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MAYRA MACHADO DA VEIGA A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO CONTEXTO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA MERCEDES-BENZ / JUIZ DE FORA. MONOGRAFIA Universidade Federal de Viçosa Viçosa - MG Brasil 2010

MONOGRAFIA - Secretariado Executivo Trilíngue · Total dos produtos é determinada pela adequada Gestão da Qualidade de Vida dos funcionários. A presente monografia se estrutura

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MAYRA MACHADO DA VEIGA

A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO CONTEXTO DA GESTÃO

DA QUALIDADE TOTAL: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA

MERCEDES-BENZ / JUIZ DE FORA.

MONOGRAFIA

Universidade Federal de Viçosa

Viçosa - MG

Brasil

2010

ii

A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO CONTEXTO DA GESTÃO

DA QUALIDADE TOTAL: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA

MERCEDES-BENZ / JUIZ DE FORA.

Monografia apresentada ao Departamento de

Letras da Universidade Federal de Viçosa, como

exigência da Disciplina SEC 499 – Monografia e

como um dos requisitos para a conclusão do curso de

Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como

orientador, o professor Leandro Gil da Silva Souza.

Mayra Machado da Veiga

Viçosa –MG

Brasil

2010

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

DEPARTAMENTO DE LETRAS

SECRETARIADO EXECUTIVO TRILINGÜE

iii

A monografia intitulada

A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NO CONTEXTO DA GESTÃO

DA QUALIDADE TOTAL: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA

MERCEDES-BENZ /JUIZ DE FORA.

elaborada por

Mayra Machado da Veiga

como exigência da Disciplina SEC 499 - Monografia e como requisito para

conclusão do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, foi aprovada por todos os

membros da Banca Examinadora.

Viçosa, 30 de Novembro de 2010.

__________________________________________________

Prof. Orientador Leandro Gil da Silva Souza (FATEC / SENAI)

__________________________________________________

Prof. Odemir Vieira Baêta (DLA/UFV)

__________________________________________________

Prof.ª Nathália Carvalho Moreira (DLA/UFV)

Nota___

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço,

À Deus que sempre iluminou meus caminhos, me dando força para enfrentar todas as

dificuldades encontradas e determinação para concluir meus estudos;

Aos meus pais, José Hermaty da Veiga e Nilza José Machado, pela preocupação com a

construção do meu futuro e a dedicação na formação do meu caráter. Agradeço-os também, pelo

suporte familiar, pelo estímulo e pela confiança que depositaram em mim durante esses anos

para que eu pudesse atingir meu objetivo;

Ás minhas irmãs, Nilzilene e Keyse, que compartilharam os meus ideais com muito entusiasmo e

amizade;

À Universidade Federal de Viçosa; pela oportunidade de adquirir novos conhecimentos;

A todos os professores, que agindo dentro das suas competências, transmitiram seus

conhecimentos e experiências ao longo da minha graduação, contribuindo assim para minha

formação profissional;

Ao professor orientador Leandro Gil Souza, pelo acompanhamento competente, pela atenção,

paciência, disponibilidade e profissionalismo exemplar durante o trabalho de orientação;

À Empresa Mercedes-Benz/Juiz de Fora e todos seus colaboradores que contribuíram para a

execução da pesquisa, especialmente o Gerente da área de Planejamento de Fábrica, Valdir

Turino, por permitir que fosse desenvolvida a pesquisa na Empresa;

A todos meus amigos do curso de Secretariado Executivo Trilingue do ano de 2006, pelo

companheirismo e apoio obtidos nos momentos que precisei. Enfim, a todos aqueles que, de uma

forma ou de outra, contribuíram para a concretização deste importante capítulo da minha vida.

v

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................................10

2. JUSTIFICATIVA.......................................................................................................................12

3. PROBLEMA..............................................................................................................................13

4.HIPÓTESES E QUESTÕES.......................................................................................................14

5. OBJETIVOS...............................................................................................................................15

5.1. Geral....................................................................................................................................15

5.2. Específicos...........................................................................................................................15

6. METODOLOGIA.......................................................................................................................16

6.1. População e Amostra...........................................................................................................16

6.2. Métodos e Técnicas de Coleta de Dados.............................................................................17

6.3. Método de Análise dos Dados.............................................................................................19

6.4. Limitações do Estudo..........................................................................................................20

7. CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO......................................................................21

8. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................................25

8.1. Normatização.......................................................................................................................25

8.2. Gestão da Qualidade Total..................................................................................................27

8.3. Qualidade Pessoal e de Serviços.........................................................................................28

8.4.Qualidade de Vida no Trabalho............................................................................................29

8.5.Fatores Tangíveis da QVT..................................................................................................34

8.5.1. Ergonomia....................................................................................................................35

8.6.Produtividade........................................................................................................................37

vi

9. ANÁLISE DOS RESULTADOS...............................................................................................40

9.1. Questionário.........................................................................................................................40

9.1.1 Identificação da Amostra............................................................................................40

9.1.2 Rotinas de Trabalho....................................................................................................43

9.1.3 Fatores relacionados ao Trabalho...............................................................................48

9.2. Entrevista............................................................................................................................57

9.3. Triangulação dos dados coletados......................................................................................62

9.4. Fechamento da Análise.......................................................................................................63

10. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................66

11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................................................68

12. BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................71

13. APÊNDICE..............................................................................................................................73

13.1. Questionário......................................................................................................................73

13.2. Entrevista..........................................................................................................................78

14. ANEXOS..................................................................................................................................80

14.1. Anexo 1: Organograma da Empresa.................................................................................80

14.2. Anexo 2: Política do IMS................................................................................................81

14.3. Anexo 3: Sistema de Gestão Integrado: Base Normativa.................................................82

14.4. Anexo 4: Metas 2010........................................................................................................83

vii

LISTA DE SIGLAS

QVT - Qualidade de Vida no Trabalho

TQM - Gestão da Qualidade Total

ISO - Organização Mundial para Normalização

TMI - Time Manager International

IMS - Sistema de Gestão Integrado

SGSS - Sistema de Gestão de Saúde e Segurança

SPJ - Sistema de Gestão para Produção

A/PF – Área de Planejamento de Fábrica e Manutenção de Infra-Estrutura

RH – Recursos Humanos

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

CLC - Class Sport Coupe

CLT - Consolidação das Leis do Trabalho

OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series

viii

LISTA DE QUADROS E FIGURAS

QUADRO 1 - HIPÓTESE E QUESTÕES - CHAVE..................................................................14

QUADRO 2 – A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT..........................................................30

FIGURA 1 - O MODELO COMPLETO DE HACKMAN E OLDHAN.................................31

FIGURA 2 - FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROJETO DE CARGO E A

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO..................................................................................33

FIGURA 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO X PRODUTIVIDADE.....................39

QUADRO 3 – RESULTADO GERAL DE CONCORDÂNCIA TOTAL: FATORES COM

MAIORES PERCENTUAIS.................................................................................64

QUADRO 4 – RESULTADO GERAL DE CONCORDÂNCIA TOTAL: FATORES COM

MENORES PERCENTUAIS................................................................................64

QUADRO 5 – AMARRAÇÃO LÓGICA DA HIPÓTESE...........................................................65

ix

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1: SEXO.....................................................................................................................41

GRÁFICO 2: FAIXA ETÁRIA....................................................................................................41

GRÁFICO 3: ESTADO CIVIL ....................................................................................................42

GRÁFICO 4: ESCOLARIDADE.................................................................................................43

GRÁFICO 5: TEMPO DE SERVIÇO..........................................................................................43

GRÁFICO 6: CARGO..................................................................................................................44

GRÁFICO 7: TEMPO X FUNÇÃO ATUAL...............................................................................44

GRÁFICO 8: HORAS DIÁRIAS TRABALHADAS..................................................................45

GRÁFICO 9: DIAS DA SEMANA X TRABALHO ALÉM DO EXPEDIENTE.......................46

GRÁFICO 10: TRABALHO X FINAL DE SEMANA..............................................................46

GRÁFICO 11: QUANTIDADE DE EMPREGOS.......................................................................47

GRÁFICO 12: OPÇÃO PROFISSINAL X EXPECTATIVA INICIAL......................................47

GRÁFICO 13: CONDIÇÕES DE TRABALHO..........................................................................48

GRÁFICO 14: ACIDENTES NA EMPRESA X FREQÜÊNCIA...............................................49

GRÁFICO 15: RECONHECIMENTO E AUTONOMIA............................................................49

GRÁFICO 16: OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E ESTABILIDADE..........................50

GRÁFICO 17: INTEGRAÇÃO SOCIAL NA EMPRESA..........................................................51

GRÁFICO 18: CONSTITUCIONALISMO.................................................................................52

GRÁFICO 19: ESTRESSE NO TRABALHO.............................................................................53

GRÁFICO 20: SATISFAÇÃO PROFISSIONAL E SALARIAL................................................54

GRÁFICO 21: MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO NO TRABALHO.....................................55

GRÁFICO 22: FATOR X PRODUTIVIDADE...........................................................................56

10

1.INTRODUÇÃO

Atualmente alcançar a Qualidade Total está sendo uma das maiores preocupações das

empresas, elas estão reconhecendo a importância de se obter certificação de sistemas de gestão da

qualidade, para aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, melhorar

a imagem e os processos, além de ter a possibilidade de acessar novos mercados. Entretanto, para

conquistar tal objetivo as empresas devem investir, além dos aspectos técnicos do processo

produtivo, na qualidade pessoal e naqueles aspectos que possam ajudar o trabalhador a ter mais

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

A Qualidade de Vida no Trabalho é considerada como um fator essencial às metas da

Qualidade Total. Portanto, somente atendendo às necessidades das pessoas e as desenvolvendo,

maximizando as suas potencialidades, é que a empresa também se desenvolverá, atingindo suas

metas.

Aqueles que lideram a busca pela melhoria contínua da qualidade, por meio de

investimentos na QVT, se tornarão os líderes do mundo dos negócios, garantindo produtividade

e se posicionando melhor frente à concorrência. Entretanto, barreiras opondo-se a sua

implantação surgem em decorrência do fato de que um programa de QVT representa custos

acarretando despesas às empresas. Contudo, se forem bem desenhados e dirigidos ao público

11

certo, os custos desses programas são considerados irrisórios, perante aos benefícios gerados na

produtividade, na imagem perante aos clientes e principalmente na qualidade dos produtos.

Tendo em vista as informações supracitadas surgiu o interesse em analisar a relação entre

QVT e TQM (Total Quality Management)1. Portanto, foi realizado um estudo de caso na

empresa Mercedes-Benz/Juiz de Fora, a fim de identificar se na mesma, a garantia da Qualidade

Total dos produtos é determinada pela adequada Gestão da Qualidade de Vida dos funcionários.

A presente monografia se estrutura em seis capítulos, sendo que esta primeira seção

apresenta as considerações introdutórias, esclarecendo a justificativa, o problema, a hipótese e os

objetivos da pesquisa. O segundo capítulo apresenta os procedimentos metodológicos adotados

no trabalho, trata-se da apresentação do universo e da população amostral, dos instrumentos de

coleta de dados, assim como os mecanismos de análise dos dados coletados. O capítulo três

apresenta a caracterização do estudo de caso, por meio da descrição do histórico da empresa

onde foi realizada a pesquisa.

Em seguida, no quarto capítulo apresenta-se o referencial teórico do estudo,

fundamentado numa revisão teórica sobre Normatização, TQM, Qualidade Pessoal e de

Serviços, QVT e Produtividade, uma vez que a inter-relação desses conceitos gerou fundamentos

teóricos que serviram de base para o desenvolvimento da pesquisa. Posteriormente, no quinto

capítulo é constatada a análise dos resultados da pesquisa. Finalmente, no último capítulo

apresenta-se as conclusões, definidas com breves considerações finais acerca dos resultados

obtidos, bem como sugestões para estudos futuros.

1 Gestão da Qualidade Total

12

2. JUSTIFICATIVA

Este projeto justifica-se para ampliar conhecimentos sobre os programas de QVT e TQM

nas empresas. Além disso, fornece subsídios para a conscientização da necessidade de

implementar intervenções que visem à melhoria da Qualidade de Vida dos profissionais para que

eles melhor desempenhem suas atividades, garantindo assim a qualidade dos produtos e serviços

da organização e conseqüentemente, aumentando a satisfação dos clientes.

Portanto, a leitura deste trabalho, possibilita o conhecimento da importância de satisfazer

e motivar os clientes internos, para que haja uma melhor atuação dos mesmos na organização de

modo que a empresa obtenha vantagem competitiva e produtividade como retorno.

Fernandes (1996, p.13), corrobora o exposto ao considerar a Qualidade de Vida no

Trabalho como: “(...) indispensável à produtividade e à competitividade, cruciais à sobrevivência

para toda e qualquer empresa.”

Não obstante, acredita-se que a exploração da pesquisa na empresa, Mercedes-Benz/Juiz

de Fora, é de suma importância para incentivar a melhoria da Qualidade de Vida no ambiente de

trabalho da mesma.

13

3. PROBLEMA

O mercado de hoje é voltado para aqueles que conseguem produzir mais, com qualidade e

em menos tempo. Tudo isso sem prejudicar a saúde dos colaboradores, elemento fundamental no

processo produtivo.

Para obter êxito nos programas de qualidade, as empresas precisam voltar sua atenção

para o envolvimento dos funcionários, considerando-os como parceiros, pois são eles os

responsáveis pela qualidade da produção. Só que para isso, torna-se necessário criar condições

favoráveis para os trabalhadores no desempenho de suas funções.

Neste sentido, a filosofia da Qualidade de Vida no Trabalho busca humanizar a

organização, no sentido de criar melhorias nas condições e nas relações de trabalho, trazendo

como resultado motivação e satisfação para os funcionários, e conseqüentemente aumento da

produtividade e garantia da qualidade dos produtos para as empresas.

