ÍNDICE | | MARKETING AMBIENTAL

12 . 1 . 2 . 3 . 4 . 5 . 6 . 7 . 8 . 9

> Introdução

> O Desenvolvimento Sustentável

> O Paradigma da Sustentabilidade

> Casos Práticos

> Pré-requisitos da Sustentabilidade

> Os pontos-chave da sustentabilidade nas empresas

> A Ecoeficiência> Casos Práticos

> Relatório de Sustentabilidade

> Que Futuro?

3 > Novos Conceitos de Gestão Ambiental> Da Gestão Empresarial ao Sistema de Gestão Ambiental

> Novos Conceitos: Ecodesign e Ecomarketing

> Ecodesign

> Ecomarketing

> O Mercado do Carbono

4 > Do Marketing ao Marketing Ambiental> O Marketing

> O Marketing de Causas

> Casos Práticos

> A Imagem

> A Imagem Verde

> A Relação entre a Imagem e o Marketing Empresarial

pag. 12pag. 12pag. 14pag. 16 pag. 16pag. 17 pag. 18 pag. 21 pag. 23

pag. 28pag. 29pag. 29pag. 32pag. 32

pag. 7

> Ambiente e Sustentabilidade

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6 > Instrumentos de Marketing Ambiental> Índices de Sustentabilidade

> Fundos Éticos, Sociais e Ecológicos

> Padrões e Certificações Ambientais

> Sistema Comunitário de Ecogestão e Auditoria (EMAS)

> Rótulo Ecológico

> Auditorias

> Relatórios de Responsabilidade Social

> Prémios, Reconhecimento e Rankings

> Casos Práticos

5 > Marketing Ambiental> Definição e Cronologia

> O que é?

> O Marketing Ambiental e os 4P’s

> Os Benefícios

> As Dificuldades

> O Marketing Ambiental e outras Vertentes do Marketing

> Marketing Ambiental de Indivíduos

> Marketing Ambiental Político

> Marketing Ambiental das Regiões e do Turismo

> Marketing Ambiental das ONGs

> Marketing Ambiental dos Serviços e Comércio

7> Conclusãopag. 87

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8> Glossário

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> Bibliografia

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À medida que a humanidade vai tomando consciência do seu papel social, muito se tem questionado acerca da res-

ponsabilidade de algumas empresas, perante o impacto ambiental negativo decorrente das actividades produtivas

e de mercado. O processo de industrialização percorrido pelas nações ao longo dos últimos séculos trouxe, por um

lado, diversos benefícios económicos e, por outro, sérias consequências ambientais. Se é permitido à humanidade

usufruir, nesta era virtual, do conforto proporcionado por uma vasta gama de produtos e serviços, não nos podemos

esquecer que muitos destes benefícios tiveram um custo ambiental bastante elevado. Nos últimos anos, os governos

de diversos países em parceria com a iniciativa privada, têm-se mobilizado na procura de soluções para o conflituoso

desenvolvimento económico e preservação ambiental. O chamado Desenvolvimento Sustentável, ainda não foi, con-

tudo, efectivamente atingido pelos países e pelas suas organizações, tendo em conta os problemas ambientais resul-

tantes das actividades produtivas tais como: o efeito estufa, a chuva ácida, o lixo nuclear, a poluição atmosférica e

aquática, entre outros. É precisamente por isto que é necessário repensar a actividade produtiva e do mercado, a fim

de se poder encontrar soluções viáveis para o conflito entre a economia e o ambiente e também conciliar os interes-

ses de governos, empresas e sociedade neste processo. Uma forma que permite que as organizações sejam lucra-

tivas e ao mesmo tempo ambientalmente responsáveis é a implementação de sistemas designados por Marketing

Ambiental.

A consciência e as preocupações ambientais do consumidor começam a ser mais visíveis. Numa tentativa de se

protegerem e protegerem o Planeta, os consumidores tendem a liderar uma nova tendência denominada de “con-

sumismo ambiental”, que defende a compra de produtos verdes em detrimento dos produtos convencionais. Conse-

quentemente, as empresas começam a responder com mais consistência a esta tendência, procurando atender às

necessidades dos seus clientes através da oferta de produtos mais saudáveis e estabelecendo-se como “amigas do

ambiente”.

Nesta “nova” era do marketing, os produtos passam a ser avaliados com base, não apenas, no desempenho ou no

preço, mas também tendo em conta a responsabilidade social dos produtores. O conceito de “valor” passa a incluir a

salubridade do produto e da embalagem, e a imagem de qualidade passa a estar associada ao impacto ambiental.

Assim, o Marketing Ambiental deverá ser assimilado pelas empresas como uma ferramenta estratégica. A pers-

pectiva de aumentar a quota de mercado é apenas um dos inúmeros benefícios potenciais que a sua prática pode tra-

zer. Os gestores de marketing constataram que o desenvolvimento de produtos e processos de produção mais sau-

dáveis ecologicamente, não só fornecem a oportunidade para fazer correctamente as coisas, como podem contribuir

para uma melhor imagem corporativa e da marca, optimizar recursos financeiros e abrir novos mercados.

Este manual de Marketing Ambiental pretende que se compreenda a importância do Ambiente e da Sustentabili-

dade relacionando-os com a Gestão de Empresas e particularmente com o Marketing dando a conhecer novos con-

ceitos do Marketing e ferramentas para o Marketing Ambiental. Tem ainda os objectivos de reconhecer os contribu-

tos, potencialidades, limites e fragilidades do Marketing Ambiental, assim como oferecer materiais de reflexão para

o desenvolvimento do Marketing Ambiental e para que este possa passar a ser uma prática comum de qualquer

empresa ou organização em Portugal.

Introdução

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O Desenvolvimento Sustentável

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O relatório da Comissão de Brundtland (1987) pôs em circulação a expressão “Desenvolvimento Sustentável” (DS),

foi nesse momento que a gestão ambiental começou a evoluir para a gestão da sustentabilidade.

Para começar a construir o conceito de DS a comissão recorreu à noção de capital ambiental. Desenvolvimento

Sustentável define-se como aquele que “satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das

gerações futuras satisfazendo as suas próprias necessidades.”.

Em 1992 no Rio de Janeiro (20 anos depois de Estocolmo 1972) aparecem novos actores no panorama ambien-

tal: Organizações Não Governamentais (ONGs). A participação de empresas foi mais tímida. No universo empresarial,

a dimensão ambiental era vista como um mal necessário. No máximo faziam-se controlos estabelecidos pelo poder

público. Frequentemente era comandado por pessoas sem poder real na organização o que levava a que os sistemas

de controlo de poluição raramente tivessem a mesma atenção que os sistemas de produção e comercialização. As

estações de tratamento de resíduos industriais eram desligadas ao fim de semana para poupar energia! Os recursos

indispensáveis ao seu funcionamento deixavam de ser comprados “por esquecimento”. As empresas mais pressiona-

das pela opinião pública procuravam tomar “banhos de verde” recorrendo a especialistas em marketing na tentativa

de mudar a imagem comprometida por décadas de descuido ambiental.

O Desenvolvimento Sustentável só se pode dar num mundo dividido em 3 pólos, com poder equilibradamente divi-

dido: o governo, as empresas e a sociedade.

“A inovação e prosperidade que os mercados proporcionam, a segurança e as condições básicas que os governos

dão e os padrões éticos que a sociedade civil reclama.”

(World Business Council for Sustainable Development (WBCSD))

O Paradigma da Sustentabilidade

. 2

No mundo actual, a percepção de que tudo afecta a todos, cada vez com maior intensidade e menor tempo para

absorção, gerou o processo de redefinição, conceptual e pragmático, do clássico desenvolvimento consumidor de

recursos naturais, onde o ser humano é incluído como mero animal de produção, e levou à formulação do conceito de

Desenvolvimento Sustentável.

A constatação científica do aquecimento global do clima, o aumento de desertificação, o desaparecimento dos

cursos de água e a miséria/violência atingem patamares inviáveis para a manutenção da própria sociedade local ou

mundial e exigem mudanças imediatas.

O conceito é tão fácil de explicar como difícil de implementar. Trata-se da gestão do desenvolvimento – pontual ou

abrangente, nos governos ou nas empresas – que deve considerar as dimensões ambiental, social e económica, e ter

como objectivo a preservação do meio natural, da infra-estrutura económica e da sociedade.

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Para que estes conceitos se ponham em prática, é essencial:

> Democracia e estabilidade política;

> Paz;

> Respeito à lei e à propriedade;

> Respeito aos instrumentos de mercado;

> Ausência de corrupção;

> Transparência e previsibilidade dos governos;

> Reversão do actual quadro de distribuição de riqueza no mundo.

O processo de mudança do antigo paradigma para o novo – o da sustentabilidade – está em andamento e envolve

todas as áreas de pensamento e de acção humana. Os desequilíbrios socioambientais são resultado do velho para-

digma cartesiano e mecanicista, com a sua visão fragmentada do mundo, o universo como um conjunto de partes iso-

ladas. O novo paradigma cuja ideia é de integração e interacção, propõe uma nova forma de ver o mundo, baseado no

diálogo entre saberes e conhecimentos diversos. No mundo sustentável, uma actividade (e.g. económica) não pode

ser pensada ou praticada em separado porque tudo está interrelacionado.

