Os clientes não aceitammudar de preço todas

as semanas

Guy Viseu

Presidente do Conselho de Administração dos Transportes Álvaro Figueiredo

Entrevista conduzida por José Bourbon

Gostaria de começar por falar um pouco de si: como che-

gou e como está no mundo dos transportes rodoviários de

mercadorias?

Eu tenho estado quase exclusivamente ligado ao setor automóvel

desde janeiro de 1974. A minha experiência profissional começou

na MOLAFLEX, na produção de estofos e capas para assentos de

automóveis. A partir de 1 980, começámos a exportar estruturas me-

tálicas para a fábrica da RENAULT em Valladolid e, em 89, a empresa

foi adquirida pela BERTRAND FAURE, grande multinacional do setor

da indústria automóvel. Com a entrada no seu capital, em 1996,

do grupo PSA, a empresa passou a denominar-se FAURECIA. Mais

tarde, em 2000, com um novo modelo de organização do grupo,

passei a ser responsável pela Divisão Soft (espumas, capas e estofos)

para o sul da Europa e Norte de África e, em Portugal, pelos RH e

pela área financeira. Finalmente, cheguei em 2005 à Administração

dos Transportes Álvaro Figueiredo (TAF),por via da aquisição destes

pela holdingViacer.

O meu primeiro objetivo foi diversificar o mercado da TAF para di-

minuir a sua excessiva dependência da FAURECIA.

E posso adiantar que se revelou um desafio interessante mas do

qual eu não tinha a completa noção da sua complexidade...

Em que é que esta nova experiência diferiu das anteriores?

Naja referida complexidade! É mais difícil, neste setor de atividade,

criar uma identidade coletiva e transmitir uma estratégia...Não há

um contacto permanente com todos os colaboradores. Os motoris-

tas, que são a larga maioria, passam 90% do tempo de trabalho fora

da empresa. É mais fácil gerir uma empresa tradicional transforma

dora com 500 trabalhadores que outra, de transportes, com 120.

Uma segunda dificuldade resulta do facto de estarmos na presençade um mercado não regulado, o que exige um ainda maior esforço

no controlo dos custos. Para o serviço de transporte o cliente possui

um leque de oferta muito vasto...

Terceira dificuldade: não há normalização ou automatismos. Cada

viagem é um serviço diferente. Não conseguimos normalizar os

.."o cliente dificilmente compreende,caso o atraso lhe gere prejuízo rele-

vante. Não nos esqueçamos que há

empresas com stocks de 5 horas".

custos. Conseguimos, claro, medir os desvios mas não há garan-

tias de conseguirmos tomar medidas corretivas que produzam os

resultados desejados nos gastos de exploração. Por exemplo: um

consumo de mais meio litro aos 100 kms gera um enorme sobre-

custo numa empresa com mais de 40 milhões de kms por ano! Se

a causa não é fácil de identificar, certamente será igualmente difícil

identificara solução...

Qua r to problema: as condicionantes externas. O gasóleo, cujo va

lor muda semanalmente. Apesar de podermos acíonar fórmulas de

revisão de preços com os clientes, andamos sempre atrás do prejuí-

zo... tos clientes não aceitam mudar de preço todas as semanas!

Quinta e última dificuldade: o fundo de maneio, numa empresa em

que 75% dos gastos são pagos a 30 ou a 40 dias (gasóleo, salários,

rentings)... Porém, só recebemos a 70 pelo que precisamos de finan-

ciamento para a diferença!

A sua experiência profissional diversificada, com a perspe-tiva do cliente do transportador, tem-se revelado vantajosa

para as funções que desempenha nos TAF? E, em particular,a sua experiência em atividades do setor automóvel?

t sabido que o setor automóvel exige uma logística "just in time"

Mas essa experiência não me permitiu aperceber de toda a referida

complexidade da gestão do transporte, da operação logística. Por

exemplo, quando um camião se avaria os contratos de manutenção

garantem a assistência em 4 horas. Porém, em avarias mais comple-

xas, por ve/es não é possível resolver de imediato. Ora, o cliente

dificilmente compreende, caso o atraso lhe gere prejuízo relevante.

