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FACULDADE TECSOMA
Curso de Administração
Priscila Aparecida Rabelo Campos
MOTIVAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NA FAZENDA SANTO AURÉLIO EM
PARACATU-MG
Paracatu – MG
2014
Priscila Aparecida Rabelo Campos
MOTIVAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NA FAZENDA SANTO AURÉLIO EM
PARACATU-MG
Monografia apresentada ao Curso
de Administração da Faculdade Tecsoma, como
requisito parcial à obtenção de nota nas disciplinas
de Estágio Supervisionado II e Metodologia de
Estágio Supervisionado II.
Orientador teórico: Alan Kardec Guimarães Junior
Orientador metodológico: Geraldo B. B. Oliveira
Paracatu – MG
2014
C198m Campos, Priscila Aparecida Rabelo
Motivação de Funcionários na Fazenda Santo Aurélio
em Paracatu - MG / Priscila Aparecida Rabelo Campos.
-- 2014.
82 f.
Orientador: Alan Kardec.
Coorientador: Geraldo B. B. Oliveira.
Trabalho de conclusão de curso (Graduação) --
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola de
Administração, Curso de Administração, Porto Alegre,
BR-RS, 2014.
1. Motivação como fator de produtividade. 2.
Satisfação no ambiente de trabalho. 3. Gestão de
Pessoas. I. Kardec, Alan, orient. II. B. B.
Oliveira, Geraldo, coorient. III. Título.
CDU 658:3
Priscila Aparecida Rabelo Campos
MOTIVAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS NA FAZENDA SANTO AURÉLIO EM
PARACATU-MG
Monografia apresentada ao Curso de Administração
da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Fernando Antônio Antunes (Coordenador do curso)– Faculdade Tecsoma
Alan Kardec (Orientador teórico) Faculdade Tecsoma
Geraldo B. B. de Oliveira (Orientador metodológico)
Professor convidado
Paracatu, dezembro de 2014
Dedico ao meu pai que mesmo não estando
presente, sempre serviu de exemplo para mim e à
minha mãe pelo apoio e carinho incondicional.
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que contribuíram para a realização deste trabalho, especialmente:
Ao professor Alan Kardec pelo apoio nas orientações e sempre que precisei de sua
ajuda.
Ao Professor Me Fernando Antônio Antunes, pela boa orientação, pelo aprendizado e
apoio em todos os momentos que senti necessidade.
Ao Professor Geraldo B. B. Oliveira pela orientação metodológica e pelo apoio em
todas as dúvidas pertinentes ao projeto.
Aos meus colegas de classe, pela amizade e troca de ideias.
À minha família pelo apoio incondicional.
A todos que contribuíram para a realização deste projeto.
“Lute com determinação, abrace a vida com paixão,
perca com classe e vença com ousadia, porque o mundo
pertence a quem se atreve e a vida é muito para ser
insignificante.”
(Charles Chaplin)
RESUMO
Esta monografia realizou um estudo exploratório na Fazenda Santo Aurélio, sobre motivação
no ambiente de trabalho. Seu objetivo foi analisar os fatores motivacionais dentro da
organização e como ela influencia na produtividade das pessoas que nela trabalham
favorecendo um maior desempenho de todos. Foi realizado um estudo de caso com
questionários estruturados e entrevistas com os colaboradores afim de descobrir fatores que
podem ser melhorados para que se obtenha um nível maior de satisfação entre todos da
empresa. A pesquisa investigou aspectos que podem gerar satisfação, levando os
colaboradores a sentirem-se motivados para trabalhar na empresa e aumentarem sua
produtividade cada vez mais a partir destes fatores. Buscou também investigar como os
gerentes podem possibilitar um ambiente de trabalho favorável para seus colaboradores,
fazendo com que assim, eles não trabalhem somente por necessidade ou obrigação, mas
porque gostam do trabalho que realizam e da empresa pela qual trabalham. Os resultados da
pesquisa mostram que os colaboradores acreditam que a motivação seja um fator de extrema
importância para produtividade no ambiente de trabalho e que a empresa deve possibilitar um
ambiente de trabalho adequado para que isso aconteça pois, a motivação é um fator de
extrema importância, não somente na vida pessoal mas também na profissional e dessa
maneira a organização deve analisar bem se os fatores passiveis de mudança estão ao alcance
dela para que assim consiga manter seu capital humano, conseguindo fidelizar seus
colaboradores pelo fato da empresa pensar neles como pessoas que possuem sentimentos e
que podem sentir-se satisfeitos realizando suas tarefas.
Palavras-chave: Motivação. Ambiente de trabalho. Colaboradores. Organizações. Empresa.
ABSTRACT
This paper conducted an exploratory study on the Farm St Aurelius on motivation in the
workplace. His goal was to analyze the motivational factors within the organization and how
it influences the productivity of people who work favoring higher performance of all. A case
study was carried out with structured questionnaires and interviews with employees in order
to discover factors that can be improved in order to obtain a higher level of satisfaction among
all of the company. The research investigated aspects that can generate satisfaction, leading
employees to feel motivated to work in the company and increase their productivity
increasingly from these factors. It also sought to investigate how managers can facilitate a
favorable working environment for its employees, causing so, they not only work out of
necessity or obligation, but because they like the work they do and the company for which
they work. The survey results show that employees believe that motivation is an extremely
important factor for productivity in the workplace and that the company should allow an
adequate working environment for this to happen because motivation is an extremely
important factor, not only in personal life but also in professional and in this way the
organization should analyze well if the factors that might change are within reach for it so can
keep their human capital, managing to retain its employees because the company think of
them as people who have feelings and can feel happy performing their tasks .
Keywords: Motivation. Work environment. Employees. Organizations. Company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow. ............................................................. 52
Figura 2 – Dois Fatores de Herzberg. ................................................................................... 53
Figura 3 – Trabalho em Equipe. ........................................................................................... 76
Figura 4 – Segurança no Ambiente de Trabalho. ................................................................ 77
Figura 5 – Condições de Trabalho. ....................................................................................... 77
Figura 6 – Aceitação da Empresa em Receber Críticas. ..................................................... 78
Figura 7 – Satisfação dos Colaboradores a Respeito do Cargo que Ocupam. .................. 79
Figura 8 – Satisfação dos Colaboradores a Respeito do Salário. ....................................... 79
Figura 9 – Relacionamento entre Colaboradores. ............................................................... 80
Figura 10 – Fatores Essenciais de Mudança.. ...................................................................... 81
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cronograma de Atividades. ................................................................................ 30
Tabela 2 – Recursos Humanos. ............................................................................................ 31
Tabela 3 – Recursos Materiais. ............................................................................................ 31
Tabela 4 – Recursos Financeiros. ......................................................................................... 32
Tabela 5 – Total Geral de Recursos. .................................................................................... 32
Tabela 6 – Proposta Sobre Segurança. ................................................................................ 83
Tabela 7 – Proposta Sobre Trabalho em Equipe . .............................................................. 84
Tabela 8 – Proposta Para Reuniões Periódicas. ................................................................. 84
Tabela 9 – Custos do Projeto. ............................................................................................... 85
Tabela 10 – Cronograma do Projeto.................................................................................... 85
Tabela 11 – Cronograma do Projeto.................................................................................... 85
LISTA DE ABREVIATURAS
S/N – Sem Número
MG – Minas Gerais
RH – Recurso Humanos
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ................................................................. 23
1.1 Razão Social: ............................................................................................................ 23 1.2 Nome Fantasia: ........................................................................................................ 23 1.3 Endereço: .................................................................................................................. 23 1.4 Inscrição: .................................................................................................................. 23
1.5 Quadro Societário: .................................................................................................. 23 1.6 Capital Social: .......................................................................................................... 23 1.7 Organograma da Empresa: .................................................................................... 23 1.8 Objetivo Social da Empresa: .................................................................................. 23 1.9 Missão da Empresa: ................................................................................................ 24
1.10 Público-Alvo da Empresa: .................................................................................... 24 1.11 Forma Jurídica: ..................................................................................................... 24
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa ................................................................ 24
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO .................................................................. 25
2.1 Coordenador (a) do estágio ..................................................................................... 25
2.2 Professor Orientador ............................................................................................... 25 2.3 Supervisor de estágio na empresa .......................................................................... 25
2.4 Área de conhecimento do estágio. .......................................................................... 25
3 PROJETO MONOGRÁFICO................................................................................... 26
3.1 Título ......................................................................................................................... 26 3.2 Tema ......................................................................................................................... 26
3.3 Objetivos ................................................................................................................... 26 3.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................................ 26
3.3.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 26 3.4 Problematização...................................................................................................... 26 3.5 Justificativa .............................................................................................................. 27 3.6 Resultados Esperados .............................................................................................. 27
3.7 Metodologia .............................................................................................................. 28 3.8 Cronograma ............................................................................................................. 30 3.9 Recursos .................................................................................................................... 31 3.9.1 Recursos Humanos ................................................................................................ 31 3.9.2 Recursos Materiais ................................................................................................ 31
3.9.3 Recursos Financeiros ............................................................................................ 32
3.9.4 Total Geral de Recursos Utilizados no Projeto ..................................................... 32
4 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 33
5 GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................ 35
5.1 Pessoas vistas como máquinas ................................................................................ 35 5.1.1 Teoria Taylorista - Frederick Winslow Taylor ..................................................... 36 5.1.2 Teoria de Fayol - Henri Fayol ............................................................................. 37 5.1.3 Teoria Fordista - Henry Ford ............................................................................... 39 5.2 O Novo Ambiente de Gestão de Pessoas ................................................................ 41 5.2.1 Ambiente de trabalho ............................................................................................. 42 5.2.2 Relacionamentos entre funcionários .................................................................... 43
5.2.3 Relacionamento com empregados ......................................................................... 45
5.2.4 Igualdade de oportunidades .................................................................................. 46
5.2.5 Comunicação ......................................................................................................... 47
6 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................ 49
6.1 Teorias Motivacionais .............................................................................................. 51 6.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................................. 51
6.1.2 Teoria dos Dois Fatores ........................................................................................ 53 6.1.3 Teoria X e Y ........................................................................................................... 54 6.1.4 Teoria de Skinner .................................................................................................. 56 6.2 Trabalho em Equipe e Motivação .......................................................................... 56 6.3 Motivação Individual .............................................................................................. 58
6.4 Liderança e Motivação ............................................................................................ 58 6.4.1 Liderança Informal ............................................................................................... 59
6.5 Administração Ligada a Motivação ....................................................................... 60
7 SISTEMAS DE RECOMPENSAS ............................................................................ 62
7.1 Planos de Participação de Resultados .................................................................... 62
7.2 Remuneração baseada nas habilidades ................................................................. 63
7.3 Recompensas e Motivação ...................................................................................... 63
8 PLANO DE CARREIRAS ......................................................................................... 67
9 GESTÃO DE CONFLITOS ...................................................................................... 70
9.1 Causas do Conflito ................................................................................................... 71
9.2 Como Administrar os Conflitos ............................................................................. 72
10 ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 74
10.1 Histórico e narrativa do Caso ............................................................................... 74 10.2 Definição dos fenômenos sobre a motivação ....................................................... 74
10.3 Questões sobre a pesquisa ..................................................................................... 75 10. 3.1 Objetivo da pesquisa ........................................................................................... 75 10.3.2 Hipótese dentro da pesquisa ................................................................................ 75 10.4 Delineamento do estudo ........................................................................................ 75
10.5 Analise dos Dados .................................................................................................. 76
11 CONCLUSÃO ........................................................................................................... 82
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 87
APÊNDICE A ................................................................................................................ 87
23
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão Social:
Antônio Carlos Simões e Outro.
1.2 Nome Fantasia:
Fazenda Santo Aurélio.
1.3 Endereço:
Fazenda Santo Aurélio S/N Bairro: Zona Rural – Paracatu MG.
1.4 Inscrição:
Inscrição Estadual: 0011 1961 100/ 18.
1.5 Quadro Societário:
Antônio Carlos Simões – 50%.
Norival Simões – 50%.
1.6 Capital Social:
Não existe capital social pelo fato de ser pessoa física.
1.7 Organograma da Empresa:
A empresa não possui organograma.
1.8 Objetivo Social da Empresa:
Produção de grãos.
24
1.9 Missão da Empresa:
Melhorar a produção de grãos afetando positivamente o desenvolvimento e consumo
da população.
1.10 Público-Alvo da Empresa:
Indústria Cerealista e Indústria Sementeira.
1.11 Forma Jurídica:
Pessoa Física (Condomínio).
A empresa trabalha com regime de caixa e, o valor estimado de gastos para abertura da
fazenda foi de R$ 20.000.000,00.
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
Pesquisa sobre aspectos motivacionais;
Aplicação de questionário para colaboradores sobre fatores motivacionais;
Entrevista com gerencia e colaboradores.
25
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador (a) do estágio
Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor Orientador
Alan Kardec Guimarães Junior
2.3 Supervisor de estágio na empresa
Anderson Simões
2.4 Área de conhecimento do estágio.
Gestão de Pessoas
26
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Motivação de Funcionários na Fazenda Santo Aurélio em Paracatu – MG.
3.2 Tema
Motivação como Fator de Desenvolvimento.
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo Geral
Sugerir melhorias nos fatores que possam causar desmotivação de funcionários.
3.3.2 Objetivos específicos
Investigar níveis de satisfação;
Investigar o clima organizacional em relação às intrigas entre funcionários;
Propor melhorias no setor de segurança para possível melhora na qualidade de vida
no trabalho;
Verificar acúmulo de funções.
3.4 Problematização
A motivação é algo que vem de cada um e não algo que é imposto dentro de uma
organização. Esta motivação faz com que um funcionário realize melhor suas tarefas e ainda
viva bem.
O problema na Fazenda Santo Aurélio consiste na desmotivação no ambiente de
trabalho devido a fatores ligados ao clima organizacional como, por exemplo, as intrigas entre
colegas de trabalho e seus níveis de satisfação com a empresa no todo.
A desarmonia entre colegas de trabalho pode gerar diversos problemas ligados a
motivação e este fator pode acabar prejudicando a produtividade do funcionário e seu bem-
estar dentro da organização.
27
3.5 Justificativa
O Pré-Projeto busca mostrar como os fatores motivacionais afetam o desenvolvimento
dos funcionários dentro das organizações e sua importância no dia-a-dia da empresa.
