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AméricaEconomia: Revista de Economia e Negócios Latino-americana
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Nº 365
www.americaeconomia.com.br29 DE SETEMBRO, 2008
BRASIL
R$ 10
SOUTH AMERICAN RANCHCOLÔMBIA SONDA NO BRASILO BOOM DO REAL STATE AGROPECUÁRIOFREIO ECONÔMICO NOVA ARRANCADA
AS 50 MARCAS MAIS VALIOSAS DA AMÉRICA LATINA
Bancoplanetário
O ITAÚ CONSOLIDA SUA MARCA COMO A PRIMEIRA EM VALOR DE TODA A REGIÃO.
E VOLTA A DIRIGIR SEU RADAR AO MERCADO INTERNACIONAL.Roberto Setubal
CEO do Itaú
4 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
NESTA EDIÇÃONº 365 / 29 DE SETEMBRO, 2008
20
SEÇÕES10 Cartas11 Memo12 Índice13 Pistas14 Editorial15 Movimentos
53 Ferramentas65 Capital Aberto71 Negócio Fechado72 Raio X73 Visões74 Linha Direta
NEGÓCIOS38 South american ranch
A alta do preço dos alimentos está ge-
rando um boom imobiliário nas terras
agrícolas e pecuárias da região.
42 Ambição tropicalA chilena Sonda foca-se no Brasil e
espera que o País em pouco tempo
tome a dianteira nas vendas totais da
empresa.
44 Matrimônio incertoTudo indica que os problemas da com-
panhia têxtil colombiana Coltejer não
desaparecerão com sua compra pelos
mexicanos da Kaltex.
46 Lotação esgotadaEmpresários argentinos dão nova vida a
espaços culturais da capital espanhola e
fazem do teatro um negócio lucrativo.
48 Mercado borbulhanteO crescimento do consumo de vinhos
espumantes no México impulsiona as
vendas do champanhe francês.
50 OpiniãoA famosa cadeia de valor de Michael
Porter está obsoleta e limita a visão
das empresas, afi rma Alejandro Rue-
las-Gossi.
51 Visão verdeA Compañía Licorera de Nicaragua
substitui os combustíveis fósseis usa-
dos em suas fábricas pelos resíduos da
produção do rum.
PMES GLOBAIS
52 Notas internacionaisA companhia mexicana de cadernos
e artigos de escritório Urman cresce
na região com um modelo de integrar
operações em diferentes países.
DEBATES
54 Em declínioDepois de anos de vacas gordas, a
Colômbia dá os primeiros sinais de
estancamento. E as autoridades se
preocupam.
20 Introdução21 Ranking da América Latina24 Ranking global28 Itaú: a mais valiosa31 Submarino emerge32 Claro: simples e rápida34 Concha y Toro: vinho do mundo35 Televisa: antena regional35 Sodimac: a casa de todos37 Opinião: Rolando Arellano
As
mais valiosas50marcas
da América Latina
Grandes decisõesseguem você por toda parte.
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Na Grant Thornton, entendemos que grandes decisões são difíceis, freqüentemente delicadase sempre estão com você. Para explorar esta eoutras grandes decisões visite o site www.GrantThorntonDecisions.comwww.GrantThorntonDecisions.com
© 2008 Grant Thornton International Ltd. Todos os direitos reservados. Grant Thornton International Ltd (Grant Thornton International) e suas firmas membro não constituem uma única firma global. Cada firma membro presta seus serviços de forma juridicamente independente.
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6 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
NESTA EDIÇÃO
56 Página em brancoOs candidatos a vice das chapas de John
McCain e Barack Obama, nos Estados
Unidos, demonstram pouco interesse
pela América Latina.
58 OpiniãoPara Félix Peña, em uma negociação
comercial não é fácil conseguir pontos
de equilíbrio entre os interesses nacio-
nais em jogo.
59 PanorâmicaA maioria dos países-chave da região está
longe de ser tão de esquerda a ponto de
se converter em uma ameaça geopolítica,
diz Abraham Lowenthal.
FINANÇAS60 Desclassifi cadas
A indústria das classifi cadoras de crédi-
to enfrenta duras críticas e debates de
reformas em todo o mundo. A América
Latina não é a exceção.
62 Santo remédioApesar da turbulência mundial, a
Genomma completou uma das únicas
saídas à bolsa no México este ano.
63 Laranjas azedasEnquanto o preço das commodities agrí-
colas sobe, o do suco de laranja concen-
trado toma o caminho oposto.
64 OpiniãoOs aspirantes a jovens empreendedores na América Latina enfrentam um cálculo desalentador, diz John Edmunds.
I-BIZ
66 Rede de amigosAs redes sociais despertam o mercado das aplicações. E vários latinos já fazem parte
desse negócio.
69 InterfacesO amor ao primeiro snif.
70 Clics & ChipsO notebook mais leve do mundo já não é
da Apple, mas da Samsung.
38LATI
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8 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
americaeconomia.com / 2.0O site dos negócios globais da América Latina
Em qual país pre-feriria investir em
2008?
AINDA NÃO RECEBE? LEIA O QUE ACONTECE NOS PRINCIPAIS SETORES DA ECONOMIA E DOS NEGÓCIOS REGIONAIS EM SEU E-MAIL. ASSINE.
PESQUISAA infra-estrutura é uma plataforma de cresci-mento, competitividade e estabilidade neces-sária e estratégica na América Latina. Por
isso, a AméricaEconomia lançou no dia 3 de setem-bro uma newsletter especialmente feita para este setor. De distribuição quinzenal para assinantes, é uma ferramenta de conteúdos, análises e referência para este mercado de longo prazo. A publicação está dirigida a investidores, governos, empresas do setor público e privado, consultorias e patrocinadores de projetos. Informes especiais, entrevistas, rankings, análises de mercado e colunas de opinião integram a proposta de conteúdos, que se complementam com a atualização diária de notícias no canal de infra-estrutura de nosso site. Para assinar, acesse http://beta.americaeconomia.com/newsletters.aspx
51%36% 13%
PERU
BRASIL COLÔMBIA
Para alguns empresá-rios, aprender a ver seu negócio de forma es-
tratégica é tão radical quanto lançar uma bomba atômica em sua pequena empresa. O dire-tor do Programa de Capaci-tação para Pmes do argentino Cidem, Tomás Jellinek, sabe disso, mas garante que os estudantes que tomam seus cursos começam com uma lista de problemas e terminam com uma lista de projetos.
HIROSHIMA E NAGASAKI
A escola de negócios Espae potencializa o empreendimento, a
responsabilidade social e a perspectiva global dos negó-cios, aplicando um método de ensino que permite a seus estudantes combinar trabalho e estudo. “O Espae é uma escola pequena e isso nos per-mite manter uma aproximação excepcional com alunos e professores”, disse Virginia Lasio, diretora da instituição (foto), a AméricaEconomia.com.
PROGRAMAS FLEXÍVEIS
A HORA DE CRESCER
Quântica latinaAté pouco tempo atrás se pensava que a física quân-tica era um conhecimento quase exclusivo de norte-americanos e europeus. Mas justamente quando lia nos jornais que um grupo de cientistas realizava uma importante experiência na Suíça cujo alcance ainda não consigo entender, en-contrei uma matéria de sua revista que fala de empresá-rios latinos aplicando esse conhecimento (“Negócios quânticos”, AmericaEcono-mia N° 364, 8 de setembro 2008). É uma ótima notí-cia que existam empresas latino-americanas dedicadas a aplicar a física quântica nos negócios. Isso sim que é inovação de verdade e me alegra que esse tipo de empreendimento seja desta-cado. Não sei se será muito pedir, mas gostaria de ver algum produto dessa região sendo vendido no mundo todo.
Juan Alberto García
Bogotá, Colômbia
Bolívia e EUAExpulsar o embaixador norte-americano da Bolívia não soluciona os proble-mas do governo. É só uma medida para distrair a aten-ção das pessoas, assim de simples. Os EUA enviarão outro embaixador e Evo Morales o aceitará no Palá-cio do Governo. Expulsar a D.E.A. é praticamente re-conhecer que se converteu em um governo que aceita ordens do narcotráfi co. Agora temos quase o triplo de plantações de coca em relação há três anos. Esse governo se parece cada dia mais aos governos dita-toriais dos anos 70-80. A situação irá se deteriorando cada vez mais, a ponto de haver enfretamentos arma-dos. Para o governo é uma questão de sobrevivência, sabem que uma vez que acabe o mandato não pode-rão ser reeleitos. É por isso que necessitam impor o que querem. Sua máscara está caindo e não sabem como solucionar isso.
Marcelo Carrasco
La Paz
A nova RússiaApesar de que por um mo-mento pensei que a Rússia tinha a chance de ser um país democrático, lamen-tavelmente ela está caindo no mesmo jogo anti-norte-americano de muitos ou-tros países do Oriente e da América Latina (“Amigo urso”, AmericaEconomia
N° 364, 8 de setembro, 2008). Parecem medidas desesperadas de nações pobres, mas que em nada lhes ajudarão. Em vez de explorar suas riquezas natu-rais de forma inteligente, os russos se comportam como crianças e buscam alianças com os países latinos que não levam a nada. E o pior é que se alimentam mutua-mente.
Gonzalo Mardones
Medellín, Colômbia
civil espanhola, do holo-causto nazi ou, simples-mente, que viam o futuro cinza e buscaram oportu-nidades em um continente que os acolheu. E conse-guiram. Hoje muitos deles são grandes empresários, outros formaram famílias de classe média esforçada. Mas nenhum país os tra-tou com o desprezo que a Espanha hoje está tratando os imigrantes latinos. Não esqueça que eles podem aportar valor e trabalho a suas sociedades, que não estão pedindo esmola, mas oferecendo mãos dignas pa-ra produzir. E, quem sabe, alguns consigam encubar as empresas européias do próximo século.
Arturo Lecaros
Lima, Peru
Logística mundialMuito bom seu especial so-bre logística para pequenas empresas (“Pensando gran-de”, AmericaEconomia N° 365, 8 de setembro, 2008). Sou dono de uma peque-na empresa exportadora e acho que as companhias de diversos segmentos, não somente logísticos, estão se dando conta de que te-mos uma forte demanda. Enquanto isso continuar acontecendo, os negócios das pequenas crescerão e retroalimentarão essa nova rede.
José Luis Bermúdez
Santiago, Chile
Espanha ingrataÉ uma pena ler que as au-toridades espanholas estão colocando entraves para os latinos que buscam trabalho honesto em suas terras com o único afã de gerar mais receita para suas famílias. Tal como indica sua maté-ria (“Europa não quer seus netos por perto”, América-Economia N° 363, 25 de agosto, 2008), a América Latina foi de certa forma um importante refúgio para europeus nos séculos 19 e 20, que fugiam da guerra
[email protected]@americaeconomia.com
Com apenasum click,novosserviços deAméricaEconomia
10 AMÉRICAECONOMÍA / 29 DE SETEMBRO, 2008
CARTAS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 11
MEMO
Felipe Aldunate M.Diretor Editorial
ALEX
AND
RE B
ATTI
BUG
LI
DIRETOR Elías Selman C.
Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346 . AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. biweekly publication
VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur
DIRETOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara
DIRETOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES-EXECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco
EDITOR BRASIL Dubes SônegoEDITOR MÉXICO Marisol Rueda
EDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR FINANÇAS Eduardo Thomson
EDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel CandiaREPÓRTERES Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)
CORRESPONDENTES•ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso•COLÔMBIA Lucía Valdés •MÉXICO Carolina Solís •PERU Cecilia Niezen•URUGUAI Guillermo Pellegrino
•VENEZUELA Dorothy Kronick •AMÉRICA CENTRAL Vernic Gudiel
•MIAMI Carlos Molina •WASHINGTON Antonieta Cádiz
COLUNISTAS•Susan Kaufman Purcell•Abraham Lowenthal •John Edmunds •Javier Santiso
DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P. •ILUSTRADORES Daniela Guglielmetti, Rodrigo Díaz Carrizo
REVISORA Adriana Casarotti
AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(Estudos e Projetos Especiais) •DIRETOR Rodrigo Díaz
•COORDENADOR-GERAL Jaime Contreras•ANALISTA SÊNIOR Pablo Hernández
•ANALISTA Daniela González
AMÉRICAECONOMIA.COM •EDITOR Franco Piccato
•REPÓRTERES Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández•
GERENTE DE PRODUÇÃO Constanza del Río MorenoDIRETOR DE MARKETING Marcelo Silva
DIRETOR DE CIRCULAÇÃO Marcial Delcorto •GERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICA Óscar Sánchez
• BRASIL•HV2 Comercialização de Mídia•DIRETOR-GERAL Hélcio Vieira
•GERENTE DE PUBLICIDADE Oscar da Silva Alves•GERENTES DE NEGÓCIOS Rosangela Bomtempo, Nícolas Cardoso Slamek
•GERENTE DE MARKETING Denise TerranovaRua Cel. Arthur de Paula Ferreira, 59 - cj 111-
São Paulo - SP - BrasilCEP 04511-060 Tel.: 5511-3846-5588
ESCRITÓRIOS COMERCIAIS • EUA Tel: 305/648-9071•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510
• ARGENTINA Claudia DassoTel: 5411/4383-8410 - 4383-8416
•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687 • AMÉRICA CENTRAL Julio Lemus
Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ Yadyra de Paz y MiñoTel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERU Ana Pazos Pastor
Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272/ 511-97622230
REPRESENTANTES INTERNACIONAIS •ALEMANHA Gerd Bielenberg (GWP InternationalMedia Service) Tel: 49211/887-2328 Fax: 887-2919
• ESCANDINÁVIA Finn Greve Isdahl(International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPANHA LuisAndrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANÇA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 •
ITÁLIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax:
7538-4911 •SUÍÇA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070
REDAÇÕES • SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIDADE DO MÉXICO: Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel
305/648-9071
AméricaEconomia é uma publicação quinzenal da Nanbei Ltd. •Impressa na Plural Editora e Gráfi ca . México, franquia paga. Publicação periódica•Registro PP09-0011
PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise
DUBES:bom nome
PASSEANDO por textos de marketing, podemos encontrar tantas defi nições de marca quanto autores. Cada uma focando-se em diferentes aspectos e compo-nentes.
Sob a chuva de defi nições possíveis, nos interessou a que oferece a consul-toria global de marcas Interbrand. Para eles, a marca é um ativo que não se vê, não se toca – um intangível – mas que produz dinheiro. E, portanto, tem valor. Não um valor simbólico, mas monetário, passível de ser expressado em dóla-res, e possível de estimar ao se descontar, ao valor presente, seus fl uxos futuros estimados. Para isso, pesquisamos empresas de toda a região com informação pública disponível e calculamos seu valor de marca usando projeção de lucro e um sem-fi m de variáveis como liderança de mercado e outras por setor. Um exercício que nos permitiu chegar às 50 Marcas Mais Maliosas da América La-tina. Um ranking inédito que desta vez é liderado pelo banco Itaú, seguido por outras importantes companhias, cada uma com uma grande história de constru-ção de marcas. Algumas inclusive valem mais do que outras que formam parte do ranking global da Interbrand – também incluído nesta edição, e liderado pela Coca-Cola.
Um dos elementos compartilhados tanto pelas marcas mais valiosas da re-gião quanto pelas do planeta é sua capacidade de se transformar em ativos glo-bais. Isso implica uma presença local em cada mercado. O que, para nós, tem sido uma obrigação desde que nascemos, há 22 anos, e que nos impulsiona a construir uma rede de escritórios editoriais por toda a América Latina. Dubes Sônego, nosso editor-correspondente em São Paulo, é um dos nodos importan-tes dessa rede. Como todo bom jornalista, tem uma história pouco comum que inclui projetos na Bolívia, outros com fotografi a e até ter trabalhado em uma empresa de jogos de tabuleiro. Há alguns anos, decidiu dedicar-se ao jornalis-mo de economia e negócios. Depois de uma estada no Canadá, se incorporou à equipe brasileira de AméricaEconomia. Nesta edição, Dubes escreveu a repor-tagem sobre o Itaú, que inclui uma entrevista com o CEO do banco, Roberto Setúbal. E também colaborou em outras matérias que permitem entender me-lhor o Brasil dentro do contexto latino-americano. Um interessante aporte de valor à nossa marca.
O VALOR DA MARCA
12 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
ÍNDICE DE EMPRESASOS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÁO CITADAS.EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS
AMÉRICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION
GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.
23andMe .................................. 69
a-bAborigen .................................. 19
AC Nielsen ............................... 49
Accipiter Life Sciencies .......... 62
AIG Investments ...................... 39
Alzaga Unzué .......................... 39
América Móvil................... 23, 32
Americanas.com ...................... 31
Americel .................................. 32
Apple ........................................ 70
Arcor ........................................ 22
ATL .......................................... 32
Austin Rating ........................... 61
B2W ......................................... 31
Banchile Inversiones................ 34
Banco Itaú .......................... 22, 28
Banco União Comercial .......... 29
Banif......................................... 29
BankBoston ....................... 22, 29
BBVA Banco Continental ....... 19
BCI ........................................... 53
Best Buy .................................. 52
Bicecorp ................................... 43
Bimbo ...................................... 20
BlackRock
Agriculture Fund ............... 39
Blasina & Tardáguila
Consultores ....................... 39
Bradesco .................................. 28
Brasil-Agro .............................. 38
Bumeran.com........................... 46
c-dCalyx Agro .............................. 39
Casa Madero ............................ 19
CCA Mazda ............................. 55
Claro................................... 23, 32
Claro Digital ............................ 32
CNOOC ................................... 18
CNPC ....................................... 18
Coltejer .................................... 44
Compañia de Tierras................ 39
Compañía Licorera de Nicaragua 51
Compass Group ....................... 17
Concha y Toro ......................... 34
Conference Board .................... 65
Corona...................................... 22
Correval.................................... 45
CTI Móvil ................................ 33
Cuervo ...................................... 22
Disney ...................................... 52
e-fEditora Abril ............................ 17
Emergent Asset
Management ..................... 39
Enjoy Entertainment ................ 46
Equilibrium .............................. 61
Facebook .................................. 66
Falabella ................................... 35
Feller-Rate ............................... 61
Fitch ......................................... 61
Fox ........................................... 17
Freixenet México ..................... 49
g-hGenePartner ............................. 69
Genomma Lab ......................... 62
Globant .................................... 67
GM Colmotores ....................... 55
Gol ........................................... 27
Google................................ 66, 70
Grupo Modelo ......................... 22
Grupo Sonda ............................ 42
Hi5 ........................................... 66
HR Rating ................................ 61
Humphrey’s ............................. 61
i-kICR ........................................... 60
Interbolsa ................................. 45
Interbrand ........................... 20, 28
Interbrand México ................... 35
Inversiones Security ................ 42
IXE ........................................... 62
Kaltex ....................................... 44
l-mLan ........................................... 27
Link .......................................... 29
Linkedin ................................... 66
Lojas Americanas S.A. ............ 29
Louis Dreyfus Group ............... 63
LVMH ...................................... 48
Mentez ..................................... 67
Merrill Lynch ........................... 62
Mitsubishi ................................ 27
Möett & Chandon .................... 49
Möett Henessy ......................... 49
Möett Henessy México............ 48
Montes Xanic ........................... 19
Moody’s ................................... 61
My Space ................................. 66
n-oNaspers Limited....................... 17
Nexxus ..................................... 62
Ningo ....................................... 66
O Boticário .............................. 22
Octantis .................................... 53
Offshore International Group .. 18
OpenSocial............................... 66
Organización Ardila Lülle ....... 44
Orkut ........................................ 66
p-sPalm ......................................... 67
Patagon.com ............................ 46
Pdvsa ........................................ 72
Penta Inversiones .................... 42
Petro-Tech Peruana .................. 18
Philips ...................................... 70
Philips ...................................... 16
Procter & Gamble .................... 27
Procwork .................................. 42
Pyramid Research .................... 33
SaftPay ..................................... 19
Samsung ................................... 70
Santander ................................. 62
Santander asset
Management ..................... 61
Santo Tomás ............................ 19
Scotiabank ............................... 19
Sivik Global Healthcare .......... 62
Sodimac ................................... 35
Sofasa-Renault ......................... 55
Sonda Procwork....................... 42
Sonico.com .............................. 66
Sony ......................................... 67
Standard & Poor’s ............. 61, 65
Starbucks .................................. 22
Submarino ................................ 31
t-uTaií ........................................... 29
Tam .......................................... 27
Target ....................................... 52
Telcel .................................. 23, 33
Telecom Italia Mobile ............. 33
Telefónica ................................ 32
Telet ......................................... 32
Televisa .................................... 35
Telmex ..................................... 23
Terra Lycos .............................. 46
Tess Celular ............................. 32
TIM Perú .................................. 33
Toshiba ..................................... 27
UBS .......................................... 62
Ultrabursátiles .......................... 45
Unilever ................................... 27
Urman ...................................... 52
Usina Della Coletta ................. 53
Vinisterra .................................. 19
v-w-y-zVivo .......................................... 32
Warner ...................................... 52
WebCo ..................................... 17
Yamaha .................................... 27
Zara .......................................... 22
PRA CIMA!PUBLICAMOS: Apesar de muitos projetos em construção serem convencionais, há outros que não. A chilena Cencosud tem o Costanera Center, considerado inovador. “Trata-se de uma minicidade que inclui centro comercial, escri-tórios, hotéis, spa e academias, restaurantes, supermercados, além de grandes lojas”, conta Víctor Ide Benner, gerente da divisão imobiliária da Cencosud Chile. (“A revolução dos shoppin-gs”, revista AméricaEconomia Nº 337, 12 de março, 2007)
O NOVO: O maior e mais inovador complexo comercial do Chile não pára de crescer. A prin-cipal das quatro torres que constam do projeto ganhará mais dez andares, alcançando 70 andares e uma altura de 300 metros. René Lagos, engenheiro responsável pelo projeto, afi rmou na mídia local que o Costanera Center terá 700 mil metros quadrados, com um custo de construção de US$ 600 milhões. O engenheiro afi rmou que a megaobra tem a característica de poder adaptar-se às necessidades do mercado. E haja mercado!