Não nos esqueçamos que há empresas com stocks de 5 horas

E os TAF? Pode resumir-nos, em poucas palavras, o que tem

sido a sua história?

Como quase todos os transportadores nacionais, os TAF começa-ram por ser uma empresa familiar, tendo começado a operar em

1954. Na década de oitenta, a empresa começou a trabalhar para

a indústria automóvel, a qual chegou a representar 84% do seu vo

lume de negócios! Em 2005, quando assumi esta responsabilidade,

faturava 14 milhões de euros. Desde então, a prioridade tem estado

na diversificação para novos clientes sendo que, neste momento, a

indústria automóvel já só representa cerca de 38%. Para além dis-

so, apostámos também no investimento na formação, na frota e na

gestão. Temos sentido dificuldades em recrutar recursos humanos

qualificaaos e estamos a alargar a nossa atividade para o universo

da logística. Com a crise, a partir de 2008, posso dizer que ainda se

tornou, pa'a nós, mais evidente que a logística aparece como uma

alavanca dos transportes e não o contrário.

Em matéria de motoristas, apostamos numa solução mista, com tra-

balhadores e comi recurso à subcontratação protocolada.

Em conclusão, neste momento faturamos 36 milhões de euros dos quais

3 dizem respeito a logística. Objetivo: colocar a logística nos 30%.

PERFIL

Guy Viseu licencia-se em Engenharia Mecânica em 1973 na

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

Depois de uma curta experiência como professor no ensino

técnico/industrial, íntegra, em janeiro de 1 974, o Gabinete de

Novos Produtos da MOLAFLEX, empresa que incluía a fabri-

cação de colchões, molas técnicas e bancos para a indústria

automóvel e caminho de ferro.

Em setembro de 1 975 assume o cargo de chefe de produção

da ativídade automóvel e caminhos de ferro. Passa a exercer,

em 1979, as funções de Diretor de Produção, assumindo, em

1 984, as funções de Diretor Geral das Indústrias MOLAFLEX S.A.

e, em 1989, as de Administrador para a área industrial, englo-bando as filiais GAMETAL ( produção de ferramentas e meça

nismos para a indústria automóvel) e FLEXIPOL ( produção de

espumas moldadas para a indústria automóvel e em bloco para

a indústria de colchões).

Com a venda, nesse mesmo ano, do capital da MOLAFLEX

à multinacional BERTRAND FAURE - I o produtor Europeu de

componentes para interiores automóvel -, passa a desempe-

nhar funções de Administrador para a área industrial em Por-

tugal, vindo a ser nomeado, cerca de 1 993, vice-presidente da

BERTRAND FAURE para Portugal.

Em 1995, a BERTRAND FAURE funde-se com a FCIA (empresa

do grupo PSA) e dá lugar ao grupo multinacional hAURbCIA,

5 o produtor mundial de componentes automóvel com 157

unidades em todo o mundo e com um volume de faturação,

à época, de 10.000 Milhões de euros. Continua como vice-pre-sidente em Portugal e, em 1998, é nomeado Presidente.

Com uma profunda restruturação, ocorrida em 1999, a em-

presa passa a privilegiar a estrutura transversal operacional em

detrimento da vertical, dos países. Nesse contexto, é nomea-

do, em 2000, Diretor da Divisão SOFT (fábricas de produção

de capas, moldados, e acessórios) para todo o Sul da Europa e

África do Norte, acumulando com as funções de Administrador

Delegado para Portugal das áreas não operacionais (Recursos

Humanos, Finanças, etc).

Finalmente, em junho de 2005, aceita o desafio do Grupo VI A-

CER e assume as atuais funções de Presidente do Conselho de

Administração dos Transportes Álvaro Figueiredo.