A escolha do tema se deu pelo fato de procurar o que pode melhorar a motivação de
funcionários dentro da Fazenda Santo Aurélio. Isso porque a motivação é um tema de suma
importância tanto para a empresa quanto para o entendimento sobre o assunto.
Percebe-se que a motivação é um dos fatores de extrema importância para o
desempenho profissional dentro de uma organização e que sem ela a produtividade e
desenvolvimento dos funcionários podem cair afetando também a empresa.
Segundo Tadeucci “A compreensão dos fatores que interferem na motivação humana
pode facilitar as relações interpessoais, o autoconhecimento além das circunstâncias que estão
interferindo em determinadas situações.” (TADEUCCI, 2009, p.18).
Os fatores causadores de insatisfação levam os funcionários a ficarem desmotivados
com sua jornada de trabalho e isso pode acabar atrapalhando seu sucesso profissional e sua
vida pessoal.
Como a motivação é uma força intrínseca, ou seja, é algo que vem de dentro, não
existe um modo de alguém motivar o outro, mas sim, tentar satisfazer o que os funcionários
julgam ser prazeroso e bom para o melhor desempenho em suas atividades diárias.
Por tratar-se de um impulso ou necessidade, é obvio que é originada basicamente no
interior dos indivíduos. Assim sendo, a fala comum “você tem que motivar seus
empregados!” perde seu uso prático, pois sugere algo impossível de realizar.
Esse equívoco talvez determine a impotência de gestores e organizações ante os
aspectos motivacionais das pessoas no trabalho. (LIMONGI-FRANÇA et. al, 2002,
p. 248).
Funcionários buscam satisfação e muitas vezes isso não é possível dentro da empresa
onde trabalham. Muitas não sabem ou não buscam meios de tentar melhorar o ambiente de
trabalho para que a jornada de trabalho seja prazerosa e produtiva. Por isso estudar meios de
motivar e satisfazer as necessidades da equipe de trabalho deve ser algo feito pelas
organizações para que o desenvolvimento total da mesma seja bem estruturado e adequado
para todos que estão inseridos.
3.6 Resultados Esperados
28
De acordo com os objetivos específicos, espera-se que se saiba como melhorar os
níveis de satisfação dos funcionários para torná-los mais motivados no ambiente de trabalho.
Espera-se também que a Fazenda Santo Aurélio promova um melhor clima
organizacional para que os funcionários se relacionem de melhor maneira. Isso pode ser
realizado com palestras e treinamentos dentro da empresa.
No fator segurança é possível obter melhorias com maior fiscalização dentro da
Fazenda e maiores treinamentos a fim de evitar acidentes e melhorar a qualidade de vida dos
funcionários.
Sobre as funções é possível promover uma melhor distribuição de tarefas para que
assim os funcionários saibam quais são suas responsabilidades dentro da Fazenda.
Fazendo isso, é possível obter uma melhora nos níveis motivacionais dos funcionários,
já que verão que a empresa está se preocupando com o bem estar dos mesmos e está
proporcionando melhores condições de trabalho.
3.7 Metodologia
A fim de se verificar quais são os motivos e meios que levam a satisfação e motivação
de funcionários no ambiente de trabalho, é necessário estabelecer quais métodos de pesquisa
serão utilizados para que se consiga desenvolver o projeto de acordo com meios verídicos e
que possam auxiliar no andamento do mesmo.
Segundo, Culligan,, Deakins e Young (1988. p. 76), “Compreender o comportamento
interpessoal; compreender as necessidades individuais e compreender que cada pessoa é
única, mesmo quando seu comportamento se enquadra num padrão reconhecível – eis a chave
para uma eficiente administração motivadora.”
De acordo com o pensamento dos autores se vê a necessidade que existe de estudar
bem como uma empresa pode desenvolver meios que levam a motivação de cada um de seus
funcionários, sendo este, um dos fatores mais importantes para uma boa produtividade dentro
das organizações.
De acordo com Cervo, Bervian e Silva “O método científico é, pois, um instrumento
de trabalho. O resultado depende de seu usuário.” (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007. p.
28).
Dentro de inúmeros meios de pesquisa que podem ser utilizadas, primeiramente o
projeto terá a pesquisa descritiva, onde serão coletadas as características e opiniões de cada
pessoa. Este meio servirá de base para saber o que os funcionários julgam necessário para a
melhoria na motivação.
29
Pesquisas de caráter descritivo não procuram explicar alguma coisa ou mostrar
relações causais, como as pesquisas de caráter experimental. Censos, levantamentos
de opinião pública ou pesquisas de mercado procuram fatos descritivos; buscam
informação necessária para a ação ou predição. Pesquisas descritivas não respondem
bem ao porquê, embora possam associar certos resultados a grupos de respondentes.
(ROESCH, 1999, p. 137).
Após a pesquisa descritiva, o projeto passará para a pesquisa quantitativa a fim de
analisar as opiniões de cada um e depois de feita a pesquisa, tabular e analisar os pontos mais
relevantes que foram abordados por cada um. A pesquisa quantitativa será utilizada também
pelo fato de poder ser feita com número maior ou menor de pessoas, o que faz a Fazenda
Santo Aurélio se enquadrar neste segmento de pesquisa podendo também ter um maior
diálogo com os funcionários com entrevistas. Para que o projeto de pesquisa avance, será
utilizado como meio de investigação a pesquisa de campo, abrangendo questionários e
entrevistas com os funcionários.
O questionário deve ser bastante claro e objetivo e deve conter informações e
perguntas de acordo com o tema do projeto de pesquisa que são:
O que pode proporcionar motivação dentro do ambiente de trabalho;
Quais incentivos podem ser utilizados pela empresa;
Como melhorar a segurança dentro do ambiente de trabalho;
Como o bom clima organizacional pode ajudar no desenvolvimento das tarefas;
O que a Fazenda Santo Aurélio pode fazer para proporcionar melhores condições
de trabalho a seus funcionários.
Tendo como base estes fatores, o questionário estará de acordo com o que o projeto de
pesquisa busca para avaliar os fatores motivacionais dentro da empresa conseguindo assim
decifrar o que é preciso para que seus funcionários sintam-se satisfeitos dentro da mesma.
De acordo com os métodos de pesquisa utilizados para a elaboração do projeto será
possível analisar os dados coletados transformando-os em informações que servirão de apoio
para continuação do projeto de pesquisa servindo também de apoio para possíveis soluções
que a empresa pode obter para melhorar os níveis motivacionais de seus funcionários, sendo
que, os métodos de pesquisa auxiliam em um estudo detalhado de possíveis problemas
existentes nas organizações e proporcionam assim, melhores meios de resolução dos mesmos.
Sendo assim, a empresa e seus lideres saberão como melhor agir para que seja possível
uma melhor estruturação e satisfação de seus funcionários tornando a empresa no todo
30
motivada e produtiva e com funcionários que trabalham satisfeitos e motivados de acordo
com o que a empresa propõe.
3.8 Cronograma
Tabela 1 – Cronograma de atividades
Etapas Ago/2014 Set/2014 Out/2014 Nov/2014 Dez/2014
Pesquisa com
funcionários
X
Coleta de
dados
X X X
Analise dos
dados
X X X
Organização
do que foi
coletado
X X
Revisão de
conteúdo e
ortografia
X
Entrega da
monografia
X
Defesa da
monografia
X
Fonte: Elaborada pelo autor
31
3.9 Recursos
3.9.1 Recursos Humanos
Tabela 2 – Recursos Humanos
Função Realizada Quantidade Nome Valor Unitário Total
Aluno Orientando 1 Priscila Ap. Rabelo
Campos
0,00 0,00
Professor
orientador
1 Fernando Antunes 0,00 0,00
Orientador dentro
da empresa
1 Anderson Simões 0,00 0,00
Funcionários da
empresa
6 _ 0,00 0,00
Fonte: Elaborada pela autora
3.9.2 Recursos Materiais
Tabela 3 – Recursos Materiais
Material Quantidade Valor unitário Total
Caneta 6 R$ 0,80 R$ 4,80
Livros Vários _ R$ 0.00
Papel A4 2 R$ 3,80 R$ 7,60
Pasta Suspensa 1 R$ 1,60 R$ 1,60
Plástico p/ pasta 1 R$ 0,30 R$ 0,30
Total R$ 14,30
Fonte: Elaborada pela autora
32
3.9.3 Recursos Financeiros
Tabela 4 – Recursos Financeiros
Material Valor
Material p/ impressão R$ 30,00
Impressões RS 35,00
Internet RS 59,90
Combustível RS 150,00
Total R$ 274,90
Fonte: Elaborada pela autora
3.9.4 Total Geral de Recursos Utilizados no Projeto
Tabela 5 – Total Geral de Recursos
Recursos Valor
Recursos Humanos R$ 0,00
Recursos Materiais R$ 14,30
Recursos Financeiros R$ 274,90
Total R$ 289,20
Fonte: Elaborada pela autora
33
4 INTRODUÇÃO
A motivação é fator de extrema importância dentro e fora das organizações e por isso
as mesmas devem avaliar estes fatores com bastante atenção pois, os eles podem definir
fatores de produtividade e satisfação.
A partir destes fatores as organizações devem buscar cada vez mais proporcionar um
ambiente adequado para realização de tarefas e conseguir manter assim o nível de satisfação
de seu capital humano.
A empresa em estudo é composta por um numero de funcionários pequeno porém,
com grande quantidade de tarefas a serem executadas, onde o ambiente de trabalho é
estressante devendo portanto trabalhar bem o lado humano da organização. Possui fatores que
podem ser melhorados em nível de satisfação possibilitando assim a motivação dos
funcionários. Fatores como segurança trabalho em equipe e aceitação de opiniões são fatores
possíveis de se obter excelência e devem ser revisados pela organização para que haja
aceitação e satisfação em um bom nível, aumentando a produtividade de todos, até mesmo da
gerencia.
Como objetivo está a apresentação de questões que visam melhorias nos fatores
ambientais que aumentam a satisfação e motivação dos funcionários.
E assim será possível propor melhorias e treinamentos no setor de segurança do
trabalho, também sobre trabalho em equipe, além da possibilidade de se realizar reuniões
periódicas para que cada um dê opinião sobre fatores existentes na empresa.
O projeto diz respeito a avaliação e proposta de melhorias nos fatores motivacionais
dentro da empresa.
A empresa em destaque pode ser estudada pois possui mais de um funcionário e com
isso os fatores motivacionais podem ser visualizados com mais facilidade pois, a convivência
entre pessoas no ambiente de trabalho pode ser um fator de satisfação ou insatisfação em
alguns casos.
O projeto tem grande viabilidade visto que foi detectado problemas que podem ser
resolvidos se for dado o devido valor, e caso seja realizado, tem grandes chances de obter
maior produtividade dos colaboradores em geral.
A importância deste projeto se dá pelo fato do capital humano ser um dos fatores de
maior destaque dentro da organização e por isso devem ser bem analisados para que haja um
maior nível de satisfação dentro dela. Com a adoção dos meios de melhorias, a empresa
34
ganhará pontos com seus colaboradores e consequentemente com a produtividade.
(LIMONGI – FRANÇA et al, 2002).
Sendo o capital humano de extrema importância para a organização, as organizações
devem buscar cada dia mais manter os mesmos evitando assim a rotatividade.
(BOHLANDER & SNELL, 2010).
As pessoas possuem sentimentos e por isso não devem ser vistas como maquinas que
trabalham somente para receber seu salário, mas que também procuram bem estar e satisfação
no ambiente de trabalho. (MARRAS, 2000).
A partir do momento em que as organizações começarem a entender seus
colaboradores, sabendo como utilizar a comunicação a favor de todos será possível obter
melhores resultados. (ANDRADE & AMBONI, 2010).
35
5 GESTÃO DE PESSOAS
Para que uma empresa funcione, sem sombra de duvida são necessárias pessoas para
trabalhar nela.
Com isso, a gestão de pessoas ou administração de recursos humanos serve como
apoio para conseguir gerenciar pessoas dentro das organizações analisando os direitos e
deveres de cada um.
A Gestão de Pessoas faz com que a organização se preocupe com o bem estar de seus
colaboradores e saiba como gerenciar seus talentos. Um bom modelo de gestão de pessoas é
aquele onde a organização consegue organizar e gerenciar bem seus funcionários.
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a
empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e praticas ou
processos de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os
estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
(LIMONGI-FRANÇA et al, 2002, p. 12).
Assim se percebe a importância do gestor saber analisar e também se relacionar com
todos os seus colaboradores de modo a conhecer bem o perfil de cada um para assim saber
direcionar toda a equipe de uma maneira mais eficaz.
Os gestores precisam se preocupar cada vez mais com seus colaboradores, já que estes
são peças fundamentais para produtividade e desenvolvimento da organização.
Segundo Limongi-França, 2002, “A importância que o comportamento humano vem
assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse
espaço cada vez maior na teoria organizacional.”.
Portanto, a gestão de pessoas que antes acreditava que pessoas seriam substituídas por
maquinas, hoje deve se preocupar muito com a importância de seu capital humano.
A gestão de pessoas é hoje uma das mais importantes ferramentas da empresa, pois o
trabalho humano está cada dia mais importante para a organização.
No passado, as pessoas eram vistas como máquinas e as empresas pensavam que os
mesmos realizavam o trabalho somente pela remuneração que recebiam.
5.1 Pessoas vistas como máquinas
A abordagem clássica leva a pensar na produção e não ao fator humano.
36
Acreditavam que as pessoas pensavam somente em sua remuneração, e isso era o que
bastava para que se sentissem satisfeitos.
5.1.1 Teoria Taylorista - Frederick Winslow Taylor
“Para Taylor, o importante era produzir, pois, para ele, tudo o que fosse produzido
seria consumido.” (ARAUJO, 2004, p. 40).
Com esse pensamento, ele mostra que as pessoas eram peças importantes somente pela
produção, e não pelo que somavam para a organização.
Tudo o que ele acreditava era que, produzindo mais teria maior lucratividade para a
organização, sendo o fator humano, uma causa não observada por esse pensador.
Segundo Araújo (2004, p. 41),“ [...] os métodos desumanos de operação da linha de
produção exigiam uma capacidade física de que nem todos os trabalhadores eram
possuidores.”.
Através desta critica baseada no filme Tempos Modernos, é possível perceber que as
organizações pensavam em produzir cada vez mais, sem pensar que seus funcionários
poderiam ter dificuldades diante do meio de produção adotado. A lucratividade era o mais
importante.
