das condies para a mudana e inovao a
presena de uma liderana capaz de tornar as pessoas aptas a enfrentarem os desafios
de adaptao e, assim, maior garantia da sobrevivncia e do sucesso organizacional. A
responsabilidade do lder, portanto, a busca da manuteno da motivao da equipe e
o incentivo mudana no trabalho de modo a melhorar a flexibilidade, inovao e
prontido de respostas para a busca de solues e o alcance dos objetivos
organizacionais (ARAJO, 2001).
Nesse sentido, a competncia gerencial o aspecto essencial porque atravs
dela que se processa o contedo de mudana, o saber tcnico e a culturaorganizacional (VERGARA e BRANCO, 1995). Competncia, aqui, compreendida como
os conhecimentos e experincias aplicveis em uma organizao e confirmados pelo
nvel de formao profissional e pelo domnio das funes exercidas (SOUZA, 2002).
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No sculo XX, Robert Katz (apudSILVA, 2004) enunciou pelo menos trs tipos
de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas:
HABILIDADE TCNICA consiste na utilizao dos conhecimentos, mtodos,
tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas
especficas, atravs de sua instruo, comunicao, experincia e educao;
HABILIDADE HUMANA consiste na capacidade de trabalhar com pessoas,
compreender suas atitudes, necessidade e motivaes, atravs de uma liderana
eficaz;
HABILIDADE CONCEITUAL consiste na habilidade de compreender as
complexidades da organizao e do seu ambiente interno e externo, bem como
promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela, ou seja,
permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos
organizacionais.
Ademais, Katz, em seu modelo de competncias gerenciais, observa que
conforme o gerente sobe na escada hierrquica, a importncia da habilidade tcnica
diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Isto ocorre,
pois, para um gerente de primeira linha, o qual est diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um diretor da
alta administrao. E este, por sua vez, necessita utilizar muito mais sua competncia
conceitual para a formulao de objetivos e adequao da organizao aos cenrios
futuros almejados (SILVA, 2004).
O diagrama a seguir ilustra essa idia:
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ADIMINISTRAO
SUPERIOR
Habilidades
Conceituais
GERNCIA
INTERMEDIRIA
Habilidades
Humanas
GERNCIA DE
PRIMEIRA LINHA
Habilidades
Tcnicas
FIGURA 2: Habilidades gerenciais, nos diversos nveis de administrao (adaptado)
FONTE: SILVA, 2004.
Vergara e Branco (1995) observam que, enquanto no passado a competncia
gerencial estava associada posse de habilidades especficas (tcnicas, humanas e
conceituais), no presente ela parece envolver tambm o desenvolvimento de atitudes,
valores e vises de mundo, de modo a permitir aos gestores apreender e lidar com umagrande variedade de foras dentro e fora das organizaes.
Assim sendo, a competncia - no modelo de gesto humanizada - volta-se para a
viso humanstica, fazendo com que o gestor passe a ter uma compreenso mais
ampla da natureza e das motivaes humanas, bem como da influncia do ambiente
social externo organizao sobre o comportamento das pessoas (CARVALHO, 1995).
Desta forma, para a efetiva implementao da gesto humanizada, o gestor deve reunir
competncias, ou seja, a capacidade de utilizar conhecimentos, habilidades e atitudesno exerccio da liderana.
De acordo com Bennis (1996), a liderana algo que se ensina, pois est
diretamente ligada ao carter e capacidade interpessoal e intrapessoal na interao
de sujeitos. E se diferencia da gerncia, pois esta a cincia e quela arte de uma
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caracterstica desenvolvida. A liderana , portanto, dimenso da ao humana em prol
da eficcia organizacional (FERREIRA, 2001).
Segundo Ferreira (2001), podemos constatar diversos tipos de lideranas nasorganizaes pblicas, baseadas no modo de gerir sua equipe de trabalho:
Coercitivo o lder impe decises, exige obedincia dos demais. Prov
especificaes detalhadas do trabalho, determina a atividade, d instrues, faz
uma planificao global do trabalho;
Orientador o lder participa aos membros da equipe a orientao geral dotrabalho, dialoga, mas ele quem toma a deciso final. capaz de interpretar o
pensamento da equipe, preocupando-se com o desenvolvimento das pessoas.
Antecipa negociaes. Educa e estimula, sugerindo processos alternativos;
Autoritrio o lder centraliza as tarefas, controla e coage para trabalhar. D
ordens. Cria sua prpria direo e controla o que esto fazendo. Mantm-se
psicologicamente longe da equipe, no participa da sua vida. Procura impor sua
vontade, arbitrariamente. Apia-se na capacidade de competir obedincia.
Comanda, manipula, manobra;
Paternalista o lder motiva a equipe por meio de promoes e recompensas.
Apresenta o problema, pede idias aos colaboradores, mas quem decide ele;
Democrtico o lder confia e delega responsabilidade, d liberdade equipe
para ser inovadora. Elogia e participa da vida da equipe, fazendo parte damesma. Apresenta o problema e as limitaes para que, coletivamente, a equipe
decida. Aceita conselhos, recomendaes e sugestes dos seus colaboradores.