A fim de verificar se o exposto ocorre na prática, ou seja, com o intuito de identificar se a

eficácia dos Programas de Gestão da Qualidade Total são necessariamente influenciados pela

Qualidade de Vida no Trabalho, como bem afirmam os teóricos da presente pesquisa, é colocado

o seguinte questionamento: Qual o nível de Influência da Qualidade de Vida no Trabalho no

alcance das metas da Qualidade Total da empresa Mercedes-Benz?

14

4.HIPÓTESE E QUESTÕES

Diante do problema supracitado é apresentada a seguinte hipótese e Questões-chave.

QUADRO 1- HIPÓTESE E QUESTÕES - CHAVE

Hipótese

Questões – chaves

Instrumentos de Avaliação

O investimento em

Programas de Qualidade de

Vida no Trabalho influencia

a empresa no alcance das

metas da Qualidade Total

Quais as condições do

ambiente de trabalho da

Mercedes-Benz?

Pesquisa de Campo

(Questionário Semi -

Estruturado) e Observação

Participante

Na empresa existe correlação

entre as temáticas QVT e

TQM?

Pesquisa de Campo

(Entrevista Estruturada) e

Pesquisa Documental

Qual a importância de investir

nesses programas?

Pesquisa Bibliográfica

Fonte: Adaptado de SOUZA (2006)

15

5. OBJETIVOS

5.1. Geral

Objetiva-se, com este estudo, analisar como se caracteriza a Qualidade de Vida no

Trabalho no contexto da Gestão da Qualidade Total da Mercedes-Benz/Juiz de Fora, a fim de

Identificar se a garantia da Qualidade Total da empresa é influenciada pela adequada gestão dos

Recursos Humanos da mesma, por meio de investimentos em programas de QVT.

5.2. Específicos

Verificar a percepção dos analistas da área de Sistema de Produção, Qualidade e Recursos

Humanos da empresa a respeito da correlação entre as temáticas QVT e TQM;

Identificar a importância de investir nesses programas;

Analisar as condições do ambiente de trabalho da Mercedes-Benz/Juiz de Fora.

16

6. METODOLOGIA

6.1. Unidade do Estudo de Caso: Universo e Amostra

A Unidade do estudo de caso deste trabalho foi a empresa, Mercedes-Benz, situada na

cidade de Juiz de fora, Minas Gerais.

Para realização da pesquisa, foi utilizada a técnica de estudo de caso, que segundo

Vergara (2005), tem caráter de detalhamento e profundidade. Além disso, o estudo de caso

“permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos

acontecimentos da vida real - tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e

administrativos (...).” (YIN, 2005, p. 20).

O universo da pesquisa abordado por meio dos questionários foi composto pelos

colaboradores da Mercedes-Benz/Juiz de Fora. A amostra foi intencional envolvendo 01 Gerente,

02 Supervisores, 01 Líder de Equipe, 6 Analistas/Engenheiros, 01 Secretária Executiva, 19

Técnicos Administrativos/Operativos e 5 Estagiários da área de Planejamento de Fábrica e

Manutenção de Infra-Estrutura (A/PF). A escolha desta, justifica-se pelo fato de que a mesma

17

corresponde uma área de apoio para toda fábrica e também por ela está diretamente envolvida

com os novos projetos e mudanças da empresa. Assim sendo, as demais áreas, como

Contabilidade/Financeira (A/FC), Logística/Compras (A/LC), Montagem Bruta (A/MC) e

Montagem Final (A/MF) não foram abrangidas.

O universo por meio da técnica de entrevista teve como representatividade os analistas.

Portanto, a amostra foi composta por aqueles que correspondem ao tema do projeto, sendo assim

pelos analistas de Recursos Humanos, Qualidade e Sistema de Produção.

Visto que, nem todos os colaboradores e analistas da empresa foram entrevistados, as

amostras não foram representadas pela totalidade dos universos. Portanto, pode-se dizer que a

pesquisa é de natureza descritiva já que não pretende-se fazer generalizações.

6.2. Métodos e Técnicas de Coleta de Dados

Para obter as informações necessárias a fim de alcançar os objetivos da pesquisa, os dados

foram coletados por meio de: Pesquisa de Campo (questionário semi-estruturado e entrevista

estruturada), Pesquisa bibliográfica, Pesquisa documental e Observação Participante.

“A coleta, através de diversas fontes, tem como objetivo permitir a triangulação dos dados

coletados, a fim de se abranger a máxima amplitude no momento da descrição, explicação e

compreensão do foco em estudo.” (VIEIRA 1996, p. 16).

Pesquisa de Campo:

- Questionário Semi-estruturado

Abrangeu tanto questões abertas como fechadas. Justificou-se a escolha de tal método na

pesquisa pela economia de tempo, pelos menores riscos de distorção e por sua natureza

impessoal, possibilitando medir com melhor exatidão o que se deseja.

O questionário foi elaborado, a partir da metodologia de Walton, que de acordo com

Vieira (1996), é um método que procura identificar os fatores e dimensões que afetam de maneira

mais significativa o funcionário na situação de trabalho, de forma bem simples e objetiva.

18

Nos questionários haviam perguntas relacionadas às Condições de trabalho, abrangendo

os fatores tangíveis e intangíveis, responsáveis pela construção de um ambiente adequado para se

trabalhar, além de perguntas relacionadas à Autonomia; Reconhecimento pelo trabalho realizado;

Oportunidade de crescimento, Estabilidade e Integração social na empresa; Constitucionalismo;

Estresse no trabalho; Satisfação e Motivação.

- Entrevista Estruturada

Apresentou uma relação padronizada e fixa de perguntas que foram feitas da mesma

maneira para todos os entrevistados. Esta técnica permitiu obter o máximo de informações

relevantes que não foram englobadas no questionário e que foram consideradas importantes para

a validação dos resultados da pesquisa. Na entrevista foram abordadas questões relativas à

empresa, para se ter um maior conhecimento a respeito do mercado, do ambiente, das políticas e

metas da mesma. Outras abordaram questionamentos a respeito das certificações obtidas na

empresa e o nível de influência da Qualidade de Vida no Trabalho no alcance dessa meta. Além

disso, foram questionados pontos relacionados à percepção dos analistas em relação aos objetivos

da pesquisa, buscando o máximo possível de dados primários, sempre vinculados aos conceitos

de QVT e TQM.

Pesquisa Bibliográfica

Foram coletados dados a partir de fontes secundárias, através do estudo desenvolvido de

forma sistematizada com base em material publicado em livros, redes eletrônicas e artigos que

serviram de base para a elaboração do projeto e que foram essenciais para comprovar a

importância dos programas de QVT para obter produtividade e por fim alcançar a qualidade total.

Pesquisa Documental

Realizou-se a pesquisa documental, que se caracterizou por consultas aos documentos

internos da empresa (fonte secundária), relativos às atividades do Sistema de Produção, Gestão

da Qualidade Total e Gestão de Recursos Humanos. Tais documentos contribuíram para

19

comprovar a existência dos programas de QVT e TQM na organização. Além disso, permitiu

obter novas informações e interpretações acerca dos fenômenos pesquisados. Foram tomados

como base para essa consulta documentos como: Manual do Sistema de Gestão Integrada (IMS)

e Política de Gestão (Sistema de Produção, Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde).

Observação Participante

Consiste na realização da pesquisa totalmente in loco, a partir da participação real do

pesquisador na vida do grupo, o que possibilita o rápido acesso tanto dos dados sobre situações

habituais em que os membros se encontram envolvidos como também daqueles considerados de

domínio privado. Portanto, por ocasião de estágio da pesquisadora na empresa, unidade do estudo

de caso, a técnica de Observação Participante foi viabilizada (YIN, 2005).

Deste modo, na presente pesquisa, essa técnica permitiu que fosse identificada as reais

condições do ambiente de trabalho da empresa, em relação aos fatores tangíveis e intangíveis da

QVT. Além disso, tornou possível a observação do comportamento diário dos colaboradores

frente a esses aspectos.

6.3. Método de Análise dos Dados

Segundo Vergara (2005, p.99), os objetivos do projeto “são alcançados com a coleta, o

tratamento e, posteriormente, com a interpretação dos dados (...)”.

Os dados podem ser tratados de forma quantitativa, por meio de procedimentos

estatísticos, podendo também ser avaliados de forma qualitativa, codificando-os e analisando-os

de maneira mais estruturada. É possível tratar os dados no mesmo estudo tanto de forma

quantitativa quanto de forma qualitativa.

Portanto, no presente estudo, os dados foram analisados das duas formas. Quantitativa em

relação aos questionários que uma vez respondidos e recebidos, tiveram os dados coletados

analisados e apresentados em forma de gráficos (tabulação). Para uma melhor análise dos

resultados da pesquisa, foi usada no questionário a escala de Likert, que permite mensurar

20

quantitativamente o grau de concordância dos sujeitos que o responderam a partir de uma escala

de concordância ou discordância de 0 a 4. Foi escolhida esta técnica devido a praticidade e

facilidade de preenchimento.

O tratamento dos dados na forma qualitativa, foi a partir da interpretação escrita das

entrevistas que permitiu a complementação das respostas obtidas nos questionários.

Outro fator indispensável para a análise dos dados foi estabelecer a triangulação dos

resultados encontrados na Pesquisa de Campo, Bibliográfica, Documental e na Observação

Participante.

6.4. Limitações do Estudo

Os resultados da pesquisa podem não ser generalizáveis para as outras áreas da empresa,

devido à restrição da amostra à área Planejamento de Fábrica e Manutenção de Infra-

Estrutura;

A veracidade das respostas obtidas pelo questionário pode ter sido comprometida, por meio

de omissão de informações ou carência de dados reais, caso algum entrevistado tenha

ficado receoso em apontar alguns aspectos negativos da organização.

21

7. CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO

Há mais de um século, na Alemanha, iniciou-se a história da Mercedes-Benz, tendo como

responsáveis pela construção dos primeiros automóveis motorizados do mundo Gottlieb Daimler

e Karl Benz. O pioneirismo deles fez surgir também a construção do primeiro ônibus, do

primeiro caminhão com motor a gasolina e do primeiro caminhão a Diesel do mundo.

Gottlieb Daimler foi responsável pela criação da Companhia Daimler, que se iniciou em

Cannstatt no ano de 1882 como uma oficina de testes. O engenheiro Wilhelm Maybach era seu

amigo e o ajudou no desenvolvimento de motores. Surgem os primeiros motores a gasolina com

quatro tempos, que eram montados em carruagens e alguns anos depois produziriam os primeiros

automóveis.

O comerciante alemão Emil Jellinek inicia a produção de automóveis Daimler e a história

da marca Mercedes ao adquirir, em 1897, o seu primeiro automóvel Daimler para participar de

competições automobilísticas. Em 21 de março de 1899 competiu no rali Nice-Megagnon-Nice,

utilizando o pseudônimo "Mercedes", pois segundo ele esse nome trazia sorte. Ele saiu vitorioso

e em abril de 1900, o mesmo pede à gerência da Daimler e ao engenheiro chefe, Wilhelm

22

Maybach, para construir um automóvel rápido, leve, seguro e que se chamasse Mercedes, em

homenagem a sua filha de dez anos Mercedes Jellinek.

Jellinek, tornou-se revendedor da Daimler logo depois, além disso, visto que era

conhecedor dos produtos e dos clientes, gostava de impor à equipe Daimler exigências que ele

considerava necessárias para melhorar o veículo e, assim, conquistar e ampliar o mercado. Em

1902, a DMG tinha duplicado a sua produção e em setembro desse mesmo ano, a companhia

registrou o nome "Mercedes" como marca.

O segundo inventor do automóvel foi Karl Benz, que também desenvolveu os primeiros

motores a combustão. Em 1883, com a abertura da Benz & Co. Karl começa a se dedicar no

desenvolvimento de motores automobilísticos e cria o seu próprio veículo, um triciclo que

recebeu sua patente em 1886. Ao longo do tempo, a empresa lançou outros veículos e a demanda

pelos motores cresceram de forma constante, fazendo expandir seus negócios de forma

vertiginosa, se tornando a maior fábrica de veículos do mundo.

Na Alemanha, em 1926, como resultado do trabalho iniciado por Daimler e Benz surgiu a

Daimler-Benz AG, uma fusão que ocorreu com o objetivo de oferecer aos clientes os melhores

produtos, com qualidade insuperável.

Em 1924, nos Estados Unidos, Walter P. Chrysler lançou o automóvel Chrysler Six,

surgindo assim em 1925 a Chrysler Corporation, com a matriz nos Estados Unidos e uma filial no

Canadá. Em novembro de 1998 ocorre a fusão entre Daimler-Benz e Chrysler fazendo surgir a

DaimlerChrysler AG, detentora de marcas como Mercedes-Benz, Chrysler, Dodge e Jeep. Ao

longo dos anos, a empresa tornou-se, , uma das mais respeitadas entre os clientes, em especial no

mercado norte-americano, devido ao emprego de tecnologias inovadoras e marcas automotivas

fortes.

No Brasil, dentro da estratégia de integração da empresa no grupo DaimlerChrysler

mundial, a Mercedes-Benz do Brasil S.A. se transformou em DaimlerChrysler do Brasil Ltda. em

dezembro, de 2000. No País, a empresa possui unidades em São Bernardo e Campinas (SP) e Juiz

de Fora (MG), como também no Centro Empresarial – CENESP (SP).

A Mercedes Benz chega ao Brasil numa conjuntura econômica favorável a

industrialização do país, neste período o governo cria medidas para desenvolver a economia e

fazê-la se tornar industrial, paralelamente se tem a abertura para o comércio internacional. Uma

23

conseqüência disso, foi a chegada de multinacionais ao nosso país, principalmente montadoras

automobilísticas para cidades de São Paulo. A entrada da Mercedes no Brasil foi propiciada por

Alfred Jurzykowski, um polonês que em 1950 ao chegar ao país, aperfeiçoa o sistema de

transporte no Rio de Janeiro, com a importação de chassis de caminhão para serem utilizados em

ônibus.