“O homem para Taylor, era a peça de uma máquina. Ele apenas tinha de executar, e
não questionar. Não era levada em conta sua condição de ser humano.” (ANDRADE &
AMBONI, 2009, p. 58).
Taylor acreditava que com a divisão de tarefas, tudo seria realizado de maneira mais
eficiente e com isso a produção não cairia.
A divisão do trabalho proporcionou a especialização do operário pelo fato de ele se
limitar à execução rotineira do mesmo trabalho. Dessa forma, cada operário passou a
ser especializado na execução de tarefas simples e elementares, visando seu ajuste
aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método. A
ideia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais
especializado for um operário, maior será sua eficiência. (ANDRADE & AMBONI,
2009, p. 54).
Através deste pensamento pode-se perceber que, o que Taylor visava era a
produtividade, mesmo que as tarefas fossem facilitadas para os operários.
Outro ponto que pode ser observado é que para o mesmo os incentivos salariais
deveriam existir nas organizações pois assim o funcionário produziria mais.
Segundo Andrade e Amboni, “Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores
deveriam desenvolver os seus trabalhos dentro dos padrões de tempo determinados.
37
Relacionou a remuneração com a quantidade produzida.”. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.
55).
Assim mostra que quanto mais o funcionário produzisse, melhor seria sua
remuneração. Os incentivos portanto eram feitos para aumentar a produção e não para mostrar
ao funcionário que a empresa reconhece o bom trabalho realizado.
Taylor se preocupava com as condições de trabalho, pois se elas não estivessem
adequadas poderiam prejudicar o andamento da produção. e da produtividade dos
funcionários.
“Para Taylor e seus seguidores, a eficiência não está atrelada só à aplicação dos
métodos científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições humanas.” (ANDRADE
& AMBONI, 2009, p. 54).
Além disso acreditava na padronização, para que assim a eficiência melhorasse ainda
mais e continuasse a produzir em larga escala para que houvesse maior lucratividade e menos
desperdício de tempo.
“Padronizar os métodos de trabalho consiste em selecionar os métodos mais
condizentes para o desenvolvimento de determinada tarefa. A padronização tinha por objetivo
eliminar os desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.” (ANDRADE & AMBONI,
2009, p. 55).
Estes são aspectos relacionados ao fator humano que mostram que para Taylor o
importante era a produção, sendo que tudo deveria ser supervisionado por uma autoridade de
cada setor. Assim a produção cresceria cada dia mais.
5.1.2 Teoria de Fayol - Henri Fayol
Fayol acreditava que as atividades deveriam ser bem distribuídas de acordo com as
funções começando a pensar no fator humano.
A administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos
(família, negócios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento,
organização, comando, coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la,
o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada. (FAYOL
apud ARAUJO, 2004, p. 42).
Tudo deveria ser bem planejado para que tudo corresse da maneira desejada. Com as
pessoas trabalhando em equipe, recebendo uma remuneração justa e sendo recompensados de
maneira coerente o trabalho renderia muito mais.
38
Nos quatorze princípios da administração de Fayol ele mostra pontos relevantes para
uma boa administração que mostram o fator humano como sendo uma parte importante a ser
estudada.
Divisão do Trabalho: Importante ponto, pois com ela é possível obter maior
produtividade. “Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode
produzir mais e melhor com o mesmo esforço.” (FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Autoridade e Responsabilidade: tendo autoridade e responsabilidade é possível
que as pessoas aceitem melhor as ordens. “Autoridade é o direito de dar ordens e
conseguir obediência; responsabilidade é um corolário de autoridade.” (FAYOL apud
ARAUJO, 2004, p. 43).
Disciplina: Pensava-se que para que houvesse disciplina seriam necessárias
punições. “A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons
acordos, é aplicar as sansões e penalidades com justiça.” (FAYOL apud ARAUJO, 2004,
p. 43).
Unidade de Comando: “Deve haver somente um chefe para cada empregado.”
(FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Unidade de Direção: Todos devem estar em harmonia de acordo com o objetivo
geral da organização. “Todas as unidades da organização devem seguir em direção
aos mesmos objetivos através de um esforço coordenado.” (FAYOL apud ARAUJO,
2004, p. 43).
Subordinação do interesse individual ao interesse geral: “Os interesses da
organização devem ter prioridade sobre os interesses dos empregados.” (FAYOL
apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Remuneração do pessoal: Pensava-se em salário justo para ambos os lados. “O
salário e a compensação para o pessoal devem ser justos, tanto para o pessoal como
para a organização.” (FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Centralização: “Deve haver equilíbrio entre o envolvimento do pessoal, através da
descentralização, e a autoridade final do administrador, através da centralização.”
(FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Cadeia de comando: As autoridades devem ser ouvidas por todos dentro da
organização. “As organizações devem ter uma via de autoridade e comunicação,
que vem do auto até os níveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores
e pelos subordinados.” (FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
39
Ordem: Tudo deve estar em seu devido lugar para aumentar a eficiência dos
processos. “Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo
para o máximo de eficiência – isto é, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar.” (FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Equidade: “É necessário bom-senso e experiência para assegurar um tratamento
justo a todo o pessoal, o qual deve ser tratado da mesma forma.” (FAYOL apud
ARAUJO, 2004, p. 43).
Estabilidade do pessoal: A rotatividade não é um fator positivo para a
organização, por isso deve-se prezar pela estabilidade do pessoal. “A rotatividade
de mão-de-obra deve ser diminuída, para manter a eficiência da organização.”
(FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Iniciativa: “Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e a implementar
planos de melhorias.” (FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Espírito de equipe: O trabalho em grupo sempre traz vantagens para a organização
e por isso é necessário a empresa manter um bom espírito de equipe entre seus
colaboradores. “A administração deve promover um espírito de unidade e harmonia
entre seu pessoal, para um trabalho em grupo.” (FAYOL apud ARAUJO, 2004, p. 43).
Através dos quatorze princípios, percebe-se portanto que começa-se a pensar no fator
humano como uma peça importante para organização, mesmo que ainda existam alguns
fatores que valorizam mais a produtividade e subordinação incondicional dos colaboradores,
mas não deixando de lado que os colaboradores são de extrema importância para uma
organização e que esta deve fazer o possível para mantê-los em seu quadro de funcionários.
De acordo com Maximiano (2002, p. 104) “Administrar é uma função dos chefes, que
fazem (ou mandam) os outros fazer. Até hoje, essa é uma visão bastante difundida do papel
dos chefes.”.
A visão de Fayol era de que as pessoas precisavam de alguém para administrar suas
tarefas e como deveriam ser realizadas.
5.1.3 Teoria Fordista - Henry Ford
Henry Ford focava seus estudos na padronização e especialização, de maneira que as
atividades fossem simplificadas e realizadas num tempo menor.
40
“Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, tem uma
tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido.A divisão do trabalho implica a
especialização do trabalhador. (MAXIMIANO, 2002, p. 165).
Assim as pessoas não precisavam se movimentar muito para realizar suas tarefas e o
tempo gasto com elas diminuíam cada vez mais.
“Ford entendia que numa linha de montagem o operário deveria ficar numa posição
fixa para executar uma tarefa única, trazendo benefícios importantes quanto à relação volume
de produção/ tempo de produção.” (ARAÚJO, 2004, p. 44).
O tempo de produção para ele era fator de relevância e com isso o fator humano ficava
de lado.
Ford visava reduzir seus estoques e intensificar a produção de forma que a
produtividade passasse a crescer cada vez mais e tudo isso com a especialização do
trabalhador.
Os princípios básicos de Ford foram a intensificação, a economicidade e a
produtividade. A intensificação objetivava minimizar o tempo de duração da
produção, por meio da utilização de meios adequados, para sua colocação rápida no
mercado. A economicidade visava fazer com que as empresas reduzissem ao
mínimo o nível de estoques. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 57).
Assim ele precisava somente que os funcionários se especializassem em uma área a
ser trabalhada para que os processos se tornassem mais eficientes.
“A produtividade pode ser incrementada por meio da especialização do trabalhador.”
(ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 54).
Apesar de pensar na produtividade, Ford fez com que pessoas de classes mais baixas e
até mesmo os próprios funcionários conseguissem comprar seus automóveis devido ao custo
baixo a ao salário que seus operários recebiam.
Historicamente, foi graças ao taylorismo-fordismo que o automóvel se tornou um
produto de consumo de massas ou, pelo menos, ao alcance da classe média,
inclusive dos operários que o fabricavam, em razão de seu baixo preço, dos salários
elevados e das próprias facilidades de crédito introduzidas pela administração da
Ford Motor Company. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 57).
Assim percebe-se que as coisas começaram a melhorar para os funcionários, mesmo
que o pensamento maior ainda fosse a produtividade.
Porém, com o passar do tempo, se percebeu a importância que um profissional tem
para a empresa. “No passado, os observadores temiam que um dia as máquinas eliminassem a
necessidade do trabalho humano. Na realidade, está ocorrendo exatamente o oposto. Nunca as
41
pessoas foram tão importantes nas empresas como hoje.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p.
02).
5.2 O Novo Ambiente de Gestão de Pessoas
O novo ambiente da Gestão de Pessoas busca valorizar mais o seu capital humano,
dando a ele seu devido valor, sendo o mesmo uma ferramenta de extrema importância para
crescimento e aumento de produtividade da empresa.
Com isso ações de gestores desta área estão crescendo cada vez mais para que
colaboradores estejam satisfeitos com as empresas em que trabalham e se mantenham no
emprego.
“Ao saírem de uma empresa, funcionários valiosos levam consigo seu capital humano,
esse perde todo e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e
desenvolvimento destas pessoas.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 13).
Percebe-se, enfim, que a cada dia que se passa, a importância das pessoas nas
organizações aumenta e esta deve buscar meios de manter sua equipe de trabalho, pois seu
capital humano é importante para a organização.
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais
e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde
trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A
conscientização do desejo de ‘viver qualitativamente melhor’ é algo patente e
palpável para a grande massa dos trabalhadores. (MARRAS, 2000, p. 31).
Deste modo já é possível perceber que o trabalhador dos dias atuais não se preocupa
somente com sua remuneração, mas também com sua qualidade de vida no trabalho, sem
pensar somente nos resultados a serem obtidos.
“As pessoas da organização que formam o corpo funcional contribuem para a
instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo resultados
nos negócios ou qualquer que seja a atividade-fim da organização.” (ARAUJO & GARCIA,
2009, p. 4).
Assim a organização deve visar o funcionário como o capital humano da empresa,
sendo este uma peça fundamental para o bom andamento da mesma.
42
5.2.1 Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho é um dos fatores de relevância para o colaborador, pois nele, o
mesmo passa grande parte de seu dia e de sua vida.
Por isso é importante que a organização se preocupe em saber se o ambiente de
trabalho é adequado para o exercício de função de seus funcionários.
Todos nós, trabalhadores, ou, como somos mencionados no decorrer desta obra,
pessoas da organização, desejamos exercer nossas atividades em organizações que
ofereçam condições de trabalho ideais no que diz respeito, principalmente, à saúde e
à segurança no ambiente de trabalho. (ARAUJO & GARCIA, 2009, p. 195).
A saúde e a segurança são portanto fatores fundamentais a serem observados dentro da
organização.
No quesito saúde, ela é de extrema importância pelo fato de prevenir acidentes ou
riscos de doenças e o papel da empresa é conscientizar seus colaboradores da importância da
saúde no ambiente de trabalho.
“Começando pela saúde no trabalho, cujo compromisso é prever acidentes, analisando
suas ocorrências e trabalhando no sentido da redução ou eliminação das doenças ocupacionais
e dos riscos acidentais.” (ARAÚJO & GARCIA, 2009, p. 196).
Dessa forma a empresa diminui os riscos de doenças e ainda proporciona um ambiente
de trabalho favorável para realização das tarefas.
Os riscos à saúde podem ser vistos não somente no operacional mas também em
escritórios ou qualquer outra área da empresa, portanto, se dá a devida importância a saúde no
ambiente de trabalho.
Os riscos à saúde eram associados basicamente às atividades encontradas nas
operações de processamento industrial. Recentemente, entretanto, os riscos em
atividades em outros ambientes, como escritórios, instalações de assistência medica
e aeroportos, tem sido reconhecidos, e métodos preventivos são adotados.
(BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 448).
Sendo assim, percebe-se a importância que a empresa passou a dar para a saúde dentro
da organização, de forma que tenta adotar cada vez mais medidas preventivas, mantendo o
ambiente de trabalho saudável e visando seu colaborador como peça importante e valiosa.
Sobre segurança, pode-se dizer que este é um fator que pode ser considerado mais
complicado, pois muitas vezes os próprios colaboradores não conseguem enxergar a
importância da segurança dentro da organização e, a mesma deve saber se posicionar de
43
maneira adequada para que todos entendam que ela precisa manter a segurança para que o
bem estar de cada um esteja garantido.
A maioria das empresas tem um programa de conscientização da segurança que
envolve o uso de vários meios. Palestras sobre segurança, filmes produzidos
comercialmente, vídeos especialmente produzidos e outros meios, como folhetos,
são úteis para ensinar e motivar os funcionários a seguir procedimentos de trabalho
seguros. (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 448).
A segurança deve ser mantida de acordo com a lei e com isso ajuda a manter um
ambiente de trabalho favorável.
Segundo Bohlander e Snell (2010, p. 453) “Como a própria lei indica, ela foi
elaborada com a finalidade de proteger a saúde e a segurança dos funcionários.
Para que este ambiente seja favorável, é necessário que haja qualidade de vida dentro
dele, pois dessa forma o funcionário sente que a empresa se preocupa com o bem estar de
todos.
Segundo Limongi-França citado por Limongi-França et al (2002, p. 296) “Qualidade
de vida no trabalho é o conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias
e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.”
Com implantação de melhorias, o colaborador entende cada vez mais que a empresa
busca melhorar o ambiente de trabalho e que se preocupa com todos dentro da mesma.
5.2.2 Relacionamentos entre funcionários
O relacionamento entre uma equipe de trabalho na organização é um ponto
fundamental para que eles sintam-se satisfeitos com o meio no qual trabalham.
Outro fator a ser observado, é que com um bom relacionamento, a empresa cresce em
produtividade e desempenho.
No cenário atual de crescente especialização, de grande competitividade e de
recursos escassos a serem otimizados, o trabalho em time aparece como umas das
alternativas viáveis de gestão de recursos humanos para levar a organização aos
patamares de desempenho esperados. (LIMONGI – FRANÇA et al, 2002, p. 236).