Implementa uma liderana participativa.
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Educador o lder estabelece uma gesto estratgica, com metas e guias.
dialgico e interativo. Dedica-se a um trabalho operativo na promoo de
mudanas qualitativas.
Nesse propsito, o gestor lder ideal orientador de resultados de processo,
democrtico e tambm educador, pois consegue traar e atingir metas e objetivos com
as equipes que lideram (FERREIRA, 2001). Isso se d, porque o lder ideal recusa a
idia de que a efetividade no trabalho depende exclusivamente de comando e
formalidade, buscando obter o empenho das pessoas atravs do desenvolvimento de
seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso organizacional
(CARVALHO, 1995).
Desta forma, est claro que a motivao e comprometimento dos funcionrios
so fatores decisivos para a sobrevivncia e o sucesso da organizao. Para tanto,
necessrio o desenvolvimento de competncias gerenciais que contemplem o perfil do
gestor lder para que este promova relacionamentos mais humanos no trabalho atravs
do compartilhamento das decises e formao de equipes, alm da valorizao e do
desenvolvimento do potencial dos funcionrios.
Assim, a implantao da gesto humanizada no setor pblico traz, sem sombra
de dvidas, impactos diretos no modo de pensar e executar as tarefas tanto dos
dirigentes quanto dos dirigidos. Tais impactos, no entanto, s mostraro resultados
positivos se a gesto humanizada for efetivamente preconizada nas polticas e prticas
gerenciais pblicas, ultrapassando os obstculos intrnsecos na estrutura burocrtica e
tornando-se imperativa na cultura organizacional.
3.3 Impactos da Gesto Humanizada no Setor Pblico
O grande propsito da implantao da gesto humanizada no setor pblico,
como dito anteriormente, a preocupao do gestor em ressaltar a humanizao no
ambiente organizacional. Esta preocupao reflete-se na busca do equilbrio entre a
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satisfao das necessidades dos funcionrios e os objetivos organizacionais, que no
caso da organizao pblica, a excelncia e qualidade no servio pbl ico.
Diante disso, percebe-se que a implantao da gesto humanizada trarmudanas significativas no gerenciamento relativas s competncias do gestor pblico
e ao clima de satisfao para os funcionrios pblicos. Isto ocorre, porque a gesto
humanizada afetar sensivelmente o somatrio das percepes, opinies, atitudes e
comportamentos individuais.
A partir da substituio do tradicional gerente burocrtico para o gestor lder, a
deciso compartilhada, o trabalho em equipe, a liberdade de expresso e de
criatividade, a delegao de responsabilidades e a menor formalidade no ambiente detrabalho sero os objetivos preconizados pela gesto humanizada com o intuito de
atender algumas das necessidades humanas.
Nesse contexto, as novas competncias para o gestor se resumem em atitudes e
comportamentos ideais, como descreve Souza (2002, p 86):
[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obtercomportamentos administrativos desejveis; nessa dimenso pode-se, alm demuitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidadede inovao, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como acriatividade, a perseverana, a capacidade de assumir riscos, a motivao paraa realizao, a responsabilidade pelos resultados, habilidades norelacionamento pessoal, liderana e viso de futuro (SOUZA 2002, pg 86).
Ademais, no que tange ao estudo do clima organizacional, Lobo (2003) ressalta
que os motivos, as atitudes e os comportamentos constituem fortes indicadores daconfigurao do clima. Tais percepes so abrangentes e incluem salrios, benefcios
extra-salariais, condies de trabalho, sociabilidade, estima, autoconfiana e auto-
realizao.
Nesse sentido, Herzberg (apud LOBO, 2003) estabelece certas relaes
significativas, considerando que: as motivaes e percepes dependem de condies
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extrnsecas ao trabalho e que, quando no existem, geram insatisfao baixos
salrios, insegurana, baixo status, gerenciamento retrgrado e fraca superviso, falta
de qualidade nas relaes interpessoais com os companheiros, subordinados e
superiores; e as motivaes e percepes dependem de fatores intrnsecos aotrabalho que, quando existem, constituem fortes indcios de satisfao realizao,
reconhecimento, responsabilidade, progresso. Alm do gosto pela responsabilidade e
resoluo de problemas, necessidade de afiliao e desejo de interao social
( MCCLELLAND APUDLOBO 2003, p 78).
A este propsito, Vsquez (apud LOBO, 2003) afirma que quando o clima
predominante de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais,
resultar em comportamentos facilitadores de uma maior execuo das tarefas. Sendo
assim, a gesto humanizada contribuir para o surgimento de fatores extrnsecos com a
mudana das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais
democrtico e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, tambm, para as
relaes interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfao
atravs dos fatores intrnsecos com a valorizao do servidor e do seu trabalho
desempenhado, alm do exerccio da boa liderana.