(adaptado de “O Bom Negócio da Sustentabilidade”, Almeida, 2002)

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O Paradigma Cartesiano vs Paradigma da Sustentabilidade

Cartesiano

Reducionista, mecanicista, tecnocêntricoFactos e valores não relacionadosPreceitos éticos desconectados das práticas quotidianasSeparação entre o objectivo e o subjectivoSeres humanos e ecossistemas separados, com uma relação de dominânciaConhecimento compartimentado e empíricoRelação linear de causa e efeitoNatureza entendida como descontínua, tudo formado pela soma das partesQualidade de vida avaliada pela relação de poder (dinheiro, influência, recursos)Ênfase na quantidade (riqueza)AnáliseCentralização de poderEspecializaçãoÊnfase na competiçãoPouco ou nenhum limite tecnológico

Sustentabilidade

Orgânico, holístico, participativoFactos e valores fortemente relacionadosÉtica integrada ao quotidianoInteracção entre o objectivo e o subjectivoSeres humanos inseparáveis dos ecossistemas, com uma relação de sinergiaConhecimento indivisível, empírico e intuitivoRelação não-linear de causa e efeitoNatureza entendida como como um conjunto de sistemas interrelacionados, o todo maior que a soma das partesQualidade de vida avaliada pela qualidade das inter-rela-ções entre sistemas ambientais e sociaisÊnfase na qualidade (qualidade de vida)SínteseDescentralização de poderTransdisciplinariedadeÊnfase na cooperaçãoLimite tecnológico definido pela sustentabilidade

* Exercício 2 . 2 . 1

(manual de exercícios)

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Casos Práticos

A história dos homens que construíram as famosas estátuas gigantes da Ilha de Páscoa é um dos mais dramáticos

exemplos de como a dilapidação do capital ambiental pode extinguir uma sociedade humana, segundo o historiador

britânico Clive Ponting, a cujo livro A Green History of the World se deve o relato que se segue.

Quando os primeiros europeus chegaram à ilha, em 1722, encontraram uma terra árida, completamente despro-

vida de vegetação, ocupada por cerca de 3000 nativos. Espalhadas pela ilha, jaziam mais de seiscentas estátuas

esculpidas em pedra, com seis metros de altura em média e algumas dezenas de toneladas de peso. Os habitantes,

um povo primitivo que habitava em cavernas, diziam que as esculturas, evidentemente feitas de material retirado

de uma pedreira no interior da ilha, tinham chegado ali a “caminhar”. Era óbvio que não eram eles os responsáveis

pela obra, não podiam ser responsáveis por tarefas complexas como as de esculpir, transportar e instalar as está-

tuas quando estavam demasiado ocupados em se matarem uns aos outros pela disputa entre os escassos alimentos,

recorrendo mesmo, por vezes, ao canibalismo. A população decrescia a tal ponto que em 1877 navios peruanos leva-

ram para o continente, como escravos, os poucos nativos adultos que restavam deixando na ilha apenas 110 crianças

e idosos.

As esculturas eram, sem dúvida, os vestígios de uma sociedade avançada que tinha florescido na inóspita ilha per-

dida no meio do oceano Pacífico, a 2000 milhas da costa do Chile. Sem uma explicação lógica para o modo como

foram transportadas e o que teria acontecido aos homens que as construíram, os europeus deram asas à imagi-

nação. Nos séculos seguintes, muitas foram as hipóteses levantadas para explicar o mistério da Ilha de Páscoa,

incluindo a hipótese de extraterrestres.

A civilização que nasceu e morreu na Ilha de Páscoa começou a ser construída quando alguns polinésios, origi-

nários do sudoeste da Ásia, ali chegaram no século V da Era Cristã. Ao longo de mil anos, esses colonizadores for-

maram uma sociedade que criava galinhas e plantava batata-doce, os únicos cultivos que funcionaram na ilha, e

dividiam-se em clãs. Os chefes dos clãs organizavam as actividades, distribuíam a comida e os bens, comandavam

elaboradas cerimónias rituais, e competiam por prestígio e poder. Cada clã tinha o seu ahu, uma plataforma ador-

nada com as estátuas gigantes, onde eram realizadas as cerimónias. Quanto maiores e mais numerosas as estátuas

ahu, mais alto o status do clã. Em 1550, havia centenas de ahus e a população tinha atingido o pico: 7000 habitantes.

Sem animais de tracção, os homens transportavam as estátuas esculpidas na pedreira de Rano Raraku fazendo-

as deslizar sobre troncos de árvores. E aí está a chave do destino trágico daquele povo. No século XVIII, quando os

europeus chegaram, já não havia árvores na ilha. Ao longo de um milénio, tinham sido utilizadas para a construção de

casas e canoas, para aquecer e cozinhar, e, sobretudo, para mover as estátuas gigantes. Análises de pólen feitas no

século XX confirmaram que no início da ocupação humana a ilha era coberta de densa vegetação.

Com a escassez de madeira, começou o declínio e o retorno a condições primitivas de vida. Sem poder construir

casas, muitos foram viver para cavernas. Depois, já não era possível fazer canoas, apenas botes de junco, impraticá-

veis para viagens mais longas. A pesca ficou mais difícil. A falta de cobertura vegetal resultou em erosão do solo e

colheitas decrescentes.

Certamente os habitantes da ilha podiam perceber que a sua existência dependia dos recursos limitados de uma

pequena ilha, e com certeza notavam o desaparecimento progressivo das suas florestas. No entanto foram incapa-

zes de encontrar uma forma de viver em equilíbrio com o seu meio ambiente. Tanto que ainda hoje é possível obser-

var estátuas inacabadas perto da pedreira. Parece que os que trabalhavam nelas nem se deram conta de quão pou-

cas árvores restavam na ilha.

(adaptado de “O Bom Negócio da Sustentabilidade”, Almeida, 2002)

O Drama da Ilha de Páscoa

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O caso BP: energia solar para uma vila sustentável de pescadores

Um dos gigantes da indústria petrolífera mundial, a BP, prepara-se para o dia em que não haverá mais petróleo sufi-

ciente no planeta. Na marca BP está embutida a ideia “beyound petroleum” (além do petróleo), sob a qual a empresa

promove iniciativas para conservar o petróleo e para substitui-lo de uma forma sustentável e procurando sempre

alternativas energéticas mais limpas e renováveis.

Uma dessas iniciativas é a sua participação, por intermédio da BP Solar, no grupo de parcerias que visa transfor-

mar a Ilha do Aventureiro, no Brasil, num modelo de vida sustentável. A minúscula comunidade de pescadores e

agricultores tem uma condição singular, que é estar integrada numa reserva ecológica, na qual o acesso por mar é

feito por um parque marinho.

Antes que a vila, alvo de turismo descontrolado, entrasse num processo de urbanização também descontrolado,

as entidades intervenientes, desenvolveram um plano para restringir o turismo, substituíram os geradores movidos a

óleo por sistemas de energia solar e instalaram sistemas de saneamento. Todo o plano foi estabelecido com o objec-

tivo de garantir a sustentabilidade da comunidade local.

A BP Solar entra na parceria com o fornecimento dos microssistemas de energia eléctrica fotovoltaica, que abas-

tecem as residências, o centro comunitário, a escola, o posto de fiscalização ambiental e o alojamento para fiscais e

cientistas.

O objectivo final do projecto na Vila do Aventureiro é transformá-lo num modelo para testar todas as etapas neces-

sárias à obtenção de créditos no mercado de carbono. Os créditos obtidos serão usados na própria manutenção do

sistema de energia solar que abastece a vila.

(adaptado de “O Bom Negócio da Sustentabilidade”, Almeida, 2002)

Para ser sustentável, uma empresa ou empreendimento tem que buscar, em todas as suas acções e decisões, em

todos os seus processos e produtos, incessante e permanentemente, a ecoeficiência. Tem que produzir mais e

melhor com menos: mais produtos de melhor qualidade, com menor uso dos recursos naturais. E tem que ser social-

mente responsável: toda a empresa está inserida num ambiente social, no qual influi e do qual recebe influência.

As pequenas e médias empresas podem adquirir conhecimentos e práticas sustentáveis:

> Implementando a ecoeficiência e a responsabilidade social corporativa como um princípio fundamental das

empresas de qualquer dimensão;

> Fomentando a comunicação e o diálogo entre empresários, Estado, ONGs, comunidade académica e a sociedade no

geral;

> Participando na definição de políticas que conduzam ao DS;

> Mantendo um estreito intercâmbio entre grandes organizações nacionais e internacionais, e sobre as melhores prá-

ticas em DS.

* Exercício 2 . 3 . 1 (manual de exercícios)

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Pré-requisitos da Sustentabilidade

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A base do Desenvolvimento Sustentável é um sistema de mercados abertos e competitivos em que os preços reflec-

tem com transparência os custos, incluindo os ambientais. Se os preços são fixados adequadamente a competi-

ção estimula os produtores a usar o mínimo de recursos, reduzindo a degradação dos sistemas naturais. Também

os estimula a minimizar a poluição, se são obrigados a pagar pelo seu controlo e pelos danos que causam ao meio

ambiente. Ainda promove a criação de novas tecnologias para tornar a produção mais eficiente do ponto de vista eco-

nómico e ambiental.

