Newsletter empreender nº7

www.vidaeconomica.ptnewsletter n.º 7 | Maio/Junho 2011

OPINIÃO

Novos mercados – O consumo colaborativo

P. 7

ÍNdice

actualidade ..................................... 1

Gestão ............................................... 2

editorial ............................................. 2

entrevista .......................................... 3

opinião.............................................. 4

Breves ................................................ 5

opinião.............................................. 6

opinião.............................................. 7

Caso em destaque ......................... 8

o Presidente da república salientou na abertura do Congresso do empreendedor lusófono, organiza-do pela associação nacional de Jovens empresários (anJe), a necessidade do nosso país aumentar a produ-tividade. Cavaco silva defendeu que só com uma apos-ta na renovação empresarial dos jovens se pode ajudar Portugal. “temos de obter ganhos de competitividade através de aumentos de produtividade, de parcerias, do desenvolvimento tecnológico ou inovação, da criativi-dade e da diferenciação dos bens e serviços”, afirmou o político. acrescentando que não espera da nova ge-ração de empreendedores “soluções milagrosas, mas sim uma dinâmica refrescada”, que permitam aumentar a produtividade e a competitividade das empresas na-cionais. segundo o Presidente da república são os jovens que promovem o tecido empresarial e são eles que vão “contribuir de forma decisiva para dar a volta” que o país necessita. a mesma fonte salientou que só com a “ousadia dos agentes económicos, o reforço do investi-mento privado e do associativismo empresarial”.“Potenciar globalmente o crescimento dos negócios

cavaco Silva espera uma “dinâmica refrescada” da nova geração

ActuAlIdAde

que falam português” foi o objectivo da realização do Congresso empreendedor lusófono. na alfândega, o congresso reuniu empresários de países lusófonos para obter “um espaço de networking e oportunida-des”. o evento contou com empreendedores de Portu-gal, Brasil, angola, Moçambique e Cabo Verde.

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newsletter n.º 7 | Maio/Junho 2011

Face ao panorama actual do país e do mundo e às re-centes notícias transmitidas pela comunicação social, adivinham-se tempos cada vez mais difíceis, dificuldades para as famílias e para as empresas, que obrigam a cortes nos orçamentos. não se sabendo ainda muito bem o que esperar, quais os novos focos para redução das despesas, prevalece uma certeza: vai ter que existir, vai acontecer.segundo a associação Friends of the Earth Europe, se 70% dos resíduos produzidos na união europeia fossem reci-clados, o sector dos resíduos poderia criar mais 563 mil empregos.esta notícia é importante e faz-nos reflectir sobre os nú-meros. De uma dificuldade, a situação económica precá-ria actual do país, da união europeia e do Mundo com reflexos no aumento da taxa de desemprego, nasce, ou melhor pode nascer uma grande oportunidade. há que canalizar esforços e recursos para a transformar numa verdadeira oportunidade.a sociedade europeia da reciclagem que tanto quere-mos ser e constituir, é o caminho para chegar à oportuni-dade, é o caminho para a transformar em realidade.sabemos que vamos continuar a produzir resíduos, re-síduos recicláveis, resíduos de embalagem, resíduos or-gânicos, resíduos indiferenciados, resíduos que obriga-toriamente terão que ser submetidos ao melhor e mais adequado tratamento.sendo assim, quantos mais resíduos forem canalizados para reciclagem, cumprindo as orientações nacionais e europeias – hierarquia das opções de Gestão de re-síduos –, um maior investimento no sector será neces-sário, nomeadamente a nível de infra-estruturas, mais Centros de triagem (unidades responsáveis por prepa-rar os resíduos e por encaminhá-los para reciclagem), mais Centrais de Valorização orgânica (para produção de composto orgânico para aplicação na agricultura) e mais meios para a deposição selectiva dos resíduos, não esquecendo, obviamente, a optimização das infra-estruturas já existentes, que por muito optimizadas que sejam, não chegam para responder às necessidades que uma taxa de reciclagem de 70% obrigará. De referir que na união europeia, de acordo com os últi-mos valores consolidados para 2009 pelo eurostat, 42% dos resíduos urbanos foram reciclados (multimaterial ou orgânicamente), 20% foram valorizados energetica-mente e os restantes 38% foram depositados em aterro sanitário. em Portugal e para o mesmo ano, os números divergiram da média europeia significativamente, 20% foram reciclados (reciclagem multimaterial e valoriza-ção orgânica), 18% foram valorizados energeticamente e 62% foram depositados em aterro sanitário.temos muito trabalho pela frente! o potencial é enorme e a oportunidade, poderá ela ser transformada em rea-lidade?!o que significaria um aumento da taxa de reciclagem