Assim, se mostra a importância que o bom relacionamento tem diante de uma
organização.
44
Existem pessoas diferentes com personalidades diferentes, o que faz com que a
empresa saiba avaliar cada um para tentar oferecer um ambiente de trabalho que seja
favorável a todos, para que os relacionamentos aconteçam da melhor maneira possível.
Segundo Limongi – França e outros (2002, p.236), “São motivações
diferentes,habilidades e aptidões diversas, competências distintas que precisam conviver e
produzir.”.
As pessoas trabalhando harmoniosamente, conseguem desenvolver suas tarefas de
maneira mais fácil pois, assim umas ajudam as outras, tornando o ambiente mais amistoso e
saudável para se trabalhar.
“Embora reconheçamos que a competição entre pessoas da mesma posição seja algo
previsível, não podemos deixar de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relação
amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de manutenção na posição.” (ARAÚJO &
GARCIA, 2009, p. 5).
Assim fica claro que para se ter bom relacionamento, é preciso que se tenha um gestão
eficiente para manter o controle e a harmonia no local de trabalho.
De acordo com Araujo e Garcia (2009, p. 5), “O gestor de pessoas deve ser hábil no
sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor
clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização.”.
Dentro do relacionamento entre funcionários, pode-se destacar três conceitos:
Grupo: Neste conjunto de pessoas elas compartilham de afetividade e pensam da
mesma forma. “É o conjunto de pessoas que compartilham valores, crenças, visões
semelhantes do mundo, possuem uma identidade e podem ser consideradas um
todo.” (LIMONGI – FRANÇA et al, 2002, p. 240).
Equipe: A equipe busca o mesmo objetivo. “Cada uma usa suas habilidades e se
esforça no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior.” (LIMONGI
– FRANÇA et al, 2002, p. 240).
Time: As pessoas integrantes de um time pensam da mesma forma e alem disso são
comprometidas com suas tarefas. Segundo Limongi – França e outros, (2002, p.
240), “Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto
grau de comprometimento, o que faz responsabilizar-se por mais do que a simples
realização de suas tarefas e atribuições individuais.”.
45
As empresas devem saber reconhecer como as pessoas estão agindo em conjunto, para
saber a melhor distribuição de pessoas dentro da organização.
5.2.3 Relacionamento com empregados
A empresa deve saber relacionar-se com os seus colaboradores, pois assim eles
percebem que a organização se preocupa com o modo de tratar seus funcionários.
O relacionamento entre gerente e empregado estreita entre eles o caminho para o
sucesso, pois através do bom relacionamento com seus colaboradores, a organização consegue
maior produtividade, além de conseguir a confiança dos mesmos.
“Fornecer orientação e feedback adequados vai muito além de ter uma série de
reuniões – trata-se do estabelecimento de um relacionamento de confiança entre o gerente e o
funcionário.” (BRANHAM, 2012, p. 79).
Se o gerente conseguir relacionar-se da melhor maneira possível com todos os seus
subordinados, eles poderão sentir-se cada vez mais motivados a realizar suas tarefas e a
trabalhar para a organização.
Segundo Branham (2012, p. 79), “A dinâmica do relacionamento gerente-funcionário
é complexa, mas em muitos casos com um esforço honesto e a abordagem certa no que diz
respeito à orientação é possível motivar novamente seus funcionários.”.
A partir do bom relacionamento entre gestor e subordinados, é possível entusiasmá-lo
a realizar tarefas mesmo na sua ausência.
O relacionamento entre membros da equipe e o gestor, como líder da equipe, é
importante e há diferentes maneiras de escolher como gerenciar equipes. Há diversas
formas de atribuir responsabilidades aos funcionários (fazendo-os agir de forma
diretiva, consultiva ou participativa) ou de envolvê-los, levando-os a agir com base
em algumas instruções e orientando-os a dar sugestões ou a ter iniciativa, quando
não estão sob influencia direta do gestor. (LASHLEY & SPOLON, 2011, p. 24).
Portanto, é de extrema importância que a empresa busque manter bons
relacionamentos com seus funcionários afim de motiva-los e mostra-los que a empresa sabe
ouvir e se preocupa com sua opinião.
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5.2.4 Igualdade de oportunidades
Visando diminuir o numero de discriminação existente no ambiente de trabalho, é
necessário que haja igualdade de oportunidades para todos os que estão nela inseridos.
“Importantes leis já foram aprovadas para impedir a discriminação relacionada a
oportunidades de emprego.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 88).
Funcionários que ocupam a mesma função devem receber salário de igual valor pois
suas tarefas são as mesmas.
“Segundo Bohlander e Snell (2010, p. 91), “Os cargos são considerados “iguais”
quando exigem substancialmente a mesma capacidade , o mesmo esforço e a mesma
responsabilidade, mediante condições de trabalho similares e no mesmo estabelecimento.”.
A cor e raça, por exemplo, também são fatores de constante discriminação. O fato é
que, todos devem ser tratados de igual maneira independente de qual cor, raça, etnia etc,
sejam.
A lei impede a discriminação em todas as atividades de RH, incluindo contratação,
treinamento, promoção, remuneração, benefícios aos funcionários e outras condições
referentes à contratação. É proibida a discriminação com base em aspectos como
raça, cor, religião, gênero ou nacionalidade. (BOHLANDER & SNELL, 2010, p.
91).
A lei impede, além deste fator, vários outros que podem causar discriminação dentro
do ambiente de trabalho, visando sempre minimizar estes acontecimentos.
“Importantes leis federais sobre a igualdade de oportunidades de emprego estão
tentando corrigir problemas sociais que são de interesse de grupos particulares de
profissionais, chamados de classes protegidas.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 90).
O assedio sexual entre colegas de trabalho é um fator que causa grandes problemas
dentro da organização. Ele pode levar a pessoa a desenvolver diversos problemas, e é dever da
empresa evitar que aconteça o assedio.
“Apesar da legislação vigente contra o assedio sexual, esse desvio de conduta ainda é
comum nos locais de trabalho. Os gerentes e supervisores precisam tomar precauções
especiais para tentar evitar este problema.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 103).
Este pode ser um importante fator de desmotivação no ambiente de trabalho.
A contratação de homossexuais também pode ser uma causa de discriminação dentro
da organização. A empresa deve buscar meios de impedir que aconteça, para que as
oportunidades sejam iguais perante a todos que nela estão inseridos.
47
De acordo com Bohlander e Snell (2010, p. 104), “Independentemente de suas
obrigações legais em relação aos homossexuais, as companhias – no apoio de sua iniciativas
quanto à diversidade – cada vez mais estão incentivando um ambiente de trabalho que seja
adequado para os gays.”
Desde que não haja discriminação por nenhuma parte dentro da organização, é
possível conciliar todos os tipos de pessoas dentro da organização, independente de sexo,
raça, cor, etc.
O importante é que as oportunidades sejam dadas a todos de igual maneira, para que
não afete ninguém dentro da organização.
5.2.5 Comunicação
A comunicação é um importante fator para o desenvolvimento e motivação dentro da
organização.
“A comunicação é o estímulo positivo que leva os empregados à automotivação e à
motivação dos outros na busca da realização de suas atividades com eficiência, eficácia e
efetividade.” (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 111).
Sendo fator gerador de motivação, deve ser bem avaliado pela empresa e deve ocorrer
da melhor maneira possível.
A organização deve manter a comunicação para que assim, tudo o que for feito dentro
da mesma seja entendido por todos, melhorando assim todos os processos.
Nas empresas a comunicação deve manter departamentos e empregados com
informação e compreensão que lhes permitirão realizar suas atividades e os
estimularão a isso. Desta feita, podemos visualizar que o processo de comunicação é
mais do que simplesmente um relatório ou um memorando; é uma atividade que
leva todos dentro da organização a falar, agir e pensar. (ANDRADE & AMBONI,
2009, p. 111).
Através da comunicação, é possível que a empresa consiga até mesmo ideias
inovadoras e de qualidade que possam melhorar processos dentro dela.
Assim, a empresa ganha e o funcionário também pois, sentirá que a empresa ouve o
que ele propõe de melhoria para ela.
“A comunicação é extremamente importante para as organizações e para os segmentos
organizacionais que precisam lidar com a incerteza, que são complexos e/ ou que possuem
uma tecnologia de difícil rotinização.” (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 111).
48
Dentro da organização pode ser possível utilizar a comunicação formal, onde se é
repassado informações importantes a respeito de tarefas e outros e, a comunicação informal
que pode ser feita para manter interação ou feedback.
De acordo com Andrade e Amboni (2009, p. 114), “Alguns autores apontam a
necessidade de comunicação formal como facilitadora da coordenação das atividades de
trabalho que constituem a divisão do trabalho dentro de uma organização.”.
Esse é um dos motivos que levam a empresa a comunicação formal, facilitando o
coordenamento de tarefas.
A comunicação informal surge espontaneamente na empresa em reação às
necessidades de seus membros. Não obedece a nenhuma regra prefixa a ou
formalizada, ocorrendo entre as pessoas que se comunicam no ambiente intra-
organizacional em busca de interação social e da complementação da necessidade de
informações ou feedback. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.114).
Já a comunicação informal como se percebe parte até mesmo pelo simples fato de
interação entre as pessoas.
O fato é que a comunicação é importante e deve ser bem utilizada pelas organizações.
49
6 MOTIVAÇÃO
A motivação é um tema bastante discutido por estudiosos e organizações e, desde
muito tempo atrás, grandes estudiosos da história procuram definir e explicar com suas teorias
o que leva uma pessoa a sentir-se motivada e satisfeita.
A experiência da fábrica de Hawthorne, da General Eletric Company, de Chicago,
Estados Unidos, no final dos anos 20 e começo dos 30, é tida como o primeiro dos
experimentos e intervenção maior dos cientistas do comportamento. O chamado
Estudo Hawthorne foi planejado com o intuito de estabelecer a existência de alguma
relação entre as condições de trabalho e a incidência da fadiga ou monotonia entre
os empregados. (MARRAS, 2000, p. 33).
Assim começaram os estudos sobre o que causa a motivação de funcionários dentro
das organizações.
Este é um tema bastante discutido também nas organizações, visto que, muitos dos
problemas que acontecem dentro das mesmas como, por exemplo, improdutividade ou
turnover, estão ligadas a motivação e satisfação de seus funcionários, sem contar que a cada
dia que passa, a economia global vai se tornando ainda mais competitiva e isto acaba fazendo
com que as pessoas trabalhem sob pressão sem que a empresa se preocupe com o que elas
estão sentindo.
Somente o individuo motivado estará disposto a se comprometer com os objetivos
da empresa. E é este é o principal objetivo de um programa de motivação:
comprometer o funcionário com as causas e objetivos da empresa,visando a integrá-
lo à cultura organizacional. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p.
244).
Mesmo no ambiente competitivo, as empresas devem buscar maneiras de não sufocar
seus funcionários e proporcionar um ambiente agradável de trabalhar. Devem impor metas a
serem cumpridas, mas com uma forma diferente de pensar, onde todos trabalham em conjunto
em prol de um mesmo objetivo.
O trabalho em equipe faz com que todos se ajudem da melhor maneira possível de
forma que ninguém fique sobrecarregado e insatisfeito.
Muitas empresas não sabem lidar com seus funcionários e entender o que eles
procuram na organização para sentir-se satisfeitos na realização de suas funções. A partir do
momento em que a organização conhece sua equipe de trabalho, é possível tornar o ambiente
mais agradável para a realização das tarefas e proporcionar meios que fazem com que seus
funcionários sintam-se motivados a produzir.
50
“Motivação no trabalho refere-se às atitudes que canalizam o comportamento de uma
pessoa em direção o trabalho e a afastam da recreação ou de outras áreas da vida. A
motivação no trabalho tende a mudar à medida que outras atividades da vida mudem.”
(IVANCEVICH, 2011, p. 56).
Dessa maneira percebe-se que a partir do momento em que a pessoa está motivada
com seu trabalho, ela até mesmo esquece o mundo à sua volta, pois concentra-se em produzir
cada vez mais.
Toda empresa precisa estudar bem sua equipe de trabalho e o ambiente que os rodeia
para que assim ela saiba o que está bom e o que pode melhorar para que fique melhor e
possibilite melhores condições de trabalho, analisando bem se ninguém está sobrecarregado, o
que pode ser um dos fatores que causam insatisfação no trabalho.
Ter uma boa estrutura e um bom entendimento sobre todos que trabalham na
organização faz com que se proporcionem ações que levam a motivação de cada um.
Durante muito tempo se acreditou que a motivação vinha de bons salários ou do medo
de punição e que assim, a pessoa buscava realizar suas tarefas da melhor maneira possível
para conseguir manter-se no emprego. Muitos também acreditavam que a motivação era algo
que podia ser condicionado nas pessoas (motivação extrínseca) tornando-as motivadas, mas
este é um pensamento incorreto sobre motivação.
Segundo Kuazaqui, Lisboa e Gamboa (2005, p. 81), “Normalmente se chama de
comportamento de motivação extrínseca ao comportamento condicionado. Mas, para
estudiosos da motivação, o comportamentalismo não explica, com efeito, a motivação...”.
A motivação é algo que vem de dentro de cada um, onde os meios que fazem com que
cada um sinta-se satisfeito e motivado variam de pessoa para pessoa. Ela, portanto pode ser
denominada como motivação intrínseca que pode somente ser estimulada. É impossível
motivar alguém a fazer algo e muitas vezes este é um dos maiores problemas que as
organizações lidam o tempo inteiro.
Os responsáveis pelas organizações precisam ter em mente que ninguém motiva
ninguém e, sendo assim, o que devem fazer é proporcionar condições que satisfaçam
ao mesmo tempo necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da
organização, e por intermédio das habilidades e competências de ambas alcançaram
maior e melhor desenvolvimento. (ARAUJO & GARCIA, 2009, p. 54).
Deste modo, é preciso que as empresas entendam que não são bons salários ou cargos
que proporcionam satisfação, mas sim boas condições de trabalho, um ambiente amigável, o
trabalho em equipe e o reconhecimento que levam as pessoas a se sentirem motivadas a
trabalharem para a organização.
51
6.1 Teorias Motivacionais
Muitos pensadores têm sua maneira de ver e explicar o que é a motivação e o que leva
uma pessoa a sentir-se motivada e com essas teorias, muitas vezes é possível direcionar uma
organização aos meios de estimular a motivação tornando assim seus funcionários satisfeitos.
