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ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE MELHORIAS NOS PROCESSOS

INTERNOS DA CIA NACIONAL DO AÇO PARA ATENDER AS DEMANDAS DE MERCADO - ALVORADA/RS.

ADRIANA MALASIUK

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Alvorada

12/2012

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ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE MELHORIAS NOS PROCESSOS INTERNOS DA CIA NACIONAL DO AÇO PARA ATENDER AS DEMANDAS

DE MERCADO - ALVORADA/RS.

ADRIANA MALASIUK

Artigo Científico como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos.

Professora orientadora: Rita Maria dos Santos Correa.

Alvorada

06/2012

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RESUMO

O presente trabalho foi realizado na empresa Companhia Nacional do Aço (CNA) é uma distribuidora avançada da Arcelor Mittal atua no ramo de aço para construção civil e mecânico, este artigo tem como objetivo identificar o aumento de demanda e analisar os processos comerciais e propor melhorias de forma a diminuir as não conformidades. As falhas no processos comerciais além de gerar retrabalho geram também inúmeras reclamações e devoluções por partes dos clientes. O setor de estudo será o comercial por apresentar o maior numero de Registro de Ocorrência (RO).Os dados foram coletados no período de 01/01/2011 ate 31/12/2011; Também foram coletados através de um questionário distribuídos entre todos os vendedores interno e auxiliar de venda externa.Para auxiliar nessa pesquisa, foi estruturado um referencial teórico para embasar a importância e cuidado que deve se ter com os processos internos. Esta pesquisa trata se de um estudo de caso, e também pode ser classificada quanto aos meios como, investigação documental e pesquisa bibliográfica e quanto aos fins, foram utilizados os métodos, descritivo e explicativo.

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Palavras Chave: Demanda. Processos. Reclamações. Resultado.

INTRODUÇÃO Nos últimos anos, a evolução do mercado de aço, esta sendo marcada

por uma forte demanda devido ao crescimento e desenvolvimento interno e externo do país, este crescimento que se da principalmente devido aos investimentos e projetos de infra-estrutura e a realização da copa mundial de futebol em 2014 no Brasil. Eventos estes que estão proporcionando o alto crescimento da atividade da construção civil e da indústria, por consequência elevando as vendas de aços no país,outra demanda se dá no setor industrial, principalmente nas fabricas de carros e bens de consumo como os da linha branca (fogões, geladeira e maquinas de lavar). Tanto que recentemente o governo isentou os fabricantes dos impostos (IPI) a fim de aumentar o consumo no país,mesmo com atual demanda por aço no Brasil,segundo o jornal O Valor o produto não esta em falta no mercado, pois as maiorias das grandes usinas como Usiminas Gerdau e Belgo Mineiro diminuirão o nível de exportação redirecionando para mercado interno.

A empresa objeto de pesquisa chama-se Companhia Nacional do Aço (CNA) é uma distribuidora avançada da Arcelor Mittal e está no mercado há 41 anos, no ramo de aço para construção civil e mecânico, é composta por uma matriz em Alvorada - RS e uma filial em Caxias do Sul - RS, abrangendo também mais duas empresas no grupo: a indústria de corte e dobra e uma transportadora, ambas sediadas em Alvorada – RS,devido ao cenário atual, a empresa CNA vem batendo mês após mês recorde de vendas, juntamente com aumento nas vendas vêm crescendo consideravelmente o numero de reclamações e devoluções. Pode-se verificar através de indicadores (RO- Registro de ocorrência) da empresa que a quantidade de ocorrência vem aumentando vertiginosamente, o que pode comprometer a credibilidade e imagem da empresa no mercado,Essas reclamações e devoluções são oriundas de erros nos processos interno como conseguimos perceber analisado as RO’s , devido a demanda ter aumentado consideravelmente como já expostos, para não deixar de atender e perder novos clientes a empresa acaba aceitado todos os pedidos.sem precaver se conseguirá atender a todos com mesma qualidade e cumprir os prazos acordados com os clientes.

Devido à empresa atuar no mercado de commodity, ela precisa buscar maior agilidade em seus processos e novas técnicas para redução das falhas internas,Segundo Falconi (2004), “ Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; neste caso é preciso localizar os resultados indesejáveis utilizar os meios de solução de problemas para melhora-lós”

Diante da situação colocada pergunta-se: Que melhorias poderiam ser adotadas nos processos internos da empresa para atender com qualidade as demandas do mercado Diante do apresentado justifica-se a aplicabilidade do estudo o qual devera contribuir para o andamento mais adequado dos processos internos da empresa, e para manter um grau de atendimento dos prazos acordados com clientes e níveis satisfatórios de atendimento

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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Mercado Diante das questões abordadas por Kotler, (2011) entende-se que

mercado é o local onde se encontram os vendedores e compradores de determinados bens e serviços.

“Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo especifico, disposto e habilitado para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo”. Kotler (2011)

Para a American Marketing Association (2011), Mercado é “A soma das forcas ou condições dentro das quais os compradores e vendedores tomam decisões que resultam na transferência de bens e serviços” e devido a CNA esta inserida no mercado de aço, que vem crescendo vertiginosamente, com desenvolvimento da indústria e da construção civil, procura-se neste estudo também entender um pouco mais, sobre as questões quanto ao mercado de aço.

2.1.1 Mercado Organizacional Conforme Kotler (2003), o mercado organizacional compreende todas as

organizações que compram bens e serviços que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros.Ainda segundo Kotler (2003), as diferenças entre atuar no mercado consumidor ou no mercado organizacional vão desde o volume financeiro das compras, a quantidade dos produtos até as características do mercado;“O mercado empresarial é enorme: Na verdade, ele envolve muito mais dinheiro e produtos que o mercado de consumo” (Kotler, 2003).

Para Siqueira (1992), Mercado industrial é o mercado de bens e serviços produzidos, vendidos por empresas agrícolas, comerciais, industriais ou organizações institucionais para uso dos mesmos na produção,comercialização ou locação de outros bens ou serviços.

A empresa Companhia Nacional do Aço está inserida no mercado organizacional, pois cerca de 96% da base de seus cliente são pessoas jurídicas e com valor médio de compra mensal de R$ 20 mil, a grande maioria de seus clientes estão concentrados na grande Porto Alegre, região do vale e litoral. Dentro do mercado organizacional temos diversos setores, entre eles podemos citar: de serviços, publico e comercial porém neste estudo será aprofundado o setor industrial.

2.1.2 Setor Industrial

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Conforme Kotler (2010), setor industrial é um conjunto de empresas que oferecem um produto ou classe de produtos que são substitutos, próximos uns dos outros.