O sector dos Resíduose a empregabilidade

Muito se tem falado da situação económica e financeira do país e diariamente vamos tomando consciência do que nos vai ser pedido para poder, enquanto pais, honrar os nossos compro-missos. esta incerteza que dia-riamente nos é transmitida em nada favorece o tão esperado desenvolvimento da economia. Mas o que podemos fazer cada um de nós individualmente? eMPreenDer, precisamos de mudar a nossa forma de agir em qualquer que seja a nossa área de actuação.Quer esteja a pensar criar o seu próprio emprego ou a gerir a sua empresa é fundamental de-finir uma estratégia, um caminho para que seja bem sucedido. analisar a envolvente económica e identificar as suas vantagens competitivas face aos concorren-tes é um dos alertas que nos dá o Professor luís lobão da Fun-dação Dom Cabral no seu artigo deste número.as condições agora existentes originam e irão continuar a ori-ginar inúmeras mudanças nos mercados e no comportamento dos consumidores para os quais as empresas e empreendedores devem estar alertas. uma rela-ção duradoura com os clientes e a sua “escuta activa” permitirão a adaptação dos negócios e a identificação de novas oportuni-dades e nichos de mercado. a liderança e o desenvolvimento de um projecto, seja ele grande ou de menor dimensão, depen-de da paixão que nele se coloca, como afirmava há uns dias o Dr. luis Portela , Chairman do Grupo Bial. atrevemos a dizer que nos dias que correm é preciso também uma elevada dose de Positivida-de e de Criatividade para ultra-passar os obstáculos actuais.Com os artigos publicados nesta newsletter esperamos poder aju-dar todos aqueles que querem ser inovadores e empreendedo-res. Para que os próximos núme-ros respondam as suas expectati-vas, visite o nosso blogue http://ve-empreender.blogspot.com/ e deixe-nos o seu comentário.

Mónica [email protected]

gestAO

dos resíduos urbanos em Portugal de 20% para 40%?! e o que poderia significar um aumento para 70%?! Que impacto se poderia esperar no sector dos resíduos e na sociedade?Mais uma vez, uma certeza, a necessidade de uma mu-dança (teria que ser radical?!) em toda a logística, sendo de referir e a título de exemplo: - os transportes – Mais resíduos canalizados para reci-clagem, implicariam um maior investimento nas frotas, mais viaturas para o transporte dos resíduos para os sí-tios certos (viaturas de recolha de resíduos, viaturas para transporte para as indústrias de reciclagem, viaturas para colocação dos produtos reciclados no mercado,…);– as pessoas – Mais resíduos canalizados para recicla-gem, implicariam mais recursos humanos para integra-rem as equipas que recolhem os resíduos (cantoneiros), as equipas que separam, preparam e acondicionam os materiais para expedição para a indústria recicladora (triadores e demais pessoal operário), as equipas que transportam esses resíduos (motoristas), as equipas da indústria recicladora que, finalmente, transformam os resíduos em novos produtos, isto já para não referir o corpo de gestão e técnico que, provavelmente, também teria que ser ajustado à nova realidade;- a sociedade – Mais resíduos canalizados para recicla-gem, implicariam um compromisso ainda maior por par-te do cidadão, um maior investimento em equipamento para deposição selectiva dos resíduos, um maior inves-timento em comunicação e sensibilização, um maior in-vestimento em processos dirigidos e participativos;- os parceiros – Mais resíduos canalizados para recicla-gem, implicariam mudanças nas demais empresas que se relacionam com o sector dos resíduos, desde a in-dústria automóvel, a indústria de contentores para de-posição de resíduos, indústria recicladora, fornecedores de maquinarias, empresas de comunicação, de serviços, … enfim, um infindável efeito multiplicador de ajustes seriam necessários efectuar não só nas entidades que li-dam directamente com os resíduos, mas em todas que se relacionam com este sector.

edItOrIAl

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no mercado desde 2006, a B2F centraa sua actividade na concepção,desenho e implementação de soluçõesde Bi. embora a empresa esteja mais focadano mercado do norte, “o Know-howe capacidade humana que temospodem potenciar negócios noutrosmercados”, refere o administradorda B2F, Manuel Pereira. em entrevistaà Vida económica, o responsável salientaque “a capacidade de iniciativa de cada colaborador, identificando novasoportunidade de negócio nos clientesé fundamental sendo uma característicamuito fomentada internamente”.

Empreender – Fazendo parte do grupo APR, qual foram as condições que estiveram na base da criação da B2F?Manuel Pereira – tendo em conta a minha experiência na área de Business intelligence (Bi), adquirida em três grandes consultoras, foi-me proposta, pela administração da aPr, a criação de uma empresa com um duplo ob-jectivo: colmatar uma carência do mercado dado não existirem empresas especializadas unicamente em soluções de Bi e dotar o erP Gin (desenvolvido pela aPr) de ferramen-tas de suporte à decisão. Fundada em 2000, a B2F iniciou a sua actividade dedicada ao desenvolvimento de soluções web tendo posteriormente sido “absorvida” pela própria aPr. através de uma nova equipa de gestão, a B2F surgiu, no início do segundo trimestre de 2006, no mercado com uma nova imagem e estratégia de crescimento, focando a sua acti-vidade na concepção, desenho e implementa-ção de soluções de Bi. Centrada na consultoria e implementação de soluções, temos como principais vertentes de actuação o desenvol-vimento de Data warehouse, Data Mart, Data Mining, Balance scorecard e soluções de orça-mentação. a B2F tem como missão apoiar os seus clientes a transformar os dados de que dispõem (nos sistemas da organização) em conhecimento, permitindo a tomada de de-cisões suportadas e direccionadas à melhoria da sua posição competitiva e aumento da sua rentabilidade.

