Embed Size (px)
Citation preview
0
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: O JEITO CERTO DE FAZER
ADIB J. MANSUR RAMALHO
ORIENTADOR:
PROF(o) JORGE VIEIRA DA ROCHA
RIO DE JANEIRO/RJ
2010
1
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: O JEITO CERTO DE FAZER
Monografia apresentada para a
conclusão do curso de Gestão
Empresarial junto a IVM – Instituto a
Vez do Mestre orientado pelo Prof.(o).
Jorge Vieira da Rocha.
ADIB J. MANSUR RAMALHO
RIO DE JANEIRO/RJ
2010
2
Dedico este trabalho especialmente a
minha esposa, que tanto se privou da minha
presença durante o período de aulas, bem
como as longas e constantes viagens a
negócios.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os mestres que foram bastante compreensivos em relação a minha
ausência das ultimas aulas, por conta das minhas constantes viagens.
Aos colegas e amigos que me apoiaram na elaboração deste trabalho com livros e
artigos.
4
RESUMO
A escolha do tema motivação nas empresas vem sendo alvo de vários estudos
nos últimos anos. Já que sem a mesma, tem se observado a diminuição nos índices
de produtividade das empresas.
Quando colocamos diferentes pessoas exercendo a mesma função,
conseguimos ver claramente que algumas se destacam por ser mais eficientes e
comprometidas e outras completamente distantes ou pouco compenetradas nas suas
atividades.
Com isso, elencamos algumas situações características que ocorrem nas
diferentes áreas de trabalho, separando e destacando as ações atualmente utilizadas
e buscando alertar para os erros mais comuns na formatação destas. Neste estudo
também vamos abordar as teorias da motivação, a fim de resgatar no estudo da
psicologia estratégias que permitem enxergar melhor os erros e acertos na tratativa
com os funcionários, buscando não só nas ações diretas como no meio
organizacional uma melhoria do quadro geral, principalmente no que tange ao clima
interno nas empresas.
5
SUMÁRIO
Introdução................................................................................................pág. 6
1 - Histórico – como “nasceu” a motivação.............................................pag. 7
2 - Conceitos – “os pensadores”............. ................................................pag. 10
2.1 - Maslow ............................................................................................pag. 10
2.2 - Herzberg..........................................................................................pag. 11
2.3 - Aldefer.............................................................................................pag. 13
2.4 - Comportamento Motivacional..........................................................pag. 13
3 - Clima Organizacional – influência no cotidiano das empresas......pag. 15
4 - A Inteligência Emocional - como ser uma aliada à motivação........pag. 17
5 - Endomarketing – comunicação interna voltada a motivação .........pag. 22
6 - Itens Motivacionais – os mais usados pelas empresas....................pag. 25
7 - Incentivos Motivacionais – as melhores práticas...............................pag. 29
8 - O jeito certo de fazer..........................................................................pag. 32
9 - Colaborador: Peça chave da motivação............................................pag. 37
10 -Conclusão..........................................................................................pag. 39
Referências Bibliográficas.......................................................................pag. 43
6
INTRODUÇÃO
A motivação nas empresas sempre é um tema muito abordado nas áreas de
Psicologia, Recursos Humanos e Administração. Algumas correntes de pensamento
ilustram pelo lado da necessidade do ser humano, retenção de talentos, satisfação
pessoal, clima organizacional, outras trabalham na motivação como meios de
aumento de produtividade.
Na atualidade, de nada adianta estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras
sem profissionais motivados. Porém, a questão é descobrir por que alguns se sentem
altamente motivados e outros parecem desinteressados
Sendo assim surgiu a idéia de preparar este trabalho como uma espécie de
manual, destacando os principais pontos que as empresas devem se atentar quando
da elaboração do planejamento destinados aos seus funcionários no que tange a
critérios e processos que elevarão os mesmos à máxima de satisfação e
produtividade. Abordar o jeito certo de fazer e indicar claramente as falhas mais
comuns que as empresas cometem no que refere à motivação.
Nos dois primeiros capítulos, afim de familiarizar-mos com o tema, iremos
abordar o Histórico de como a motivação “nasceu” e como esta sofreu
transformações ao longo dos anos. Na sequência serão apresentados os conceitos
de motivação descritos por diversas linhas de pensamento.
No terceiro, quarto e quinto capítulos, abordaremos temas em que a motivação
atua de forma paralela com outras vertentes, como cultura, marketing interno e
inteligência emocional.
Nos capítulos finais passaremos a informar e questionar o modo atual usado
nas empresas, as novas formas e o jeito certo de fazer.
Espero que este material seja de grande valia para todos que focam a
motivação como um dos pilares transformadores das empresas.
7
1 – HISTÓRICO – como “nasceu” a motivação
Já nos primeiros pensadores e filósofos podemos observar a motivação como
alvo de estudos, nas obras havia a preocupação de explicar e conhecer o
comportamento do ser humano. A motivação humana e suas formas de manifestação
realmente já existiam, embora tenha aparecido sob outras denominações.
A definição de motivação não é muito simples, se buscar-mos no Latim vem de
“motivus” que somado com ação temos o conceito em si, ou seja, podemos afirmar
que é um impulso que leva as pessoas a buscar seus anseios, sonhos e objetivos.
Outros abordam o conceito de motivação como uma soma de fatores externos e
internos.
Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso
de punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais
punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob
forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma de
prejuízos de ordem física. Levando em conta que as organizações passaram há
existir muito tempo antes da Revolução Industrial, é possível concluir que a
preocupação com o aspecto motivacional do comportamento humano no trabalho
represente um fato bastante recente. Foi somente durante a Revolução Industrial que
vieram os investimentos cada vez mais pesados na produção, com o objetivo de
aumentar a eficiência dos processos industriais, os quais passaram a exigir maiores e
mais recompensadores retornos. (BERGAMINI, 2006)
Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivação datam
do início do século XX, quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discussão sobre
motivação, adotando a crença de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo
com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais dinheiro
e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o máximo possível.
Além da abordagem científica de Taylor, o início do século XX também viu surgir às
teorias clássica (1906) e burocrática (1909). O precursor da primeira foi Henri Fayol,
que acreditava serem as funções da gerência (Prever, Comandar, Organizar,
Coordenar, Controlar) aplicáveis em todos os tipos de organização, focando seus
estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função
disso, sofreu críticas por ser considerada uma abordagem manipuladora.
A abordagem burocrática foi idealizada por Max Weber: Ele
8
achava que a burocracia era a forma mais eficiente de administração, porque
operava em uma base hierárquica comumente aceita sem estar sujeita a caprichos
pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003)
Por volta de 1930 Elton Mayo, professor de Harvard, e sua
equipe estudaram as variações do ambiente de trabalho sobre a produtividade na
fábrica da Western Electric Company, em Hawthorne, Chicago. Descobriu-se que o
grupo pesquisado aumentava a produtividade independente da melhora ou não das
condições de trabalho, mas sim da atenção dada a ele por seus superiores. Mayo
concluiu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos de
trabalho do que dos fatores emocionais ou comportamentais, contrariando assim a
visão da administração científica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como "Efeito
Hawthorn”.
Nos últimos anos vimos à transformação das empresas, e a aplicação de
vários modelos na administração destas, sempre obviamente buscando uma maior
efetividade na produtividade e conseqüentemente dos lucros.
O fator humano por muitas vezes foi colocado nestes modelos como números
ou como uma parte da engrenagem.
Dentro de uma cronologia a motivação foi utilizada de diversas formas, porém
com objetivos diferentes, como veremos abaixo:
Ø Décadas de 50 e 60 - a maioria das empresas buscou a modernização dos meios
de produção através da automatização, neste contexto os funcionários eram
basicamente interpretados como um custo adicional, a única característica
motivacional era o treinamento e aprendizagem destas novas formas de trabalho.