2.2. Demanda De acordo com Vasconcellos (2010), os agentes de um mercado podem

se dividir em dois grupos: aqueles que vendem a mercadoria, os chamados de ofertantes, e aqueles que compram os demandantes.

A quantidade de mercadoria que os ofertantes planejam colocar a venda é chamada de quantidade ofertada e a quantidade que os demandantes planejam comprar é chamada quantidade demandada.

Para Corrêa (2009), demanda é a quantidade de um determinado bem ou serviço que o consumidor deseja adquirir em certo período de tempo; Mais especificamente a demanda representa as várias possibilidades de quantidade que consumidores desejam retirar do mercado de um bem, considerando todos os seus preços alternativos e os demais fatores ligados à demanda que sejam inalteráveis naquele momento. (ABREU, 1995)

Conforme Corrêa (2009), a função da gestão da demanda, inclui esforços em cinco áreas principais: influência sobre a demanda, promessa de prazo e de entrega, priorização e alocação; Ainda segundo Corrêa (2009), é muito importante que a empresa saiba utilizar todas as ferramentas disponíveis para conseguir antecipar a demanda futura com alguma precisão, ainda segundo Kotler (2010), muitos segmentos do mercado, possuem uma demanda inelástica, ou seja, as demandas totais por produto inúmeros produtos industriais não é muito afetada por mudanças no preço, principalmente no curto prazo.

E o mercado organizacional possui uma demanda instável. As demandas por bens e serviços industriais tendem a variar mais rapidamente que demanda por bens e serviços de consumo.

Um pequeno aumento na demanda de consumo resulta em um aumento na demanda industrial. Às vezes, um aumento de apenas 10% na demanda de consumo resulta em um aumento de mais de 200 % na demanda industrial no período seguinte, existem os seguintes tipos de demanda: inelástica, elástica, isolelastica, derivada e flutuante. Neste trabalho serão detalhadas apenas as demandas derivada, inelástica, flutuante e sazonal, pois são os tipos de demanda que se aplica a empresa foco.

2.2.2 Demanda Derivada Para Vasconcellos (2010), a demanda por bens industriais deriva da

demanda por bens de consumo, se a demanda por bens de consumo cai, a produção industrial tende a diminuir.

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2.2.3 Demanda Inelástica Segundo Vasconcellos (2010), a demanda total por muitos bens

industriais e serviços é inelástica quando não é muito comprometida pela mudança de preço (em curto prazo o preço não interfere na demanda, pois os produtos não podem fazer mudanças rápidas em seus métodos de produção).

2.2.4 Demanda Flutuante De acordo com Vasconcellos (2010), a demanda por bens industriais e

serviços tende a ser mais inconsistente do que a demanda por bens e serviços de consumo.

2.2.5 Demanda Sazonal

Conforme Miglioli (1982), demanda sazonal a principal característica desse tipo de demanda é o fato se ela poder ser considerada composta por um único pico pelo controle de estoque, efeito Sazonal representa o fato de que a demanda de muitas mercadorias assume comportamentos semelhantes em épocas bem definidas do ano. Por exemplo, em um gráfico, parte do seu aspecto de “dente de serra” podem ser atribuído ao efeito sazonal. Para

Russomano(1986), demanda sazonal varia muito conforme a época do ano, dentre os exemplos, citam-se artigos de natal, fogos de artifício, sorvetes, roupas de lã e produtos agrícolas, e outros .

2.3 Oferta Para Rubinfeld (2010), oferta de mercado é a soma das ofertas de cada

empresa, portanto a oferta do setor será a soma das ofertas das empresas que pertencem a mesmo setor.

Podemos entender que oferta é a quantidade de bens e serviços que os produtores desejam vender a cada preço por unidade de tempo, mantendo se constante todos os demais fatores, ou ainda para Abreu (1995), a oferta é um desejo, um plano, tratando-se de um fluxo de bens ou serviços por unidade de tempo.

2.4 Planejamento e Controle de Capacidade Segundo Slack (1999), há três etapas de planejamento e controle da

capacidade. A primeira é medir os níveis de demanda e a capacidade para o

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período planejado, a segunda etapa é reconhecer as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta à instabilidade de demanda e a terceira etapa seria escolher a política mais adequada.

Abaixo as etapas do planejamento e controle da capacidade:

TEMPO

PRO

DUÇÃ

O A

GRE

GAD

A

ESTIMATIVA DA CAPACIDADE ATUAL

PREVISÃO DEDEMANDA

ETAPA 1: MEDIR A DEMANDA E A CAPACIDADE AGREGADA

ETAPA 2: IDENTIFICAR AS POLÍTICASALTERNATIVAS DE CAPACIDADE

ETAPA 3: ESCOLHER AS POLITICAS DECAPACIDADE MAIS ADEQUADAS

Figura 1: As etapas de planejamento e capacidade. Fonte: Site Unicamp( www.unicamp.br)

2.4.1 Previsão de Flutuações da Demanda Moreira (2001), afirma que previsão da demanda é o processo, pela

busca de informações de vendas futuras de um item ou categoria de produtos. Slack (1999), indica três itens para prever a demanda:

1. Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade de demanda, deve ser prevista não somente em termos monetários, mais também na capacidade de produção.

2. Ser tão exata quanto possível, as estimativas pela demanda deve ser mais exatas possíveis, pois leva certo tempo para surtir efeito as mudanças implantadas;

3. Dar uma indicação da incerteza relativa e ter uma indicação estatística de quanto à demanda real pode variar da média.

Segundo Slack (1999), medir a demanda é fundamental para ter um bom

planejamento da capacidade. O grande obstáculo para obter esta informação é que na maioria das vezes as empresas não conseguem medir sua produtividade devido à complexidade das atividades. Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva, pode-se concluir ser mais fácil de identificar a capacidade sem maiores problemas.

2.4.2 Políticas Alternativas de Capacidade

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Segundo Slack (1999), é preciso considerar os métodos alternativos de responder as incertezas da demanda, o autor cita três métodos os quais são descritos abaixo:

1. Políticas de capacidade constante: manter os níveis da atividade constantes, ignorar a flutuação da demanda;

2. Políticas de acompanhamento da demanda: adaptar a capacidade da empresa para atender a demanda, através de horas extras, variar o tamanho da força de trabalho, usar o quadro de funcionários em horários parcial;

3. Gestão da demanda: ajustar a demanda à capacidade da empresa. A previsão da demanda na Companhia Nacional do Aço é feita através

da média de vendas dos últimos três meses, e o volume perdido de estoque naquele mês, a previsão é feita somente em quantidade, não levando em consideração valor monetário nem a capacidade operacional.