E – A B2F assenta os seus serviços em três pi-lares: consultadoria, formação e outsourcing. Qual a proposta de valor que têm para ofere-cer aos seus clientes? MP – temos mais um pilar que são os produtos. acredito que todos estes pilares se completam, de forma a dar uma resposta especializada, mais abrangente, às necessidades da informação de gestão.ao nível da consultadoria centramo-nos nas vertentes funcional e técnica (apoiada pela tec-nologia existente no mercado e pelos nossos produtos). a formação surge para satisfazer as necessidades relativas à componente técnica dos projectos, bem como ao nível de metodo-logias e boas práticas no desenvolvimento de soluções e Business intelligence. Por último, o outsourcing emerge pelo nosso conhecimen-to e especialização ou para dar continuidade a projectos nesta área.numa primeira fase, é preciso fazer projectos, depois é necessário que estes corram bem. a confiança vai sendo conquistada com o tempo, nunca são processos rápidos. a estratégia deli-neada para a B2F assenta sempre num cresci-mento sustentado, não há pressa para crescer muito rapidamente.acredito que exista ainda um longo caminho a percorrer, no entanto este deve ser pautado pela confiança que os nossos clientes deposi-tam nos nossos serviços.

E – Em termos geográficos qual é a distribui-ção da vossa carteira de clientes?MP – temos alguns clientes em lisboa, mas neste momento estamos mais focados no mercado do norte. acreditamos que há possi-bilidade de expansão no mercado nacional e temos previsto no nosso plano de acção, para breve, uma maior presença em lisboa. o Know-how e capacidade humana que temos podem potenciar negócios noutros mercados. a inter-nacionalização não está colocada de parte. o mercado do século XXi é marcadamente glo-bal. temos algumas oportunidades de negó-cio internacionais, nomeadamente nos PaloP. Consideramos que os mercados externos con-tribuem para o crescimento que se pretende em termos de negócio.

E – Num sector altamente competitivo, como garante a B2F a satisfação dos seus clientes?MP – Com muita dedicação e entrega aos de-safios que nos são colocados. encaramos cada desafio como algo motivador e tentamos sur-preender sempre pela inovação que conse-guimos imprimir. Para progredir de uma forma segura e estável, a B2F garante sempre as com-petências e a capacidade de execução neces-sárias para realizar projectos com qualidade e nos tempos pretendidos. estes aspectos pos-sibilitam-nos executar um projecto até ao fim, acabando por ter impacto em termos da quali-dade do serviço prestado e da imagem da em-presa. um dos factores que permitiu o nosso crescimento foi a aposta feita na senioridade e seriedade da equipa, que é composta em gran-de parte por consultores bastante experientes. Desta forma, conseguimos um elevado grau de satisfação por parte dos nossos clientes, sendo este um dos nossos maiores motivos de orgu-lho. a comprovar, está o número de projectos recorrentes.Queria referir ainda que o papel dos parceiros na nossa oferta é de extrema importância, dado que possibilitam o alargamento dos nossos ser-viços de forma complementar às suas compe-tências.

(Continua na página seguinte)

Administrador da B2F, Manuel Pereira, salienta papel dos colaboradores

“A capacidade de cada colaboradoridentificar novas oportunidadesde negócio nos clientes é fundamental”

eNtrevIstA


“A estratégia delineada para a B2F assenta sempre num cresci-mento sustentado, não há pressa para crescer muito rapidamen-te”, salienta Manuel Pereira.

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eNtrevIstA

Administrador da B2F, Manuel Pereira, salienta papel dos colaboradores

“A capacidade de cada colaborador identificarnovas oportunidades de negócio nos clientes é fundamental”

(Continuação da página anterior)

E – Quando de fala em desenvolvimento tec-nológico fala-se de inovação. De que forma a B2F promove e fomenta a inovação na sua intervenção com os seus clientes?MP – através de formação dos seus colaborado-res e na aposta no desenvolvimento de produ-tos (frameworks/soluções analíticas) diferencia-dores. Paralelamente estamos organizados por responsabilidades, ao nível de competências, sejam elas de carácter funcional ou técnica. esta abordagem visa o foco na especialização, per-mitindo ainda a disseminação de conhecimento pelo grupo.temos soluções próprias, como por exemplo o motor de rubricas de análise financeira e o

portal de informação de gestão (Bi navigator) e várias ideias concretas sobre futuros desenvol-vimentos, pelo que temos investido nesta área. isto significa que muitas das horas de trabalho dos nossos consultores não são directamente na prestação de um serviço imediatamente ven-dável, mas sim no desenvolvimento de soluções que passarão a integrar o portfolio da B2F.

E – Actualmente fala-se muito da importân-cia do recrutamento. A B2F dispõe de algum processo de gestão/retenção de talentos?MP – a nossa abordagem passa essencialmen-te pela entrega de desafios motivadores aos nossos colaboradores. a dinamização das equi-pas, ao nível da partilha de conhecimento e na responsabilidade de gestão das competências

internas, é também uma das nossas preocupa-ções.