Ø Anos 70 - surgem às primeiras grandes corporações mundiais e o início da
utilização de critérios motivacionais como base de buscar melhores resultados
nas empresas, mas ainda muito limitado, tendo como foco apenas os cargos de
posição hierárquica superior, como Diretores e Gerentes. Os benefícios adicionais
tais como Plano de Saúde e Seguro de Vida passam a ser a única visão das
empresas como bem estar de seus funcionários
Ø Anos 80 - aparece então um conceito mais universal de motivação, a utilização de
campanhas e premiações fica mais latente e se espalham por mais setores da
empresas, mais ainda muito restrito as áreas diretamente envolvidas com a
lucratividade da empresa, como Comercial e Vendas.
9
Ø Anos 90 - a motivação passa a ser objeto de bandeira das empresas até mesmo
como apelo ao mercado. A própria mídia impressa passa dar maior ênfase no
assunto criando até Ranking de empresas (Ex.: EXAME – As Melhores empresas
para se trabalhar). A criação de bônus, participação nos lucros e até distribuição
de pacote de ações das empresas vira um diferencial para atrair novos talentos.
No início do novo milênio motivação passa a ser um dos itens para retenção
de talentos, já que a mão-de-obra qualificada passa a ser uma dificuldade de
mercado. As empresas passam para os seus colaboradores que há muitas formas de
crescer dentro das corporações não havendo necessidade de buscar habilidades em
outras empresas. O pagamento de bolsas de estudos em cursos técnicos e MBA
passam a ser usados como ferramenta motivacional.
10
2 – CONCEITOS- Os “Pensadores”
Antes de entrar-mos diretamente no tema, é importante ressaltar alguns
conceitos que norteiam o tema sobre motivação.
No campo da Psicologia temos algumas correntes de pensamento, mas podemos
destacar três dos principais pensadores (Bergamini 1997; VERGARA, 1999):
2.1 - Maslow
Em 1954, Abraham Maslow sugeriu que as necessidades humanas estão
dispostas em uma série de níveis ou estágios, definidas como necessidades
primárias e necessidades secundárias. Necessidades primárias são as fisiológicas e
as de segurança e necessidades secundárias são as sociais, de estima e de auto-
realização.
Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa
transpor o próximo. No nível inferior encontram-se as necessidades fisiológicas
(fome, sede, sono, sexo). Maslow supôs que, quando uma pessoa conquista esses
elementos essenciais, passa ao nível das necessidades de segurança (defesa,
proteção, salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo
e sentir-se segura quanto á proteção contra ferimentos e danos, a pessoa sobe ao
próximo nível: o das necessidades sociais (relacionamento, amor, pertencer a um
grupo). Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição dão origem a um quarto estágio,
definido como o das necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento, status,
prestígio). No topo da escala, encontram-se as necessidades de auto-realização.
Essa última etapa representa a realização de potencialidades e a expressão do
crescimento pessoal.
De acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 1995), á medida que as
necessidades são atendidas em cada nível, o indivíduo volta sua atenção ao próximo
estágio. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por
exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade, não importa a posição
na pirâmide onde me encontre. Esta sobreposição forma a famosa “Pirâmide de
Maslow”, conforme figura abaixo:
11
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995
2.2 – Herzberg
Na década de 1960, Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação
para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
Fatores higiênicos referem-se ás condições que rodeiam a pessoa enquanto
trabalha, são extrínsecos a ela. Estes fatores, quando presentes, deixam de causar
insatisfação mas não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. No entanto, se
ausentes, são capazes de causar insatisfação. É o que afirma Bergamini (2006): é
bom que se diga, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador tais como
salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições
do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para
buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é a sua
presença que motiva.
Conforme Chiavenato (1995), a expressão "higiene" serve exatamente para
refletir seu caráter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condições
desagradáveis. Entre tais fatores, podem ser destacados:
• condições de trabalho e conforto;
• políticas da organização e administração;
12
• relações com os superiores;
• salários;
• segurança no cargo;
• relação com os colegas;
• benefícios sociais;
• modelo de gestão.
Fatores motivacionais são intrínsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-
realização e reconhecimento, ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes,
deixam de causar satisfação mas não chegam a causar insatisfação. Estes fatores
estão relacionados com as necessidades secundárias da pirâmide de Maslow.
Ainda conforme Chiavenato (1995), o termo "motivação" envolve sentimentos
de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por
meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalho. Podem ser destacados:
• delegação de responsabilidade;
• liberdade de decidir como executar o trabalho;
• promoção;
• uso pleno das habilidades pessoais;
• ampliação ou enriquecimento do cargo.
De acordo com Herzberg, é possível um empregado estar descontente e
satisfeito ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a política da
empresa em relação ás férias, mas verdadeiramente satisfeito com seu desempenho
profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no quadro de avisos da
sala de funcionários.
Para esse autor, identificar os fatores higiênicos e motivacionais é a base para
definir a motivação do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma
situação de vida diversa e possui seu próprio conjunto de prioridades, mas estava
convencido de que o dinheiro não era o principal motivo que fazia os colaboradores
permanecerem em uma empresa durante certo período de tempo.
13
2.3- Aldefer
Clayton Alderfer, em 1969, reduziu os cinco níveis da pirâmide de Maslow para
apenas três níveis de necessidades de motivação, que denominou teoria ERC.
• necessidades de existência (E): o desejo de bem-estar fisiológico e as
exigências materiais necessárias á existência;
• necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfação das
relações interpessoais e interação social;
• necessidades de crescimento (C): o desejo internalizado de crescimento
continuado e desenvolvimento pessoal.
Esta teoria se assemelha á teoria de Abraham Maslow, porém reduzindo a três
os níveis de necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto á flexibilidade existente
nas escalas, ou seja, pode haver a migração de uma escala para outra sem que as
anteriores estejam completamente satisfeitas.
Assim como a teoria de Maslow, a teoria de Alderfer também carece de
maneiras de mensurá-la.
Como podemos observar, nas três principais correntes temos em comum a
auto-realização e satisfação pessoal como meta pessoal importante para se manter o
empregado motivado.
2.4 - Comportamento Motivacional
Nos estilos de comportamento motivacional, Bergamini (1997, pp. 123 e 124),
elenca três tipos de orientação:
2.4.1 - Participativa
Situações que trazem satisfação Motivacional:
• poder seguir orientação grupal;
• consultar as pessoas e ser consultada por ela,
• usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da
organização;bem como promover o desenvolvimento dos talentos daqueles
com os quais trabalha;
Em contra partida as que trazem insatisfação são:
• tratamento impessoal;
• ser forçado a desenvolver atividades sem significado;
14
• ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não
são levadas a sério
2.4.2 - Ação
Situações de satisfação Motivacional:
• sentir-se desafiada a comprovar a sua eficiência;
• poder dirigir-se com autonomia;
• desenvolver atividades variadas;
• ser tratada de igual para igual, sem medo;
Insatisfação Motivacional:
• sentir-se cerceada na sua ação e presa a rotinas desinteressantes;
• falta de objetivos claramente fixados;
• quando há falta de responsabilidade dos demais;
• sentir-se que é impossível controlar as variáveis que afetam os resultados;
2.4.3 - Conciliatória
As situações de satisfação Motivacional:
• desfrutar de uma convivência social e harmônica;
• contar com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões;
• reconhecer-se importante dentro do grupo;
• conhecer a repercussão social das suas ações;
Insatisfação motivacional:
• ser colocado em ridículo perante o grupo
• precisar seguir normas e horários rígidos;
15
3 – CLIMA ORGANIZACIONAL – Ifluência no cotidiano das empresas.
O clima organizacional é outro fator determinante na manutenção da
motivação nas empresas. Está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador
percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como
ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa
interpretação.
“O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organização
que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes”
(Fleury & Fischer, 1989).
“É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos membros da organização e que influencia seu comportamento”
(Chiavenato, 1997).
Porém quase todos convergem em que o ambiente influencia no
comportamento do trabalhador. Neste caso teremos os funcionários da empresa em
três níveis:
• Deserção - Funcionários muito insatisfeitos, não comprometidos
• Indiferença – Funcionários satisfeitos
• Afeição - Funcionários mais que satisfeitos, muito comprometidos
Podemos dividir em três tipos de clima (Edela, 1978):
• Desumano – onde prevalece a importância para a tecnologia.
• Tenso – onde há forte pressão para o cumprimento de normas rígidas,
burocráticas, tendo como resultado: punições e demissões.