Com o sucesso de vendas dos chassis por Alfred e depois de alguns estudos, em 1953

inicia a construção de uma planta da Mercedes Benz, localizada em São Bernardo do Campo

sendo inaugurada em 1956 pelo então Presidente Juscelino Kubitschek. Vale destacar que em

1957, a Mercedes no Brasil cria um programa de aprendizagem, com o objetivo de qualificar

profissionais para a área produtiva.

No ano de 1973, com a crise do petróleo, a empresa amplia sua posição no mercado, pelo

fato de ser a única montadora a oferecer motores a diesel. Como líder do mercado, a empresa

lança vários novos motores, caminhões e ônibus. Neste mesmo período, com as vendas

aquecidas, a Mercedes decide abrir mais uma linha de caminhões em São Bernardo do Campo,

também transfere a produção de ônibus para Campinas em 1979.

O ano de 1980 é marcado por mais inovações no mercado pela Mercedes Benz, com o

programa Proálcool (Programa Nacional de Álcool) a montadora lança diversos modelos de

caminhões movidos a álcool. Nesta década, lança um centro de treinamento e o programa de

trainee. No ano de 1988, a empresa completa 100 mil unidades exportadas, cria novos modelos

de caminhões e ônibus.

Os anos 90, a marca Mercedes conquista vários avanços em nosso país, é a primeira

empresa no Brasil a ganhar o certificado ISO 9001 e entra para a história com o lançamento de

motores com gerenciamento eletrônico. Inaugura em São Bernardo o Centro de Desenvolvimento

Tecnológico, o CDT. Outra novidade, foi o começo da montagem dos caminhões médios e semi-

pesados juntamente com os caminhões da mesma linha da série Brasil.

Posteriormente, foi desenvolvido o motor BR 900, para aplicação em diversos modelos de

caminhões e ônibus. Vale destacar, que durante esses anos foram feitas várias modificações na

linha de montagem de motores. Em conjunto com essas atividades, em 1994 iniciou a aplicação

da ferramenta Kaizen na empresa, esse instrumento tinha como papel fundamental, promover a

24

melhoria contínua do processo. Também nos anos posteriores a 2000 conquista o certificado ISO

14001.

Um fato histórico e importante para o Brasil, foi a construção da montadora de carros

Mercedes Benz em Juiz de Fora, uma das mais modernas unidades da marca. A unidade da em

Juiz de Fora foi inaugurada em 1999, destaca-se como uma das montadoras mais modernas da

América do Sul. Possui um padrão de qualidade respeitável entre as outras unidades da mesma

marca. Na América do Sul, foi pioneira no processo de pintura a base de água, tecnologia

favorável ao meio ambiente.

A unidade tem uma área total de 2.800.000 m2 e aproximadamente 150.000 m2 de área

construída. Possui um Centro Integrado de Desenvolvimento do Trabalhador, inaugurado em

2002, em parceria com FIEMG, SESI e SENAI. Nesse complexo, existem a cozinha da fábrica,

centro de treinamento, área de lazer e o prédio social para atendimentos médicos.

25

8. REFERENCIAL TEÓRICO

8.1 Normatização

O conceito de Normatização2 é tão antigo quanto à história da civilização. A linguagem

falada e, mais tarde, a escrita, podem ser consideradas como formas primeiras de Normatização.

No entanto, só com o progresso registrado com a Revolução Industrial do século XIX e com a

industrialização para a produção em série de automóveis, nos USA, no início do século XX,

surgiu a necessidade de estender a Normatização aos níveis industrial e nacional. Essa

necessidade aumentava à medida que a civilização evoluía.

Em 1947 foi criada ISO3 (International Organization for Standardization). Essa entidade

foi formada pelos órgãos de normalização de cada país, visando buscar uma padronização a nível

mundial de forma a facilitar o comércio entre os países.

2 http://www.qualitas.eng.br/qualitas_artigos_normalizacao.html

3 Organização Mundial para Normalização

26

A Normatização estabelece meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos ou

serviços. Segundo Colenghi (2003), na prática, a Normatização está presente cada vez mais na

vida das empresas, buscando a definição, a unificação e a simplificação, de forma racional, tanto

dos produtos acabados, tanto das ferramentas usadas na produção. Isso ocorre por meio do

estabelecimento de documentos chamados Normas.

Segundo a ABNT4, Normatização é a “Atividade que estabelece, em relação a problemas

existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à

obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento”.

A Normatização visa a obtenção do consenso entre as diversas partes envolvidas: o

fabricante, o fornecedor e o cliente. Além disso, tem como objetivo proporcionar a redução da

crescente variedade de produtos e procedimentos e meios mais eficientes na troca de informação

entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços;

proteger a vida humana, a saúde e o consumidor; prover a sociedade de meios eficazes para aferir

a qualidade dos produtos; facilitar o intercâmbio comercial; acelerar as decisões; reduzir a

variedade e dar soluções rápidas e seguras para problemas repetitivos.

Por todos esses aspectos a Normatização é utilizada cada vez mais como um meio para se

alcançar a redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando sua

qualidade, passando a ser reconhecido pela comunidade industrial, e exigidas como pré-requisitos

em processos de compras, se tornando assim essencial para a implantação de um Sistema da

Qualidade.

De acordo com a ABNT, a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade

“representa a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos

processos dentro da organização. Além destes ganhos, fica evidenciada também a preocupação

com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos”.

Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade garante uma série de benefícios à

organização, como por exemplo se tornar mais visível no mercado, ter possibilidade de exportar

para mercados exigentes, comprovar para os clientes a capacidade da organização de manter as

4 Associaçao Brasileira de Normas Técnicas

27

características de seus produtos, além de garantir a diferenciação da empresa face aos

concorrentes, uma vez que obter a certificação de um produto ou serviço significa comprovar

junto ao mercado e aos clientes que a organização possui um sistema de fabricação controlado,

que garante a produção ou a execução dos serviços de acordo com normas específicas.

8.2.Gestão da Qualidade Total (TQM)

A implantação do Gerenciamento da Qualidade Total se consagrou com o acirramento da

competição entre empresas, o início da flexibilização da produção, o aumento da fragmentação

dos mercados, a incorporação de elementos comportamentais e as novas práticas gerenciais.

Para Vieira (1996), a Gestão da Qualidade Total é um sistema que visa á melhoria da

qualidade e produtividade, por meio de modificações que ocorrem tanto na organização do

trabalho como no gerenciamento da mão-de-obra, obtendo o comprometimento dos trabalhadores

com os novos princípios e valores, através do oferecimento de compensações como: treinamento,

educação e participação, ou seja, melhorias na qualidade de vida no trabalho.

De acordo com Campos citado por Vieira (1996), a TQM pode ser definida como um

“sistema gerencial” que reconhece as necessidades das partes interessadas, ou seja, de todos

aqueles afetados pela existência da empresa como, consumidores, empregados, acionistas e

sociedade, e ao reconhecê-las estabelece padrões para atendê-las, por meio de uma visão

estratégica aliada a uma abordagem humanista.

Campos apud Vieira (1996), ainda, afirma que o aspecto mais importante de controle da

Qualidade Total, é a convergência entre a garantia de qualidade nos estágios iniciais do

desenvolvimento de produtos e a participação envolvendo todos os funcionários da empresa.

Assim sendo, o papel dos colaboradores é fundamental, portanto, para que produzam ou

forneçam serviços de qualidade, precisam ser educados para isso.

A Gestão da Qualidade Total visa reestruturar a produção, a fim de aumentar a eficiência

das organizações, gerar formas menos conflituosas de administração e poder contar com a

colaboração dos trabalhadores na busca da qualidade e produtividade. Para atingir tal objetivo, a

TQM emprega o melhor método de trabalho e treinam os trabalhadores para utilizá-lo; adota

conceitos e práticas sobre o comportamento humano, para reduzir os conflitos da relação entre

28

capital e trabalho, e motivar os empregados; considera as organizações como sistemas abertos

que devem encontrar uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência e

correlaciona o ambiente e as características organizacionais.

A TQM tem como objetivo o aumento da qualidade e da produtividade nas empresas,

através da eliminação de desperdícios com materiais, diminuição de refugos, do custo com a

mão-de-obra, do custo final do produto e, a busca de uma maior participação dos trabalhadores

nas decisões operacionais, que pode ser conseguida através do Gerenciamento dos Recursos

Humanos.

De acordo com Vieira (1996, p.54) alguns pontos em comuns entre os movimentos de

QVT e TQM são:

a tentativa de integração dos interesses entre empregados e empregadores através de

práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos, sem, no entanto,alterar o esquema

básico desta relação. Uma outra questão é a tentativa de gerar maior motivação nos

empregados.

Algumas das práticas realizadas pelo Sistema de Controle da Qualidade Total são: maior

participação dos funcionários nos processos de trabalho; descentralização das decisões; redução

de níveis hierárquicos; supervisão democrática; ambiente físico seguro e confortável; condições

de trabalho capazes de gerar satisfação e oportunidade de crescimento e desenvolvimento

pessoal.

Deste modo, Vieira (1996, p. 55) afirma que “Todas essas práticas representam um

esforço pela melhoria das condições e relações de trabalho, o que nos permite inferir que existe

um movimento pela melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho na filosofia do Controle da

Qualidade Total.”

8.3.Qualidade Pessoal e de Serviços

Do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade preocupavam-se

principalmente com a qualidade de produtos físicos e com métodos para melhorar os processos

de produção. O interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano iniciou-se

somente nos anos 80. Para Moller (2005, p.161), “A qualidade da empresa pode ser definida pelo

grau até o qual o desempenho global de uma empresa ou organização satisfaz as exigências e

29

expectativas técnicas e humanas”. Ainda segundo este autor, a qualidade das pessoas que fazem

os produtos e prestam os serviços é tão importante quanto a qualidade técnica, uma vez que, esta

dependerá do empenho dos colaboradores.

A TMI (Time Manager International) é uma teoria que estabelece como pré-requisito para

o desenvolvimento contínuo da qualidade total, um alto nível de qualidade pessoal e

departamental por meio de programas de treinamento e desenvolvimento. A mesma tem tido uma

influência importante no crescimento da qualidade pessoal e de serviços nas organizações.

A “Qualidade Pessoal”, conceito da TMI, representa uma nova consciência de qualidade,

pois tem como foco os esforços do indivíduo, aconselhando as organizações a estimular as

pessoas que produzem bens e serviços para que façam o melhor possível.

Para Moller (1995, p. 155) “A qualidade acertada dever ser garantida através da

prevenção de erros, do controle de qualidade, bem como pelo treinamento e motivação de cada

prestador individual de serviços”.

Portanto, para atingir a Qualidade Total , a empresa deve-se comprometer com a

qualidade pessoal na organização, pois esta iniciará uma reação em cadeia de melhoramentos na

qualidade, à medida que altos níveis de qualidade pessoal contribuirão para altos níveis de

qualidade nos departamentos, que por sua vez, criarão produtos e serviços de qualidade superior.

A qualidade em todas essas áreas conduzirá a uma “cultura de qualidade”, a qual

influenciará toda a empresa, criando um ambiente agradável e clientes satisfeitos, trazendo para a

empresa, conseqüentemente, melhores resultados.

Moller (1995 p. 3), corrobora o exposto, ao afirmar que “uma empresa ou organização

eficaz não pode ignorar a qualidade. Desenvolver qualidade em todas as áreas deveria ser uma

parte natural da vida da empresa (...)”.

8.4.Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

De acordo com Rodrigues (1994), foi em 1950, em Londres, que foram desenvolvidos

uma série de estudos com base na satisfação do trabalhador com seu ambiente de trabalho. Na

década de 60 surgiram iniciativas de cientistas sociais, empresários e líderes sindicais com o

objetivo de buscar melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos

30

negativos do emprego na saúde e bem-estar geral dos trabalhadores. Porém, a expressão

“Qualidade de Vida no Trabalho”, só foi introduzida, no início da década de 70. Desde então, a

QVT tem sido objeto de estudo em diversos países, devido à preocupação com o aumento da

competitividade e produtividade. No Brasil, o interesse pelo tema pode ser considerado recente e

ainda existem dúvidas quanto ao significado exato do termo. (VIEIRA, 1996). A evolução da

QVT pode ser visualizada por meio do seguinte quadro.

QUADRO 2 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT

CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DO

QVT

CARACTERÍSTICAS OU VISÃO

1 - QVT como uma variável (1959 a

1972)

Reação do indivíduo ao trabalho. Era

investigado como melhorar a QVT para o

indivíduo.

2 - QVT como uma abordagem (1969 a

1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional, mas, ao

mesmo tempo tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à

direção.

3 - QVT como um método (1972 a

1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o

ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais

satisfatório. QVT era vista como um sinônimo de grupos

autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de

novas plantas com integração social e técnica.

4 - QVT como um movimento (1975 a

1980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as reações dos

trabalhadores com a organização. Os termos – administração

participativa e democracia industrial – eram freqüentemente ditos

como ideais do movimento QVT.

5 - QVT como tudo (1979 a 1982)

Como remédio contra a competição estrangeira, problemas de

qualidade, baixas taxas de produtividade, queixas e outros

problemas organizacionais.

6 - QVT como nada (futuro)

No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não

passará de apenas um “modismo” passageiro.

Fonte: NADLER e LAWLER (1983) apud RODRIGUES (1994, p.81)

“a Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início

de sua existência. Com outros títulos, em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou

31

trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa”. (RODRIGUES, 1994,

p.76),

Segundo Fernandes (1996, p.45), pode-se conceituar QVT como, “a gestão dinâmica e

contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e

renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade da

empresa”.

