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Navegar a disrupção sem diversidade de gênero? Pense de novo.Como cinco distorções estão impedindo a diversidade de gênero e sufocando a inovação nos negócios

Navegar a disrupção sem diversidade de gênero? Pense de novo. Navegar a disrupção sem diversidade de gênero? Pense de novo. 32

Qual a ligação entre disrupção e diversidade de gênero? Inovação. Em nossa experiência, a melhor forma de desencadear a inovação é empoderar diferentes ideias de grupos diversificados de pessoas que são apoiadas por uma cultura inclusiva. Parte dessa equação é a diversidade de gênero.

As empresas que querem sobreviver a esses tempos desafiadores precisarão abraçar uma variedade de opiniões, ideias e experiências. Líderes bem-sucedidos devem antecipar e tratar as mudanças radicais na demografia global e os avanços na tecnologia para criar um ambiente em que pessoas e ideias prosperem. Aumentar a diversidade de gênero, não somente no alto escalão, mas também por meio da canalização de talentos, pode ajudar.

Na EY, nossa paixão é ajudar nossos clientes a direcionar o desempenho por meio da criação de culturas inclusivas que recompensem os melhores e mais brilhantes e que desafiem o viés inconsciente.

A paridade de gênero é um importante aspecto da diversidade e inclusão, além de ser motivadora da melhora do desempenho econômico; tanto é assim que, em 2015, criamos o EY Women. Fast forward, uma nova plataforma global para catalisar a paridade de gênero dentro da EY e no mundo empresarial como um todo. As ligações comprovadas entre a diversidade de gênero nos corpos diretores e o melhor desempenho das empresas mostram que ter mais mulheres na diretoria faz total sentido para os negócios.

O fechamento do abismo entre os gêneros começa com medições e relatórios. Nesta última pesquisa, revelamos que líderes empresariais reonhecem os desafios à sua frente e a importância da diversidade; porém, preocupantemente, as empresas não estão registrando adequadamente seus progressos nessa direção ou tratando o desafio de forma a prover resultados reais.

É necessário um pensamento novo para desafiar as cinco distorções esboçadas neste relatório, que estão impedindo o progresso.

Se você pensa que a questão da diversidade de gênero está resolvida, pense de novo. Esperamos que você se junte a nós na chamada para a ação; o trabalho de alcançar a paridade de gênero pode, deveria e deve começar hoje.

Com base em nossas conversas com clientes, sabemos que os negócios estão experimentando a disrupção em todos os setores. Exemplos incluem robôs e inteligência artificial em serviços financeiros; carros sem motorista; drones sendo usados nos setores de agricultura, óleo e gás e construção; robótica e smartphones. A disrupção está acontecendo agora.

Alison Kay, Global Vice Chair, Indústria

Randy Miller, Global Sector Leader, Automotivos e Transporte

Liz Bingham, OBE Partner, Ernst & Young LLP Reino Unido e Irlanda Serviços de Consultoria de Pessoal, Diversidade e Inclusão, Consultoria

Navegar a disrupção?


Pode me ouvir? Uma fábula da inovação sem diversidade

Quando o software de reconhecimento de voz para a indústria automotiva foi lançado pela primeira vez, ele veio com um defeito fundamental — o software mal reconhecia as vozes de mulheres. As clientes davam um comando para seus carros e nada acontecia. Disseram para uma mulher que ligou para o atendimento ao cliente, à queima-roupa, que o sistema nunca funcionaria para ela e que deveria pedir a um homem que o configurasse.

O que deu errado? As equipes de design da época careciam de diversidade. Eram esmagadoramente masculinas e inconscientemente calibraram os sistemas de reconhecimento de voz para suas próprias vozes e padrões de fala. O valor da inovação foi prejudicado pelo fato de que a equipe de design não mirou os usuários finais.

Diversidade importa.

Navegar a disrupção sem diversidade de gênero?Pense de novo.

Você acha que a disrupção e a diversidade de gênero são dois assuntos empresariais separados e distintos?

Pense de novo.

Disrupção e diversidade de gênero são dois dos principais tópicos que líderes empresariais enfrentam ao redor do mundo. Os dois assuntos são críticos para o futuro de cada indústria e estão intimamente conectados.

Para navegar a atual era de disrupção com sucesso, as empresas deverão contar com uma diversa gama de opiniões, ideias e experiências.

A disrupção demanda inovação. Mas a história está repleta de exemplos de como a falta de diversidade de pensamento e experiência atrapalhou a tomada de decisões e restringiu a inovação. Os negócios precisam da diversidade para sobreviver e crescer.

No fim de 2015, a EY entrevistou 350 líderes C-suite de 51 países em sete indústrias sobre como os negócios estão tratando a diversidade de gênero e a disrupção. Nossa pesquisa revelou que os líderes reconhecem unanimemente os desafios à sua frente e entendem que a diversidade na liderança sênior é importante para direcionar a mudança.

Contudo, apesar de valorizar a diversidade, muitas empresas não estão tratando

o abismo entre os gêneros de forma a realizar as mudanças que são necessárias. Identificamos cinco distorções que estão impedindo as empresas de alcançar a diversidade de gênero em suas diretorias.

1. ez¨xz¦ÃÁ¥ yv realidade: líderes empresariais assumem que a questão está quase resolvida, apesar do pouco progresso nas suas próprias empresas.

2. Insuficiência de dados: as empresas não medem efetivamente o quão bem as mulheres estão progredindo na força de trabalho e ascendendoà liderança sênior.