• Tranqüilidade e confiança - plena aceitação de afetos, sem descuidar-se de
preceitos e do trabalho.
Algumas empresas tem se apoiado na tecnologia para buscar diferenciais
competitivos que o mercado vem exigindo, esquecendo do capital humano. Outras
seguem no sentido aposto, exatamente dando ênfase nos funcionários como fator
determinante ao sucesso, manter o equilíbrio em cada tipo de clima é o ideal para a
empresa se manter forte no mercado.
Chiavenato (1997) relata que quando se consegue determinar a quanto se
encontra o Clima Organizacional da empresa, isto passa a ser uma ferramenta
16
importante para uma maior efetivação na administração de pessoas dentro das
organizações. Com esta avaliação encontram-se os pontos negativos, positivos e
conflitais que estão ocorrendo dentro da empresa para com seus empregados. O que
facilita e muito no levantamento das necessidades individuais não satisfeitas, sendo
assim tomadas as providências adequadas à solução dos problemas encontrados.
Assim podemos afirmar que quando o clima organizacional é favorável este
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do
moral, e desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades.
17
4 - A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL – como ser uma aliada à motivção
Muito se fala atualmente da Inteligência Emocional como fator determinante
para um sucesso das pessoas, das corporações e até mesmo da sociedade.
Os estudos mais profundos sobre o assunto são recentes. Na década de 80 diversos
autores exploram as emoções como algo positivo no crescimento do indivíduo e da
empresa.
Mas é na década de 90 que a aplicação da “Inteligência Emocional “ torna-se
intenso gerando uma série de obras publicadas, tendo como destaque o livro de
Daniel Goleman “Emotional Intelligence: Why it can Matter More Than IQ” que
acabou por virar um Best-seller. A obra retoma uma nova discussão sobre o assunto.
Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior responsável pelo sucesso
ou insucesso das pessoas. A maioria da situações de trabalho é envolvida por
relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de
relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm mais
chances de obter o sucesso.
Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas
de habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele
ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos,
adequando-os para a situação.
3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para
manter-se caminhando sempre em busca.
Reconhecimento de emoções em outras pessoas. Habilidade em
relacionamentos inter-pessoais.
As três primeiras acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas
últimas, a Inteligência Inter-Pessoal.
Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que
as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
• Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve
iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do
grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea.
18
• Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo
conflitos.
• Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo
os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma
apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum.
• Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e
motivos das pessoas.
Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si
mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e
usá-lo de forma efetiva e construtiva.
No cotidiano das empresas é latente como a inteligência emocional é posta em
prática no local de trabalho: ao se utilizar das emoções de maneira produtiva; ao
desenvolver a capacidade necessária para manter um bom relacionamento com os
colegas; para solucionar um problema complicado; ao realizar uma tarefa. A
inteligência emocional pode ser aplicada tanto intrapessoalmente, quanto
interpessoalmente.
A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das emoções – isto
é, fazer intencionalmente com que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as
como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a
aperfeiçoar seus resultados (WEISINGER, 2001, p. 14).
São estas emoções que fazem com que haja sempre novas situações, sendo
necessário a racionalização das emoções de forma inteligente, utilizando-as para
orientar o comportamento e o raciocínio no intuito de obter melhores resultados.
Portanto, a aplicação da inteligência emocional no ambiente de trabalho conduz a
resultados produtivos, tanto no que se refere ao indivíduo quanto à organização.
Por essa razão, faz-se necessário aprender a utilizar as técnicas e as aptidões
que compõem a inteligência emocional: a autoconsciência, o controle emocional e a
motivação.
A autoconsciência é uma das aptidões chave, o individuo tem que usar seu
sistema perceptivo descobrindo a origem das emoções. Por exemplo, só é possível
ao sujeito controlar a raiva, por exemplo, tendo consciência daquilo que a provoca.
Para não deixar o desânimo tomar conta de si mesmo e conseguir se motivar, é
19
preciso ter consciência da forma com que afirmações negativas o influenciam e,
conseqüentemente, prejudicam o desenvolvimento de seu trabalho.
É fundamental ficar atento aos próprios sentidos, afinal, a partir deles vêm
todas as informações sobre o mundo (sobre si mesmo, sobre os outros e sobre as
diversas situações).
“Aprendendo a prestar atenção em seus sentidos você será capaz de
examinar, esclarecer e alterar suas avaliações sempre que necessário”.
(WEISINGER, 2001, p. 23).
Quando nos tornamos capaz de identificar que a verdadeira intenção é ter um
bom relacionamento com os colegas de trabalho, por exemplo, tem mais chances de
se controlar, colaborando assim para um bom relacionamento interpessoal e para o
crescimento pessoal na empresa. O comportamento dá uma boa pista das intenções,
por isso é importante acreditar no comportamento e confiar nos sentimentos, sendo
honesto consigo mesmo.
Ter o controle emocional significa conseguir compreender uma situação e
fazer uso dessa compreensão para modificar as condições em seu benefício, ou seja,
de maneira produtiva.
Compreendendo que são os pensamentos, as alterações físicas e as atitudes
que governam as reações emocionais, torna-se possível ao indivíduo reconhecer que
o poder de controlar a raiva ou qualquer outra emoção pertence a ele mesmo e não a
outra pessoa. Isso requer assumir o controle dos três componentes do sistema
emocional, acima citados.
Assim sendo, aprender a vigiar as próprias ações e redirecionar a energia
emocional é de grande importância em ocasiões extremamente desgastantes, por
isso, é necessário desenvolver a capacidade de utilizar a inteligência emocional, com
o intuito de fazer com que as emoções ajam a seu favor. Desse modo, o controle das
emoções é um elemento essencial nas relações pessoais e profissionais, porque
reduz o estresse e aumenta a eficiência e a competitividade.
Nesse contexto, a motivação é fator primordial para realizar objetivos pessoais
e aperfeiçoar a eficiência profissional. É também um atributo bastante considerado
nas organizações, pois o funcionário motivado requer menos controle, é mais
esforçado e criativo e tem menos períodos de baixa produtividade.
20
No contexto da inteligência emocional, motivação significa utilizar a energia
necessária para um propósito específico, mantendo esse processo em andamento e
sendo persistente até finalizar o trabalho, ou seja, até atingir o objetivo almejado.
Segundo Weisinger, existem quatro fontes às quais se podem recorrer para
restaurar a motivação. Primeiramente é preciso que o indivíduo procure a motivação
em si mesmo, pensando positivamente, pois os pensamentos são os recursos mais
importantes de que o ser humano dispõe, procurando reforçar o otimismo com
afirmações motivadoras e fazendo uso de imagens mentais. A mente é um órgão
poderoso, pensamentos e imagens mentais podem exercer uma imensa influência no
comportamento real. A autocrítica construtiva também é um elemento essencial no
processo de motivação.
Da mesma forma, traçar uma meta estimula a excitação e mantém o sujeito
em movimento em direção do objetivo, pois a excitação produz energia, que incita e
impele.
“A motivação é intrínseca a seres humanos e animais, e é movida por um
aumento na excitação física, uma demanda de esforço”. (WEISINGER, 2001, p. 87).
O ambiente em que se vive ou se trabalha deve ser estimulante. É preciso
tornar o local de trabalho saudável e útil, com objetos que inspirem motivação para
sentir-se concentrado e produtivo. Para isso, recomenda-se manter uma boa
ventilação, pois o calor e o frio em demasia geram desconforto e perda da
concentração. A iluminação é outro item que não podemos descuidar, deve-se
sempre privilegiar a luz natural, inclusive porque as cores têm relação com a luz que
atingem a retina humana, o que também afetam a motivação.
Outro fator preponderante é a comunicação, tendo como objetivo unir as
pessoas para que as mesmas interajam umas com as outras, compartilhando idéias,
informações e conhecimentos. Para que haja essa interação é necessário fazer uso
da inteligência emocional, a fim de se manter um grupo num curso positivo e
progressivo, de modo a se utilizar as afirmações de auto-revelação, praticar e
incentivar a escuta dinâmica, e ainda pôr em prática a positividade e a crítica quando
for conveniente. Assim sendo, a comunicação do grupo permitirá planejamentos
significativos, produtivos e eficazes.