Foi recentemente divulgada noticia segundo a qual os

Transportes Figueiredo asseguram toda a operação de lo-

gística de armazenagem externa e de expedição de conten-

tores da fábrica de Leça do Balio da UNICER. Recentemente,

no seminário organizado pela Volvo em que o Senhor parti-

cipou, teve a oportunidade de chamar a atenção para a im-

portância de os transportadores apostarem em serviços de

maior valor acrescentado. Qual é, neste momento, a vossa

oferta de plataformas logísticas e e que serviços prestam?Ternos plataformas no Freixieiro, Argoncilhe, Oliveira de Aze-

méis e Tojal, num total de 78.500 m?. Fazemos a receção, a

stockagem e 3 entrega "just-in-tirne" do produto acabado ao

cliente final. Por exemplo: transportamos o malte, vasilhame

e embalagens para a UNICER e, depois, cervejas para a pla-

taforma, procedendo ainda às entregas. Para um conserveiro

espanhol, transportamos as conservas de Espanha para a nossa

plataforma, armazenamos e, depois, procedemos à distribui-

ção. Outra atividade que também desenvolvemos é o picking,

para entregas multíproduto.

Entrando agora numa perspetiva setorial e política, per

gunto-lhe se partilha de algumas opiniões segundo as

quais existe ainda um défice de reconhecimento da impor-tância de Transporte Rodoviário de Mercadorias para o de-

senvolvimento económico.

Sem dúvida! Existe um défice acentuado. Como se costuma dizer, o

transporte rodoviário de mercadorias é como o sangue que circula

nas nossas artérias. Mas ainda não há uma clara consciência dos de-

cisores políticos sobre esse papel vital. Dois exemplos: continuamos

a não ter um plano estratégico de desenvolvimento dos transpor-

tes; e o nosso contrato coletivo de trabalho é de 1984!

Sendo importante, como está a competitividade do trans-

porte rodoviário de mercadorias? Recordo que referiu, re-

centemente, que os custos com os combustíveis não são o

único fator penalizador das empresas. Mas não será o prin-

cipal? E quais os outros?

A sobrevivência do setor passa por alguns vetores fundamentais,

ligados à rentabilidade.

Em primeiro lugar, por uma imagem de Segurança Rodoviária e de

credibilidade.

Fm segundo, pelo Ambiente. Mas estes dois aspetos têm reflexos

na rentabilidade: as estradas são cada vez mais seguras mas tam-

bém mais caras; o mesmo se diga das novas tecnologias dos veícu-

los, para os tornar mais amigos do Ambiente.

Em terceiro lugar, temos outros investimentos, como os relativos à

formação dos motoristas ou de aquisição deTIC.

Ora, aqui começa-se a colocar o problema da (falta de) capacidade

de investimento, associada às dificuldades com o financiamento.

Na verdade, a banca continua a olhar para o nosso setor como uma

atividade de risco, o que se reflete em "spreads"mais elevados, em

parte, em consequência de balanços económicos pouco sólidos de

muitas empresas transportadoras.

Concorda com a ideia de que o setor já está no limite da ca

pacidade de absorção de custos?

lá ultrapassou o limite! São poucas as empresas com rentabilidade...

Permita-me uma pequena "provocação": se fosse Secreta

lio de Estado dos Transportes que medidas tomaria?

Em primeiro lugar, ouviria os atores desta atividade.

Em segundo, procederia à atualização da legislação.

Terceiro, procuraria implementar uma fiscalização rodoviária e da

atividade apropriadas. Evitaria o tratamento discriminatório dos

transportadores nacionais face aos estrangeiros e harmonizaria os

valores das coimas os quais, nalguns casos, são manifestamente

desproporcionados.

Em quarto lugar, procuraria contribuir para uma justiça mais ativa

que procurasse evitar o atual estado de impunidade dos não pa

gadores, geradores de grandes dificuldades financeiras de muitas

empresas. Os incobráveis atingiram valores anormais e os tribunais

não dão resposta, em tempo útil.

