Mudanças Estratégicas

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TRABALHO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

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MUDANÇAS ESTRATÉGICAS: A MUDANÇA ESTRATÉGICA COMO FILOSOFIA EMPRESARIAL !!!!!!!!

Tássia Cristina Wagner Portugal, março de 2014. !!!

“Em tempos de grandes mudanças, aqueles com a capacidade de aprender herdarão a terra, enquanto aqueles que já sabem tudo estarão preparados para um mundo que não existe mais.”

Eric Hoffer

ISEG - PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS | 14ª EDIÇÃO

INTRODUÇÃO !Este trabalho tem como objetivo aprofundar mais o conhecimento no tema mudanças estratégicas. A partir deste tema base, o professor nos permitiu seguir pelo caminho que mais nos chama a atenção e então fiz a minha escolha: Mudanças Estratégicas como Filosofia Empresarial.

Este subtema surgiu durante as primeiras pesquisas para o trabalho, quando percebi que além de extremamente importantes, essenciais e urgentes, as mudanças estratégicas não devem ser tratadas como pontuais, passageiras ou como uma coisa a parte que faremos assim que der tempo ou quando a “casa cair”, e sim como uma filosofia empresarial.

!A MUDANÇA A palavra mudança logo traz a mente um processo de troca: abrir mão da realidade que se faz presente em troca de um futuro desconhecido, mas um futuro promissor - até que se prove o contrário.

Disse Senge em 1990: “Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informação do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar.”

Esta frase de Peter Senge, autor do renomado livro “A Quinta Disciplina” e fundador da SOL - Society for Organizational Learning, continua a se propagar nos dias de hoje pela sua verdade intrínseca. Talvez as proporções se tornaram maiores com o passar do tempo, mas este é nossa realidade nos dias de hoje: uma mudança em todos os aspectos e com uma rapidez jamais observada.

!A ESTRATÉGIA A estratégia, que teve origem no Egito Antigo e que foi muito utilizada nas práticas militares, é hoje uma das palavras mais conhecidas no ambiente corporativo.

Segundo Vijay Govindarajan, que foi eleito um dos principais pensadores de gestão pelo Financial Times, estratégia nada mais é do que liderar no futuro. “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo. A marca da liderança é ter um ponto de vista concreto sobre o futuro e, assim, uma intenção estratégica".

Gary Hamel, criador do conceito das Competências Essenciais ou “Core Competences” em inglês, corrobora com Govindarajan, quando diz que “Criar uma estratégia é como ser cartógrafo numa zona de sismos. Assim que começa a ter uma ideia do terreno, algo destrói tudo e as recompensas não vão para o cartógrafo, mas para as pessoas que provocaram o tremor de terra. É difícil ter uma perspectiva do futuro sem um mapa ou quando o mapa de hoje não tem valor amanhã. As empresas de sucesso criam o seu próprio mapa.”

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MUDANÇAS ESTRATÉGICAS !A MUDANÇA ESTRATÉGICA A união destas duas palavras inspira uma força e um desafio sem igual. Uma mudança estratégica é realmente uma decisão de extrema importância dentro de uma empresa pois ela é um marco e define o rumo que a empresa irá tomar nos próximos tempos.

Para Mintzberg e Quinn - autores de diversos livros nas áreas de administração e estratégia - administrar a estratégia é administrar a mudança – reconhecer quando uma mudança de natureza estratégica é possível, desejável e necessária, e, logo após, agir – provavelmente a posicionar dispositivos para mudança contínua.

Mudança estratégica também foi definida por Dan Schendel e Charles Hofer, reconhecidos professores de Gestão Estratégica, como "mudanças no conteúdo da estratégia atual de uma empresa, conforme seu escopo, distribuição de recursos, vantagens competitivas, e sinergia.”

E terminam dizendo: “Uma mudança estratégica requer uma liderança efetiva. Uma boa gestão de mudança requer a formulação de estratégias que também levem em consideração as necessidades da equipe que vai implementá-la.”

!O COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO Antes de entrarmos nos detalhes de uma mudança estratégica, faz-se importante termos uma visão do contexto atual do mundo corporativo entendendo os padrões dominantes de comportamento estratégico.

Segundo Miles e Snow, o mercado pode se resumir em quatro padrões de comportamento estratégico:

Comportamento Prospector: A empresa busca constantemente oportunidades de mercado, a experimentar respostas às inclinações emergentes do ambiente; freqüentemente, ela cria mudanças e incertezas às quais os concorrentes devem responder.