Elas tentam explicar as necessidades internas que motivam o comportamento humano.
6.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
“Para Maslow, desejar algo implica a ocorrência da satisfação de outros desejos, o que
nos leva à sua segunda formulação: os desejos possuem uma ordem de predominância.”
(LIMONGI – FRANÇA et al, 2002, p. 251).
Assim que um desejo for realizado, logo outro aparecerá sendo constante.
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow fala que existem necessidades que
devem ser satisfeitas a todo o momento desde as fisiológicas até as de auto realização, onde o
homem está sempre motivado a satisfazer estas necessidades. O ser humano precisa satisfazer
primeiramente as necessidades fisiológicas que são essenciais à sobrevivência como, por
exemplo, comer, beber, dormir. De acordo com Maslow citado por Marras (2000, p. 34), “São
necessidades físicas como: sexo, bebida, comida, sono etc.”.
Isso é o básico que todo ser humano deve ter para sua sobrevivência.
Logo após vem as necessidades de segurança que podem ser a estabilidade, a
remuneração, a segurança no trabalho, etc. “A contrapartida da insegurança natural das
pessoas: estabilidade, proteção, livre do perigo; um abrigo, uma estrutura, uma ordem.”
(MASLOW apud MARRAS, 2000, p. 34).
Essas duas necessidades, são consideradas de extrema importância para uma
sobrevivência digna das pessoas.
A próxima necessidade da teoria é a social e de amor, onde a pessoa tem que ter
interação com amigos e colegas de trabalho, carinho, respeito, aceitação etc. “A necessidade
endógena de amar e ser amado, ter amizades, vínculos familiares, intimidade etc.”
(MASLOW apud MARRAS, 2000, p. 34).
Em seguimento vem as necessidades de autoestima que diz respeito ao
reconhecimento por algo, a responsabilidade por resultado que fazem com que a pessoa fique
satisfeita e busque sempre melhorar cada vez mais. A estima é segundo Maslow citado por
Marras (2000, p. 34), “O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que a
rodeiam; sua autoestima; o desejo de sentir-se importante, competente e valorizado.”.
52
Neste ponto, já começam a haver maior motivação para realização de tarefas.
No topo da pirâmide das necessidades vêm as de auto realização onde o indivíduo
busca ser aquilo que ele tem capacidade para ser. “O desejo dos indivíduos de renovar e
reciclar seu potencial; tornar-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser.” (MASLOW
apud MARRAS, 2000, p. 34).
Esta teoria diz, portanto, que as pessoas sentem-se motivadas a conseguir satisfazer as
necessidades desde as indispensáveis até as de auto realização.
Figura 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow
Fonte: KOTLER, 2000.
Marras destaca que “[...] somente passam a buscar satisfação de uma necessidade de
nível superior quando a imediatamente inferior já estiver satisfeita de modo pleno.”
(MARRAS, 2000, p. 34).
Assim fica possível observar que a satisfação que leva a motivação vem de acordo
com a satisfação das necessidades que Maslow julgava ser a fonte da motivação das pessoas.
“A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda
vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um
estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.” (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.
123).
53
6.1.2 Teoria dos Dois Fatores
Frederick Herzberg foi outro estudioso a pesquisar sobre a motivação. Porém, para sua
pesquisa ele entrevistou pessoas e perguntou o que poderiam fazê-las sentirem-se satisfeitas
no trabalho.
Segundo Andrade e Amboni (2009, p. 124), “A teoria dos ‘dois fatores’ foi formulada
para explicar melhor o comportamento das pessoas em uma determinada situação no
trabalho.”.
Na pesquisa notou-se que havia os fatores de motivação (intrínsecos) que diz respeito
à satisfação e os fatores de higiene (extrínsecos) que se relaciona pela insatisfação.
Figura 2 – Dois Fatores de Herzberg
Fonte: CHIAVENATO, 1995
Os fatores de motivação dizem respeito ao que está sob o controle de cada indivíduo.
Estes sim levam a motivação, pois envolvem sentimentos. Já os fatores de higiene mesmo
estando ótimos, somente evitam a insatisfação, não proporcionando assim a motivação.
Quando eles estão péssimos acabam gerando a insatisfação.
Assim, fatores motivadores – aqueles que fazem com que os indivíduos sintam-se
especialmente bem e que são os de satisfação – são: crescimento, progresso,
responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização. E fatores
higiênicos – aqueles que fazem com que os indivíduos não se sintam insatisfeitos,
mas não necessariamente satisfeitos – são; segurança, status, relacionamento com
subordinados, relacionamento com os colegas, relacionamento com o supervisor,
vida pessoal, salário, [...]. (LIMONGI-FRANÇA et al, 2002, p. 251).
54
Através desta teoria é possível observar que, para um funcionário sentir-se satisfeito
existem muitas maneiras alem do salário que podem proporcionar melhor esta satisfação.
Muitas vezes um reconhecimento por uma tarefa bem realizada é melhor do que o salário no
fim do mês.
Os fatores higiênicos também são de suma importância, porém muitas empresas
prestam mais atenção neste lado e esquecem os fatores motivadores, que podem levar muitas
vezes a maior produtividade dos funcionários.
Os fatores higiênicos dizem respeito às condições de trabalho, como, por exemplo,
as instalações físicas, as condições ambientais de trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações
entre direção e empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes,
entre outros. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 124).
Para que se tenha um bom andamento organizacional com altos níveis de satisfação, é
preciso avaliar bem os dois fatores e manter um equilíbrio entre eles, proporcionando assim
um ambiente onde todos sentem-se motivados e satisfeitos trabalhando em prol de uma
organização que visa o lado pessoal e não só a produção.
Uma boa opção para proporcionar clima de motivação é o enriquecimento de cargo,
que dará novas oportunidades aos colaboradores.
“O enriquecimento de cargos representa uma estratégia de ampliação do trabalho de
um empregado, de tal forma que isto proporcione maiores oportunidades para que este possa
desenvolver um trabalho muito mais desafiante e motivador.” (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.
125).
6.1.3 Teoria X e Y
Douglas McGregor era estudioso da área social. Em seu estudo disse que seria
possível satisfazer as necessidades da teoria de Maslow dentro do ambiente de trabalho.
Assim sua teoria ficou conhecida como Teoria X e Y.
Através desta teoria que mostra maneiras diferentes de ser do trabalhador e maneiras
diferentes de ver o trabalhador, é possível entender que a maneira de ver as pessoas pode
mudar o que o funcionário realmente é.
A teoria x mostra que os gestores enxergam seus funcionários como pessoas
preguiçosas e sem ambição, enquanto a teoria Y mostra que os funcionários enxergam o
trabalho como algo que possa trazer prazer e criatividade. As organizações assim, devem
possibilitar maneiras adequadas para a realização das tarefas.
55
A Teoria X representa o típico estilo de administração valorizada pela Abordagem
Clássica da Administração. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente
aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas
opiniões ou de seus objetivos pessoais. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 126).
Essa maneira de pensar se dá devido a eles acharem que as pessoas que se encaixam
nesta teoria não são ambiciosas e nem inteligentes o bastante para exercerem liderança e sim
feitos para serem liderados.
A Teoria Y, no entanto, vem mostrar que o funcionário pode ser considerado bom para
a empresa e executar suas tarefas sem que seja preciso mandar, ou seja, ele supera as
expectativas da empresa sem que seja imposta uma ordem para a realização da mesma.
A Teoria Y coloca que os indivíduos não são indiferentes às necessidades da
empresa. Os seres humanos têm capacidade de orientar seu próprio comportamento
em direção aos objetivos da empresa. Essas características dos seres humanos não
são impostas pela liderança; os indivíduos já as trazem consigo. (ANDRADE &
AMBONI, 2009, p. 126).
Segundo Marras “A teoria de McGregor, entre outros esclarecimentos, veio reforçar e
instrumentalizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade industrial: não somente
como membros de grupos, mas, principalmente, como indivíduos.” (MARRAS, 2000, p. 35).
Assim sendo, as organizações devem saber avaliar bem os funcionários para que estes
sejam vistos como realmente são, e para que seus desejos e sua postura dentro da organização
estejam claros fazendo com que assim fique mais fácil descobrir o que os torna mais
motivados.
Além disso é preciso que as condições sejam favoráveis ao bom desenvolvimento do
trabalho.
“A partir dos pressupostos da Teoria Y, chega-se à conclusão de que administrar
representa um processo de criar e revitalizar oportunidades internas e externas para facilitar o
alcance dos objetivos.” (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 126).
As pessoas devem ser vistas de igual para igual e, desta maneira, é possível que os
gestores proporcionem melhores condições que levem a motivação. As pessoas que sentem
que são bem vistas pela empresa, tendem a trabalhar de maneira que possam sempre melhorar
e assim a motivação para realizar as tarefas só aumenta.
[...], quando se consideram as concepções da natureza humana: as concepções
intrínsecas que os dirigentes têm sobre os empregados exercem uma influencia no
comportamento desses dirigentes e determinam sutilmente um ‘clima’ de relações
56
humanas que, por sua vez, influencia o desempenho soa empregados. (ANDRADE
& AMBONI, 2009, p. 127)
Os dirigentes, portanto, devem ser os primeiros a dar o bom exemplo para que os
colaboradores sigam a ideia do mesmo sem precisar ser mandado.
6.1.4 Teoria de Skinner
Skinner, cientista comportamental, acreditava que as pessoas que exerciam seus
trabalhos e tinham sucesso e reconhecimento, sentiam-se motivados a realizar suas tarefas da
melhor maneira possível, para que assim, fossem recompensados novamente.
Com a Teoria do Reforço, ele dizia que o comportamento das pessoas pode ser
influenciado e controlado através do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e
que as ações não desejadas deveriam ser ignoradas.
A teoria nos diz que o comportamento das pessoas pode ser controlado e durante
muito tempo elas nem percebem que estão sendo controladas. Mas para que seja aplicada esta
teoria é preciso muito estudo, pois se não for bem interpretado pode causar a motivação
extrínseca que não é considerada motivação.
Esse conceito é extremamente importante no mundo do trabalho como instrumento
de gerenciamento, pois as pessoas têm necessidades e, em função disso, procuram
satisfazê-las. Se tiverem sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades,
tenderão a repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. (MARRAS,
2000, p. 37).
O sistema de recompensas é um método eficaz que pode fazer com que a
produtividade ligada à motivação cresça a cada dia, tornando assim, a jornada de trabalho
mais satisfatória.
As empresas devem perceber que reconhecer e recompensar funcionários, seja até
mesmo por algo simbólico, pode fazer com que os funcionários sintam-se motivados
tornando-os mais produtivos, querendo cada dia mais realizar as tarefas da melhor maneira
possível para que o evento do reconhecimento se repita novamente.
6.2 Trabalho em Equipe e Motivação
As empresas muitas vezes separam muito as pessoas dentro de uma organização
através dos níveis de cargos ocupados pelos mesmos. Isso faz com que as intrigas aumentem e
distanciem cada vez mais os funcionários.
57
Segundo Bohlander e Snell, “As pessoas precisam sentir que são membros de uma
organização, não que apenas trabalham nela. As diferenças no status e no poder tendem a
separar as pessoas e ampliar as disparidades existentes entre elas. (BOHLANDER & SNELL,
2010, p. 523).
Um ambiente sem diferenças pode tornar cada vez mais, as atividades mais agradáveis
e isso faz com que o trabalho em equipe seja realizado de maneira mais fácil e simples,
levando a satisfação total.
As organizações já notaram a necessidade de alterar seus modelos de gestão
baseados no desempenho individual para um novo paradigma: o trabalho em time. A
busca dessa nova realidade organizacional tem como objetivo aumentar a
produtividade, a competitividade e a eficiência. (LIMONGI – FRANÇA et al, 2002,
p. 237).
Se as pessoas cooperam entre si na realização de suas funções dentro das
organizações, a produtividade tende a melhorar e as pessoas sentem-se motivadas a trabalhar
na organização, pois, um ambiente de trabalho harmônico faz com que as pessoas sintam
prazer em estar no local.
Quando as decisões são tomadas em equipe, os funcionários realizam as tarefas de
melhor maneira. Funcionários que dão opinião desde os níveis mais baixos até os mais altos
trabalham satisfeitos e juntos, pois sentem que a empresa confia e realiza o que foi proposto
por todos.
Inúmeras pesquisas desenvolvidas para identificar as principais características do
profissional do futuro apontam a habilidade de trabalhar em time como uma das
favoritas, pois modelos de organização mais integrados, nos quais a informação e os
resultados são compartilhados, estão surgindo e se consolidando. (LIMONGI –
FRANÇA et al, 2002, p. 237).
A socialização dentro das organizações é de extrema necessidade, pois o
relacionamento ajuda no desenvolvimento das pessoas em qualquer meio onde esteja inserido
e quando os supervisores se relacionam bem com os demais funcionários, fazem com que este
desenvolvimento melhore cada dia mais.
“Os indivíduos sob essa orientação conseguem resultados muito mais significativos
quando recebem de seus supervisores elogios e reconhecimento público pelas suas atitudes e
resultados.” (MARRAS, 2000, p. 280).
58
6.3 Motivação Individual
A motivação pode ser visualizada como fato individual, pois se vem de cada um é
única.
De acordo com Andrade e Amboni (2009, p. 122), “A motivação é definida como um
fenômeno individual: Cada pessoa é única e todas as teorias maiores assim o consideram.”.
Cada um sabe o que quer e se motiva a realizar certas ações para conseguir chegar ao
objetivo. Sendo assim, cada um sabe como irá chegar ao caminho para o objetivo e a
motivação ao qual o levará ao mesmo.
“A perspectiva mais natural para se compreender a motivação humana parece ser
aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua história de vida particular, isto é,
aquilo que se denomina de ‘realidade motivacional do ser’.” (BERGAMINI, 1997, p. 104).
Assim que a pessoa consegue obter o objetivo desejado, a sua motivação mudará pois,
ela terá novos objetivos e metas, que podem mudar a motivação para realizá-la.
Segundo Bergamini (1997, p. 105), “Além disso, há que se entender também que a
motivação individual pode sofrer, com relação à mesma pessoa, variações ao longo do tempo,
tendo em vista o fato de que uma necessidade motivacional atendida desaparece, dando
origem a novos estados de carência.”.