Rodrigues (1994), destaca o modelo de Hackman e Oldham, em que a QVT é resultante

da combinação de dimensões básicas da tarefa, que produzem diferentes graus de motivação e

satisfação, sendo que estas quando elevadas levam a qualidade no desempenho do trabalho.

FIGURA 1: O MODELO COMPLETO DE HACKMAN E OLDHAM.

Fonte: HACKMAN & OLDHAM (1975) apud RODRIGUES (1994, p.125)

Eficácia da necessidade de

crescimento do trabalhador

- Alta motivação

interna para o trabalho

- Alta qualidade no

desempenho do

trabalho

- Alta satisfação com o

trabalho

-Absenteísmo e

rotatividade baixa

RESULTADOS

PESSOAIS E DE

TRABALHO

ESTADO

PSICOLÓGICO

DIMENSÕES

DA TAREFA

“Feedback”

Autonomia

- Variedade de

Habil.

- Identidade da

tarefa

- Significação

da tarefa

-Significância

percebida do trabalho

-Responsabilidade

percebida pelos

resultados do trabalho

- Conhecimento dos

resultados do trabalho

32

Na concepção de Colenghi (2003), um ambiente de trabalho de qualidade deve ser um

local tranqüilo, saudável, seguro, agradável e organizado. Onde a direção da empresa se

comprometa em remunerar adequadamente seus Recursos Humanos, cumprir as normas

trabalhistas, estimular a criatividade, praticar o reconhecimento profissional, criar um clima

organizacional agradável e proporcionar instrumentos de trabalho apropriados.

Colenghi (2003, p. 169) ainda afirma que:

Neste local deve reinar a filosofia da qualidade e da produtividade, com o

trabalho sendo distribuído eqüitativamente, com todos os funcionários integrados, se

respeitando mutuamente, cônscios de suas responsabilidades, motivados e

entusiasmados com o trabalho que executam e comprometidos com a melhora contínua

dos processos, no cumprimento do negócio e da missão da empresa.

A QVT estimula os funcionários a fazer mais, em decorrência de um envolvimento maior

com o trabalho que realizam, pois se sentem estimulados e motivados a produzir, visto que estão

satisfazendo seus anseios e necessidades. Portanto, ao planejar a capacidade de produção dos

funcionários é preciso levar em conta sua motivação, que está relacionada como o nível de

satisfação com a empresa.

Segundo Vieira (1996), autores clássicos, como Maslow e Herzberg, investigaram a QVT

enquanto fatores motivacionais ligados ao desempenho, considerando que existe QVT a partir do

momento que os indivíduos satisfazem suas necessidades pessoais importantes dentro da

organização, de modo que se sintam motivados a produzir. Maslow compõe a “hierarquia das

necessidades”, a partir de cinco necessidades fundamentais proposta de forma seqüencial:

fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização.

Já Paladini (1995), relaciona motivação à Qualidade, ou seja, a forma como os Recursos

Humanos adere aos programas da Qualidade Total. Para ele esta opção pela qualidade dever ser

feita com entusiasmo, com adesões espontâneas, consciente e não forçadas. Uma vez que,

treinados, os operários aprendem a desempenhar suas atividades, porém motivamos, eles passam

a desenvolvê-las por vontade própria e com mais eficiência.

Um conceito de QVT mais amplo e Contingencial é definido como:

(...) melhoria nas condições de trabalho – com extensão a todas as

funções de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis

33

comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com

políticas de Recursos Humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma

a obter-se um resultado satisfatório, tanto para o empregado como para a

organização. Isto significa atenuar o conflito existente entre o capital e o

trabalho”. (VIEIRA E HANASHIRO apud VIEIRA, 1996, p. 39).

Para Walton citado por Fernandes (1996, p. 43), a expressão Qualidade de Vida no

Trabalho designa-se uma preocupação em resgatar “valores humanísticos e ambientais, que vêm

sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento

econômico”.

Davis e Werther citado por Rodrigues (1994) acreditam que a QVT é afetada

principalmente pelo projeto de cargo, pois é a natureza do cargo que envolve mais o trabalhador.

Deste modo, é importante enfatizar que além das condições favoráveis de trabalho, que

propõe a maioria dos autores em relação à QVT, os fatores organizacionais, ambientais e

comportamentais, que são os níveis do projeto de cargo, também são aspectos que podem elevar

o nível de satisfação e produtividade na empresa, desde que sejam bem administrados.

FIGURA 2: FATORES QUE INFLUENCIAM O PROJETO DE CARGO E A

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Fonte: DAVIS & WERTHER (1983) citado por RODRIGUES (1994:89)

QVT

FATORES

AMBIENTAIS

Sociais

Tecnológicos

Culturais

Econômicos

Governamentais

FATORES

COMPORTAMENTAIS

Necessidades de

recursos humanos

Motivação

Satisfação

FATORES ORGANIZACIONAIS

Propósito

Objetivos

Organização

Departamentos

Cargos

34

Independentemente do termo utilizado para referir-se ao tema, entende-se que os estudos

sobre QVT trouxeram uma visão mais complexa no que se refere à forma de perceber a relação

entre homem e trabalho, englobando temas como: motivação, remuneração, segurança, horários e

estresse.

Embora autores apresentem visões distintas sobre conceitos de QVT, para Fernandes

(1996), algo parece comum a todos, ou seja, o fato de que a meta principal dessa abordagem

volta-se para a melhoria da satisfação dos indivíduos e conseqüentemente aumento da

produtividade da organização.

8.5. Fatores Tangíveis Da QVT

Além dos fatores intangíveis que afetam a QVT, como motivação, satisfação,

remuneração, projeto de cargo, participação e reconhecimento profissional, existem também os

fatores tangíveis da QVT que compreende a segurança no trabalho, a distribuição do espaço e os

fatores ambientais, que envolvem os seguintes aspectos na organização: ergonomia, cores ,

iluminação, poluição sonora, limpeza interna, aeração e temperatura.

“Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em

nível de produtividade quanto de qualidade, pois atuam diretamente sobre o estado psíquico dele,

alterando, de forma significativa, o seu comportamento”. (COLENGHI, 2003, p. 171).

A Ergonomia é um fator tangível e ambiental tão importante, no âmbito da QVT, que

segundo Colenghi (2003), tornou-se objeto de preocupação do Governo Federal, que estabeleceu

regras, (NR 17/ Legislação da Ergonomia)5, que cuidam da relação harmônica entre o homem e

suas ferramentas de trabalho, a fim de contribuir de forma efetiva para gerar qualidade e

produtividade nas organizações.

5 http://www.ergonomianotrabalho.com.br/legislacao.html

35

8.5.1Ergonomia

Desde civilizações antigas, o homem sempre buscou melhorar as ferramentas e os

instrumentos que usava na sua vida cotidiana. Quando a produção se dava de modo artesanal, era

possível obter formas úteis, funcionais e ergonômicas sem excessivos requisitos projetuais. No

entanto, a produção em série, em larga escala, começou a dificultar de forma técnica e econômica

a adequação de produtos a partir do uso e de adaptações sucessivas.

De acordo com Moraes e Mont’Alvão (2003), depois de contínuos avanços em

engenharia, evidenciou-se que uma incorreta adequação do homem com suas ferramentas de

trabalho podem comprometer a eficácia de todo o sistema. Além disso, tanto a sobrecarga pela

intensificação do ritmo de trabalho, quanto a subcarga pela monotonia, são situações que

incrementam as possibilidades de erro e de problemas físicos e psíquicos para o operador, que

acabam por prejudicar o processo produtivo.

Rebelo (2004), complementa o exposto ao afirmar que é de suma importância a

preocupação com a qualidade do envolvimento do homem com seus instrumentos de trabalho, no

sentido de promover uma adequação que possa contribuir para a melhoria da qualidade de vida

dos funcionários.

Deste modo, faz-se necessário conhecer os fatores que determinam a melhor adaptação de

produtos, máquinas, equipamentos, trabalho e ambiente, aos usuários, operadores, operários,

indivíduos.

Segundo Moraes e Mont’Alvão (2003 p. 11):

A Ergonomia como ciência trata de desenvolver conhecimentos sobre as

capacidades, limites e outras características do desempenho humano e que se relacionam

com o projeto de interfaces, entre indivíduos e outros componentes do sistema. Como

prática, a Ergonomia compreende a aplicação de tecnologia da interface homem-sistema

a projeto ou modificações de sistemas para aumentar a segurança, conforto e eficiência

do sistema e da qualidade de vida.

36

Para Colenghi (2003, p. 171), ergonomia “é a ciência que estuda a organização metódica

do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre o homem e a máquina,

de forma a atender as necessidades físicas e psicológicas humanas.”

Segundo Santana6 (1996), a ergonomia busca “não apenas evitar aos trabalhadores os

postos de trabalhos fatigantes e/ou perigosos, mas procura colocá-los nas melhores condições de

trabalho possíveis de forma a melhorar o rendimento e evitar o acidente ou fadiga excessiva. E

melhores condições de trabalho proporcionam uma melhor qualidade de vida no trabalho”.

A Ergonomia analisa a atividade humana de modo a compreender as interações que se

manifestam entre o homem e o seu envolvimento existencial. Portanto, segundo Rebelo (2004, p.

16), o objetivo da Ergonomia é, “(...) procurar otimizar estas interações visando, de uma forma

integrada, promover a segurança, a saúde e o bem-estar do utilizador, assim como a eficácia do

sistema em que está envolvido.”

Evidencia-se a partir deste objetivo proposto por Rebelo que, a Ergonomia tem

preocupações mais abrangentes do que simplesmente a de promover o conforto do utilizador,

quando utiliza um determinado produto.

Para Moraes e Mont’Alvão (2003) a ergonomia procura solucionar conflitos entre o

humano e o tecnológico, que se expressam através de custos humanos do trabalho para o

operador, fadiga, doenças profissionais, lesões temporárias ou permanentes, mutilações, mortes,

acidentes, incidentes, erros excessivos, paradas não controladas, lentidão e outros problemas de

desempenho, assim como danificação e má conservação de máquinas e equipamentos, que

acarretam decréscimo na produção, desperdício de matérias-primas e baixa qualidade dos

produtos, o que acaba por comprometer a eficácia e a qualidade do sistema homens-máquinas.

O atendimento aos requisitos Ergonômicos possibilita maximizar o conforto, a satisfação

e o bem-estar, garantir a segurança, minimizar constrangimentos, custos humanos e carga

cognitiva, psíquica e física do operador, otimizando o desempenho da tarefa, o rendimento do

trabalho e a produtividade do sistema homem-máquina.

6http://www.eps.ufsc.br/disserta97/santana/cap2.htm

37

Desta maneira, a ergonomia tem sua base centrada no ser humano, sendo que a promoção

da segurança e saúde dos trabalhadores é uma de suas pretensões, não apenas como forma de

garantir uma melhor qualidade de vida colocando-os nas melhores condições de trabalho

possíveis, mas alcançar o aumento da produtividade.

8.6. Produtividade

As primeiras medidas sistemáticas de produtividade começaram nos Estados Unidos, há

mais de cem anos. Apesar de antiga, a preocupação com a produtividade atingiu uma dimensão

inédita. Aumentar a produção com menos esforço humano tem sido o objetivo das empresas.

A produtividade é entendida como um indicador constituído pela divisão de um produto

ou serviço, pelos fatores de produção, que compreendem além do trabalho, o capital financeiro,

incluindo seus custos, o capital, as matérias primas, transporte e energia. Além disso, liga-se à

eficácia de um sistema produtivo que diz respeito a melhor ou pior utilização dos recursos.

Para Hallgren e Messias7, produtividade é a interação de diversas condições

organizacionais, que só adquirem significado quando se transformam em fonte de bem-estar

empresarial, organizacional e social.

De acordo com Moreira (1994), por meio do crescimento contínuo da produtividade,

teremos melhor competitividade, nossos produtos serão melhores e mais baratos, nossos serviços

serão bem prestados e os salários e o nível de vida aumentarão. Ainda de acordo o autor

mencionado, aumentar a produtividade significa aumentar o aproveitamento dos recursos,

produzir mais com os mesmos recursos ou, produzir a mesma coisa com menor volume de

recursos. Como conseqüência, os produtos serão mais baratos e de melhor qualidade, levando a

uma maior competitividade, tanto nos mercados internos como nos internacionais. Com isso,

todos os segmentos da sociedade acabarão lucrando, principalmente os patrões e os empregados,

por meio de lucros sólidos, preços estáveis, salários crescentes, consumo de produtos

sofisticados, mais educação, melhores sistemas de saúde e assim sucessivamente.

7 www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/produtividade

38

O órgão de Recursos Humanos de uma empresa, na sua atribuição de recrutamento de

pessoal, passa a exercer um papel fundamental, no que diz respeito à produtividade, uma vez que

orientam um componente comportamental e motivacional, que é decisivo no desempenho dos

indivíduos dentro de uma organização.

Sendo assim, a adequada gestão dos Recursos Humanos influencia na produtividade do

colaborador, portanto estes devem ser treinados para organizar suas áreas de trabalho e utilizar os

equipamentos eficientemente. Deste modo, evidencia-se a contribuição da ergonomia para o

aumento da produtividade, uma vez que ela busca adequar a relação do homem com suas

ferramentas de trabalho, de forma que o mesmo possa se desenvolver sem a redução da saúde dos

trabalhadores, e conseqüentemente com menores índices de absenteísmo.

A comunicação também é um fator imprescindível para o aumento da produtividade,

podendo servir como um fator de motivação, portanto os administradores deveriam praticar um

diálogo aberto com seus empregados numa atitude de encorajar e não apenas de fazer objeções a

respeito dos erros cometidos pelo trabalhador.

Segundo Hotchkin8

(1979), vários especialistas no assunto advertem que para elevar a

produtividade de uma empresa é preciso investir na administração de pessoal, incluindo

treinamento, maior motivação, estudos de tempo, movimento e simplificação do trabalho. Alguns

consultores e projetistas de equipamentos recomendam que a melhoria dos fatores físicos ou

tangíveis nas condições de trabalho, tais como melhor layout e equipamentos modernos podem

acarretar melhor desempenho no trabalho.