Democracia e estabilidade política são essênciais para o DS. Sem democracia não há mercados abertos, nem auto-

regulação. Sem estabilidade política, não há ambiente propício ao livre funcionamento do mercado. A estabilidade

política pressupõe o respeito à lei e à propriedade e a busca permanente de equidade social, com reversão do actual

panorama de concentração de riqueza, tanto a nível local como global.

Outro requisito é a transparência, em todos os níveis e de todos os agentes sociais (governos, empresas e organi-

zações). Para a empresa, transparência significa ouvir e considerar nas suas decisões e opiniões as expectativas de

todas as partes interessadas (os stakeholders) – indivíduos, instituições, comunidades e outras empresas, que com

ela interagem, numa relação de influência mútua.

(adaptado de “O Bom Negócio da Sustentabilidade”, Almeida, 2002)

Os Pontos-chave da Sustentabilidade nas Empresas

. 5

A empresa que quer ser sustentável inclui entre os seus objectivos o cuidado com o meio ambiente, o bem-estar do

stakeholder e a constante melhoria da sua própria reputação. Os seus procedimentos têm em conta os custos do

futuro e não só os custos do presente, o que estimula a procura constante de ganhos de eficiência e o investimento

em inovação tecnológica e de gestão.

Informar é dar aos stakeholders, e especialmente ao consumidor, a oportunidade de escolha. Os consumido-

res nem sempre escolhem a opção ambientalmente correcta ou a socialmente justa. Na prática dão prioridade ao

desempenho, valor, preço, segurança e confiança. Os consumidores informados das consequências ambientais e

sociais das suas escolhas podem tomar as melhores decisões: escolher a melhor correlação entre produtos, preços

e práticas empresariais.

As informações divulgadas têm de ser coerentes com a realidade da empresa. Num mundo em que há acesso às

informações, é uma perda de tempo tentar escondê-las ou distorcê-las. O discurso da ecoeficiência e da responsabi-

lidade social, mesmo que envolto por generosas verbas publicitárias, pouco adianta se não se traduzir na prática.

Inovar é procurar respostas para dilemas num mundo em que 20% quer continuar a consumir como sempre fez

e que 80% quer consumir como os outros 20%. Cabe às empresas empreender e criar para descobrir novas formas

de produzir bens e serviços que gerem mais qualidade de vida para mais gente, com menor quantidade de recursos

naturais – produzir mais comida com menor desertificação das terras agrícolas, mais energia com menor emissão de

carbono, mais papel com menor desmatamento.

A inovação não é apenas tecnológica mas também económica, social, institucional e política. Cada vez mais as

empresas terão de incluir nos seus processos de desenvolvimento a avaliação dos impactes ambientais, sociais e

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económicos, para atender às expectativas da opinião pública e, assim preservar a sua imagem e presença no mer-

cado. A maioria das inovações tecnológicas vem hoje acompanhada de controvérsias e dúvidas morais, éticas,

ambientais e sociais, e há cada vez menos tolerância dos consumidores para com os produtos e processos mantidos

inacessíveis aos que os utilizam. As empresas que souberem trabalhar com transparência estarão em melhor posi-

ção para com a opinião pública, até para as situações em que é necessário preservar a confidencialidade por ques-

tões comerciais.

(adaptado de “O Bom Negócio da Sustentabilidade”, Almeida, 2002)

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A poluição representa recursos que se “evadiram” de um sistema de produção, e é portanto uma anomalia econó-

mica. Evitá-la é do interesse do sistema produtivo, longe de ser um “mal necessário”, o controlo ambiental é estraté-

gico e deve ser visto como uma vantagem competitiva. Surge assim um novo conceito: Ecoeficiência.

Ecoeficiência é uma filosofia de gestão empresarial que incorpora a gestão ambiental. Pode ser considerada uma

forma de responsabilidade ambiental corporativa. Encoraja as empresas de qualquer sector, dimensão e localização

a se tornarem mais competitivas, inovadoras e ambientalmente responsáveis. O principal objectivo é fazer a econo-

mia crescer qualitativamente e não só quantitativamente. Os empresários passam de reactivos a pró-activos.

A ecoeficiência alcança-se oferecendo bens e serviços a preços competitivos, que satisfaçam as necessidades

humanas e tragam qualidade de vida. Ao mesmo tempo ela reduz progressivamente o impacte ambiental e o con-

sumo de recursos ao longo do ciclo de vida do produto ou serviço, a um nível equivalente à capacidade de sustenta-

ção estimada da Terra.

Uma noção importante para se reconhecer o sistema natural em que se opera é a Resiliência – os limites e capaci-

dade de um sistema resistir a impactos. Como dizia Lavoisier “na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se trans-

forma” e este deve ser o lema de uma empresa sustentável que procura fechar os ciclos de produção.

Ser ecoeficiente significa combinar desempenho económico e desempenho ambiental para criar e promo-

ver valores com menos impacte sobre o meio ambiente. Para ser ecoeficiente podem-se considerar sete

elementos:

> Redução do consumo de materiais em bens e serviços;

> Redução do consumo de energia em bens e serviços;

> Redução da emissão de substâncias tóxicas;

> Intensificação da reciclagem de materiais;

> Maximização do uso sustentável de recursos renováveis;

> Prolongamento da durabilidade dos produtos;

> Agregação de valor aos bens e serviços.

A Ecoeficiência

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Para se implementar uma filosofia de Ecoeficiência existem vários instrumentos:

> Sistema de Gestão Ambiental (SGA)

> Certificação Ambiental

> Análise e gestão do ciclo de vida (projecto (design), obtenção de matérias-primas e recursos naturais, fabricação,

embalagem, transporte, utilização, reutilização e reciclagem/recuperação)

> Processos de Produção mais Limpa

Há que ter em conta 2 factores que determinam a boa implementação da Ecoeficiência:

Tempo – visão de planeamento e de operação que contemplem curto, médio o longo prazo

Espaço – acções locais, geograficamente restritas, têm efeito global se replicado (e.g. caso BP, caso local que cum-

pre objectivo global)

Cabe às empresas formular estratégias de marketing para identificar nichos para produtos mais ecoeficientes e

serviços mais adequados às necessidades dos seus clientes.

Para haver sustentabilidade são necessárias Ecoeficiência e Responsabilidade social.

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* Exercício 2 . 6 . 1 (manual de exercícios)

Casos Práticos

. 7O caso Interface: as carpetes que não se acabam

A empresa norte-americana Interface Flooring Systems, maior fabricante de tapetes e carpetes comerciais do

mundo, já conseguiu evitar que mais de 2 milhões e 500 mil metros de carpete aumentassem os depósitos de lixo.

Destes, um milhão de metros deixaram de ser devolvidos à natureza só no ano 2000.

Este resultado foi atingido graças a um criativo programa de reaproveitamento, que a empresa oferece como um

serviço para os clientes. Através deste serviço, que se chama ReEntry, a Interface compromete-se a aceitar de volta

a carpete após um determinado tempo preestabelecido com o próprio cliente no momento da compra, e responsa-

biliza-se pelo final da sua vida útil. Ou seja, o fabricante da carpete compromete-se a recebê-lo de volta quando não

servir mais para o consumidor e fazer tudo para reaproveitá-lo, atrasando ao máximo o seu destino final.

É um sistema semelhante ao utilizado pelos fabricantes de pilhas e baterias, que também se responsabilizam pelo

destino dado aos seus produtos quando perdem a utilidade para o consumidor. A grande diferença, neste caso, é que

estes são obrigados por lei a fazê-lo, por causa da toxicidade das pilhas e baterias usadas. A Interface fá-lo volunta-

riamente, por isso credencia-se a apresentar o sistema como um serviço para o consumidor e como um diferencial

em relação à concorrência.

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O procedimento da Interface é um dos grandes exemplos de gestão do ciclo de vida de um produto do princípio ao

fim. Tudo isto tem acumulação de valor. Além de fabricar as carpetes a empresa oferece ao comprador um serviço

de manutenção, com mão-de-obra treinada e materiais de limpeza específicos para aumentar ao máximo a durabili-

dade do produto. Quando finalmente o cliente considerar a carpete imprestável, esta é recolhida.

Após a recolha, a empresa avalia, segundo as condições, tipo e medidas do produto, além de outros factores eco-

nómicos e ambientais, a melhor forma de reaproveitá-la. Entre as possibilidades, estão a reciclagem (transformar

a carpete velha em matéria-prima para a produção de novas peças), a reutilização (transformar uma grande car-

pete em pequenas peças para automóveis por exemplo), e até a doação para comunidades carentes e organizações

sociais. O único objectivo é não deixar que a carpete acabe no lixo.

Na prática, o consumidor usufrui do serviço de ReEntry através de planos de leasing, que têm de 3 a 5 anos de

duração e podem ser renovados e ampliados em qualquer momento.

(adaptado de “O Bom Negócio da Sustentabilidade”, Almeida, 2002)

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. 7O caso do sabão em pó: por um consumo também sustentável

Quando a Association for Soaps, Detergents and Maintenance Products (Aise), a associação europeia dos fabricantes

de produtos de limpeza, concluiu uma análise do ciclo de vida dos sabões em pó e detergentes, descobriu que grande

parte do impacte ambiental desses produtos ocorre no consumo doméstico. Os lares europeus concentram 70% do

gasto de energia, 90% das emissões atmosféricas e 60% da geração de resíduos sólidos relacionados com o uso dos

sabões.