O funcionário tem seu nível de satisfação individual dentro da organização pois,seus
objetivos na empresa pode ser diferente das demais pessoas que ali trabalham. Assim, fica
evidente que a organização precisa conhecer cada um e saber o que os mesmos almejam, para
que assim se forneça um local adequado para satisfazer as necessidades de todos sem deixar
de lado a produtividade e o desempenho.
As organizações estão conseguindo enxergar cada vez mais o trabalhador
individualmente e assim, se possível ele pode promover ações que levarão os funcionários a
se sentirem motivados.
6.4 Liderança e Motivação
A liderança é um importante fator que ajuda a motivar colaboradores ou até mesmo
desmotivá-los. Através do tipo de liderança, se descobre muito sobre a organização e sobre
como ela funciona.
De acordo com Andrade e Amboni (2009, p. 105), “A liderança se afigura como o
ponto crucial a ser compreendido sobre as organizações. Quer na pesquisa ou na teoria, a
59
liderança é severamente limitada por muitos fatores, como a estrutura organizacional,
coalizões de poder e condições ambientais.”.
Os lideres são enxergados como exemplo e por isso devem sempre fazer o correto
ajudando todos de sua equipe da melhor maneira possível e encorajando-os a agir
corretamente e sempre buscando mais.
“ As pessoas costumam ver os líderes no papel de modelos. Olham-nos como capazes
de ajudá-los a obter a profunda satisfação humana que buscam com seu trabalho. Continuarão
a ser leais apenas se o líder permanecer provando que é capaz de suprir essas satisfações.”
(CULLIGAN; DEAKINS; YOUNG, 1988, p. 116).
Assim se percebe a importância que um líder possui para seus seguidores, e mostra
que se não estiverem satisfeitos com a liderança, não vão levar o mesmo a sério.
A liderança organizacional é uma combinação de fatores. O mais óbvio deles é a
posição elevada na organização. Esta fornece ao líder a base de poder e leva aos
seguidores a expectativa de que há um direito legítimo naquela posição e de que o
líder, de fato, se empenhará no processo de liderança para a organização como um
todo. (ANDRADE & AMBONI, 2009, p.110).
O líder para ter sucesso com seus colaboradores em nível de produtividade deve ser
democrático pois assim saberá ouvir opiniões e estará pronto para executar boas ideias e
ajudar sua equipe.
Segundo Andrade e Amboni (2009, p. 110), “[...] a liderança autoritária faz prevalecer
o tipo de comunicação descendente – de cima para baixo –, e o estilo democrático
proporciona a comunicação horizontal – entre os setores – e ascendente – de baixo para cima.
O líder adotando o sistema democrático conseguirá obter melhores resultados com sua
equipe e ainda servirá de modelo para todos.
“[...] envolve seu pessoal estrategicamente nas decisões, delega tarefas de forma
planejada, alia as necessidades pessoais às metas e às cotas da empresa, encoraja a análise e a
crítica do que acontece e cria a motivação através da comunicação e da ida e volta.
(CULLIGAN; DEAKINS; YOUNG, 1988, p.91).
6.4.1 Liderança Informal
O líder informal é aquele que não possui cargo de gestor mas que possui qualidades de
um líder e é seguido por seus colegas de trabalho.
Ele consegue promover em seus colegas o espírito de equipe e é visto como modelo
por todos.
60
“A liderança informal é exercida por participantes da organização que se tornam
influentes pelas suas habilidades especiais, que servem às necessidades de outros
participantes.” (ANDRADE & AMBONI, 2011).
Dessa forma é possível perceber que para conseguir ser um líder informal, é necessário
que exista na pessoa um exemplo a ser seguido. Com isso líderes informais podem ajudar no
desenvolvimento das tarefas.
Segundo Fátima (2014) “A autoridade informal é geralmente ganha, ou seja, vem
daqueles que são objeto do seu controle enquanto a formal vem dos superiores, é delegada.”.
O líder informal consegue portanto obter controle sob os liderados e sempre está
disposto a conseguir os objetivos de sua equipe.
6.5 Administração Ligada a Motivação
Uma boa administração deve ser aquela em que os colaboradores sentem prazer em
participar.
Para isso é necessário que os gestores saibam administrar bem a organização e as
tarefas a ela ligadas, para que tudo seja feito da melhor maneira possível, dando motivo de
satisfação a todos.
A motivação PODE ser administrada. Compreender o comportamento interpessoal;
compreender as necessidades individuais; e compreender que cada pessoa é única,
mesmo quando seu comportamento se enquadra num padrão reconhecível – eis a
chave para uma eficiente administração motivadora. (CULLIGAN; DEAKINS;
YOUNG, 1988, p. 76).
Portanto é possível observar que a partir do momento em que os administradores
começarem a olhar cada funcionário da maneira correta, fica evidente que o colaborador
sentirá motivação para cada dia de jornada de trabalho.
O administrador deve saber ouvir seus colaboradores. Ele sendo receptivo ao que os
colaboradores propõem, estes estarão satisfeitos com a organização para qual trabalham.
Segundo Culligan, Deakins e Young (1988, p.88), “Quando você é receptivo e entra
em sintonia com o interlocutor tem a condição de alta receptividade.”.
Gerentes que sabem lidar com diversas variáveis no cotidiano tendem a ser mais bem
aceitos e a tornar um ambiente motivador para realização de tarefas.
Um dos principais papéis gerenciais é a tomada de decisão. Para que esse processo
ocorra de forma adequada é preciso de dados corretos para que se possa tomar a
melhor decisão no momento. Outro papel fundamental é a solução de problemas,
onde o gerente tem que ter a competência de analisar a situação, verificar as
variáveis que estão controlando e interferindo no processo, para que em seguida
61
tome a melhor decisão para solucionar o problema. O terceiro papel gerencial que
merece destaque é o tratamento das pessoas, ou as habilidades sociais como são
conceituadas pela psicologia. (TADEUCCI, 2009, p. 59).
Tendo como base estes fatores, a gerencia conseguirá obter sucesso e produtividade
ligado a motivação de todos na organização, sendo eficaz em todas as suas ações.
O administrador deve saber como influenciar seus colaboradores para que os mesmos
sintam que fazem parte da empresa.
De acordo com Culligan, Deakins e Young (1988, p.87), “A linguagem que usa com
as pessoas deve focalizar os benefícios e satisfazer a necessidade de participação, de
reconhecimento, de segurança econômica e emocional. Se você usar essa linguagem, terá uma
equipe altamente motivada.”.
Os gestores devem dar o máximo para conseguir sentir-se motivados e conseguir que
seus colaboradores sintam o mesmo.
Em síntese, a motivação deve ser energizada, direcionada e sustentada para que os
gestores entendam as necessidades, as preferências, as metas, as recompensas e as
comparações entre intragrupos. O não entendimento desses pressupostos pode gerar
queda de produtividade por falta de motivação. (TADEUCCI, 2009, p. 61).
A partir do momento em que os gestores conseguirem promover um ambiente
adequado que leva aos colaboradores sentirem-se satisfeitos conseguirão que todos dentro da
organização sintam-se motivados a trabalhar dentro da mesma.
62
7 SISTEMAS DE RECOMPENSAS
O sistema de recompensas é utilizado para servir de simbologia para algo que foi feito
dentro da organização e que agregou valora mesma.
“É esse caráter simbólico que reforça a importância de uma relação próxima entre
aquilo que a organização valoriza ou quer estimular em seus profissionais e a pratica de
recompensas, de modo a incentivar comportamentos e ações que agreguem valor.”
(LIMONGI – FRANÇA et al, 2002, p. 87).
É importante que a empresa deixe claro para seus colaboradores que ela recompensa
os mesmos pelo fato deles se mostrarem dedicados e motivados a realizar suas tarefas da
melhor maneira possível.
Existem várias formas de recompensas, porém as que levam aos funcionários a
sentirem-se motivados a trabalhar pela organização são os planos de participação de
resultados e a remuneração por habilidades.
7.1 Planos de Participação de Resultados
Os planos de participação de resultados, acontece quando todos na organização
trabalham em prol de um objetivo em comum e quando se tem os resultados destes objetivos,
todos recebem sua parcela de ganhos.
Os programas de participação nos resultados são programas de empresas destinados
a aumentar a produtividade ou a diminuir os custos de pessoal e a compartilhar
lucros com os funcionários. Esses planos baseiam-se numa fórmula matemática que
compara padrões de desempenho com a produtividade real durante dado período.
(BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 394).
Os funcionários que participam destes resultados tendem a produzir cada vez mais
para que a organização consiga alcançar aos objetivos.
Segundo Marras (2000, p. 273), “A empresa estabelece parâmetros mensuráveis de
metas a serem atingidas e os empregados recebem uma gratificação periódica, em função do
atingimento dessas metas, proporcionalmente.”.
Esse tipo de recompensa possui vantagens para a empresa e para as pessoas que nela
trabalham. Dessa maneira, além de aumentar níveis de produção dentro da organização, ela
consegue também que seus colaboradores trabalhem em conjunto de forma amistosa e
satisfatória.
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7.2 Remuneração baseada nas habilidades
A remuneração por habilidades é realizado quando se vê que a pessoa amplia a cada
dia os conhecimentos que fazem com que a organização ganhe em produtividade,
lucratividade em torno dos objetivos em geral.
É um sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos
trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das
respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em
cada etapa do sistema. (MARRAS, 2000, p.272).
A empresa deve proporcionar ao colaborador um ambiente onde os mesmos possam
desenvolver suas habilidades e melhorar cada dia mais.
O ponto central deste modelo de remuneração é o investimento em capacitação
profissional. As empresas devem investir em programas de treinamento,
desenvolvimento e educação organizacional de forma contínua se quiserem aplicar
um modelo de remuneração por habilidades. (MOREIRA, 2009, p.45).
As empresas que acreditam que seus colaboradores podem desenvolver habilidades
dentro da organização ganham pontos em produtividade e mostram aos mesmos que
acreditam no potencial de cada um, deixando-os satisfeitos com o local onde trabalham.
O problema da remuneração por habilidades é que para que aconteça é necessário que
a empresa promova treinamentos e desenvolvimento, que pode gerar custos para as mesmas.
“É um sistema ainda pouco praticado no mercado, pois está fortemente atrelado a um
programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prática desse
tipo de remuneração, que exige investimentos consideráveis por parte da empresa.
(MARRAS, 2000, p. 272).
As organizações devem pensar que desenvolvendo habilidades dos seus colaboradores,
conseguirão obter maior lucratividade e produtividade, alem de manter todos satisfeitos.
7.3 Recompensas e Motivação
As recompensas são ações que as organizações utilizam para reconhecer atividades e
tarefas executadas pelos seus funcionários.
O reconhecimento seguido pela recompensa faz com que os funcionários sintam-se
motivados a realizar da melhor maneira possível suas tarefas e funções e tende também a
repetir o bom desempenho posteriormente, na espera de uma nova recompensa.
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Para Boas e Andrade, “O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de
reforço positivo de Skinner, pois todo comportamento é determinado pelas suas
consequências. O reforço positivo é orientado para os resultados desejados.” (VILAS BOAS;
ANDRADE, 2009, p. 85).
Assim, é possível perceber que, quando um funcionário recebe uma recompensa por
um ato bem feito, este tenderá a repetir atos que o farão ter o reconhecimento novamente.
“Os programas de incentivo criam um ambiente operacional que defende uma filosofia
de comprometimento, acreditando-se que todo individuo contribui para o desempenho e
sucesso da empresa.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p.376).
As ações que não foram bem executadas não devem ser punidas, pois podem levar o
funcionário a se sentir constrangido perante seus colegas. É importante que, ao invés disso se
tenha uma boa conversa sobre o que pode ter acontecido para que as tarefas não tenham sido
executadas de melhor maneira e dar exemplos de como estas tarefas pode ser executado,
tornando o ambiente amigável.
O importante é que as organizações e os profissionais de RH saibam a hora certa de
dar as recompensas aos seus funcionários para que os mesmos não a confundam como um
aumento de salário.
Para o sucesso de um programa de incentivo, os funcionários devem desejar que ele
seja implantado. Esse desejo pode ser influenciado em parte pela maneira como a
direção apresenta o programa e consegue convencer os funcionários de seus
benefícios. Incentivar os funcionários a participar do desenvolvimento e da
administração do plano provavelmente aumenta a disposição em aceitá-lo.
(BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 378).
Com os funcionários sabendo das vantagens do programa de incentivo e como ele
funciona, será possível obter sucesso.
De acordo com Bohlander e Snell (2010, p.377), “Ao mesclar os objetivos de
remuneração aos da empresa, os gerentes acreditam que os funcionários se sentirão “donos”
de seus empregos, aprimorando assim seus esforços e o desempenho geral no trabalho.”.
Ou seja, a partir do momento em que os colaboradores veem no trabalho um local
onde eles ditam seu desenvolvimento para receber suas recompensas, acabam produzindo
mais para conseguirem alcançar cada vez mais as metas propostas.
São exemplos de recompensas que podem ser utilizadas dentro do ambiente de
trabalho:
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Bônus: Desde que a empresa veja um esforço maior de seus colaboradores,
proporciona aos mesmos um pagamento fora do salário, no final de cada ano na
maioria das vezes, como forma de agradecimento pela dedicação e desempenho.
“Bônus é o pagamento de incentivo a um funcionário – creditado usualmente no
final de cada ano – que não se incorpora ao salário do funcionário.”
(BOHLANDER & SNELL, 2010, p.383).
Incentivos de Vendas: Para que vendedores estejam motivados a vender é um
forma de recompensa onde a empresa paga uma porcentagem a mais para os
vendedores de acordo com a quantidade de vendas que os mesmos conseguirem
fazer. “O entusiasmo e o impulso exigidos na maioria das atividades de vendas
impõem que os funcionários estejam altamente motivados.” (BOHLANDER &
SNELL, 2010, p.386).
Remuneração de Equipe: Quando uma equipe de trabalho consegue exercer suas
atividades com maior desempenho e produtividade, as empresas podem bonificar a
equipe como forma de incentivo para que os mesmos trabalhem em equipe e
continuem desempenhando bem suas funções. “Os programas de incentivo para
grupos recompensam os membros de equipe com uma bonificação de incentivo
quando padrões de desempenho, estabelecidos de comum acordo, são atingidos ou
superados.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p.393).