Devido à empresa não ter controle da capacidade operacional, muitas carretas chegam da usina e ficam aguardando dias na fila, muitas vezes levam mais de cinco dias para descarregar, essa demora se dá pela falta de espaço físico e tamanho restrito do mesmo, muitas vezes as carretas aguardam na fila até o estoque diminuir para que assim possam descarregar, e assim o setor de operação faz acompanhamento da demanda através de horas extras, contratação de pessoal e implementação de um terceiro turno.

2.4.3 Equilíbrio de Mercado Para Pindyck (2010), um mercado de fatores competitivos está em

equilíbrio quando o preço do insumo facilita que a quantidade demandada seja igual à quantidade ofertada. Já para Varian (1999), descreve que o principio de equilíbrio são os preços ajustam-se até que o total que pessoas demandam seja igual ao total ofertado.

O mercado atual de aço se encontra nesta situação, pois apesar da grande quantidade de aço demandada, não esta faltando produto, o que esta ocorrendo é apenas um lead time maior para receber o material.

2.5 Processos e seus gerenciamentos

Já falamos de mercado, de oferta e demanda, não podemos esquecer que independente destas variáveis, é possível que a empresa objeto deste estudo também apresenta dificuldades nos seus processos internos, por isso vamos entrar um pouco nesse tema.

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A constante busca por excelência organizacional é o desejo da grande maioria das empresas para conquistar um mercado competitivo. Conforme Araujo (2007), os estudos voltados à gestão dos processos produtivos, datados de algumas décadas atrás, oferecem alternativas ótimas na busca de soluções e alcance dessa excelência organizacional. De acordo com Kobielski Filho (2009), processo é como uma caixa preta “que recebe um input faz algumas modificações agregando valor e entrega um produto”.

Rummler e Brache (1994), afirmam que um processo está ligado a uma serie de etapas para que um produto ou serviço seja criado, preenchendo lacunas que podem existir entre as áreas da organização como objetivo e de que haja estruturação de uma cadeia capaz de agregar valor ao cliente.

Salerno (1999), já define processo como sendo uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo. Sendo assim processo, então, é toda a transformação que um determinado material sofre, organizado por operações que o compõe, de forma organizada e sistematizada. Já para Cury (2009), afirma que processo é “uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, maquinas, métodos) e geram produtos (produtos físico, informação, serviço), com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor”.

Cury (2009), reforça que “processo representa um lógico de atividades necessárias ao funcionamento da empresa, independentemente dos órgãos executores. Assim,” uma vez conhecidos os processos de uma organização, será através da identificação das necessidades de informações de cada processo que deverão ser definidos e desenvolvidos os sistemas”.

Menciona Cury(2009), que existem três tipos de processos. Processo de clientes, que confecciona um produto ou serviço para um cliente externo da organização.

Processo administrativo que fabricam produtos que são invisíveis para os clientes externos, sendo, porem essenciais ao gerenciamento efetivo dos negócios e processo de gerenciamento que incluem as decisões que os gerentes tomam para apoiar os processos de negócios. Slack (2009), define processos como “arranjo de recursos que produzem algum mix de produtos e serviços

2.6 Processos Administrativos Cury (2005) descreve a análise administrativa da seguinte forma:

“A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem por objetivos efetuar diagnósticos situacionais de causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos. Envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e métodos de trabalhos”.

A melhoria dos processos visando à integração e à intensiva

colaboração para funcionarem de forma harmônica, objetiva e eficiente, pode também ser usada para captar e reter clientes, com base no conhecimento e

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nas relações que a organização precisa ter com eles visando à sua completa satisfação (Barbara, 2006).

O processo de análise administrativa deve ser planejado de maneira cuidadosa, para que o público interno tenha uma participação positiva, aprendendo a identificar os problemas e a preveni-los (Cury, 2000).

3.1 Ferramentas para Mapear Processos Existem diversas ferramentas que podem ser utilizada para o

levantamento dos processos para Cury (2009), o levantamento envolve quatro fases (Questionamento, entrevistas, Observação pessoal e Fluxograma).

Questionário: É uma ferramenta de grande utilidade, pois reflete a situação, permitem conclusões objetivas sobre o trabalho em processamento.

Entrevista: É um instrumento muito útil, pois através dela conseguimos obter informações que estão arquivadas na mente na memória das pessoas entrevistadas, entrevista é uma conversa informal, em que entrevistado tem objetivo de coletar informações e não tem objetivo de discutir sobre os processos.

Observação Pessoal: É um método de comparação das informações obtidas na revisão da literatura, questionário e entrevista com realidades dos fatos.

Fluxograma: Conforme Cury(2009), é a ferramenta mais importante para analise dos processos, pois ela de mostra passo a posso o processo. O fluxograma por é considerado o mais importante para visualizar as operações, por este motivo iremos nos aprofundar mais.

Oliveira (1998), define fluxograma da seguinte forma: “Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizado as operações, os responsáveis e ou unidades organizacionais envolvidos nos processos”.

Para Cury (2005), a utilização de fluxograma é essencial para elaboração do mapeamento de processos. Muitas são as vantagens e benefícios oriundos de seu emprego para visualizar os processos.

Permite verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia. Consente também em como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia.

2.7.3 Principio de Pareto A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que

para muitos fenômenos, 80% das conseqüências advêm de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto. (PRINCÍPIO DE PARETO, 2010). Freqüentemente se refere a um processo como “um conjunto de causas que geram um efeito”. Da mesma forma, pode-se dizer que um problema é efeito indesejado de um conjunto de causas. Assim, conforme Ramos (2006), quando se aplica o

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princípio de Pareto à análise e solução de problemas, tem-se um número pequeno de causas que são responsáveis pela maior parte dos problemas. E, quando se bloqueia esse pequeno número de causas, resolve-se uma grande parte dos problemas, o que, na prática, corresponde a uma melhoria bastante significativa; Neste trabalho, pretende-se aplicar Pareto, priorizando quais as principais causas das reclamações dos clientes.

2.7.4 Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama de peixe ou diagrama de Ishiskawa. O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de qualidade. (MAXIMIANO, 2005).

Abaixo modelo de Diagrama de 6M de Ishikawa:

Figura 2:. Diagrama de 6M de Ishikawa

Fonte: Site Portal do Administrador De acordo com Aguiar caput Rempel (2002), o diagrama de causa e efeito

é um importante instrumento a ser utilizado para descobrir as causas que produzem os efeitos indesejados e aplicar as correções necessárias.