Sabe-se, no entanto, que muitas das condies citadas para a construo do
clima de satisfao no dependem somente de uma gesto intermediria. preciso que
as prticas gerenciais motivacionais sejam incentivadas pelas polticas e estratgias
das organizaes pblicas, pois para que toda mudana organizacional d certo, deve-
se partir de cima para baixo na estrutura hierrquica.
No prximo captulo, daremos inicio fase metodolgica, a fim de constatar as
evidncias tericas colocadas e aprofundarmos nossa investigao a partir do estudoemprico. Para tanto, daremos destaque ao mtodo utilizado, suas ferramentas e
objetivos que melhor se adequam finalidade de nossa pesquisa.
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CAPTULO 4 Metodologia de
Pesquisa
O que vale a pena ser feitovale a pena ser bem-feito
N. Poussin
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CAPTULO 4: Metodologia de Pesquisa
4.1 Metodologia: Estudo de Caso Simples
Esta monografia trata de uma pesquisa qualitativa que possui como estratgia
metodolgica o estudo de caso. A pesquisa qualitativa se preocupa com um nvel de
realidade que no pode ser quantificado, respondendo a questes bastante particulares
e por isso foi a abordagem metodolgica que escolhemos para nossa pesquisa.
Como explica Minayo (2004, p 22):
[...] ela trabalha com o universo de significados, motivaes, aspiraes,crenas, valores e atitudes, o que corresponde a um espao mais profundo dasrelaes, dos processos e dos fenmenos que no podem ser reduzidos operacionalizao de variveis (MINAYO, 2004; pg 22).
O mtodo do estudo de caso foi escolhido por melhor se adequar finalidade dapesquisa, pois com o estudo de caso podemos descrever a situao do contexto onde
est sendo feita a investigao e explicar as variveis causais que afetam-na (GIL,
1999). O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira que permite o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL,
1999).
A nossa pesquisa foi caracterizada como sendo um estudo de caso simples, pois
foi delimitada apenas uma unidade de anlise. Nesta unidade, iremos explorar nosso
problema de pesquisa (Como a gesto humanizada pode contribuir para um clima
de satisfao dos funcionrios no setor pblico?), a fim de corroborar com nossa
reviso de literatura e poder fazer descobertas e questionamentos at ento no
levantados.
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4.2 Procedimentos Metodolgicos
4.2.1 Unidade de Anlise
Segundo Yin (2004), a unidade de anlise est relacionada com a definio do
que o caso , podendo ser ela um indivduo, uma deciso, um programa ou sobre a
implantao de um processo ou uma mudana organizacional. A definio da unidade
de anlise est ligada maneira pela qual as questes de estudo foram definidas.
Nesse sentido, procuramos escolher uma unidade de anlise que fosse um lugar
fecundo para conseguirmos responder nosso problema de pesquisa, aprofundando na
compreenso do conceito de gesto humanizada e como sua implantao pode
contribuir para o clima de satisfao dos funcionr ios pblicos.
Desta forma, realizamos o estudo de caso simples junto ao Instituto Ansio
Teixeira uma organizao pblica, tendo como foco seu estilo de gerenciamento. Este
rgo escolhido est localizado em Salvador e foi criado pela Secretaria da Educao e
Cultura do Estado da Bahia com a finalidade de promover a capacitao eaperfeioamento dos profissionais da rea de educao. Escolhemos, dentre as
estruturas hierrquicas do instituto, a Diretoria de Formao e Experimentao
Educacional encarregada de fomentar, executar e coordenar experimentaes
educacionais e tecnolgicas em unidades escolares, bem como acompanhar e avaliar
seus resultados para apurar sua validade.
4.2.2 Preliminares ao Estudo Emprico
Inicialmente, a organizao escolhida foi contactada atravs da diretora geral Sr.
Iara Vieira via e-mail, com pedido de solicitao para a realizao da pesquisa,
demonstrando inclusive como seria enriquecedor para ambos um estudo acadmico na
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rea de gesto de pessoas. Alm de ressaltar a grande contribuio desta organizao
pelo seu reconhecimento essencial para a sociedade.
Aps a resposta favorvel, enviamos um outro pedido formalizado por uma carta,e procuramos marcar a primeira entrevista no local, esclarecendo inclusive a garantia
do sigilo em todo processo investigatrio. Solicitamos, tambm, a indicao de quatro
funcionrios, que deveriam fazer parte da mesma equipe de trabalho, ou seja, ligados a
uma nica gestora-lder, para serem entrevistados no dia e hora marcados.
No dia combinado, a pesquisadora foi recebida pela diretora de formao e
experimentao educacional que, primeiramente, buscou-se iniciar uma conversa de
carter informacional, levantando dados gerais sobre a instituio, tais como a misso,a estrutura hierrquica, projetos desenvolvidos, etc. Logo em seguida, iniciou-se a
entrevista, baseada no protocolo analtico planejado em busca de informaes mais
detalhadas relativas pesquisa monogrfica e, satisfeitas estas, passaram-se para as
entrevistas com os funcionrios.