3. Obstruções no pipeline: as organizações não estão criando canalizações para futuras líderes.

4. Distorções de percepção e perspectiva: Homens e mulheres não veem a questão da mesma forma.

5. Diferenças de progresso: setores diferentes concordam sobre o valor da diversidade, mas estão fazendo progresso desigual em relaçãoà paridade de gênero.

Neste relatório, tratamos de cada uma dessas discrepâncias e delineamos por que é importante pensar de novo sobre as atuais abordagens de diversidade de gênero na liderança sênior.

Como cinco {v¢}v© yz ¦z¨xz¦ÃÁ¥ estão impedindo a diversidade de gênero e sufocando a inovação nos negócios

Sobre o relatório

Entrevistamos 350 líderes C-suite (50% homens e 50% mulheres) de 51 países. A pesquisa inclui respostas de líderes empresariais nos setores automotivo; produtos de consumo e varejo; serviços financeiros (setor bancário e de mercado de capitais e setor de seguros); ciências da vida; óleo e gás; e energia e serviços de utilidade pública.


Defendendo a diversidade de gênero nas diretorias: duas tendências colidem.

Em 2016, todo o setor industrial está envolvido com a convergência de duas tendências disruptivas:

Tendência 1: a disrupção está acelerando a um ritmo sem precedentes

O mundo empresarial sempre teve d se adaptar à inovação, mas nunca tão rápido. Levou 75 anos para o telefone atingir 50 milhões de pessoas. A internet levou quatro anos para atingir o mesmo número de usuários. Agora, produtos disruptivos são adotados por milhões de pessoas em semanas. Os avanços tecnológicos oferecem enormes oportunidades para negócios, mas também aumentam a pressão. Acompanhe ou fique para trás.

Tendência 2: a diversidade de gênero é essencial para as empresas que navegam a disrupção

Pesquisas importantes mostram a relevância da diversidade de gênero para a inovação. Uma análise do S&P Composite 1500 descobriu que firmas que têm mulheres em papéis gerenciais de destaque experimentaram um aumento na “intensidade de inovação” e valiam, em média, cerca de 40 milhões de dólares mais que as companhias apenas com líderes do sexo masculino.1 O estudo também descobriu que equipes com mais mulheres são melhores em análise lógica, coordenação, planejamento e solução de problemas.2

Apesar das evidências dos benefícios da diversidade de gênero, o Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum, WEF) descobriu que mulheres têm apenas 28% de possibilidade de chegar a posições de liderança em relação aos homens. Na verdade, com base nas abordagens vigentes, serão necessários 117 anos para que se atinja a paridade de gênero global.3, 4

O que a diversidade de gênero significa para os negócios?

Líderes empresariais estão se perguntando: como podemos ultrapassar os concorrentes e impulsionar o crescimento? De onde virá esse crescimento? Que novasoportunidades podemos garantir para assegurar o futuro de nossa empresa?

Os fatos destacados advogam fortemente pelo desenvolvimento de talento feminino.

• O desempenho financeiro melhora com mais mulheres na diretoria. Um relatório recente do Peterson Institute for International Economics descobriu que 30% de representação feminina nos corpos diretores pode adicionar seis pontos porcentuais à margem líquida da empresa.

• Gerenciamento da mão de obra é um dos principais riscos para os negócios, e a competição global pelos melhores talentos irá apenas aumentar. Se as empresas falham em engajar e desenvolver mulheres, estão essencialmente deixando metade de seu potencial para trás.

• O crescimento futuro virá cada vez mais das mulheres. Em 2020, aproximadamente 1 bilhão de mulheres terão o potencial para entrar no mercado global pela primeira vez. Essas mulheres serão funcionárias, empreendedoras e clientes.5 Este grupo foi chamado de “terceiro bilhão”, porque oferece o mesmo potencial econômico que o bilhão de pessoas que estão entrando no mercado tanto na Índia quanto na China.6

Alcançar maior diversidade de gênero em suas equipes de liderança, além de aumentar o pool de talentos, irá impulsionar a inovação e aumentar a lucratividade, ajudando, assim, a blindar a sua organização para o futuro.

1 gsb.columbia..edu/mygsb/faculty/research/pubfiles/3063/female_representation.pdf2 www.nytimes.com/2015/01/18/opinion/sunday/whysometeamsaresmarterthanothers.

html?_r=03 weforum.org/docs/WEF_FOJ_Executive_Summary_GenderGap.pdf

4 reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2015/press-releases/

5 ey.com/GL/en/Issues/Driving-growth/Growing-Beyond--- High-Achievers---Women---The-Third-Billion

6 fortune.com/2012/10/05/how-one-billion-women-will-shake-the-business-world/

“ A disrupção está acelerando a um ritmo histórico. Talento para apoiar essa disrupção é uma missão crítica. Com 1 bilhão de mulheres se juntando à economia pela primeira vez até 2020, desenvolver a diversidade de gênero é um grande diferenciador para ganhar em seus mercados.”

Randy Miller, Líder Global em Automotivos e Transporte

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Que mudanças você espera nos próximos cinco anos para o número de mulheres em cargos de liderança?

Nenhuma mudança

23%Leve mudança

63%Mudança significativa

13%

98

Você acha que a paridade de gênero está quase resolvida? Pense de novo.

Cerca de metade dos entrevistados nos disse que acha que sua diretoria já atingiu a paridade de gênero (definida como 30%–40% de mulheres) ou que irá atingi-la nos próximos dez anos.