A correspondência entre produtividade, qualidade de vida e ergonomia é evidente. Assim

sendo, a QVT deve ser considerada como uma condição preliminar para a melhoria da atividade

produtiva, pois além de motivar, também aperfeiçoam a capacidade do trabalhador, melhorando o

seu desempenho.

Huse e Cummings apud Rodrigues (1994), corroboram o exposto ao afirmar que a QVT

tem uma relação indireta com a produtividade, pois além de motivar, afeta positivamente a

8 Citado em SANTANA, Ângela M. C. (1996)

39

comunicação, a coordenação e a capacidade do indivíduo, que são pré-requisitos para uma maior

produtividade.

FIGURA 3: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO X PRODUTIVIDADE

Fonte: HUSE & CUMMINGS (1985) apud RODRIGUES (1994:91)

Portanto, para atingir a tão desejada produtividade, torna-se necessário investir na

qualidade de vida do trabalho e na qualidade pessoal da empresa, a fim de criar condições

adequadas para que os empregados desenvolvam a sua criatividade, e fazer com que eles se

sintam como parceiros do processo, de modo a satisfazer tanto suas necessidades econômicas,

quanto as de auto-realização profissional. Empresas que têm esse tipo de preocupação, em tentar

proporcionar o melhor ambiente de trabalho, terão pleno êxito no atendimento das metas

propostas em termos de qualidade, produtividade, competitividade.

QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO

MAIOR COORDENAÇÃO

MAIOR MOTIVAÇÃO

MAIOR CAPACIDADE

MAIOR PRODUTIVIDADE

40

9. ANÁLISE DOS RESULTADOS

9.1.Questionário

Neste item, são apresentados os resultados obtidos da aplicação dos questionários, junto

aos 35 funcionários da área de Planejamento de Fábrica e Manutenção de Infra - Estrutura da

empresa Mercedes-Benz/Juiz de Fora. Os dados foram coletados, tabulados e são exibidos em

forma de gráficos e interpretações escritas, para facilitar a visualização. Assim sendo, os pontos

resultantes da pesquisa são expostos a seguir:

9.1.1. Identificação da Amostra

Foram entrevistados 35 colaboradores da A/PF, o equivalente a 100% da amostra total,

sendo que o maior percentual de entrevistados são do sexo masculino, encontram-se na faixa

etária entre 36 a 45 anos, são casados e Pós-graduados.

41

GRÁFICO 1: Sexo

Fonte: Resultados da Pesquisa

Ao analisar o gráfico acima, verifica-se que 74% dos entrevistados são do sexo masculino

e 26% do sexo feminino. Deste modo, percebemos que existe uma disparidade muito grande no

que diz respeito à ocupação de cargos por homens e mulheres. Entretanto, pode-se afirmar que

essa diferença é determinada pelo fato de que a amostra foi representada por colaboradores da

área de planejamento de fábrica e manutenção de infra-estrutura, onde a maioria das atividades da

área devem ser desenvolvidas por profissionais do sexo masculino.

GRÁFICO 2: Faixa Etária

Fonte: Resultados da Pesquisa

42

A maior parte dos entrevistados, encontram-se na faixa etária entre 36 e 45 anos,

totalizando 37%, 29% possuem entre 26 e 35 anos, 26% mais de 45 anos e 8% menos de 25 anos.

Portanto, este resultado aponta que na empresa existe a predominância de uma equipe de

colaboradores relativamente jovem, em que a maioria dos profissionais encontra-se na faixa

etária mais produtiva de suas vidas. Sendo assim, a idade é considerada um fator que intervém

positivamente na produtividade e na qualidade dos serviços.

GRÁFICO 3: Estado Civil

Fonte: Resultados da Pesquisa

A partir deste gráfico percebemos que a maioria dos entrevistados apresenta o estado civil

como casado ou morando com companheiro, com um total de 60%. Isso mostra que o fator

casamento representa um aspecto importante na vida dos colaboradores, influenciando-os

diretamente na atividade profissional, visto que uma vez que o indivíduo se torna chefe de

família, surge a necessidade de garantir uma estabilidade financeira que assegure benefícios para

sua família. Seguindo a analise do gráfico, percebe-se que 26% são solteiros e apenas 14%

divorciados.

43

GRÁFICO 4: Escolaridade

Fonte: Resultados da Pesquisa

Dos entrevistados, 14% afirmam ter o 2º Grau completo, 3%, 2º Grau Incompleto, 26%

superior completo, 14% superior em andamento, 11% superior incompleto, 29% Pós-graduação

Latu Sensus e 3% Mestrado. A porcentagem de Pós-graduados se destaca frente as demais, ao

fazer uma junção entre estes e os que fizeram Mestrado, temos um total de 32% de profissionais

na área conscientes da importância da educação continuada como forma de aprimoramento

profissional, qualificação e garantia de benefícios no trabalho.

9.1.2. Rotinas de Trabalho

GRÁFICO 5: Tempo de Serviço

Fonte: Resultados da Pesquisa

44

De acordo com este gráfico, 74% dos colaboradores trabalham na empresa entre 11 e 15

anos, 14% menos de 5 anos, 6% entre 6 e 10 anos e a mesma porcentagem de colaboradores

trabalham a mais de 15 anos na empresa. A partir dos resultados, pode-se inferir que a maioria

dos colaboradores se sentem satisfeitos em trabalhar na empresa, unidade do estudo de caso, já

que muitos trabalham na fábrica desde sua implementação em Juiz de Fora e o tempo de serviço

pode ser considerado como um indicativo de satisfação no trabalho, tendo uma relação direta um

com o outro, quanto maior o tempo de serviço, maior é o grau de satisfação.

GRÁFICO 6: Cargo

Fonte: Resultados da Pesquisa

Neste gráfico observamos o cargo ocupado pelos colaboradores da Área de Planejamento

de Fábrica e Manutenção de Infra-Estrutura da Mercedes-Benz/Juiz de Fora, sendo 28% Técnicos

Administrativos, 26% Técnicos Operativos, 17% Analistas/Engenheiros, 14% Estagiários, 6%

Supervisores, 3% Líder de equipe, 3% Gerente e 3% Secretária Executiva. Nota-se que existe

uma diversidade considerável de cargos dentro da área pesquisada.

GRÁFICO 7: Tempo X Função Atual

Fonte: Resultados da Pesquisa

45

Verifica-se que 71% dos colaboradores estão exercendo a função atual a menos de 5 anos,

17% entre 6 e 10 anos, 9% entre 11 e 15 anos e 3% a mais de 15 anos. Uma vez que os

funcionários não exercem a mesma função por muito tempo, pode-se dizer que na empresa é

implantado o job rotation, um processo que permite um "rodízio" de funções e dá ao colaborador

a oportunidade de conhecer atividades diferentes dentro da própria empresa, possibilitando o

crescimento dos mesmos na organização e o reconhecimento do seu desempenho no trabalho.

GRÁFICO 8: Horas diárias Trabalhadas

Fonte: Resultados da Pesquisa

Quanto ao horário de trabalho, 83% dos entrevistados afirmam trabalhar no horário fixo

de 8 horas e 48 minutos, sendo este considerado um fator positivo no que diz respeito à

organização da rotina diária. Já 14% trabalham 6 horas por dia, pode-se afirmar que os que

cumprem esta carga horária são os estagiários, que estão submetidos à LEI Nº 11.7889, de

25/09/2008 (nova lei do estagiário), que determina para os mesmos uma jornada de trabalho

limitada de seis horas/dia, trinta horas semanais. Em relação aos que possuem uma rotina de

trabalho de 10 horas diárias, insere-se apenas o Gerente da área, o que corresponde o percentual

de 3% do total de colaboradores. Vale ressaltar que essa disparidade de horas trabalhadas pelo

Gerente em relação aos outros colaboradores, ocorre devido ao fato de que o mesmo não tem

horário fixo de trabalho, tendo, por vezes que trabalhar mais horas que os demais.

9 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm

46

GRÁFICO 9: Dias na Semana X Trabalho além do expediente

Fonte: Resultados da Pesquisa

Dos entrevistados, 85% nunca ficam além do expediente, 6% apenas um dia na semana, a

mesma porcentagem de colaboradores trabalham após o expediente todos os dias e 3% afirmam

ficar 4 dias na semana. Nota-se, portanto, que a maioria dos funcionários da empresa fazem um

planejamento de suas atividades diárias, se organizando para executar todas suas tarefas dentro

do horário de trabalho estabelecido pela empresa.

GRÁFICO 10: Trabalho X Final de Semana

Fonte: Resultados da Pesquisa Fonte: Resultados da Pesquisa

Conforme o gráfico acima, 86% dos colaboradores não trabalham nos finais de semana,

apenas 14% afirmam o contrário. Dos que trabalham nos finais de semana, 80% o fazem uma vez

no mês e 20% duas vezes no mês.

47

GRÁFICO 11: Quantidade de Empregos

Fonte: Resultados da Pesquisa

Segundo os dados do gráfico, 91% dos entrevistados afirmam trabalhar só na Mercedes-

Benz/Juiz de Fora, uma das justificativas, diz respeito ao fato de que a jornada de trabalho da

empresa de 8 horas e 48 minutos, inviabiliza a ocupação de outro cargo, além disso, outros

colaboradores afirmam ter somente um emprego para poder dedicar-se inteiramente às atividades.

Por outro lado, 9% possuem 2 empregos, como forma de ter uma complementação na renda.

GRÁFICO 12: Opção Profissional X Expectativas Iniciais

Fonte: Resultados da Pesquisa

Cerca de 71% dos entrevistados afirmam que sua opção profissional, correspondem suas

expectativas iniciais, e somente 29% estão descontentes quanto a este fato.

48

9.1.3. Fatores relacionados ao Trabalho

GRÁFICO 13: Condições de Trabalho

Fonte: Resultados da Pesquisa

Este item analisa a percepção do trabalhador em relação às condições do ambiente de

trabalho na empresa como um todo. Aborda-se questões de riscos de danos físicos ao trabalhador,

manutenção preventiva de máquinas e equipamentos de trabalho para evitar acidentes e doenças

ocupacionais, além de questionamentos referentes aos fatores físicos e ambientais do local de

trabalho.

Os percentuais acima são resultados da soma dos scores das questões 33, 34, 35 e 36.

Assim sendo, a maioria dos entrevistados concordam totalmente ou parcialmente, da existência

de boas condições de trabalho para a execução de suas tarefas, representando um percentual

acumulado de 95%. Em destaque as questões que contribuíram para o aumento deste percentual

foram aquelas que dizem respeito à manutenção freqüente das máquinas e equipamentos, o

espaço físico e os fatores ambientais como cores, iluminação, ventilação, temperatura e limpeza.

Os colaboradores acreditam que na empresa o local de trabalho é adequado, proporciona

conforto, segurança e agilidade, contribuindo para a produtividade.

Apenas, 4% discordam parcialmente, acreditando que o mobiliário utilizado no posto de

trabalho não é adequado para evitar doenças ocupacionais, fator relevante para determinação

deste percentual. A representatividade neutra nas respostas foi de 1%.

49

GRÁFICO 14: Acidentes na Empresa X Freqüencia

Fonte: Resultados da Pesquisa

Quando questionados se na empresa os acidentes não ocorrem com freqüência, 91%

concordaram totalmente ou parcialmente, tal fato corrobora os resultados do gráfico anterior, já

que freqüentemente é realizada manutenção nas máquinas e as condições físicas do ambiente de

trabalho são adequadas, proporcionando segurança, a conseqüência será um baixo índice de

acidentes. Aqueles que discordaram totalmente ou parcialmente com a baixa freqüência de

acidentes, representam um percentual de 6% e apenas 3% se manifestou neutra quanto a essa

questão.

GRÁFICO 15: Reconhecimento e Autonomia

Fonte: Resultados da Pesquisa

50

Este tópico tem por objetivo analisar as percepções dos entrevistados, quanto à

valorização de seus potenciais, ou seja, reconhecimento por parte da empresa, feedback sobre as

atividades desenvolvidas e autonomia em relação ao trabalho desempenhado.

Os valores encontrados no gráfico 15, originam-se da soma dos scores das questões 17,

22, 25. Nota-se que uma gama considerável dos funcionários recebem o feedback da empresa em

relação às atividades realizadas, possuem autonomia para decidir o que fazer e como fazer o

trabalho. Fatores estes que contribuem para a constituição do percentual de 73% de concordância

total ou parcial. Entretanto, a questão do reconhecimento pelo trabalho realizado, alimentou o

percentual de discordância parcial e total de 27% dos entrevistados, ou seja, eles não se sentem

totalmente valorizados pelo trabalho realizado.

GRÁFICO 16: Oportunidade de crescimento e Estabilidade

Fonte: Resultados da Pesquisa

Procura-se verificar neste gráfico, se existe na empresa algum investimento em

treinamento, na busca de melhor capacitação dos funcionários, se ela oferece segurança e

estabilidade para seus colaboradores e se estes percebem possibilidades de crescimento

profissional dentro da mesma.

Acima estão somados os scores das questões 15, 23 e 30 dos questionários aplicados.

Percebe-se nesta representação, que houve 68% de concordância total ou parcial, sendo que o

fator segurança e estabilidade no emprego é o que mais contribui para atingir esse percentual,

seguido da percepção de oportunidade de crescimento dentro da empresa, ou seja, a mesma

51

estimula a continuidade da educação e incentiva o desenvolvimento profissional. Porém, vale

ressaltar que a questão com maior grau de discordância é em relação ao recebimento de

treinamentos regulares, como forma de reciclagem e aprimoramento, determinando um

percentual de 31% de descontentes. O percentual de neutralidade foi de apenas 1%.