2.8 Qualidade no serviço

Nos dias atuais, para uma empresa sobreviver no setor industrial ou de serviço exige-se que crie uma cultura pela procura da qualidade. Assim no cenário atual em que a empresa CNA se encontra, torna-se a qualidade como um requisito básico e essencial para a empresa ser colocar competitiva, por estes ensejos aborda-se a qualidade no serviço neste estudo. Moreira (1993), afirma que os serviços englobam atividades como transporte, comunicações, comércio, serviços pessoais, serviços comerciais, atividades financeiras, atividades governamentais, etc.; Segundo Mezono (1993) caput Ângela Moura Ferreira (1997), a qualidade não é um conceito parado, mas dinâmico. Ela não define um estado, mas representa um processo: o da melhoria continuada da qualidade dos bens e serviços. Dessa maneira a definição de qualidade para Mezono (1993) caput Ângela Moura Ferreira (1997), é ”propriedade” (ou um conjunto de propriedades) de um produto ou serviço que o torna adequado à missão especifica da organização (ou empresa); concebida para consentir de forma adequada a missão especifica da organização e idealizada para atender

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de forma efetiva e econômica, as expectativas de seus clientes ( internos e externos).

Mezono (1993) caput Ângela Moura Ferreira (1997), definem da seguinte maneira os pensadores de qualidade industrial:

� Crosby: “é a conformidade com os requisitos”; � Deming: “é sentir orgulho do que se faz”; � Ishikawa: “é um sistema de produção que produz economicamente,

coisas ou serviços que atendam as exigências dos consumidores”; � Juran: “é a satisfação do cliente e ausência de deficiências”.

De acordo com Slack (2000), as maiores falhas na qualidade percebidas

pelos consumidores são:

� Numero de defeitos por unidade; � Nível de reclamações do consumidor; � Cálculo de custo de refugo; � Alegações de garantia

2.8.1 Defeito Zero

Conforme Crosby (2009) , defeito zero significa “ fazer bem na primeira fez”. Qualidade significa conformidade com as especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos clientes . Objetivo deverá ser sempre ter zero defeito e não apenas produzir suficientemente bem. Esta meta extremamente ambiciosa ira encorajas as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby também defende que zero defeito não é apenas um slogan mas antes um verdadeiro standard de desempenho da gestão e justifica esta com a interrogação: “ Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não faz o mesmo na área industrial?”, Crosby considera a prevenção com a principal causadora de qualidade pelo que as técnicas não preventivas com inspeção, o teste e o controle são pouco eficazes.

3. METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada na empresa Companhia Nacional do Aço, localizada na Av. Frederico Dhill,1660, Bairro Intersul, Alvorada , RS; O período da pesquisa será de janeiro de 2011 a dezembro 2011. As pessoas que fizeram parte desta pesquisa forão: os vendedores internos e os auxiliar de externa. O processo envolvido foi comercial procurando identificar as causas do problema em questão. Quanto aos fins, a pesquisa será classificada como descritiva, pois serão analisados as RO, gerados para o setor comercial: Descritiva porque irá descrever um fenômeno que esta ocorrendo esclarecer os fatores que contribuem para o problema em questão

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Quanto aos meios para utilização na pesquisa, será realizada a pesquisa de campo, pois será aplicado um questionário no local a ser estudado para obtenção dos dados necessários. Também, será um estudo de caso, aplicada a uma pesquisa documental sendo feita uma consulta nos documentos pertinentes da empresa, e bibliográfica, pois será utilizada pesquisa junto a livros, artigos, entre outros. Quanto ao Universo de pesquisa, a empresa é composta por uma matriz em Alvorada - RS e uma filial em Caxias do Sul - RS, abrangendo também mais duas empresas no grupo: a indústria de corte e dobra e uma transportadora, ambas sediadas em Alvorada – RS, o estudo será realizado na realizado na matriz em Alvorada. Com intuito de analisar RO ( Registro de Ocorrência) de reclamações e devoluções, que geram retrabalho e impactam na qualidade do serviço prestado ao cliente. A amostra da pesquisa será quantitativa não–probabilística. Este estudo será realizado por acessibilidade, pela facilidade de acesso aos dados junto à Matriz de Porto Alvorada,a coleta de dados será realizada através de questionários e documentos fornecidos pela empresa e o tratamento dos dados será a apresentação dos dados coletados em forma de tabelas, gráficos, quadros e fluxogramas.

Quanto às limitações da pesquisa, poderão ocorrer algumas dificuldades na obtenção de informações que estarão sendo coletadas através de questionários, pois pode haver colaboradores com entendimento equivocado na interpretação das questões; outra dificuldade que poderá surgir será não registro de reclamações através da ferramenta RO. No entanto, essas limitações não inviabilizam a realização deste estudo. 4. DESENVOLVIMENTO 4.1 Descrição do Processo Comercial A empresa CNA é uma distribuidora de produtos da Arcelor Mittal como já mencionado anteriormente. Hoje a empresa trabalha com três sistemas paralelos, dois sistemas fornecidos pela Arcelor CRM e Vendas Online (SAP) e um terceiro sistema que foi criado pela CNA, O Zaccaron. Todo processo tem início com recebimento da ordem de compra do cliente, na qual vem do cliente com seguintes informações; razão social, lista de material solicitado com quantidade e preço acertado anteriormente com o vendedor, condição de pagamento e endereço de entrega. O processo da venda inicia-se no recebimento da ordem de compra, após o recebimento o vendedor deve registrar no sistema CRM o pedido do cliente, o vendedor deve seguir os seguintes passos: entrar no sistema CRM, colocar o SAP do cliente (código do cliente) e buscar o cadastro do cliente no sistema, após ele deve criar uma nova cotação com materiais solicitado pelo cliente, na cotação deve conter a quantidade de material vendido a condição de pagamento e endereço de entrega, após o preenchimento da cotação o vendedor deve salvar a cotação e iniciar o processo para implantar a ordem de venda salvando a cotação, ocorre a implementação da ordem de venda. Após