E – Existe um processo formal de avaliação de desempenho, com associação de atribui-ção de prémios de desempenho?MP – sim, temos efectuado a avaliação de de-sempenho e definidos objectivos, anualmente. está na nossa base de actuação, que o cresci-mento da organização terá sempre de ser feito pelo crescimento dos colaboradores, quer ao nível financeiro quer ao nível profissional. Penso que é uma das melhores abordagens para man-ter a equipa motivada e empenhada.


o que é estratégia? actualmente, temos de concordar, estratégia é, provavelmente, a palavra mais usada e abusada do mundo dos negócios. temos estratégias para tudo: de publicidade, logística e recursos humanos a engenharia e segurança. Podemos também considerar a utilização popular do termo: a estratégia para trans-formar um rolo num namoro (programa ana Maria Braga) ou 99 estratégias para não perder a paciência (nome de um livro). isso é uma pena, pois o conceito de estratégia é muito profundo e útil.as organizações que querem persistir através do tempo devem manter uma vantagem exclusiva através da diferenciação em rela-ção a todos os demais. Gerenciar esta diferenciação é a essência da estratégia de negócios. a grande questão é que a maioria das es-tratégias actuais não representa a busca de uma singularidade, de uma vantagem sobre os concor-rentes. Pelo contrário a maioria

dos planos busca a remoção de pontos fracos, tais como: melho-rias do sistema de informação, ampliar o plano de capacitação ou mesmo melhorar o layout or-ganizacional. não estou a dizer que estas questões não sejam importantes, elas até são, mas a questão é que as organizações precisam de uma vantagem real em relação aos concorrentes para competir. a estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparáveis da estrutu-ra, do comportamento e da cultu-ra da companhia na qual é realiza-da. não obstante, podemos extrair desse processo dois aspectos im-portantes, inter-relacionados, mas separáveis para efeito de análise. o primeiro poderá ser chama-do de formulação e o segundo, de implementação. as principais actividades da formulação de es-tratégia como atividade lógica incluem a identificação das opor-tunidades e ameaças no ambiente

da empresa, adicionando-se algu-ma estimativa ou risco. antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser avaliados juntamente com os recursos disponíveis. sua capaci-dade atual ou potencial para tirar proveito de necessidades de mer-cado. as alternativas estratégicas que resultam de oportunidades equivalentes e capacidades em-presariais em um nível aceitável de risco é o que podemos chamar de estratégia econômica.o surgimento de novos modelos que consideram os fatores e for-

ças, identificados poderá favore-cer a formulação mais sistemática de estratégias compatíveis com o novo cenário de negócios. a melhor forma de fazer surgir tais modelos é na prática desemvolver projectos de mudança organiza-cional. Mas por que a mudança é tão di-fícil? o sucesso no passado sem-pre se torna cultuado no presente pela superavaliação das políticas e posicionamento da empresa. Para que os comportamento compe-titivos não sofram nenhuma mu-dança, essas crenças e políticas contribuem para a estabilidade da empresa. Com o tempo, essas atitudes ficam embutidas num sistema de crenças, tradições, ta-bus, hábitos, costumes e inibições que constituem a cultura própria da empresa. essas características são muito arraigadas e difíceis de modificar. isso significa, freqüen-temente, que a organização tor-na-se prisioneira de seu próprio sucesso do passado.

A estratégia em perspectiva

OPINIÃO

LuíS auguStoLobão MendeS

Professor da Fundação Dom Cabral

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Breves

BetA-StARt APOiA PROjectOS emPReeNdedOReSde vOcAçãO glOBAl

a associação para a Promoção da inovação e empreendedorismo (Beta-i) e a netValue Ven-tures, plataforma de investimento e apoio finan-ceiro a “start-ups” em Portugal, desenvolveram o projecto Beta-start. este programa seleccionou já cinco projectos empreendedores em diversas áreas e que estão em fase de incubação nas ins-talações da associação, em lisboa.tratam-se dos projectos empresariais Quickpic.com, VisionCore, ClientVox, Pumpkin.pt e home-Compay, os quais usufruirão de um conjunto de incentivos e condições para converter os seus planos de negócio em empresas que actuam no mercado. segundo informação veiculada pela associação, os incentivos compreendem “acesso preferen-cial a prestadores de serviços administrativos e legais, suporte financeiro, “mentoring” por gesto-res profissionais com competências como ges-tão, finanças, marketing e internacionalização, sinergias empresariais com empresas ligadas a este projecto”. o netValue Ventures é um “seed capital fund” está vocacionado para o apoio de projectos baseados na internet e dispositivos móveis. o fundo será inicialmente constituído com um milhão de euros, com um horizonte temporal de três anos, podendo ser reforçado até aos cinco milhões de euros mediante a entrada de novos parceiros e investidores. numa primeira fase, o netValue Ventures irá in-vestir até 50 mil euros por projecto. o fundo per-tence à multinacional portuguesa actualsales, fundada em Janeiro de 2006, e que gere vários negócios e empresas em Portugal, espanha, no Brasil e no México, com uma facturação de cerca de 17 milhões de euros.