Comportamento Analítico: A empresa opera em dois tipos de domínio produto-mercado, um relativamente estável e outro em permanente mudança. Em suas áreas mais turbulentas, os executivos do board observam de perto as novas idéias de seus concorrentes, e adotam rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras.

Comportamento Reativo: A empresa percebe as alterações ambientais e as suas incertezas, mas são incapazes de dar respostas efetivas a elas. Pela inexistência de uma relação estratégia-estrutura consistente nessas empresas, raramente realizam ajuste de qualquer tipo, a não ser que se sintam forçadas pelas pressões ambientais.

Comportamento Defensivo: A empresa tem um estreito domínio produto-mercado. Os seus executivos são altamente especializados em uma área, mas não procuram novas oportunidades fora de seu domínio. Com isso, raramente essa empresa realiza ajustes significativos em sua estrutura, ou seja, dedica atenção apenas à melhoria da eficiência das operações vigentes.


A ESCOLHA DA ESTRATÉGIA É chegado o momento mais esperado. A escolha de uma estratégia. A pergunta que não quer calar: Qual a estratégia mais adequada?

No geral, o mundo dos negócios está dividido em praticamente dois grupos: Os executivos que defendem a estratégia do Oceano Azul - que propõe uma visão inovadora, exigindo um posicionamento de diferenciação perante ao mercado - e os executivos que defendem a estratégia das Cinco Forças de Porter - que pode ser entendida como uma estratégia competitiva baseada em cinco forças.

A estratégia do oceano azul surgiu da análise do oceano vermelho, ou seja, a rotina normal da maioria das empresas. Resultado de uma década de estudo de 150 movimentos estratégicos ocorridos em mais de 30 indústrias ao longo de 100 anos, a estratégia do Oceano Azul sustenta que para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir umas com as outras. A única maneira de vencer é parar de tentar vencer a concorrência.

Através desta estratégia, objetiva-se sair da competição sangrenta do oceano vermelho, onde o mercado encontra-se saturado e as possibilidades de crescimento e aumento de rentabilidade são cada vez menores, e desenvolver o oceano azul através da construção de um novo espaço de mercado inexplorado, com a criação de demanda e oportunidade de alto crescimento, e assim tornar a concorrência irrelevante.

Os três principais conceitos do Oceano Azul são: inovação de valor, liderança do ponto de mudança e processo justo.

!Já as Cinco forças de Porter, que foi publicada pela primeira vez em 1979 na Harvard Business Review, defende que existem cinco forças que influenciam as estratégias do negócio:

Ameaças de novos entrantes que são as ameaças relacionadas com a possibilidade e a viabilidade da entrada de novos competidores no mercado, ou seja, as barreiras de entrada.

Poder de barganha tanto dos fornecedores quanto dos e clientes perante o mercado.

Ameaças de produtos/serviços substitutos que é a existência de produtos ou serviços substitutos no

Ilustração do modelo das cincos forças de Porter


mercado que se pretende.

Por fim, todas estas forças influenciam o comportamento de Rivalidade, onde se a empresa entrar no mercado com um diferencial que não seja acompanhado pelos concorrentes, o poder desta empresa, dentro deste mercado, será muito grande.

O Oceano azul e a as Cinco Forças de Porter são as estratégias mais famosas no ambiente corporativo - seguidas pela matriz de Ansoff, outra excelente ferramenta de gestão estratégica - mas não se iluda. Não existe uma receita de bolo perfeita para todas as empresas, o que resulta muito bem numa empresa pode não resultar tão bem em outra. A escolha da estratégia é algo único e deve ser extremamente estudada.

!O PAPEL DA TRANSIÇÃO NAS MUDANÇAS Após a escolha da estratégia, antes de implementá-la, é necessário pensar como um todo no processo das mudanças inerentes a ela.

Mudança e transição são coisas diferentes mas uma mudança não pode ser executada sem contar com o processo de transição. Este processo é imprescindível pois é nele em a que as pessoas incorporam uma mudança.

William Bridges - autor de dez livros sobre mudanças organizacionais e nomeado como um dos principais executivos de desenvolvimento pelo Wall Street Journal - afirma que “Uma coisa é uma mudança no mundo que nos cerca, enquanto uma transição é o processo interno que atravessamos em resposta a essa mudança.”