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o vendedor deve verificar a condição de pagamento e o incoterms e o centro da unidade e salva a ordem de venda .após a ordem implantada o vendedor deve certificar da disponibilidade do produto, data de entrega; condição de pagamento. após verificar todos os itens o vendedor salva a ordem de venda onde se gera um numero que chamamos de OV (ordem de venda), após o vendedor deve visualizar a ordem de venda no histórico do de relacionamento para se certificar que ordem foi gravada corretamente. A próxima etapa do processo de venda se faz através do sistema Zaccaron, o vendedor deve seguir o seguintes passos: Buscar o cliente no sistema ,informar o endereço de entrega, Caso o endereço não esteja cadastrado, deve solicitar para cadastro através de um formulário e de acordo com a política de endereço de entrega, após verificar a disponibilidade de entrega através do sistema de rotas, após informar no atenda-se o número da OV o valor, peso, condição de pagamentos e o tipo de transporte. Informar o setor de separação(mecânico ou construção),verificar a cobrança do frete. Caso este atenda-se seja complemento de outro já cobrado informar o número do pedido anterior cobrado; Marcar no Atenda-se as OV’s que estão com Status de crédito não OK, para que o setor de CRE/COB possa liberar a OV e corrigir o cadastro do cliente na Vendas Online; Observações para expedição e transporte; Todo tipo de alterações em Atenda-se já preenchido deve ser informado ao setor de administração Logística.

4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

4.3 Analise da Demanda Analisando o gráfico abaixo dos dados histórico de vendas dos últimos dez anos, podemos analisar que nos últimos dez anos a demanda vem crescendo constantemente, percebemos que em 2002 eram somente 12 mil toneladas vendidas por anos, e em 2011 foram vendidas 53 mil toneladas, essa aumento crescente na demanda se deu principalmente pelo crescimento da economia.

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Gráfico 01– Análise Volume de Vendas x Receita Financeira 2010 x 2011 Fonte: Elaborado pelo autor

4.4 RO Internas Conforme descrito na introdução, levantamos todas as ocorrências

(internas e externas) registradas, na empresa onde tabulamos por setor responsável

Abaixo, pode ser observado na Figura o relatório estruturado em Excel com todos os itens identificados pelos colaboradores, gerado através do software de gestão gerencial .

A partir dessas considerações têm-se os seguintes dados: Total de 415 de RO’s internas na análise deste período; Como área

comercial apresenta o maior numero de incidência de falhas conforme será apresentado na seqüência e tratados pelas ferramentas da qualidade apresentados.

Na Figura abaixo pode-se observar, em destaque, os problemas da área

comercial.

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Problema N° SetorVendedor Não Cobrou a MO 1 ComercialVendedor Tirou Material Errado 9 ComercialVendedor Emitiu Pedido Com Condição Pagamento Errada 9 ComercialVendedor Digito Ov Errada no Atenda-se 35 ComercialVeiculo com Pane Mecânica 5 TransportePedido Tirado Cliente Errado 10 ComercialPedido em Duplicidade 21 ComercialPedido Após Horario 38 ComercialNão Liberado OV 10 FinanceiroMaterial Separado Na Quantidade Errada 18 LogísticaMaterial Separado Na Bitola Errada 22 LogísticaMaterial Retorno Pois Motorista esqueceu Cerificado 8 TransporteMaterial Oxidado 15 Logística

Material Não Separado 8 LogísticaMaterial Não foi Entregue na Data combinada 19 TransporteMaterial não Carregado pela Expedição 11 Logística

Material Faltando no Cliente 8 LogísticaMaterial Entregue Endereço Errado 5 TransporteMaterial Danif icado 10 TransporteMaterial Carregado Errado Pela Expedição 10 Logística

Estoque Virtual 7 LogísticaEntrega Após Horario Comercial 25 TransporteEndereço de Entrega Errado 21 ComercialData Entrega Errada 17 ComercialComunicação 0Cobrança Indevida 9 FinanceiroCliente Solicito Material em PÇ Foi Enviado em kg 5 ComercialCliente Retira/ Pedido Desceu como Entrega 7 ComercialCliente Não Tinha Reembolso combinado com Vendedor 3 FinanceiroCliente Não Retirou o Material 3 LogísticaCliente Não Estava Preparado Para Receber o Material 25 TransporteCliente Desistiu do Material 2 LogísticaCliente Comprou Material Errado 10 ComercialAvaria do Material no Transporte 9 Transporte

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Figura 3:. Ocorrência por setor Fonte: sistema operacional da empresa.

Desta forma o foco de trabalho ficará direcionado e limitado aos seguintes itens para desenvolvimento e análise, com o propósito de reduzir as falhas referentes à área comercial. O setor representa 44 % de todos os problemas ocorridos no período. Por esse motivo, será o setor escolhido para ser analisado.

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Gráfico 2– RO por seguimento Fonte: Elaborado pelo autor

A partir das informações extraídas do gráfico anterior priorizamos as oportunidades de melhorias de acordo com o numero de incidências, das mais incidentes para as menos incidentes.

Figura 3:. Oportunidades de melhorias Fonte: sistema operacional da empresa.

4.5 Coleta de Dados

Por meio da coleta de dados será possível fazer uma analise nas principais dificuldades da área comercial, através de questionário aplicado aos vendedores e auxiliar de vendas externa.

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4.3 Resultados da aplicação do questionário

Para análise desse trabalho foi aplicado um questionário com perguntas fechadas, no qual não se obteve divergência nas respostas encontradas.

Na questão 01 os colaboradores foram questionados quanto ao tempo para executar os processos da área. Obteve-se como resposta, que grande maioria 58% (raramente ou nunca) dos vendedores não possui tempo suficiente para elaborar os pedidos com segurança.

Considerando esse tempo insuficiente para realizar as tarefas, na avaliação dos colaboradores, esta é uma informação muito importante, pois se tratando de venda técnica, um correto entendimento da necessidade do cliente e da aplicação do produto é fundamental para uma venda bem sucedida e a satisfação do cliente.

Gráfico 03 – Tempo x Processo Fonte: Elaborado pelo autor

No gráfico abaixo, verificamos que apenas 58% dos pedidos são conferidos antes de enviar para fabrica. Em virtude da quantidade de ocorrência que temos é possível avaliar que essa deficiência de conferência em 46% dos pedidos pode ser problemas para a organização, que pode produzir e entregar produtos que serão devolvidos e muitas vezes não podem ser aproveitados por outros clientes

TEMPO X PROCESSO

15%

12 %

15%

4 6 %

12 %

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Sempre Frequentemente Duvida Raramente Nunca58%

31%

23%

35%

8%

4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Conferencia da Ordem de Venda

17

Gráfico 04 – Conferencia da Ordem de venda Fonte: Elaborado pelo autor

Na situação abaixo conseguimos perceber que 62% dos vendedores não utilizam o relatório de ocorrência, O relatório de Ocorrência é uma ferramenta importante, pois nele é registradas situações demandada de reclamações interna e externa, problema de qualidade no atendimento ou material, objetivando a correção de falhas ou melhorias de processo.