A entidade criou, então, uma grande campanha de educação e comunicação com o slogan “Washright” (Lave

Bem!), para ensinar os consumidores a usar os seus produtos da maneira mais ecoeficiente. Desde 1998, mais de

150 empresas (incluindo multinacionais e as suas subsidiárias) responsáveis por 90% do mercado europeu, aderiram

à campanha. Hoje, estima-se que 500 milhões de pacotes de sabão em pó e detergentes circulem anualmente pela

Europa carregando o logótipo da campanha e as dicas de como reduzir o impacte ambiental do produto.

O plano de marketing, desenvolvido pela Aise e seguido em cada país pelas associações locais das indústrias,

incluiu uma série de anúncios de televisão de 15 segundos, além de inserções de 5 segundos ao fim dos anúncios

habituais das empresas e o uso do logótipo da campanha nos anúncios publicados em jornais, revistas e outdoors.

De seguida, as empresas puseram no mercado as embalagens com o logo e as dicas, que são basicamente 4:

> Reduzir as embalagens descartáveis, dando preferência a embalagens de uso permanente ou com recargas;

> Evitar usar a máquina de lavar abaixo da sua capacidade máxima, lavar mais roupa ou loiça numa só lavagem,

reduzindo assim o gasto de energia e de água;

> Medir a quantidade de sabão conforme a dureza da água na região. A água é dura quando contém excesso de cálcio

e magnésio, que dificultam a formação de espuma; nos locais onde isso não ocorre deve-se diminuir a quantidade de

detergente;

> Usar a temperatura mais baixa possível: a maior parte dos sabões e detergentes actuais funciona melhor a baixa

temperatura, por isso o uso de água muito quente só serve para desperdiçar energia.

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O esforço da Aise não se destina apenas ao consumidor. A entidade formulou um código de boas práticas ambientais,

recomendado a todas as associadas. Seguindo esse código, a Unilever, por exemplo, já adoptou processos de produ-

ção mais limpa e desenvolveu inovações de produto, que resultam em redução de emissões, reciclagem de resíduos

e processos mais eficientes energeticamente.

(adaptado de “O Bom Negócio da Sustentabilidade”, Almeida, 2002)

. 7

O caso AGCO: gota a gota de tinta, mais três mil tractores pintados por ano

. 7

Bastou reduzir a pressão da pistola de 60 para 40 libras para o fabricante de equipamentos agrícolas AGCO econo-

mizar 20% de tinta, quantidade suficiente para pintar 3000 dos 14000 tractores produzidos por ano. O desperdício

acontecia principalmente na pintura de peças menores, quando muita tinta espirrava para fora.

O ajuste desse processo foi uma das pequenas acções que deram grande retorno às fábricas da AGCO. Responsá-

vel por 25% da produção mundial de tractores e máquinas de colheita e presente em mais de 140 países, a compa-

nhia norte-americana tratou de implantar a cultura da gestão ambiental. A empresa aderiu à Rede de Produção Mais

Limpa em 1997, recorrendo à consultoria do Centro Nacional de Tecnologias Limpas (CNTL) para identificar desper-

dícios. Logo percebeu que pequenos ajustes podem fazer grandes diferenças.

Outra poupança significativa aconteceu com as embalagens de madeira. As caixas que chegavam com peças com-

pradas eram descartadas, enquanto a 150 metros de distância no sector responsável pelo abastecimento de 250

revendedores produzia caixas semelhantes para acondicionar as peças vendidas pela empresa. As embalagens pas-

saram a ser reaproveitadas. Os ganhos motivaram os gerentes de diversas áreas, e com isso a procura de resultados

foi difundida pela empresa. O trabalho com o CNTL resultou na implantação do Programa de Produção Mais Limpa

e do Sistema de Gestão Ambiental. Logo de seguida 2 fábricas conseguiram a certificação ISO 14001, a experiência

da empresa mostrou que todas as acções voltadas para a conformidade ambiental geraram retorno. Não foi preciso

investir nenhum recurso extra, aliás, foram todas acções sustentáveis.

(adaptado de “O Bom Negócio da Sustentabilidade”, Almeida, 2002)

2

21

Relatório de Sustentabilidade

. 8

Os Relatórios de Sustentabilidade são uma ferra-

menta de Marketing Ambiental essencial, que deve

ter as seguintes características:

> Ser pertinente em relação à protecção do meio

ambiente, à saúde humana e/ou à melhoria da quali-

dade de vida;

> Subsidiar o processo da tomada de decisão;

> Reconhecer a diversidade das empresas;

> Permitir a comparação entre empresas;

> Ser objectivo, mensurável, transparente e verificável;

> Ser compreensível e significativo para os

stakeholders;

> Ser baseado numa avaliação global (holística) da

organização. Há que considerar também aspectos rela-

cionados com fornecedores e consumidores.

Os relatórios devem abranger sempre 3 dimensões

de sustentabilidade:

ECONÓMICA

AMBIENTAL

SOCIAL

Alguns dos indicadores Económicos são:

> Produção (massa, quantidade)

> Volume total de vendas

> Exportação – volume exportado em relação à

produção (%)

> Participação no PIB (%)

> Facturamento bruto

> Receita líquida – facturação bruta menos impostos

e contribuições, devoluções, abatimentos e descontos

comerciais

> Lucro operacional

> Valor agregado – vendas líquidas menos custo

dos recursos

> Folha de pagamentos bruta

- Total de remunerações

- Pagamentos a prestadores de serviços

> Impostos – excluídos encargos sociais

. 7

. 8

1 .

2 .

3 .

4 .

5 .6 .

Consumo de energia

- Total

- Por tipo

- Por fonte

- Emissões

- Benefício económico

Consumo de materiais

- Total

- Por tipo

- Por fonte

- Por características

- Substituição de materiais

- Benefício económico

Consumo de recursos naturais

- Total

- Por fonte

- Uso do solo

- Água

Geração de emissões, efluentes e resíduos

- Emissões atmosféricas

- Efluentes líquidos

- Resíduos totais

Acidentes ambientais

Produtos e serviços

- Características

- Resíduo de embalagem

- Consumo de energia

Como principais indicadores

Ambientais constam:

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Os Indicadores Sociais podem-se agrupar em 3 grandes grupos:

INDICADORES FUNCIONAIS

- Empregos directos gerados

- Dependentes de empregados

- Admissões no período

- Mulheres empregadas na empresa

- Cargos de chefia ocupados por mulheres

- Índice de desligamento – em relação ao efectivo

- Nível de formação em relação ao número de empregos directos gerados

- Salário base anual médio a nível gerencial e operacional

- Produtividade geral

- Taxa de absentismo em relação ao número de possíveis horas de trabalho

- Horas extra de trabalho

INDICADORES LABORAIS

- Encargos sociais

- Previdência privada

- Programas de saúde

- Segurança no trabalho

- Educação

- Alimentação

- Participação dos empregados nos lucros

- Outros benefícios (seguros, empréstimos, transportes, creches entre outros)

INDICADORES SOCIAIS NA COMUNIDADE

- Educação e cultura

- Saúde e saneamento

- Habitação

- Desporto e lazer

- Alimentação

- Outros

. 8

* Exercício 2 . 8 . 1

(manual de exercícios)

2

23

Que Futuro?

. 9

. 8

. 9

O Desenvolvimento Sustentável, implica satisfazer as necessidades do presente sem comprometer as necessidades

das gerações futuras, e implica também uma visão a longo prazo. Eis alguns cenários possíveis para o futuro.

O Cenário sapo: o futuro como ele é.

Um sapo quando colocado em água a ferver, salta imediatamente da panela, mas se for colocado em água fria e esta

for aquecida aos poucos ele não reage e deixa-se ficar até cozer. Com o aquecimento global acontece o mesmo. O ser

humano, quando deparado com uma catástrofe ambiental “salta” imediatamente da “panela” mas continua a ignorar

o lento aquecimento do clima planetário. É uma visão a curto prazo.

Cenário geopolítico: cenário que derruba a ideia de que o crescimento económico é suficiente para haver quali-

dade de vida.

Este cenário implicaria uma estrutura global, que teria que induzir o mercado a proteger os interesses não económi-

cos da sociedade. É uma visão utópica.

Cenário jazz: a real sustentabilidade.

Numa banda jazz o resultado depende tanto do desempenho de cada instrumentista individualmente, como da har-

moniosa cooperação entre eles. A característica mais importante é a reciprocidade dinâmica. A harmonia, beleza e

vigor do jazz são feitos de inovação, experimentação, adaptação, acção voluntária e interconexão. É a responsabili-

dade partilhada por exemplo nas práticas de gestão do ciclo de vida de produtos ao longo da cadeia produtiva.

No mundo do jazz, ONGs, governos, consumidores e empresas agem como parceiros. O cenário jazz é feito de

transparência, disponibilidade de informações sobre os produtos, dados financeiros, sociais e ambientais das empre-

sas, assim como sobre os processos de tomada de decisão dos governos e tudo o que o consumidor/contribuinte/

cidadão deseja saber. É a visão a longo prazo.