Ele ensina que o processo de transição tem três etapas importantes: finalização, zona neutra e reinício.

Finalização: durante a qual a pessoa se desvincula da atividade anterior e rompe com a maneira como as coisas eram. Podemos traçar um paralelo com a etapa de formação de uma nova atitude, uma vez percebida uma mudança no mundo exterior.

Zona neutra: na qual a pessoa se encontra entre duas maneiras de ser e fazer, tendo perdido a antiga, mas ainda não tendo encontrado um modo de conviver com a nova. Aqui o paralelo é com a experimentação de novas formas de agir e suas consequências, é o início do processo real de mudança do comportamento.

Reinício: em que a pessoa passa a sentir-se novamente confortável e em equilíbrio com as novas condições. Nesta fase, a experimentação anterior foi bem sucedida, o novo comportamento se mostrou eficaz e atingiu os resultados esperados e, portanto, passa a ser o padrão de referência.

Bridges alerta para a importância do processo de transição nas mudanças quando diz que "Se não houver transição, a mudança não se concretizará. As transições têm que ser entendidas, lideradas e administradas.”

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AS PESSOAS SÃO A ALMA DO NEGÓCIO E DAS MUDANÇAS Do Latim MUTARE, a palavra mudança significa “trocar de lugar” e do Grego STRATEGOS, vem a palavra estratégia que é formada por STRATOS, “multidão, exército” + AGOS, “liderar, comandar”.

A etimologia destas palavras mostra que, uma mudança estratégia necessariamente envolve pessoas, portanto, o lado humano é fundamental e deve ter permanente foco neste processo.

Um estudo feito pela Harvard Business School em 2007 indica que apenas 10% das pessoas tem o que chamamos de "vontade de mudar” e 90% não tem.

Isso pode ser explicado pelo simples fato de que toda mudança envolve o futuro. O futuro envolve incertezas e as incertezas geram o medo, assim nasce a resistência às mudanças.

Em uma entrevista para a revista Exame em 2012, John Kotter - professor de liderança na Harvard Business School - afirma que “…as pessoas resistem as mudanças por muitas razões. Primeiro, elas não veem a necessidade para isso, literalmente. De onde elas se sentam, todas as coisas parecem estar bem…Resistem porque não entendem onde ou como mudar, pois seguem seus estatutos, discursos e documentos. Enfim, porque é difícil.”

Com uma visão mais ampla, trazendo a tona a cultura da empresa, Herzog salienta que: “A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas sim mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.”

O livro “Presença”, escrito por quatro autores de renome internacional, traz uma importante afirmação de Edgar Schein, um dos mais respeitados estudiosos da cultura organizacional, que diz “Se você quiser entender a cultura de uma empresa, vá a uma reunião.”

Fruto do seu estudo, Schein criou um modelo que identifica os três níveis de uma cultura organizacional - conhecido também como as camadas de uma cultura organizacional: Artefatos que são as estruturas e processos organizacionais visíveis mas por vezes difíceis de decifrar, as Crenças e Valores que são as estratégias, metas e filosofia, em outras palavras, as justificativas expostas, e por último os Pressupostos que são as percepções, pensamentos e sentimentos assumidos como verdadeiros. Com a análise destes três níveis, é possível perceber o quão profundos são os elementos da cultura de uma empresa, importante tarefa antes de fazer qualquer mudança.

E para finalizar este tópico, Beth Zorzi - autora do livro Empresas em Movimento - afirma que “Uma mudança de cultura não é uma transformação de curto prazo. A transformação de cultura só acontece quando os líderes estiverem a praticar um conjunto de comportamentos diferentes do que praticavam antes.”

!COMUNICAÇÃO - O SEGREDO DO SUCESSO "Comunicação não é o que você diz, é o que os outros entendem”. Com esta máxima de David Ogilvy - também conhecido como o pai da propaganda - já podemos ter uma idéia da complexidade do assunto em pauta: comunicação.


Segundo Robbins - professor e autor de best-sellers na área de comportamento organizacional - comunicação é “…o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento dos membros da organização.”

Ele conta que as falhas de comunicação são as fontes mais frequentes de conflitos interpessoais. “Como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas horas de vigília a se comunicar, a escrever, ler, falar, escutar, parece razoável afirmar que uma das principais forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é a falta de uma comunicação eficaz”.