Gráfico 05 – Utilização do Relatório de ocorrência Fonte: Elaborado pelo autor Nas questões 5, 8,10 questiona-se se os processos da área comercial estão bem detalhados estão disponíveis, se os horários pré determinado são respeitados. A grande maioria 46% reconhece que o horário para descer pedido para a fabrica ou separação não é respeitado, mas apenas 38% conhecem perfeitamente os processos e as rotinas. Conhecer bem os processos é fundamental, pois todo pedido que desça fora do horário ou para o setor errado gera retrabalho e atraso em todo o processo de logística e separação, gerando atraso nas entregas, perda da credibilidade, insatisfação dos clientes. Podemos observar isso no gráfico 02 onde verifica-se os erros da logística que podem ser gerados por esses recebimentos de pedido fora do horário Analisamos as questões 6 e 7 que estão relacionadas a treinamento recebidos quando o funcionário ingressa na empresa. Segundo informação da empresa, todo funcionário que entre na empresa passa pelo treinamento de integração, onde são apresentados todos os setores da empresa para novo

4%

15%

19%

31% 31%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Sempre Frequentemente Duvida Raramente Nunca

Utilização do Relatório de Ocorrência

62%

18

associado, apos os colegas do setor são os responsáveis por treinar o novo colega. Neste item 63% dos vendedores e auxiliares demonstraram esta insatisfeitos ou não tem opinião clara referente ao treinamento que receberão. Conforme demonstrado no gráfico abaixo a empresa apresentou índices preocupantes relacionados a treinamento. Estes indicativos são de suma importância por se tratar de uma venda técnica se os vendedores e auxiliares não possuírem conhecimento necessário sobre os produtos suas especificações e utilização para realizar a venda, poderá gerar diversos problemas para empresa dessa de abertura de uma RO interna, ate mesmo a devolução do material pelo cliente, gerando retrabalho e custo para empresa. Gráfico 06 – Treinamento Fonte: Elaborado pelo autor

Na questão 18, foi abordada se existe controle de tempo e de metas nos processos comerciais. Nesta questão conseguimos ver claramente a gestão dos dois gerentes de comerciais 38% dos vendedores e auxiliares responderam que existe sim um controle rígido do tempo e metas nos processos, e 38% responderam que raramente existe controle. Isto se dá principalmente por que o setor comercial é divido em dois seguimentos o da Construção Civil e o Mecânico, cada seguimento possui seu gerente que total autonomia sobre sua equipe. Conseguimos observar que gerente do setor mecânico possui um controle periódico das RO’s, e orienta sua equipe para solucionar tanto as reclamações internas quanto as reclamações externas. Já no setor da construção civil o gerenciamento das RO’s é delegado diretamente para os vendedores e não possui um controle rígido por parte da gerencia, isso algumas vezes causa confusão e burocracia.

10%

23%

31% 32%

4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Sempre Frequentemente Duvida Raramente Nunca

Treinamento

63

19

38%

8% 8%

38%

8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Sempre Frequentemente Duvida Raramente Nunca

Tempo x Processos

Gráfico 07 – Tempo x Processo Fonte: Elaborado pelo autor Nas questões 19 e 20, perguntou-se o sistema oferecido pela empresa é amigável e de fácil uso. Nesta questão conseguimos observar que 41% dos vendedores e auxiliares acreditam que a rede infra estrutura tecnológica funciona corretamente, mas 46% reclamam que o sistema CRM oferecido pela empresa não é um sistema amigável. É fundamental que os vendedores dominem o sistema que utilizam, pois é através dele que é implantado as ordem de venda (OV), através da implantação da OV que são gerados os demais processos como liberação de credito, emissão de etiquetas para separação. Por este motivo é de suma importância que o sistema seja confiável e de fácil uso, assim agilizado os processos comerciais.

Sistemas

31%

16%

31%

14%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Sempre Frequentemente Duvida Raramente Nunca

Gráfico 08 – Sistema Fonte: Elaborado pelo autor

Na questão 24, foi questionado se existe um prazo mínimo para resolver as reclamações dos clientes. Neste questionamento verificamos que apenas 46% dos vendedores acredita que existe um tempo Maximo para se solucionar

20

reclamações dos clientes. Este ponto é muito importante, pois o cliente quer e precisar ter solução dos problemas ocasionados pela empresa em um mínimo tempo possível.

Retorno

31%

16%

31%

14%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Sempre Frequentemente Duvida Raramente Nunca

Gráfico 09 – Retorno Fonte: Elaborado pelo autor

Na questão 25, os vendedores e auxiliares foram indagados se existem cooperação e espírito de equipe. Obtivemos uma resposta positiva, pois 61% acredita que exista espírito de equipe no setor, 15% ficaram em duvida da existência da cooperação na equipe, e apenas 23% não acreditam existir espírito de equipe, é fundamental que todos os vendedores e auxiliares estejam alinhados e dispostos a vencer desafios e obstáculos que surgem, essa atmosfera de confiança e de compartilhamento é sentida pelo cliente quando surge algum problema.

Espírito de equipe

15%

8%

15%

46%

15%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Sempre Frequentemente Duvida Raramente Nunca

Gráfico 10 – Espírito de equipe Fonte: Elaborado pelo autor

4.4 Diagrama de causa e efeito

21

Uma vez que as não conformidades já foram delimitadas, será apresentado através do Diagrama de Ishikawa as suas possíveis causas.

Figura 4: Ishikawa Fonte: Elaborado pelo autor

4.4 RO Externas

Embora o trabalho tenha focado nas RO internas, estamos apresentado os gráficos das ROs externas porque consideramos a visão do cliente fundamental para a realização o trabalho. Analisando as RO externas, estas são geradas por clientes, cada reclamação ou devolução recebida é registrada no sistema SAP e repassada para o setor responsável, no ano de 2011 de todas as RO registradas 68% foi direcionada para área comercial, 16 %referente a qualidade de produto e 16% serviços. Conseguimos perceber que grande maioria das reclamações são de natureza comercial e precisão ter uma atenção especial pois a satisfação do cliente é um diferencial importante no mercado de commodity pois as empresas vivem constantemente buscando valorizar sua seu “ brand equity”, produtos e serviços , tentando assim cada vez mais reter e atrair novos clientes

22

RO Externas

Comercial68%

Produto 16%

Serviço 16%

Gráfico 11 – Espírito de equipe Fonte: Elaborado pelo autor Assim como nas RO internas o maior percentual pertence ao setor comercial ao setor. segue abaixo gráfico onde podemos visualizar as principais reclamações referente ao setor, Objetivamente é possível verificar através figura a seguir que os (8) oitos primeiros problemas representam 80 % desta amostra que tem um total de 259 de ocorrências externas.