Contudo, esse pensamento está desconectado da realidade. De acordo com o relatório do Fórum Econômico Mundial (World Economic Forum, WEF) de 2015, a paridade de gênero está a 117 anos de distância. De forma alarmante, este relatório mostra um aumento de 37 anos desde o relatório do WEF de 2014, que calculava 81 anos.

Longe de resolver a questão da paridade de gênero, os negócios estão retrocedendo.

1. Distorção da realidade

“Eu acredito que iremos levar de três a cinco anos para alcançar a paridade de gênero na diretoria. No momento, há muitas mulheres em cargos de gerência mediana, mas não muitas no topo.”

Executiva sênior, seguros, México

“ Adoraria dizer que iremos alcançar a paridade de gênero em cinco anos. É o que eu espero. Na realidade, podeser em dez anos.”

Executivo sênior, energia e serviços de utilidade pública, Austrália

Quantos anos você acha que são necessários até que o número de mulheres na sua diretoria alcance 30%–40%?

Até 5 anos 10–25 anos

10% 12% 25%

Já alcançamos 5–10 anos

32%3%

25–50 anos

2%

50–100 anos

4%

Nunca

Líderes empresariais assumem que a desigualdade de gênero está quase desaparecendo, apesar do pouco progresso em suas próprias companhias.

“ Estamos em 10% ou menos agora. Não tenho a menor ideia de quando atingiremos a paridade de gênero — pode ser que ela nunca chegue ou que até mesmo siga o caminho contrário.”

Executiva sênior, ciências da vida, Dinamarca

Para a diretoria

Pergunte

• Ante os comprovados benefícios da diversidade de gênero, quão bem posicionada está sua organização para colher essas recompensas?

• Será que a falta de liderança diversificada está impactandosua habilidade de inovar?

• Qual é o seu plano para atingir a paridade de gênerona sua equipe de liderança?

• Essa estratégia está baseada em medidas concretasou apenas em boas intenções e pensamento positivo?

Aja

• Tenha uma visão crítica de onde você está agora e ondevocê precisa estar.

• Alinhe sua visão do futuro com os caminhos para chegar lá.

• Não assuma que a paridade de gênero irá cuidar de simesma. Implemente capacitadores-chave de diversidadede gênero — de oportunidades de networking aumentadase mais inclusivas a treinamento formal, patrocínio e programas de mentoria.

Será que as empresas que valorizam a diversidade têm planos para alcançá-la?

Apesar de a esmagadora maioria dos entrevistados ter dito que valoriza a diversidade e que acredita estar fazendo grandes progressos em relação à paridade de gênero no longo prazo, poucos (13%) antecipam melhoras significativas nos próximos cinco anos.

Sem aumentos significativos de mulheres na liderança no curto prazo, como o objetivo de longo prazo de paridade de gênero pode ser alcançado?

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Quais índices de gênero você mede formalmente nas equipes de liderança?

37% 32% 32% 25%76%

Número de mulheres na

equipe de liderança

Engajamento dos funcionários

por gênero

Proporção de candidatas a posições de

liderança sênior

Retenção por gênero

Disparidade de pagamento

entre os gêneros

Você acha que as organizações estão medindo seu progresso em relação à diversidade de gênero?Pense de novo.

Conforme a famosa frase do especialista em gestão Peter Drucker, “O que é medido é gerenciado”.7 Ainda assim, quando se trata de alcançar a diversidade de gênero, a maior parte das empresas que pesquisamos está pulando essa etapa crítica. Apesar da concordância quase universal sobre o valor da diversidade, menos da metade das organizações tem programas para medir formalmente seu progresso para melhorá-la.

A medição atual acompanha as mulheres desde a entrada até a liderança?

As organizações que medem o progresso de gênero estão principalmente contando quantas mulheres alcançaram posições de liderança sênior. Todavia, a contagem sobre a canalização de futuras líderes está quase completamente ausente. Poucas organizações aplicam métodos para acompanhar as mulheres ao longo da sua trajetória profissional para saber onde e por que talentos excepcionais deixam a empresa ou saem da trilha da liderança.

As empresas estão medindo o impacto da diversidade de gênero em seus resultados?

Evidências concretas nos dizem que mulheres na liderança melhoram os resultados. Em apenas um exemplo, um relatório recente elaborado pela EY e pelo Peterson Institute for International Economics identificou que uma organização com 30% de mulheres na liderança pode aumentar em 6% sua margem líquida.8

Mas quantas organizações medem o impacto de diretorias com diversidade de gênero no desempenho econômico? Apenas 2% dos entrevistados, sendo que aproximadamente 70% deles não têm nenhuma intenção de começar.

1110

“ Creio que haja uma falta de consciência no alto escalão de que faltam mulheres nas empresas e que faltam mulheres no comando. Nada irá acontecer até que haja consciência sobre o assunto.”

Executiva sênior, ciências da vida, EUA

“ Medimos a progressão da diversidade de gênero. Temos mais de 50% de mulheres nos níveis gerenciais médios, mas, quando olhamos para a gerência sênior, elas desaparecem em um buraco negro.”

Executiva sênior, seguros, UK

7 hbr.org/2010/10/what-cant-be-measured

2. A insuficiência de dados

As empresas não medem efetivamente o progresso rumo à diversidade de gênero na liderança.

8 ey.com/US/en/Newsroom/News-releases/news-ey-new-research-from-the-peterson-institute-for-international-economics-and-ey-reveals-significant-correlation-between-women-in-corporate-leadership-and-profitability

Para a diretoria

Pergunte

• Que objetivos específicos você tem para a diversidade de gênero?