livRO de PedRO mANuel SARAivA APReSeNtA cASOS ReAiS de emPReeNdedORiSmO

“empreendedorismo: do Con-ceito à aplicação, da ideia ao negócio, da tecnologia ao Valor” foi o livro apresentado este mês na eGP-university of Porto Business school (eGP-uPBs). a obra do professor Catedrático da universidade de Coimbra, Pedro Manuel saraiva, centra-se no empreendedorismo e resulta da experiência acu-mulada de duas décadas do autor, enquanto pro-fessor, investigador, vice-reitor da universidade de Coimbra, bem como dinamizador da criação de múltiplas novas realidades organizacionais. os conteúdos do livro foram comentados por um painel de convidados composto pelo Profes-sor José sarsfield Cabral, Professor Catedrático da Faculdade de engenharia da universidade do Porto, pelo Dr. luís reis, Chief Corporate Centre officer da sonae e docente da eGP-uPBs, pelo Dr. Manuel Carvalho, Director-adjunto do Jornal Público e por fim, pelo Professor nuno de sousa Pereira, Presidente da Direcção da eGP-uPBs.

POmBAl ReceBe PRimeiRA cONfeRêNciA SOBRe iNOvAçãO

a Câmara do Comércio e indústria do Centro (CCiC), a associação de industriais do Concelho de Pombal (aiCP) e a CoteC Portugal organi-zam a Conferência “inovação e Competitividade – Gerir com Futuro” no próximo dia 10 de Maio, pelas 14h30, nas instalações da aiCP, no Parque industrial Manuel da Mota, em Pombal. esta iniciativa tem como objectivo “a partilha de informação sobre instrumentos de suporte à gestão da inovação nas empresas”, como é referi-do em comunicado de imprensa. este evento integra-se num ciclo de dez confe-rências, a realizar de norte a sul do país, incluin-do as regiões autónomas da Madeira e açores, envolvendo os parceiros locais da rede enterpri-se europe network em Portugal.nestas sessões serão apresentadas as oportu-nidades para as empresas decorrentes da rede

enterprise europe network e dos instrumentos da CoteC no âmbito da inovação empresarial, nomeadamente em matéria de gestão da inova-ção, redes de inovação entre PMe e informação estruturada sobre a inovação em Portugal. além disso, será apresentado o projecto Know now – Conhecimento e inovação nas regiões Centro e norte de Portugal. as inscrições encon-tram-se abertas e são gratuitas.

cONcuRSO“ReAlize O Seu SONhO”tRANSfORmA ideiASem cONceitOS de NegóciO

a associação acredita Portugal lançou a segun-da edição do concurso “realize o seu sonho”. segundo o presidente daquela entidade, José Miguel Queimado, este “tem como objectivo dar a oportunidade para que qualquer pessoa pos-sa perseguir o seu sonho”, transformando-o num conceito de negócio. ou seja, a inovação deste projecto “é ter-mos um público-alvo abrangente, destina-do a qualquer pes-soa que tenha um sonho ou projecto por concretizar, inde-pendentemente da sua faixa etária ou formação académica. Consideramos que a nossa grande mais-valia é capacitar os participantes do concur-so, proporcionando formação e ferramentas de auto-desenvolvimento”.o calendário para as candidaturas desta segunda edição é de 1 Março a 15 Maio de 2011, sendo que de 16 Maio a 10 novembro: decorre a estrutura-ção das ideias em planos de negócio e selecção dos projectos finalistas. a cerimónia de entrega de prémios terá lugar em novembro.a candidatura é efectuada no portal www.so-nho.org e demora 30 segundos. Para tal os con-correntes só têm que responder a duas pergun-tas: “Qual é o seu projecto/sonho?” e “Porque é que este projecto é importante para si ou para outros?”. assim, “viabilidade, inovação, motivação e utilidade pública” serão os critérios nas primei-ras rondas de avaliação.segundo o presidente da associação, o “target” do concurso pretende ser “o mais abrangente possível” e, por isso, “queremos que qualquer pessoa com um projecto empresarial ou não empresarial exequível, de qualquer área, o possa apresentar”. na primeira edição, recorde-se, entre os projectos finalistas estiveram ideias nas áreas da eficiência energética, saúde, turismo, domóti-ca, entre outras.

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Durante décadas, a gestão empre-sarial centrou a sua atenção nos recursos: financeiros, humanos, materiais, tecnológicos etc. Con-tudo, sabe-se hoje que isso não basta. Mais do que gerir recursos, é necessário gerir processos, com-petências e, em particular, relacio-namentos.Com efeito, as empresas, para rea-lizarem de uma forma contínua a sua atividade, assegurando o su-cesso a médio e longo prazo, têm de estabelecer e gerir ligações não só com clientes e fornecedo-res, mas também com concorren-tes, clientes de clientes, consulto-res, organismos governamentais etc.todavia, essa rede de relaciona-mentos não surge de um momento para o outro nem é susceptível de

ser adquirida como um qualquer equipamento. Pelo contrário, criar, desenvolver e manter uma teia de relações é um processo que, exigin-do tempo e envolvendo compro-missos, deve ser encarado como um verdadeiro investimento.neste contexto, o surgimento de novas e mais agressivas formas de concorrência, a par de padrões de exigência cada vez maiores por parte dos consumidores, tem