CONTAS CLARAS...PUBLICAMOS: A econo-mista argentina e diretora da Consultoria Cerx, Victoria Giarrizo, tem dúvidas sobre “se na verdade o governo gosta de ser o garoto mau que busca mostrar que há outras formas de fazer as coisas”, e, portanto, acertar com o Clube de Paris não está entre suas prioridades. Apesar de que “se acerta as contas com o Clube, teria mais credibilidade”. (“Exclu-sivos demais”, AméricaEco-nomia Nº 360, 23 de junho, 2008)
O NOVO: A presidente Cris-tina Fernández de Kirchner quer fazer as pazes com os mercados fi nanceiros internacionais. No início de setembro, anunciou que o país pagará a dívida que mantém com o Clube de Paris. Segundo Cristina, trata-se de “US$ 6,7 bilhões”, e os credores são Alema-nha, Japão, Holanda, Itália, Espanha e Estados Unidos. O dinheiro sairia dos “fundos de livre disponibilidade do banco Central”, disse.
OS RISCOS DE ACELERARPUBLICAMOS: Outra empresa multilatina de forte crescimento que tem
sido fonte de preocupação entre as classifi cadoras é a brasileira JBS-Friboi. A JBS enfrenta múltiplos desafi os de integração de suas recentes compras,
diz Soummo Mukherjee, analista da Moody’s. (“Hora de pagar”, AméricaE-conomia Nº 356, 1 de abril, 2008)
O NOVO: A empresa de carnes continua alimentando desconfi ança no mercado. A Moody’s mantém a classifi cação da JBS em revisão enquanto
as autoridades antimonopólio dos EUA não regulem sobre as aquisições da empresa que ainda estão pendentes: National Beef Packing Company, LLC
(“National Beef”) e Smithfi eld Beef Group Inc., incluindo sua subsidiária. Segundo a Moody’s, a JBS não conseguiu gerar caixa de suas operações novas ou caixa livre nos últimos cinco anos para amortizar suas dívidas.
REFORÇO NA ESTRATÉGIAPUBLICAMOS: A estratégia de Calderón contra o narcotráfi co pode-ria render mais dividendos políticos e econômicos do que a eliminação real do comércio de drogas. A grande novidade é a incorporação das Forças Armadas mexicanas. Seja como for, o crime organizado, funda-mentalmente associado ao tráfi co, estava deixando um rastro de assas-sinatos e colocando em risco a governabilidade em regiões como Baja California, Guerrero e Michoacán. (“A batalha de Calderón”, AméricaE-conomia, Nº 336, 12 de fevereiro, 2007)
O NOVO: Até agora, Calderón tem perdido a batalha. No começo de setembro, o governo mexicano propôs um aumento de quase 49% nos fundos para combater a delinqüência e o narcotráfi co no orçamento para 2009, em meio a uma onda de violência e seqüestros que impul-sionou multitudinários protestos. No acumulado do ano, a violência do narcotráfi co já deixou 2,7 mil mortos no país.
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 13
SEGUINDO A PISTA
JOGOS PERIGOSOSEm janeiro passado, o presidente da Bolívia, Evo
Morales, reduziu o repasse de verbas às regiões
petrolíferas para destiná-lo a projetos sociais. Além disso,
confi rmou seus planos de reformar a Constituição, o que
acelerará uma reforma agrária e a criação de um corpo le-
gal exclusivo para a maioria indígena. No início de setem-
bro, os prefeitos e dirigentes da oposição de cinco regiões
produtoras de hidrocarbonetos anunciaram protestos. La
Paz respondeu afi rmando que os prefeitos dessas regiões
preparavam um “golpe cívico”.
Foi aí que começou a se desenhar as imagens que in-
vadiram os noticiários: movimentos civis de oposição em
um combate direto com as Forças Armadas bolivianas – 30
mortos e 50 desaparecidos era o resultado, no fechamento
desta edição – atentados à infra-estrutura do país, e um
mandatário enfurecido expulsando o embaixador dos EUA
por supostamente promover algumas dessas ações.
A prioridade de Evo Morales deve ser restabelecer a
ordem pública nas regiões oposicionistas, cujas autoridades
parecem esquecer que ele é o presidente legítimo. Ainda
que muitas ações de Morales sejam criticáveis desde o
ponto de vista institucional (especialmente sua perigosa
e complicada relação com Hugo Chávez), as autoridades
de cada departamento têm que deixar de infl uenciar-se por
esse jogo. Alimentar uma rede de enfrentamentos pode ser
muito destrutivo, especialmente quando se começa a con-
cretizar as ameaças de começar a armar movimentos civis
por parte de ambos lados.
Como se a situação já não fosse complexa, a irrupção
de Hugo Chávez não fez mais que botar lenha na fogueira.
O venezuelano transformou o confl ito boliviano em um
teatro para aprofundar seu enfrentamento com Washing-
ton, que por sua vez já o defi niu como um perigo para a
segurança nacional. Expulsar o embaixador dos EUA em
solidariedade à Bolívia ameaçar de cortar o fornecimento
de petróleo e aceitar manobras militares com a Rússia são
todas ações soberanas, mas inúteis e contra-producentes. A
resposta verbal dos EUA (“sabemos quem tem mais força
neste hemisfério”), a reativação da Quarta Frota destinada
a “patrulhar mares e rios” da América do Sul, bem como a
tentativa de relacionar o líder venezuelano ao narcotráfi co
fazem recordar outros momentos prévios a intervenções
militares.
O JOGO MULTILATERALMas quando parece não restar solução em nível doméstico,
boas são as alternativas internacionais. Por isso é digno de
aplauso que a presidente do Chile, Michelle Bachelet, tenha
convocado a recém-criada Unasur para ajudar a destravar o
confl ito boliviano. Apesar de o histórico dos esquemas de
coordenação e integração da América latina ser rico em fra-
cassos, podese ver a iniciativa com otimismo. Vale lembrar
que o sucesso do Grupo do Rio, quando todos os países ame-
ricanos, menos EUA e Canadá, se reuniram para desativar a
crise Venezuela-Colômbia-Equador.
Esse encontro de Santo Domingo confi rmou o que mui-
tos sabiam: que é impossível conseguir resultados em nível
internacional se não há uma liderança efetiva da po-tência
regional, o Brasil. Por isso, somente quando Luiz Inácio Lula
da Silva confi rmou seu apoio à reunião em Santiago a cúpula
da Unasur alcançou a transcendência que se esperava.
Não foi fácil. O popular presidente brasileiro exigiu mui-
tas condições para viajar a Santiago: pediu uma trégua entre
Morales e a oposição, que foi respeitada. Exigiu a confi rmação
explícita do governo de Morales para que ele intercedesse.
E o conseguiu. E quando os rivais de Morales celebraram
a mediação brasileira, este os fez calar ao criticar o uso da
violência para desafi ar o governo. Também pediu que, entre
as conclusões da cúpula estivesse o acordo de negar qualquer
intervenção estrangeira na situação doméstica boliviana.
Requerimentos que podem antecipar um bom resultado
da cúpula. São boas notícias. Paradoxalmente, a crise insti-
tucional da Bolívia pode resultar em um fortalecimento da
institucionalidade internacional da América do Sul.
14 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
EDITORIALAP
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 15
MOVIMENTOS
ÁGUA: POTENCIAL NOCIVO
AP
FELIPE ALDUNATE / SANTIAGO
DUZENTOS MILHÕES de pessoas do planeta consomem alimentos produzidos com águas residuais. Muitas delas, inclusive, poderiam estar consumindo produtos agrícolas contaminados com metais pesados e resíduos de esgotos. De acordo a um estudo rea-lizado pelo International Water Management Ins-titute (IMWI), organismo apoiado pela ONU e ins-talado no Sri Lanka que investigou 53 cidades de todo o planeta, esta peri-gosa realidade se deve à persistência de uma agri-cultura urbana que usa águas sem tratar como fonte de irrigação para os seus cultivos. “É um fenômeno extensivo que ocorre em 20 milhões de hectares cultivados em todo o globo, especial-mente em países asiáti-cos como China, Índia e Vietnã, bem como em vá-rios países da África Sub-saariana e da América Latina”, dizem os autores do estudo. Também inclui países de renda média e alta, mas que carecem de mecanismos adequa-dos para o transporte de alimentos perecíveis em grandes quantidades. “Enquanto isso ocorrer, a agricultura urbana conti-nuará sendo importante... E, em tempos de escassez de água, sua única fon-te de irrigação é a água contaminada”, afi rmam os autores.
O risco da irrigação
Cidade País
População cidade
(milhões de pessoas)
Total hectares agrí-colas regados com
águas residuais
Total agricultores que usam águas residuais
Ahmadabad Índia 2,88 33.600 N.D.Hanoi Vietnã 3,09 43.778 658.300Hochiminh Vietnã 5,55 75.906 135.000Katmandú Nepal 0,67 5.466 19.524Shijiazhuang China 2,11 11.000 107.000Zhengzhou China 2,51 1.650 25.000Cidade do México México 21,3 83.060 73.632Bogotá Colômbia 7,03 22.000 3.000Santiago Chile 5,39 36.500 7.300
Fonte: International Water Management Institute (IMWI). Busque a versão completa deste estudo em www.americaeconomia.com
Cidades com as maiores extensões de terra cultivada e irriga-da com águas residuais não-tratadas das 53 estudadas.
FERVER ANTES DE COMER
16 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
MOVIMENTOS
O NEMBUTAL OU Pentobarbital Sódico, o barbitúrico que terminou com a vida de Marilyn Monroe, está na moda. O fármaco que os veterinários usam para anestesiar animais ou realizar a euta-násia tornou-se popular entre os doen-tes terminais. Sua venda está proibida na maioria dos países. Mas o remédio está disponível em clínicas veterinárias da Bolívia “mediante receita médica”, se-gundo Fredy Ayala, veterinário de La Paz. Também está à venda no Peru. E quem quer morrer possivelmente sabe que é no México onde se encontra este sonífero “com a maior facilidade”, diz Philip Nitschke, criador do grupo aus-traliano Exit International, que assessora aqueles que dese-jam se despedir deste mundo. Em Tijuana, o frasco do com-posto que diminui a respi-ração induzindo a um pesado sono se consegue por US$ 20 sob as marcas Sedal-Vet, Se-dalforte e Barbital. Segundo Nitschke, que descreve como terminar com a própria vida em seu livro Manual da Pílula Pacífi ca, 300 pessoas de seu grupo compraram a droga no México desde 2001.
A empresa de tecnologia Sonda Procwork contratou José Ruy Antunes para o novo cargo de vice-presidente de vendas, visando potenciar sua estratégia de cres-cimento. Antunes trabalhou por 11 anos na SAP, oito dos quais como presidente.
Cláudio Raupp assumirá a vice-presidência do Grupo de Com-putação Pessoal da HP no Brasil em outubro. Quem deixa o posto é Juan Jimenez que, depois de dois anos no cargo, será transferido a uma unidade de negócios focada em pequenas empresas.
A seguradora Transamerica Reinsurance acaba de contratar David O’Brien como vice-presidente sênior de sua unidade internacio-nal. Ele se integrará à companhia depois de dois anos no Lehman Brothers. O’Brien comandará as operações do Brasil, Chile, México, Japão, da Coréia, de Taiwán e Hong Kong.
Fernando Nadal deixará seu cargo como diretor de comunicação do time de futebol Real Madrid para assumir como vice-presidente da consultoria Estudio Comunicación, no Chile. Não será o primeiro trabalho do espanhol no país, já que até 2003 ele esteve à frente da comunicação da Endesa Inter-nacional.
A chilena María Soledad Saieh deixa a presidência do Conselho da CorpVida, seguradora que forma parte do grupo controlado por seu pai, Álvaro Saieh. Depois de dez anos à frente da companhia, ela agora pretende radicar-se nos EUA e impulsionar a gestão cultural da fundação CorpArtes.
vemvai &
JOSÉ RUY ANTUNES
JUAN PABLO RIOSECO / SANTIAGO
O SETOR DA SAÚDE tem caminhado pa-ra crescer. Primeiro, o desenvolvimento tecnológico massifi ca o atendimento e avança à velocidade da luz. Além disso, os governos investem e dão cobertura a cada vez mais pessoas. Vendo isto, a Philips decidiu, há dois anos, ampliar sua rede de health care através da com-pra de pequenas empresas e investir em projetos próprios. Há um ano, absorveu a primeira empresa e ao fi nal de 2009 quer ter oito adquiridas, com um orça-mento de US$ 900 milhões. “O mercado da saúde tem crescido 18% ao ano, pelo menos”, diz Daurio Speranzini, diretor da divisão de Sistemas Médicos da Philips para a América Latina. Ele afi rma que as vendas na região, que alcançarão US$ 500 milhões em 2008, crescerão 30% em 2009. O executivo espera que o health care adquira maior importância dentro do total da receita da companhia, que também inclui produtos eletrônicos e de iluminação. Atualmente, a área repre-senta menos de 20% do total. “Estamos ganhando market share e entrando em diferentes segmentos”, diz Speranzini. Bem esperançoso.
HEBE SCHMIDT / MADRI
A última viagem
Saúde é a base
SPERANZINI:PARA AS MASSAS
NEMBUTAL:VENENO COBIÇADO
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 17
DUBES SÔNEGO / SÃO PAULO
MOVIMENTOS
EDUARDO THOMSON / SANTIAGO
COM TAXAS ESPERADAS de crescimento econômico de mais de 7% para os próximos anos, é natural que mais empresas fi nanceiras estejam interessa-das em entrar no Peru e as que já estão queiram fortalecer sua presença. É o caso da administradora de ativos Compass Group, que nasceu no Chile e agora conta com projeção regional. Alfredo Sillau, gerente geral da ope-ração da empresa no Peru, explica que a Compass está para lançar sua própria corretora de bolsa no país, que não estará focada no público geral, mas em prover serviços à sua atual carteira de clientes. Além disso, está trabalhando no lançamento de um serviço de private banking para pessoas de alta renda. “A nossa diferença está no fato de termos experiência admi-nistrando dinheiro de investidores institucionais, e isso acreditamos que os clientes valorizarão”, comenta Sillau. Por último, a Compass está trabalhando em um fundo focado em oferecer oportunidades de investimento a médias empresas no país, mas Sillau não quis dar detalhes sobre o produto, que se somará aos outros cinco que a empresa já oferece no Peru.
JUAN PABLO RIOSECO / SANTIAGO
PARA ALCANÇAR mais de 90% da audiência da TV aberta, um anun-ciante deve ter presença em três ou quatro canais. Mas para conse-guir o mesmo na internet, tem que estar em centenas. Em quais? São muitos os que estão se aproveitan-do da confusão dentro do mar vir-tual da web para oferecer asses-soria a empresas na distribuição de seus anúncios. Um deles é o grupo de mídia Fox, que está po-tencializando sua divisão Fox Net-works para ajudar os anunciantes a selecionarem os sites corretos. Hernán López, presidente da Fox International Channels, diz que a indústria está em seus primórdios, em estágio similar ao da TV a cabo 15 anos atrás, quando a audiência era 30% do total, mas a sua fatia do bolo publicitário não era de mais de 1%. “Ao mesmo tempo em que está subindo a participação da fatia publicitária em internet, cresce o tempo que os consumi-dores dedicam à rede”, diz. Hoje, a companhia afi rma ter quase 6% dos entre US$ 300 milhões e US$ 500 milhões que compõem a quo-ta da publicidade em internet na América Latina. Mas o mercado cresce cerca de 50% ao ano e a Fox quer o seu pedaço.
Compasso acelerado
A multipli-cação dos anúncios
PODE PARECER um paradoxo, mas agir localmente na World Wide Web (rede de alcance mundial) tende a ser um diferencial impor-
tante, como sugerem algumas iniciativas embrionárias. Umas delas é o surgimento de empresas como a WebCo, lançada em setembro
na capital paulista, com a proposta de oferecer ferramentas Web 2.0 para que usuários brasileiros, e de outros países de língua
portuguesa, compartilhem conteúdo produzido por eles mesmos. O conceito, em si, não é propriamente uma novidade. Mas o simples
fato de os produtos e serviços estarem disponíveis no idioma local faz deles uma alternativa interessante para milhões de usuários
de internet que não falam inglês, espanhol ou qualquer outro idio-ma. “As grandes empresas miram o consumidor médio mundial. O aspecto local é muito forte na internet e há uma lacuna a ser pre-
enchida, principalmente com o crescimento do acesso da classe C que não fala inglês à rede”, diz Manoel Lemos, criador da WebCo. Em sua aposta, o empresário não está sozinho. Lançada com dois produtos, um site indexador de blogs em língua portuguesa, cha-mado BlogBlogs, e o Brasigo, espaço para criação e compartilha-
mento de informações no idioma de Camões, a empresa tem como sócios o grupo de comunicação sul-africano Naspers Limited, que em 2006 comprou participação de 30% na Editora Abril, e da pró-
pria Abril. Uma das prováveis alternativas em estudo para geração de recursos com os sites é a venda de publicidade.
Navegar é preciso
EQUIPE DA WEBCO:AQUI SÓ SE FALA PORTUGUÊS
SILLAU:NO RITMO PERUANO
18 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
FERNANDO CHEVARRÍA LEÓN / LIMA
OS CHINESES NÃO estão de olho só no ouro dourado do Peru. Eles também querem o negro. A Petro-Tech Peruana, propriedade da norte-americana Offshore International Group, está na mira de várias petrolíferas estatais chinesas, segundo fontes do setor na Ásia e no Peru. E dizem que empresas como CNPC e CNOOC estariam oferecendo entre US$ 1,5 bilhão e US$ 2,5 bilhões por ela. Tanto a CNPC como a Petro-Tech não quiseram comentar o assunto. O presidente fi nanceiro da CNOOC, Yang Hua, também não quis dar declarações. A Petro-Tech tem blocos em águas pouco profundas no Peru e produz pequenas quantidades de petróleo e gás, mas algumas des-cobertas apontam grande potencial em hidrocarbonetos. Em junho, a em-presa fez uma importante descoberta de gás natural no bloco Z-2B, 7,5 km ao norte da costa de Piura, perto do campo de San Pedro, descoberto em 2005.
DANIELA CID MAYORGA / SANTIAGO
COM CRIATIVIDADE E resíduos metálicos, Max Robson, estudante de Desenho Industrial da Universidade de Portsmouth, no Reino Unido, criou uma pequena turbina eólica com capacidade para gerar 63 horas contí-nuas de iluminação e que pode ser montada por qualquer pessoa. “Que-ria construir algo que valesse a pena e que fosse ecologicamente susten-tável”, diz Robson, de 22 anos, que recebeu uma distinção de honra do Departamento de Engenharia Mecânica e Desenho Industrial da univer-sidade. O mérito, reconhece o jovem britânico, também deve ser atribuído ao seu pai. “Ele teve a idéia de desenhar uma turbina a partir de sucata, mas foi minha a idéia de desenvolvê-la para os países em desenvolvi-mento”, explica Robson. Por enquanto, os planos do estudante são levar sua turbina a uma ONG de apoio a nações do Terceiro Mundo para que muitos outros se animem a replicar o seu invento. O preço não seria um obstáculo. Apesar das turbinas normalmente custarem a partir de US$ 3,7 mil, copiar o protótipo nos países em desenvolvimento será muito mais econômico levando em conta que Robson construiu o seu desenho com somente uma centésima parte desse valor.
Sonhos de grande escala
Petro-Tech na mira oriental
RODRIGO LARA / BUENOS AIRES
BurkatabagistaO MINISTÉRIO de Saúde do Uruguai iniciou uma campa-nha para que as bancas que vendem revistas argentinas em Montevidéu tapem todas as publicidades de cigarros Os vendedores de revistas reclamaram: “Quem imagina que se pode colar uma folha em branco em cada página com publicidade de cigar-ros? É um absurdo!”, opina Eddie Espert, presidente do sindicato que defende os donos de bancas de jornal. Ele garante que pelo menos 50% das revistas ou jor-nais que são vendidos no centro da capital uruguaia provêm de Buenos Aires. Na outra ponta do debate, Winston Abascal, diretor do Programa de Controle de Tabagismo do governo do oncologista Tabaré Vázquez, assegurou a uma rádio local que, já que “as publicações nacionais não têm propa-gandas” de nenhum tipo de tabaco – o que está proibido por lei–, as importadas por distribuidores “estão deso-bedecendo uma lei nacio-nal”. Enquanto vozes do Par-tido Nacional, de oposição, dizem que os uruguaios têm direito a ler publicações es-trangeiras, apesar dos seus anúncios de cigarros, Espert lamenta: “Não podemos fa-zer com que as empresas argentinas realizem edições especiais para o Uruguai: o tamanho do mercado é mui-to pequeno”.
ROBSON:63 HORAS DE LUZPORTÁTEIS
PERU:DESCOBERTAS
DE GÁS
MOVIMENTOS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 19
AS COMPRAS on-line cresceram quase 500% na América Latina entre 2003 e 2007, e no fi m desse período represen-tavam mais de US$ 10,9 bilhões. Razão sufi cien-te para que a empresa de meios de pagamento norte-americana SaftPay se instalasse na região. “Temos a vantagem de que, com o nosso sis-tema, os internautas podem realizar paga-mentos através do seu banco local sem terem
que revelar informação confi dencial em nenhu-ma página”, diz Carmen Matilde Hernández, vice-presidente- execu-tiva para América Latina da SaftPay. “Ainda que a empresa tenha sua se-de nos Estados Unidos, decidimos entrar na América Latina porque o mercado norte-ameri-cano já está muito de-senvolvido, e queremos ser protagonistas do co-mércio eletrônico nesta região.” O primeiro país
escolhido para atuar foi o Peru, cujas vendas on-line entre 2006 e 2007 cresceram 150%. Pos-teriormente se somarão México, Colômbia, Vene-zuela e Chile. A empresa também já instalou um escritório na Áustria e planeja ingressar na Espanha. No Peru, já trabalham com o BBVA Banco Continental e ne-gocia com o Scotiabank. Cerca de 50 comércios locais já contrataram os seus serviços.