Procurou-se passar uma relao de harmonia e segurana, atravs do carter
descontrado da pesquisadora e o destaque da garantia que os nomes dos
entrevistados no seriam expostos nos questionrios e que seu contedo no seria
levado publicao de forma leviana. Desta forma, acreditamos que estes cuidados
permitiram que os entrevistados se sentissem vontade, expondo sem receios suas
percepes sobre a organizao.
4.2.3 Coleta do Material Emprico
Para contemplar o material emprico, utilizou-se, como instrumentos de coleta de
dados, as entrevistas semi-estruturadas, a observao direta e a anlise de
documentos referentes organizao. De acordo com Yin (2004), a interpretao dos
dados dever ser feita em estudos de caso por analogia de situaes, buscando
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responder s questes por que e como inicialmente formuladas. J a anlise, ser
feita relacionando-se as informaes obtidas com as proposies estabelecidas no
incio da elaborao do projeto de pesquisa.
4.2.3.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas
As entrevistas permitem a obteno de dados referentes a percepes, posturas
e atitudes dos servidores relativamente ao nosso problema de pesquisa explorado. As
entrevistas semi-estruturadas foram escolhidas por permitirem uma conduo mais
flexvel do processo de obteno dos dados. Ademais, a tcnica de entrevista admite a
realizao de correes de curso ao longo da abordagem e que possam ser prestados
esclarecimentos acerca do procedimento em andamento (BERGUE, 2005).
Para realizar-se as entrevistas foram elaborados dois questionrios um para o
lder e outro para os liderados, com aproximadamente 16 questes cada, divididos em
quatro tpicos que achamos suficientes para responder nossa problemtica. No
primeiro tpico, buscou-se levantar dados gerais dos entrevistados; no segundo e
terceiro, informaes acerca das competncias gerenciais, tomando-se como inspirao
os trs estilos de competncias, proposto por Katz (SILVA, 2004) em seu modelo
gerencial analisado em nosso referencial terico.
No ltimo tpico, foi colocada uma questo complementar sobre clima, para
levantarmos mais dados de forma especfica e assim obter maior embasamento ao
responder nosso problema de pesquisa. No total foram entrevistadas cinco (5) pessoas
todas do mesmo setor e equipe de trabalho. A primeira a ser entrevistada foi a lder quelevou aproximadamente 1h e 40 min para responder ao questionrio e, logo em
seguida, passou-se entrevistar os liderados que duraram em mdia 30 min cada
entrevista, totalizando um total de 3h e 40min para a finalizao.
O quadro a seguir rene as habilidades referenciais tomadas para a anlise da
gesto humanizada:
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DIMENSES PARA A
GESTO HUMANIZADA
HABILIDADES DO GESTOR
Competncia Tcnica
Capacidade de comunicar idias
Capacidade de trabalhar com equipes
Capacidade de formar substitutos
Capacidade de resolver conflitos
Competncia Humana
Prticas de valorizao do ser humano
Relacionamento interpessoal
Capacidade de estimular pessoas
Empatia
Competncia Conceitual
Capacidade de pensar estrategicamente
Capacidade reflexiva
Capacidade empreendedora
Viso Sistmica
QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantao da gesto humanizada
FONTE: Elaborado pela autora
4.2.3.2 A Observao
Essa tcnica de coleta de dados pode ser realizada em diferentes nveis (desde
a observao direta at mesmo a participante). Essa abordagem, aliada s entrevistas,permite conhecer em maior profundidade a realidade em que as atividades so
desenvolvidas pelos servidores. A partir desta modalidade de coleta, podero ser
levantados dados com detalhes que alcanam desde aspectos mais objetivos
relacionados com o processo de trabalho e ambiente fsico, at as relaes pessoais,
tenses e vetores de poder (BERGUE, 2005).
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Nessa perspectiva, a pesquisadora pde fazer a observao sobre dois
aspectos. O primeiro no que tange ao ambiente fsico, notando diferenciais na estrutura
fsica, tais como espao para lazer (rea verde, quadra esportiva), refeio
(restaurante) e entretenimento (biblioteca e auditrio), alm da definio do espao detrabalho e a presena de recursos facilitadores como data-show e computadores
individuais. E o segundo relacionado ao processo de trabalho e a relao interpessoal,
observando a informalidade no trato entre os colegas e com o superior, a falta de receio
em falar das percepes negativas da organizao e a obrigatoriedade da assinatura do
ponto como um controle retrgrado e propulsor de insatisfaes no clima
organizacional.
4.2.3.3 A Anlise dos documentos
A anlise documental constitui a forma mais bsica de obteno de dados
secundrios, no excluindo que podero ser extrados tambm, a partir da anlise,
dados primrios (BERGUE, 2005). Esses dados podero ser obtidos atravs da leitura
de peridicos publicados sobre a empresa, relatrios gerenciais, arquivos de registrosfuncionais, etc., assumindo juntamente com a observao, um carter mais objetivo e
concreto.
A entrevistadora pde ter conhecimento acerca de dados estatsticos sobre a
abrangncia do pblico-alvo do programa da Instituio e do plano de ao que foi
realizado juntamente com a equipe de trabalho, alm de buscar informaes mais
gerais no siteda instituio.