21
“Um funcionário pode ser muito inteligente e esforçado, além de bem
informado na sua área, mas se carecer de destreza interpessoal ele provavelmente
não irá durar muito num emprego onde precisará lidar com outras pessoas.
(WEISINGER, 2001, p. 157)”.
A destreza interpessoal é a capacidade de desenvolver e manter bons
relacionamentos com as pessoas com quem se convive no local de trabalho. Nesse
sentido, a inteligência emocional desempenha papel essencial no desenvolvimento
da destreza interpessoal, uma vez que proporciona a consciência necessária para
que o sujeito analise seu comportamento pessoal e social, vindo a permitir um maior
controle das emoções e de modo a tornar a comunicação eficiente e produtiva.
22
5 – ENDOMARKETING - comunicação interna voltada a motivação
No cenário mundial atual, as empresas estão cada vez mais focadas em
mudar processos internos visando melhorar a qualidade no atendimento. Ter uma
comunicação apurada interna e externamente – com clientes, fornecedores e
parceiros é de suma importância para se diferenciar da concorrência. Para tanto é
necessário ter equipes que trabalhem em harmonia.
É muito comum as empresas confundirem integração com harmonia. Integrar é
fazer com que a equipe se conheça, troque experiências pessoais e profissionais,
portanto é necessário que a empresa invista em promover eventos com dinâmicas de
integração, disponibilizar ginástica laboral, pois através destes mecanismos que os
colaboradores ficarão abertos a mudanças inclusive no campo emocional. Quando se
atinge esta etapa é quando a equipe começa a entrar em sintonia, chegando ao
ponto de saber o que o seu companheiro ao lado faria nesta ou naquela situação.
Atinge-se a harmonia quando a equipe se torna um time único, onde cada membro
respeita a individualidade e busca adequar o time de acordo com a habilidade de
cada um.
Sendo assim, as empresas então passaram a encarar os empregados como
fator determinante para crescimento dos negócios, consequentemente se fazendo
necessário disseminar entre os colaboradores valores tais como transparência,
empatia, comprometimento e cooperação. Estes processos passaram a ser
denominados Endomarketing, ou Marketing interno.
Segundo Bekin (2004) “a palavra grega hindu Endo, significa em para dentro,
dentro de exprimindo a posição ou a ação no interior de algo, o movimento de algo
que caminha para dentro de si mesmo”. Isso caracteriza a visão do marketing para
dentro.
O Endomarketing como a própria terminologia sugere, são ações voltadas
para o público interno das organizações, ações estas que visam gerar mudanças de
comportamento e atitudes de todos os empregados da empresa, tendo como foco um
melhor atendimento para o cliente.
Bekin (1995), caracteriza o “Endomarketing da seguinte maneira: “ações de
marketing para o publico interno (funcionário) das empresas e organizações”, ou
ainda “um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, implantar e operacionalizar a
23
estrutura de marketing da empresa ou organização que visa ação-para-o-mercado”,
tendo como objetivo,“facilitar e realizar trocas construindo relacionamento com o
publico interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organização
harmonizando e fortalecendo estas gerações”. Logo é importante a comunicação
interna pessoal, impressa, telefônica, eletrônica ou digital.
Sabemos que não basta implantar as melhores práticas, se as mesmas não
forem incorporadas principalmente pelos Gerentes e Diretores, o exemplo tem que vir
"de cima". A iniciativa da alta gerência é essencial, sem ela a implantação de
processos de qualidade fica seriamente comprometida.
Para que um projeto de Endomarketing seja implantado, é necessário
conhecer e documentar o cenário atual. Para que se tenha o máximo de informações,
devem ser criadas ferramentas tais como: entrevistas e questionários para
colaboradores de todos os níveis hierárquicos e até mesmo para clientes e
fornecedores.
As perguntas devem ser sempre “abertas”, pois só assim o entrevistado terá
liberdade de expor os diversos cenários que podem estar acontecendo. Alguns
exemplos de perguntas:
Quais são os pontos fracos e fortes dos processos da empresa ?
O que está atrapalhando o bom desempenho dos colaboradores ?
A empresa deve por meio dos líderes, implantarem canais de comunicação
mais amplos, para que os funcionários apresentem suas necessidades e
expectativas, além de críticas, sugestões e análises, acelerando assim os processos
de aprendizado organizacional. Ouvir o funcionário é essencial para ouvir o cliente
externo.
Com as informações e dados em mão, o próximo passo é criar os objetivos
reais, com datas para conclusão e estudar as formas de chegar a esses resultados.
Uma boa prática é criar subdivisões nos objetivos e prazos menores para que se
possam mensurar melhor os resultados e, se preciso, fazer ajustes no trajeto.
Comemorar os resultados alcançados em eventos e premiar os destaques, aqueles
que superaram todas as expectativas, é uma excelente forma de reconhecimento.
Outro fator crítico para o sucesso do projeto é a escolha da estratégia de
comunicação. Pode se adotar materiais promocionais, pesquisas de satisfação,
vídeos (institucionais ou de produtos), grife interna (broches, camisetas, bonés, etc.),
24
palestras internas (com o objetivo de apresentar as novidades, tendências e
evoluções), pastas (técnicas, educativas ou de integração), cartazes (motivacionais
ou informativos), newsletter interno, história da empresa por meio de fotografias,
canais diretos (ouvidoria, líder, diretoria ou presidência), painéis informativos sobre o
andamento do projeto e os resultados alcançados. A escolha dependerá dos
recursos financeiros disponíveis para o projeto e a quantidade de envolvimento de
cada colaborador em cada item.
Após a implantação do projeto de Endomarketing com sucesso, qualquer outro
projeto de melhoria será mais fácil de implantar visto que os empregados já estarão
acostumados com mudanças e comprometidos com os resultados da empresa.
Quando o marketing interno funciona, o marketing externo será muito mais
abrangente, visto que o funcionário estando mais satisfeito no trabalho encarará suas
funções com mais responsabilidade, sendo o multiplicador da boa imagem da
empresa e tendo maior poder de persuasão junto aos seus clientes.
25
6 – ITENS MOTIVACIONAIS – os mais usados pelas empresas
No passado para as empresas bastava-se ter o melhor preço o melhor produto
ou serviço que era garantia de sucesso e prosperidade.
Com o passar dos anos os produtos e serviços passaram a ser quase equivalentes
por conta da Globalização iniciada nos anos 90, ou seja, aumentou-se a
competitividade e os fatores iniciais já não são suficientes para a manutenção das
empresas.
Neste cenário o fator humano passou a ser preponderante no sucesso das
empresas, ter em seus quadros funcionários talentosos e motivados é a base para
que as empresas cresçam e aumentem seus lucros e produtividade.
Quando falamos em motivação logo vem a nossa mente benefícios, prêmios,
Bônus e outros.
Podemos elencar abaixo as principais práticas motivacionais usadas
atualmente pelas empresas:
6.1 - Benefícios
É o primeiro recurso motivacional usado pelas empresas, conceder benefícios,
são uma forma de demonstrar aos empregados que eles terão o amparo da empresa
também junto a família. Atualmente muitos dos empregados não levam em
consideração estes itens, mas se fizermos uma análise mais profunda em alguns
casos os benefícios chegam a ser maiores que o salário pago. Podemos destacar os
mais importantes:
Ø Plano de Saúde – este é considerado pelos funcionários o mais importante dos
benefícios, tendo em vista o custo monetário alto na contratação deste
individualmente pela família, como também pelo aspecto social já que a saúde
pública em alguns casos é deficiente e precária. É sempre bom destacar que
quando o plano disponibilizado pela empresa é de baixa qualidade ou pouco
abrangente acaba por causar uma frustração maior, caso o mesmo não fosse
disponibilizado, sendo assim a empresa deve sempre buscar um plano que com
uma rede credenciada que atenda as necessidades de seus funcionários.
Ø Podemos também incluir a assistência dental como benefício complementar ao
plano de saúde.