• Como você está medindo seu progresso em relaçãoa esses objetivos?

• O que você está dizendo a seus acionistas sobreseu progresso em relação à diversidade de gênero?

• Sua empresa irá atingir suas principais prioridadessem uma diversidade de gênero maior?

Aja

• Estabeleça metas concretas de paridade de gênero.

• Meça o progresso em relação a essa meta utilizando índices claros para contar os números de mulheres em todosos níveis e em todas as áreas de sua empresa.

• Use esses dados para identificar obstáculos e capacitadores para o avanço das mulheres nassuas carreiras.

• Seja mais transparente e responsável sobre a diversidadede gênero — essa é uma questão cada vez mais importantepara os stakeholders.

• Use esses dados para melhorar os esforços para atingirdiversidade de gênero em toda a organização.

“ Eles começaram a contar quantos cargos em cada nível eram ocupados por mulheres por toda a organização para poder ver se há disparidade. Eu não acho que eles realmente admitiriam se houvesse disparidade, mas ao menos começaram a acompanhar essa questão.”

Executiva sênior, ciências da vida, EUA

Navegar a disrupção sem diversidade de gênero? Pense de novo. Navegar a disrupção sem diversidade de gênero? Pense de novo.12 13

Como você desenvolve líderes mulheres em sua organização?

29% 50%4%

18%

Programas estruturados para desenvolver as

carreiras das mulheres

Programas informais para mulheres

Desenvolve homens e mulheres de forma igual

Nenhum dos anteriores

“ É necessário um processo formal para desenvolver mulheres. Isso não está acontecendo de forma orgânica — esta indústria ainda é um clube do bolinha."

Executiva sênior, produtos de consumo e varejo, Canadá

“Precisamos investir nos níveis mais baixos para permitir que as mulheres ascendam como futuras líderes sêniores. O treinamento para mulheres é o mais importante — não tanto treinamento específico para o gênero, mas programas que servem para identificar e nutrir propensões e habilidades individuais."

Executivo sênior, ciências da vida, EUA

Você acha que as organizações que são boas em recrutar mulheres também são boas em promovê-las?

Pense de novo.

Aproximadamente 72% dos entrevistados disseram que são efetivos tanto para atrair mulheres a suas organizações quanto para mantê-las uma vez que elas estão lá. Mas apenas 56% disseram ser efetivos em identificar, manter e promover líderes mulheres.

As empresas que reconhecem o abismo da canalização estão tomando medidas formais para resolvê-lo?

Mais de metade dos entrevistados (55%) disse que precisa fazer mais para atrair, manter e promover mulheres a posições de liderança; contudo, há uma desconexão entre intenções e atitudes.

Menos de um quinto dos entrevistados (18%) estruturou programas formais para identificar e desenvolver mulheres para a liderança.

3. Obstruções no pipeline

As empresas não estão criando pipelines para futuras líderes.

Essa falta de progresso no talento feminino está sufocando sua habilidade de transformar as mulheres excepcionais de hoje nas líderes de amanhã? O certo é que as políticas vigentes para atrair e promover mulheres não estão trazendo talento diversificado às posições de liderança sênior que os negócios precisam. Conforme foi destacado no tópico sobre insuficiência dos dados, a ausência de monitoramento e medição significa que as empresas não estão conscientes do motivo pelo qual seus melhores talentos do sexo feminino não chegam ao topo.

“ Acho que, uma vez que mais mulheres vão entrando na organização, devemos colocar em prática um programa formal de liderança para mulheres. Não ter um programa desses significa segurar essas mulheres.”

Executiva sênior, óleo e gás, EUA

“ Focamos primeiramente em discutir informalmente o programa de liderança feminina e somente então ocriamos. Quando foi levado pela primeira vez ao nível sênior, eles disseram: ‘Que tal um programa de liderança para homens?’ Eu disse, ‘Bem, isso é o que você já tem aí’. Então, eles o apoiaram provisoriamente. Agora que viram os benefícios que o programa trouxe, eles aderiram totalmente. Faz uma grande diferença para as mulheres e melhora os relatórios de índices de gênero."

Executiva sênior, seguros, EUA

Pergunte

• Qual seu plano para atrair e recrutar os talentos femininos mais excepcionais?

• Uma vez que você recrutou as melhores mulheres, qualseu plano para mantê-las, desenvolvê-las e promovê-lasa posições de liderança sênior?

• Você está atribuindo às mulheres cargos estratégicos e ligados às finanças da empresa, de forma que elas recebam a experiência que precisam para progredir para posições de liderança sênior?

• Você sabe se as suas líderes de amanhã estão deixandoa empresa hoje? Se for o caso, qual seria o motivoe quando isso ocorre?

Aja

• Determine o que sua empresa deve fazer para se transformar em um empregador da escolha das mulheres.

• Implemente programas formais para identificar potenciaislíderes mulheres e desenvolvê-las de forma que façasentido para elas.

• Pergunte às suas funcionárias como você poderia melhorara canalização para a liderança sênior.

Para a diretoria


“ Eu acho que há algum viés inconsciente que não reconhece as diferenças entre homens e mulheres. As mulheres tendem a não se autopromover tão ativamente quanto os homens, e nossos processos não levam isso em conta, mesmo sob a perspectiva de gerenciamento de desempenho e desenvolvimento de talentos."

Executiva sênior, energia e serviços de utilidade pública, Nova Zelândia

“Não há nenhuma barreira para que mulheres alcancem posições de liderança.”

Executivo sênior, energia e serviçosde utilidade pública, Brasil

Você acha que homens e mulheres enxergam o problema da mesma forma?