JUAN DALMASSO / CÓRDOBA
NA REGIÃO DO CHACO ARGENTINO foi feita uma reengenharia con-servacionista, ao menos para a caça da sucuri-amarela, ou anaconda amarela. A espécie é muito apreciada na marroquinaria de luxo por suas escamas similares às do jacaré, o que quase a levou à extinção. Para salvá-la, a Fundação Biodiversidade apostou no seu valor comer-cial. “Não há confl ito entre uso e conservação das espécies sempre que haja planifi cação”, diz Patricio Micucci, membro da fundação. Junto às autoridades da província argentina de Formosa, a entidade regulou a exploração da espécie, restringindo a caça a três meses (entre junho e agosto) e estabelecendo uma quantidade máxima, para toda a zona, de 4 mil couros anuais. Além disso, as peles devem ter um comprimento mínimo de 2,3 metros, o que garante tratar-se de um animal adulto. Por outro lado, foram estabelecidos controles estritos que incluem o registro de caçadores e exportadores, que terão de contar com o certifi cado da Convenção Internacional de Comércio de Espécies em Extinção. Para os caçadores, a maioria habitantes da zona, as medidas também incluem um incremento na remuneração, de US$ 3 a US$ 10 por unidade.
AINDA QUE OS seus vales não estejam entre os mais tradi-
cionais do mundo do vinho, o México começa a ganhar es-paço nesse setor. Seu princi-
pal vale é o de Guadalupe, em Tijuana, onde crescem cepas
tradicionais da zona, como criolla, tempranillo e cabernet
sauvignon. Amante dos vinhos desde criança, o economista
Arturo Bodenstedt percorreu o país durante meses para elabo-rar um guia dos vinhos locais e dar pontuação a suas criações. E se surpreendeu. “Não conhe-cia os vinhos mexicanos”, diz o alemão, que agora se confessa um fã destes. Com a sua publi-
cação, Bodenstedt quer esti-mular o consumidor mexicano a apoiar o incipiente mercado
local. Apesar de já existirem algumas grandes vinhas como
Casa Madero ou Santo Tomás, o México conta com pelo menos
40 adegas nos vales de Baja California, Parras e Cuahuila,
entre outros. Bodenstedt desta-ca a Aborigen, Montes Xanic e
Vinisterra, entre outras. Mesmo assim, ainda falta muito para que as vinhas mexicanas se
posicionem neste competitivo mercado. “As vinhas têm que se organizar e promover o consu-mo de seus produtos”, conclui
Bodenstedt. Um caminho longo, mas saboroso.
Reengenharia na selva
NATALIA VERA / LIMAUm clique seguro
Paladarmexicano
HERNÁNDEZ: LATINOS SEGUEM COMPRANDO
ANACONDAS:SALVAS POR SEU VALOR
MOVIMENTOS
ARLY FAUNDES BERKHOFF / CIDADE DO MÉXICO
20 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
uase paralelamente ao andamento dos Jogos Olímpicos, as gôndolas de muitos supermercados chineses começaram a encher-se de um novo pão, em cuja embalagem se vê um pequeno urso branco e caracteres indecifráveis para
qualquer latino. Poucos chineses poderiam imagi-nar que o pão Bimbo é proveniente do México. E, quando a companhia nasceu, ninguém nesse país teria imaginado que, 63 anos depois, seu produto chegaria a um destino tão remoto.
Hoje, no 20º lugar do Ranking das Marcas Mais Valiosas da América Latina, a Bimbo é um dos melhores exemplos da globalização de nomes latinos. A empresa, que começou com uma pequena fábrica para alimentar somente a capital mexicana, já está em 18 países da América, Europa e Ásia. E tal qual a companhia fabricante dos pães do pequeno urso branco, hoje são muitas as empresas latino-americanas que têm maior consciência da nececidade de conhecimento e gestão eficiente das marcas que administram. A recente intensificação da competitividade em esfera global
impulsionou esse entendimento de tal forma que levou mais companhias a implementarem um amplo trabalho de
gestão de marca. Algo que mercados realmente globais exigem.
Há uma década, empresas da América Latina começaram a reconhecer o valor dos ativos intan-gíveis. Por isso, a região atravessa um processo de valorização de suas marcas.
Isso é o que mostra este primeiro Ranking das Marcas mais Valiosas da América Latina, feito pela consultoria Interbrand e apresentado nesta edição de AméricaEconomía. O estudo se baseia em uma metodologia de avaliação financeira que a Interbrand já consolidou mundialmente, com um ranking global. Tal metodologia consistem em ana-lisar quanto das vendas futuras estimadas de uma empresa se devem ao poder desse ativo intengível, conhecido como marca.
Para determinar o valor econômico das marcas presentes no ranking, a equipe de analistas da In-terbrand mergulhou em relatórios financeiros de mais de 600 empresas da região, analisando a so-lidez financeira de cada uma delas, a importância
da marca, os motivos de compra do consumidor e o volume provável de receitas provenientes da marca.
As
mais valiosas50marcas
de América LatinaMarisol Rueda, Cidade do México
México1412
Chile
Colômbia4
Peru3
15Brasil
Q
ESPECIALMARCAS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 21
As marcas mais valiosas da América Latina
H I P E R M E R C A D O
Marca País Valor US$ milh. Setor
1 Itaú BRA 5.962 Serv.
Financ.
2 Bradesco BRA 5.213 Serv.
Financ.
3 Banco do Brasil BRA 4.429 Serv.
Financ.
4 Cemex MÉX 3.998 Cimento
5 Claro Reg. 3.593 Telecom
6 Telmex MÉX 3.482 Telecom
7 Petrobras BRA 3.073 Energia
8 Telcel MÉX 2.703 Telecom
9 Unibanco BRA 2.695 Serv.
Financ.
10 Banco de Chile CHI 1.784 Serv.
Financ.
11 Vale BRA 1.778 Mineração
12 Televisa MÉX 1.563 Mídia
13 Elektra MÉX 1.344 Comércio
14 Natura BRA 1.062 Químico/
Farmac.
15 BCI CHI 1.031 Serv.
Financ.
16 Banorte MÉX 846 Serv.
Financ.
17 Vivo BRA 760 Telecom
18 Bodega Aurrera MÉX 515 Comércio
19 BanColombia COL 476 Serv.
Financ.
20 Bimbo MÉX 454 Alimentos
21 Gerdau BRA 395 Siderurgia
22 Sodimac CHI 389 Comércio
23 Usiminas BRA 370 Siderurgia
24 BCP PER 368 Comércio
25 Líder CHI 344 Comércio
Marca País Valor US$ milh. Setor
26 Soriana MÉX. 310 Comércio
27 Falabella CHI 287 Comércio
28 TV Azteca MÉX 267 Mídia
29Banco de Bogotá
COL 258 Serv.
Financ.
30 Tigo Reg. 208 Telecom
31 Banrisul BRA 179 Serv.
Financ.
32 Banamex MÉX 176 Serv.
Financ.
33 Comcel COL 147 Telecom
34 Interbank PER 146 Serv.
Financ.
35 Corp S. Financ. CHI 145 Serv.
Financ.
36 Concha y Toro CHI 134 Bebidas
37 Liverpool MÉX 127 Comércio
38 Suburbia MÉX 104 Comércio
39 Santa Isabel CHI 95 Comércio
40 Jumbo CHI 90 Comércio
41 Paris CHI 78 Comércio
42 Superama MÉX 78 Comércio
43 Easy CHI 76 Comércio
44 Submarino BRA 73 Comércio
45 Oi BRA 69 Telecom
46 Davivienda COL 65 Serv.
Financ.
47 Tottus PER 63 Comércio
48 COPEC CHI 61 Energia
49Lojas
AmericanasBRA 56 Comércio
50 Ipiranga BRA 43 Energia
ESPECIALMARCAS
22 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
Entendendo que a marca é a relação que cria e garante os lucros futuros da companhia, ao reter a preferência do cliente, a pesquisa parte do princípio de que a marca é uma garantia de longo prazo e, portanto, um ativo de alto valor.
Se duvida, pergunte então ao Itaú, banco brasileiro cuja marca ocupa o primeiro lugar do ranking, com um valor de US$ 5,96 bilhões (ver matéria pág. 28). Há dez anos, essa instituição financeira vem desenvolvendo uma cuidadosa estratégia de marketing, baseada na segmentação e inter-nacionalização de sua marca. E esse esmerado trabalho de gestão de lhe garantiu uma forte penetração em todos os nichos em que atua.
Outro motivo que coloca o Itaú como a marca mais valiosa da América Latina é a bem-sucedida incorporação realizada pelo banco das operações do norte-americano BankBoston na região, adquiridas em 2006. “Soube transmitir rapidamente as vantagens do Itaú aos clientes do BankBoston”, diz Alexandre Zogbi, diretor de avaliação de marcas do Interbrand. “É um trabalho de incorporação de marca muito bem-feito.”
Se o banco conseguir fortalecer seus atributos e posicioná-los de forma bem-sucedida no longo prazo, nos lugares onde opera – América Latina, Europa, Estados Unidos e Ásia –, não será estranho vê-lo, em breve, no ranking global da Interbrand. Por valor, já poderia estar nele, pois os quase US$ 6 bilhões que vale o posicionam ao lado da espanhola Zara e acima de outras empresas que fazem parte da lista das cem marcas globais mais valiosas (ver ranking nas págs. 24 e 25).
Não é qualquer empresa que pode fazer parte desses rankings. Na verdade, a Interbrand só analisa e leva em conta companhias que tenham presença em bolsa, cujas informações financeira sejam públicas. Empresas que infor-mem investimentos em suas marcas e suas receitas totais. Para a versão latino-americana, só se consideram as marcas originadas na região.
A consultoria também leva em conta a consistência do valor da marca no tempo. Não basta ter alto valor; o valor tem de se manter no longo prazo.
Esses requisitos eliminam muitos nomes em potencial. A cerveja mexicana Corona, por exemplo, teria tudo para estar entre as primeiras do ranking, como também seria uma das poucas marcas latino-americanas e estar presentes no ranking global da Interbrand. Mas, sua empresa, o Grupo Modelo, não divulga informações financeiras exclusivas da marca. Algo semelhante acontece com outra mexicana, a tequila Jose Cuervo, que tampouco figura em nenhum dos dois rankings, porque pertence a uma companhia fechada. E o caso se repete com outras importantes marcas de outros países da região.
Na verdade, no caso da Corona, a Interbrand até buscou definir qual seria seu valor aproximado, com base em núme-ros gerados internamente, sem contar com informações do Grupo Modelo. “Estimamos que estaria entre as posições 80 e 100 do ranking global, perto de marcas como Starbucks”, diz Laurence Newell, diretor geral da Interbrand México. O gigante norte-americano dos cafés está na colocação 85 do ranking global, com valor de US$ 3,87 bilhões.
Por não ter ações cotadas em bolsa, também ficam de fora a fabricante de alimentos Arcor, da Argentina, e o fa-bricante de cosméticos O Boticário, do Brasil. Ambas são empresas de capital fechado. “Há marcas que estão crescendo de forma muito rápida, mas que ainda estão fora das bolsas de valores”, afirma Newell.
No caso de outras marcas latino-americanas, nenhuma pode ainda se posicionar no ranking global, pelo baixo grau de internacionalização que apresentam. Na elaboração do ranking, a Interbrand também define como requisito que a marca gere ao menos a terça parte de sua receita fora de seu país de origem e que sua presença não se concentre somente
Delegação de valorRepresentantes por país. Marcas Latinas Top 50 - 2008Fonte: Interbrand
Divisão setorialMarcas Latinas Top 50Representantes por área, 2008Fonte: Interbrand
Peru
Colômbia
Regional
ChileMéxico
Brasil3
2
12
4
14
15
Alimentos e Bebidas Siderurgia
Metalurgia
Mineração
Mídia
Energia
Construção
Comércio
Financeiro
Química Farmácia
Telecom
2
1
1
2
3
1
177
14
2
ESPECIALMARCAS
Peso em ouroDistribuição do valor por país, 2008 Top 50 - só empresas com capital aberto, em US$ milhõesFonte: Interbrand
em uma região do mundo. Precisam contar com caracterís-ticas de “globalidade”.
Se analisarmos o ranking por setores industriais, as marcas latino-americanas mais valiosas estão concentradas entre os bancos e o comércio varejista (ver gráfico na pág. 22). O setor de telecomunicações também tem forte participação, e nele se destaca o alto valor do nome Claro, sob o qual atuam as operadoras de telefonia celular do mexicano Carlos Slim, em vários países da região (ver matéria pág. 32). Há cerca de cinco anos no mercado, hoje a marca Claro ocupa o 5º lugar do ranking, com valor de US$ 3,59 bilhões. Além disso, é o único caso em estudo de uma marca que, apesar de pertencer a uma companhia mexicana, não existe no México.
A América Móvil, dona da Claro, propriedade do magnata Carlos Slim, soube injetar uma boa gestão em seu ativo e conseguiu rentabilizá-lo em doze países da América Latina. Em pouco tempo, conseguiu se posicionar como uma marca regional de grande força. A Claro, sem dúvida, confirma a marcante tendência da importância adquirida pelo valor de uma marca. “Muitas companhias do ranking já tem em sua organização ao menos uma iniciativa incipiente de gestão de marca”, diz Román Pérez-Miranda, presidente da In-terbrand América Latina. “Isso era algo que não existia há cinco anos.”
A Claro é seguida por outras duas marcas do mesmo setor, também pertecentes a Slim: Telmex (Nº 6) e Telcel (Nº 8).
A expansão do setor de telecomunicações na América Latina
mostra uma tendência marcante e recente que vem crescendo há cerca de quatro anos. Sem dúvida, a convergência entre telefonia celular, TV e internet possibilitará a presença no ranking latino-americano de mais megamarcas do setor, em seu sentido mais amplo, nos próximos anos.
Peru Colômbia
Regional
Chile
México
Brasil
576,3(1,1%) 946,2
(1,8%)
3.801,2(7,3%)
4.514,4(8,8%)
15.967,3(30,7%)
26.154,3(50,3%)
ESPECIALMARCAS
24 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
As marcas globais mais valiosas
Marca PaísValor
US$ milh. Setor
1 Coca-Cola EUA 66.667 Bebidas
2 IBM EUA 59.031 Serviços de TI
3 Microsoft EUA 59.007 Software
4 General Electric EUA 53.086 Diverso
5 Nokia Finlândia 35.942 Eletrônico
6 Toyota Japão 34.050 Automobilístico
7 Intel EUA 31.261 Computação
8 McDonald’s EUA 31.049 Restaurantes
9 Disney EUA 29.251 Mídia
10 Google EUA 25.590 Internet
11 Mercedes-Benz Alemanha 25.577 Automobilístico
12 HP EUA 23.509 Computação
13 BMW Alemanha 23.298 Automobilístico
14 Gillette EUA 22.069 Consumo
15 American Express EUA 21.940 Serv. Financ.
16 Louis Vuitton França 21.602 Luxo
17 Cisco EUA 21.306 Telecom
18 Marlboro EUA 21.300 Cigarros
19 Citi EUA 20.174 Serv. Financ.
20 Honda Japão 19.079 Automobilístico
21 Samsung Coréia do Sul
17.689 Eletrônico
22 H&M Suéia 13.840 Vestuário
23 Oracle EUA 13.831 Software
24 Apple EUA 13.724 Eletrônico
25 Sony Japão 13.583 Eletrônico
Marca PaísValor
US$ milh. Setor
26 Pepsi EUA 13.249 Bebidas
27 HSBC Reino Unido
13.143 Serv. Financ.
28 Nescafé Suíça 13.055 Bebidas
29 Nike EUA 12.672 Art. esportivos
30 UPS EUA 12.621 Logística
31 SAP Alemanha 12.228 Software
32 Dell EUA 11.695 Computação
33 Budweiser EUA 11.438 Bebidas
34 Merrill Lynch EUA 11.399 Serv. Financ.
35 Ikea Suécia 10.331 Móveis
36 Canon Japão 10.876 Computação
37 JPMorgan EUA 10.773 Serv. Financ.
38 Goldman Sachs EUA 10.331 Serv. Financ.
39 Kellogg’s EUA 9.710 Alimentos
40 Nintendo Japão 8.772 Eletrônico
41 UBS Suíça 8.740 Serv. Financ.
42 Morgan Stanley EUA 8.696 Serv. Financ.
43 Philips Holanda 8.325 Diverso
44 Thomson Reuters Canadá 8.313 Mídia
45 Gucci Itália 8.254 Luxo
46 ebay EUA 7.991 Internet
47 accenture EUA 7.948 Serviços TI
48 Siemens Alemanha 7.943 Diverso
49 Ford EUA 7.896 Automobilístico
50 Harley Davidson EUA 7.609 Automobilístico
ESPECIALMARCAS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 25
Marca PaísValor
US$ milh. Setor
51 L’Oréal França 7.508 Consumo
52 MTV EUA 7.193 Mídia
53 Volkswagen Alemanha 7.047 Automobilístico
54 AIG EUA 7.022 Serv. Financ.
55 AXA França 7.001 Serv. Financ.
56 Heinz EUA 6.646 Alimentos
57 Colgate EUA 6.437 Consumo
58 amazon.com EUA 6.434 Internet
59 Xerox EUA 6.393 Computação
60 Chanel França 6.355 Luxo
61 Wrigley EUA 6.105 Alimentos
62 Zara Espanha 5.955 Vestuário
63 Nestlé Suíça 5.592 Alimentos
64 KFC EUA 5.582 Restaurantes
65 Yahoo! EUA 5.496 Internet
66 Danone França 5.408 Alimentos
67 Audi Alemanha 5.407 Automobilístico
68 Caterpillar EUA 5.288 Diverso
69 Avon EUA 5.264 Consumo
70 Adidas Alemanha 5.072 Art. esportivos
71 Rolex Suíça 4.956 Luxo
72 Hyundai Coréia do Sul
4.846 Automobilístico
73 Blackberry Canadá 4.802 Eletrônico
74 Kleenex EUA 4.636 Consumo
75 Porsche Alemanha 4.603 Automobilístico
Marca PaísValor
US$ milh. Setor
76 Hermes Paris França 4.575 Luxo
77 GAP EUA 4.357 Vestuário
78 Panasonic Japão 4.281 Eletrônico
79 Cartier Suíça 4.236 Luxo
80 Tiffany & Co EUA 4.208 Luxo
81 PizzaHut EUA 4.097 Restaurantes
82 Allianz Alemanha 4.033 Serv. Financ.
83 Moët & Chandon França 3.951 Bebidas
84 BP Reino Unido
3.911 Energia
85 Starbucks Coffee EUA 3.879 Restaurantes
86 ING Holanda 3.768 Serv. Financ.
87 Motorola EUA 3.721 Eletrônico
88 Duracell EUA 3.682 Eletrônico
89 Smirnoff Reino Unido
3.590 Bebidas
90 Lexus Japão 3.588 Automobilístico
91 Prada Itália 3.585 Luxo
92 Johnson & Johnson EUA 3.582 Consumo
93 Ferrari Itália 3.527 Automobilístico
94 Armani Itália 3.526 Luxo
95 Hennesy França 3.513 Bebidas
96 Marriott EUA 3.502 Hotelaria
97 Shell Holanda 3.471 Energia
98 Nivea Alemanha 3.401 Consumo
99 FedEx EUA 3.359 Logística
100 Visa EUA 3.338 Serv. Financ.
ESPECIALMARCAS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 27
Vale observar que é um trio brasileiro que encabeça os primeiros lugares do ranking das Marcas Mais Valiosas da América Latina. E as três marcas são do setor bancário. De-pois do Itaú vêm Bradesco (Nº 2) e Banco do Brasil (Nº 3). A presença de 15 nomes do segmento financeiro no ranking dá conta de que o setor tem se beneficiado de uma crescente bancarização e de um cenário econômico estável que possi-bilita mais e melhores negócios.
“Não surpreende que os bancos tenham um valor de mar-ca tão alto”, diz Newell. Mesmo que no setor financeiro a marca costume ter um papel secundário, hoje mais usuários demonstram interesse na percepção de solidez e de serviço de seu banco. As instituições financeiras, bem como em-presas de outros ramos, dirigem mais e melhor seus gastos em campanhas de construção de marca. Ficou para trás a apologia da publicidade representada pela famosa Time Square de Nova York.
Outro ponto que chama a atenção é a ausência das compa-nhias aéreas na lista, indústria em que são chave conceitos emocionais como serviço, segurança, atributos difíceis de transmitir sem uma marca forte. Não obstante, segundo explicam na Interbrand, a falta de Lan, Tam, Gol e outros nomes do setor se deve a uma necessidade metodológica, pois os maus resultados que essa indústria tem registrado nos últimos anos devido ao alto preço do petróleo dificultou a tarefa de estimar fluxos futuros, prejudicando assim seu valor presente.
Durante os últimos anos, o valor das marcas têm sido condicionado a outros ativos da companhia. Ela, de forma independente, não pode existir sem o suporte de outros componentes da empresa, como produção, tecnologia e know-how.
Construir um nome poderoso implica ter uma estratégia de marca corporativa. “As marcas produtos não são suficientes”, diz Pérez-Miranda. “Elas também necessitam de uma entidade superior que as ampare, lhes dê propósito e essência.”
Essa busca por um balanço, explica o analista, vem pri-
METODOLOGIA O primeiro filtro para incluir uma marca dentro do estudo é que esta seja pu-ramente latino-americana. Em segundo lugar, seu valor econômico produzido no período que abrange o estudo tem que ser positivo. O terceiro fato é que sua presença no mercado seja consistente no tempo. E, finalmente, a empresa dona da marca tem que estar listada na bolsa.
A Interbrand usa informações financeiras divulgadas pelas empresas, faz uma série de projeções e uma análise quantitativa para determinar o valor atual da marca. A estimativa é feita da mesma forma que se avalia o ativo de uma companhia: com base no valor que a marca poderia gerar no futuro.
A análise é composta de três fases.Análise Financeira. Em primeiro lugar, é feita uma previsão da receita
atual e futura atribuível especificamente à marca. Tudos os custos derivados da atividade normal (operacionais e impostos) e o custo da remuneração ao capital empregado são excluídos. A Interbrand isola o valor econômico gerado pela marca e desconta todos os intangíveis, como as patentes, a força de trabalho ou monopólios.
Análise do Papel da Marca. É feita uma medição do nível de influência da marca na hora de gerar demanda no momento da compra. Do total do lucro intangível, determina-se quanto é atribuível à marca. Em alguns setores, como perfumaria e moda, a marca tem um papel mais forte (de 80% a 90%) do que em outros segmentos. No setor financeiro, o peso da marca geralmente é de entre 40% e 50%.