26
Ø Seguro de Vida – para alguns segmentos empresariais, tais como
indústria/produção, é de suma importância já que nas operações destas
empresas há algum risco contra a vida humana. Mesmo assim é pouco percebido
pelos funcionários, que só lembram-se deste benefício quando ocorre alguma
fatalidade com algum integrante da equipe.
Ø Tickets Alimentação/ Refeição/ Cesta Básica – são benefícios regidos por Lei1,
onde as empresas podem deduzir parte do valor gasto no Imposto de Renda.
Benefício muito bem recebido pelos funcionários, já que gera economia no
orçamento doméstico.
6.2 - Premiação
Trata-se de uma ação de que busca incentivar o funcionário de diversas
formas, mas sempre com objetivo muito claro (aumento de produtividade,
cumprimento de metas, sugestões que geram economia). Normalmente utilizada a
fim de escolher os melhores de cada setor ou área da empresa.
Os critérios usados são dos mais variados, além disso atinge um número
pequeno de funcionários concedendo prêmios para no máximo três ganhadores.
6.3 - Campanhas
Podemos denominar como uma ação que envolve um maior número de
pessoas da empresa, além disso é uma ação que costuma ser desenvolvida pelo um
período de tempo maior ou até indeterminado.
6.4 - Bônus
Critério que atende a uma pequena parcela de funcionários, muito usado em
cargos estratégicos da empresa como Diretores, CEO e Presidentes.
Muito criticado como forma de motivação, tendo em vista que foca apenas no
resultado financeiro da empresa, ou seja, caso a empresa atingir sua meta de lucro
os responsáveis pela estratégia “macro”, recebem ações da companhia.
A concessão deste tipo de benefício é muito complexo, pois envolve processos de
Auditoria externa para confirmar os resultados, além disso ainda necessita
autorização dos demais acionistas e em alguns casos de agências governamentais.
1 PAT – Programa de Alimentação ao Trabalhador
27
6.5 – PLR: Participação nos lucros e resultados/ 14º salário
Vem se tornando uma prática muito comum nas empresas, que observaram
que é uma forma mais participativa, já que todas as áreas se envolvem com o
resultado final da empresa, com isso todos ganham.
Mesmo assim ainda temos distorções nesta ação tendo em vista que algumas
empresas adotam modelos de proporcionalidade por faixa salarial, sendo assim os
cargos maiores ganham um valor maior em relação aos que estão em cargos
menores na empresa.
6.6 – Educacionais
As empresas se utilizam desta ferramenta não só para aperfeiçoamento de
seus colaboradores, como para retenção de talentos.
Muitas fazem como ação social, disponibilizando espaço físico e equipamentos
de áudio e vídeo, participando de programas públicos de ensino para formação, tanto
no nível fundamental quanto no médio (Ex.: Tele curso – Fund. Roberto Marinho),
inclusive recrutando funcionários da própria empresa de nível de escolaridade
superior a participar do processo, quer seja ministrando aulas ou dando colaborando
em aulas de reforço.
Outras disponibilizam verbas para financiar a conclusão de nível superior e até
mesmo MBA, cursos de extensão e até mesmo ensino de outras línguas como inglês
e espanhol. O intuito obviamente é de aprimorar seus talentos internos, gerando um
maior comprometimento do funcionário com a empresa.
6.7 – Sociais
As empresas mais modernas têm observado que participar da vida pessoal do
funcionário faz com este enxergue a empresa com uma parte importante de sua vida
absorvendo muito mais a visão e a cultura da empresa, o que demonstra que
promover a fusão da empresa com o meio social de seus funcionários é fundamental
para um maior crescimento.
Disponibilizar Creche, áreas de Lazer como Grêmios e Clubes, incentivar a
criação de times para prática de esportes e até mesmo apresentações de música e
teatro, passam a ser peça chave para o aumento da produtividade.
28
Podemos dar como exemplo a empresa Azaléia2, que em sua unidade
localizada no Rio Grande do Sul em 2001 criou um projeto Chamado “Construindo o
Futuro”. Neste projeto a empresa criou centros de educação, onde disponibilizou
educação tradicional, profissionalizante e de idiomas. Lançou também, um inédito
plano de habitação que teve como objetivo garantir que a grande maioria de seus
empregados pudesse ter acesso à casa própria. O retorno foi logo sentido na
diminuição do “Turn-over”3,, nos baixos índices de perda de produto, maior
assiduidade dos trabalhadores, refletindo diretamente no crescimento da produção e
da qualidade dos produtos.
Infelizmente todo esta situação veio a mudar com a aquisição da empresa pela
Vulcabrás em 2007, que tinha um outro modelo de gestão, que acabou por fechar a
fábrica no RS, abrindo outra no interior do Ceará, hoje denunciada por praticar
jornada excessiva de trabalho aos seus funcionários.
2 portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0627/m0049567.html 3 “Turn-over” é a taxa de entrada a e saída de trabalhadores do quadro funcional de uma empresa.
29
7 – INCENTIVOS MOTIVACIONAIS – as melhores práticas.
A motivação está estreitamente voltada para o atendimento das necessidades
individuais do homem (Aquino, 1981). Portanto, cabe a empresa estar consciente da
função de motivar seus funcionários.
A empresa deve se preocupar constantemente com o aspecto da motivação
preventiva; ou seja, ele deve provocar motivos satisfatórios para que os funcionários
trabalhem motivados. A empresa deve planejar o seu sistema motivacional, e estar atento para um
conjunto de incentivos, dos quais destaco:
7.1- Lançar novos desafios
Muito importante tanto para a organização, quanto para o funcionário já que a
falta de desafios gera a chamada “zona de conforto”, onde ambos acreditam que o já
realizado é suficiente para manutenção da empresas e dos resultados.
7.2 - Demonstrar as perspectivas de desenvolvimento profissional e pessoal
Cabe sempre a empresa indicar aos seus funcionários possível crescimento
dentro da organização, seja ele feito de forma vertical através de um plano de
carreira ou horizontal através de aumentos salariais.
7.3 - Oferecer oportunidades de treinamento
Empresa que investe em treinamento tem pelo menos o dobro de retorno em
produtividade (Macian, 1987), por isso trona-se item importante no cotidiano das
empresas. Trata-se de aumentar a capacidade, bem como adequar o funcionários as
atividades da empresa. Como isso o funcionário se sente mais valorizado e tem como
retorno o aumento de suas habilidades.
7.4 - Possibilitar o reconhecimento e a valorização
As empresas devem estar sempre atentas na manutenção da auto-estima de
seus funcionários, demonstrando o reconhecimento e a valorizar de cada ação
positiva. É de extrema importância para que o clima interno da empresa se mantenha
30
em alta. Portanto a criação de canais de comunicação para que se dê publicidade a
estas ações dentro da empresa, faz com se promova as boas práticas.
7.5 - Propiciar a integração
Integrar a equipe e os diversos departamentos da empresa faz com que se
tenha um ambiente único de trabalho, onde todos buscam o mesmo objetivo. Criar
canais de comunicação eficientes entre os departamentos, além de usar o
Endomarketing4 como ferramenta para o aumento deste processo, faz com que a
empresa se torne um time, e saia fortalecida para o mercado.
7.6 - Demonstrar o sentimento de utilidade
A Empresa deve sempre fazer com que as tarefas diárias de seus funcionários
sejam consideradas importantes dentro da organização, já que a soma
destas vão gerar o resultado final. Nada de elencar que o departamento “tal” é mais
estratégico, ou que o cargo “X” é mais importante. Demonstrar que todos são úteis
independentemente da tarefa que realizam.
7.7 - Promover a empatia com o estilo de liderança vigente
As lideranças da empresa devem estar sempre atentas a promover a interação
da chefia com seus subordinados, já que quando o time esta unidade e com uma
liderança forte o caminho para atingir as metas fica mais fácil. As chefias devem
evitar a qualquer custo os conflitos internos, sempre estando à disposição ao diálogo.