No tocante a comunicação verbal, existem diversas barreiras que podem dificultar ou distorcer a comunicação, como explica Robbins:

Filtragem: Refere-se à manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor. Por exemplo, quando uma pessoa diz para outra exatamente aquilo que ela acredita que a pessoa quer ouvir, está a filtrar a informação.

Percepção seletiva: O receptor, no processo de comunicação, escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências e outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens.

Sobrecarga de informações: As pessoas têm capacidade finita de processar informações. Quando elas têm mais informações do que conseguem organizar, a tendência é selecionar, ignorar, esquecer ou deixar de processar informações adicionais até que essa sobrecarga seja superada.

Emoções: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la. Uma mesma mensagem pode ser interpretada de uma forma, caso alguém se sinta aborrecido ou distraído, e de outra forma caso esteja feliz.

Linguagem: As palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes. Embora duas pessoas falem o mesmo idioma, o uso da linguagem não é o mesmo. O emissor tende a julgar que as palavras usadas por ele têm o mesmo significado para o receptor; isso nem sempre é verdadeiro e cria dificuldades na comunicação.

Por fim, mas não menos importante, temos a comunicação não verbal que é definida por Robbins como: “Mensagens enviadas através dos movimentos do corpo, das entonações ou ênfases que colocamos nas palavras, das expressões faciais e da distância fisica entre o emissor e o receptor.”

Neste ponto é importante buscar um equilíbrio entre a comunicação verbal e a não verbal e estarmos atentos a possíveis contradições.

!OS SEIS ASSASSINOS SILENCIOSOS A partida, pode parecer um pouco estranho falar sobre assassinos em um trabalho de estratégia, mas mais a frente poderá ver que faz todo o sentido.


Durante dez anos, Michael Beer e Russel Eisenstat - autores de vários artigos da Harvard Business Review - estudaram as dificuldades com que as empresas se deparam ao tentar realinhar sua estrutura, seus sistemas, a conduta de seus líderes, sua cultura, seus valores e seus processos de gestão com uma nova estratégia.

Os dois estudiosos descobriram que existem seis obstáculos principais que bloqueiam, inadvertidamente, a implementação de uma estratégia. São conhecidos como “assassinos silenciosos” pois agem despercebidos e possuem alto poder de destruição.

Na revista HSM Management de outubro de 2013, Beer e Russel explicam quem são esses assassinos silenciosos e como reconhecê-los a tempo de impedir qualquer catástrofe.

!Primeiro assassino silencioso: Estilo de gestão de cima para baixo ou de não-interferência. Ou seja, quando executivos reúnem-se para discutir questões estratégicas, fica evidente que as principais decisões já foram definidas pela cúpula da empresa.

Segundo e quinto assassinos silenciosos: Prioridades conflitantes e conseqüente coordenação inadequada. Essas barreiras caminham juntas. Quando a empresa possui estratégias que brigam pelos mesmos recursos.

Terceiro assassino silencioso: Equipe líder ineficaz. A situação em que os membros da equipe líder ficam restritos a seus territórios. Parecem grupos de feudos que se recusam a cooperar mutuamente por medo de perder poder.

Quarto assassino silencioso: Comunicação vertical inadequada. Individualmente, os funcionários reconhecem os problemas, mas acham que os executivos seniores não estão abertos a uma discussão sincera. O cinismo cresce.

Sexto assassino silencioso: Inadequação das habilidades de liderança e desenvolvimento dos escalões inferiores. Os executivos dos escalões inferiores não estão a desenvolver habilidades para liderar a mudança a partir das oportunidades recém criadas nem recebem apoio por meio de treinamento em liderança.

Individualmente, os seis obstáculos já são problemáticos. Em conjunto, criam um círculo vicioso do qual é difícil escapar.

Assim, a identificação destes seis obstáculos é importantíssima e já é um grande avanço. O segundo passo é criar um plano para enfrentá-los de frente afim de ter mais chance de construir capacidades competitivas de longo prazo.

!A IMPORTÂNCIA DA CONTINUIDADE A mudança acaba com a inércia - primeira lei da física - para embarcar rumo ao tão desejado sucesso. Mas atenção, se a mudança não for contínua, a empresa poderá cair novamente nas garras de Newton.