vindo a conferir uma importância crescente a abordagens relacio-nais do mercado. assim, o gran-de desafio para muitas empresas passa pela adoção de uma es-tratégia de marketing integrada com o objetivo de criar, desenvol-ver e incrementar relações durá-veis e estreitas não apenas com clientes, mas também com outros stakeholders de uma forma efi-ciente e rentável.Desse modo, questões como a sa-tisfação dos clientes, fidelização, customização, lifetime value, ges-tão emocional das marcas e co-criação de valor estão na ordem do dia. e áreas como o marketing one-to-one, o marketing experien-cial, o marketing viral, o marketing tribal e o marketing das causas, para além da crescente integração

com os sistemas de informação – através de soluções de CrM – vão ser determinantes na capacidade de diferenciação das empresas e, consequentemente, na sua com-petitividade a longo prazo.Gerir relacionamentos não é, aliás, um desafio exclusivo das empre-sas. ele também se coloca às or-ganizações sem fins lucrativos, às cidades, aos países… tal como a qualquer um de nós.e você, também tem o seu marke-ting relacional pessoal?

Para onde vai o marketing?OPINIÃO

carLoS britoProfessor de Marketing

da EGP-UPBS

criar, desenvolver e manter uma teia de relações é um processo que, exigindo tempo e envolvendo compromissos, deve ser encarado como um verdadeiro investimento

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O consumo colaborativo é um modelo de negócio flexível que pode ser aplicado com sucessoa muitos sectores.

os mercados de consumo cola-borativo estão por todo o lado: meios de comunicação, aluguer de automóveis, alojamento, livros es-colares, vestuário, design gráfico e até mesmo nas finanças. a netflix partilha DVDs entre uma grande base de dados de subscritores. a ZipCar e a Getaround tornaram a partilha de carro mais simples. Qualquer viajante pode alugar um apartamento por alguns dias atra-vés da homeaway e da 9Flats. os estudantes alugam livros escolares na Chegg. as mães trocam roupas dos seus filhos na thredup. os de-signers gráficos criam belos pro-dutos em papel e respondem aos pedidos dos seus clientes através do Minted. Definindo em termos gerais, o con-sumo colaborativo é um modelo de negócio no qual bens ou serviços partilhados são distribuídos através de um mercado para uma comuni-dade de utilizadores. o consumo colaborativo redefine os mercados alterando o conceito económico da oferta e da procura. estes novos mercados diminuem a procura de consumo de retalho. Cada carro par-tilhado permite retirar de circulação entre 5 a 20 carros. um livro escolar que seja alugado 10 vezes durante o seu período de duração, substitui entre 5 a 7 novos exemplares. Con-siderando a dimensão do mercado, a reutilização liberta o ambiente do consumo excessivo.Mas, estes modelos têm também a capacidade de aumentar a procu-ra e a dimensão total do mercado, ao se dirigirem a segmentos a que anteriormente não se destinavam. a netflix destina-se a clientes em qualquer local dos eua, através da gestão de uma única colecção de filmes e enviando os DVDs através do correio. a Blockbuster não con-segue concorrer com este modelo, nem satisfazer as populações das zonas rurais ou menos povoadas dos eua. o capital necessário para replicar videotecas em centenas de

lojas é elevado e não permite ser lucrativo.outros negócios de consumo cola-borativo gerem mercados de duplo pregão (two-sided market) e utili-zam a eficiência financeira destes modelos para se dirigirem a popula-ções vastas e que se preocupam com o controlo dos custos. a homeaway e a 9Flats permitem que qualquer pessoa alugue um quarto ou um apartamento a um qualquer viajan-te, normalmente a um preço inferior ao de um hotel. esta oferta é muito atractiva para um segmento de mer-cado jovem, e preocupado com os custos e tem potencial para caniba-lizar as receitas dos hotéis. além do mais, as receitas geradas para os pro-prietários são significativas.Como resultado da sua nature-za transformadora, os mercados de consumo colaborativo estão a ganhar mais importância. rachel Botsman e roo rogers publicaram, recentemente o “ what’s Mine is Yours” (em português, o que é meu é teu) um inquérito à satisfação face ao consumo colaborativo. no livro os autores delimitam três catego-rias de consumo colaborativo:1. sistemas produto-serviço que permitem o aluguer de produtos como DVDs, carros, livros ou casas;2. Mercados de redistribuição onde são efectuadas trocas de produtos, incluindo roupas;3. intermediários para a prestação de serviços por parte de individuais.abrangendo bens e serviços, alu-guer e compra, geografias e demo-grafias, o consumo colaborativo é um modelo de negócio flexível que pode ser aplicado com sucesso a muitos sectores. até o próprio mo-delo de negócio está a evoluir.