Solidez da Marca. Representa um índice sobre uma base de 100 pontos que determina o perfil de risco e o desconto correspondente que é aplicado ao lucro projetado proveniente da marca. Esta análise engloba sete áreas e diversos parâmetros que impactam na marca, como capacidade de liderança, posicionamento, apoio de comunicação, capacidade de transcender barreiras geográficas e seu nível de proteção legal. Tal análise resulta em uma pontuação de solidez da marca que reflete a segurança da receita associada à mesma e que será utilizada como elemento dentro da taxa de desconto.
Uma vez que esses três componentes são obtidos, se aplicam sobre a análise financeira as outras duas análises para obter o montante atualizado do valor econômico agregado atribuível à marca, o que representa seu valor atual.
ItaúBradesco
B. do BrasilCemex
ClaroTelmex
Petrobras
TelcelUnibancoB. de Chile
Quem dá maisAS 10 marcas mais valiosas 2008. Em US$ milhõesFonte: Interbrand
1000,0 2000,0 3000,0 4000,0 5000,0 6000,0 7000,0
5.962
5.213
4.429
3.998
3.593
3.482
3.073
2.703
2.695
1.784
mordialmente das lições dadas pelas marcas orientais, como Mitsubishi, Yamaha, Toshiba, e de ocidentais, como Procter & Gamble e Unilever. “Nas primeiras, predomina o modelo corporativo de lealdade; nas segundas, o modelo de produto”, explica Pérez-Miranda.
As companhias latino-americanas estão investindo mais para alcançar o equilíbrio. Hoje, são muitas as que já com-preenderam a importância de programas abrangentes de comunicação corporativa, que atinjam não só clientes e consumidores, mas também empregados, fornecedores, a comunidade financeira, os meios de comunicação, o governo, as universidades, entre outras instituições.
A marca é um contrato de longo prazo com o público, no qual a empresa promete fidelidade a seus valores, à sua mis-são e à sua identidade. “Essa é a origem da consistência que vemos nas marcas poderosas, mas com licença para evoluir com os clientes”, diz Pérez-Miranda. Algo que as empresas latino-americanas já estão compreendendo.
ESPECIALMARCAS
28 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
Roberto Setubal:rei das marcas
Itaú, o banco mais internacionalizado da América Latina, quer seguir nessa direção. O mercado private é seu próximo objetivoDubes Sônego, São Paulo
ALEXAND
RE BATRTIBUGLI
ESPECIALMARCAS
Pessoas sorrindo, descansando, divertindo-se, realizan-
do sonhos de consumo e projetos de vida, em cenários
onde predominam as cores laranja e azul. Mesmo sem
que o comercial de TV chegue ao fim, é possível iden-
tificar qual será a assinatura: “Um banco feito para você”. As
campa-nhas publicitárias do Itaú são a ponta visível e facilmente
reconhecível de uma estratégia de marketing e de um modelo
de negócios que vêm dando certo. Tanto é que este primeiro
estudo a avaliar marcas da região aponta o banco como dono da
marca mais valiosa da América Latina, estimada em quase US$
6 bilhões. Seu principal concorrente, o Bradesco, com o qual
mantém acirrada disputa de mercado há décadas, aparece em
segundo lugar, avaliado em pouco mais de US$ 5,2 bilhões.
Mas nem todo crédito pela conquista deve ser dado aos pu-
blicitários. O desempenho do banco no ranking tem muito a ver
com a trajetória e com o modelo de negócios que alicerçaram sua
expansão. “Somos o banco brasileiro mais internacionalizado”,
diz Roberto Setubal, presidente da instituição e quarto filho de
De olho no mundo
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 29
ESPECIALMARCAS
Olavo Setubal, que comandou o Itaú por mais de 50 anos, antes
de morrer, no último dia 27 de agosto. O foco da família? A
busca de rentabilidade, qualidade no atendimento e atenção às
classes média e alta, dispostas a pagar mais pelo mimo.
A posição alcançada é meritória para uma empresa familiar,
fundada em 1943. Quando Olavo Setubal assumiu a instituição
criada pelo tio, Alfredo Egydio de Souza Aranha, ela ocupava
apenas a 150ª posição entre grandes do País. Porém, nas décadas
de 1960 e 1970, ele a transformaria em uma das primeiras da
lista. Depois de fundi-la com quatro outros bancos, seu grande
acerto foi a união com o Banco União Comercial (BUC). Em
1994, época do início do Plano Real, o comando passaria às
mãos do atual presidente. Formado em engenharia pela Escola
Politécnica da USP, e mestre na mesma disciplina, pela univer-
sidade de Stanford, nos EUA, Roberto Setubal seria o artífice da
internacionalização da marca. “E a entrada em outros mercados
é facilitada pela percepção de uma marca forte”, diz.
Em abril de 2006, o banco desembolsou cerca de US$ 3
bilhões pelas operações do BankBoston na América do Sul, e
colocou um pé no Chile, no Uruguai e na Argentina, somando
cerca de 300 mil clientes nos três mercados. Seus próximos
passos deverão ser a entrada no mercado de private banking
do Chile e do México, com um plano de investimento de US$
700 milhões. De acordo com Celso Boin Jr., analista chefe
da corretora Link, o Itaú tende a repetir o modelo de atuação
que adotou em mercados como o argentino neste segmento
na região: começou pequeno e ampliou sua atuação através
de aquisições.
Uma compra com esse perfil no México é dada como cer-
ta. E a crise bancária mundial ofereceria boas oportunidades
para o Itaú entrar em novos mercados. “Eles podem comprar
as operações internacionais de algum banco global. Isso faria
sentido”, diz Boin Jr.
Porém, no mercado de varejo, que exige mais investimen-
tos, dedicação e conhecimento, o analista da Link não acredita
que o Itaú pense em expansões significativas. “A não ser que
surjam ótimas oportunidades”, afirma. “Mas não creio que esta
seja uma meta do banco”. Hoje, o Itaú tem operações de varejo
na Argentina, no Uruguai e no Chile, onde já detém 3,04% de
participação de mercado. “O mercado brasileiro ainda exige
muitos recursos do banco e a entrada no varejo de outros países
comprometeria o crédito”, diz o analista.
Uma presença mais modesta, porém, é considerada estratégica
para ações futuras. “Ainda existe muito espaço para crescer no
Brasil. Porém, no futuro, o mercado vai desacelerar e o banco
já terá um pé lá fora, onde poderá continuar a expansão”, diz
Boin Jr. Segundo ele, em relação aos concorrentes brasileiros,
essa seria uma importante vantagem, uma vez que a experiência
em internacionalização, principalmente no segmento de varejo
é hoje quase uma exclusividade dos grandes bancos globais.
“Ao abrir agências fora do Brasil, o Itaú está testando no-
vos mercados, outras culturas, onde poderá obter ganhos em
escala, no futuro”, concorda Lia da Graça, do Banif, para quem
a estratégia é um sinal de preocupação com a perenidade da
instituição. Para o professor de Finanças Domingos Pandeló,
do Ibmec São Paulo, mais que isso, ela dá ao Itaú a chance de
assimilar coisas lá fora que poderão ser aplicadas aqui.
MÁQUINA AZEITADAA família Setubal sempre imprimiu uma característica em sua
gestão. “O Itaú sempre deixou claro que prefere ser o segundo
ou o terceiro maior banco do País, do que ir atrás da liderança a
qualquer custo”, diz Lia. “Nunca foi um banco tão portas abertas
ao público de baixa renda, como o Bradesco”.
Embalado por um mercado em que as taxas de juros básicos
chegaram a superar os 45%, o banco elevou o volume de ati-
vos totais, de R$ 19,6 bilhões, em dezembro de 1995, para R$
339,6 bilhões, em junho deste ano, segundo o Banco Central
brasileiro. Em número de agências, o salto foi de 1.022 para
2.639 unidades, no mesmo período. Mas é o aumento da lu-
cratividade o que mais impressiona. Em dezembro de 1995, o
banco registrou lucro de R$ 156 milhões, uma cifra pálida, se
comparada ao lucro de R$ 4,1 bilhões obtido apenas no primeiro
semestre deste ano.
Os próximos anos, porém, prometem ser mais difíceis. O
banco tem fundamentos bastante sólidos, mas a redução das taxas
básicas de juros e o aumento da competitividade empurram o Itaú
para mercados nos quais não tem grande experiência. Um deles
é o da classe média baixa e baixa. A Taií, financeira fundada
em 2004, que o banco mantém com as Lojas Americanas S.A.,
ainda não apresentou lucro, apesar do crescimento da carteira
de crédito. Outro é o de produtos como seguros e previdência
privada, segmentos nos quais o Bradesco tem maior destaque.
“Como o Itaú é um banco de engenheiros, às vezes faz contas
demais e perde o timing. É menos ágil”, diz Lia.
Na área de seguros, por exemplo, o Bradesco lidera, com
12,57% de participação de mercado e valor de R$ 1,13 bilhão
em vendas. O Itaú aparece na sexta posição, com 7,8% de par-
ticipação e vendas de R$ 704 milhões, de acordo com o ranking
das seguradoras, do primeiro trimestre deste ano, do Sindicato
dos Corretores de Seguros, Empresas Corretoras de Seguros de
Saúde, de Vida, de Capitalização e Previdência Privada no Estado
de São Paulo. Segundo o mesmo levantamento, na área de pre-
vidência, a diferença é ainda mais evidente. O Bradesco detém
34,22% do mercado, com R$ 674 milhões em vendas. O Itaú,
apesar de, no caso, ocupar a terceira colocação, vendeu apenas
R$ 196 milhões, ou o equivalente a 9,98% do mercado.
“Os serviços representarão percentual cada vez maior das re-
ceitas”, diz Pandeló, que não acredita, porém, que a desvantagem
do Itaú seja crítica. “O banco é um dos grandes varejistas do
mercado, o que o deixa em uma posição bastante interessante no
momento atual, que é a de concentração do setor. Para ser forte,
é preciso ter ganhos em escala e pontos-de-vendas. Produto é
fácil copiar e a briga acabará sendo por preço”, afirma.
Mais importante, num cenário de expansão do crédito, será
conhecer o perfil dos públicos que farão a diferença daqui pra
frente: as classes média baixa e baixa, hoje precariamente atendi-
das. “O desafio será saber o quanto tomar de risco para crescer,
porque se não crescer, o concorrente cresce”, diz o professor.
Assim, tanto no Brasil quanto no exterior, para continuar a
crescer, o Itaú terá que aprender como ser um banco feito para
um número cada vez maior de “vocês”.
30 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
Ao que o senhor atribui a força da marca Itaú no Brasil e na América La-
tina?
Não existe uma resposta simples. Historicamente, o Itaú teve
uma administração com foco em marketing muito consistente.
Traços característicos da marca foram se consolidando e hoje
fazem parte daquilo que o Itaú é: uma marca moderna, ética,
uma empresa permanentemente em desenvolvimento.
E o que representa para o banco ter o status de marca mais valiosa da
América Latina?
É muito importante para mostrar a dimensão do banco, não
só no Brasil, onde a marca é muito reconhecida, mas na América
Latina como um todo. A entrada do Itaú em outros mercados é
facilitada pela percepção de uma marca muito forte.
O Itaú tem um modelo de negócio segmentado, com empresas especializadas
em varejo, mercado corporativo e crédito. Que pontos o senhor destacaria
nesse modelo de negócios?
O Itaú tem uma estrutura segmentada e procura focar bastante
o cliente. A forma como fazemos o atendimento é algo que, de
certa forma, define o modelo de negócio e a proposta de valor
do banco em sua estratégia.
A Itaú Corretora acaba de anunciar acordo de exclusividade com a NYSE
Euronext, que controla a Bolsa de Valores de Nova York. E já há algum tempo
dá passos rumo à internacionalização. Quais as principais diretrizes desse
processo de expansão internacional do banco?
O Itaú é com certeza o banco brasileiro mais internacionali-
zado. Estamos fazendo essa expansão com bastante cuidado e
conhecimento, procurando saber quais são as reais oportunidades.
E uma delas é com a Euronext. Acreditamos que o Itaú pode ser
um veículo interessante a investidores estrangeiros interessados
no Brasil. Temos expandido bastante a corretora, que é o caminho
natural através do qual aportam ativos financeiros aqui.
Em que medida parcerias como a fechada com o BankBoston, na ocasião
da compra das operações do banco no Brasil, facilitam o processo de
internacionalização e contribuem para o fortalecimento da marca inter-
nacionalmente?
A compra das operações do BankBoston na América Latina foi
um passo importante para o Itaú. Antes do BankBoston, estávamos
presentes na Argentina. Ampliamos nossa operação para Chile
e Uruguai. São operações que vão muito bem. Essa operação
foi um pouco no sentido de encorajar novos movimentos. Ao
mesmo tempo, o Bank of America se tornou acionista do Itaú (a
venda do BankBoston envolveu troca de ações), que é algo que
também tem um impacto de qualidade sobre o banco.
O Brasil ficou conhecido como o País do futuro. Muitos analistas dizem que
hoje o País tem fundamentos e condição de responder muito melhor a uma
crise mundial. Em sua opinião, o futuro finalmente chegou para o Brasil?
Acho que sim. O País atravessa um momento excepcional, e
não só do ponto de vista macroeconômico. Houve um amadure-
cimento muito grande em diversos aspectos que dá condições ao
Brasil para dar um salto real. Entre os países emergentes, é tam-
bém o que tem as organizações democráticas mais estáveis.
Na medida do possível, dentro das limitações impostas pela presença em
bolsa, como o senhor enxerga o Itaú no futuro?
O banco está muito bem posicionado no mercado brasileiro,
estamos tendo um crescimento muito bom neste ano, a renta-
bilidade do banco é muito sólida, num cenário brasileiro de
forte crescimento. É uma situação muito favorável. Em relação
à expansão internacional, ela vai acontecer muito em função
das oportunidades. Não colocamos isso como uma prioridade.
Nossa prioridade é continuar trabalhando no mercado brasileiro,
que está apresentando um nível muito elevado de crescimento
e onde nós temos fortes vantagens competitivas.
Mais internacional dos bancos brasileiros, o Itaú acaba de
anunciar uma parceria com a NYSE Euronext, que permitirá
o envio de ordens de qualquer parte do mundo diretamente à
BM&F Bovespa. A corretora é a ponta de lança do projeto de
expansão no exterior, por ser “o caminho natural para a en-
trada de investidores estrangeiros no País”. Mas a prioridade
do Itaú ainda é o Brasil. Isso é o que conta Roberto Setubal,
presidente do Itaú, em entrevista a Dubes Sônego, editor de
AméricaEconomia.
“A entrada do Itaú em outros merca-dos é facilitada por uma marca forte”
Roberto Setubal, presidente do Itaú
ESPECIALMARCAS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 31
Submarino emerge da webRO
DRI
GO
DÍA
Z CA
RRIZ
O
Lançada em novembro de 1999, com uma campanha publi-
citária milionária, com anúncios em outdoors, veículos de
mídia impressa e eletrônica, a marca Submarino enfrentou, já
no Natal do mesmo ano, sua primeira prova de fogo. Ainda
limitadas a CDs, livros e brinquedos, as vendas superaram
de longe as expectativas e a empresa teve que recorrer, em
alguns casos, a compras em lojas físicas para entregar os
pedidos. Eram os primórdios da internet no País, tempos
anteriores ao estouro da bolha, e o episódio foi visto pela
imprensa como mais um sinal do poder demolidor de tijolos
do novo meio.
A Internet não acabou com as lojas físicas e muitas das
grandes promessas virtuais de então viraram pó. O Subma-
rino, porém, reorientou sua rota de investimentos em mar-
keting para o meio on-line, reforçou a retaguarda logística
e seguiu em frente, ampliando o sortimento de produtos
oferecidos, tornando-se uma das principais referências no
varejo on-line.
Em 2006, a empresa se fundiu com a Americanas.com,
dando origem a B2W, uma das maiores companhias de co-
mércio eletrônico do mundo, e aumentou o poder de fogo da
marca, num cenário de correntes favoráveis. De acordo com
Pedro Waengertner, professor de comunicação interativa e
varejo e-commerce na ESPM, os investimentos constantes em
marketing on-line, associados ao pioneirismo, colocam o site
no topo da lista de referências em varejo eletrônico dos novos
usuários de internet, num momento em que a tecnologia se
populariza rapidamente. Em função disso, o Submarino tende
a se expandir na medida em que aumentar a popularidade do
varejo on-line e da própria internet no Brasil.
ESPECIALMARCAS
32 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
Em poucos anos, a marca Claro se posiciona entre as mais valiosas da América LatinaMarisol Rueda, Cidade do México
Hajj: um passo adiante
Comunicaçãoà vista
“É‘Claro’”, responderam em uníssono os executivos da
mexicana América Móvil no Brasil quando escolheram
a marca que usariam para unificar suas operações de
telefonia móvel no País. A palavra em português significava
tudo o que a empresa queria transmitir a seus clientes: claridade
no sinal, na comunicação e no serviço, bem como transparência
e boa cobertura. A bendita coincidência foi que o nome tinha
o mesmo significado em espanhol: com alguns passos a mais,
a companhia já teria uma marca regional.
Assim, em apenas quatro anos, a Claro (Nº 5 no ranking
das Marcas Mais Valiosas da América Latina) se transformou
na marca mais potente do setor de telecomunicações de toda
a América Latina.
A própria história da operação brasileira explica a origem
de um nome tão acertado. À raiz das compras de anos an-
teriores, a empresa carregava um enxame de marcas (ATL,
BCP, Americel, Tess Celular, Telet e Claro Digital) e
precisava substituí-las por apenas uma marca forte
para enfrentar seu principal con-
corrente, a Vivo, da espanhola
Telefônica. “A concor-
rência lançou uma
ESPECIALMARCAS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 33
marca curta e nossas diferentes companhias tinham uma
identificação espantosa”, lembra Marcela Velasco, diretora
de mercadotecnia da Telcel, subsidiária da América Móvil.
“E a palavra Claro gerava uma personalidade muito mais jo-
vem, dinâmica e mais alinhada com os objetivos perseguidos
pela América Móvil.”
Pouco tempo depois, a Claro foi adotada em 12 dos 17
países onde a América Móvil, de propriedade do mexicano
Carlos Slim, opera. A jogada era lógica. Apesar de ter nascido
como uma marca local, tinha muitas conotações harmônicas
com o produto. E a forma como era interpretada pelas pes-
soas era universal.
A construção da marca na região rendeu frutos rapida-
mente e a América Móvil começou a ganhar mercado. Co-
mo? Implementando a infalível estratégia de Slim para fazer
negócios, não importa o setor: comprar barato e rentabilizar
à velocidade da luz.
A partir daí, a América Móvil, presidida por Daniel Hajj,
foi consistente em sua estratégia de consolidação. “O grau
de integração que existe no Cone Sul é tal que rapidamente
se comunicou a notícia do que a Claro representava”, diz
José Mario López, gerente para América Latina da consul-
toria Pyramid Research. “O pessoal da Claro tem a grande
vantagem de capitalizar seus acertos em certos países e
replicá-los em outros.”
Para Laurence Newell, diretor geral da Interbrand México,
“desde o início a marca foi bem concebida; é um clássico,
devido a seus múltiplos significados”.
REDES AO SULDois anos depois de estrear no Brasil a Claro chegou ao Peru,
para dar nome à operação que a América Móvil comprou em
agosto de 2005, a TIM Perú, que até então era controlada pela
Telecom Italia Mobile. Pouco depois, a marca foi tomando
seu lugar no Chile, na América Central e no Caribe e, mais
tarde, na Argentina, Uruguai e Paraguai. A decisão de escolher
Claro para toda a região foi simples. “A marca comunica:
‘óbvio, você tem que estar com a Claro’”, diz Newell.
A rápida expansão da marca se deveu, em grande parte,
à estratégia da América Móvil de massificar ao máximo o
serviço de telefonia celular nos países em que opera. “A
Claro é o concorrente que chega com os preços mais baixos
e a proposta mais agressiva para conquistar clientes”, diz
López, da Pyramid Research.
Em junho deste ano, a Claro alcançou a cifra de 76,3 mi-
lhões de usuários na região. Isso representa 46% de todos os
clientes atendidos pela América Móvil – que trabalha com
outras marcas, totalizando 165,3 milhões – e mais de um
terço do mercado latino-americano, que no final de 2007
era de 390 milhões de usuários. “Isso é uma barbaridade,
levando-se em conta que a Claro não está em toda a região
e que em cada país enfrenta operadores presentes há muito
mais tempo no mercado, ou que contam com uma muscula-
tura muito maior”, diz López.
A Pyramid Research estima que este ano a América La-
tina terá 554 milhões de usuários de telefonia móvel e que
em 2013 essa cifra será de 610 milhões. A Claro está se po-
sicionando para abocanhar boa parte desse mercado.
Em 2003, Slim abriu o talão de cheques para comprar a
empresa CTI Móvil na Argentina. A operação, que então
contava com 1,4 milhão de usuários, alcançou 14,5 milhões
em junho deste ano.
A empresa decidiu fazer a mudança de marca da CTI
Móvil para Claro em um momento emblemático: em março
passado, quando a Claro superou a Telefônica em número
de usuários. Em junho, a espanhola tinha 14,1 milhões de
clientes.
TOP OF MINDA adoção da marca implicou uma manobra impecável, le-
vando em conta que a CTI Móvil já tinha garantido sua pre-
sença entre os argentinos e que a mudança de nome deveria
ser feita em apenas três dias. “Um dos grandes desafios era
conseguir que em um tempo curto a Claro pudesse ocupar
o espaço da CTI Móvil”, diz Fernando del Río, diretor de
Mercadotecnia da Claro Argentina.
Através do slogan “É simples, é Claro” e de uma agressiva
campanha de marketing, a empresa conseguiu bons resulta-
dos. Em seis meses, a Claro passou os níveis de top of mind
da CTI Móvil, que eram de 40%, mas Del Río acha que em
poucos meses essa cifra crescerá ainda mais. “Mantivemos as
virtudes da CTI Móvil e incorporamos os atributos da Claro,
como a condição de internacionalidade”, conta Del Río.
A estratégia adotada pela empresa é garantir rapidez na
adoção de novas tecnologias. Em muitos países, a Claro foi a
primeira em lançar o I-Phone e as redes de 3G. No Brasil, as
novidades deram frutos. “A Claro foi favorecida no País com
a recente portabilidade, e muito disso é reflexo do trabalho
de marca”, diz Eric Fernandes, director de Mercadotecnia
da Claro Brasil.