7.8 - Garantir o sentimento de justa remuneração
O Fator salário sempre é um assunto delicado dentro das empresas, algumas
inclusive proíbem seus funcionários de divulgar seus rendimentos aos seus colegas
de trabalho. Quando a empresa divulga com transparência o plano de cargos e
salários esta situação fica muito mais tranqüila. Promover através do setor de
Recursos Humanos entrevistas de satisfação interna, faz com que a empresa tenha
clareza se os salários estão ajustados com as atividades desenvolvidas pelos seus
4 Endomarketing é uma atividade do marketing, batizada em 1990 por Saul Bekin em seu livro "Fundamentos do Endomarketing". “Endo”, originário do grego, significa posição ou ação no interior, ou seja, “movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, um conjunto de ações de marketing institucional dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores).
31
funcionários. Dar prioridade nesta questão revisando sempre a remuneração
concedida, faz com que os funcionários sintam-se valorizados.
7.9 - Oferecer segurança
Nos tempos atuais empregabilidade é um dos fatores determinantes para o
sucesso. Empresas que prezam por reter seus talentos ficam menos suscetíveis as
variações dos mercados. Os funcionários enxergam melhor a empresa quando esta
não trata a mão-de-obra como algo descartável ou que gera apenas custo financeiro,
com isso traz mais segurança aos colaboradores que podem realizar suas tarefas
sem estar preocupados com um possível futuro incerto de demissões.
7.10 - Propiciar autonomia no desenvolvimento das tarefas
As empresas que incentivam seus funcionários a produzir dentro de um
ambiente de maior liberdade, promovendo a autonomia de cada setor em decidir
suas ações, criam um ambiente criativo, que vai gerar posteriormente uma empresa
inovadora.
32
8 – O JEITO CERTO DE FAZER
A parte mais difícil da motivação é realizar concretamente ações que gerem
dentro das empresas melhores resultados.
Existem diversas formas de fazer as ações motivacionais, para facilitar melhor
o entendimento de como as ações se inserem no contexto de cada empresa iremos
dividir em três áreas de atuação de mercado:
• Comercial/Vendas;
• Produção/Indústria;
• Varejo.
8.1 - Comercial/ Vendas
Na área comercial as ações mais utilizadas são as Campanhas e Premiações,
mas nem sempre vemos todas as pessoas da equipe envolvidas ou motivadas. Por
que isto acontece?
Na verdade tudo começa na montagem destas ações, muitos erros são
cometidos. Para tanto seguir alguns critérios que vamos abordar abaixo é de extrema
relevância para que tenhamos sucesso, vejamos:
8.1.1 - Cálculo
Primeira parte a ser realizada, tem que se estabelecer uma metodologia para
encontrar dados que venham a subsidiar a elaboração da ação:
Média Histórica
Cálculo é baseado no valor total em unidades ou valor monetário dividido pelo
período adotado como referência, pode ser adotada por período trimestral; semestral
ou anual, porém algumas variáveis devem ser avaliadas antes do fechamento da
cota:
Ø Verificar dentro do período escolhido se ocorreu alguma campanha similar ou se
houve fornecimento de bonificações às clientes.
Ø Observar a ocorrência de algum desvio por conta de fatos supervenientes
(estoque alto, produto em falta, mudança climática, entrada de novo concorrente).
33
Média de Mercado
Este cálculo é baseado em números divulgados pelo mercado ou por pesquisa
realizada pela empresa ou por algum instituto de pesquisa. Mesmo neste caso
podem surgir algumas variáveis:
Ø Verificar se algum concorrente descontinuou algum produto da amostra
Ø Qual o período que se refere à base de dados
Ø Evitar produtos de sazonalidade.
8.1.2 - Motivo
Pode parecer óbvio que o motivo de toda ação é vender mais, mas não é
apenas este quesito que deve ser levado em consideração, existem motivos variados
que não estão calcados apenas no volume ou valor a ser atingido, com isso temos:
assim ficará claro para a equipe e aos demais envolvidos porque a mesma esta
sendo criada.
Positivação
Neste quesito a necessidade esta relacionada à colocação de um produto
novo no mercado, ou até mesmo ter o produto disponível no maior número possível
de pontos de venda, quantidade passa a ser um segundo objetivo.
Participação no mercado
Visa aumentar o Market Share5, ou seja, buscar um melhor posicionamento no
mercado.
8.1.3 - Objetivo
Muitas pessoas confundem este item como anterior, mas objetivo é o alvo que
você deseja atingir, é registrar exatamente o número que você deseja chegar, seja
ele expresso em unidades ou monetário, além de determinar os produtos que serão
usados e aferidos.
8.1.4 - Formatação
Toda ação de vendas deve ter regras claras e concisas para que os
colaboradores envolvidos possam dar credibilidade ao processo. Dar publicidade qual
5 A expressão tem como tradução participação no mercado e designa a fatia de mercado detida por uma organização.
34
será o valor a ser pago para quem vai atingir as metas, se será pago em espécie ou
em produtos (eletrodomésticos, eletrônicos) e quais os percentuais mínimos para
participar etc...
8.1.5 - Principais erros na elaboração das ações (Campanhas/Premiação):
Ø Toda a ação é para crescer as vendas e não bater recordes históricos, isto é
conseqüência de como você anteriormente motivou a equipe.
Ø Toda a ação deve ser monitorada pelas chefias, não apenas alertando a equipe
para os objetivos, mas acompanhando outras variáveis como estoque dos
produtos envolvidos, liberação de credito dos clientes etc..
Ø Criar ações que envolvam toda a força de vendas, sejam estas diretamente
(Vendedores/ Supervisores/ Promotores) ou indiretamente (Assistentes/
Analistas).
Ø Evitar premiar com valores monetários de pouca monta ou itens sem
expressividade, pois gera baixa adesão a ação.
Ø Os prêmios devem ser sempre iguais para quaisquer cargos que estejam
envolvidos na campanha.
Ø Repetir o produto na Campanha por vários meses consecutivos, gera
desinteresse pelo objeto da premiação/campanha.
Ø Fazer alterações nas Campanhas/ Premiações após divulgação das mesmas, no
intuito de mudar regras e objetivos.
8.2 – Produção/ Indústria
Na área produção/industrial a motivação passou a ser encarada como
importante aliado no aumento da produtividade.
A maioria das empresas também tem adotado premiações como um dos itens
motivacionais veja as formas mais usuais e os erros que devem ser evitados:
8.2.1 - Prêmio por sugestões
Premiar os funcionários por apresentarem soluções e correções nos processos
produtivo/administrativo e financeiro que geram economia e/ou aumento de
produtividade é muito importante afinal de contas quem ganha mais com as
35
mudanças indicadas é a empresa, sendo assim o prêmio a ser concedido deve ter
um valor fixo, e lógico estimulante e satisfatório ao colaborador. A empresa deve
sempre premiar todas as sugestões utilizadas e efetivadas afim de não causar
constrangimento entre os colaboradores que passam assim a acreditar no programa
criado.
Algumas empresas vão além e criaram programas de empreendedorismo
corporativo (intraempreendedorismo)6 que incentivam seus funcionários a sugerir
novos produtos ou serviços. Um exemplo do potencial desta ferramenta foi na criação
do Post-it7 da 3M, um funcionário encaminhou uma sugestão que acabou por virar
um dos principais produtos da companhia. Lógico que em 1977 a 3M ainda não tinha
esta visão, mas logo após este episódio, a mesma criou um programa que acabou
por fazer surgir uma gama de outros produtos.
Outras empresas preferem atrelar premiações por critérios mais básicos como
pontualidade e assiduidade, utilizando Cestas Básicas como premiação, mas cabe
lembrar que estes são elementos básicos da relação de trabalho, sendo assim não se
deve utilizar tais ações como elemento avaliativo. Além disto, Cestas Básicas devem
ser concedidas como benefício já que é quase que um apoio social ao empregado.
8.3 - Varejo
Neste segmento é muito comum a utilização de Campanhas como as usadas
na área Comercial, porém com formatos diferentes.
Nas grandes lojas de departamento, concessionária de automóveis, instituições
financeiras, magazines e hipermercados, além do varejo individual ou rede, as
campanhas estão na maioria das vezes atreladas a cobertura de produtos
financeiros, como por exemplo:
Ø efetivar cadastros em cartões de crédito próprios,
Ø incentivo para que os clientes incluam no parcelamento de suas compras outros
produtos, tais como seguros, garantia estendida, bem como indicar a
possibilidade de um maior numero de parcelas, tendo em vista um ganho maior
em face de contemplação de juros.