a primeira vaga de empresas que se dedicavam ao consumo colaborati-vo utilizava estratégias de business-to-consumer (B2C). neste modelo, uma empresa adquire, faz a manu-tenção e aluga produtos. a Zipcar compra, faz a manutenção e aluga carros aos seus membros. a Chegg replicou este modelo para os livros escolares. Mas os custos de manu-tenção de frotas automóveis ou de bibliotecas são substanciais Por exemplo, a ZipCar gastou 71% das suas receitas de 2010 na aquisição e manutenção dos veículos. Mais recentemente começam a florescer os modelos de consumo colaborativo peer-to-peer (P2P). os modelos P2P são muito mais eficientes em termos de custos do que os modelos B2C porque não implicam qualquer investimento de capital na aquisição de activos. Pelo contrário, estes modelos assentam numa comunidade que os forne-ce, normalmente em troca de uma partilha das receitas obtidas com a transacção. o aluguer de carros P2P permite que os proprietários dos veículos aluguem os seus próprios carros. a Getaround, uma empresa de são Francisco, gere um negócio P2P de aluguer de carros a uma fracção do custo praticado pela ZipCar. os pro-prietários dos automóveis utilizam as receitas do aluguer para supor-tar o custo do veículo e da sua ma-nutenção. um sistema P2P é muito mais eficiente – menos carros na estrada que são utilizados com mais frequência. É benéfico para quase todos.no entanto, os modelos P2P, são mais complexos que os modelos B2C. os modelos P2P são modelos duplos de troca e implicam uma cuidada gestão do crescimento da oferta e da procura. À medida que o mercado cresce e que pessoas es-tranhas começam a participar nas transacções, torna-se complicado eliminar as duvidas através da cria-ção de confiança e garantir o con-

trolo da qualidade. De igual modo, é essencial garantir ao cliente uma experiência constante nas transac-ções de modo a poder criar uma imagem de marca e beneficiar do marketing boca-a-boca. Por último, em cada troca comercial é neces-sário decidir a forma de garantir a satisfação do cliente. uma empresa pioneira em trocas P2P, a thredup criou uma comuni-dade de centenas de milhares de mãe que trocam roupas dos seus filhos. os compradores de roupa avaliam a qualidade e estilo das roupas e a informação é incluída na informação de perfil do vende-dor de modo a informar os futuros compradores. a thredup garante a satisfação de modo a reduzir o re-ceio inicial do comprador. Com uma gestão cuidadosa, a thredup con-seguiu ser bem sucedida no cresci-mento do seu mercado P2P.a tecnologia é um potenciador da utilização destes recursos. através da internet é possível atrair con-sumidores para o mercado e criar comunidades. as redes sociais, pú-blicas e privadas, aumentam a con-fiança entre os utilizadores. Com o Facebook é fácil para um hóspede verificar a identidade do proprie-tário de um apartamento, princi-palmente se tiverem amigos em comum. na altura de pagar, os tele-móveis dispõem de mecanismos de pagamento que permitem fazer as transacções em qualquer lugar.

Novos mercados – O consumo colaborativo (pear to pear)

OPINIÃO

toMaSz tunguz

Staff Writer na MIT Entrepreneurship Review

tomasztunguz.com


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PORtAl cONSultOR AutáRquicO é RelANçAdO em 2011Vítor Oliveira é um empreendedor que desde muito jovem começou a desenvolver os seus projectos empresariais. A verdade é que nem sempre obteve os resultados inicialmente es-perados, mas o entusiasmo e a capacidade de adaptação fazem com que este empresá-rio não desista.Vitor Manuel dos Santos Oliveira, de 45 anos, é ac tualmente o director-geral da Ginfoplan, uma empresa de consultoria informática, especia lizada em soluções integradas de sis-temas de informação.Com apenas sete anos de idade vendia aos vizinhos rifas para po der ganhar o seu próprio dinheiro. “As pessoas achavam graça e com-pravam as rifas. Paguei sempre os prémios, mas, ainda assim, meta de do resultado da venda era para mim”, diz-nos a sorrir quando re corda esse episódio da sua vida.Aos catorze anos comercializava artigos usa-dos da família e dos vi zinhos na feira da Van-doma. “Não queria pedir dinheiro aos meus pais, gostava de ser autónomo. Aos dezoito fui para o Alentejo traba lhar na apanha do morango”, re lembra.Mas nem sempre as coisas fun cionam como Vítor Oliveira idea liza e projecta. Exemplo dis-so é o Portal do Consultor Autárquico. “Já há algum tempo vinha a pensar como criar um negócio em que ga nhasse algum dinheiro mas que ao mesmo tempo não necessitasse de trabalhar muito. Isto para quem está ha-bituado a trabalhar muito para ganhar pouco, podem querer, seria um grande feito”, explica o empresário. O amadurecimento desta ideia levou-o a de-cidir criar um portal (as tecnologias de infor-mação era uma área em que detinha bastante conhecimento e experiência) com toda a infor-mação legal, classifica da e pesquisável para os presiden tes de Junta de Freguesia. Conhe-cia bastante bem a realidade e as dificuldades das Juntas de Fregue sia uma vez que o seu pai exerceu durante alguns anos essa função.A percepção de que era uma boa ideia ficou mais reforçada, quan do, num período de aus-cultação de vários presidentes de Junta, obte-ve respostas muito positivas e grande incentivo a que o fizes se. Agora era necessário passar da ideia para a prática e era altura de construir um modelo de negócio suporte ao projecto.Tendo como ideia base auxiliar o autarca na