18.1%

17.0%

15.4%

7.3%

6.2%5.8%

5.0%

4.2%3.9%

2.7%2.3%

1.9% 1.9%1.5%

1.2% 1.2% 1.2%0.8%

0.4% 0.4%

30.9%

41.9%

52.4%

62.4%

68.2%

72.6%

76.4%80.0%

83.5%86.2%

88.8%91.2%

93.3%95.2% 96.5% 97.6% 98.5% 99.2% 99.8% 100.0%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

16.0%

18.0%

20.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

Gráfico 11 – Espírito de equipe Fonte: Elaborado pelo autor

23

CONCLUSÕES Uma das problemática apresentada neste artigo se dá em identificar

o aumento de demanda.Nesse sentido, podemos verificar no gráfico 01 que as vendas vem crescendo vertiginosamente, 10 anos atrás eram vendidas 12 mil toneladas e em 2011 passamos para 53 mil toneladas.

Esse aumento de demanda sem o devido aumento na estrutura física nem na estrutura operacional trouxe serie de dificuldades para empresa, não apenas no abastecimento e pela falta de local de armazenagem, mas também ao processo comercial que sofre atrasos na entrega em virtude da dificuldade de separação dos produtos.

De acordo com todas as informações coletas, verifica-se que a empresa possui diversos aspectos a serem melhorados, contudo, identificou que o setor que apresentou o maior grau de problemas foi setor comercial onde conseguimos identificar diversos problemas como falta de treinamento, pouco tempo para realizar os processos, falta de conferencia na emissão de pedidos, toda esta falha nos processos internos leva empresa apresentar alto numero RO.

Levando em consideração os fatores que foram identificados como responsáveis pelo alto numero RO interna, Foi elaborado um questionário com questões relacionadas ao cotidiano do setor comercial, tendo com base alguns pontos como tempo para realizar os processo, conferencia de pedidos, conhecimentos nos processos.

Através destes dados coletados e analisados e da revisão teórica, os objetivos da pesquisa foram alcançados, visto que as variáveis geradoras dos altos números de RO’s e das reclamações e devoluções foram identificadas e como as principais causas dos problemas em estudo.

Considera-se, portanto, a partir do levantamento de todos os dados, que as principais causa das reclamações e devoluções estão relacionadas com a falha ou deficiência de processos, falta de controle sobre as RO’s. Também conclui-se que os problemas relacionados a falta ou ineficácia dos treinamentos causam retrabalho para diversas áreas da empresa como logística, separação. Esta carência relacionada a treinamento é um ponto importante, sendo que exige atuação, pois as faltas de conhecimento alem de resultar em falhas nos processos, traz desmotivação. Indica-se para empresa realize um levantamento das necessidades de treinamentos dos vendedores e auxiliares, considerando as competências exigidas para área comercial, o resultado dessa pesquisa será uma matriz de treinamento que deve ser encaminhada para área de recursos humanos.

A partir da realização desse trabalho, pode-se ainda sugerir algumas melhorias, tais como: investimentos em novas tecnologias; auditorias periódicas nos procedimentos da empresa para identificar se estão de acordo com a realidade da operação; e programa de premiação para os colaboradores que se destacarem em suas atividades com foco na redução de falhas.

24

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27

1

APÊNDICE: A –Plano de Ação Os processos necessitam sempre estar em constante analise para que

possam ser aprimorados, e melhorados permitindo maior rendimento da capacidade, com menor esforço, menor risco, menor tempo possível e com a melhor qualidade.

Com base no material teórico desenvolvido, informações coletadas e questionário aplicado, identificou - que CNA possui processos, porem não estão sendo compridos por falta treinamento, falta de tempo, capacidade humana deficitária, com base nessas informações foi elaborado um plano de ação .

Falta de gerenciamento sob as não conformidade

Plano de Ação

O Quê?

Onde?

Por quê?

Como?

Quem?

Quando?

Quanto?

Implantar Política Gerencia sobre as RO

Em todos setores da empresa

Falta de gerenciamento das não conformidades

através de treinamentos e conscientização

Consultaria

De a 15 A 16 de janeiro 2013 - 8 horas

R$ 2.000

2

Capacitação da equipe comercial para redução de falhas na execução dos procedimentos organizacionais.

Plano de Ação

O Quê?

Onde?

Por quê?

Como?

Quem?

Quando?

Quanto?

Incrementar o conhecimento dos processos e melhorar a atenção nas tarefas realizadas pelo comercial

Na sala de treinamento da empresa CNA

Desconhecimento dos processos

Através de treinamentos para correta utilização dos procedimentos organizacionais.

Gestor de processo e Consultoria Contratada

Dias 12.13 e 14 Março 2013 / duração 12 horas

R$ 3.200.00

Treinamento Tecnico, para redução de falhas na venda dos materiais

Plano de Ação

O Quê?

Onde?

Por quê?

Como?

Quem?

Quando?

Quanto?

Treinar os vendedor, para que eles conheçam o material que estão vendedo

No depósito e Fábrica

Falta de conhecimento dos materiais e utilização

Treinamentos práticos realizados no chão da fabrica

Engenheiro de Proução e Recursos Humanos

De 03 a 05 de Marços 2013 - 20 horas

R$ 3.000

3

Diminuir os erros no processo de migrar a OV do CRM para Zaccaron

Plano de Ação

O Quê?

Onde?

Por quê?

Como?

Quem?

Quando?

Quanto?

Informatização do processo de Migrar a Ov do CRM para o Zaccaron

Sistema Zaccaron

Grande Numero erro no processo que hoje feito manualmente copiando e colando

Criando um recursos que migre informação do CRM diretamente para Zaccaron

Consultoria Externa

Janeiro a Abril 2013

R$ 5.000

4

APÊNDICE: B – Fluxo do Atenda-se para pedidos .

Ordem de Venda

Fluxo do Atenda-se para pedidos

Operador ADM Logística

Vergalhão

Separação

Faturamento

Preenchimento do

Atenda-se

Atenda-se OK

Expedição

Entrega

Sistema Roteiros

Impressão das

Etiquetas e

Correções dos pesos nas OV’s

Emissão das NF’s para entregas

Entrega

Liberação das nfs com

Lançamento no Atenda-se

Emissão do CTRC

Liberação para Carregamento

N

N

N

S

S

S

Crédito/ Cob.