Pense de novo.

4. Distorções de percepção e perspectiva

Homens e mulheres têm diferentes visões sobre a defasagem de diversidade de gênero e como resolvê-la.

Nossa série de entrevistas Inspiring Women, com mulheres seniores na indústria, também revela a importância da mentoria e do patrocínio para a progressão na carreira. Muitas das mulheres com quem conversamos os evidenciaram como capacitadores-chave.

“ Os mentores com que tive a sorte de trabalhar certamente me ajudaram a apreciar meus pontos fortes, bem como aqueles em que preciso melhorar. Atualmente estou recebendo a mentoria do ex-presidente de uma empresa do FTSE 100. Ter acesso a alguém com a experiência dele, alguém que não está na disputa operacional do dia a dia, é incrivelmente útil. Eu me beneficiei da sua perspectiva e sabedoria e ganhei confiança a partir de seu encorajamento.”

Karin Cook, Group Director, Operações, Lloyds Banking Group, Reino Unido

“ Acho que as mulheres tendem a sentir falta de confiança, o que é algo que os mentores podem ajudar a superar. Aos vinte e poucos anos, quando eu era aprendiz no comércio e estava sempre fazendo perguntas, meu chefe me disse: ‘O que você realmente quer fazer? Você vai fazer faculdade?’ Ele viu algo em mim e realmente me encorajou.”

Birgit Behrendt, Vice-Presidente, Programas Globais & Operações de Compras, Ford Motor Company, EUA

Para saber mais sobre nossa série Inspiring Women, visite ey.com/inspiringwomen.

“ Acho que precisamos fazer uma análise profunda e ampla sobre onde o viés inconsciente de gênero atua emdecisões para contratar ou promover mulheres a papéis de liderança sênior. Também é preciso haver vontade de arriscar quando a candidata não tem os antecedentes requeridos para um determinado cargo, mas tem as competências para realizar o trabalho."

Executiva sênior, produtos de consumo e varejo, Reino Unido.

“ Se as mulheres têm famílias, elas precisam de mais tempo, e isso pode ser uma barreira. Elas frequentemente têm todas as habilidades para atingir o sucesso, mas os homens não reconhecem isso.”

Executiva sênior, energia e serviços de utilidade pública, Grécia

Quais são as principais barreiras para mulheres atingirem a liderança?

28% 25% 28% 15% 44%24% 7% 43%

Cultura desestimulante

Viés organizacional

Conflitos com o cuidado da família

Falta de candidatas

Homens e mulheres veem as soluções da mesma maneira?

Enquanto 61% das mulheres acreditam que suas organizações não têm suficiente diversidade de pensamento e experiência nas equipes de liderança, apenas 44% dos homens concordam com isso.

Quando perguntados sobre as principais barreiras que impedem as mulheres de atingir posições de liderança, encontramos distorções ainda maiores. Quase metade (43%) dos homens disse que um dos maiores problemas era a falta de candidatas. Contudo, entre mulheres, apenas 7% concordaram que esse era o maior obstáculo. As três maiores barreiras listadas pelas mulheres foram uma cultura desestimulante, viés organizacional e conflitos com o cuidado da família. Curiosamente, mais homens (44%) citaram conflitos familiares como uma barreira do que as próprias mulheres (24%).

“ Os gêneros têm características diferentes. Os homens têm mente mais aberta e tolerante. Mulheres são muito orientadas a detalhes.”

Executivo sênior, energia e serviços de utilidade pública, Brasil

Como homens e mulheres veem o problema de forma diferente, não é de se estranhar que vejam diferentes soluções para a melhora da diversidade de gênero.

Quando perguntadas sobre o que ajudaria mais mulheres a atingir posições de liderança, mais da metade (54%) das entrevistadas mencionou a mentoria de líderes seniores. Contudo, apenas 29% dos entrevistados concordaram. Em nossa experiência na EY, os benefícios da mentoria também são reforçados pelo patrocínio de líderes seniores que procuram e endossam mulheres talentosas por meio de redes mais amplas.

Oportunidades de networking também são citadas como importantes capacitadores por aproximadamente três vezes mais mulheres do que homens (29% das mulheres em comparação com 11% dos homens).


• Assuma a próxima fase de sua carreira; espalhe a notíciasobre o que você quer, busque orientação e tenhaum plano.

• Busque mentores para obter conselho e orientação, bem como patrocinadores que a endossem por meio de redes mais amplas.

• Considere um networking focado para construir relações e conexões mais amplas.

• Se atuar na diretoria está em seu horizonte, comecea pensar sobre isso hoje: compreenda o que se requer para ser parte do corpo diretor e como suas habilidades e experiências podem ser aprimoradas para se preparar para esse papel. Considere um treinamento preparatório para diretoria.

• Torne-se um mentor e divida a sua experiênciae conhecimento com colegas mulheres.

• Torne-se um patrocinador, ajude as suas colegas a trilharsua trajetória profissional e endosse-as nas suas redes.

• Avalie se sua equipe tem diversidade de pensamento e experiência suficiente para evitar o pensamento em grupo e desenvolver soluções inovadoras.

• Facilite networking e oportunidades sociais que envolvamatividades e ambientes que fazem com que todosse sintam bem-vindos e confortáveis.

• Ajude a criar uma cultura de diversidade e inclusão queencoraje tanto homens quanto mulheres à excelência.

• Avalie criticamente onde o viés inconsciente tem impacto nas suas decisões sobre com quem trabalhar, quem contratar e como trabalhar em rede de forma colaborativa.