Prêmios: Quando o colaborador aumenta sua produtividade em prol de um objetivo
da empresa, ela pode oferecer prêmios em forma de dinheiro, brindes, etc., como
meio de agradecer ao colaborador pelo trabalho exercido. “Geralmente os prêmios
são utilizados como reconhecimento por aumento de produtividade, por
contribuições especiais ou por realizações específicas, e por serviços prestados à
organização.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p.386).
Pagamento por mérito: Esta é a recompensa utilizada para pagamento de acordo
com o desempenho do funcionário, sendo este dentro do salário do colaborador, ou
seja, é um aumento salarial de acordo com o que o funcionário conseguiu
desempenhar. “[...] estabelece uma relação entre o aumento no pagamento-base e a
maneira como o funcionário desempenha seu trabalho.” (BOHLANDER &
SNELL, 2010, p.383).
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Quando as empresas conseguem disponibilizar meios de recompensas, conseguem
motivar seus colaboradores a trabalharem da melhor maneira possível para conseguir ser
recompensados.
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8 PLANO DE CARREIRAS
O plano de carreiras é um importante passo que a organização dá para que consigam
manter seu capital humano dentro da mesma.
De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 197), “Pode-se definir o
planejamento de carreira como um processo contínuo de interação entre o empregado e a
organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.”
As vantagens acontecem para ambos os lados pois a maioria dos funcionários de uma
organização querem crescer cada vez mais e com o plano de carreiras isso fica cada vez mais
palpável.
Além de manter o capital humano, existe também a economia em recrutar
externamente novos colaboradores, foto que geraria gastos excedentes.
Apesar de geralmente se pensar no recrutamento como focalizado na atração de
funcionários em potencial externamente à organização, a maioria das companhias
tenta seguir uma política de preenchimento das vagas para cargos não iniciais por
meio de promoções e transferências. (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 171).
O problema do plano de carreiras é que muitas vezes as pessoas tem resistência à
mudanças e não fazem o seu próprio plano de carreiras por medo.
Segundo Limongi – França et al (2002, p. 101), “Há por parte das pessoas, uma
natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a
trilha profissional como algo dado quanto pelo fato de não terem tido nenhum estimulo ao
longo da vida.”
Adotando o plano de carreiras, a empresa consegue estimular seu colaborador a
melhorar cada vez mais, visando melhores cargos.
As promoções recompensam os funcionários pelo seu desempenho já demonstrado e
visam incentivá-los a continuarem com seus esforços; e também dão aos outros
funcionários motivos para garantir que atitudes similares às que forem adotadas por
eles levarão à sua promoção, melhorando, portanto, o ânimo interno das
organizações. (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 171).
O colaborador consegue visualizar na empresa a oportunidade de constante
crescimento, de acordo com seu comprometimento com a mesma.
A empresa precisa saber como achar os profissionais internos que estão qualificados
para subir de cargo, afim de selecioná-los para fazerem parte do processo de recrutamento e
seleção.
68
“O uso efetivo de fontes internas exige um sistema para localizar candidatos
qualificados para o trabalho e para habilitar aqueles que se consideram qualificados e em
condições de disputarem a vaga.” (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 172).
A empresa também pode desenvolver talentos dentro da organização, pois dando
oportunidades para que seus colaboradores possam mostrar do que são capazes eles sentiram
que a empresa busca o melhor que cada um pode dar e incentiva os mesmos a melhorarem
continuamente.
Ao planejar carreiras, por exemplo, os funcionários precisam de informações da
empresa – informações que o planejamento estratégico, as previsões, os planos de
sucessão e os levantamentos de habilidades podem fornecer. Do mesmo modo, à
medida que obtêm informações sobre si mesmos e usam-nas no planejamento de
carreira, os funcionários precisam saber as possibilidades de fazer carreira dentro da
empresa, e como a gerencia vÊ o desempenho deles. (BOHLANDER & SNELL,
2010, p. 171).
O desenvolvimento de carreiras acontece aos poucos e o colaborador precisa ter um
apoio da organização e precisa sentir o ambiente favorável para seu desenvolvimento.
Segundo Bohlander e Snell (2010, p. 177) “Para que o desenvolvimento de carreira
aconteça, ele deve receber apoio total da alta gerencia. Em termos ideais, os gerentes do
departamento de RH devem trabalhar juntos para elaborar e implantar um sistema de
desenvolvimento de carreira.”.
A analise de cargos deve ser feita e estudada para que a empresa identifique qual
pessoa possui conhecimentos e habilidades para cada função.
É importante que uma empresa estude seus cargos com cuidado para identificar e
atribuir pesos ao conhecimento e às habilidades que cada um deles requer. Isso pode
ser feito com a análise de cargos e com sistemas de avaliação como os usados em
programas de remuneração. (BOHLANDER & SNELL, 2010, p. 178).
Com estudos e análises a empresa saberá onde procurar seus talentos internos e
aperfeiçoar nos mesmos o que se precisa para a empresa.
O Plano de Carreiras é uma oportunidade de crescimento que a empresa oferece e que
faz com que os funcionários sintam-se motivados e capazes de melhorar sempre.
“O plano de carreiras constitui, pois, um benefício tanto para a organização quanto
para o funcionário, visto que se representa uma ação participativa de identificação de
objetivos convergentes.” (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 198).
Deste modo os funcionários dão o melhor de si para que a organização vejam suas
competências e como estão produzindo dentro da mesma, do mesmo modo em que a
69
organização dará melhores condições para que os funcionários tenham a oportunidade de
crescimento dentro da mesma.
70
9 GESTÃO DE CONFLITOS
Todos sabem que conflitos fazem parte do cotidiano das pessoas em geral, e que é
preciso saber lidar com eles a todo momento.
“Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de
evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de
qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.” (NASCIMENTO & SAYED,
2002, p. 47).
Muitos acreditam que o conflito só gera coisas ruins, porém ele pode ajudar na
evolução de algo dentro da organização ou em qualquer outro ambiente.
Desde que duas ou mais pessoas não veem o mundo da mesma forma, é normal o
surgimento de uma controvérsia ou desacordo. Qualquer um que concordar com
você o tempo todo, provavelmente estará falando aquilo que você está querendo
ouvir e não o que ela realmente acredita. A razão básica do conflito receber o rótulo
de algo ruim é devido aos aspectos emocionais que surgem com ele. (STEPANSKI
& COSTA, 2012, p. 211).
Desse modo a organização deve buscar maneiras de não deixar as pessoas que nela
trabalham se deixarem levar somente pela emoção diante de conflitos.
De acordo com Nascimento e Sayed (2002, p. 48), ”Em alguns momentos, e em
determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se quiser entrar num
processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira
como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.”.
Se a organização souber lidar com os conflitos existentes, pode conseguir sucesso em
suas ações.
Por sistemas de gestão de conflitos entende-se: um conjunto de ações integradas de
diagnóstico das fontes de conflito, bem como a aplicação de melhores práticas e
metodologias colaborativas de prevenção e correção dos conflitos, visando gerar
uma eficaz governança organizacional. (STEPANSKI & COSTA, 2012, p. 211).
A gestão de conflitos vem portanto com a finalidade de analisar bem os fatos para
assim ver a melhor alternativa para solucionar os problemas de maneira que não afete a
ninguém e nem a produtividade da empresa.
71
9.1 Causas do Conflito
Para conseguir entender melhor o conflito, é necessário avaliar suas causas, ou seja, o
motivo ao qual está levando ao conflito e para isso pode se usar as seguintes:
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: Quando não se consegue
realizar algo por algum motivo levando à frustração. “incapacidade de atingir uma
ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de
interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.” (NASCIMENTO &
SAYED, 2002, p. 48).
Diferenças de personalidade: Quando duas ou mais pessoas tem personalidades
diferentes que acabam interferindo no meio ao qual estão inseridos causando assim
um tipo de conflito de ideias. “são invocadas como explicação para as desavenças
tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no
relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte
envolvida.” (NASCIMENTO & SAYED, 2002, p. 48).
Metas diferentes: Acontece quando cada um dentro da organização quer alcançar
seu objetivo individual, causando assim tensão nos mesmos. “é muito comum
estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser
diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à
geração de tensões em busca de seu alcance.” (NASCIMENTO & SAYED, 2002,
p. 48).
Diferenças em termos de informações e percepções: Existe quando uma pessoa
tem seu modo de pensar e de entender as informações sem se preocupar com o que
os outros entendem.
Costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos
conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como
outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. (NASCIMENTO &
SAYED, 2002, p. 48).
Avaliando as causas, fica possível dos gestores saberem como administrar os conflitos
existentes dentro da organização.
72
9.2 Como Administrar os Conflitos
De acordo com Neto (2005), citado por Friedrich e Weber (2014) “é de suma
importância que antes de tomar qualquer decisão investiguem-se os fatos ocorridos, assim
como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo para que
injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para todos.”.
Dessa maneira é possível entender que para se administrar bem o conflito,
primeiramente é necessário avaliar bem o mesmo para que assim ninguém seja prejudicado ou
injustiçado.
O administrador de conflitos deve saber comunicar-se com os demais em busca do
melhor para todos.
De acordo com Nascimento e Sayed (2002, p. 54), “Sem diálogo não há comunicação
nem solução possível para os problemas; a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e
conflitos é causada por uma comunicação inadequada.”
Da mesma maneira, ele também deve saber ouvir, pois assim poderá ver todos os lados
da questão do conflito.
Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma
resolução sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo
assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa,
mostrando respeito pela outra pessoa.” (NASCIMENTO & SAYED, 2002, p. 54).
A partir do momento em que o administrador de conflitos conseguir ouvir e comunicar
com seus colaboradores, já estará dando um grande passo para gerir os conflitos.
Existem técnicas que podem ser utilizadas na busca pela resolução de conflitos que
podem ser citadas:
Abstenção: Nesta técnica o administrador ou gestor se afasta do conflito, sendo
uma estratégia utilizada quando os conflitos estão num ponto onde não é possível
impedir. “Ocorre quando o gerente técnico procura se afastar ou ocultar a situação
de conflito.” (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 142).
Acomodação: O gerente tenta manter o controle da situação sem que os
colaboradores sintam-se cobrados, mantendo-se a harmonia no local de trabalho.
“Essa opção é mais viável quando a questão em disputa não for tão importante para
o gerente ou quando o gerente desejar obter créditos para questões futuras.”
(ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 111).
73
Imposição ou coerção: Nesta técnica o gerente precisa sobrepor a sua necessidade
sob a dos outros, dando assim uma solução rápida para o conflito. “Essa situação
fica evidente quando o gerente operacional faz uso de sua autoridade formal para
solucionar um disputa.” (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 111).
Acordo ou Conciliação: Dessa maneira é possível que cada um abra mão de algo
para que o conflito possa ser solucionado. “Exige que cada uma das partes
envolvidas no conflito abra mão de alguma coisa de valor.” (ANDRADE &
AMBONI, 2009, p. 111). Mesmo que não seja de valor material é possível abrir
mão de algo importante que possa solucionar o conflito mesmo que
temporariamente.
Colaboração: Esse é o modelo onde pode se obter melhores resultados pois assim
cada um busca uma solução onde todos saiam ganhando. “Todas as partes
envolvidas no conflito buscam satisfazer seus interesses numa solução em que
todos ganham.” (ANDRADE & AMBONI, 2009, p. 111).
Todos trocando ideias dentro ou fora da organização, podem conseguir solucionar
conflitos, desde que entendam todos os lados envolvidos e que haja uma comunicação
saudável, pois assim os resultados poderão ser mais satisfatórios.
74
10 ESTUDO DE CASO
10.1 Histórico e narrativa do Caso
A empresa em estudo é a Fazenda Santo Aurélio – zona rural, situada na cidade de
Paracatu.
Possui quadro de funcionários pequeno, com somente seis colaboradores, sendo que
todos residem no local de trabalho.
Os funcionários dentro da organização devem sentir-se motivados para realização de
suas tarefas e, por isso, houve a oportunidade de avaliar os fatores motivacionais dentro desta
empresa, levando em consideração que a insatisfação dos funcionários diminuirão o nível de
produtividade.
A empresa deve acreditar que, dando condições para que os colaboradores sintam-se
motivados dentro dela, possibilitam assim maior produtividade na realização de tarefas.
10.2 Definição dos fenômenos sobre a motivação
A motivação é algo que vem de dentro de cada um para satisfazer necessidades que as
pessoas tem sobre alguma coisa, sendo assim a empresa precisa manter um ambiente
adequado para que os colaboradores estejam motivados a trabalhar dentro
delas.(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
As empresas precisam compreender os fatores que interferem na motivação para saber
como elas interferem nas situações. (TADEUCCI, 2009).
Ninguém consegue motivar outra pessoa a fazer algo. Por isso a empresa deve
proporcionar o ambiente adequado para que os funcionários estejam satisfeitos dentro dela.
Este talvez seja o grande problema das organizações pois, muitos acreditam que é possível
motivar outras pessoas. (LIMONGI-FRANÇA et al, 2002)
A pessoa que sente-se motivada no trabalho, esquece de outros aspectos externos e
conseguem produzir mais para a organização. (IVANCEVICH, 2011).
Araujo e Garcia (2009) também acreditam que as empresas precisam criar condições
adequadas para que os funcionários desenvolvam suas habilidades e consigam assim sentir-se
satisfeitos dentro das empresas.
75
10.3 Questões sobre a pesquisa
A pesquisa tem por objetivo analisar fatores que levam aos colaboradores a sentir-se
motivados e satisfeitos com a organização na qual trabalham, mostrando pontos relevantes
que existem ou que podem melhorar os níveis motivacionais dentro da organização.
10. 3.1 Objetivo da pesquisa
O objetivo é compreender o que os colaboradores acreditam que pode satisfazer suas
necessidades motivacionais, para que assim melhore o ambiente de trabalho e as relações
dentro da organização.
10.3.2 Hipótese dentro da pesquisa
Há possibilidade de que os colaboradores estejam satisfeitos com a organização,
porém pode haver fatores que podem ser melhorados, como por exemplo, a segurança e os
treinamentos que podem aumentar os níveis de satisfação de todos dentro da mesma.
10.4 Delineamento do estudo
O estudo buscou mostrar como os fatores motivacionais podem afetar pessoas dentro
da organização e como eles ajudam os colaboradores a produzir mais. (LIMONGI –
FRANÇA et al, 2002).