Finalmente, preconizaria medidas diferenciadoras face aos não pro-

fissionais. Por exemplo: porque razão os transportadores não têm

diferenciação, como qualquer outra indústria, no custo da eletrici-

dadeoudogás?Fm síntese: trata-se de dar sustentabilidade aos transportes.

Mas como justificar essas medidas diferenciadoras? Há al-

guma especificidade do nosso setor? Terá alguma coisa a

ver com o facto de o transportador ter uma grande dificul-

dade em repercutir os seus gastos junto do cliente?

Justifica-se, da mesma forma que se justificam os benefícios da in-

dústria em eletrícidade e gás, face aos particulares. Justifica-se ainda

por causa da importância dos transportes para as nossas exporta-

ções, atendendo, por outro lado, ao facto de já sermos muito pena

lizados com os tempos de condução e repouso. Em síntese, porque

os transportadores estão sujeitos a um conjunto de obrigações le-

gais geradoras de custos significativos.

No plano dos transportes, sofremos dos custos de não exis-

tir uma efetiva coordenação metropolitana de transpor-tes? Não lhe parece que, ao nível das políticas de mobili-

dade urbana, as mercadorias ainda são o parente pobre?

Por exemplo, porque é que os corredores bus não servem

também para os transportes de mercadorias?

É um facto que os grandes camiões têm grandes dificuldades em cir-

cular nas grandes cidades. A solução deve passar, sobretudo, por veícu-

los de menores dimensões desenvolvendo logísticas de proximidade.

Sobre o problema da descapitalização das empresas que

tipo de medida preconiza? A redução dos encargos finan-

ceiros? 0 fomento às fusões e aquisições?Já falámos um pouco sobre estas medidas. Quanto às fusões e aqui-

sições, sem dúvida pois temos que ganhar dimensão. Na Europa, há

grandes operadores. Em Portugal, a resposta também poderá estar

na cooperação. Para isso, há que mudaras mentalidades. Temos queolhar para a cadeia e perceber que não temos todos o mesmo 'ugar

no mercado. Por exemplo: o transitário existe porque domina o mer-

cado, o cliente e tem capacidade de oferta, por causa da sua rede de

fornecedores. Se o transportador põe o seu camião ao serviço de um

transitário porque não o coloca ao serviço de outro transportador?

Se soubéssemos colaborar, resolvíamos parte do problema: teríamos

mais economia de escala e, em consequência, mais capacidade de

influenciar o mercado. O transportador pensa que o que o diferencia

é o preço a que compra o gasóleo mas está enganado. O que nos

diferencia é a nossa capacidade de influenciar o mercado!

Temos que nos diferenciar pela nossa reatividade, capacidade de

resposta e conhecimento do cliente, entre outros aspetos.

..."continuamos a não ter um planoestratégico de desenvolvimento dos

transportes; e o nosso contratocoletivo de trabalho é de 1984!"

O problema da rentabilidade está também na atitude das empre-sas. Todos temos o nosso lugar mas ele não é igual para todos.

E quanto ao apoio ao investimento? Deve-se dar priorida-de a quê? Ao fomento da participação em atividades logís-ticas de maior Valor Acrescentado?

Em primeiro lugar, devem-se apoiar os nossos compromissos am-

bientais, nomeadamente através de incentivos à renovação de fro-

tas que reduzam as emissões de CO2.

E a questão da qualificação dos recursos humanos? Sendo

uma área pela qual também passa a sua experiência pro-fissional — quer como gestor quer também pela sua breve

experiência no ensino técnico e profissional — , pergunto-lhe como valoriza esta vertente? E que papel para o ensino

profissional?É fundamental a formação dos motoristas e dos demais recursos

humanos. A inovação e a adaptabilidade face aos objetivos, o espíri-

to crítico face aos processos instituídos e, em geral, o sentido crítico

e a capacidade de observação e análise são aspetos a valorizar. No

caso dos motoristas, precisamos de dois graus de formação: con-

dução e relações interpessoais e qualidade do serviço. Este último

aspeto é que é verdadeiramente diferenciador. Não nos esqueça

mos que o motorista é o primeiro representante da empresa juntodo cliente.