4.2.4 Anlise do Material Emprico
Aps a coleta de todo o material, a autora desta monografia passou a fase de
transcrio. A transcrio e reviso de cada entrevista duraram em torno de 10 horas,
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tempo considerado suficiente para que houvesse o mximo cuidado fidelidade dos
dados obtidos. Ademais, houve a preocupao dos dados serem transcritos
literalmente, demonstrando na pesquisa o carter direto e real das respostas.
4.2.5 Perodo da Etapa Emprico-Analtica
Por ltimo, a fim de ilustrao, o perodo de coleta, transcrio e anlise do
material ocorreu no ms de novembro de 2006. Conforme visualizado no quadro a
seguir, as duas primeiras semanas serviram para a coleta de dados (por meio das
entrevistas semi-estruturadas, observaes e anlises dos documentos da organizao)
como tambm para a transcrio das entrevistas. J as duas ltimas semanas serviram
para a interpretao e anlise dos dados, levando parte final dos captulos empricos
por meio das implicaes e concluso da pesquisa monogrfica.
PERODOS CORRESPONDENTES/
Ms de Novembro (semanas)Etapas do Estudo Emprico1 2 3 4
Coleta de Dados
Transcrio dos dados
Interpretao e Anlise do
material emprico
QUADRO 4: Cronograma do perodo emprico-analticoFONTE: Elaborado pela autora
A partir de ento, iremos para o prximo captulo, onde daremos aprofundamento
interpretao e anlise dos dados empricos para tentarmos responder ao nosso
problema de pesquisa.
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CAPTULO 5
Anlise e Interpretao do
Estudo de Caso:
Instituto Ansio Teixeira
No tenho tempo de desfraldaroutra bandeira que no seja a dacompreenso e do entendimentoentre as pessoas
Elis Regina
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Captulo 5: Estudo de Caso no Instituto Ansio Teixeira (IAT)
5.1 Descrio e Anlise dos Dados Obtidos
Neste captulo, daremos incio fase de anlise e interpretao do estudo
emprico, buscando responder como a gesto humanizada pode contribuir para um
clima de satisfao dos funcionrios no setor pblico. Para sabermos como pode
contribuir precisamos explorar, preliminarmente, uma organizao pblica que possua
uma gesto humanizada e seus efeitos para o clima de satisfao. Desta forma,
procuramos investigar uma equipe de trabalho, na qual haja uma liderana voltada para
as pessoas com um estilo democrtico e participativo, bem como os liderados e suas
percepes atravs de entrevistas semi-estruturadas.
As entrevistas foram realizadas pela prpria autora desta monografia, sendo
realizada face a face no dia e horrio previamente acordado. Como mencionado, as
entrevistas caracterizaram-se como sendo do tipo semi-estruturadas, ou seja, com
questes abertas que no decorrer das entrevistas permitiram um aprofundamento emoutros questionamentos levantados acerca de nossa problemtica. Antes de ir a campo,
o protocolo de entrevistas foi conferido e validado pelo professor-orientador desta
monografia.
Como j descrito no captulo metodolgico, o protocolo de entrevista foi
estruturado em cinco categorias para anlise que, assim focamos, pois pesquisas
sinalizam que essas categorias so importantes para o gestor humanizador.
A primeira categoria buscou informaes gerais dos entrevistados, a fim de
elencar alguns atributos que pudssemos caracterizar nossa amostra. Assim,
identificamos nossos entrevistados por: idade, sexo, grau de escolaridade, categoria
profissional, tempo de trabalho na organizao e tempo de experincia no setor pblico.
Dos cincos entrevistados, em relao ao sexo, todos foram do sexo feminino; com
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relao idade, a faixa etria foi de 35 a 65 anos; no que tange ao grau de
escolaridade e a categoria scio-profissional, todos possuam nvel superior e apenas 2
ps-graduao, destas uma tinha lato sensu em liderana organizacional e a outra
mestrado em educao; 1 era professora aposentada e diretora; 3 eram coordenadoraspedaggicas, sendo 2 pedagogas e 1 professora formada em letras com ingls, e 1
tcnica pedaggica, formada em pedagogia. Em relao ao tempo de trabalho no
instituto, 2 tinham de 2 anos e meio a 3 anos e 3 possuam de 8 meses a 1 ano e meio
de tempo na casa. Por fim, concernente ao tempo de servio pblico, 4 possuam de 24
anos a 30 anos de servio correspondentes ao tempo de magistrio e 1 tinha 2 anos e
meio como lder pedaggica.
IDADE
20%
40%
40%
De 35 a 40 anos De 41 a 50 anos
Mais de 51 anos
Nivel Profissional
60%
40%
Superior com Especializao
Superior sem Especializao
FIGURA 3: Caracterizao dos Entrevistados
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Tempo de Servio Pblico
20%
80%
2 a 3 anos mais de 5 anos
Tempo na Organizao
40%
60%
8 meses a 2 anos 2 anos e meio a 3 anos
FIGURA 4: Caracterizao dos Entrevistados
importante frisar que todos os entrevistados estavam vinculados mesma
diretoria de formao e experimentao educacional, ademais houve a idia
interessante de entrevistar pessoas da equipe de trabalho que exerciam tambm papel
de liderana em suas funes, quer dizer, os liderados entrevistados tambm possuam
uma viso, mesmo que setorial/funcional, de lderes, o que acabou contribuindo paracompreender diversas vises e verses acerca do fenmeno explorado, bem como
corroborar para pontos levantados em nossa reviso de literatura.