Existem fatores que influenciam os colaboradores e que fazem com que se sintam
satisfeitos dentro da organização o que faz com que os mesmos sintam-se motivados à
trabalhar em prol da organização. (BOHLANDER & SNELL, 2010).
A empresa deve sempre manter um ambiente saudável e amigável para que o trabalho
em equipe seja realizado com numero mínimo de conflitos ou, caso haja que seja para
beneficio de todos. (NASCIMENTO & SAYED, 2002).
Com a gestão de conflitos a empresa consegue amenizar o clima organizacional e
promover a
boa relações através de práticas corretas, aumentando assim a satisfação dos
colaboradores.(STEPANSKI E COSTA, 2012).
76
10.5 Analise dos Dados
Através dos questionários e da entrevista pode-se perceber aspectos positivos e
negativos a respeito dos fatores de satisfação que foram analisados.
Figura 3 – Trabalho em Equipe
Fonte: Dados da pesquisa sobre motivação de funcionários realizada na Fazenda Santo Aurélio, outubro,
2014.
Com base na análise do gráfico representado na Figura 3, pode ser visualizado que
para 50% dos colaboradores o trabalho em equipe é realizado de forma amistosa, 33%
acreditam que isso acontece somente às vezes e 17% acreditam que acontece raramente.
Portanto é possível observar que mesmo a maioria informando que o trabalho em equipe
acontece de forma amistosa e amigável, este fator não pode ser deixado de lado e precisa ser
melhorado.
50%
33%
17%
0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
sempre as vezes raramente nunca
Trabalho em equipe
Série1
77
Figura 4 – Segurança no Ambiente de Trabalho
Fonte: Dados da pesquisa sobre motivação de funcionários realizada na Fazenda Santo Aurélio, outubro,
2014.
Conforme o gráfico acima é possível observar que 67% acreditam que usam sempre e
corretamente os equipamentos de segurança. Porém 33% informaram que não utilizam com
frequência e nem corretamente todos os equipamentos de segurança. O problema é que foi
visualizado que os colaboradores não utilizam os equipamentos de segurança, ficando claro
que responderam que utilizam, por medo da gerencia descobrir este problema.
Figura 5 – Condições de Trabalho
Fonte: Dados da pesquisa sobre motivação de funcionários realizada na Fazenda Santo Aurélio, outubro,
2014.
67%
33%
0% 0%
Segurança
sempre
as vezes
raramente
nunca
67%
16%
17%
0%
Condições de Trabalho
sempre
as vezes
raramente
nunca
78
A partir da Figura 5 é possível observar que 67% dos colaboradores acreditam que a
empresa possibilita boas condições de trabalho para eles, porém 16% acreditam que isso
acontece as vezes e 17% acham que raramente estas condições são possibilitas aos mesmos.
Estes fatores apresentados mostram que grande parte não está completamente satisfeita com
as condições de trabalho e mesmo a maioria dizendo que estas condições existem é preciso
analisar bem os fatores ambientais da organização.
Figura 6 – Aceitação da Empresa em Receber Críticas
Fonte: Dados da pesquisa sobre motivação de funcionários realizada na Fazenda Santo Aurélio, outubro,
2014.
De acordo com a análise do gráfico da Figura 6, 34% dos colaboradores acreditam que
a empresa aceita bem opiniões e críticas a respeito da empresa no geral. Porém, 33% julgaram
que isso acontece às vezes e 33% falaram que a aceitação acontece raramente. Com isso
percebe-se que a maioria dos colaboradores não estão completamente satisfeitos com relação
à empresa receber opiniões e críticas, por isso deve ser um fator analisado pela empresa.
34%
33%
33%
0%
Aceitação da empresa em receber críticas
sempre
as vezes
raramente
nunca
79
Figura 7 – Satisfação dos Colaboradores a Respeito do Cargo que Ocupam
Fonte: Dados da pesquisa sobre motivação de funcionários realizada na Fazenda Santo Aurélio, outubro,
2014.
A partir do gráfico na figura acima é possível perceber que 67% dos colaboradores
estão satisfeitos com o cargo em que ocupam e 33% não estão. Com isso a empresa pode
investir em plano de carreiras para que assim os funcionários consigam crescer dentro dela
satisfazendo seus desejos.
Figura 8 – Satisfação dos Colaboradores a Respeito do Salário
Fonte: Dados da pesquisa sobre motivação de funcionários realizada na Fazenda Santo Aurélio, outubro,
2014.
67%
33%
Satisfação com Cargo
sim
não
50% 50%
Salário
sim
não
80
Analisando o gráfico da Figura 8 percebe-se que na questão salário os colaboradores
estão divididos em duas partes iguais, onde 50% estão satisfeitos com a remuneração que
recebem e 50% não estão satisfeitos.
Isso faz com que a empresa estude bem como está a remuneração de acordo com o
cargo em que cada colaborador ocupa para assim, analisar como melhorar a situação para
todos de acordo com o empenho de cada um.
Figura 9 – Relacionamento entre Colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa sobre motivação de funcionários realizada na Fazenda Santo Aurélio, outubro,
2014.
De acordo com os dados apurados no quadro acima é possível analisar que o
relacionamento entre colaboradores para 50% é ótimo, para 33% ele é razoável, fator que
deve ser analisado para definir quais os problemas existentes e para 17% este relacionamento
é bom entre os colaboradores. Como o relacionamento dentro do ambiente de trabalho é um
dos fatores de extrema importância para satisfação dos colaboradores, precisa ser bastante
estudado para conseguir o melhor possível para todos.
50%
17%
33%
0%
Relacionamento entre colaboradores
ótimo
bom
razoavel
péssimo
81
Figura 10 – Fatores Essenciais de Mudança
Fonte: Dados da pesquisa sobre motivação de funcionários realizada na Fazenda Santo Aurélio, outubro,
2014.
Dentre os fatores considerados essenciais que os colaboradores acreditam que precisa
de mudanças, a segurança está em primeiro lugar com 50%. Mesmo não sendo utilizados
corretamente pelos os colaboradores eles acreditam que este é um fator de extrema
importância dentro da organização. Em segundo lugar ficou o salário com 33%, em terceiro o
crescimento dentro da empresa com 17% e o relacionamento não teve nenhum voto e,
portanto fica claro que este é um fator sem problemas graves dentro da organização.
50%
33%
17%
0%
Fatores de Mudança
segurança
salário
crescimento
relacionamento
82
11 CONCLUSÃO
11.1 Sugestão do Projeto
O projeto sugere que a empresa possibilite melhores condições de trabalho e
treinamentos, proporcionando o trabalho em equipe e a segurança dos colaboradores dentro da
organização, para que assim, os mesmos aumentem o nível de satisfação com a empresa pela
qual trabalham.
11.1.1 Projeto de Treinamento e Desenvolvimento
Os principais problemas identificados na empresa foram devido a fatores como a
segurança do trabalho, trabalho em equipe e aceitação de opiniões por parte da gerencia.
Ficou claro que no quesito segurança, a empresa falha pois, não consegue mostrar aos
colaboradores a importância que os equipamentos de segurança possuem diante do trabalho
realizado pelos mesmos.
O trabalho em equipe muitas vezes, mesmo que seja realizado, causa conflito pois
cada um tem um modo de pensar e agir para realizar cada tarefa.
A gerencia também não dá abertura para que seus colaboradores deem sua opinião a
respeito de tarefas a serem realizadas. E mesmo quando são dadas as devidas opiniões, a
empresa não executa, fato que muitas vezes pode fazer com que se perca em produtividade e
economia.
11.1.2 Nome do Projeto
Melhoria de Fatores Internos e Motivacionais na Fazenda Santo Aurélio.
11.1.3 Objetivo do Projeto
O projeto tem por objetivo melhorar questões internas que causam desmotivação
dentro da empresa estudada, aumentando assim a produtividade e satisfação dos
colaboradores.
83
11.1.4 Descrição
O projeto em destaque visa mostrar e sugerir meios que a gerencia pode utilizar para
capacitar cada vez mais os colaboradores da empresa, dando treinamentos e dentro destes,
mostrar a importância do uso de equipamentos de segurança por todos dentro da empresa.
É possível também para a empresa realizar reuniões periódicas que podem ser feitas
pelo menos uma vez no mês, para que cada colaborador deixe sua opinião sobre a empresa no
geral e sobre melhorias na realização de tarefas que somente quem as realiza sabe realmente
melhores maneiras de fazê-las.
Como foi visto nas pesquisas realizadas, o relacionamento entre a gerencia e
colaboradores acontece de forma amistosa e amigável e, com isso a empresa ganha pontos e
fica fácil solucionar as questões em que devem haver melhorias.
11.1.5 Propostas de Melhorias
Tabela 6 – Proposta sobre segurança
Conscientização sobre segurança no trabalho
O quê? Propor treinamentos para conscientizar sobre a importância da
segurança no trabalho
Quem? Assistec
Onde? Na empresa
Quando? 20/12/2014
Por quê? Para que os colaboradores utilizem corretamente os equipamentos de
segurança
Como? Através de treinamentos de segurança no trabalho
Quanto? R$ 724,00
Fonte: Elaborada pela autora
84
Tabela 7 – Proposta sobre trabalho em equipe
Conscientização sobre a importância do trabalho em equipe
O quê? Reuniões e dinâmicas sobre trabalho em equipe
Quem? Empresa e colaboradores
Onde? Na empresa
Quando? 26/12/2014
Por quê? Para os colaboradores se conscientizarem da importância do trabalho
em equipe
Como? Através de dinâmicas e conversas entre os colaboradores e a empresa.
Quanto? R$ 0,00
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 8 – Proposta para reuniões periódicas
Reuniões Periódicas
O quê? Reuniões mensais para exposição de ideias e opiniões de todos na
organização
Quem? Gerencia e colaboradores
Onde? Na empresa
Quando? Mensalmente a partir do mês de dezembro de 2014
Por quê? Para os colaboradores e gerencia especificarem pontos que podem ser
melhorados e como podem ser melhorados
Como? Conversa entre todos dentro da organização
Quanto? R$ 0,00
Fonte: Elaborada pela autora
85
11.1.6 Custos do Projeto
Tabela 9 - Custos do Projeto
Atividades Profissional Valor
Treinamento sobre
segurança
Técnico em segurança do
trabalho R$ 724,00
Dinâmicas sobre
trabalho em equipe Gerente e colaboradores R$ 50,00
Reuniões Periódicas Gerente e colaboradores R$ 50,00
Total R$ 824,00
Fonte: Elaborado pela autora
11.1.7 Cronograma do Projeto
Tabela 10 - Cronograma do Projeto
ATIVIDADES / MESES 08 09 10 11 12
1 Levantamento de literatura X
2 Montagem do Projeto X X
3 Coleta de dados X X
4 Tratamento dos dados X X
5 Elaboração do Relatório Final X
6 Revisão do texto X
7 Entrega do trabalho X
Fonte: Elaborado pela autora
Tabela 11 - Cronograma do Projeto
Atividades
2014 / Meses 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Apresentação
do projeto X
Fonte: Elaborado pela autora
86
11.1.8 Benefícios esperados
Espera-se que com a adoção do projeto a empresa consiga aliar os conhecimentos de
cada colaborador à estrutura da mesma e tarefas realizadas na empresa.
Sobre a segurança, com treinamentos e reuniões, os colaboradores entenderão que a
empresa exige o uso de equipamentos de segurança para o bem de todos, sem contar que são
itens indispensáveis à toda função de risco.
Com os treinamentos, também fica possível que as pessoas aprendam a importância do
trabalho em equipe e como ele pode ajudar na produtividade das tarefas realizadas.
Tendo boa relação entre todos a satisfação aumenta.
11.1.9 Considerações finais
A partir dos estudos e pesquisas realizados e das ações que foram propostas, é possível
perceber que, para que se tenha satisfação e motivação no ambiente de trabalho, não somente
o colaborador precisa gostar do seu trabalho.
A empresa precisa possibilitar condições adequadas à realização de tarefas para assim
conseguir proporcionar satisfação em seus funcionários, fazendo com que, haja motivação
intrínseca de cada um para trabalhar na organização.
O colaborador da empresa precisa entender que a empresa procura dar o melhor
possível para manter seu capital humano e o empregado, precisa fazer sua parte também para
que isso seja possível.
Dessa maneira fica evidente que, se os dois lados cooperarem para obter melhorias
dentro da organização, o ambiente de trabalho ficará cada vez mais passível de se ter
satisfação e motivação para que assim melhore a produtividade de cada um e a de todos em
conjunto.
87
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Integração Organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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Pessoas. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2009.
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APÊNDICE A – PESQUISA AOS FUNCIONÁRIOS DA FAZENDA SANTO
AURÉLIO
A pesquisa a seguir servirá de apoio para estudo sobre motivação de funcionários
dentro do ambiente de trabalho.
1. Seu trabalho é valorizado pela gerencia?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
2. Existe realização de tarefas em equipes?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
3. Você acha que a empresa para qual trabalha lhe dá o devido valor?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
4. O bom relacionamento entre gerencia e subordinados acontece?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
5. São utilizados equipamentos de segurança para a realização de tarefas?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
6. Você é satisfeito com a empresa em que trabalha?
( ) Sim ( ) Não
7. Você é satisfeito com sua ocupação?
( ) Sim ( ) Não
8. A empresa oferece boas condições de trabalho?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
9. Você acha que a motivação ajuda no aumento de produtividade?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
10. O cargo em que ocupa é condizente com o que você procura para si?
( ) Sim ( ) Não
11. A empresa aceita bem receber opiniões e criticas?
90
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
12. Sobre salário, você acredita que é bem valorizado?
( ) Sim ( ) Não
13. A empresa proporciona crescimento e plano de carreira?
( ) Sim ( ) Não
14. Você é feliz com a empresa em que trabalha?
( ) Sim ( ) Não
15. Você faz sua parte para que o trabalho se torne satisfatório?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
16. A empresa proporciona um ambiente trabalho adequado para torná-lo satisfatório?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
17. O relacionamento com a equipe de trabalho acontece de forma amistosa?
( ) Sempre ( ) As vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
18. Como é o relacionamento entre a equipe de trabalho?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Péssimo
19. Você é satisfeito consigo mesmo e com suas escolhas?
( ) Sim ( ) Não
20. Quais os pontos essenciais de mudança que a empresa poderia melhorar?
( ) Segurança
( ) Salário
( ) Oportunidades de crescimento
( ) Relacionamento com funcionários
ANEXO A – Questionário aplicado?