Atitudes que as mulheres podem tomar para avançar em suas carreiras

Atitudes que homens podem tomar para apoiar colegas do sexo feminino

“ Acho que nos limitamos porque não acreditamos em nós mesmas e não sabemos como perguntar ou nos candidatar para posições mais altas. Não temos confiança em nós mesmas. Temos medo de falhar quando combinamos família e trabalho. Precisamos aprender a perguntar e nos convencermos de que podemos fazê-lo.”

Executiva sênior, automotivo, Argentina

“Procure por mais estilos de gerenciamento de equipe para ter certeza de que você cobriu todas as áreas. Certifique-se de manter a diversidade, independentemente do gênero.”

Executiva sênior, produtos de consumo e varejo, Holanda

“ As mulheres melhorariam suas oportunidades se fossem melhores em mostrar seus bons resultados. Elas precisam comunicar seus sucessos individuais.”

Executivo sênior, produtos de consumo e varejo, Finlândia

“ Promovemos uma mesa-redonda de talentos com foco em diversos candidatos em que os talentos de ponta são identificados e recebem desenvolvimento de liderança. Isso ajudou a atrair, promover e manter mulheres.”

Executivo sênior, setor bancário e de mercado de capitais, EUA

Pergunte

• Os homens e as mulheres na sua organização estãoalinhados em suas percepções sobre as barreiras e aceleradores para diversidade de gênero? Como vocêspodem aproximar essas percepções?

• Vocês perguntaram às mulheres em sua organização o que poderia melhorar a progressão em suas carreiras?

• Como vocês estão utilizando esse feedback para superarobstáculos para a progressão na carreira?

• Vocês estão incoporando uma cultura diversificada e inclusiva, que abrange todas as visões e que seja livre de viés consciente e inconsciente?

Aja

• Ajude a criar oportunidades de diálogo aberto entre homens e mulheres sobre desafios e soluções potenciais.

• Faça um esforço maior para entender esse desafio porparte daqueles que o viveram.

• Tenha um papel ativo e apoie a canalização do talentofeminino. Aconselhe e patrocine mulheres e encorajetodos os executivos – homens e mulheres – a fazero mesmo.

• Decida quais as ações que você irá tomar agora paracontribuir para uma organização mais inclusiva – e bem-sucedida. Comprometa-se a fazer da diversidadede gênero o seu legado.

Para a diretoria

Quais são os principais capacitadores para avançar com as mulheres à liderança?

54% 29% 40% 60% 32% 47%

Mentoria de líderes seniores

Cultura corporativa inclusiva que apoie a diversidade de gênero

Modelos fortes de papéis femininos

na organização

“ Tornar-se um patrocinador e encorajar mais líderes seniores homens a fazer o mesmo. Patrocinadores podem ajudar a abrir portas para potenciais mulheres líderes para tarefas e conexões valiosas e fazer a diferença, dando suporte e acreditando nelas. É importante que os líderes de hoje contrariem a tendência natural de se voltar às pessoas com quem eles se sentem mais à vontade – muito frequentemente alguém parecido com eles.”

Mark Weinberger, Global Chairman e CEO, EY

A única área em que homens e mulheres concordam é a criação de uma cultura corporativa estimulante: 59% dos homens a listaram como seu principal capacitador, enquanto 40% das mulheres concordaram e a classificaram como um capacitador para as carreiras das mulheres — depois da mentoria sênior.

Uma cultura inclusiva é construída por líderes que encorajam a diversidade de pensamento e experiência em todos os níveis de seus negócios e se comprometem a incorporar a diversidade de pensamento no cotidiano da tomada de decisões.


5. Diferenças no progresso

Vários setores concordam sobre o valor da diversidade, mas estão fazendo progresso desigual na paridade de gênero.

“ Tem-se tornado mais do que uma prioridade alcançar a diversidade de gênero em nosso setor na Austrália, e muitas companhias estão implementando programas para que isso aconteça. Há também maior reconhecimento de que, para sermos verdadeiramente centrados no cliente, precisamos de maior equilíbrio de gênero.”

Executivo sênior, setor bancário e de mercado de capitais, Austrália

“ Houve algum progresso, mas não estamos nem perto do que é necessário. As expectativas eram tão baixas que, após cinco anos, as melhorias não foram muitas — a maioria delas simbólica. Estamos vendo mulheres desempenhando papéis em serviços corporativos seniores, mas não muitas em cargos operacionais-chave.”

Executiva sênior, energia e serviços de utilidade pública, Canadá

Você acha que concordar sobre o valor da diversidade significa que os setores estão fazendo progressos idênticos para alcançá-lo?

Os líderes corporativos concordam que não têm diversidade de pensamento e experiência suficiente em sua equipe de liderança.

63% 56% 63% 57% 44% 52% 38%

Seguros Ciências da vida

Energia e serviços de utilidade pública

Óleo e gás Automotivo Setor bancário e de mercado de capitais

Produtos de consumo e varejo

Quão efetiva os líderes pensam que sua organização tem sido na promoção de mulheres nos últimos cinco anos?

53% 60% 45% 65% 54% 56% 60%


Seguros Ciências da vida


Óleo e gásAutomotivo Setor bancário e de mercado de capitais

Pense de novo.

Nos setores, 92% a 100% dos entrevistados acreditam que a diversidade de pensamento e de experiência é a chave para navegar nos desafios da inovação disruptiva.