A mudança estratégica, proposta por Quinn, é “um processo contínuo, sem começo e fim explícitos. Quando a organização atinge uma nova estratégia, o executivo principal deve estar atento para não permitir que essa


nova posição se torne inflexível. O executivo deve estimular a continuação do processo de mudança, constantemente…”

Como disse Lewis: “Mera mudança não é crescimento. Crescimento é a síntese de mudança e continuidade, e onde não há continuidade não há crescimento.”

Mas o que fazer para que uma mudança estratégica seja continua? A partida, ela deve ser sustentável.

Recorremos assim ao professor da Harvard Business School, Michael Porter, que ensina que uma estratégia sustentável requer trade-off.

Em seu artigo “What is Strategy” para a Harvard Business Review, Porter explica que: “Uma posição estratégica valiosa atrairá imitação por parte de empresas dominantes, que provavelmente a copiarão.”

Ele continua dizendo: “O trade-off surge por três motivos. O primeiro é inconsistência em imagem ou reputação. A empresa que é tida como aquela que distribui um tipo de valor pode confundir os clientes ou até mesmo solapar sua reputação se apresentar um outro tipo de valor ou tentar distribuir duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo.

Segundo, e mais importante, o trade-off emerge das próprias atividades. Diferentes posições exigem diferentes configurações de produtos, equipamentos, comportamentos, habilidades e sistemas gerenciais.

Finalmente, o terceiro é o trade-off que surge dos limites sobre a coordenação e o controle internos. A escolher claramente competir de uma forma e não de outra, a gerência sênior tornará claras as prioridades organizacionais. As empresas que tentam ser tudo para os clientes; por outro lado, arriscam confusão nos bastidores à medida que os funcionários tentam tomar decisões operacionais diárias sem uma estrutura bem definida.”

Porter finaliza dizendo: “Sem trade-off, não haveria necessidade alguma de escolha e, dessa forma, nenhuma necessidade de estratégia. Qualquer idéia boa poderia, e seria, rapidamente imitada. Mais uma vez, o desempenho dependeria novamente por completo da eficácia operacional.”

Assim, para uma mudança estratégica ser contínua precisa, além de muitas outras coisas já citadas anteriormente, ser sustentável e logo, para ser sustentável requer que seja feita uma escolha, ou seja, um trade-off. Essa é uma forma de dar continuidade ao posicionamento estratégico adquirido e proteger a empresa contra imitadores.

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ESTUDO DE CASO

A STARBUCKS Tendo seu nome inspirado em parte pelo personagem Starbuck do livro Moby Dick e seu logotipo um entalhe escandinavo do século XVI de uma sereia com duas caudas, a Starbucks - maior cadeia de coffeehouse do mundo - é um dos maiores fenômenos empresariais dos últimos anos.

Em um pouco mais de quatro décadas, uma simples coffeehouse em Seattle, nos Estados Unidos, se tornou a maior varejista global de cafés que somente no último ano faturou US$ 14 bilhões e abriu mais de 1.700 lojas, uma média de 5 lojas por dia.

!ERA UMA VEZ A história da Starbucks começa com a abertura de uma loja de grãos de café de alta qualidade em 1971 por três sócios - os professores Jerry Baldwin e Zev Siegel, e o escritor Gordon Bowker - inspirados por Alfred Peet, fundador da Peet's Coffee & Tea.

Durante o primeiro ano de funcionamento compravam grãos verdes da Peet´s Coffee & Tea para revender e mais tarde passaram a comprar diretamente dos plantadores.

Howard Schultz - o mais importante nome da história da Starbucks - entrou na empresa em 1982 e, após uma viagem a Milão, sugeriu aos fundadores que também vendessem café, além dos grãos. A idéia de Schultz foi rejeitada pois eles acreditavam que isso mudaria drasticamente o foco da empresa. Certo de que havia muito dinheiro para ser feito vendendo café para os norte americanos, Schultz fundou a Il Giornale em 1985.

Em 1987 os três sócios acabaram por vender a Starbucks para a Il Giornale de Schultz, que trocou rapidamente a marca Il Giornale pela marca Starbucks e iniciou a abertura de mais lojas no mercado norte americano. Ao iniciar a negociação de suas ações no mercado em 1992, a Starbucks já tinha 165 pontos de venda.