6 http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/576 7 pequeno papel (de 7,5 cm de área) com um adesivo de fácil remoção atrás de si, de forma que seja facilmente pregado, retirado e recolocado por algumas vezes, sem deixar marcas ou resíduos
36
Ø Prêmios por ter prestado excelência do atendimento ao “Cliente misterioso” ou
“Cliente oculto”8
Ø Clube de prêmios, onde o vendedor acumula pontos a cada venda realizada da
linha de produtos designada pelo fabricante, onde posteriormente o mesmo troca
por produtos ou viagens.
Ø Valores adicionais de comissão para venda de produtos com baixo giro.
Nas redes ou franquias de lanchonetes, é freqüente usar “pins”9, onde cada um
destes significa um grau de experiência que o atendente ou gerente adquiriu,
objetivando uma futura promoção na rede. Além do famoso quadro de “destaque do
mês”, que tem um intuito de gerar um entrosamento maior do time já que este é eleito
pelo voto dos próprios funcionários.
No varejo independente encontramos apenas a comissão de vendas como critério
motivador, em alguns casos nem este tipo de incentivo existe.
O que percebemos nos erros destas campanhas é que na maioria das vezes faz
com que o empregado sinta-se pressionado ou até mesmo ameaçado, já que o
sistema do “empurômetro”10 é muito utilizado já que a maioria dos consumidores não
demonstra interesse pelos produtos ofertados.
8 Funcionário de uma empresa de consultoria contratado para efetuar avaliação de atendimento se passando como cliente. 9 São pequenas plaquinhas de metal, para ser afixados em mochilas, lapelas, casacos. Conhecidos também como Bottons. 10 Forma popular de expressão para quando uma pessoa insiste para a outra que o produto é essencial e tem que ser levado. Venda a qualquer custo.
37
9 – COLABORADOR - peça chave da motivação
As empresas estão cada vez mais preocupadas na busca de talentos, tendo
em vista que sem profissionais talentosos de nada adianta estratégia, tecnologia ou
idéias inovadoras. No mercado globalizado os novos profissionais passam a ter as
habilidades cada vez mais questionadas: criatividade, eficiência, compreensão, visão
e relacionamento interpessoal, são atributos necessários.
Desde o inicio vimos que a motivação passa por diversas esferas, tanto no
campo emocional, quanto administrativo, mas é nas pessoas que o foco sempre será
maior já que são o conhecimento, as habilidades e a atitude que faz com que um
profissional se diferencie dos demais.
O empregador que chama seus funcionários de “empregados”, no mínimo
deseja que a sua empresa seja apenas mais uma no mercado, mas quando a
empresa entende que seu material humano são parte importante para se atingir o
sucesso e o crescimento da empresa, tudo muda, aí entra a denominação
colaborador.
O Colaborador é aquele que se integra, busca o aperfeiçoamento constante e
o crescimento profissional na organização, quando motivado este passa a
desenvolver novas capacidades. É neste contexto que surgem novos líderes e
talentos.
Para que as empresas pudessem gerir melhor seus colaboradores, foi criada a
Gestão de competências, que é uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a
enxergarem o que elas precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Neste
processo existem dois tipos de classificação:
Ø Competências técnicas - É o que o profissional precisa saber para desempenhar
sua função.
Ø Competências comportamentais - É tudo que o profissional precisa demonstrar
como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados. Ex:
criatividade, flexibilidade, liderança
Os três pilares dentro desse modelo é denominado CHA (Conhecimento;
Habilidade e Atitude), onde:
38
Ø O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas
universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas
coisas mais não utilizamos tudo o que sabemos.
Ø A habilidade é o saber fazer é tudo que utilizamos dos nossos conhecimentos
no dia-a-dia.
Ø A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado
conhecimento, pois ela é o querer fazer.
Fica claro que para que processos motivacionais possam ser em prática
assimilados pelos funcionários as empresas necessitam deixar com que os
colaboradores se sintam livres. Esta liberdade vai gerar uma série de
desenvolvimentos pessoais.
Primeiramente o funcionário ficará ávido a buscar sempre conhecimento, pois
este será a chave para almejar cargos e salários maiores, a empresa deve estar
sempre atenta a esta situação para que também não gere frustração.
Incentivar cada vez mais os colaboradores a buscar alternativas de melhoria
no trabalho, disponibilizando canais abertos para sugestões, conversas com os
superiores imediatos, RH e Diretorias. Lembrando que toda ou qualquer informação
interna deve ter relevância, pois pode trazer benefícios financeiros e administrativos
para a empresa em curto e médio prazo.
Alguns anos atrás, o colaborador que tinha atitude dentro da empresa é
sempre visto com desconfiança, mas nos modelos atuais de gestão, ter atitude é
tudo, estar sempre buscando fazer o melhor e bem feito é que o mercado de trabalho
mais deseja em um profissional. Não há mais espaço para profissionais que realizam
apenas o necessário ou o básico, ou que ficam aguardando ordens de seus
superiores.
Sendo assim o colaborador hoje não é apenas um registro dentro da empresa,
é a própria empresa, a principal engrenagem hoje em qualquer tipo de comércio ou
indústria.
39
10 – CONCLUSÃO
Por cada indivíduo ser único em sua forma de pensar e agir, com suas
experiências e concepção do mundo que o rodeiam, estímulos a fim de mantê-lo
motivado nem sempre tem o efeito desejado, já que cada um tem sua própria história
de vida condicionando suas motivações. Não há uma teoria que garanta a motivação,
pois supor que os mesmos estímulos causam as mesmas reações em todos os
colaboradores é menosprezar suas individualidades. Cada um reage de maneira
diferente a estímulos semelhantes, uma vez que as necessidades e os anseios
variam de pessoa para pessoa em função dos seus objetivos pessoais, sendo o
significado dado a cada ação relacionado á escala pessoal de valores. Lidar com
essas diferenças é um requisito necessário ás organizações. Da mesma forma que as necessidades variam entre os colaboradores,
também variam para um mesmo colaborador ao longo do tempo, o que torna ainda
mais difícil a padronização de estímulos, como defendem as teorias
comportamentalistas. O estímulo que hoje motiva pode ter efeito nulo amanhã ou até
mesmo desmotivar. É também a escala pessoal de valores que determina o Comportamento Motivacional dos colaboradores. A busca de satisfação está ligada
ás características da personalidade, fazendo com que cada um tenha um tipo
específico de percepção e de interação com o ambiente organizacional. Essa
percepção e essa interação são fatores fundamentais para que a motivação
intrínseca que cada um trás consigo não se perca. Cabe aos gestores procurar
determinar o Comportamento Motivacional de seus subordinados e a partir daí buscar
manter as condições necessárias para que permaneçam motivados, amenizando o
conflito entre os desejos desses e as exigências da empresa. É muito importante que
gostem da organização, do ambiente de trabalho, da atividade que realizam e que
tenham uma relação salutar com seu gestor, pois este é a primeira referência, para
os colaboradores, de como são percebidos pela organização. As condições necessárias para que a motivação intrínseca seja mantida
podem ser associadas á teoria dos dois fatores de Herzberg, pois motivação envolve
condições de trabalho e conforto, modelo de gestão, relações com superiores, uso
pleno das habilidades pessoais e delegação de responsabilidade. Esta é uma boa
maneira de manter a motivação dos colaboradores, pois perceberão sua contribuição
40
ao trabalho e á empresa. Se for aliado a isso o reconhecimento por parte dos
gestores e dos colegas, além da perspectiva de progresso, certamente serão
formadas equipes mais produtivas. Não pode ser desconsiderado o fato de que estar ou não motivado também
depende da maneira como o colaborador é visto por seu superior. Isso tem relevância
na medida em que caso o superior não considere a importância do significado que
cada colaborador dá ao cargo que ocupa ou não se interesse por sua escala pessoal
de valores, certamente haverá potencialidades que não serão exploradas. Outro ponto a ser considerado é que recompensas monetárias não têm o
efeito desejado, ou seja, não é um fator de motivação, mas um fator higiênico, como
apontou Herzberg. Tentativas de motivar com esse tipo de recompensa são eficazes
apenas para assegurar a submissão temporária ás regras e aos regulamentos da
organização. Não havendo oportunidade de obter valorização profissional,
reconhecimento, os colaboradores se mostrarão desmotivados, ainda que recebam
uma excelente remuneração. O dinheiro torna-se apenas um paliativo se as
condições de trabalho não forem saudáveis ou se o trabalho em si não for
interessante. Além disso, oferecer recompensas que no final podem não ser alcançadas,
apesar do esforço do indivíduo para tanto, pode ser compreendido como uma
punição. Somando-se o fato de que os indivíduos não se preocupam apenas com a
quantidade absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforços, mas
também com a relação de suas recompensas em comparação com as dos outros,
tem-se um cenário desfavorável para recompensas monetárias, pois se houver algum
tipo de disparidade nesta relação eles poderão se sentir também punidos. As organizações precisam aceitar o caráter individual da motivação e terem a
consciência de que dificilmente os colaboradores estarão completamente satisfeitos:
existirá sempre uma necessidade não atendida que dirigirá novas condutas
motivacionais. Apesar disso, cabe a elas fazer com que o colaborador entenda qual é
sua missão e onde ele se encaixa dentro da visão da empresa, se sentido respeitado
e fazendo parte de algo maior. No final, caberá ao próprio colaborador a decisão de estar ou não motivado,
mudando sua atitude e se comprometendo com os resultados da empresa. Ao ouvir o
que ele tem a dizer, esclarecendo a ele o que precisa ser realizado e propiciando um
41
ambiente agradável, não coercitivo, a empresa estará mostrando que se preocupa
com ele, que acredita nele, pois não é possível manter-se motivado para sempre sem
que haja estímulos. Talvez assim esse colaborador não dê ao trabalho que executa
um sentido de simples meio para conseguir ser feliz fora dele, uma forma de
sobrevivência e nada mais, e não saia proferindo frases do tipo "o meu interesse pela
empresa é o mesmo que ela tem por mim: financeiro". O melhor investimento dentro de uma organização ainda continua sendo o
capital humano.