Análise

de Crédito.

Distribuição das

Etiquetas p/ os

Informar o Motivo ao Cliente.

Separação dos Materiais e

monta- gem dos pedidos

conforme data,

Aguarda Chegada do Cliente ou Transport.

Carregamento

Emissão de NF Para clientes

Logística

Liberação da Planilha de entregas

5

APÊNDICE: C- Fluxo do Registro de Ocorrência (ArcelorMittal)

Registro de Ocorrência (ArcelorMittal)

Cliente Operador e Vendedor

Gerência Logística ADM Diretoria

Gerência de processos

Não conformidade

Análise do RO e Finalização

Reclamação

Registrar a Ocorrência Abertura do RO na

Coletar, analisar a ocorrência e entrar em contato com as partes envolvidas

Créd/Cob

Identificar ações preventivas necessárias e envolver as áreas pertinentes

Encerrar como improcedente

Avaliar a eficácia das ações preventivas e corretivas

N S

Não conformidade Com relação a

RO feito pelo Gerente de Logística

Análise ArcelorMittal

6

APÊNDICE: D- organograma

E a estrutura organizacional da empresa está representada pelo organograma

a seguir:

7

APÊNDICE: E - Questionário sobre o Processo Comercial Leia cuidadosamente cada item e circule a letra que melhor descreve as operações e a

forma de trabalho da área comercial. (Apenas uma resposta para cada pergunta). Utilize

a seguinte nomenclatura:

S= Sempre F= Freqüentemente ?=Talvez (ás vezes) R=Raramente N=Nunca

1. Os clientes são atendidos com tempo suficiente para elaborar os

pedidos com segurança; S F ? R N

2. Após o recebimento do pedido, a ordem de venda é emitida e conferida

antes de enviar para fábrica; S F ? R N

3. Durante o recebimento do pedido, sempre procuro saber sobre a

qualidade do serviço prestado para melhorar os futuros atendimentos; S F ? R N

4. Utilizo o Relatório de Ocorrência para identificar melhorias em

nossas atividades; S F ? R N

5. O horário de funcionamento do setor é sempre respeitado, não

acontece emissão de pedidos fora do horário; S F ? R N

6. No ingresso de novos colaboradores, temos tempo suficiente para

explicar todas as atividades; S F ? R N

7. Durante o treinamento, todo o novo colaborador recebe orientação

do papel de cada membro desempenha na equipe; S F ? R N

8. Toda a rotina da área comercial está corretamente detalhada em

procedimentos internos; S F ? R N

9. Conheço todos os produtos e serviços oferecidos pela CNA; S F ? R N

10. Os procedimentos ficam disponíveis para consulta a qualquer

momento; S F ? R N

11. Conheço o processo de separação de produto; S F ? R N

12. Conheço o processo de corte do material; S F ? R N

13. Conheço o processo de armazenamento de materiais; S F ? R N

14. Conheço o processo de emissão de etiquetas; S F ? R N

15. Conheço o processo de conferencia de pedidos; S F ? R N

16. Conheço o processo de montagem dos pedidos; S F ? R N

17. Conheço o processo de entrega dos produtos; S F ? R N

18. Existe controle de tempo e de metas nos processos comerciais; S F ? R N

19. A rede e demais infra-instrutoras tecnológicas funcionam com

estabilidade; S F ? R N

20. O sistema de informática (CRM) é amigável e de fácil utilização; S F ? R N

21. A satisfação dos clientes é uma das metas da organização; S F ? R N

22. A empresa sempre cumpre os processos e negociações feitas com

os clientes; S F ? R N

23. As reclamações dos clientes são acompanhadas e resolvidas

rapidamente; S F ? R N

24. Temos um prazo máximo para resolver e dar retorno a uma

reclamação de cliente; S F ? R N

25. Existe cooperação e espírito de equipe no grupo comercial S F ? R N

8

APÊNDICE: F CHECK LIST PARA ORDEM DE VENDA

1. Conferir se o material solicitado pelo cliente foi digitado corretamente no CRM;

2. Conferir se a condição de pagamento e o preço negociado com o cliente, foi digitado corretamente no CRM.

3. Verificar se foi colocado as especificações dos materiais: reto, dobrado, lado direito, esquerdo, corte de chapa, etc;

4. Verificar material solicitado quanto a sua utilização; 5. Verificar endereço de entrega. ( completo e com ponto de referencia); 6. Confirmar com o cliente todos os itens solicitados, pedindo ao mesmo se

possível através de ordem de compra ou confirmação na própria OV por fax/e-mail;

7. Orientar o cliente sobre a descarga do material. APÊNDICE: G Os 10 Cuidados para emissão de Atenda-se

1. Colocar a data de entrega correta sempre, observando se a data confere com os roteiros pré-definidos.

2. Para colocar o endereço de entrega no atenda-se, o operador deverá incluir pelo botão de endereço e selecionar o endereço correto, caso o endereço não esteja lançado o operador deve solicitar ao setor de cadastro a inclusão do endereço no sistema.

3. Material entregue pela CNA sem cobrar frete: colocar no atenda-se “Vergalhão”, e na ordem de venda “CIF”.

4. Material entregue pela CNA com frete cobrado: colocar no atenda-se “Vergalhão” e informar o valor do frete no campo do atenda-se. Na ordem de venda colocar “EXW retira” e no campo de observação da OV informar que o material será entregue pela Vergalhão.

5. Material não entregue pela CNA: colocar no atenda-se retira, ou o nome da transportadora que o cliente indicou. Na ordem de venda colocar “EXW retira” e colocar no campo de informações da nota fiscal o nome da transportadora.

6. No campo ordem de venda do atenda-se deve ser colocado o número que é gerado na ordem de venda no CRM, neste campo precisamos ter atenção para não lançar o número errado, pois é por ele que a separação emite as etiquetas e separa os pedidos para o carregamento.

7. Informar no atenda-se o setor do material: Construção Reto, Construção Dobrado, Mecânico e Planos. No caso de material reto informar o lado “direito ou esquerdo”.

8. Informar no atenda-se o peso do pedido e o valor total (R$), que está na ordem de venda.

9. Informar a forma de pagamento no atenda-se exatamente igual à ordem de venda.

10. Qualquer tipo de informação para expedição e transporte deve ser colocada no atenda-se