GRÁFICO 17: Integração Social na Empresa

Fonte: Resultados da Pesquisa

Colenghi (2003) da ênfase ao clima organizacional como fundamental para a constituição

de um ambiente de trabalho de qualidade e ressalta a importância de se ter funcionários

integrados e que se respeitam mutuamente. Portanto, procura-se analisar neste gráfico, se na

empresa existe um bom relacionamento interpessoal, integração entre os colaboradores

hierarquicamente distintos e se ocorre tratamento igualitário. Visto que, tais fatores podem

refletir na produção e desempenho dos colaboradores.

O gráfico 17 origina-se da soma dos scores das questões 24, 31, 32, sendo que um

número bem representativo dos entrevistados, 85%, concordam totalmente ou parcialmente sobre

a existência de um bom relacionamento entre os colegas de serviço e também sobre a interação

entre chefes e subordinados. O questionamento sobre ausência de preconceito na empresa

alimentou um percentual de discordância total ou parcial de 13%, assim sendo, pode-se dizer que

na empresa existem colaboradores, mesmo sendo a minoria, que já sofreram algum tipo de

discriminação, seja por religião, sexo ou raça. Isso mostra que apesar de existir uma grande

52

afinidade entre os funcionários, o que contribui para a constituição de um ambiente harmônico de

trabalho, a questão do respeito sobre as diferenças do outro devem ser repensadas dentro da

empresa. A porcentagem de opiniões neutras foi de 2%.

GRÁFICO 18: Constitucionalismo

Fonte: Resultados da Pesquisa

A análise deste gráfico, nos permite verificar a percepção dos colaboradores quanto ao

cumprimento de seus direitos e deveres por parte da Empresa. Apesar dos direitos e deveres dos

trabalhadores se encontrarem assegurados pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho)10

,

muitas empresas não divulgam o que é oferecido aos seus funcionários, e estes saem

prejudicados. Outros pontos importantes neste item são: verificar se os trabalhadores são

convidados a dar sugestões de trabalho (liberdade de expressão), e também, se são fornecidas

todas as informações necessárias sobre normas e rotinas da empresa, a fim de facilitar o

profissionalismo interno.

O gráfico acima foi elaborado somando os scores das questões 12, 13, 14 e 27, e mostra

que 86% dos entrevistados concordam totalmente ou parcialmente sobre a questão do

conhecimento das normas e rotinas da empresa, que são consideradas bem divulgadas. Portanto, a

maioria dos colaboradores estão a par da missão, da visão, dos valores e dos princípios da

10 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/Del5452.htm

53

empresa em que trabalham, além de possuírem uma visão sistêmica do setor onde atuam. Inclui-

se neste percentual também, uma gama considerável de concordantes que afirmam ter os direitos

trabalhistas garantidos e respeitados, o que contribui para a satisfação dos funcionários. Ao

contrario disso, 14% discordam parcialmente ou totalmente, quando se trata da possibilidade de

dar sugestões no trabalho, principalmente em relação a problemas e falhas percebidas.

GRÁFICO 19: Estresse no Trabalho

Fonte: Resultados da Pesquisa

Aqueles que trabalham em um ambiente agradável, com baixo nível de estresse,

desempenham melhor suas funções e, conseqüentemente, são mais produtivos. Segundo Moller

(1993, p.84), o estresse pode ser definido como "a maneira pela qual o seu corpo reage - a energia

que ele mobiliza – quando você é exposto a algo que o faz sentir-se pressionado". Este item

analisa a percepção do trabalhador em relação ao Estresse no ambiente de trabalho, e o

posicionamento da empresa frente a esse aspecto.

O gráfico acima é resultante da soma dos scores das questões 28 e 29. Assim sendo, a

maioria dos entrevistados concordam totalmente ou parcialmente, com o fato de que o ambiente

de trabalho não é estressante, representando um percentual acumulado de 60%. Entretanto,

quando questionados se a empresa estimula atividades para controle do estresse, os entrevistados

discordam parcialmente ou totalmente, alimentando o percentual em 36%, isso mostra que a

54

empresa se preocupa com tal fato, porém deveria fazer um investimento maior nesses programas.

A neutralidade foi de 4%.

GRÁFICO 20: Satisfação Profissional e Salarial

Fonte: Resultados da Pesquisa

Este tópico procura verificar a percepção dos trabalhadores em relação ao seu orgulho

pela profissão e sua satisfação pelo trabalho realizado e salário recebido.

Este gráfico foi construído através da soma dos scores das perguntas 21, 26 e 19 e

percebe-se que a grande maioria dos entrevistados, representada por aproximadamente 73%,

concorda de forma parcial ou total no que diz respeito ao desenvolvimento de uma profissão que

o enriquece humanamente sendo que também se consideram realizados pelo trabalho

desenvolvido. Entretanto, o quesito satisfação salarial deixa a desejar para alguns colaboradores,

fator que mais contribuiu com o grau de discordância total ou parcial de 26%. Tal fato mostra que

para alguns colaboradores a compensação na empresa não é considerada justa, ou seja, o salário

por eles recebido, se comparados com as funções que desempenham, não são equivalentes.

Portanto, este aspecto deve ser reavaliado, pois a insatisfação salarial pode comprometer o

interesse pelo trabalho executado. Apenas 1% dos entrevistados demonstrou neutralidade.

55

GRÁFICO 21: Motivação e Comunicação no Trabalho

Fonte: Resultados da Pesquisa

Este gráfico mostra o nível de motivação no trabalho, para Paladini (1995), a motivação é

um fator extremamente importante no ambiente de trabalho, pois segundo ele, colaboradores

treinados apenas aprendem a desempenhar suas atividades, e uma vez motivamos, passam a

desenvolvê-las por vontade própria e com mais eficiência. Outro aspecto tratado neste item é em

relação ao processo de comunicação, sendo este, também considerado como um fator

imprescindível para o aumento da produtividade, podendo servir como um fator de motivação.

Os percentuais acima são resultados da soma dos scores das questões 16, 18 e 20. A

maioria dos entrevistados, afirmam receber incentivo por parte de seus superiores para o alcance

dos objetivos empresariais, além disso, consideram o processo de comunicação na empresa

eficiente, infere-se então, que os superiores praticam um diálogo aberto com os colaboradores.

Estes aspectos determinaram um percentual de concordância total ou parcial de 71%. Entretanto,

o fator que mais contribuiu para o aumento do percentual de discordância total ou parcial, é a

questão motivacional, sendo assim 29% dos colaboradores da empresa não se sentem motivados

no trabalho, apesar de serem a minoria, a falta de motivação dos mesmos pode afetar na

produtividade.

56

GRÁFICO 22: Fator X Produtividade

Fonte: Resultados da Pesquisa

Este último tópico procura verificar qual o fator que mais contribui para elevar a

Produtividade e a Qualidade dos Serviços e Produtos da Mercedes, segundo a concepção dos

colaboradores. Portanto, a partir da análise do gráfico acima, percebe-se que a maioria dos

entrevistados, 73%, afirmam que o investimento na Qualidade de vida dos funcionários é o fator

primordial para o alcance das metas da Qualidade Total da Mercedes-Benz / Juiz de Fora. Por

outro lado, somente 27% acreditam nos outros fatores como determinantes da Produtividade na

empresa como: investimento em equipamentos modernos, contratação de pessoal especializado e

contratação de consultoria externa especializada. Tal resultado corrobora a concepção de

Fernandes (1996, p. 37) de que “é impossível falar em qualidade de produtos e serviços se

aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida no trabalho, fator essencial às metas da

Qualidade Total”.

57

9.2.Entrevista

As respostas obtidas nos questionários foram complementadas pelas entrevistas realizadas

respectivamente com o Analista de Sistema de Produção, Qualidade e Recursos Humanos da

Mercedes-Benz / Juiz de Fora. Deste modo, tem-se a seguir a percepção dos mesmos em relação

às temáticas QVT e TQM na empresa.

Primeiramente, questionou-se a respeito dos compromissos fundamentais e metas da

empresa, segundo os analistas, a Mercedes-Benz / Juiz de Fora têm dentro da sua política quatro

pilares fundamentais, que estão ligados a colaboradores, a processo, a ambiente de trabalho e a

obediência a processos externos, visando em primeiro lugar o cumprimento da legislação vigente

no país que ela atua, seguida da busca pela melhoria continua em seus processos, da valorização

dos colaboradores e também do alcance de um ambiente de trabalho favorável a produtividade, a

qualidade e a qualidade de vida do trabalhador. Já com relação às metas da Mercedes, unidade

Juiz de Fora, afirmam que elas são originadas da Central na Alemanha, são metas corporativas,

que são determinadas dentro do Core business (parte central de um negócio) da unidade e são

controladas pelo SC (Score Card). Elas são acompanhadas através de indicadores que são

desdobrados pelos vários níveis hierárquicos, desde a diretoria até a mestria de chão de fábrica.

As metas variam anualmente, sendo que algumas delas são: reduzir o absenteísmo, atingir o nível

de Qualidade desejado pelo cliente, e ainda para este ano, atendimento a produção do CLC11

.

Quando questionados, a respeito da situação da empresa diante do mercado, para eles ao

considerar a empresa como um todo, pode-se dizer que a mesma se mostra hoje com resultados

satisfatórios e se posicionando estável no mercado. O Analista do SPJ, ainda complementa, com

a seguinte afirmativa “o setor de caminhões está em plena ascensão, sendo que nos próximos

anos sofrerá vários investimentos, como acontecerá em Juiz de Fora a partir de 2011”.

Quanto à relação com os colaboradores na empresa, consideram que pelo menos na

unidade de Juiz de Fora, tem-se um bom relacionamento, existindo liberdade de comunicação, na

via de mão dupla, tanto do colaborador para o gestor, como do gestor para o colaborador, em

11 Class Sport Coupe

58

todos os níveis e para todos os assuntos. Sendo que, essa relação é mantida dentro de uma

comunicação formalizada dentro da empresa, através de quadros de aviso, reuniões regulares e de

equipes, onde informações, até mesmo estratégicas da diretoria, descem até o chão de fábrica,

para o conhecimento de todos. Além disso, na empresa os colaboradores possuem autonomia

para a execução das atividades, existindo também, uma interação entre os colaboradores das

áreas, sempre baseadas na ética e no respeito mútuo.

Abordou-se o tema Qualidade de vida no Trabalho, onde foi questionado seu significado e

a sua importância. Para os entrevistados, esse termo está ligado aos fatores psicológicos, físicos e

ambientais. O primeiro entrevistado diz que “a QVT é um desafio muito grande, pois busca

atender vários aspectos, já que não tem como atender 100% das necessidades das pessoas, deve-

se atender aquilo que a maioria almeja e aquilo que é bom para ambas as partes, deve haver um

ponto de equilíbrio”. Ainda complementa com a seguinte consideração, “para se ter QVT, o

trabalhador deve primeiro, procurar fazer aquilo que gosta, segundo, se dedicar a ter o melhor

desempenho possível naquilo que faz, e nunca perder de vista objetivos profissionais e pessoais

dentro daquilo que realiza”. Para ele, se tudo isso estiver atrelado a sua formação e ao ambiente

oferecido pela empresa, com certeza existirá Qualidade de Vida no Trabalho. Todos os

entrevistados, acreditam que é muito importante investir nesse programa, sendo que esse

investimento deve ser feito por ambas as partes da seguinte forma, a empresa investe em estrutura

e em programas de gestão da QVT, e em resposta a isso, os colaboradores sustentam aquilo que a

empresa está propondo, desempenhando sua função da melhor forma e fazendo sugestões de

melhoria. O sucesso desse programa só é obtido a partir dessa via de mão dupla.

Em relação à QVT dos colaboradores da Mercedes-Benz / Juiz de Fora, um dos

entrevistados se posiciona da seguinte forma “para dizer que os funcionários da Mercedes

possuem uma boa Qualidade de Vida no Trabalho, teríamos que comparar com outras empresas,

em nível de pesquisa nacional, não temos esses dados hoje, mas considerando o meu tempo de

serviço na organização e tirando por base o que as pessoas que estão mais próximas de mim no

trabalho pensam sobre o assunto, posso afirmar que com certeza temos uma boa Qualidade de

Vida no Trabalho”. Todos analistas relacionaram o bom nível de QVT na empresa com os

seguintes fatores: existência de uma boa estrutura do ambiente de trabalho, limpeza e organização

do mesmo, alimentação adequada (o analista de RH cita o programa “Sistema farol de

59

alimentação”), ambulatório médico bem equipado, além dos recursos técnicos, financeiros

disponíveis e a liberdade de trabalho existente. Tal fato é confirmado também, pelas respostas

obtidas no questionário, que mostram a satisfação dos colaboradores frente a esses fatores.

No que diz respeito às políticas da empresa de valorização dos seus recursos humanos,

afirmam existir na Mercedes-Benz / Juiz de Fora, aquelas voltadas para a avaliação do

desempenho do colaborador, que são aplicadas de forma integral, independente de quem é a

pessoa, provavelmente existindo a divisão por nível hierárquico, em função até das necessidades

de cada um. Além de programas de motivação, através de treinamentos comportamentais e

feedbacks com colaboradores.

Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa, os entrevistados certificam que são

básicos, mas que atendem bem os funcionários e que são diferenciados se comparados com

outras empresas no mercado. Os benefícios são: plano médico e odontológico de qualidade,

transporte, refeições, possibilidades de incentivos para estudo, inclusive cursos de idiomas,

dentre outros.