Diretoriado IAT
Nome Fictcio dosentrevistados
Categoria scio-profissional
Total deEntrevistados
Entrevistado 1 F1 Diretora
Entrevistado 2 F2CoordenadoraPeda ica
Entrevistado 3(F3)Tcnica
Pedaggica
Entrevistado 4(F4)CoordenadoraPedaggica
Diretoria deFormao e
ExperimentaoEducacional
Entrevistado 5 F5CoordenadoraPeda ica
05
TABELA 1: Lista dos Entrevistados
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A partir do referencial terico, podemos inferir que as habilidades consideradas
para uma gesto humanizada se classificam em trs dimenses: competncia tcnica,
competncia humana e competncia conceitual. Sendo que, uma no sucede a outra,
pois todas so importantes para o gerenciamento humanizado no setor pblico.
Sendo assim, a partir da segunda categoria, comeamos a buscar informaes
que pudessem responder nosso problema de pesquisa, baseadas no captulo terico
sobre gesto humanizada, especificamente nas competncias gerencias. Assim, no
segundo tpico formulamos questes com relao s habilidades do gestor em
comunicar idias, trabalhar em equipe, formar substitutos e a capacidade de resolver
conflitos. No terceiro, nos referimos ao relacionamento interpessoal, capacidade de
estimular pessoas, empatia e sobre as prticas de valorizao do ser humano. Na
quarta categoria, enfatizamos sobre a habilidade reflexiva, de pensar estrategicamente,
empreendedora e de viso sistmica.
5.2 Anlise do Material Emprico
Como vimos, buscamos identificar como uma gesto humanizada pode contribuir
para um clima de satisfao para os funcionrios no setor pblico. Para tanto, a gesto
humanizada prope resgatar o elemento humano atravs do desenvolvimento e/ou
aprimoramento de habilidades gerenciais que, baseado no modelo de Katz (SILVA,
2004), achamos essenciais para a efetiva implantao da gesto humanizada. Assim,
partimos do pressuposto que as trs competncias (tcnica, humana e conceitual),
quando reunidas, permitem ao gestor uma melhor compreenso do ambiente interno,
considerando a natureza e as motivaes humanas, como tambm a influncia dasforas sociais externas sobre o comportamento das pessoas e, conseqentemente, no
clima de satisfao.
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5.2.1 Competncia Tcnica
Nesta categoria de anlise, procuramos levantar informaes que estivessemrelacionadas com as habilidades, conhecimentos e atitudes para a execuo das
tarefas especficas que conduzissem a gesto humanizada, atravs da comunicao,
experincia, educao e trabalho grupal. Para tanto, a resposta primeira pergunta
sobre o formato de trabalho foi unnime, isto , 100% das entrevistadas afirmaram que
trabalhavam em equipe. Ademais, no tange ao papel do lder neste processo, foi
colocado a nfase na comunicao e participao tanto para o dilogo como para o
planejamento da execuo dos projetos de trabalho. Como frisou a entrevistada F1:
[...] aqui nosso formato de trabalho dialgico, procuro mostrar-me aberta aouvir e discutir situaes (...). Sempre fazemos nosso plano de ao com aparticipao de todos (ENTREVISTADA F1).
Em relao resoluo de conflitos, 80% das entrevistadas colocaram que
tambm se d atravs do dilogo para tentar resolver da melhor forma possvel. Para
entrevistada F1, nos conflitos relacionados, especialmente entre os colegas de trabalho,
necessrio inicialmente procurar saber quais os motivos do desentendimento de
modo individual, para depois poder interferir e colocar sugestes para atenuar ou sanar
as causas geradoras e assim retornar ao relacionamento amistoso.
Ademais, procurou-se saber das oportunidades de aprendizagem e a maioria
respondeu que ocorria no dia a dia, no decorrer do trabalho, uma ajudando a outra a
resolver alguma dificuldade de acordo com as experincias individuais, conhecimentomtuo e atividades integradoras. Percebemos, assim, uma forma de aprendizagem que
permite a troca de experincias e prticas de modo voluntrio; contribuindo para um
maior engajamento no relacionamento interpessoal e, portanto, favorece no clima de
satisfao. A entrevistada F4 ressalta:
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Sempre que tenho alguma dificuldade no tenho receio em pedir ajuda a minhacolega (....) no quer dizer que ela melhor do que eu e sim que, naquela tarefaou problema, ela tem maior conhecimento ou experincia (...) aqui nspregamos pela ajuda mtua (ENTREVISTADA F4).