Entretanto, os setores divergem quando questionados se pensam que suas próprias equipes de alto escalão são suficientemente diversas em pensamento e liderança: 63% dos entrevistados do setor bancário e de mercado de capitais acreditam que poderiam fazer mais para trazer maior diversidade para suas equipes de liderança, em comparação com 44% de executivos seniores da área de óleo e gás.

Encontramos diferenças cruciais em percepções, atitudes e progresso nos setores. Por exemplo, apenas 45% dos entrevistados do setor de seguros disseram que são efetivos na promoção das mulheres à liderança, em comparação com 65% em ciências da vida.

Encontramos bolsões de boas práticas nas indústrias, bem como exemplos de organizações que estão apoiando intenções positivas sobre diversidade e inclusão com ações específicas:

“ Acho que a indústria automotiva tem ficado para trás em relação às outras; então, agora estamos olhando para outras indústrias que prosperaram, em termos do preço das ações e lucro, como resultado da presença de mais mulheres na equipe de liderança.”

Executivo sênior, automotivo, Austrália

“ Temos sido mais proativos em aprimorar o perfil do setor de seguros por meio dotrabalho com universidades e programas de divulgação para trazer jovens mulheres. Promovemos flexibilidade nas condições de trabalho, e isso ajuda a fazer dos seguros uma carreira atraente para elas.”

Executiva sênior, seguros, EUA

“Faça da diversidade uma prioridade. Quando há contratação externa, sempre temos uma mulher na lista final. Internamente, encorajamos os líderes a identificar mulheres durante o planejamento de sucessão para ter certeza de que a diversidade está sendo considerada.”

Executivo sênior, produtos de consumo e varejo, Brasil

Todavia, essa abordagem proativa não é consistente nos negócios e nas indústrias.

Pergunte

• Seu setor está adotando uma prática líder paradiversidade de gênero?

• Como seu setor se compara aos outros a respeitoda diversidade de gênero?

• Que exemplos de setores que têm maior diversidadede gênero do que outros podem ser aproveitados?

Aja

• Tenha uma visão holística e intersetorial do que podeser feito e de como atuar para tanto.

• Adote práticas líderes para alcançar a diversidadede gênero, não importa onde elas se originaram.

• Considere como você e sua organização podemdesempenhar um papel ativo na melhoria da diversidadede gênero na sua indústria.

Para a diretoria


Fechando o abismo entre os gêneros

Está na hora de uma ação decisiva para fornecer a necessidade de diversidade e inovação nos negócios.

É possível gerenciar a disrupção sem diversidade de gênero?

Conforme os líderes empresariais se fortalecem para a disrupção, eles concebem estratégias para direcionar a inovação e a melhoria de desempenho dos negócios. Para ter sucesso, novas abordagens para a diversidade de gênero são necessárias porque as pesquisas comprovam que essas áreas estão intimamente ligadas.

O desafio que agora está diante das empresas é recrutar as equipes diversificadas necessárias para direcionar a inovação hoje e criar sucesso sustentável no longo prazo. De acordo com nossa pesquisa, os líderes empresariais reconhecem esse desafio e dizem querer enfrentá-lo, mas cinco distorções ainda

estão impedindo que atinjam a paridade de gênero.

O fechamento do abismo de gênero exige que os membros da diretoria façam e incrementem compromissos firmes, apoiados por atividades significativas e mensuráveis, para deixar o legado de uma força de trabalho mais diversa e inclusiva. É hora de perguntar:

• Que impacto terá a sua liderança na habilidade de sua organização para navegar a disrupção?

• Como suas ações hoje contribuem parauma organização mais inclusiva, lucrativae bem-sucedida amanhã?

Na EY, estamos fazendo essas mesmas perguntas. Reconhecemos que estamos em nossa própria jornada e temos mais

a fazer. Como trabalhamos para a maior diversidade de gênero, abraçamos a oportunidade de cooperar com outros negócios para criar uma força de trabalho verdadeiramente diversificada e inclusiva.

Ninguém pode impedir que a disrupção mude as indústrias nas quais operamos. Cada um de nós pode e deve dar agora os passos que irão otimizar a habilidade de nossa própria organização de ir ao encontro dessas tendências disruptivas. Fazer da paridade de gênero uma realidade deve se tornar uma prioridade corporativa.

Este é um trabalho que pode, deveria e deve começar hoje.

Pense de novo.

Coloque o gênero na sua agenda.

Alison Kay Global Vice Chair, Indústria [email protected]

Randy Miller Global Sector Leader, Automotivos e Transportes [email protected]

Liz Bingham, OBE Parceiro OBE, Ernst & Young LLP Reino Unido e Irlanda Serviços de Consultoria de Pessoal, Diversidade e Inclusividade, Consultoria [email protected]

Contatos

O que pode ser aprendido com o setor bancário e de mercado de capitais?

Você espera um aumento significativo no número de mulheres na liderança nos próximos cinco anos?

27% 12% 6% 12% 12% 11% 12%

Ciências da vida


Óleo e gásAutomotivo Setor bancário e de mercado de capitais


Seguros

Dos setores que pesquisamos, o setor bancário e de mercado de capitais foi claramente o líder no tratamento do desafio da diversidade de gênero. 27% dos entrevistados da área bancária disseram que esperam um aumento significativo na proporção de mulheres em posições de liderança sênior dentro dos próximos cinco anos — mais que o dobro de qualquer outra indústria.