No que tange a preocupação da empresa com os fatores Intangíveis da QVT, foi

enfatizado pelos analistas que essa é uma premissa que a Mercedes como empresa mundial não

abre mão, e que em Juiz de Fora não é diferente. Desde 1999 com o início da linha de produção,

tem-se esses fatores intangíveis como ponta da escala de responsabilidades e de importância

dentro da empresa. Tanto é que existe na organização o Sistema de Gestão Integrado (IMS), que

contempla o Sistema de Gestão de Segurança, Saúde, e todos os programas que visa assegurar a

integridade física e mental do colaborador, bem como também, o SGSS (Sistema de Gestão de

Saúde e Segurança) e os Comitês de Ergonomia. Assim sendo, tudo que é exigido pela legislação,

mais o que a empresa coloca como premissa para ela, é executado para favorecer a condição do

ambiente de trabalho.

Foi perguntado também, a opinião dos entrevistados quanto à relação entre QVT e

Produtividade, para eles, não seria possível obter produtividade, sem o mínimo de Qualidade de

Vida no Trabalho. Um dos entrevistados corrobora isso com a seguinte afirmação “a QVT pode

ser traduzida como a condição geral do ambiente de trabalho que favorece a execução das tarefas,

portanto, é necessário não somente ter um ambiente limpo e organizado, mas também estruturado

para que se tire produtividade”.

60

Ainda complementa dizendo que, dentro do Sistema de Produção que foi colocado para a

Mercedes-Benz / Juiz de Fora, procura-se implantar e vivenciar toda essa estrutura para que o

colaborador consiga ter uma boa Qualidade de Vida no Trabalho e conseqüentemente produza

mais e melhor. Portanto, para os analistas, QVT e Produtividade possuem uma relação direta e

incontestável.

Quando questionados se na empresa implanta-se o gerenciamento da Gestão da Qualidade

Total, a resposta é positiva, afirmam existir na organização a Gestão de Qualidade que também

está atrelada ao Sistema de Gestão Integrado (IMS), que visa assegurar as condições para que o

trabalhador produza com a melhor qualidade possível, em termos de treinamento, de processos e

de meios de produção. Além disso, ressaltam que são feitos inúmeros trabalhos de melhoria

contínua em cima desses processos já implantados e conhecidos, como forma de economizar

tanto em termos de recursos, como em termos de tempo e como resultado final, tirar a melhor

qualidade em relação ao produto fabricado.

No que diz respeito ao tema Normatização, os entrevistados consideram que esta garante

uma série de benefícios para a empresa. Para eles, primeiramente a norma traz regras que a

empresa opta por obedecer, por cumprir e implantar, para obter uma padronização do seu

processo, em um segundo momento, os resultados começam a surgir garantindo benefícios para a

organização em termos de custos, qualidade, flexibilidade, capacidade de produção, retorno ao

pessoal de trabalho e por fim, em termos de resultado global como empresa. Além disso, o

Analista de Qualidade complementa os benefícios afirmando que “a Normatização também

permite que os colaboradores executem suas atividades de forma sistematizada”.

Quando questionados sobre os processos da empresa que foram certificados, os analistas

garantem que todos os processos obtiveram certificações, desde a gestão até o processo de vendas

e pós-vendas. Ressaltam que existe dentro da fábrica o Sistema de Gestão Integrado (IMS), que

contempla três certificações reconhecidas que são a OHSAS12

18001 (Saúde e Segurança), a ISO

14001 (Meio Ambiente) e a TS16949 (Qualidade) que está ligada a ISO 9000, entretanto, a TS é

voltada para indústria automobilística. Sendo que atrelada a essas três certificações, tem-se o

12 Occupational Health and Safety Assessment Series

61

Sistema de Gestão para a Produção (SPJ), voltado para os processos produtivos, que é o

arcabouço, ou seja, a base para que esses outros três sistemas funcionem. Enfim, todas as

certificações que são exigidas para a indústria automobilística, segundo os analistas

entrevistados, estão garantidas pela empresa.

Em relação ao fator que mais contribuiu para que a empresa alçasse essas Certificações,

os analistas disseram que hoje a empresa busca muito investimento na Qualidade de Vida dos

colaboradores, entretanto, temos em primeiro plano, o investimento em equipamentos modernos

e em uma linha bem equipada. Sendo que no próximo ano, haverá modificações, para modernizar

ainda mais os processos da empresa. Complementam ainda, que o trabalho de consultoria ocorre

freqüentemente na Mercedes-Benz / Juiz de Fora, sendo uma parceria muito importante, uma vez

que consultores especializados contribuem com sugestões que podem determinar

desenvolvimento para a empresa. Quanto à contratação de pessoal especializado, afirmam que o

pessoal da empresa já está especializado, mas que deve haver uma preocupação constante em

buscar reter talentos, de forma que a especialização do pessoal fique retida dentro da empresa,

não através de uma determinada pessoa, mas através do discernimento e da divulgação desse

conhecimento. Portanto, todos analistas acreditam que a QVT deve ser o principal fator para o

alcance das metas da qualidade total, mas que o sucesso absoluto só é atingido com a inter-

relação de todos esses fatores.

Pediu-se que os entrevistados comentassem sobre a seguinte afirmativa “Não é possível

falar em qualidade de produtos e serviços se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de

vida no trabalho” (Fernandes, 1996). Os analistas afirmaram que realmente não tem como separar

a Qualidade Total do Produto da condição de trabalho que o colaborador tem para executar essa

tarefa. Sendo que, tudo deve partir de um planejamento muito bem feito, do processo, das

estações de trabalho e de tudo que a cerca em termos de apoio.

Enfatizam o fato de que tudo tem que funcionar bem, a área financeira, gestão de RH,

infra-estrutura e logística, para que a produção seja feita com qualidade, se falhar uma dessas

“pernas”, dentro da empresa, ocorrerá falha na execução da atividade, assim sendo, não seria

possível obter a Qualidade de produto. O Analista de SPJ, afirma que “a Qualidade de Vida para

o trabalho, na condição de trabalho, tem que ser cercada por todas as áreas que compõe a

empresa”. Na concepção dele, deve haver sinergia, se não houver, o resultado será qualidade

62

ruim, e isso poderá ser identificado por meio da prática da Gestão da Qualidade do Produto

acabado, ou do processo em si, que comprovam que os resultados de qualidade são reduzidos,

sempre motivados por algum fator dentro do posto de trabalho ou externo a ele, mas que o

influencia diretamente.

Por fim, perguntou-se aos analistas, sobre o nível de Influência da QVT no alcance das

metas de Qualidade Total. Segundo eles, o nível é alto, considerando que a Qualidade de Vida no

Trabalho, sempre vai ser um fator influenciador no alcance das metas de Qualidade da Empresa,

para eles não tem como afirmar o contrário. Portanto, de acordo com suas observações, primeiro

tem-se que garantir o programa dentro das suas possibilidades de empresa, trazendo o que está

escrito na literatura para realidade, independente se é uma empresa pequena, média ou grande.

Deve-se sempre fazer um programa que encaixe dentro da capacidade e realidade da empresa,

para assim obter como resultado Qualidade Total. Portanto, é necessário investir na QVT sempre,

por menor que seja o programa ou os recursos investidos.

9.3. Triangulação dos dados coletados

Os resultados da Pesquisa de Campo, por meio dos questionários comprovam o

investimento da empresa em programas voltados para QVT. Já em relação às entrevistas, a

percepção dos analistas, também confirma os resultados dos questionários, no que diz respeito a

existência de Qualidade de vida no ambiente de Trabalho, além de comprovar que os programas

de QVT e TQM são implantados na empresa.

A Observação Participante também permitiu comprovar a existência de um ambiente de

trabalho, físico e ambiental favorável ao trabalhador, que contribui positivamente para execução

das tarefas. Por meio deste método, também foi percebido, colaboradores motivados e realizados

durante o desempenho de suas funções, além disso, notou-se uma interação harmônica entre eles

que favorece a realização de trabalho em equipe na empresa, visto que a sinergia também é um

fator influenciador da produtividade.

A Pesquisa Documental, consulta aos documentos internos da Mercedes-Benz / Juiz de

Fora, Política de Gestão e Manual do Sistema de Gestão Integrado (IMS), também permitiu

comprovar que os programas de QVT e TQM, realmente são implantados na empresa. A partir da

análise da Política foi identificado que a Mercedes mantém o foco no cliente, no colaborador, no

63

processo e na sociedade, tendo como princípios fundamentais: encantar os clientes; preservar a

saúde e a integridade física do colaborador, buscando o comprometimento, a motivação e a

satisfação dos mesmos; melhorar continuamente a qualidade dos processos, produtos e serviços;

prevenir a poluição; gerar economia e observar e obedecer à legislação vigente. Com a análise do

Manual IMS foi possível identificar que a Mercedes-Benz, unidade Juiz de Fora, conduz seus

negócios tendo como uma de suas prioridades a diretriz empresarial de promover e preservar uma

imagem de excelência em relação à Qualidade, ao Meio Ambiente e à Segurança e Saúde, através

da contemplação de certificações de sistema de gestão. Estes documentos são adotados e

divulgados em todos os níveis da organização, as Políticas estão expostas para todos os

colaboradores em quadros de avisos, e o Manual do IMS está disponível na Intranet da empresa.

A Pesquisa Bibliográfica comprova os resultados de todos os outros métodos usados na

coleta de dados, visto que a percepção dos teóricos confirma que a Qualidade Total só se faz

através das pessoas e que somente atendendo às necessidades dos colaboradores, a partir de

programas de QVT, é que a empresa se desenvolverá, atingindo suas metas de produtividade.

9.4. Fechamento da Análise

A partir dos resultados do questionário, o estudo demonstra que há satisfação por parte da

maioria dos colaboradores em todos os fatores relacionados à QVT. Entretanto, determinados

fatores foram evidenciados com maior ou menor representatividade de concordância.

Os pontos que mais se destacaram positivamente, ou seja, com maior índice de

concordância total foram: Condições de trabalho; Baixo índice de acidentes na empresa;

Integração social na empresa e Constitucionalismo. Entretanto, vale ressaltar que ainda existe um

percentual considerável de colaboradores insatisfeitos com determinados fatores como:

Reconhecimento pelo trabalho realizado; Oportunidade de crescimento; Estresse no trabalho;

Satisfação salarial e Motivação no trabalho. Deste modo, a empresa deve trabalhar em cima

desses aspectos, verificando e avaliando as reais causas da insatisfação com os fatores

mencionados, sendo que quando melhorados, o índice satisfatório na empresa em relação à QVT

será total, e já que por conseqüência refletirá na produtividade, os lucros da empresa poderão

atingir níveis incomparáveis.

64

Os quadros 3 e 4 a seguir, detalham os percentuais de concordância total em relação aos

fatores que afetam de maneira mais significativa o funcionário na situação de trabalho, resultado

obtido por meio da tabulação dos dados dos questionários aplicados.

QUADRO 3 – RESULTADO GERAL DE CONCORDÂNCIA TOTAL: FATORES COM

MAIORES PERCENTUAIS DE CONCORDÂNCIA TOTAL

Fonte: Adaptado de SOUZA (2006)

QUADRO 4 – RESULTADO GERAL DE CONCORDÂNCIA TOTAL: FATORES COM

MENORES PERCENTUAIS

Fonte: Adaptado de SOUZA (2006)

FATORES COM MAIORES PERCENTUAIS DE CONCORDÂNCIA TOTAL

Condições de

Trabalho

Baixo Índice de Acidente

na Empresa

Integração Social na

Empresa

Constitucionalismo

Questão % Questão % Questão % Questão %

33 68% 37 65% 24 54% 12 52%

34 71% 31 80% 13 71%

35 83% 32 43% 14 51%

36 80% 27 54%

Média: 75,50%

Média: 65%

Média: 59%

Média: 57%

FATORES COM MENORES PERCENTUAIS DE CONCORDÂNCIA TOTAL

Reconhecimento

pelo trabalho

realizado e

Autonomia

Oportunidade

de crescimento

e Estabilidade

Estresse no

Trabalho

Satisfação

Profissional e

Salarial

Motivação e

Comunicação no

Trabalho

Questão % Questão % Questão % Questão % Questão %

17 42% 15 23% 28 37% 21 54% 16 48%

22 40% 23 31% 29 17% 26 45% 18 20%

25 34% 30 23% 19 9% 20 31%

Média: 39%

Média: 26%

Média: 27%

Média: 36%

Média: 33%

65

O Quadro 5 abaixo, sumariza os resultados da pesquisa, a partir da amarração lógica da

hipótese, mostrando que esta foi provada pela validação aceitável de todas as questões-chave

definidas no estudo, resultado obtido por meio de seus respectivos instrumentos de avaliação.

QUADRO 5 – AMARRAÇÃO LÓGICA DA HIPÓTESE

Fonte: Adaptado de SOUZA (2006)

Hipótese

Questões – chaves

Instrumentos

de Avaliação

Validação

Resposta

O investimento em

Programas de

Qualidade de Vida no

Trabalho influencia a

empresa no alcance

das metas da

Qualidade Total

Quais as condições do

ambiente de trabalho da

Mercedes-Benz?

Pesquisa de

Campo

(Questionário

Semi -

Estruturado) e

Observação

Participante

Aceita

Os resultados

dos

instrumentos

de avaliação

confirmam a

satisfação dos

colaboradores

em relação à

QVT

Na empresa existe

correlação entre as

temáticas QVT e TQM ?

Pesquisa de

Campo

(Entrevista

Estruturada) e

Pesquisa

Documental

Aceita

A percepção

dos Analistas

e a consulta

aos

documentos

da empresa

comprovam

essa relação.

Qual a importância de

investir nesses programas?

Pesquisa

Bibliográfica

Aceita

A literatura

pesquisada

corrobora a

importância

de investir

nesses

Programas

66

10. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base na triangulação dos dados encontrados na Pesquisa de Campo, Pesquisa

Bibliográfica, Pesquisa Documental e na Observação Participante, conclui-se que na empresa

Mercedes-Benz/Juiz de Fora, existe Qualidade de Vida no ambiente de Trabalho e que esta é

condição sine qua non para o alcance das metas da Qualidade Total da empresa.