No segundo trimestre deste ano, a Claro Brasil foi a marca
da América Móvil que conquistou mais clientes novos, com
1,9 milhão de assinantes, seguida pela mexicana Telcel (Nº
8 no ranking das Marcas Mais Valiosas da América Lati-
na), com 1,3 milhão de clientes. Mas os 34 milhões de assi-
nantes que a Claro Brasil possui ainda não são suficientes,
segundo Daniel Hajj. Para Hajj, a empresa teria ao menos
que superar a Telefônica, que possui 40 milhões de usuários
de celular no País.
Para isso, Fernandes dirige uma área encarregada de dar
consistência à arquitetura da marca. “Buscamos que a Claro
reflita de maneira uniforme seus pontos fortes e seu valor,
aonde quer que o usuário da marca vá”, afirma.
Claro, a única marca de telecom regional do ranking,
aposta nisso. O que pode capitalizar com as redes 3G, os
serviços pré-pagos de terceira geração e outros serviços é
significativo. Somente os serviços de celular geraram ven-
das de US$ 61 bilhões na América Latina, e Brasil e México
foram responsáveis por mais de 59% desse valor. “A mobi-
lidade como uma tendência mundial é inegável; vamos na
direção da comunicação personalizada móvel constante”,
afirma López.
ESPECIALMARCAS
Vinhos do mundo
MIG
UEL CAND
IA
Poucas empresas latinas podem se dar o luxo de contar com
um produto classificado entre os dez melhores do mundo
em sua categoria. E, ainda mais, um de qualidade premium
em um setor tão glamoroso quanto o do vinho. O mérito é da
Concha y Toro, maior vinícola do Chile, que com seu Caber-
net Sauvignon 2003 Don Melchor obteve o quarto lugar no
ranking de 2006 que a revista especializada Wine Spectator
realiza anualmente. A empresa tem pensado grande dentro
da escala mundial de vinho e conseguiu fazer com que sua
marca valha US$ 134 milhões e se situe no 37º lugar entre
as marcas mais valiosas da América Latina.
Não há muito segredo nesse resultado, dizem analistas.
A empresa está há cerca de 50 anos nas mãos de uma famí-
lia que mergulhou no mundo do vinho: os Guilisasti. Uma
família que, além do mais, é criativa na gestão, liderada por
Eduardo Guilisasti, gerente-geral da empresa.
Desde o início, a Concha y Toro esteve muito focada na
parte final da cadeia produtiva. “Diferentemente de outras
vinícolas chilenas, há muitos anos eles têm distribuição
própria no Reino Unido”, afirma Guillermo Araya, analista
da Banchile Inversiones. “E aprenderam a conhecer as ne-
cessidades do consumidor britânico.”
A companhia administra 126 marcas – entre elas, Don
Melchor, Carmín de Peumo, Terrunyo, Amelia, Marqués
de Casa Concha, Casillero del Diablo e Trío. “Hoje o seg-
mento premium é muito importante para o desenvolvimento
da indústria de vinhos, já que permite navegar dentro de um
cenário mundial bastante competitivo e com custos cada vez
mais altos a se combater”, diz Isabel Guilisasti, gerente de
marketing da empresa.
Nada mal para um nome que já tem 125 anos, tempo trans-
corrido desde que Don Melchor de Concha y Toro começou
a produzir seus primeiros vinhos.
Eduardo Guilisasti:em família
Senior Finance OfficerLatin American and the Caribbean
IFC, a member of the World Bank Group, fosters sustainable economic growth in developing countries by financing private sector investments, mobilizing capital in the international financial markets and providing advisory services to businesses and governments.
Consistent with its Vision 2010 strategy of increasing decentralization to regional departments, IFC plans to consolidate financial functions in the Region. For this reason, IFC is seeking a Senior Finance Officer with the experience, technical know-how and managerial competence to oversee the financial management of the organization’s portfolio, procurement and back office administration in Latin America and the Caribbean.
For selection criteria, more detailed description of the position and guidance on how to apply, please visit our web page www.ifc.org Click on Career then on Current Opportunities (Job Nº 81707). Apllication deadline: October 7, 2008. This is a local hire. Position will be based in Lima, Peru. Applications without a cover letter will not be considered. Only short-listed candidates will be contacted.
General Description
The Senior Finance Officer will be responsible for: 1) general oversight and management of Investment and Advisory Services’ finance activities; 2) contribution to strategy, analysis and financial policy development; 3) design, development and implementation of control procedures to mitigate risk; 4) design, coordination and quality assurance of financial reporting; 5) management of the finance and procurement teams in various countries across the region, 6) supervision of the administration of various regional offices, in addition to Information Technology services.
As a member of the Controllers, Budget, Finance and Procurement networks, the incumbent is expected to play a leading role in constantly working towards improving management processes and standardization initiatives. Other responsibilities will include the establishment and oversight of the new Regional Procurement Area to support Investment and Advisory Services in related consulting procurement.
ESPECIALMARCAS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 35
A casa milionária
Ela está nos cinco continentes, e seus programas foram tra-duzidos para mais de 27 idiomas. É difícil pensar em uma
rede de mídia latino-americana mais globalizada que a Televisa. “Talvez seja a marca de maior alcance regional”, afirma Laurence Newell, diretor geral da Interbrand México. “Sua marca não é ampla apenas em nível regional; é quase global.”
Isso faz com que a marca Televisa, em 12º lugar no ranking, com valor de US$ 1,56 bilhão, tenha o desafio de comunicar-se bem com todos os seus públicos. “Temos princípios básicos, mas a forma de comunicação é diferente, porque as implicações são diferentes em cada região”, diz Manuel Gilardi, vice-presidente de imagem e publicidade da companhia.
Gilardi é o cabeça de uma tática de internacionalização e reestruturação da marca empreendida há seis anos. “A partir de uma estratégia muito pontual, orquestramos o que queríamos comunicar como companhia e como íamos fazê-lo”, conta. A Televisa (Televisión Vía Satélite), nascida em 1973, precisava adotar estratégias diferenciadas para cada um dos países para os quais exporta sua produção.
A nova tarefa de arquitetura da marca foi acompanhada de importantes transformações, frutos de uma nova administração, a cargo de Emilio Azcárraga Jean, no final dos anos 90. A idéia era “refletir que estavam acontecendo coisas na Televisa e que a marca ia representá-las”, conta Gilardi. A base está feita: hoje a Televisa tem uma estratégia dividida em quatro regiões: América Latina, EUA, Europa e Ásia e resto do mundo.
Telinha latina
Um objeto tão simples quanto uma casa colorida posicionou a Sodimac como uma das marcas de maior valor no Chile:
US$ 389 milhões. A rede de artigos para construção e reforma se fundiu com o varejista Falabella, em 2003, o que lhe ajudou a consolidar-se como marca regional, sob o timão de Sandro Solari, seu gerente geral. Seu nome (que significa Sociedade Distribuidora de Materiais de Construção) tem mais de 55 anos, e a empresa já tinha dado outros passos a caminho da interna-cionalização, expandindo-se à Argentina e Colômbia. “temos uma gerência de marketing em cada um dos países em que estamos”, conta María Teresa Herrera, gerente de marketing da Sodimac no Chile.
A empresa, cujo faturamento em 2007 aproximou-se dos US$ 2 bilhões, investe entre 1% e 1,5% de suas vendas em publicidade. E a imagem escolhida não é casualidade. “O es-pírito da marca é oferecer projetos que permitam melhorar uma casa, contribuindo dessa forma para uma melhor qualidade de vida”, diz María Teresa. A empresa sempre buscou transmitir a confiança de que é a que possui os melhores preços. E costuma colocar seus próprios executivos nos comerciais. “Atualmente temos peças muito boas: uma de preços, onde um gerente da Sodimac que está há 43 anos na empresa conta sua história, e outro de uma mulher que tem que refazer sua vida com seus filhos e a Sodimac é sua sócia”, conta María Teresa.
Azcárraga: sinal universal
Solari:a casa de todos
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27 a 30 de outubro, 2008 erica Expo Center São PauloDel 27 al 30 de octubre, 2008 São Paulo
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 37
Mais além dos produtosAs empresas da América Latina, como se pode ver nesta edição
de AméricaEconomia, não se caracterizam por uma grande
preocupação em desenvolver suas marcas. Ainda que aqui sejam
apresentados casos bem-sucedidos, uma olhada geral indica
que estes são mais exceção do que regra. Talvez o motivo seja
que os latino-americanos não percebemos a tremenda evolução
do papel das marcas no mundo nos últimos anos.
Até pouco tempo atrás – dez ou 15 anos – a maioria das
empresas da região tinham seu mercado protegido pela dis-
tância com os países desenvolvidos, e, sobretudo, pelos altos
impostos aplicados por seus governos. Mesmo quando o ma-
rketing – essa disciplina que se ensinava em livros gringos –
tenha demonstrado com insistência que o cliente sempre tem
razão, isso não lhes importava, porque em seu caso o cliente
não tinha muito poder de escolha. “Para que me preocupar de
que me reconheçam o me queiram, se me compram de qual-
quer jeito?”, dizia o monopolista. “Por que esforçar-me, se sou
evidentemente “menos pior” que meu único concorrente?”,
dizia aquele que integrava um oligopólio.
Com a abertura dos mercados ao livre comércio e o desen-
volvimento da logística de transporte, essa situação mudou
drasticamente. No século 21, as empresas da região tiveram
que enfrentar consumidores latino-americanos que – enfim –
podiam escolher quais produtos comprar ou quais serviços uti-
lizar. Ainda pior, viram que esses consumidores, se decidissem
não comprar deles, podiam escolher outros produtores de seu
próprio país, de algum país vizinho, da Europa, da China, ou
de qualquer lugar do mundo. Um tremendo pesadelo.
Para enfrentar essa situação, nossas empresas começaram
a reagir fazendo o lógico: melhorar a qualidade intrínseca de
seus produtos ou serviços para concorrer em qualidade com os
novos. Assim, os bancos começaram a atender aos sábados e
de noite, os produtores de macarrão melhoraram seu produto
e a embalagem, as empresas de cimento se preocuparam de
que seu produto estivesse sempre fresco e os fabricantes de
roupa se esmeraram na qualidade de sua confecção. Com isso,
pensaram que poderiam enfrentar essa concorrência, mas a re-
alidade lhes mostra que não. Com surpresa, se deram conta que
ter uma boa qualidade ou um bom serviço lhes permitia – no
melhor dos casos – entrar no baile da concorrência mundial,
mas não garantia um par com quem dançar.
Enquanto nossas empresas evoluíam em direção a uma
melhoria de seus produtos, as companhias mundiais – cuja
qualidade intrínseca já era impecável – buscavam evoluir e
potencializar de um atributo que antes tinha um uso dife-
rente: as marcas. Assim, enquanto em seu início usaram as
marcas simplesmente como elementos de identificação dos
produtos – para que o comprador potencial tivesse confiança
de sua procedência – as companhias mais desenvolvidas se
preocupavam a fazer com que suas marcas ganhassem valor
por si mesmas.
A situação é a seguinte: na América Latina, a maioria das
empresas ainda utiliza suas marcas para que os consumidores
saibam que seu produto – hoje melhorado – provenha de um
produtor confiável. Com isso, fundamentalmente evitam que
seus clientes busquem produtores informais e consigam cobrar
alguns centavos mais por seus produtos ou serviços. Hoje,
as empresas mundiais estão imersas em outro processo. Já
conseguiram dar um valor intrínseco a suas marcas e torná-las
desejáveis por si só. Isso lhe permite cobrar US$ 40 por uma
camisa com um jacaré bordado, que sem ele valeria menos de
US$ 10. Mais ainda, esse jacaré também lhes abre caminho
para vender produtos tão diversos como sapatos, perfumes
ou canetas, com as mesmas grandes margens de lucro. O que
seus clientes estão comprando? Uma camisa ou o jacaré? A
resposta é evidente e não merece grandes reflexões.
Resta então às empresas latino-americanas uma tarefa tão
árdua quanto indispensável: fazer de seu azeite, cimento, de
suas roupas ou serviços bancários algo mais que bons pro-
dutos. Toca-lhes buscar que seus clientes o queiram porque,
além de serem bons para cozinhar, construir, vestir-se ou
administrar dinheiro, também lhe darão prestígio, tranqüi-
lidade e status, juntamente com a segurança de que estão
recebendo muito mais do que qualquer outro bom produto
ou serviço lhe daria.
Assim, quando nosso cliente ao usar nosso azeite pense
quão boa mãe é por dar esse produto a sua família, quando a
pessoa que construa sua casa se sinta um super-homem porque
usou nosso cimento, quando a adolescente se sinta irresistível
cada vez que veste uma de nossas roupas, e quando o cliente
considere que seu banco é como seu irmão maior, com quem
pode contar cada vez que tem problemas econômicos, recém
teremos uma opção razoável de sucesso no panorama da nova
concorrência comercial mundial.
Resta muito trabalho por fazer nesse sentido, ainda que já
tenhamos bons exemplos – como os que vemos nesta edição
– de empresas latino-americanas que, mais além de vender
produtos, estão conquistando o coração de seus clientes.
Rolando Arellano C. Ph.D.Arellano Marketing, Investigación y Consultoría para Economías Emergentes. Professor da Centrum Católica, Peru [email protected]
ESPECIALMARCAS
38 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
NEGÓCIOS AGRICULTURA
Pampa argentino:o mundo pede soja e carne
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ÉRIC
AECO
NO
MIA
ARQUIMEDES PEDIA um
ponto de apoio para mover
o mundo. Julio Toledo Piza,
diretor-presidente da Brasil-
Agro, estima que, usando
quase 150 mil hectares (ha),
tal ponto poderia ser o Brasil.
Como? Em condições ideais,
argumenta, através da integra-
ção dos 90 milhões de hectares
de terras agrícolas marginais do
País (volume que não inclui a
Amazônia) ao sistema, o que
provocaria um boom produtivo
e imobiliário.
A Brasil-Agro, que maneja
o menor número de ha citado
acima, é um novo tipo de fundo
de investimento na América
Latina. Para muitos, seu surgi-
mento é sinal de uma mudança
que impactará drasticamente o
mundo agrícola, e que conta
com apoios e resistências.
Alta das commodities, mudanças tecnológicas e o surgimento de fundos de investimentos agropecuários impulsionam o preço de terras agrícolasRodrigo Lara Serrano
SOUTH AMERICAN RANCH
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 39
Um hectare fértil na Argentina pode va-ler mais de US$ 15 mil. Há seis anos, es-se preço era três ou quatro vezes menor.
A companhia baseia sua
estratégia de geração de valor
em dois supostos: primeiro, que
estamos vivendo uma “grande
onda” de aumento de preço
de commodities agrícolas e,
segundo, que um novo pacote
de manejo tecnológico agrí-
cola empurra a produtividade
muito acima dos rendimentos
tradicionais. E não está só. No
Brasil também atua a Calyx
Agro (criada pela Louis Dreyfus
Commodities), financiada
por fundos de investidores
institucionais como a AIG
Investments.
Fundos como o Emergent
Asset Management, ou o norte-
americano BlackRock Agri-
culture Fund, já anunciaram
interesse em “consolidar valor”
comprando terras na África,
Rússia e América Latina.
A explosão produtiva e dos
preços do campo na Argentina
são precedentes cruciais. Hoje,
um hectare na chamada Zona
Núcleo, a mais fértil, pode
custar de US$ 12 mil a US$
15 mil, ou mais. Há seis anos,
um hectare das mesmas terras
podia ser comprado por três ou
quatro vezes menos.
A razão é que houve “um
aumento muito forte dos ren-
dimentos com a soja” que,
unido ao forte aumento dos
preços internacionais, “levou
à multiplicação por três ou por
quatro dos preços dos campos”,
diz Carlos Alberto Cheppi,
secretário de Agricultura da
Argentina. Assim, “hectares
que valiam US$ 3 mil ou US$
4 mil, no final da crise de 2001,
hoje valem US$ 15 mil”. E,
em alguns casos, “estão acima
dos preços internacionais e dos
países centrais, o que nunca
havia acontecido”.
As sementes transgênicas
de soja e milho e a alta na
demanda mundial são parte do
mesmo fenômeno. Centenas
de compradores estrangeiros
desembarcaram na Argenti-
na, impulsionando a alta. “O
mundo sabe que estão por vir
anos de alta demanda de ali-
mentos e commodities”, afirma
Mariano Maurette, gerente
de negócios agropecuários da
Alzaga Unzué. “E virão não
só à Argentina, como também
ao Brasil, Paraguai, Uruguai
e à Bolívia, investindo mais à
medida que aumentarem seus
rendimentos.”
O recente choque entre
produtores e o governo, em
função da tentativa de aumento
dos impostos de exportação,
alterou o panorama e produziu
uma situação paradoxal. “Os
indicadores não marcam nada
porque, na verdade, não estão
acontecendo muitas operações.
O mercado está parado, em
função da incerteza gerada
pela intervenção do governo no
setor”, diz Ernesto Ambrosetti,
economista da Sociedade Rural
Argentina. “Não há muitas
vendas, pelo menos não pelos
valores que seriam, em teoria,
os de mercado.” Ainda assim, os
preços das terras na Argentina
estão nos mesmos patamares
de campos semelhantes nos
EUA, na Alemanha e no Brasil,
quando comparados com os do
Mato Grosso.
Para Cristina Belasutegui,
da Compañía de Tierras, não
há duvida de que, nas duas
últimas safras agrícolas, foram
as commodities os motores do
aumento no preço das terras. A
diferença é que “não existem
mais compradores indepen-
dentes, como havia até 2000,
só aqueles que já estavam na
Argentina após o calote”, diz.
“Até 2005, os grupos vinham
à Argentina porque os custos
favoráveis tornavam a ativida-
de rentável. Agora, os custos
subiram junto com a inflação,
mas o preço das commodities
nos ajudou.”
A massificação dos “grupos
de plantio” (arrendatários de
origem agropecuária ou não
que investem capital próprio e
vendem cotas para grupos de
profissionais em áreas urbanas,
com o objetivo de agrupar
grandes áreas de plantio e
obter ganhos em escala) tam-
bém desencoraja aqueles que
venderiam terras por não terem
capital para investir em novos
pacotes tecnológicos.
Na verdade, tanto grupos
de plantio quanto produtores
independentes têm cruzado
as fronteiras da Bolívia, do
Paraguai e do Uruguai. Neste
último foi onde encontraram
mais estrangeiros e onde os
preços mais dispararam.
“Os argentinos chegam
interessados em plantar soja
e, após a colheita, começam a
preparar a rotação com outros
cultivos, como trigo, sorgo,
cevada, milho ou girassol”, diz
Eduardo Brasona, consultor da
Blasina & Tardáguila, empresa
de análise de mercados agro-
pecuários. Depois “muitos se
dão conta de que, no Uruguai,
a pecuária, de modo geral,
deve fazer parte do sistema
produtivo”.
“Muitas empresas impor-
tantes, tanto argentinas quanto
de países europeus, plantam
soja e outras culturas”, afirma
o engenheiro José Salgado
Comas, consultor de inves-
timentos agropecuários da
empresa que leva seu nome.
E também muitas empresas
do vizinho do Norte: “para os
brasileiros, o maior atrativo é
o preço mais baixo das terras
em relação ao encontrado no
Rio Grande do Sul, e o menor
preço dos combustíveis, insumo
importantíssimo no cultivo de
arroz”.
A presença de fundos, por
ora, é mínima, diz Salgado
Comas. “Os que se instalaram
no Uruguai são poucos e se
dedicam, principalmente, ao
cultivo de florestas. ”
Com ou sem fundos, os
preços vivem um momento
espetacular. “Os preços de uma
boa área no litoral uruguaio
(onde estão os campos de maior
produtividade), desde 2003
para cá, aumentaram mais de
400%”, diz Salgado Comas.
“Nos campos de pecuária, o
aumento foi de 300%, o mesmo
que em áreas para o plantio de
árvores.”
O consultor afirma que,
mesmo com a alta, os preços
das terras continuam a ser
atrativos para compradores
brasileiros e argentinos. “Um
campo em Córdoba de boa
qualidade para o plantio de
soja está custando US$ 15
mil por ha. No Uruguai, um
campo de boa qualidade custa
40 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
CEARÁ
BRASÍLIA
PARANÁ
RONDÔNIA
MATO GROSSODO SUL
JUJUY
SALTA
MENDOZA
RIO DEJANEIRO
RIO GRANDEDO SUL
ENTRE RÍOS
MAR DEL PLATA
BAHIA
US$ 940
US$ 1.870
US$ 2.100
US$ 4.070
US$ 1.320
US$ 940
US$ 2.600
US$ 12.000-14.000
US$ 12.000-14.000
US$ 12.000-14.000
US$ 5.000
US$ 5.000
US$ 5.600
US$ 3.300US$ 40.000
US$ 15.000
US$ 5.000-6.000
US$ 10.000-14.000
VINHEDOS
GADO
REFLORESTAMENTO
TRIGO
SOJA
CANA-DE-AÇÚCAR
MILHO
BATATA
(Em produção)
(A plantar)
(S/ irrigação)
(C/ irrigação)
US$ 5.114
US$ 3.760 US$ 6.730
US$ 2.640
US$ 5.000-6.000
US$ 6.000
US$ 1.800
US$ 6.000-8.000
US$ 6.000-8.000
US$ 6.000-8.000
US$ 6.000-8.000
US$ 7.000
US$ 7.000
A GRANDE FAZENDA SUL-AMERICANAPREÇOS DE TERRA AGRÍCOLA POR HECTAREFONTE: AMÉRICAECONOMIA
NEGÓCIOS AGRICULTURAIN
FOG
RAFIA: VICTOR JAQ
UE
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 41
Ao ciclo de alta das commodities se so-mam melhorias tecnológicas que im-
pulsionam a demanda por terra.
entre US$ 6 mil e US$ 7 mil. O
problema é que não são muitos
os interessados em vender e,
hoje, a demanda cresce mais
que a oferta”, diz.
A situação começa a pre-
ocupar o governo. A safra
2007/2008 foi de responsabili-
dade de apenas seis empresas,
todas estrangeiras ou com sócios
estrangeiros, que já controla-
riam 25% da área agrícola do
país, afirmou à mídia local
Pedro Arbeletch, da Faculdade
de Agronomia da Universidade
da República.