Voltando às políticas públicas, gostava de saber o que pen-

sa, para o financiamento do sistema de transportes, da fi-

gura da consignação de receitas (afetar ao setor as receitas

dele oriundas).Seria bom se fosse possível. Para a sustentabilidade do sistema, ao

menos, uma parte... Mas, naturalmente, isso depenoe das priorida-

des da governação...

No plano dos transportes internacionais, é muito relevante

a questão da posição periférica de Portugal. Tendo presen-te que, nos países da europa central — regiões de atraves-

samento — , é natural que as preocupações com os im-

pactos ambientais negativos dos transportes rodoviários

de mercadorias sejam geradoras de medidas que visam

desencorajar ou penalizar o uso do transporte rodoviário,

qual deve ser a nossa estratégia para minimizar essas me-

didas? Como alterar, por exemplo, o regime dos tempos de

condução e repouso?Os governos têm que defender as necessárias políticas nas sedes

apropriadas. A periferia exige diferenciação. Não se pode tratar da

mesma forma o que é diferente. Nesse sentido, cabe à ANTRAM e

ao Governo agir.

Da esq. para a dir.: Eng°José Mário (responsável de manutenção), Ena° Joana Neto (responsável de qualidade), Eng° Guy Viseu, Dr a Sofia Ferreira (Dir a de Opera-

ções), Dr. Joaquim Tavares (Dir. Administrativo e Financeiro), Dr. Miguel Almeida (Dlr. Comercial) e Dr. Rui Abrantes (responsável Recursos Humanos)

A falta de retornos de além Pirinéus não encontra respostarazoável na cabotagem?

É uma situação extraordinariamente difícil. As triangulações com

Espanha diminuíram devido ao decréscimo do consumo. E o atual

regime só permite 3 carregamentos. Este novo regime privilegia os

países do centro da Europa: foi feito para evitar o ransporte interno

nesses países, por parte de transportadores estrangeiros.

De que forma as questões ambientais vêm condicionando o

desenvolvimento económico? A agenda ambiental não tem

vindo a sobrepor-se, em demasia, à da competitividade?Nós sabemos que a União Europeia quer desenvolver a ferrovia e

o transporte marítimo. No entanto, como isso, para serem compe-

titivos, exige avultados investimentos, a solução mais imediata é

agravar os custos do transporte rodoviário. 0 que se torna muito

preocupante, devido às dificuldades cue este tem em fazer reoer-

cutir esses agravamentos no sei. cliente...

Face ao problema da fatura energética, como empresário,

qual acha que deve ser a posição do transportador? Como

vê a nossa posição perante o problema da eficiência ener

gética? Estamos bem? Ou temos margem de progressão?A eficiência energética passa pela formação dos motoristas mas

também pelos construtores de veículos. Nos camiões, a evolução

c muito mcno r do que nos automóveis. Mas naturalmente que, em

matéria de formação e de manutenção, há alguma coisa a progre-dir. Neste último aspeto, o sucesso de qualquer medida terá que

passar sempre pelo envolvimento das marcas.

Concorda com a concretização de um "Conselho Nacional

de Transportes Terrestres", órgão consultivo do Governo?

Melhoria do diálogo ou mais um fator de burocracia?

Com certeza. Um órgão consultivo mas que seja, efetivamente, tido

em consideração pelo Governo.

A terminar, gostava de saber como vê o papel da ANTRAM

na defesa dos interesses do setor?

f um papel muito difícil. A ANTRAM deve refletir sobre o seu papel,sobre a forma de conciliação dos diferentes interesses de todos os

seus associados.