consulta das leis, o portal deveria ir mais além e servir também como auxiliar à gestão da autarquia.Com estes dois objectivos prin cipais ficaram definidas as seguin tes componentes para o portal: legislação, consultório técnico, fornece-dores de interesse, hiperli gações de interesse e histórias de sucesso. Os artigos teriam de ser no formato “estudo de caso” e não só de notícias.Com a estrutura do portal de finida era neces-sário começar a operacionalizar o projecto (criar o Portal e actualizar os dados). Vítor Oliveira decidiu que o portal devia ser desen-volvido por uma empresa especialista desta área, embora na sua própria empresa dispu-sesse de know-how para o fazer.A manutenção dos conteúdos e a obtenção da informação le gislativa foi assegurada por um administrativo, tendo sido realiza do também um acordo com dois juristas para a disponibi-lização de aconselhamento jurídico.O negócio subjacente ao portal seria a dis-ponibilização de conteú dos pagos. O portal foi desenhado para ter duas áreas: a área pública e a área privada. A área privada per-mitiria ao autarca a colocação de questões e a consulta de legislação mais recente. Todo o restante con teúdo era de consulta pública. O acesso a área privada estava assente numa subscrição que teria um cus to de 300 euros anuais.O lançamento do Portal foi reali zado através de uma conferência de imprensa em que a apresentação do produto foi realizada pelo presiden te da Junta de Freguesia de Santa

Cristina do Couto, Jorge Gomes, tendo sido esta instituição o pri meiro subscritor (cliente) do Portal.O sucesso no lançamento foi grande tendo mesmo alcançado uma cobertura nacional através de diferentes órgãos de Comunicação Social.A partir deste momento estava na hora de tra-balhar o mercado para a angariação de novas subs crições. Aí começaram as dificul dades. As Juntas de Freguesia con tactadas, embora demonstrassem sempre receptividade à ideia, por um ou outro motivo, iam adiando a decisão.Nesta altura, Vítor Oliveira to mou consciência que para obter os resultados que pretendia ini cialmente teria que se envolver directa-mente no projecto, situação que, além de não estar prevista ini cialmente, também não era com patível com as responsabilidades profis-sionais da altura.O desenvolvimento do projecto com vista à rea-lização dos objecti vos comerciais previstos, ou seja, um retorno financeiro de 30 mil euros por ano, era necessário in troduzir alguns ajustes ou alterar mesmo todo o conceito de negócio.Vítor Oliveira identificava dois caminhos dis-tintos. Por um lado, continuar com o mode-lo de ne gócio (subscrição e publicidade de banner) e assim seria necessário contratar um vendedor com co nhecimento pessoal do

mercado; reformular a imagem e funciona-lidade do portal, tornando-o mais apelativo na consulta das leis e o reforço da componente notícia que, não sendo um dos objectivos principais do portal, poderia ser um compo-nente potenciador de acessos. Este caminho continha pelo menos dois pontos frágeis: encontrar a pessoa ideal para ven dedor e o aumento do investimen to na reformulação do portal. Por outro lado, reformular o próprio modelo de negócio, deixando de ter uma base de conteúdos pagos, onde a receita era resul-tado única e exclusivamente de publicidade no Portal. Esta alternativa obrigava à altera-ção do portal, tornando-o mais colaborativo com a actuali zação dos conteúdos a cargo dos próprios utilizadores (com moni torização da Ginfoplan).“Neste impasse comercial, decidi que era melhor deixar ficar o projec to como estava, ficando no entanto a serem actualizados os conteúdos sobre a legislação, fornecedores de interesse e artigos técnicos. Ficou igual-mente em funcionamento a newsletter com cerca de 50 subscri tores, a maioria inscrito nos primei ros dias de lançamento do portal”, afirma Vítor Oliveira.

Planos para o Futuro

Terá Vítor Oliveira desistido do Portal - Con-sultor Autárquico? “Um portal de auxílio à ges-tão autárquica continua a ser uma boa ideia, a necessidade de concentra ção de informação relevante, conjugado com a melhoria dos proces sos de pesquisa será crucial para o futuro na utilização da internet”, salienta. A reformulação do Portal foi realizada com recurso a um aluno da Escola Profissional do Centro Juvenil de Campanhã que como pro-jecto da Prova de aptidão Pro fissional apre-sentou o novo “Con sultor Autárquico” agora tendo como público-alvo os funcionários das diferentes Juntas de Freguesia do nosso país.O relançamento do Portal está previsto para 2011. “É com convicção que julgo ser ain da possível recuperar o “Consultor Autárquico” e a médio prazo vir a ter algum retorno financei-ro com ele”, finaliza este empreendedor.


Ficha técnica:coordenadora: Mónica Monteirocoordenadora-adjunto: Patrícia Florescolaboraram neste número: Carlos Brito; Luís Lobão; Marc Barros;Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Susana Sbreu; Tomasz TunguzPaginação: José Barbosacontacto: [email protected] aqui outras newsletters do Grupo

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