As entrevistadas tambm sinalizam para a importncia da lder no processo de
aprendizagem e maior engajamento no ambiente de trabalho. Para as entrevistadas F2
e F4, o lder funciona como um elemento motivador, incentivando os funcionrios a
contriburem com suas experincias profissionais atravs de uma auto-imagem de
humilde detentor de conhecimento que prioriza seu compartilhamento.
Outra questo levantada foi sobre o posicionamento do lder com discordncias
suas decises, a maioria das entrevistadas salientou que, em muitos casos, no
poderia ser resolvido por mero dilogo, pois o lder no setor pblico est limitado
estrutura burocrtica, no tendo ele total autonomia de suas decises. A entrevistada
F2 explica:
o gestor responde hierarquicamente (...) parece que o lder no trabalho, ele no ele (...) dono da situao! Ele no tem o poder de barganha como na empresa
privada (ENTREVISTADA F2).
Como vemos, o gestor no setor pblico tem sua autonomia limitada o que inibe
seu potencial de liderana e compromete na construo do clima de satisfao para os
funcionrios. Assim, percebe-se que o gestor pblico precisa ultrapassar barreiras que
esto intrnsecas na estrutura organizacional para a pleno exerccio da gesto
humanizada. Para isso, o desenvolvimento integrado de competncias tcnicas,
humanas e conceituais se torna fundamental.
Nesse propsito, a entrevistada F4, resume bem as competncias de um lder.
Para ela, o lder deve gerar resultados, ter diplomacia e a concepo de todo o
processo organizacional, habilidades que se encaixam nos trs estilos do modelo de
competncias, enfatizado em nosso trabalho.
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5.2.2 Competncia Humana
A competncia humana se destaca na gesto humanizada por se caracterizar
pela compreenso das necessidades, interesses e atitudes dos liderados, quer dizer,
a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas; permitindo, assim ao
gestor, motivar e liderar a sua equipe de trabalho - principais objetivos da gesto
humanizada. A partir desta perspectiva, buscamos conhecer, primeiramente, a relao
lder-liderado e como essa relao impacta emocionalmente os correlacionados.
Em resposta a esses questionamentos, a entrevistada F1 colocou que procura
ter um relacionamento aberto, sem a imposio de autoridade, e sim como uma
facilitadora com o intuito de solucionar problemas, dar sugestes criativas e inovadoras,
promovendo uma relao amistosa e de apoio com os liderados. Para a entrevistada
F2, ela salienta que um dos grandes desafios do gestor pblico saber conciliar as
decises superiores - sem impor seu poder de mando - com as necessidades da equipe
de trabalho. Sobre isso a entrevistada F5 coloca:
Por causa da estrutura burocrtica, o que vemos no setor pblico lideres dediversos estilos, do formal e autocrtico ao democrtico e participativo (...) umpouco de cada a depender da situao (ENTREVISTADA F5).
Como vemos, o perfil do lder numa organizao pblica tende, muitas vezes, a
priorizar caractersticas da liderana baseada na dominao racional-legal, quer dizer,
no exerccio da autoridade formal decorrente de normas institudas (PEREIRA, 1996).Apesar disso, percebemos tambm que tal relao de poder de mando pode ser
amenizada e melhor exercida atravs do desenvolvimento de habilidades que busquem
maior compreenso das atitudes e necessidades humanas, ou seja, o resgate da
humanizao no ambiente burocratizado.
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Nessa linha, o relacionamento interpessoal ter resultados positivos para a
motivao e satisfao dos funcionrios no ambiente laboral. Sobre isso, a entrevistada
F1 coloca que h um sentimento de integrao e maior engajamento que cultivado
atravs de encontros como almoos, jantares, reunies e outros entretenimentos queso realizados dentro da organizao, como tambm fora, em outros locais como
hotis, restaurantes ou na casa de algum colega de trabalho.
Em seguida, passou-se para a prxima questo analtica, que demonstrou ser
conveniente e oportuno, perguntar de forma direta qual era o estado de esprito em
trabalhar naquela organizao pblica e se a entrevistada sentia-se estimulada em
trabalhar l. A maioria das entrevistadas colocou que se sentia bem e satisfeita em
trabalhar naquela instituio, no entanto 60% responderam que precisa haver mais
estmulos por parte da prpria estrutura governamental. A entrevistada F4 posicionou-
se bem diante desta questo:
a mquina burocrtica do governo carrega uma estrutura desumanizada (...)temos que assinar o ponto, no podemos chegar um pouco atrasadas e quandod o horrio, temos que sair correndo, deixar tudo que estamos fazendo paraassinar o ponto, mesmo quando precisamos sair mais tarde (ENTREVISTADA
F4).
O que pde ser observado que a maioria das entrevistadas demonstrou
insatisfao em relao obrigatoriedade e atrelamento de seu controle atravs da
assinatura do ponto, o que muitas vezes causa desconcentrao na execuo e
finalizao das tarefas. Percebe-se, assim, o que compromete um clima de satisfao
no setor pblico, especialmente nesta organizao, no a atuao do lder e sim
mecanismos de controle e limitaes impostas, seja por lei ou no, pela administraogovernamental.