O governo anunciou, nas
últimas semanas, duas medidas
vinculadas ao tema. Tornou
obrigatória a apresentação de
um relatório com os planos de
plantio de soja e impôs a res-
trição de compra, por parte de
estrangeiros, de terras a menos
de 50 km da fronteira.
Para André Berterreche,
subsecretário de Agricultura
e Pecuária do Uruguai, não
há motivos para espanto. “No
Brasil, a faixa de terras que só
podem pertencer a cidadãos
brasileiros é de 150 km a partir
da fronteira.” O motivo para a
restrição seria o controle pecu-
ário: “no Uruguai, tem relação
com o status sanitário nacional,
que é importante conservar.” No
entanto, o governo garante que
os estrangeiros proprietários de
terras terão todas as condições
para obter visto de residência
permanente e ficar no país
legalmente.
A extensão do ciclo de
plantio está relacionada com
o temor existente, tanto no
Uruguai quanto na Argentina, e
um pouco menos no Brasil, de
que a exploração da soja, sem
a rotação de culturas, arruíne a
fertilidade e o valor das terras
no futuro. Para Salgado Comas,
esta é uma incógnita. “Vamos
ver ao longo do tempo se a
agricultura é contínua. Evi-
dentemente, isso implica riscos
de erosão e contaminação de
águas, por isso o governo obriga
os produtores a apresentarem
planos de plantio”, diz.
No Chile, a situação é dife-
rente. Com escassez de terras
cultiváveis, o país já viveu no
passado, com o auge da fruti-
cultura, seu período de alta de
preços. Agora, os aumentos
se concentram em terras para
pecuária, no Sul. No Peru, por
outro lado, o mercado de terras
tende à alta: o sucesso das
exportações de hortaliças e a
dependência excessiva da im-
portação de alimentos abriram
um debate sobre a agricultura
comunitária e a agricultura de
capital intensivo.
Onde verdadeiramente é
possível esperar um crescimento
é na Colômbia. Na parte oriental
há 6 milhões de hectares culti-
váveis sem uso. Fontes do setor
bancário em Bogotá garantem
que os fundos internacionais
estão começando a mirá-la.
“Na região de Villavicencio,
por exemplo, o hectare pode
chegar a entre US$ 5 mil e US$
10 mil”, garantem. São terras
onde se produz milho, soja e
palma. “Muitas dessas terras
estão ganhando com a desmili-
tarização” comenta um assessor
de investimentos, que lembra,
entretanto, que a área continua
com problemas quanto a títulos
de propriedade, já que “muitas
são de líderes paramilitares ou
de movimentos vinculados com
a guerrilha”.
Já para Reinhold Stepha-
nes, ministro da Agricultura e
Pecuária do Brasil, o problema
não são as guerrilhas. “Há um
grupo de empresas que domina
toda a cadeia produtiva no
mundo. Domina fertilizantes,
sementes e domina o mercado
de insumos”, afirma. “Este
mesmo grupo é o que compra,
na outra ponta, e comercializa.”
Stephanes vê especulação dos
dois lados, ao que se somaria
agora a especulação do mercado
financeiro.
A visão da Brasil-Agro é
diferente. “Somos uma empresa
de desenvolvimento. Nosso
objetivo é entrar em áreas onde
existe potencial de geração de
valor, de transformação. Pegar
uma coisa que produz pouco
e deixá-la produzindo muito”,
diz Toledo Piza.
Carlos Aguiar Neto, dire-
tor financeiro e de relações
com investidores, acrescenta:
“compramos, às vezes, grandes
áreas que estavam isoladas, em
regiões como o interior da Bahia
e do Piauí, que não tinham luz,
água, telefone, sem contar as
estradas terríveis”. E a empresa
leva tudo isso até lá. “É preciso
fazer um grande investimento.
Então, atraímos outros vizinhos
com os mesmos objetivos: pro-
cessadores de grãos, empresas
de transporte, etc.”
Sua conclusão é a de que
o fundo também agrega valor
ao fornecer conectividade e
melhorias de infra-estrutura.
“Sendo os primeiros a chegar
e a investir, naturalmente,
esperamos ter um retorno
maior”, afirma.
Para Piza, é isso que di-
ferencia a Brasil-Agro dos
investidores tradicionais, que
“são os que compram mais
caro, hoje, terras que já estão
produzindo, em regiões onde
existe infra-estrutura: Centro-
Oeste, algumas regiões da
Bahia, as regiões Sul e o estado
de São Paulo”.
Piza reconhece que o co-
ração de seu negócio depende
da manutenção do preço das
commodities acima da média
histórica recente, “porque, em
áreas marginais, onde existem
mais riscos de produção, com
preços mais altos, o risco dimi-
nui”. Isso porque “quando os
preços das commodities estão
deprimidos, existem lugares
mais óbvios para comprar
terras. Quando está mais
alto, a gente sai da obviedade
e se move para áreas mais
marginais”.
Terras marginais que, no
Brasil, não são poucas. Estu-
dos apontam a existência de
90 milhões de ha agrícolas
disponíveis, isso sem contar a
Amazônia e áreas degradadas.
Na Argentina, o estoque é de
apenas 1 milhão.
Os preços altos, então,
vieram para ficar? Enquanto
os estoques mundiais de grãos
continuarem baixos, sim.
Com Eduardo Thomson,de Santiago; Guillermo Pel-legrino, de Montevidéu; Du-bes Sônego, de São Paulo y Marcela Salleras, de Buenos Aires.
42 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
NEGÓCIOS TI
Desde o início do ano pas-sado, a empresa chilena de TI Sonda teve que
lidar com muito barulho. O principal foi figurar nas manchetes de jornais devido às falhas operacionais do Transantiago – programa de transporte público da capital chilena lançado em fevereiro de 2007, do qual a empresa é a responsável pela parte tecnológica –, que deixou a maioria da população à beira de um ataque de nervos. “O projeto representa um porcen-tual muito baixo do total da receita da Sonda, nem 5%, mas no início os analistas ficaram alarmados devido ao risco de isso ser usado contra a imagem da empresa”, conta Eugenio Perez, analista da Penta Inver-siones, em Santiago.
Mas quem fixou o olhar apenas na polêmica alimentada pela impotência dos santia-guinos em se locomoverem perdeu os primeiros passos da Sonda em uma nova etapa de seu processo de internaciona-lização que pode, em poucos anos, dar nova cara à empresa, e cujo foco está no Brasil. Com um plano de investimentos internacionais de US$ 350 milhões, parte deles arrecada-dos na IPO feito em novem-bro de 2006 – curiosamente, meses antes do lançamento do Transantiago –, a Sonda, que já tem presença em nove países latino-americanos, vol-tou a focar seu radar na região estudando o México (onde já tem operação), comprando na Colômbia, e jogando a maioria de suas fichas no Brasil. No País, onde chegou em 2002, comprou a Procwork em junho de 2007, por US$ 118 milhões, abrindo um caminho que po-derá significar no médio prazo o protagonismo do Brasil nos resultados da empresa.
A Prockwork, que atuava
nas áreas de consultoria, in-tegração de sistemas e solu-ções de TI, uma das maiores implementadoras de sistemas de gestão empresarial SAP no País, e então com uma base de 600 clientes, caiu como luva nos planos da Sonda. “Em junho de 2007, antes que a Procwork fosse comprada, o mercado brasileiro represen-tava 14% das vendas do grupo Sonda; em junho de 2008, passou a representar 39,5%”, diz Ana María Ossa, analista do Inversiones Security no Chile. No primeiro semestre de 2008, as operações da Sonda Procwork registraram vendas de US$ 135 milhões, contra US$ 27,7 milhões no mesmo período de 2007, representando um crescimento de 389% em receita, 468% em resultado e 294% em ebitda.
E, para não perder o ritmo, a empresa afirma que poderá anunciar uma nova compra a qualquer momento, gastando algo dos cerca de US$ 70 mi-lhões que ainda restam de seu fundo para investimentos, sem contar com a possibilidade de um endividamento. “Quere-mos aumentar nossa base de clientes buscando empresas que sejam consistentes. Não estamos buscando nenhuma start up, nem diversificação”, conta Carlos Henrique Testo-lini, CEO da Sonda Procwork, em São Paulo. As obras que começaram este ano para o novo prédio que abrigará a Sonda, em Santana do Par-naíba, também são reflexo desse clima. “Andrés Navarro (presidente do grupo Sonda) esteve aqui e discutimos essa expansão. Dobramos o tama-nho da construção – para 20 mil metros quadrados de obra, com investimentos de R$ 20 milhões – isso já esperando um crescimento, e dando for-ça para o apoio que o grupo
Carlos Testolini:regionalmente atraentes
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AMBIÇÃOTROPICALA chilena Sonda acelera no Brasil, mas terá que suar para alcançar as margens com as quais opera em seu país Solange Monteiro, Santiago
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 43
nos está dedicando”, conta Testolini. No novo edifício, a Sonda abrigará seu primeiro centro de dados no Brasil, para oferecer serviços como hospedagem, armazenamento e gestão de informações.
Agora, o foco da empresa está na integração e no impulso ao setor de outsourcing. “Sem-pre fomos muitos acanhados em nossa mensagem de ma-rketing, e o cliente via nosso atendimento muito focado no produto que ele comprava em uma das divisões”, diz Testo-lini. “O que nos faltava dar ao mercado era a mensagem de que somos uma empresa que integra competências.”
Para isso, uma das mudan-ças na operação brasileira foi a reestruturação do departamen-to comercial, antes dividido em três áreas de negócio, e hoje reunido a uma estrutura única. “Queremos nos mostrar como integradores, como a Sonda já faz muito bem no Chile, e indo um passo além, com BPO”, diz Testolini, referindo-se à terceirização de processos em que a com-panhia assume operações ad-ministrativas de seus clientes. “Isso transcende a tecnologia e inclui a execução do pro-cesso.” Segundo o IDC, em 2008, o mercado potencial de BPO do Brasil era de US$ 7,9 bilhões, representando 58% do mercado latino-americano. “Em nível consolidado, dentro de outsourcing TI, os serviços BPO chegam hoje a cerca de 35% da receita da Sonda”, diz Raúl Vejar, gerente geral do grupo, em Santiago.
Outra novidade alinhada ao plano de crescimento da empresa foi a criação da área de negócios internacio-nais. “Hoje coordenamos a implementação regional de SAP de todo o grupo. Somos uma das principais empresas
de SAP do mundo em termos de canal de revenda, por is-so estamos espalhando esse DNA nos outros países em que a Sonda opera”, afirma Testolini, agregando que já estão no Chile, na Argenti-na, Colômbia e no México, além de já contar com servi-ços prestados para Portugal e Espanha. “Via de regra, trabalhamos com empresas de porte médio a grande, e agora nos tornamos ainda mais atraentes para o perfil de empresas que operam em toda a América Latina.”
Assim, com esse plano estratégico em nível domés-tico e internacional, a Sonda Prockwork quer tornar o País protagonista de vendas da empresa chilena. “Espero que isso aconteça o mais breve possível, pois estamos ten-
tando capturar o crescimento do País para a empresa. E é expectativa deles mesmos que a gente provoque esse cresci-mento”, diz Testolini.
Proveniente de um país que representa apenas 5% do mercado, não há como negar que o caminho de crescimento do grupo Sonda, com vendas totais de US$ 540 milhões em 2007, é fora de suas fronteiras. “A Sonda já tem um tamanho relevante no Chile, cerca de 25% do mercado de serviços de TI, e o potencial de cres-cimento virá muito mais do aumento da penetração tecno-lógica do que de participação de mercado”, diz Perez. E o Brasil representa 46% do total da América Latina, com a vantagem de que é o mercado que registra a maior migração de investimentos de
hardware para serviços de TI e software – 52,3% do total, segundo a Sonda.
Para os analistas, tam-bém não será estranho ver a empresa chilena chegando à Bovespa. “É uma possibi-lidade que eles já deixaram claro que estão analisando”, diz Diego Laracha, analista da Bicecorp, em Santiago. Isso poderá acontecer den-tro do novo ambiente que a BM&F Bovespa prepara para as companhias estrangeiras que querem listar papéis no Brasil, com uma área de go-vernança especial, ou Novo Mercado para BDRs. “Essa é uma alternativa que con-sideramos intressante, mas sobre a qual não definimos um plano de trabalho concreto”, diz Vejar.
Mas o otimisto da Sonda
no Brasil ainda esbarra em um limite, ainda incômodo para o grupo chileno. “Será uma ótima notícia que esse país represente, por exemplo, 60% da receita total da Sonda; o problema é que no Brasil a companhia não consegue alcançar as mesmas margens que tem no Chile”, aponta Perez. E a diferença, nesse caso, não é de se desprezar. “Enquanto a margem opera-cional de junho foi de 17,1% no Chile, no Brasil chegou a apenas 6,1% (e a de ebitda, a 7,7%)”, afirma Perez.
Testolini conhece bem essa preocupação, e lamenta que os fatores para melhorar, segundo ele, não dependam apenas da empresa. “O que ainda nos impede de alçar vôos maiores ainda é a ex-torsiva carga tributária da
folha de pagamento. Claro que há vários impostos, mas a carga sobre a folha chega a 100%, e isso mina nossa competitividade”, lamenta. “Há um fator de escala que também pesa no resultado, já que no Chile a Sonda opera com menos filiais, há menos gente espalhada”, aponta Perez.
Mesmo assim, o CEO brasileiro afirma que a meta é chegar a uma margem de ebitda de 15%. Como? “Com eficiência operacional e escala. Mas sabemos que esses 15% ainda não são suficientes em nível global, e por isso torcemos por uma evolução nas relações trabalhistas e uma carga tributária mais coerente”, diz.
E não é só. Em seu afã de colocar a Sonda no melhor
vagão da locomotiva de cres-cimento do País, Testolini diz defrontar-se com outros gargalos. “O Brasil crescendo a 5% tem um problema de infra-estrutura em todas as áreas, e no setor de mão-de-obra não é diferente”, diz, declarando o esforço feito pela empresa para suprir as deficiências do setor educacional. “A educação téc-nica não acontece no ritmo que a demanda do mercado impõe. Chegamos a dedicar até 2% de nosso faturamento às linhas de treinamento”, conta.
Mesmo assim, o executivo confia que o Brasil em breve se imporá dentro das operações do Grupo Sonda. “Sabemos que temos competência técnica e vamos nos posicionar como empresa regional – que já somos – na cabeça de nossos clientes globais”, garante.
A meta da Sonda Prockwork é chegar a uma margem de ebitda de 15%.
44 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
NEGÓCIOS FUSÕES
XXXX
XXXX
Votação dos trabalhadores: a Coltejer passa para mãos
mexicanas.
Não é garantido que depois
das recentes núpcias
entre a empresa têxtil
colombiana Coltejer e sua
pretendente, o grupo mexica-
no Kaltex, os recém-casados
sejam felizes para sempre.
Apesar de em julho o noivo
em dúvidas – que é a indústria
têxtil mais antiga do México,
cujas vendas anuais superam o
bilhão de dólares – se atreveu
a dizer “sim” à colombiana,
as promessas de uma vida
cheia de dinheiro, tecnologia
e novos conhecimentos não
serão fáceis de realizar.
O principal problema é
que, no primeiro semestre
deste ano, as vendas da noiva
colombiana indicavam uma
queda de 37% em relação
ao mesmo período de 2007
– para chegar a US$ 54,6
milhões – e suas perdas lí-
quidas alcançavam os US$
70,2 milhões. Além disso,
os fantasmas da valorização
do peso, das importações ba-
ratas de têxteis chineses e do
desabastecimento de algodão
golpearam a empresa e todo
o setor. Até abril, a produção
anual de tecidos caiu cerca
de 2%, as vendas do setor,
10,8%, e o emprego, 3,3%.
No final de 2007, 32 em-
presas do setor negociavam
acordos de reestruturação e
concordata e quatro estava a
caminho do fim.
Sob esse cenário, o prin-
Tudo parece indicar que os problemas da colombiana Col-tejer não vão desaparecer com a chegada dos mexicanos da KaltexLucía Valdés, Bogotá
CASAMENTO POR CONVENIÊNCIA
cipal acionista da Coltejer, a
Organización Ardila Lülle –
com 55% do capital acionário
– queria se desfazer o quanto
antes dessa participação, pois
a empresa tinha se convertido
em um escoadouro financeiro.
Seus 2,9 mil funcionários apo-
sentados lhe custavam US$
720 mil mensais, e o salário
de cada um de seus 2 mil fun-
cionários ativos custava três
vezes mais do que em países
como México ou Brasil. A
empresa estava amparada pela
lei local de quebras, e se não
encontrava um marido rico,
seu destino era desaparecer,
deixando para trás um século
de história. “Fiz a cirurgia
e outro viria fazer a terapia
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 45
Fonte: Coltejer
CAMINHO AO ALTARVendas líquidas da Coltejer, em US$ milhões
Lucro líquido da Coltejer, em US$ milhões
2003 2004 2005 2006
20
10
0
-10
-20
-30
-40
-50
-60
-70
-80
-90
5,1 4 5,510,2
-80,3
2007
200
2003 2004 2005 2006 2007
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
173,3 171,7
153,4 155
133,9
fazer a terapia pós-operatória”,
disse José Roberto Arango,
presidente da empresa, durante
a assinatura do acordo com a
Kaltex. Arango ficou a cargo
dos detalhes da união, bem
como de convencer os 2 mil
trabalhadores da empresa de
que trocassem o valor que de-
viam em recolhimentos, ava-
liado em US$ 66 milhões, por
um pacote de 65% das ações
da companhia, para depois
vendê-las ao novo dono.
A terapia indicada por
Arango é complicada. Ele
próprio confessou que “a
Coltejer, ainda que fosse
presenteada, era cara.” E os
mexicanos terão muito traba-
lho para colocá-la de novo nos
eixos. O primeiro foi nomear
um conselho para o período
2008-2011 integrado por três
representantes da companhia
mexicana: Rafael Kalax, seu
presidente; Rodrigo Jaramillo
Correa, presidente da em-
presa Interbolsa, e Santiago
Londoño White, represen-
tante do grupo mexicano na
Colômbia.
Com os US$ 118 milhões
que a Kaltex desembolsou por
55% das ações da Coltejer,
os mexicanos assumiram as
obrigações trabalhistas e in-
denizações pelo término dos
contratos de trabalho e da
convenção coletiva e injeta-
rão recursos na empresa para
capital de giro. Mas a missão
prioritária é a de reconverter
a obsoleta maquinaria da
empresa. “Ainda que tenha
se salvado da liquidação,
este é apenas o primeiro de
muitos esforços para tirar
a Coltejer de apuros”, diz
Estefanía León, analista da
empresa Correval. Estafanía
agrega que a infra-estrutura,
as máquinas e demais ativos
materiais da empresa são tão
velhos e usados que dificil-
mente terão valor comercial.
“Na seqüência virá uma longa
e custosa reconversão de má-
quinas e processos de produ-
ção”, confirma León.
Entre os membros do con-
selho, representantes da in-
dústria e os trabalhadores,
entretanto, persiste o oti-
mismo sobre o futuro desse
casamento. “O que vem agora
é uma nova e promissora
etapa para a empresa, que
têm suas principais dores de
cabeça resolvidas: o passivo
da previdência e as responsa-
bilidades financeiras”, garante
Rodrigo Jaramillo, presidente
da Interbolsa, que comprou
os créditos fiscais que a em-
presa tinha com o governo.
Jaramillo considera que o
preço do dólar se estabilizará
em um futuro próximo em
níveis próximos dos 1.850
pesos colombianos e que essa
taxa dará competitividade à
empresa e lhe permitirá man-
ter-se em campo. “Sobretudo
com a concorrência chinesa,
que podemos enfrentar com
têxteis e confecções de pri-
meira qualidade e produtos
de valor agregado contra os
quais os chineses não podem
competir”.
O mesmo otimismo con-
tagia Carlos Eduardo Botero,
presidente do Instituto para a
Exportação e a Moda (Inex-
moda), que admite que só vê
boas notícias com a entrada da
Kaltex na Colômbia. “Trata-se
de um grupo bem-sucedido,
líder em nível mundial, e
aportará um know-how muito
importante à Coltejer, que
começa do zero, sem cargas
impositivas nem financeiras.
Portanto, terá níveis muito
competitivos quanto a estru-
tura de custos.” Para Botero,
esse estímulo se traduzirá
em novos produtos e mais
vendas, além de inovação e
qualidade, e na busca de va-
lores agregados com design e
atualidade. “Dessa forma, se
integrarão pacotes completos
de exportação aos Estados
Unidos, principal compra-
dor de têxteis e confecções
colombianas”, diz.
Quanto ao comportamento
das ações da Coltejer na bolsa
local, no primeiro dia em que
as ações voltaram ao mercado,
15 de julho, os títulos subiram
até 1,36 pontos. No começo
de setembro, as ações pare-
ciam ter chegado a um ponto
de equilíbrio com cotizações
entre 1,16 e 1,20 pesos. “Isso
significa uma valorização
média de 26%”, dia a analista
da Correval.
Mas vários corretores de-
monstram preocupação com o
fato de que grande parte dessa
valorização seja uma bolha,
já que esse tipo de ação é o
preferido por investidores de
curto prazo, que buscam fazer
dinheiro rápido. “as expecta-
tivas de diferentes acionistas
sobre o futuro da companhia,
bem como a situação atual e
mundial dos mercados e do
setor, geram incerteza no lon-
go e no curto prazo”, afirma
o analista Daniel Velandia,
da Ultrabursátiles.
Ainda é cedo para saber se
o grupo Kaltex se casou com
a mais feia do baile. Não se
pode negar que compraram a
companhia a um preço baixo
mas, apesar de que agora a
nova Coltejer pode começar do
zero na parte financeira, tem
um evidente atraso na estrutura
produtiva. Até agora não se
conhece muito sobre o plano
estratégico dos novos donos,
que serão os encarregados de
definir as medidas para que
a Coltejer seja novamente a
empresa produtiva e pujante
do passado.
46 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
NEGÓCIOS CULTURA
Empresários argentinos descobrem na cultura ibérica um negócio rentável a longo prazo Hebe Schmidt, Madri
Édifícil imaginar empre-endedores apaixonados pela tecnologia de ponta
se dedicando a satisfazer uma demanda que existe desde os tempos da Grécia Antiga. Mas Pablo Larguía – “ex” Bumeran.com e irmão do “ex” Patagon.com Constan-cio Larguía – e Alejandro Romay – mais conhecido como o czar da TV argentina – pensaram que podiam tirar proveito de antigas salas de teatro no coração de Madri. Não as transformaram em cinemas 3D, tampouco em show-rooms. Compraram-nas,
as reformaram e começaram a oferecer aos madrilenhos o mesmo que Shakespeare oferecia: teatro.