O que direciona esse foco no gênero no setor bancário? Para os entrevistados europeus, isso ocorre em parte devido à pressão regulatória da UE, onde a Diretiva para Requisições de Capital de 2004 exige que os bancos definam metas e façam planos para atingi-las.9 Mas isso é apenas uma parte da história. Outras razões para o relativo sucesso dessa indústria incluem:

• O setor bancário reconhece que háum problema. 92% dos entrevistadosdo setor bancário reconhecem que suasorganizações precisam fazer mais paraatrair, manter e promover mulheres paraa liderança sênior — uma proporção maisalta do que qualquer outra indústria.

• O setor bancário tem um forte foco nosprogramas estruturados e formais que

identificam e desenvolvem talentos femininos. Um terço dos entrevistados disse que suas organizações têm algum tipo de programa formal, o que representa quatro vezes mais do que indústrias como seguros e energia e serviços de utilidade pública, nas quais apenas 8% relataram programas formais de treinamento.

• A indústria bancária também é melhordo que qualquer outra na utilizaçãode índices formais para medir oprogresso. Aproximadamente 60% dosentrevistados do setor bancário disseramque sua empresa utiliza índices formais.Apenas 34% dos entrevistados no setorde óleo e gás disseram o mesmo.

Em resumo, o setor bancário e de mercado

de capitais reconhece que deve fazer mais pela melhora da diversidade de gênero, tem programas formais em andamento para apoiá-la e mede seu progresso. Todas essas práticas podem ser repetidas pelos outros setores.

9 allenovery.com/publications/en-gb/lrrfs/uk/Pages/Corporate-governance-aspects-of-CRD-IV.aspx


Sobre nossa série Disrupção e Diversidade de Gênero.Este relatório intersetorial é parte de um programa mais amplo sobre mulheres na indústria. Este programa também inclui relatórios sobre diversidade de gênero em sete indústrias: automotiva; produtos de consumo e varejo; serviços financeiros (setor bancário e de mercado de capitais e setor de seguros); ciências da vida; óleo e gás; e energia e serviços de utilidade pública. Para mais detalhes sobre o programa mais amplo, por favor, visite ey.com/womeninindustry.

Sobre a nossa série Inspiring Women. Entrevistamos mulheres inspiradoras de diversos setores para aprender sobre sua jornada para a liderança — como chegaram lá, que barreiras superaram e que conselhos dariam a si mesmas quando tinham 20 anos. Seus insights e experiências revelam uma gama diversa de jornadas e aprendizados valiosos. Para maiores detalhes, por favor, visite ey.com/inspiringwomen

Sobre Women. Fast forward.Women. Fast forward é a plataforma global da EY projetada para acelerar o alcance da paridade de gênero no local de trabalho. Reunindo experiência, recursos e conhecimento de nossos profissionais, redes e clientes, a EY espera construir um mundo profissional melhor para as mulheres e forjar um legado durável de crescimento, prosperidade aumentada e comunidades mais fortes pelo mundo.

Sobre o EY People Advisory Services.Como o mundo continua a ser afetado por globalização, demografia, tecnologia, inovação e regulação, organizações estão sob pressão para se adaptar rapidamente e construir culturas ágeis de pessoal que respondam a essas forças disruptivas. EY People Advisory Services acredita que um mundo laboral melhor consiste em ajudar nossos clientes a blindar a agenda de pessoas

— as pessoas certas, com as capacidades certas, no lugar certo, pelo custo certo, fazendo a coisa certa.

Trabalhamos globalmente e colaboramos para trazer a você equipes profissionais para tratar de questões complexas relacionadas à transformação organizacional, ciclos de vida empregatícios de ponta a ponta, emprego e mobilidade efetivos de talentos, aquisição de valor com base em forças laborais evoluídas e virtuais, e a mudança do papel do RH no apoio da estratégia empresarial. Nossos profissionais da EY fazem perguntas melhores e trabalham com clientes para criar respostas holísticas e inovadoras que apresentam resultados de qualidade.

Glossário: nossa definição de diretoriaEstruturas de governança corporativa são complexas e variam ao redor do mundo. Muitos países têm estruturas adaptadas de acordo com regulações nacionais. Em nosso relatório, nos referimos à diretoria como a equipe de liderança focada em realizar os ativos e operações diárias da empresa. Tentamos harmonizar variações dentro das estruturas de governança corporativa utilizando as seguintes definições amplas:

• Diretores executivos (tipicamente o CEO ou chair): Diretoriaexecutiva são as pessoas responsáveis pelo gerenciamentodiário da companhia que possuem assento no corpo diretor.

• Equipe de gerenciamento sênior (Senior management team,SMT): Equipe de gerenciamento sênior é o gerenciamentoexecutivo da empresa, incluindo CEO, CFO e papéis equivalentes(a designação varia de região para região, e termos comodiretor executivo e diretor administrativo são frequentementeutilizados). Tipicamente, esse grupo abrange de cincoa dez indivíduos com responsabilidade irrevogável pelofuncionamento diário da empresa. Identificamos o SMT comoum indicador da canalização da utilidade de futuras líderes.

Notes

EY Auditoria | Consultoria | Impostos | Transações Corporativas

Sobre a EY

A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades.

No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes.

A EY Brasil é Apoiadora Oficial dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 e fornecedora exclusiva de serviços de Consultoria para o Comitê Organizador. O alinhamento dos valores do Movimento Olímpico e da EY foi decisivo nessa iniciativa.

EY refere-se à organização global e pode referir-se também a uma ou mais firmas-membro da Ernst & Young Global Limited (EYG), cada uma das quais é uma entidade legal independente. A Ernst & Young Global Limited, companhia privada constituída no Reino Unido e limitada por garantia, não presta serviços a clientes.

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