A primeira Starbucks fora da América do Norte foi aberta em Tóquio em 1996. A entrada no Reino Unido ocorreu em 1998 com a compra da rede Seattle Coffee Company, com 60 lojas, que passaram a chamar Starbucks. Em novembro de 2005, Londres já possuía mais lojas que Manhattan.

Só no 2º trimestre de 2005, os lucros da Starbucks ultrapassaram US$ 125 milhões, sobre vendas de US$ 1,6 bilhão. Nesta altura, a Starbucks já tinha mais de 10.000 lojas em todo o mundo. A maioria foi inaugurada ao longo dos anos 90, o que dá uma boa medida da velocidade de crescimento da rede.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Mil%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/1985

http://pt.wikipedia.org/wiki/A%C3%A7%C3%A3o_(bolsa_de_valores)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mercado_de_a%C3%A7%C3%B5es

http://pt.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_do_Norte

http://pt.wikipedia.org/wiki/T%C3%B3quio

http://pt.wikipedia.org/wiki/Reino_Unido

http://pt.wikipedia.org/wiki/Manhattan

Entretanto, foi no ano de 2007 que o milagre Starbucks - assim chamado pelos investidores - entrou em uma verdadeira crise: A rentabilidade da empresa caiu 50% e mais de 600 lojas foram fechadas.

Este declínio foi atribuído basicamente a desaceleração da economia norte americana onde as pessoas automaticamente começaram a cortar os gastos mais supérfluos mas também a um enfraquecimento em seu modelo de negócio, em que os clientes atribuíram à perda de qualidade do café e do encanto que seus estabelecimentos sempre tiveram.

Mas a história não acaba por aqui.

!OS BASTIDORES DO SUCESSO Toda grande empresa tem uma grande estratégia, assim acreditamos. A coffeehouse se tornou um caso de sucesso em todo o mundo, ganhou milhares de consumidores fiéis e atraiu inúmeros investidores dado seu alto potencial de rentabilidade.

Mas então, qual era o segredo que levava milhares de pessoas todos os dias a tomar um café da Starbucks?


Mind Map da estratégia de sucesso da Starbucks by Mind Map art.

Tudo começou nos anos 80 quando Schultz, adotou a estratégia que foi responsável por este enorme sucesso que conhecemos: A Starbucks introduziu na vida das pessoas uma necessidade que não existia.

Enquanto todo o mercado se preocupava com estratégias de redução de preço, a Starbucks fez diferente e apostou em uma estratégia de diferenciação criando a chamada “experiência Starbucks”: um bom café - com grãos nobres, servidos de modo artesanal e personalizado - em um ambiente acolhedor, confortável e moderno. Um espaço propício para integração social e descontração - que hoje conta com wi-fi e salas de música para gravação e compra de CD´s.

A estratégia resultou melhor do que se esperava e em meados da década de 90, a Starbucks decide acelerar o seu crescimento colocando em ação uma estratégia agressiva de expansão do mercado. O sucesso dessa estratégia - que foi intensa durante de 10 anos - resultou na abertura de mais de 9.500 lojas neste período.

É possível identificar também outra estratégia significativa na história da Starbucks, como a estratégia de expansão de portfólio desde 1995, onde a Starbucks adquiriu algumas empresas do segmento alimentício - como Tazo Tea Company, Ethos e Bay Bread - e fez importantes parcerias com a Hershey´s e Dreyer´s Grand Ice Cream para poder oferecer novos produtos aos seus clientes.

!A CRISE FORÇOU UMA MUDANÇA ESTRATÉGICA A crise que pegou a Starbucks de surpresa em 2007, forçou a empresa a fazer ajustes de alto escalão. Uma mudança estratégia era imprescindível para recuperar os lucros e voltar aos antigos patamares de crescimento.

Essa realmente não era uma tarefa fácil considerando o tamanho e as proporções da Starbucks.

A primeira grande mudança foi em 2008 quando a Starbucks contratou novamente Howard Schultz em caráter de urgência, o qual já estava aposentado há oito anos.