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Da Gestão Empresarial ao Sistema de Gestão Ambiental

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O termo gestão é um termo amplo, vago, generalista e com inúmeras aplicações. De facto, quando “vamos às com-

pras” procuramos gerir a nossa conta bancária (ou o dinheiro que temos na carteira) de tal forma que consigamos

retirar o máximo de utilidade possível do dinheiro que temos para aplicar. É claro que as decisões de gestão da nossa

carteira também são condicionadas pela quantidade e tipo de produtos que nos são oferecidos. Mas, o termo gestão

consegue ser ainda mais amplo. Por exemplo, quando ligamos a televisão procuramos seleccionar os programas que

queremos ver, sabendo que o tempo disponível que temos para os observar é limitado. Estamos então a gerir o nosso

tempo disponível. Qualquer um de nós conseguirá imaginar um sem número de exemplos de gestão deste tipo.

Se tentarmos reduzir esses exemplos às suas dimensões básicas, encontraremos alguns pontos comuns entre

todos:

> Existência de um meio envolvente externo à entidade que interessa ser gerida e ao agente que a procura gerir (e.g.

produtos disponíveis no supermercado) - condicionantes externas;

> Existência de recursos, de capacidades e de interesses próprios e limitados, de alguma forma pertencentes à

entidade a ser gerida e/ou ao seu gestor (e.g. restrições financeiras) - condicionantes internas ou meio envolvente

interno.

Um terceiro ponto comum decorre dos dois anteriores: o gestor tenta desencadear as respostas e as decisões, para

ele mais acertadas, consoante as condicionantes do meio externo e as características internas do objecto de gestão.

Pode-se agora refinar o termo “gestão” e aplicá-lo às unidades básicas de produção de bens (empresas): obtemos

o termo “gestão empresarial”, ou “gestão de empresas”. A gestão de empresas não é mais do que a aplicação dos

três pontos caracterizadores do termo “gestão” ao campo específico empresarial. Assim, a gestão de empresas é o

conjunto de reflexões, decisões, processos e execuções que são desenvolvidos e desencadeados dentro de qualquer

unidade da empresa, com vista a construir a melhor resposta possível aos desafios e aos condicionalismos do meio

externo das empresas, tendo em conta as capacidades e os recursos (analisados ambos enquanto pontos fortes e

pontos fracos) que a empresa possui. Porque o meio externo (e também o meio interno) que envolve as empresas é

cada vez mais dinâmico e complexo, as empresas precisam de planear as suas acções e as suas respostas perante o

seu meio envolvente. Ou seja, precisam de planear estratégias de gestão e tácticas de gestão.

O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é parte de um sistema global de gestão. Inclui a estrutura organizacio-

nal, o planeamento de actividades, as responsabilidades, as práticas, os procedimentos, os processos, e os recursos

necessários ao desenvolvimento, implementação, revisão e manutenção de uma Política de Ambiente (Relatório de

Ambiente, EDP, 2002).

Os vários Sistemas de Gestão Ambiental não seguem um percurso único, podendo apresentar características

diversas. A escolha do mais apropriado depende dos objectivos e condições concretas de cada empresa e implica que

se procure responder às seguintes questões:

> Qual será o custo associado do produto que é investido para o ambiente?

> Será importante para os clientes e para os stakeholders a implementação de um SGA?

> Como é que a empresa poderá aumentar a sua quota de mercado?

> Será que os impactos ambientais dos processos produtivos da empresa criam responsabilidades que a colocam em

risco?

> Qual o montante a despender com a implementação de um SGA? A empresa está preparada para o suportar?

> Se a empresa não implementar um SGA, que consequências a curto, médio e longo prazo irá suportar?

A Environmental Protection Agency (EPA) tem desenvolvido vários programas ambientais com objectivos concre-

tos de remediar determinadas situações de poluição. As empresas portuguesas, por exemplo, têm aderido de forma

mais significativa à certificação segundo a norma internacional ISO 14001.

29

Novos conceitos: Ecodesign e Ecomarketing

. 2

3. 1. 2. 2 . 1

Associados às técnicas ambientais têm aparecido novos conceitos como o Ecodesign e o Ecomarketing que estão

integrados nas estratégias empresariais e no desenvolvimento do produto com o objectivo de obter competitividade

sustentada, pois a gestão e a política ambiental das empresas têm vindo a concentrar-se na produção, área em que

surgem os maiores desperdícios.

Ecodesign . 2 . 1

As estratégias de Ecodesign são variadas,

podendo contribuir para a sustentabilidade do

produto de várias formas:

> Estratégia de produto

> Extensão da durabilidade do produto

> Desenho para a manutenção

> Poupança de recursos

> Escolha de materiais

> Desenho para a eficiência energética

> Processos de produção mais limpos

> Minimização dos impactes durante o transporte

e distribuição

> Minimização dos impactes ambientais associados

à utilização

> Desenho para reutilização

> Desenho para desmantelamento e reciclagem

> Desenho para minimização dos impactes ambientais

associados ao tratamento e destino final

Os designers industriais têm um papel de grande importância, uma vez que é na fase do design que se definem as

principais características ambientais dos produtos e os impactos que daí resultam ao longo do seu ciclo de vida. Os

produtos podem ser desenhados de forma a optimizar a quantidade de matéria-prima necessária. Para que um pro-

duto tenha um ecodesign correcto deve haver uma análise do seu ciclo de vida, o que permite a identificação dos

impactos ambientais ao longo desse ciclo de forma a identificar as acções que levam à minimização dos mesmos.

Contudo a opção pelo Ecodesign ocorre geralmente num contexto mais aprofundado, que envolve a utilização de tec-

nologias mais limpas e que é habitualmente referido como Ecoeficiência.

A extensão da durabilidade dos produtos depende

das seguintes características:

> Optimização da fiabilidade

> Minimização do desgaste (mecânico, térmico, por

factores ambientais,...)

> Design intemporal

> Desenho modular

> Consideração de desenvolvimentos

tecnológicos futuros

> Facilidade de limpeza

> Facilidade de manutenção

> Facilidade de reparação

> Longos períodos de garantia

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O desenho para a manutenção é outro factor

importante que deve proporcionar as seguintes

condições:

> As componentes e as peças devem ser reparáveis e/

ou substituíveis, preferencialmente pelo utilizador

> Deve ser possível fazer o melhoramento do sistema

com troca de partes modulares, não devendo envolver

a compra de componentes redundantes

> Os resíduos gerados em resultado da manutenção

de rotina ou reparação não devem conter substâncias

tóxicas (ou devem minimizá-las)

> Existência de infraestruturas para manuseamento

dos resíduos da manutenção

De forma a poupar os recursos deve haver:

> Redução do input de materiais (ex. latas de refrige-

rantes; princípios estruturais, detergentes concentra-

dos, miniaturização)

> Refabrico (refurbishment) - “Up-cycling” (condições

de viabilização)

> Análise da utilização de energia - auditorias

energéticas:

> Aquecimento, ventilação e ar condicionado (AVAC)

> Iluminação

> Geração de energia no local (co-geração de calor e

electricidade)

> Housekeeping energético

A distribuição e transporte também podem ser

sustentáveis:

> Integrando o transporte e distribuição dos produtos

na política ambiental da Empresa

> Seleccionando os fornecedores e empresas de des-

mantelamento, reutilização e reciclagem

> Escolhendo os modos de transporte (ferroviário e

marítimo geralmente preferíveis a rodoviário e aéreo)

> Evitando retorno vazio dos veículos de transporte

> Criando uma Logística Ambiental - organização dos

transportes, centros de distribuição, optimização de JIT

> Seleccionando e mantendo a frota de veículos/

empresa de distribuição

> Transportando os empregados

> Minimizando os impactes do transporte reduzindo o

peso o volume e optimizando a forma

A minimização dos impactes da embalagem pode

ser feita de várias formas:

> Sem embalagem

> Embalagem multi-utilizações (e.g. copos de com-

pota) ou reutilizável

> Embalagem retornável

> Embalagem reciclável

Hierarquia de preferências do desenho das

embalagens:

> Redução do peso/volume

> Eliminação de embalagens secundárias

> Evitar substâncias perigosas

> Materiais recicláveis

> Utilizar materiais reciclados

> Favorecer utilização de materiais biodegradáveis,

baseados em recursos naturais renováveis

A minimização dos impactes ambientais é associada

à utilização dos produtos:

> Consumo de energia - consumos em utilização e

em stand-by

> Minimização de consumo de água e consumíveis

> Minimização da geração de resíduos sólidos

> Minimização de efluentes/resíduos líquidos

> Minimização de emissões gasosas

> Informação ao consumidor

> Produtos intencionalmente dissipativos

> Produtos não intencionalmente dissipativos

O desenho para a reutilização dos produtos deve ser:

> Desenho modular

> De fácil acesso às componentes

> Limitado ao desgaste e a componentes individuais

> Protegido contra corrosão

> Normalizado segundo os componentes e os elemen-

tos de ligação

O desenho para desmantelamento deve ter:

> Estrutura desenhada para desmantelamento (hierár-

quica ou sanduíche)

> Elementos de ligação fáceis de encontrar, ou

marcados

> Facilidade de acesso aos elementos de ligação

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. 2 . 1

> Facilidade de desapertar ligações (parafusos e cavi-

lhas preferíveis a soldas ou colas)

> Redução nos elementos de ligação; minimização dos

diferentes tipos utilizados

> Minimização no número de componentes

> Ferramentas necessárias devem reduzir-se às de uso

geral (de preferência sem recurso a ferramentas)

O desenho para a reciclagem de materiais deve:

> Utilizar materiais recicláveis

> Minimizar a variedade de materiais

> Garantir a compatibilidade de materiais

> Utilizar materiais adicionais (e.g. aditivos) de acordo

com as necessidades de reciclagem

> Marcar os materiais (exemplo: plásticos) - impressão,

gravação, códigos de barras

O desenho para o destino final de não recicláveis deve:

> Evitar substâncias perigosas quando incineradas ou

depositadas em aterro (ex. substância halogenadas)

> Marcar as substâncias perigosas para permitir a sua

remoção do fluxo normal de resíduos

> Garantir compatibilidade ambiental (substâncias bio-

degradáveis, compostáveis,...)