Entre os ingredientes dessa história está o desejo de rea-lizar gostos pessoais. Larguía recebeu da Terra Lycos cerca de US$ 10 milhões em 2000 pelos 85% que possuía no Bumeran.com, portal de re-cursos humanos. Apaixonado pelo teatro, pelo cinema e pela música, em 202 criou a produ-tora Enjoy Entertainment – da qual possui 55%, e os outros 45% estão nas mãos de sócios – com um capital inicial de
cerca de 300 mil euros (US$ 430 mil) e a idéia de produzir espetáculos.
Sua visão aguçada sempre lhe indicou a compatibilida-de entre cultura e negócios. Larguía co-produziu o filme Lugares comunes, vencedor de dois prêmios no Festival de San Sebastián e de dois Goya – reconhecimento máximo do cinema espanhol –, visto por mais de 1 milhão de pessoas. Isso o motivou a incursionar no teatro. Em 2003, levou à Espanha, com o ator argentino Ricardo Darín, a peça Art, que atraiu 900 mil espectadores de
toda a península. Atualmente, Larguía produz Closer, obra escrita por Patrick Marber e protagonizada no cinema por Natalie Portman e Jude Law. Este ano estima que sua companhia fature 8 milhões de euros (US$ 11 milhões); e, em 2009, Larguía pretende superar os 9 milhões (US$ 13 milhões).
“Havia uma oportunidade. As pessoas pediam grandes espaços. Tinha começado a temporada de musicais como O Fantasma da Ópera, que se convertiam em sucessos e se mantinham em cartaz durante
DOMÍNIO DE CENA
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 47
bém a concessão do Gran Vía, antigo teatro do governo municipal, por 30 anos. O es-paço estava adaptado para um cinema, mas o argentino lhe devolveu sua origem cênica, com um desembolso de US$ 3,1 milhões. Trinta e cinco por cento desses investimentos foram recuperados durante os primeiros cinco anos mediante subvenções outorgadas pelo Consórcio de Reabilitação de Teatros de Madri, do qual faz parte o Ministério de Cultura da Espanha. “Depois dessa etapa nos restam 20 anos de exploração, período que buscaremos rentabilizar ao máximo”, diz Larguía. E teatro é um negócio lucrativo? “Sim, se garantir bom público”, afirma. “No GranVía, tivemos
no ano passado o bailarino Joaquin Cortés. Cada entra-da custava US$ 139,5. Com mil assentos e sete funções, arrecadamos US$ 976,5 mil por semana.”
Agora, em Larguía, pouco resta daquele empreendedor internauta que se tornou fa-moso com a bolha pontocom. Hoje com 31 anos, ele se transformou em um discreto e moderado homem de negócios que, inclusive, trocou o jeans pelo terno. Quem o conhece afirma que trabalhar com ele é um prazer. “Larguía é mui-to especial. Próximo, atento, comprometido... sempre apoiando nosso trabalho”, diz Jorge Sanz, um dos atores e produtores espanhóis mais reconhecidos.
Alejandro Romay, por sua vez, chegou a Madri em 2001 com a idéia de fazer investi-mentos imobiliários. Mas as ruínas do antigo Alcalá Palace,
velho templo do flamenco na rua Jorge Juan em pleno bairro de Salamanca – o mais caro de Madri – dominou seus planos. Sem titubear, Romay comprou o solar e sobre este ergueu o Nuevo Teatro Alcalá, o dotou das últimas tecnolo-gias em iluminação e som e o converteu no espaço teatral mais moderno da cidade.
As salas do Nuevo Teatro Alcalá albergam clássicos como Cabaret – que em sua estréia dominou a atenção de toda a mídia européia por ser protagonizada por um homem – e obras como Tanguera, o musical de tango mais visto em todo o mundo. “Quando vi esse edifício em ruínas me dei conta de que se parecia extraordinariamente ao teatro
argentino que tinha perdido. Emocionei-me tanto que me pus a chorar”, contou, depois de comprá-lo, referindo-se ao Teatro Argentino, que em 1973 foi destruído por três bombas devido ao anúncio de apresentações do musi-cal Jesucristo superstar em Buenos Aires.
Rubén Gutiérrez del Cas-tillo, coordenador do departa-mento de estudos da Fundação Autor da Sociedade Geral de Autores e Editores da Espanha (SGAE), comemora o aporte dos empresários argentinos no segmento cultural. “Toda ação que implique uma melhoria das infra-estruturas culturais disponíveis para a cidadania tem que ser recebida com entusiasmo; particularmen-te a recuperação de espaços emblemáticos, como são os casos do Alcalá e do Lara, supõem um motivo de alegria para o conjunto do setor”,
garante.Madri, considerada uma
das capitais européias mais culturais, registrou em 2005 (último ano com cifras divul-gadas da SGAE) uma receita de bilheteria de mais de US$ 155 milhões sobre os mais de US$ 336,6 milhões movimen-tados por toda a Espanha em artes cênicas, com cerca de 4 milhões de espectadores. E Gutiérrez garante que esses números só crescem. “Além disso, há a arrecadação de direitos de autor, que em 2007 foi de US$ 21,85 mi-lhões, segundo contabilizado pela SGAE”, diz. “Ainda que este não seja um indicador perfeito, já que grande parte da atividade cênica não gere direitos de autor, pode dar
certa conta da evolução do mercado”, diz.
O certo é que a equação negócios/cultura não só re-presenta um interessante segmento de investimento para os capitais argentinos na Espanha como também pro-porcionou aos que se aventu-raram nesse setor uma grande quota de reconhecimento e aceitação quase imediatos por parte de colegas, atores, diretores e políticos, já que apostaram em um setor ren-tável, mas menos previsível e com mais riscos que uma atividade padrão. Claro que a pergunta é inevitável: por que não investir em um segmento mais seguro? Larguía tem a resposta: “É que se trata de uma atividade que, mais que um trabalho, é um verdadeiro privilégio. Um lugar de en-contro de todas as pessoas e personalidades. É, simples-mente, ‘a Cultura’”.
Larguía:da telona para o palco
dois ou três anos.” Com uma série de conteúdos à mão, a Larguía só faltava um espa-ço para exibi-los. Isso lhe permitiu obter a concessão da administração do teatro Lara em 2005. O teatro data do século 18 e é ícone cultural de Madri. Sua recuperação custou 800 mil euros (US$ 1,1 milhão). E, mais tarde, se perguntou: por que não ter um teatro sobre a Gran Vía, essa pequena Broadway cravada no coração da capital espanhola?
Dessa forma, buscou tam-
A Enjoy Entertainment estima faturarUS$ 11 milhões este ano.
48 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
NEGÓCIOS BEBIDAS
MERCADOBORBULHANTECresce o número de consumidores de champanhe no MéxicoMarisol Rueda, Cidade do México
Amexicana Tharyn Estévez agora bebe mais champa-nhe. É que antes, nos res-
taurantes, não se costumava ofe-recer uma taça da bebida como aperitivo, e ela não queria pedir uma garrafa inteira.Tharyn é o reflexo do comportamento de muitos outros jovens de uma emergente classe executiva que está consumindo mais campa-nhe francês, sem ter que pagar demais por isso. “A opção de venda em taça tem feito com que eu beba champanhe mais freqüentemente”, diz.
A tendência tem sido co-memorada pelas empresas produtoras e importadoras de champanhe. “A estratégia permite reduzir o impacto na conta do consumidor”, diz Jérome Seignon, diretor geral de Möet Hennessy México, divisão de bebidas de luxo do grupo francês LVMH.
O resultado é que o consumo de champanhe duplicou nos últimos cinco anos no México. A Möet Hennessy, que domi-na 90% do mercado no país, cresceu 18% em faturamento e 11% em volume, somente em 2007. “Temos conseguido con-vencer o público a incorporar o champanhe à sua vida”, diz Seignon. A empresa estima que este ano registrará um cresci-mento entre 10% e 15%, num mercado que consome 700 mil garrafas ao ano.
Além da estabilidade econô-
mica, uma crescente oferta de vinhos espumantes da Espanha, da Itália e do próprio México, mais baratos que o champa-nhe, tem aberto o caminho para os produtos da famosa região francesa. Quando são introduzidas nesse universo as pessoas acabam conside-rando que o champanhe não é excessivamente caro, e que vale a pena dar-se ao luxo de apreciar a bebida. Isso tem ajudado a quebrar paradigmas, como o de que o consumo da bebida é reservado só às grandes comemorações.
Hoje, no país, existe uma grande variedade de espu-mantes a preços acessíveis, diz Pilar Meré, coordenadora de promoção de Vinhos Mexi-canos da Associação Nacional de Vitivinicultores. “Agora sabemos que o espumante é feito através de três diferentes métodos, e não só de um, e que ele, como o champanhe, pode ser consumido em várias ocasiões.”
Além disso, o champanhe já não depende nem de um só preço, nem de uma única marca. E isso se deve ao fato de que os produtores têm acompa-nhado a tendência mundial da “democratização” do luxo, um dos pilares da estratégia para entrar em países como o Mé-xico. A oferta da bebida, que antes era reduzida e cara, hoje é suficientemente vasta para
Champanhe:a isca foi vender por taça
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 49
incluir produtos de diversos preços e qualidades.
Por exemplo, uma garrafa de Möet & Chandon Rosé de 750 ml custa US$ 72 no México. Mas há um ano já se pode en-contrar a apresentação de 220 ml, que custa cerca de US$ 23. “Existem alguns produtos que unitariamente, em valor absoluto, continuam sendo ca-ros, mas que são relativamente mais baratos em relação aos outros da mesma categoria”, diz Seignon.
A freqüência do consumo deste tipo de bebida pode continuar sendo esporádica para muita gente, mas hoje é maior o número de pessoas que buscam desfrutar dessa experiência. “Existe uma tendência de disposição do público de adquirir produtos de luxo e uma capacidade das marcas deste segmento de expandirem sua oferta”, afirma Seignon.
Essa disposição também passa pelo esforço dos pro-dutores na promoção de com-binações. “Nosso trabalho é convencer o mercado de que o vinho espumante pode acompanhar um cardápio do princípio ao fim”, diz Ricar-do Espíndola, sommelier da produtora espanhola de es-pumantes Freixenet México e coordenador da Escola de Vinhos do Centro Culinário Ambrosía. “Temos que tirar essa etiqueta de vinho exclu-sivo para festas.”
O curioso, afirmam os es-pecialistas, é que o champanhe e os espumantes combinam muito bem com os sabores picantes e condimentados da gastronomia mexicana. E este tesouro tem que ser capitalizado. “O champanhe já não é só elegante; agora é versátil. No México, isso está sendo visto como um fator de oportunidade”, diz Meré.
O interesse pela bebida também tem impulsionado outras atividades. O Centro Culinário Ambrosía lançou este ano uma pós-graduação dirigida exclusivamente a formar sommeliers e tem em-preendido diversos programas de degustação de vinhos. “O vinho agora está na moda, vê-se em todos os lugares, inclusive nas escolas de gas-tronomia”, diz Espíndola.
E esse potencial promete estender-se por muito tempo
mais. O consumo per capita de vinho no México é de apenas 500 ml ao ano; há oito anos, entretanto, era bem menor: 290 ml. Por isso, a estratégia de unir o espumante ao paladar mexicano é muito diferente da utilizada em outros paí-ses onde o mercado é mais maduro.
Mas insistir vale a pena. Tanto que a Möet Hennes-sy continuará incentivando uma agressiva estratégia de crescimento no país na linha do champanhe. O México já está na primeira posição do consumo regional e entre os
primeiros 15 mercados a nível mundial da marca.
PARA O SULNa Argentina e no Brasil, se-gundo e terceiro lugares em consumo de champagne na América Latina da Möet He-nessy, a tática é diferente. Em ambos mercados, o segmento dos espumantes está muito mais desenvolvido. De fato, a Argentina é o primeiro lugar em vendas gerais da empresa na região, já que nesse país a
Möet Hennessy elabora tintos, brancos e espumantes. “Te-mos dado uma alternativa de consumo a um nível de custo menor aos consumidores”, conta Seignon.
A América Latina é um dos mercados emergentes que está entre os objetivos das vinícolas. Os países tradicionalmente produtores e consumidores têm empreendido um plano para diversificar seus mercados, devido a quedas registradas no consumo doméstico. “Na Itália, por exemplo, o consumo girava em torno dos 70 litros per capita ao ano, e já chegou a cair para
os 40 litros”, diz Meré. Tal queda, provocada entre
outros fatores pelo surgimento de novas bebidas e pelos vai-véns da economia, tem estimu-lado os europeus a considerar os mercados mais além de suas fronteiras, onde ainda existe muito terreno para explorar. “Na Europa, por exemplo, é difícil crescer 10% ao ano”, diz Seignon. Já na América Latina, crescer a dois dígitos não parece tão complicado.
De fato, a região foi uma das
que registrou maior crescimen-to em nível mundial de vendas de bebidas alcoólicas no ano de 2007. A América Latina teve um aumento de 15%, muito maior que a média mundial, que foi de 6%, segundo uma pesquisa da AC Nielsen.
Cifras como estas conti-nuarão atraindo as empresas para a região e incentivarão as mexicanas a produzirem mais vinhos espumantes. “Não é em vão que nossos produtores têm olhado para esses países. Aqui está se dando uma re-valorização deste produto”, diz Meré.
A queda no consumo em mercados tradi-cionais faz as empresas mirarem à região
Diretor, The Strategy Orchestration Action-Tank.Adolfo Ibañez School of Management, Miami, FL USA.
Alejandro Ruelas-Gossi
50 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
FINANÇAS OPINIÃO
MICHAEL PORTER está equivocado. A popularidade alcançada por seu conceito de cadeia de valor fez com que muitas empresas não conseguissem encontrar a solução mais efi ciente para seus desafi os. A cadeia de valor, essa grande seta com retângulos que descrevem as atividades se-guindo um fl uxo linear, desde a compra de matérias-primas até à produção, comercialização e vendas – enquanto ativi-dades como administração, recursos humanos e tecnologia funcionam paralelamente – e que está em qualquer livro de gestão parte de supostos questionáveis: existe uma quanti-dade defi nida de atividades que agregam valor, estas são as mesmas em todas as empresas e permanecem estáveis no tempo. Segundo a teoria de Porter, as empresas melhoram sua efi ciência ao refi nar e melhorar continuamente sua ca-deia de valor.
Mas essa idéia limita a visão sobre a relação transacional com fornecedores e clientes, inibe o encontro com diferen-tes empresas com as quais interagir e desenvolver relações criativas que possam se transformar em serviços e produtos inovadores. E, conseqüentemente, em uma proposta única. E não é só: a cadeia de valor impede detectar oportunidades fora da venda padrão a clientes estabelecidos.
Antes que administrar uma cadeia de valor, o executivo tem que pensar que está em uma orquestra. Uma visão que começa com diferentes supostos. O principal é o de que as empresas criam valor formando combinações novas de recursos (nodos) que satisfazem uma necessidade não-aten-dida dos clientes. Ou, se é uma necessidade já atendida, o fazem com uma proposta de valor mais atraente.
Isso requer uma nova linguagem. De fato, já não falamos de clientes, fornecedores ou concorrentes, mas de nodos, recursos que constituem os tijolos de base que podem ser combinados para satisfazer novas necessidades. Um nodo orquestrador é o primeiro entre iguais, é o que identifi ca a oportunidade e reúne e coordena os outros. No caso da Ap-ple, por exemplo, o iPod é o nodo orquestrador de múltiplos nodos relevantes, que se movem no seu ritmo: alto-falantes, estojos, computadores, telefones, câmaras fotográfi cas, ar-tistas, emissoras de rádio, e tudo o que há nesse meio.
A lógica da cadeia de valor centra-se nas inovações de produtos que passam através dessa cadeia. A lógica da or-questração, ao contrário, centra-se na inovação do modelo de negócios.
Orquestrar e crescer
Considere o caso da Cemex. A lógica tradicional da cadeia de valor deixaria poucas opções à companhia: inte-grar-se para trás, em matérias-primas; integrar-se para frente (e concorrer com seus clientes); ou expandir-se horizon-talmente para fazer do mesmo em maior escala. Mas a Ce-mex orquestrou a Construrama, uma rede de quase 2,5 mil distribuidores no México. Mudou a linguagem de cliente e concorrente e reuniu diversos tipos de nodos – de logística, distribuição e fi nanciamento – requeridos para proporcionar uma solução integrada. Em nodos de logística, por exemplo, a Cemex iniciou o uso de uma sofi sticada tecnologia para enviar o cimento aos locais de trabalho tão rapidamente como uma entrega de pizza. Para melhorar seus nodos de distribuição, trabalhou com seus 5 mil distribuidores no México, convertendo mais da metade destes sob seu concei-to varejista Construrama. Com esse programa, os distribui-dores pagam para unir-se à rede e converter seus armazéns de materiais de construção em lojas Construrama. Em troca, recebem ajuda com o planejamento visual de sua loja, na administração e em fi nanciamento, entre outros.
Orquestrar requer que os executivos estabeleçam e man-tenham as conexões entre os nodos. Toda rede é única, e não existe receita para orquestrar uma. Mas podem se observar alguns princípios gerais.
Identifi car nodos sofi sticados. No início, pode parecer uma dor de cabeça, pois a sofi sticação traz consigo mais exigência, e não só teremos uma proposta de valor mais di-ferenciada como também aprendizagem à organização.
Asset-light mode. As empresas que tentam fazer tudo internamente têm de fazer enormes investimentos em pesso-as e ativos físicos. Apoiar-se em sócios-nodos pode permitir que elas minimizem seu comprometimento de recursos, com três vantagens: 1. minimiza as perdas da companhia se a situação muda e o negócio deixa de ser viável; 2. permite à empresa buscar mais iniciativas e diversifi car sua carteira de projetos; e 3. ao reduzir o investimento de capital, pode aumentar o percentual de retorno.
Não fi que quieto; continue orquestrando. Em mer-cados estáveis, as relações costumam se dar por feitas e os executivos as mantêm passivamente. Mas em mercados imprevisíveis, os empresários e executivos têm que reavaliar conscientemente seus benefícios e custos.
Comprometa-se com a transparência. Ter relações exigentes com clientes, sócios tecnológicos, investidores e fornecedores requer um nível crescente de transparência. Para orquestrar de forma efi caz, os sócios devem ter clari-dade antes de unir-se à rede como nodos. A importância da transparência pode surpreender quem acredita que o sucesso nos mercados emergentes depende do acesso à informação privilegiada e a conexões com pessoas poderosas. Quatro simples regras que implicam deixar de ver sua organização como uma seqüência de atividades que se sucedem a uma verdadeira orquestra de recursos que se coordenam em bus-ca da melodia única. O resultado quem verá são seus clien-tes e acionistas.
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 51
VISÃO [email protected]
BEBIDA ENERGÉTICAA Compañía Licorera de Nicaragua substitui combustíveis fósseis por resíduos da produção de rum Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México
ALÉM de resultar em uma bebida que proporciona doses de prazer relaxante, a produção de rum pode gerar condições realmente energizantes. Não devido a um ingrediente se-creto, mas aos subprodutos derivados da fabricação da bebida, que são usados como combustíveis alternativos.
Assim, a Compañía Licore-ra de Nicaragua – que produz o rum Flor de Caña, vendido no continente americano e em alguns países da Europa – tem coberto as necessidades energéticas de seu engenho de açúcar, além de fornecer o excedente ao sistema elé-trico estatal da Nicarágua. “Contribuímos com menos de 10% da energia total, mas esse percentual é suficiente para suprir a necessidade de energia elétrica dos povoados mais próximos”, explica Gustavo Valdor, gerente de área para o Canadá, México e a América do Sul.
O fator energético é o bagaço resultante da tritu-ração e extração do suco da cana-de-açúcar durante a produção de rum. O insumo pode ser utilizado como adubo ou como combustível. “O bagaço é introduzido num forno, alimentando o fogo que esquenta as caldeiras e cria o vapor que é utilizado para gerar energia”, explica Valdor. Assim, a produção média da central, que ali-menta o engenho e gera os excedentes que são vendidos à rede estatal, é de 45 MW. “Isso serve para reduzir nossa dependência de fontes fósseis como o petróleo”, explica
JOSÉ
LUI
S CA
TALÁ
N
Ciclo doce
FornosO bagaço é usado como combustível
para aquecer as caldeiras
3
BagaçoUma vez extraídoo suco, o materialrestante (bagaço)é enviado aos fornos
2TrituraçãoTritura-se a cana-de-açúcare extrai-se seu suco
1
Cana-de-açúcar
Planta deprocessamento
de cana-de-açúcar
Lorena Pedraza, acadêmica da Faculdade de Ciências Químicas da Universidade Iberoamericana. “Ainda que também devamos procurar energias alternativas como a solar ou a eólica.”
A Compañía Licorera de Nicaragua tem obtido um produto adicional da fermentação do álcool. É o gás carbônico emitido, que passa por um processo de purificação e depois é vendido às fábricas de refrigerantes e cervejarias.
Além disso, os resíduos finais da fermentação são reciclados num biodigestor – dispositivo para tratar os
resíduos orgânicos – onde servem de alimento a bacté-rias e geram gás metano ou biogás. “Este é utilizado no lugar do petróleo ou do óleo diesel nas caldeiras para a parte da fermentação”, diz Valdor. Com isso, atualmente a empresa evita a emissão de mais de 120 mil toneladas de dióxido de carbono por ano, o que equivale a tirar de circulação cerca de 2,5 mil veículos. “Os resíduos são utilizados para gerar biogás e ajudam a reduzir a poluição”, diz Pedraza.
A Compañía Licorera não só busca diminuir o impacto ambiental no engenho e nas
comunidades vizinhas. Com a estratégia, ela também visa à redução de custos. “Antes comprávamos a energia, e agora a geramos”, afirma Valdor. “Não utilizamos nada fora do que produzimos.”