Quando Schultz retornou como CEO da companhia, o objetivo principal era: a retomada dos lucros nas lojas existentes. Em sua última palestra na Expo Management no Brasil, ele relatou as principais mudanças estratégicas que utilizou nesta fase crítica:

1) Alinhamento da estrutura de custos da empresa com a situação de negócios atual;

2) Melhora da eficiência operacional mediante investimentos em tecnologia;

3) Atendimento as grandes expectativas dos clientes;

4) Criar um relacionamento mais próximo com os clientes e funcionários. Uma das táticas usadas pela Starbucks para executar estas estratégias foi primeiramente ampliar o relacionamento e a ligação emocional que tinha com seus clientes e funcionários. ”A idéia não era investir tanto em marketing, mas sim investir na confiança com os clientes e funcionários, tendo um relacionamento com nível emocional capaz de criar essa conexão singular", conta Schultz.


Uma das ideias, em vigor até hoje, foi a criação do "My Starbucks Idea" - um projeto que pede a ajuda das pessoas para definir o futuro da empresa. Através de um site, as pessoas podem sugerir ideias e discutir com outros clientes as melhores propostas. Este canal serve igualmente para receber feedback dos clientes e funcionários.

A Starbucks também apostou em uma tática diferente e criou na China uma reunião anual com os pais dos funcionários considerando que na cultura dos Chineses, o relacionamento entre pais e filhos é muito valorizado. Schultz sustenta esta tática dizendo: ”Sabíamos que se deixássemos os pais dos colaboradores mais envolvidos com o trabalho de seus filhos conseguiríamos profissionais mais engajados”.

Falando dos investimentos em tecnologia, a Starbucks adquiriu a Coffee Equipment Company, fabricante das máquinas de café Clover, que elabora um café mais ao estilo europeu para atender aos paladares mais exigentes - o que vai de encontro com a estratégia para atender as expectativas dos clientes.

A Starbucks também decidiu oferecer novas variedades de café todos os dias, em vez de ir mudando segundo o dia da semana e foram criados programas de fidelidade de clientes.

Além disso, a Starbucks criou um programa de responsabilidade social focado no meio ambiente chamado “Starbucks Shared Planet”. Muitas outras táticas foram colocadas em ação para que em poucos anos a Starbucks retomasse o seu crescimento e voltasse para o topo da lista das empresas de sucesso.

Superada a crise, a Starbucks retomou a liderança no mercado.

Atualmente a empresa conta com 19.767 pontos de vendas em 62 países, com movimento semanal superior a 40 milhões de consumidores, que consomem mais de 840 milhões de litros de café por dia, gerando faturamento de US$ 14.9 bilhões (2013). Para alcançar este resultado, Schultz ressalta que inovação, dedicação e trabalho são extremamente fundamentais e conclui dizendo: “Não estamos no ramo de café para servir pessoas, estamos no ramo de pessoas para servir café.”


CONCLUSÃO !A mudança sempre existiu, ela é inevitável e sua velocidade pode ser fatal.

Na sua entrevista para a revista Exame em 2012, John Kotter afirmou que “A mudança é algo sempre bom, mesmo quando a empresa está em um momento positivo. Porque, se você não muda e outra pessoa muda, você sai da posição que está e se move para outro patamar pior em pouco tempo. A mudança se torna mais forte a cada momento. Não é seguro não mudar.”

A maioria das mudanças é fruto de desafios - desaceleração da economia, avanço da concorrência e crises - mas as melhores mudanças são as que ocorrem naturalmente, pela inspiração de inovar, de fazer diferente. Essas com certeza são aquelas mudanças notáveis, que fazem a diferença no mundo corporativo.

Uma mudança estratégica é no fundo uma revolução no melhor sentido da palavra. Uma mudança estratégica muda os rumos de uma empresa para levá-la com maestria ao sucesso, aquele lugar onde todas as empresas querem chegar - e se manter.

Mas temos que ser cautelosos. Uma mudança estratégica envolve muitas coisas, muitos passos e muitas pessoas. Aliás, são as pessoas que fazem a mudança estratégica verdadeiramente acontecer. Alguns estudiosos acreditam até que para ter o total envolvimento dos funcionários, a elaboração de uma estratégia deve contar também com a participação deles.

E para uma mudança estratégica não ser apenas mais uma mudança, além de uma boa dose de coragem e paixão pelo que se faz, ela tem que ser continua e sustentável.

Concluo este trabalho inspirador com uma brilhante frase que filósofo brasileiro Mário Sérgio Cortella disse em uma das suas palestras sobre mudança organizacional: “Antigamente, ser ultrapassado era apenas ser passado pra trás. Você acelerava e depois alcançava. Hoje, ser ultrapassado significa ser jogado pra fora da estrada.”

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