A eficiência ambiental/optimização da função

depende de:

> Necessidades dos consumidores (o produto

aumenta, mantém ou diminui as necessidades dos

consumidores?)

> Desmaterialização - substituição de produtos por

serviços

> Cascatas de recursos

> Desenho de sistemas de produto verdes

> Um produto desempenha diversas funções

> Combinar a venda do produto com serviços ao cliente

tais como informação e assistência (ex. ESCO)

> Hierarquia de funções - desenho deve centrar-se nos

níveis mais elevados

> Estratégia de produto

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Ecomarketing . 2 . 2

Actualmente o recurso ao marketing “verde” não pode deixar de ser uma importante ferramenta na estratégia

comercial da empresa, que cria junto dos consumidores uma imagem de preocupação ambiental. Muitas vezes está

relacionada com uma boa avaliação do ciclo de vida do produto.

Silveira, 2001, elaborou um estudo empírico sobre a influência actual das questões ambientais nas actividades

de marketing nas empresas. As razões e motivações para a integração das preocupações ambientais e os resulta-

dos positivos ou negativos que os empresários encontram dessa integração são evidenciados pelo autor do seguinte

modo:

Razões e motivações para a integração das preocupações ambientais (por ordem hierárquica):

1 . Imposições legais

2 . Imagem

3 . Atitude

4 . Consumidores

5 . Liderança

6 . Concorrência

7 . Grupos ambientalistas

8 . Outros (casa-mãe, fornecedores, custos, empregados, comunidades locais)

Os resultados positivos da integração das preocupações ambientais nas empresas, apontados pelos empresá-

rios como mais importantes foram a melhoria da imagem da empresa e como menos importante, o aumento da

produtividade.

O aspecto negativo citado por mais empresas foi o aumento de custos associados à integração de preocupações

ambientais na empresa. Este aspecto negativo pode ser ultrapassado pela comparação custo-benefício.

* Exercício 3 . 3

(manual de exercícios)

A economia do carbono já é uma realidade. O Mercado Europeu do Comércio de Emissões já está em funcionamento

e o Protocolo de Quioto, assinado em 1997, entrou em vigor em Fevereiro, após a ratificação por 141 Estados, entre

os quais Portugal.

As empresas, especialmente as do sector industrial, vão ter de passar a inventariar e monitorizar as suas emissões

de dióxido de carbono (CO2) e respeitar os limites de poluição que lhes são atribuídos anualmente. Para isso poderão

reduzir as emissões ou ir ao mercado comprar licenças para emitir mais CO2. Assim, o carbono vai passar a ser con-

siderado como um activo financeiro, transaccionável em bolsa.

No caso de Portugal o objectivo até parecia fácil de atingir. Tendo como referência 1990, entre 2008 e 2012 Por-

tugal tinha direito a aumentar em 27% as emissões de gases que provocam o efeito de estufa (GEE). O problema é

O Mercado do Carbono

. 4

33

. 4

. 2 . 2

. 4

3

que essa fasquia já há muito que foi ultrapassada. Em 2002 o crescimento das emissões já era de 41% e as previsões

indicam que em 2010 já terá atingido os 68%. Embora as emissões de GEE per capita estejam abaixo da média euro-

peia, a economia portuguesa apresenta a taxa de intensidade carbónica – emissões de GEE por unidade do PIB mais

elevada da União Europeia, se excluirmos os países do recente alargamento.

O problema é estrutural, e Portugal não está a aproveitar o período de transição para fazer as reformas adequadas.

As principais causas para esta realidade são a falha nas políticas de redução do consumo de energia, a falta de sen-

sibilização do público e a necessidade de melhorar a regulamentação para a construção e a inspecção dos edifícios,

que continuam ineficientes em termos térmicos. Além disso, não se tem apostado nas energias renováveis – eólica e

solar, e o tráfego aéreo e rodoviário tem disparado, em detrimento do ferroviário. Cerca de 80% das mercadorias cir-

culam por estrada.

As medidas a tomar já são conhecidas. Em 2002 foi aprovado o Plano Nacional para as Alterações Climáticas

(PNAC), mas não se concretizou. Neste plano, previa-se o crescimento e a diversidade das fontes de energia renová-

vel e uma série de iniciativas de mudança até 2010. Defendia a produção de 39% de electricidade a partir da energia

eólica, solar e hídrica, a plantação de 630 mil novos hectares de floresta, a produção de electricidade a partir de bio-

gás proveniente de suiniculturas e um novo regulamento de construção que promovesse a eficiência térmica e obri-

gasse a instalação de painéis solares para aquecer a água. No plano dos transportes, o PNAC recomenda a subs-

tituição de 5,75% da gasolina por biocombustível, isento de imposto, o investimento em autocarros a gás natural,

seguindo o exemplo da Sociedade de Transportes colectivos do Porto que tem a maior frota europeia de autocarros

ecológicos, com 175 viaturas, a expansão do metro em Lisboa, sul do Tejo, Porto e Coimbra, e a criação de portagens

à entrada das grandes cidades.

Os cientistas estão de acordo, ao afirmarem que as alterações climáticas, em grande parte, são consequência do

efeito de estufa. Este fenómeno resulta da acumulação de seis gases, dos quais os mais conhecidos são o metano

(CH4), que provem das jazidas de gás natural, aterros sanitários ou decomposição orgânica, e o dióxido de carbono

(CO2), que resulta da queima de combustíveis fósseis como o carvão, os derivados de petróleo e o gás. Os acordos de

Quioto visam a redução das emissões dos GEE até 2010 prevendo quotas decrescentes de direitos de emissões nos

países. O Protocolo de Quioto apresenta algumas limitações. Apenas reduzirá 5,2% de emissões até ao ano 2010 e os

Estados Unidos, o país mais poluidor, não assinou o acordo e as nações cujo volume de emissões mais cresce (China,

Índia e Brasil) não estão abrangidos.

A situação parece ser menos complicada para as empresas industriais. O Plano Nacional de Alocação das Licen-

ças de Emissão (Pnale), que estabeleceu os limites de emissão de CO2 para as empresas portuguesas, já foi apro-

vado pela Comissão Europeia. Envolve 239 instalações do sector da química, alumínio, metalurgia, cerâmica, vidro,

cimento, pasta de papel e energia.

O potencial de crescimento do mercado de carbono é imenso, o valor global do mercado de emissões – incluindo

a transacção de licenças e dos créditos gerados através de mecanismos de desenvolvimento limpo e de implemen-

tação contínua – poderá atingir 34 mil milhões de euros em 2010, o que representa um volume de transacções de

4,5 mil milhões de toneladas de dióxido de carbono. O comércio de emissões da União Europeia deverá valer 16 mil

milhões, em 2010, cerca de metade do total. A Bolsa Europeia de Negociações está a ser desenvolvida em parceria

pela Euronext (que inclui a bolsa portuguesa), a Powernext (mercado de negociações de electricidade) e a francesa

Caisse de Depots et Consignations (instituição financeira de capitais públicos). O mercado tem estado a funcionar

com base em contratos futuros embora uma parte das licenças já esteja a ser comercializada em Bolsa através de

duas plataformas: a norueguesa NordPool e a alemã European Energy Exchange. A evolução das cotações tem sido

positiva.

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34

A Marca Carbono Zero

Existem oportunidades de marketing ligadas ao mercado do carbono e, à semelhança do que se faz nos Estados Uni-

dos e no Reino Unido, a Evalue criou a marca “Carbono Zero”, um rótulo que certifica que as empresas estão a reduzir

as emissões de GEE nas suas actividades, o que implica melhorarem a forma como consomem energia, comprar pro-

dutos feitos com base em energia renovável, e quando isto não é possível, comprar créditos de carbono através, por

exemplo, de investimentos em fundos de investimento florestal.

Há cada vez mais empresas industriais e de serviços que utilizam o seu bom desempenho energético – taxas de

emissão zero – nas suas comunicações promocionais. Já existem vários municípios, em particular nos Estados Uni-

dos e no Canadá, que contabilizam e informam os cidadãos sobre o dinheiro que foi poupado com a redução das

emissões. Os cortes de CO2 vão desde a redução das viagens de avião e de automóvel (recorrendo à teleconferência),

a compra de produtos que utilizem fontes de energia renovável, a redução do consumo de electricidade e água, a reu-

tilização e reciclagem e a melhoria da eficiência térmica. Tudo indica que a nova economia do carbono veio para ficar.