Os resultados obtidos por meio dos métodos de coleta de dados comprovam o

investimento da empresa em programas voltados para Qualidade de Vida no Trabalho, além de

revelar que na organização a relação entre QVT e TQM é incontestável. Portanto, foi possível

identificar que a QVT é uma realidade da Mercedes-Benz/Juiz de Fora, pois há uma preocupação

constante em investir nesse programa a fim de garantir a Produtividade como retorno.

Notou-se também que na empresa, procura-se divulgar constantemente sobre a existência

desses programas de QVT e TQM, para que os colaboradores fiquem cientes de que a

organização visa proporcionar o melhor para eles em todos os aspectos, a fim de assegurar

satisfação e conseqüentemente Qualidade Total.

Enfim, pode-se dizer que todos os resultados obtidos, corroboram a literatura pesquisada,

visto que, foi identificado que na empresa, unidade do estudo de caso, a QVT é um fator

67

determinante de Produtividade, como bem afirmam os teóricos citados na Pesquisa Bibliográfica

deste estudo.

Portanto, pode-se afirmar que este projeto atingiu todos os objetivos desejados, o objetivo

geral, que foi a identificação da Garantia da Qualidade Total da empresa como um fator

influenciado pela adequada gestão de Recursos Humanos, por meio de investimentos em

programas de QVT, e os objetivos específicos que foram: a verificação da percepção dos

Analistas da área de Sistema de Produção, Qualidade e de Recursos Humanos a respeito da

correlação entre as temáticas QVT e TQM; a identificação da importância de se investir nesses

programas e a análise das condições do ambiente de trabalho da Mercedes-Benz/Juiz de Fora.

Na realização de estudos futuros sugere-se que o instrumento de coleta de dados seja

aplicado em uma amostra que possua representantes de todas as áreas e níveis hierárquicos da

empresa, para que os resultados atinjam um maior grau de confiabilidade. Além disso, tem-se

também como sugestão o desenvolvimento do mesmo tipo de pesquisa, em anos posteriores, na

empresa, unidade do estudo de caso, a fim de acompanhar a evolução dos Programas de QVT e

TQM na mesma.

68

11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Normatização. Disponível em:

<http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 04 de outubro de 2009.

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COLENGHI, V.M. O&M E Qualidade Total: Uma Integração Perfeita. 2ª ed. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2003.

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BA: Casa da Qualidade, 1996.

HALLGREN A. e MESSIAS R. M. Produtividade? Sua importância, sua avaliação. Disponível

em: www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/produtividade. Acesso em: 14 de

novembro de 2008.

69

MERCEDES-BENZ Minas Gerais. Disponível em: http://www.minasgerais.Mercedes-

Benz.com.br. Acesso em: 17 de agosto de 2009.

MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade: Maximizando a Qualidade de Produtos e

Serviços Através do Desenvolvimento das Pessoas. 9ª edição. São Paulo: Pioneira, 1995.

______. O lado humano da qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993.

MORAES, Anamaria de.; MONT’ALVÃO, Cláudia. Ergonomia: conceitos e aplicações. 3ª

edição. Rio de Janeiro: A. de Moraes, 2003.

MOREIRA, Daniel A. Os benefícios da Produtividade Industrial. São Paulo: Pioneira, 1994.

OLIVEIRA, Marcos Antonio Lima de. Normatização na Manutenção:

Importância, Obstáculos e Soluções. Disponível em:

<http://www.qualitas.eng.br/qualitas_artigos_normalizacao.html>. Acesso em. 04 de outubro de

2009.

PALADINI, Edson P. Gestão na Qualidade do Processo: a qualidade na produção de bens e

serviços. São Paulo: Atlas, 1995.

REBELO, Francisco. Ergonomia no dia a dia. 1ª edição. Lisboa: Silabo, 2004.

RODRIGUES, Marcus V. C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível

gerencial. 5ª ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994.

70

SANTANA, Ângela M. C. A abordagem ergônomica como proposta para melhoria do trabalho

e produtividade em serviços de alimentação. Florianópolis, SC, 1996. Dissertação (Mestrado em

Engenharia de Produção) - Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina.

Disponível em: www.eps.ufsc.br/disserta97/santana. Acesso em: 24 de outubro de 2008.

SOUZA, Leandro. Alinhamento entre as Práticas de Liderança e a Cultura Organizacional.

Niterói, 2006. Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – LATEC, Universidade Federal

Fluminense. Disponível em: http://www.latec.com.br/Biblioteca/tabid/88/Default.aspx. Acesso

em: 06 de Novembro de 2010.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 6ª edição. São

Paulo: Atlas, 2005.

VIEIRA, Adriane. A Qualidade de vida no trabalho e o Controle da Qualidade Total.

Florianópolis: Insular, 1996.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Trad. Daniel Grassi. 3ª edição. Porto

Alegre: Bookman, 2005.

71

12.BIBLIOGRAFIA:

ALVARENGA, Maria Amália de Figueiredo Pereira; ROSA, Maria Virgínia de Figueiredo

Pereira do Couto. Apontamentos de metodologia para a ciência e técnicas de redação científica

(monografias, dissertações e teses). 2ª edição. Porto Alegre: S. A. Fabris, 2001.

BERRO, Diego. Qualidade de vida e Produtividade, 2008. Diponível em:

<http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Artigo/5104/qualidade-de-vida-e-

produtividade.html.>. Acesso em: 01de Outubro de 2009.

CHANG , Y. S.; LABOVITZ, G.; ROSANSKY, V. Qualidade na Prática: um manual da

liderança para gerências orientadas ara resultados. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

OLIVEIRA, Luciel Henrique de. Exemplo de cálculo de Ranking Médio para Likert. 24/03/2006.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 17 de Agosto de 2009.

RUIZ, Ana Paula. Investir Na Qualidade De Vida Do Funcionário Aumenta A Produtividade Da

Empresa, 2003. Disponivel em: <http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=5362>

Acesso em: 01de Outubro de 2009.

72

SARTU, Plínio Gustavo. Legislação do Estágio. Disponível em:

<http://www.estagiarios.com/legislacaodeestagio.asp#cargahoraria> Acesso em: 29 de Outubro

de 2010.

SCHIRRMEISTER, Renata. Qualidade de vida no trabalho e Comprometimento

Organizacional: Um estudo em equipes Muiticontratuais em um Instituto de Pesquisa

Tecnológica. 2006. São Paulo, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade

de São Paulo. Disponível em: http://www.teses.usp.br/. Acesso em: 06 de Novembro de 2010.

73

13. APÊNDICE

13.1.Questionário:

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

Prezado (a) Colaborador (a) da Empresa Mercedes-Benz/Juiz de Fora,

Solicito sua atenção e colaboração no preenchimento deste questionário como fator essencial no

desenvolvimento da minha monografia sobre “A Qualidade de Vida no Trabalho no Contexto da

Gestão da Qualidade Total: Um Estudo de Caso da Empresa Mercedes-Benz Juiz de Fora”.

74

Ressalto que todos os dados obtidos serão tratados com o mais absoluto sigilo, assim como todas

as opiniões manifestadas. Os resultados desta pesquisa poderão ser compartilhados com os

colaboradores que manifestarem interesse ao final do questionário.

Ao responder, marque apenas uma opção, certifique-se que preencheu todos os campos e seja o

mais sincero possível, para que a realidade do ambiente de trabalho da empresa seja identificada.

Desde já agradeço,

Pesquisadora:

Mayra Machado da Veiga

Secretariado Executivo Trilíngüe - UFV

e-mail: [email protected]

1 - Sexo:

( ) Feminino ( ) Masculino

2 - Faixa etária:

( ) até 25 anos ( ) de 26 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos

( ) mais de 45 anos

3 – Estado civil:

( ) solteiro ( ) viúvo ( ) casado/amigado ( ) divorciado/desquitado

75

4 – Escolaridade:

() 2º Grau completo () 2º grau incompleto

( ) superior completo ( ) superior em andamento

( ) superior incompleto ( ) Pós-graduação latu sensus

( ) mestrado ( ) doutorado

5 – Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?

( ) menos de 5 anos ( ) entre 6 e 10 anos

( ) entre 11 e 15 anos ( ) mais de 15 anos

Cargo/Função?________________________

6 - Há quanto tempo você está na função atual?

( ) menos de 5 anos ( ) entre 6 e 10 anos

( ) entre 11 e 15 anos ( ) mais de 15 anos

7 - Quantas horas diárias você trabalha? _________________________________

8 - Quantas vezes por semana você fica além do expediente?

() 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) todos os dias

9 - Você tem que trabalhar aos fins de semana? Se sim, quantas vezes por mês?

( ) sim ( ) não ( ) 1 ( ) 2 ( )3 ( ) todos os finais de semana

10 - Em quantos locais você trabalha? ____

Por quê?__________________________________________________________

11 – Atualmente, a sua opção profissional corresponde às suas expectativas iniciais?

( ) sim ( ) não

Aponte uma alternativa para cada afirmação que você julga compatível com a sua percepção

e vivência a respeito das variáveis de acordo coma escala:

76

0. não sei / sem resposta

1. discordo totalmente / nunca/ muito insatisfeito

2. discordo parcialmente / raramente/ insatisfeito

3. concordo parcialmente / freqüentemente/ satisfeito

4. concordo totalmente / sempre/ muito satisfeito

12 – Sente-se parte da Mercedes-Benz por conhecer sua missão, visão, valores e princípios

13 – Possui uma visão sistêmica do setor onde trabalha

14 – É convidado a dar sugestões quando seu setor enfrenta algum problema

15 – Recebe treinamento regularmente como forma de reciclagem e aprimoramento

16 – É incentivado pelos seus superiores para contribuir para atingir as metas do

seu setor

17 – Recebe um feedback (elogios ou críticas construtivas) referente às atividades que exerce

18 – O processo de comunicação é eficiente levando a informação ao destinatário no tempo

certo.

19 – Está satisfeito com seu salário

20 – É motivado em seu ambiente de trabalho

21 – Desenvolve um trabalho ou uma profissão que o enriquece humanamente

22 – Tem Autonomia em relação ao trabalho desempenhado

23 – Tem Segurança e estabilidade no emprego

24 – Não Recebe Tratamento ausente ou preconceito

25 – Recebe Reconhecimento de seu trabalho pela organização

26 – Sente-se realizado pelo trabalho desenvolvido

27 –Há Garantia e respeito pelos direitos trabalhistas

28 – O ambiente de trabalho não é estressante

29 – A Mercedes-Benz estimula atividades para o controle do estresse

30 - Percebo possibilidades de crescimento dentro da Empresa.

77

31 - Tenho um bom relacionamento com meus colegas de serviço.

32- Percebo integração entre chefes e subordinados em meu local de trabalho.

33 - O mobiliário utilizado no meu posto de trabalho é adequado para evitar doenças

ocupacionais.

34 - A manutenção de máquinas e equipamentos é feita com freqüência.

35- O espaço físico do meu setor é funcional e proporciona conforto, segurança e agilidade.

36 - Os fatores ambientais do meu local de trabalho como cores, iluminação, aeração,

temperatura e limpeza são adequados e contribuem para minha produtividade.

37 – Não ocorrem acidentes com freqüência em meu ambiente de trabalho.

38 – Enumere de 1 a 4 (sendo 1 o menor grau de importância e 4 o maior grau), os fatores que, de

acordo com sua percepção, contribuem para elevar a produtividade e a Qualidade dos Serviços

da Mercedes.

( ) Investir na Qualidade de vida dos funcionários da empresa

( ) Investir em Equipamentos modernos

( ) Contratar consultoria externa especializada

( ) Contratar pessoal especializado

78

13.2. Entrevista:

Quais são as Políticas Fundamentais e as metas da Mercedes Benz?

Qual a situação da empresa diante do mercado? (estável, instável, em declínio, em ascensão).

Na empresa como se dá a Relação com os Colaboradores?

Para você, o que significa Qualidade de Vida no Trabalho? E qual a importância de investir

nesse programa?

Você considera que os funcionários da Mercedes-Benz possuem uma boa Qualidade de Vida

no Trabalho? Por quê?

Existe na Mercedes-Benz alguma política de valorização dos seus recursos humanos, como,

políticas de remuneração, motivação, benefícios aos funcionários, remuneração adicional,

insalubridade, etc.?

Na organização há também preocupação com os fatores Intangíveis que afetam a QVT

(segurança no trabalho, saúde, distribuição do espaço, ergonomia, cores, iluminação, poluição

sonora, limpeza interna, aeração e temperatura)?

Qual a sua percepção quanto à relação entre QVT e Produtividade?

A Gestão da Qualidade Total, (TQM) é um sistema que visa assegurar a melhoria contínua da

qualidade e da produtividade, por meio de modificações que ocorrem tanto na organização do

trabalho como no gerenciamento da mão-de-obra, a empresa implanta esse tipo de

gerenciamento?

Acredita que a Normatização (Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade) garante uma

série de benefícios à organização?

79

Quais os processos da empresa que foram certificados?

Qual o fator que mais contribuiu para que a empresa alcançasse Certificações de Qualidade

(Investimento na Qualidade de vida dos funcionários da empresa; em Equipamentos modernos;

Contratação de consultoria externa especializada; Contratação de pessoal especializado ) ?

Qual a sua percepção quanto a seguinte afirmativa “Não é possível falar em qualidade de

produtos e serviços (Qualidade Total) se aqueles que vão produzi-los não têm qualidade de vida

no trabalho”. Comente levando em consideração a realidade da empresa.

Qual o nível de Influência (baixo, médio, alto) da QVT no alcance das metas da Qualidade

Total da empresa?

80

14. ANEXOS

14.1.Anexo 1: Organograma da Empresa

81

14.2.Anexo 2: Política do IMS

82

14.3.Anexo 3. Sistema de Gestão Integrado: Base Normativa

Anexo 4. Visão , Missão, Valores

Visão: Compromisso com a Excelência

Missão

Valores

83

14.4.Anexo 4: Metas 2010