Nesse sentido, percebemos que a gesto humanizada ter uma papel
fundamental na escolha e implementao de alternativas de controle que estejam de
acordo com as diretrizes legais, bem como com as necessidades do grupo, para que o
modelo imposto no atinja negativamente no clima de satisfao dos funcionrios.
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Finalmente, em resposta a ltima questo, foi ressaltada a importncia de
prticas de valorizao do ser humano, bem como de ser servidor pblico. Este ponto
foi bastante enriquecedor, pois alm de ser um dos pontos chaves de nossa pesquisa,
foi o qual levantou maiores questionamentos e sugestes para o tema. Assim,questionou-se a viso do servidor em relao a seu trabalho e objetivo, colocando que
muito dos servidores no tem internalizado para quem e para qu presta o servio, isto
, qual sua misso juntamente com a organizao pblica. Como descreve a
entrevistada F5:
muitos servidores no tm viso do todo (...) tarefeiro, se limita suas tarefas,
no provoca mudanas (...) eu sei que como servidora tenho que servir sociedade com qualidade, mas quem tem compromisso acaba ficandosobrecarregado (...) um sofredor, pois no tem adeptos (ENTREVISTADA F5).
Diante dessa reflexo, nos deparamos com outro grande desafio a ser
enfrentado pelo gestor: a tnue internalizao da misso dos servios pblicos pelos
servidores. Essa constatao mais comum que se imagina e isso decorre da falta de
prticas de valorizao do elemento humano dentro da organizao pblica, bem como
da importncia da boa execuo de seu trabalho para a sociedade.
Sobre esse assunto, foi sugerido pelas entrevistadas F1 e F2 a criao de um
rgo humanizador na estrutura burocrtica do governo que se voltasse para a difuso
de prticas de valorizao do servidor pblico, com intuito de desenvolver seu potencial
humano e profissional, sem esquecer claro do papel do gestor como mentor do
processo.
5.2.3 Competncia Conceitual
A gesto humanizada, como toda a forma de gerenciamento, tambm requer um
alto nvel de compreenso conceitual por parte do gestor. Assim, a competncia
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conceitual consiste na habilidade do gestor em compreender e lidar com a
complexidade de toda a organizao e de formular estratgias, ou seja, formas pelas
quais a organizao se relaciona com o ambiente externo. Atravs dela, permite-se que
as pessoas se comportem em sintonia com os objetivos gerais da organizao e noapenas com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato.
Como j vimos, na proposta de Katz (SILVA, 2004), a competncia conceitual
essencial na subida hierrquica, isto , quanto mais elevado seu cargo mais ser
necessria exercer e/ou desenvolver a capacidade conceitual. Sendo assim, buscou-se
identificar se o gestor possua habilidades para pensar estrategicamente, de forma
reflexiva e empreendedora, bem como se utilizava de viso sistmica no processo
administrativo.
No primeiro questionamento, todos assinalaram que trabalhavam em prol do
atingimento de metas organizacionais e atravs de planos de ao. Em segundo,
tambm houve unanimidade em afirmarem que a gestora possua uma postura
inovadora e criativa, especialmente na resoluo de problemas, o que proporciona
maior garantia na escolha da estratgia a ser seguida para o alcance dos resultados. A
entrevistada F2 ressalta:
no sobreviveramos sem inovao e criatividade (...) deve haver a lideranasituacional, ou seja, saber agir de acordo com cada situao e conjuntura (..)alm disso, deve haver a viso do todo para se obter os melhores resultados(ENTREVISTADA F2).
Nesse propsito, os gestores pblicos inovadores, tambm tm o papel de
fazerem todo o possvel para localizar e aproveitar os outros inovadores naorganizao, com vistas a criar um ambiente em que os funcionrios possam desafiar o
saber tradicional e no qual aprenda-se com os erros cometidos.
Em relao aos fatores que do maior segurana e preciso na tomada de
deciso, foi ressaltado a importncia da prvia anlise e discusso pelo grupo sobre os
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dados e informaes obtidos sobre a situao, quer dizer, uma reflexo para a tomada
de deciso. As entrevistadas F1 e F5 colocaram que, quando isso no ocorre, devido
aos ditames legais e burocrticos que limitam a tomada de deciso a seguir normas e
procedimentos que excluem a possibilidade da discusso. Como relata a entrevistadaF5:
nossas discordncias se do por concepes diferentes, mas sabemos que sea lder toma uma atitude que desagrada por causa das limitaes burocrticasimpostas (ENTREVISTADA F5).
Assim, vemos mais uma vez, que os condicionantes ao exerccio das habilidades
e atitudes da gesto humanizada no setor pblico referem-se entraves da prpriaestrutura governamental que muitas vezes no permite prticas essenciais para a
satisfao dos funcionrios como o compartilhamento de responsabilidades e a
autonomia decisorial.
Por fim, fica claro que necessrio ao gestor pblico desenvolver habilidades
conceituais que favoream a tomada de deciso, tanto