(adaptado de “A Nova Economia do Carbono”, Revista Exame, 01 de Julho de 2005)

As empresas têm que se adaptar às novas regras alterando os seus comportamentos de forma a cumprir as nor-

mas estabelecidas pelo Protocolo de Quioto, mas embora as empresas tenham uma grande parte da responsabili-

dade neste processo, os consumidores também têm a responsabilidade de efectuar um consumo sustentável.

A utilização racional de energia é um dos “pontos-chave” para se reduzir as emissões dos GEE. Portugal con-

some, em média, mais de 42% de energia do que os países da União Europeia para produzir a mesma quantidade de

riqueza. Em 2001, o Governo lançava um programa de eficiência energética conhecido por E4, destinado a diversifi-

car o acesso a fontes de energia e a promover a redução da factura energética externa. A meta mais ambiciosa do E4

estabelece que até 2010 a utilização de energias renováveis correspondesse a 39% do consumo energético global.

Esta meta já se considera inatingível uma vez que Portugal teria que instalar até esse ano 38000 MV e até 2004 ape-

nas se tinham instalado 350!

Em relação ao sector da construção civil, foi aprovado um “regime de eficiência energética e qualidade do ar inte-

rior dos edifícios” que obriga à instalação de painéis solares, para aquecimento, em todos os novos edifícios. Desde

2006, que está previsto ser obrigatório para todos os edifícios novos e para os já existentes, quando forem alugados

ou vendidos, permitir que os consumidores conheçam o consumo de energia dos edifícios que pretendem comprar ou

arrendar. Ainda antes de estas medidas serem anunciadas, algumas empresas introduziram, como medida de eficá-

cia de gestão, a redução do consumo de energia, quer através de recurso a energias alternativas, quer pela instala-

ção de Sistemas de Gestão Técnica Centralizada, cujo objectivo é gerir de forma automática e optimizada o consumo

de energia eléctrica dentro das instalações. O sistema permite que ao longo do dia haja uma poupança de energia em

função da presença ou ausência dos funcionários nos diversos locais da empresa.

Quanto aos equipamentos eléctricos, como ar condicionado, equipamento informático, ou centrais de comutação de

telecomunicações (fontes de elevado consumo de energia), é crescente o número de empresas que se preocupam com a

eficiência energética dos produtos que adquirem. A directiva, que se enquadra dentro das medidas conducentes ao cum-

primento do Protocolo de Quioto, obriga os fabricantes destes equipamentos a fornecerem informações aos consumido-

res e utilizadores sobre o comportamento ambiental dos seus produtos ao longo de todo o seu ciclo de vida. Deve ser um

requisito para os fabricantes destes equipamentos preceder à avaliação da conformidade dos seus produtos com as exi-

gências da directiva antes de os lançarem no mercado. Na avaliação serão considerados os seguintes aspectos:

> % de utilização de materiais provenientes das actividades de reciclagem;

> Consumo de energia em todos os estádios do seu ciclo de vida;

> Facilidade de reutilização, aumento da durabilidade e duração mínima da disponibilidade das peças de substituição;

> Redução da poluição devido aos efeitos físicos.

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Em relação aos transportes, os marítimos e aéreos não são abrangidos pelo Protocolo de Quioto. Quanto aos trans-

portes terrestres, espera-se que este sector possa reduzir cerca de 40% das emissões de GEE. Entre as medidas

estabelecidas estão o combate ao transporte individual, em favor do transporte público, a redução dos transpor-

tes rodoviários de mercadorias e uma melhor eficiência energética dos veículos automóveis. Alguns instrumen-

tos previstos para a redução do consumo de combustível no transporte individual são a tributação dos carburantes,

acções de formação sobre “condução económica” para condutores individuais e de transportes públicos, ou revi-

são do regime de tributação sobre os veículos particulares. No que diz respeito aos transportes colectivos a medida

mais apropriada é o incentivo à utilização de energias alternativas. Um bom exemplo, em Portugal, é a Sociedade de

Transportes Colectivos do Porto (STCP) onde mais de um terço da sua frota já é movida a gás natural, o que faz desta

empresa uma das transportadoras urbanas mais ecológica da Europa. Quanto ao transporte individual, a AVIS e a

Honda tomaram a iniciativa inédita de alugar automóveis híbridos, em toda a Europa, com motor a gasolina e motor

eléctrico. Embora ainda só funciona em Lisboa e no Porto, esta iniciativa pode alargar-se a outras empresas de alu-

guer de automóveis e a outras marcas, criando um efeito multiplicador que poderá contribuir para uma adesão dos

consumidores individuais, reduzindo significativamente as emissões de GEE. A mesma empresa fornece aos seus

clientes um folheto com recomendações simples para reduzir o consumo de combustível, reduzindo assim as emis-

sões e custos para o utilizador.

Portugal está obrigado a substituir até 2010, cerca de 6% da gasolina por biocombustíveis, produzidos a partir de

plantas, reduzindo assim a emissão de GEE em 1,3 milhões de toneladas. O primeiro passo foi dado com a isenção

do imposto sobre Produtos Petrolíferos para os biocombustíveis, mas ainda falta saber se haverá empresas dispos-

tas a produzi-los. No âmbito do transporte de mercadorias, prevê-se como uma realidade a curto prazo, o incentivo

ao transporte de mercadorias colectivo.

O crescimento de florestas, áreas reflorestadas ou florestas jovens têm uma enorme capacidade de absorção de

carbono, e o Protocolo de Quioto estabelece que as fontes e sumidouros de carbono (designadamente as florestas)

podem ser contabilizados para cumprir os objectivos que os países signatários assumiram em relação às reduções

a que se comprometeram atingir até 2012. Com base nestes dados, o governo estabeleceu como meta a criação de

550 a 650 mil hectares de novas áreas florestais. Com esta medida o governo poderá reduzir as emissões de GEE em

cerca de 1,6 milhões de toneladas, o que permitirá a Portugal obter créditos de emissão no âmbito dos mecanismos

de flexibilidade. Os incêndios florestais, que têm vindo a aumentar no nosso país, podem ser um obstáculo à redu-

ção, embora ainda não se saiba como são contabilizadas as emissões provocadas pelos incêndios. Outras alternati-

vas empresariais são, por exemplo, a produção de biomassa florestal a partir da cultura de cardo, que é uma aposta

numa parceria de empresas que se propõem promover um conjunto de acções conducentes à preparação, produção

e comercialização de biocombustíveis. Quioto constituirá também, certamente, uma oportunidade para repensar a

gestão da floresta portuguesa, com especial ênfase para os baldios.

A promoção de práticas agrícolas que permitam a maximização da retenção de carbono no solo e projectos de

aproveitamento energético de resíduos da suinicultura, em explorações intensivas, constituem as medidas adicionais

para estas áreas. No entanto, a produção de biogás a partir de dejectos de suínos ainda é incipiente e pouco significa-

tiva. Embora o governo português tenha aumentado substancialmente a tarifa a pagar por esta energia, são poucas

as empresas candidatas a preencher os 50 MW de potência instalada disponíveis. No sector agrícola, a expansão de

explorações de agricultura biológica pode vir a ser uma realidade, mas ainda não está feita a avaliação rigorosa desta

prática quanto à capacidade de retenção de carbono nos solos.

(adaptado de “Protocolo de Quioto: um Desafio à Inovação”, Anecra Revista, 01 de Julho de 2005)

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O Marketing

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Podemos definir Marketing de diversas formas, mas antes de adoptarmos uma compreensão específica da área, é

interessante analisar a sua evolução cronológica. O termo “marketing” surgiu formalmente no fim da década de 50.

Em 1960, a Associação Americana de Marketing definia Marketing como o desempenho das actividades de negó-

cios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador. Mas devido à maior abertura

dos mercados e ao desenvolvimento do comércio, a definição de Marketing precisou de ser revista e actualizada. Em

1965, a Universidade do Estado de Ohio definiu Marketing como o processo na sociedade través do qual a estrutura

da demanda de bens económicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita pela concepção, promoção, troca

e distribuição física de bens e serviços (COBRA, 1997).

Em 1969, Philip Kotler e Sidney Levy definiram o Marketing abrangendo também as instituições que não geravam

lucros. Para William Lazer, o Marketing deveria abranger as relações sociais. Em contrapartida, David Luck acredi-

tava que o Marketing deveria limitar-se às actividades que resultam em transacções de mercado (COBRA, 1997).

Desde então, o Marketing começou a tomar maiores proporções, agindo em vários sectores da sociedade, que

variam desde empresas comerciais a prestadoras de serviços. Dentro dessa visão, Philip Kotler (2000) define Marke-

ting como “a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por

meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente.” Gilbert Churchil e Paul J. Peter

(2000) definem Marketing como “… o processo de planear e executar a concepção, estabelecimento de preços, pro-

moção e distribuição de ideias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacio-

nais. A essência do Marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntaria-

mente em transacções destinadas a trazer benefícios para ambos.