Devemos acreditar cada vez mais que o fator motivação é sim determinante
para ganho na produtividade.
Drucker (1998, p. 115) assim se expressa: "(...)hoje todas as organizações
dizem: as pessoas são nosso maior ativo, entretanto poucas praticam aquilo que
pregam. Porém, as organizações precisam atrair as pessoas, retê-las, reconhecê-las
e recompensá-las, motivá-las, servi-las, satisfazê-las."
Por isso, além de todas as questões que elencamos anteriormente a sinergia
empresa e funcionário é tão importante para que tenhamos sucesso na manutenção
da motivação.
Poderíamos então destacar alguns itens que mais geram desmotivação: Ø Líderes terroristas - Líder que menciona mais de uma vez ao colaborador que vai
demitir ou mudar pessoas da equipe tem que ser banido ou afastado da função.
Ø Metas inatingíveis – quem não ouvir falar em campanha “Cabeça de Bacalhau”11,
onde conseguir o prêmio passa ser uma fantasia.
Ø Premiação sem critérios – disponibilizar premiações apenas para uma parte da
equipe, ou uma ação que somente o Gerente ganha, gera um grande numero de
“abandonos”.
Ø Falta de planejamento – não preparar estoque para aqueles produtos que estão é
promoção é praticamente decretar antecipadamente o insucesso da ação.
Ø Equipes sem foco – O gestor deve conduzir os funcionários para um melhor
aproveitamento das ofertas, subsidiando a equipe de informação.
Ø Falta de transparência – não informar ou dar publicidade da regra do jogo, faz
com que o grupo se sinta enganado.
11 Jargão muito usado na área de vendas, já que o produto bacalhau é muito conhecido porém é o único peixe que nunca é vendido com a cabeça, por isso ninguém consegue comprar o animal inteiro.
42
Ø Membros da equipe fazendo corpo mole sem serem advertidos – a equipe deve
estar sempre unida, mas infelizmente sempre ocorre de surgir um colaborador
que espera o resultado dos outros para buscar o dele, acreditando em um menor
esforço para atingir o objetivo.
Ø Pagamentos fora da data acordada – ao termino de uma campanha ocorre a
divulgação dos vencedores, e neste momento informar que não ter prazo para
entregar a premiação, demonstra ao time falta de comprometimento da empresa.
Ø Distância da diretoria com o chão de fábrica ou loja – estar sempre interagindo
com os funcionários, seja a posição hierárquica que for que você esteja, é muito
necessário para demonstrar a todos o comprometimento é para todos.
Criar novos critérios estão cada vez mais difíceis já que as empresas já
esgotaram todas as suas armas para que os funcionários estejam no ápice da
produtividade.
Outro fator que cabe destacar é que o ambiente externo à empresa, também vem
influenciando diretamente, como o trânsito nos grandes centros, que já desgastam os
funcionários antes mesmo destes cumprirem a sua jornada de trabalho, para tanto as
empresas vem criando até restrições geográficas na seleção de seus funcionários.
Por fim motivar é um ciclo que nunca acaba, se recicla a cada instante, sempre
pode haver algo que a empresa possa estar fazendo aos seus colaboradores para
motivá-los, desde um simples bom dia do dono da empresa, a premiar um funcionário
com uma viagem internacional. Toda ação deve ser sempre valorizada como parte do
esforço da empresa no bem estar dos seus colaboradores.
43
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTUNES, C. As inteligências múltiplas e seus estímulos . 12. ed. Campinas:
Papirus, 1998.
BEKIN, Saul Faingus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: MakronBooks,
1995.
_________________. Endomarketing: como Praticá-lo com Sucesso. São Paulo:
Prentice Hall, 2004. ,
BERGAMINI, C. W. Motivação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
__________, C. W. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.
BRUM, A. M. Endomarketing como Estratégia de Gestão: Encante seu Cliente
Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.
____________Um Olhar sobre Marketing Interno. Porto Alegre: L&MP, 2000.
BUENO, J. H. Manual do agente de mudanças: a era da qualidade. 2. ed. São Paulo:
LTR,1995.
CHIAVENATO, L. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
_____________. Teoria geral da administração. 4. ed. São Paulo: Makron Books,
1993
FLEURY, Maria Tereza Lima & FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas
Organizações. São Paulo, Atlas, 1989.
DAFT, R.L. Teoria e projeto das organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo:
Pioneira, 1992. v. 2.
DRUCKER, P. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira, 1998.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser
inteligente . Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores. 4. ed. São Paulo:
Universitária, 1982.
KANNANE, Roberto. Comportamento Humano nas organizações. Atlas, [s.l.]: 1995.
KONDO, Yoshio. Motivação Humana: um fator-chave para o gerenciamento. Trad.
Dario Ikuo Miyake. São Paulo: Ed. Gente, 1994.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
44
________________ Administração de Marketing: Análise, Planejamento e Controle.
São Paulo: Atlas, 1998.
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de janeiro:
Qualitymark, 2005.
LOPES, Tomás de Vilanova Monteiro. Motivação no Trabalho. Ed. Fundação Getúlio
Vargas 1980.
MACIAN; L.M. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos, São Paulo.
EPU. 1987.
MERLEVEDE, P. E. ; BRIDOUX, D.; VANDAMME, R. Manual de inteligência
emocional . São Paulo: Madras, 2004.
MINICUCCI, A. Relações humanas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1985.
MONTANA, P. J. ; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
MURRAY, E. J. Motivação e emoção. 3ª ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1986.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall,
1998.
SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se
manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, 1978.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2005.
WEILL, P. Relações humanas na família e no trabalho. 37. ed. Petrópolis: Vozes,
1983.
WEISINGER, H. Inteligência emocional no trabalho: como aplicar os conceitos
revolucionários da I. E. nas suas relações profissionais, reduzindo o estresse,
aumentando sua satisfação, eficiência e competitividade. Rio de Janeiro: Objetiva,
2001.