Através da definição de marketing, podemos entender a gestão em marketing como um instrumento (filosofia)

básico de gestão que permite a análise e a compreensão das necessidades, dos desejos e das preferências dos con-

sumidores (e restantes interessados) e o consequente processamento de (novas) soluções que satisfaçam os con-

sumidores e clientes (actuais e potenciais) de forma mais eficiente e mais efectiva (através da criação, construção e

manutenção de trocas benéficas) do que a concorrência. Porém, já não é suficiente apenas satisfazer os consumido-

res (a simples satisfação não conduz à lealdade). É preciso criar, desenvolver e cultivar relações com os consumido-

res de tal forma que se crie intimidade, se despertem emoções e surpresas, se estimule a imaginação em relação aos

produtos e que se criem parcerias, implicando os consumidores no acto da compra. Tudo isto para se atingir o objec-

tivo final, que é desenvolver relações duradouras mutuamente benéficas.

Nesta óptica de marketing (óptica de gestão de marketing integrado) evidenciam-se dois aspectos:

1 . O facto de que a empresa deve ter como ponto de partida a análise das necessidades do mercado (é preciso bem conhe-

cer para bem agir) e que as actividades da empresa devem prolongar-se para além da simples venda do seu produto;

2 . O fenómeno da “quadratura do círculo”, isto é, a empresa deve procurar adaptar continuadamente as suas ofertas

aos desejos e necessidades dos consumidores.

Assim se chega à missão do marketing que é criar uma imagem favorável do produto e da empresa junto dos

consumidores, o que levará à confiança, podendo conduzir à lealdade, potenciando a compra, a sua repetição e

recomendação.

Os objectivos chave do marketing são:

> Identificar, conhecer, compreender e vigiar as necessidades e desejos dos consumidores e clientes;

> Transformar essas necessidades e desejos em oportunidades de negócio;

> Contribuir para a realização de ganhos para a empresa e para a sociedade, através da concretização do binómio

interesses do consumidor/interesses da empresa.

Estes objectivos podem ser sintetizados pela ideia de que as empresas devem aprender a pensar que não produzem

bens ou serviços, mas que compram a sua clientela, tudo fazendo para que os indivíduos tenham vontade de se tor-

nar seus clientes. Isto é, as empresas devem criar e oferecer valor (conjunto de benefícios oferecidos e assim perce-

bidos) aos consumidores, incutindo certos atributos nos bens, de tal forma que proporcionem benefícios perceptíveis

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e relevantes aos consumidores. Portanto, devem-se evitar posições demasiadamente narcisistas ou tecnológicas.

A gestão das actividades de marketing de uma empresa procura, de forma sistemática, adequar os recursos e

meios da empresa aos objectivos de marketing (objectivos esses que são, por sua vez, condicionados pelo plano

global de gestão da empresa, portanto, torna-se necessário que o plano de marketing seja parte integrante e deri-

vado do plano global de gestão da empresa). A questão que agora se coloca é: quais é que são os instrumentos que

se podem utilizar, no âmbito das “competências” do marketing, para se atingir a tão desejada satisfação total do

consumidor?

O marketing não se resume à utilização da publicidade. De facto, os instrumentos a que o marketing recorre são

aqueles que constituem as variáveis controláveis da oferta total da empresa. Embora centenas de variáveis estejam

envolvidas, a tomada de decisão em Marketing pode ser dividida em quatro estratégias, conhecidos como os quatros

P’s: Produto, Preço, Ponto (distribuição), Promoção. O seu conjunto forma o composto de Marketing ou Marketing-

Mix “mistura” dos quatro elementos de estratégia para atender as necessidades e preferências de um mercado (alvo

específico). Cada estratégia é uma variável no composto (CHURCHIL, 2000).

Recorrendo a esses quatro instrumentos (4 P’s), e tendo como meta a concretização dos objectivos de marketing,

são processadas reflexões, decisões e operações de marketing a dois níveis: nível estratégico e nível operacional.

Ao nível estratégico, ou marketing estratégico, são processadas decisões, de reversibilidade difícil, com efeitos

duradouros sobre a posição de longo-prazo que a empresa deve ocupar no mercado. Logo, são decisões anteriores à

produção e venda do produto. Essas decisões envolvem temas como segmentação de mercados, definição de estra-

tégias de marketing de cobertura de alvos (marketing indiferenciado, marketing concentrado, marketing diferen-

ciado), posicionamento, estratégia competitiva de marketing, marketing-mix, e outras acções estratégicas específi-

cas de marketing.

Ao nível operacional, ou marketing operacional, são elaboradas e executadas decisões que permitam a implemen-

tação e controlo das decisões estratégicas, através da consistência interna das variáveis de marketing controláveis

pela empresa (variáveis do marketing-mix) e da consistência dessas variáveis com a estratégia de marketing. Por-

tanto, são decisões posteriores à produção do produto.

Para uma eficaz concretização do processo de planeamento e gestão de marketing é essencial que se desenvol-

vam funções como estudar os mercados (quantitativamente e qualitativamente); conceber, desenvolver e posicionar

novas ofertas; estabelecer relações de comunicação com os mercados; gerir a distribuição dos produtos nos seus

diversos aspectos.

O Marketing não pode ser considerado uma função separada. É o negócio total visto do ponto de vista do seu resul-

tado final, isto é, do ponto de vista do consumidor. O sucesso empresarial não é determinado pelo fabricante, mas

pelo consumidor.

Marketing consiste em todas as actividades pelas quais uma empresa se adapta ao seu ambiente, criativa e ren-

tavelmente. A função do marketing é converter necessidades sociais em oportunidades rentáveis. É um processo

social e de gestão pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e

troca de produtos de valor com outros.

Para obter produtos existe a: auto-produção, coacção, mendicidade e troca. O Marketing surge quando as pessoas

decidem satisfazer necessidades e desejos através da troca. Para existir troca é necessário: duas partes, cada parte

tem algo de valor para a outra, cada parte comunica, cada parte pode aceitar ou recusar a troca.

O Marketing de Relacionamento é a construção de relações satisfatórias a longo prazo com os públicos para reter

a sua preferência e obter negócios a longo prazo. A rede de Marketing é formada pela empresa e pelos stakeholders

com quem constrói e mantém relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis. O mercado é constituído por con-

sumidores potenciais que partilham uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma

troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. O Marketing trabalha com mercados para realizar trocas potenciais

com o propósito de satisfazer necessidades e desejos humanos.

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O Marketing de Causas

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O Marketing de Causas pode ser definido como o “processo de formulação e implementação de actividades de

marketing que se caracterizam pela oferta de um determinado montante a uma dada causa, quando os clientes se

envolvem em trocas de produção e retornos que satisfazem tanto os objectivos individuais quanto os organizacio-

nais”. (Varadarajan & Menon, 1988)

Ou seja, as empresas decidem facultar um determinado montante a uma causa (normalmente sustentada por

uma organização não lucrativa), com base em 2 critérios principais:

1) uma percentagem do preço do produto/serviço pago pelo consumidor é transferido para a referida causa;

2) a empresa decide fazer um dado donativo se um determinado nível de vendas for alcançado. Os eventos são envol-

tos numa estratégia de comunicação (designadamente publicidade) com o objectivo de formar uma imagem positiva

junto dos consumidores e/ou da comunidade.

Categorias de Marketing de Causas

PRÁTICAS MAIS COMUNS

PROGRAMAS TRANSACCIONAIS

PROGRAMAS DE PROMOÇÃO DE MENSAGENS

PROGRAMAS DE LICENCIAMENTO

São as campanhas clássicas. Por cada unidade

vendida, a empresa contribui com uma percenta-

gem para uma causa particular.

A empresa contribui para a causa, não neces-

sariamente através de um donativo financeiro

nem mediante um montante associado às suas

vendas, mas veiculando a mensagem associada

à causa.

A situação mais comum é aquela em que a orga-

nização sem fins lucrativos licencia o uso do seu

nome e logótipo a uma empresa, que os coloca no

seu produto. Uma percentagem de cada trans-

acção é então canalizada para a organização sem

fins lucrativos.

PRÁTICAS MAIS SUBTIS

PROGRAMAS FOCALIZADOS EM TEMAS ESPECÍFICOS

PROGRAMAS RELACIONADOS COM AS ACTIVIDADES PRÓPRIAS DO NEGÓCIO

PROGRAMAS FOCALIZADOS NUM SEGMENTO ESPECÍFICO DO MERCADO

A empresa adere a um tema específico, que é

seleccionado estrategicamente para apoiar a sua

imagem (e.g. causas relacionadas).

Diversas empresas integram práticas éticas nas

suas operações.

A empresa decide ajudar um grupo em particular,

normalmente constituído pelo seu segmento

nuclear no mercado. A ajuda pode incluir dona-

tivos, cessão de empregados para voluntariado,

materiais e publicidade. Assim a empresa fortal-

ece a relação com os seus clientes.

*Construído a partir de Berglind & Nakata (2005)

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Benefícios Mútuos . 2

A premissa básica que subjaz a esta estratégia instrumental é a de que os consumidores são sensíveis às empresas

que apoiam determinados eventos ou causas sociais, reagindo de modo mais favorável. O apoio a estas causas induz

nos clientes a convicção de que a empresa é honesta e ética, o que po