Além disso, a “vinhaça”, líquido resultante da fabri-cação do álcool, é utilizada como fertilizante na cultura da cana ao invés de ser jogada na drenagem. E a empresa ainda desenvolve um programa de reciclagem de cartão, vidro, papel, alumínio e plástico. “Reutilizamos todos os produ-tos para dar-lhes um segundo ou terceiro uso, se for preciso”, conclui Valdor.
52 AMÉRICAECONOMIA /29 DE SETEMBRO, 2008
PMES GLOBAIS
Del Castillo, da Urman: variedade e crescimento
Quando alguém escreve
em um caderno Urman,
é difícil que imagine o
caminho percorrido por este
até chegar aí, sob a sua cane-
ta. A empresa que os fabrica
está em Monterrey, no norte
do México, onde são criadas
todas as linhas de produto.
Mas a fabricação em si pode
ter sido feita no Chile, Ar-
gentina ou América Central.
Já os acessórios – como esto-
jos e pastas – são fabricados
na China. Quando chegam
prontos ao México, esses
produtos são distribuídos no
próprio país, além de Estados
Unidos, América Central,
Caribe, Peru, Equador, Bolívia
Com operações em vários países, a mexicana Urman tira proveito da globalizaçãoArly Faundes Berkhoff, Cidade do México
CADERNOSMULTILATINOS
e Venezuela.
Com mais de 18 anos
no mercado, o fundador da
Urman, Manuel del Castillo,
demonstra que sabe tirar
proveito das vantagens da
globalização. “Também nos
diferenciamos porque traba-
lhamos com novas tendências,
com a moda”, explica Del
Castillo. “Buscamos converter
um caderno em um acessório
que acompanhe o estilo de
vida de quem o leva.”
Com a operação sul-ame-
ricana, a Urman aproveita os
custos baixos oferecidos pelas
fábricas, que usam o período
de “entressafra” de seu próprio
mercado para produzir para o
hemisfério Norte.
O foco sempre global do
negócio tem produzido mui-
tos frutos. Nos últimos anos,
a Urman registrou taxas de
crescimento médias de 35%
e hoje fatura US$ 40 milhões
anuais. No momento, a empre-
sa está atenta aos resultados
de sua jogada mais forte: a
entrada nos Estados Unidos
através de redes como Best
Buy e Target. “A Urman é a
empresa da Endeavor que mais
cresce”, diz Fernando Fabres,
diretor dessa instituição no
México, que apóia a Urman e
Del Castillo em sua qualidade
de empreendedor.
Para Fabres, o maior de-
safio da empresa agora é sus-
tentar o forte crescimento que
registra. “Quando companhias
de alto crescimento são peque-
nas ou médias, pode haver o
risco de perderem o controle
das operações e dos estados
financeiros”, diz Fabres.
Além disso, o especialista
aponta o financiamento como
outro tema importante, já que
a venda à grandes redes va-
rejistas implica pagamentos
a cada 180 dias, o que pode
afetar o fluxo de caixa. “É
um desafio operacional con-
tinuar crescendo e conseguir
um empréstimo nos Estados
Unidos”, afirma.
Enquanto a Urman conti-
nua fabricando seus cadernos
fora do país, constrói em
Monterrey uma planta para
produzir produtos de reposição
como papéis. Também busca
aumentar as licenças de mar-
cas com as quais opera, entre
elas personagens de Disney e
Warner, que se somam a seus
próprios desenhos, com linhas
diferenciadas.
Assim, com diversidade
e operação global, o próxi-
mo passo da Urman será em
direção à Europa, começando
pela Espanha.
[FERRAMENTAS] PMES GLOBAIS
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 53
NEGÓCIO FORMALO Ministério do Trabalho do Peru lançou recentemente uma iniciativa para difundir a nova Lei de Micro e Pe-quenas Empresas do país e estimular um aumento do nível de formalização desses negócios. Com o progra-ma Mi Empresa, desenvolvido em 17 regiões do país, o Ministério estima impulsionar a formalização de mais de 12 mil micro e pequenas empresas. A nova lei foi promulgada em junho deste ano. Entre os benefícios gerados para as PMEs está o subsídio de 50% do recolhimento para previdência feito pelo empregador e de 50% da contribuição ao sistema inte-gral de saúde do país. Pela lei, é considerado microe-mpresa o negócio com no máximo dez empregados e vendas de até 150 Unidades Impositivas Tributárias (UTI, equivalente a cerca de US$ 1,18 mil cada). Já as pequenas podem ter até 100 empregados e vendas de 1,7 mil UTIs.Mais informações:www.mypeperu.gob.pe
SEM MEDO DE ACELERARO Chile quer incentivar seus pequenos empre-sários a não terem medo de errar e voltarem a empreender. O Ministério da Economia do país, o Fomin (órgão de fomento) e o banco BCI estão investindo em um programa de “alerta antecipado antifracasso”. O sistema, previsto para entrar em operação em março de 2009, envolve várias insti-tuições e é formado por quatro iniciativas. A primeira é um site no qual os empreendedores poderão responder a uma série de perguntas que poderão resultar em um sinal verde, amarelo ou vermelho, conforme a probabilidade de seu negó-cio enfrentar uma crise, apontando as áreas mais frágeis. Depois do autodiagnóstico, os mesmos poderão se candidatar à consultoria gratuita com especialistas, coordenados pelo Foro Pro Innova-ción, para corrigir o rumo de suas empresas. O programa ainda contará com um esforço, de-senvolvido pela Octantis, para incentivar o empre-sário que já tenha vivido uma história de fracasso a voltar a empreender. E uma quarta etapa, mas ampla, que buscará mudar a cultura do empreen-dedor chileno quanto ao medo ao fracasso.
Mais informações:http://www.foroproinnovacion.cl
Etanol Enquanto na ONU se discute a criação de critérios téc-nicos para a produção de biocombustíveis, um grupo de pequenos produtores de cana-de-açúcar da região de Bariri, em São Paulo, decidiram adiantar-se para conter a polêmica em torno do impacto dessa indústria no meio ambiente e nos preços dos alimentos.Cerca de 50 produtores e a Usina Della Coletta assina-ram um protocolo ambiental e contrataram a Organização Internacional Agropecuária para desenvolver uma certi-fi cação para o etanol que fabricam. A certifi cação se foca sobretudo na exigência de padrões que respeitem o meio ambiente e em temas laborais como a proibição do tra-balho infantil. Segundo o Sebrae, parceiro da iniciativa, a expectativa é de produzir cerca de 260 mil toneladas de cana certifi cada por ano.Mais informações: www.assobari.com.br
54 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
DEBATES ECONOMIA
Oambiente está tenso na
Casa de Nariño. Desde
as sete e meia da noite
e em transmissão direta por
rádio e TV, dia 8 de setem-
bro a equipe econômica do
governo, encabeçada pelo
ministro da Fazenda Oscar
Iván Zuluaga e pela diretora
do Departamento Nacional
de Planejamento, Carolina
Rentería, prestava contas
de sua gestão. Ao seu lado,
o presidente Álvaro Uribe
escutava atento. Quando to-
mou a palavra, surpreendeu
os espectadores. “Estou mais
preocupado e menos otimista
que o ministro da Fazenda,
porque vejo alguns setores
paralisados.”
Era a primeira vez que o
presidente Uribe explicitava
sua intranqüilidade sobre o ru-
mo da economia colombiana,
pois até essa noite sua maior
dor de cabeça nesse setor pa-
recia ser a alta taxa de juros.
“Se não se introduzirem ins-
trumentos para corrigir essa
realidade, o país incorrerá em
uma desagradável surpresa
nos temas de crescimento e
emprego”, advertiu o manda-
tário em seu anúncio.
O espanto se espalha por
todos os que até poucos
meses atrás continuavam
contagiados pela euforia da
festa do consumo e do dina-
mismo econômico vivido pela
Colômbia até o início deste
AFP
A infl ação e uma indústria em crise estão deixando os bons anos da Co-lômbia para trásLucía Valdés
Zuluaga:cada vez menos otimista
EM DECLÍNIO
55 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
ano. Poucos esperavam que
a produção industrial caísse
0,2% no primeiro semestre,
quando no mesmo período
de 2007 esta tinha crescido
13,8%. Ou que as vendas
da indústria manufatureira
caíssem 0,5% frente ao cres-
cimento de 12,2% no mesmo
período do ano anterior.
Para complicar o quadro,
a inflação tampouco cede e
já alcança este ano a cifra de
6,7%, percentual que supera
a meta fixada pelo Banco
de la República para todo o
ano: de entre 3,5% e 4,5%.
Outro aspecto preocupante
é o aumento do desempre-
go, indicador estrela que o
governo exibia com orgulho.
A taxa de desemprego foi de
12,1% em julho, 0,9 pontos
percentuais acima da registra-
da no mesmo mês de 2007.
Em julho, 17,3 milhões de
colombianos tinham trabalho,
e outros 2,3 milhões estavam
desempregados.
QUEDA INDUSTRIAL“Esse é o panorama geral:
uma queda na indústria, na
construção e no transporte”,
admite Eduardo Sarmiento
Palacio, diretor do Centro
de Estudos Econômicos da
Escola de Engenharia Julio
Garavito. Para ele, a econo-
mia, que cresceu 7,5% no
ano passado, “não apresenta
nenhuma possibilidade de
crescer nesse ritmo agora, nem
sequer alcançar a meta de 5%
prognosticada pelo ministro
da Fazenda”. Sua percepção
é de que este ano o PIB ficará
abaixo dos 4%.
Com o computador à fren-
te, Sarmiento enumera outros
motivos para deixar o oti-
mismo de lado: no primeiro
semestre, as licenças para
construção registraram uma
redução de 10% e a compra
de imóveis habitacionais caiu
30%; o tráfego em vias sob
concessão e o transporte de
carga e de passageiros tiveram
redução de 8%.
Como não bastasse, até os
fundos de pensão apresenta-
ram rentabilidades negati-
vas. “O que parecia salvar
a economia era o comércio
exterior, mas isso não deixa
de ser uma ficção, porque o
aumento em valor não tem
uma representação em tone-
ladas”, diz Sarmiento.
Um dos setores que reflete
com maior nitidez a magni-
tude alcançada pela crise é o
automobilístico. Às demissões
realizadas pelas três montado-
ras instaladas no país – GM
Colmotores, Sofasa-Renault
e CCA Mazda –, que chegam
ao milhar, soma-se a queda
de 13% nas vendas de veí-
culos entre janeiro e agosto
deste ano.
E não é só a Venezuela que
tem sido o problema dos em-
presários. Além da redução das
exportações para o vizinho,
apontam-se também como
motivos do mau momento as
restrições impostas aos crédi-
tos através do aumento da taxa
de juros imposta pelo Banco
de la República e a queda no
consumo nos lares.
“A época das pechinchas
acabou”, diz Germán Calle,
presidente da Sofasa-Renault.
Calle se refere a que, a partir
de agosto, os preços dos veí-
culos importados igualaram-
se ao dos montados no país
devido à desvalorização do
peso em relação ao dólar e
que, ainda que não haja au-
mento de preços, tampouco
haverá ofertas à vista.
MÉXICO À VISTAE o cenário se torna mais
crítico no próximo ano, pois
em 2009 começarão a chegar
carros procedentes do México
com tarifa zero de importação,
devido ao acordo pactuado
anteriormente. Por enquanto,
essa indústria espera que o
mercado não caia 20% – como
o registrado desde agosto –,
mas 11%, e se situe em 225
mil unidades.
E os empresários do setor
automobilístico não são os
únicos que se encontram em
apertos. Segmentos como
couro, têxteis, madeira, ferro
e aço registram quedas supe-
riores a 10%, segundo dados
da mais recente Pesquisa de
Opinião Industrial Conjunta,
realizada pela Associação Na-
cional de Industriais (Andi).
O caso dos têxteis está entre
os mais preocupantes, pois
a produção dessa indústria
vinha caindo 22% no primei-
ro semestre deste ano, suas
vendas locais, 18%, e suas
exportações, 17%.
“Os indicadores líderes
estão apontando um esfria-
mento marcante da economia
no terceiro trimestre de 2008”,
afirma Sergio Clavijo, presi-
dente da Associação Nacional
de Instituições Financeiras
(Anif). Por isso, o economista
admite que a instituição está
revisando para baixo o prog-
nóstico de crescimento de
5% que tinha para o segundo
semestre de 2008.
Outros analistas, porém,
são mais otimistas e atribuem
a desaceleração da economia
colombiana ao que está acon-
tecendo no restante do mundo.
“As pessoas se esquecem
que a Colômbia, como eco-
nomia pequena e aberta que
é, se ressente muito com as
mudanças na economia mun-
dial”, diz Juan Carlos Eche-
verry, consultor e professor
associado da Universidade
de Los Andes. Para ele, uma
das razões pelas quais o país
cresceu em um ritmo acelerado
durante os últimos dois anos
foi o alto consumo de crédito
durante 2006 e 2007. “As
pessoas que se endividaram
hoje têm que apertar o cinto
para pagar suas contas, o que
causa um impacto importante
no comércio, que por sua vez
impacta na produção e gera
desaceleração.”
Para Echeverry, esse pro-
cesso é natural, depois de um
crescimento tão vertiginoso
como o registrado em 2007.
Ele destaca que o que está
acontecendo não deve de ne-
nhuma forma ser considerado
recessão ou estagflação, pois
a desaceleração da economia
colombiana depende de fato-
res externos e que “as coisas
que passam na Colômbia se
decidem fora dela”.
Por enquanto, frente às
nuvens carregadas, muitos
estão colocando o cinto de
segurança para que a ater-
rissagem não os pegue des-
prevenidos e haja tempo de
manobrar.
O crescimento da produção foi de 0,2% no primeiro semestre, enquanto no mesmo período de 2007, era de 13,8%.
56 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
DEBATES POLÍTICA
“Cães de batalha” é a
expressão usada em Wa-
shington para definir o
papel dos candidatos à vice-
presidência nas campanhas
eleitorais. São as pessoas que
devem receber e responder
aos ataques, mostrando to-
dos os dentes e mordendo o
inimigo onde mais lhe doa.
Um trabalho que tanto Joe
Biden quanto Sarah Palin
têm começado a executar,
dentro de suas respectivas
designações. Um trabalho que
tem como máximo expoente
o atual vice-presidente repu-
blicano Dick Cheney.
Além dessa tarefa, os
vice-presidentes têm a res-
ponsabilidade (ou o anseio) de
ficarem a cargo do país caso
o presidente não esteja apto a
cumprir suas funções ou sim-
plesmente morra, como acon-
teceu nove vezes na história
dos Estados Unidos, incluído
a morte de JFK e a renúncia
de Richard Nixon pelo caso
Watergate. Deixando de lado
os infortúnios, o verdadeiro
papel dos vice-presidentes é
mais bem-definido, segundo
vários analistas em Washing-
ton, pelo espaço que lhes é
dado pelos presidentes. Se
vão se converter em fortes
assessores de segurança na-
cional, ou política externa,
ou energia, vai depender
muito da experiência que o
futuro presidente tenha e das
áreas em que deixará que se
destaquem.
No momento de falar so-
bre os temas nos quais tanto
Biden quanto Sarah pode-
riam se destacar, a América
Latina parece estar ao final
da lista. Em seus 36 anos
como senador, o candidato
democrata à vice-presidência
tem se caracterizado muito
mais por sua experiência e
interesse no Oriente Médio e
na Europa. Já a companheira
Os companheiros de McCain e Obama ou não sabem nada de América Latina, como Sarah Palin, ou têm tido uma tra-jetória errática e oportunista, como Joe Biden. Uma má notícia para a região Antonieta Cádiz, Washington
AP
Biden e Obama:voto a favor do muro
PONTO FRACO
57 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
DEBATES POLÍTICA
de chapa de McCain tem sido
amplamente criticada por sua
pouca trajetória em política
externa desde as distantes e
frias terras do Alasca.
“Nenhum dos dois candi-
datos a vice-presidente pos-
sui muito conhecimento de
América Latina. Biden está
mais preparado em política
externa, mas não precisamente
em temas que tem a ver com
o resto do continente. Não te-
nho expectativas com nenhum
deles”, diz Peter Hakim, pre-
sidente do think tank Diálogo
Interamericano.
Apesar do pessimismo de
Hakim e de vários analistas
vinculados com a América
Latina, quando se olha deta-
lhadamente o que relaciona
cada um dos candidatos à
vice-presidência com a região,
Biden parece ter uma certa
vantagem em seus registros.
O senador pelo estado de
Delaware viajou quatro ve-
zes à América Latina: duas à
Colômbia e duas ao México.
Além disso, sua participação
no Comitê de Relações Exte-
riores do Senado o mantém
vinculado a temas e votações
como imigração, a respeito do
qual tem se mostrado partidário
da busca por uma maneira de
legalizar 12 milhões de imi-
grantes sem documentos. Ao
mesmo tempo, entretanto, tem
votado a favor da construção
do muro de 1,12 mil km na
fronteira com o México.
“Biden é a favor da re-
forma imigratória, ele votou
pelo muro, mas nisso existe
um compromisso político.
Se você vota pelo muro, de
alguma forma está coberto
politicamente para levar a cabo
reformas mais sensíveis em
imigração”, diz Christopher
Sabatini, diretor de política do
think tank Conselho das Amé-
ricas. “No Senado ele não tem
tido um papel tão proeminente
em pontos relacionados com
a região, porque tem deixado
que Christopher Dodd (senador
por Connecticut) cumpra esse
papel”, acrescenta.
O tema Cuba, também tem
estado na agenda de Biden.
Em 1996, votou a favor da lei
Helms-Burton, que permite
demandar empresas estran-
geiras que se beneficiem com
propriedades norte-americanas
confiscadas na ilha. Também
votou a favor da flexibilização
das restrições a viagens e ao
envio de dinheiro dos Estados
Unidos para Havana.
Mas, se se trata de segu-
rança na região, o compa-
nheiro de chapa de Obama
é partidário de políticas
conservadoras iguais às do
atual governo. “Biden é um
ávido promotor da guerra in-
ternacional contra as drogas,
o que implica a militarização
da América Latina e o en-
volvimento ainda maior dos
Estados Unidos na região. De
fato, ele apoiou fortemente
o Plano Colômbia”, explica
Juan Carlos Hidalgo, coor-
denador de projetos para
a América Latina do Cato
Institute.
“O único tema no qual
ele tem sido visto realmen-
te envolvido com a região
é no controle das drogas
e um pouco na imigração.
Em ambos os casos não tem
estado bem informado”, diz
Hidalgo.
NO EXTREMO DO HEMISFÉRIOSarah Palin, por sua vez, é
um mistério ou uma página
em branco: nunca viajou à
América Latina. Como go-
vernadora do Alasca, não
tem tido que posicionar-se em
relação a temas como imigra-
ção, relações com o México,
Cuba ou com nenhum país da
região em geral. No entanto,
existem dois pontos que os
republicanos têm destacado
com segurança sobre Sarah
e que podem aproximá-la da
América Latina: energia e
comércio.
Isso entretanto não garante
muita coisa. “Ela nunca sai dos
Estados Unidos. Acredito que
esse nível de inexperiência
indica que vai se centrar em
temas internos, como também
em energia, nas quais pode-
ria existir um nexo”, explica
Sabatini.
No entanto, a governante
do Alasca tem declarado aber-
tamente que apóia “o comércio
externo porque ajuda à econo-
mia interna e internacional”.
Esta posição a aproxima da
América Latina e dos países
que neste momento buscam
acordos comerciais com os
EUA, como a Colômbia e o
Panamá.
Ainda que sua residência
no Alasca pareça tê-la iso-
lada do resto do continente,
é indiscutível que ao menos
o Chile e o México deve-
riam estar em seu horizonte
distante, considerando que
os dois países são parte do
ranking dos principais sócios
comerciais de seu estado, com
um intercâmbio comercial
de US$ 23 milhões e US$
129 milhões durante 2006.
Este tema, justamente, pode
ser o calcanhar de Aquiles
de Biden na região, que tem
votado contra os tratados de
livre comércio com o Peru,
o Chile e o CAFTA; tem-se
oposto ao TLC com a Colôm-
bia e declarou ser a favor de
revisar o NAFTA.
Agora, tanto Sarah quanto
Biden vão ter que medir for-
ça nos tradicionais debates
destes últimos dois meses de
campanha. Mas, se a Améri-
ca Latina é uma debilidade
comum para ambos, o que
eles poderão fazer? Muito
simples: ignorá-la como tema
de debate.
Sarah Palin é uma pági-na em branco: nunca via-
jou à América Latina.AP
58 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
Diretor do Instituto de Comércio Internacional da Fundação Standard Bank e professor de Relações Comerciais Internacionais da Universidade Nacional de Tres de Febrero, Argentina.
Félix Peña
DEBATES OPINIÃO
Em um contex-to global de transforma-ções profun-das, a passa-gem do tempo pode tornar obsoletas as propostas que originaram uma negocia-ção comercial multilateral.
EM UMA NEGOCIAÇÃO comercial internacional não é fácil conseguir pontos de equilíbrio entre os interesses internacionais em jogo. Eles parecem fugir constante-mente do alcance dos negociadores. Foi o que aconteceu com a Área de Livre Comércio das Américas (Alca). O resultado das negociações, que iniciaram com a assinatu-ra de uma carta de intenções em 1994, por 34 países, foi o colapso da iniciativa. Agora se observa o mesmo com a Rodada de Doha, lançada em 2001, cujo último encontro de negociações foi em julho deste ano. Apesar de que, neste caso, é prematuro dizer se estamos diante de seu colapso ou apenas frente a um episódio típico desse tipo de negociação multilateral.
Além disso, uma vez conquistados os pontos de equilí-brio, eles costumam se desgastar com o passar do tempo. Às vezes, a conta-gotas. Isso é o que ensina a experiência do Mercosul, onde os sócios se questionam sobre se o que foi conquistado satisfaz seus respectivos interesses nacionais, considerando as expectativas geradas no início do acordo para a formação do bloco.
Vários fatores explicam as difi culdades observadas. Na Rodada de Doha, os problemas estão relacionados com o número de países participantes e, sobretudo, com as assimetrias de poder, de gravitação no intercâmbio global de bens e serviços, e de graus de desenvolvimento relativo. Ao menos em três planos não foi possível até agora articular os interesses nacionais em jogo.
O primeiro seria o plano das relações entre o que se dá e o que se recebe em produtos agrícolas (subsídios e acesso a mercados) e industriais (acesso a mercados). O segundo, o da razão entre as concessões aparentes e as efetivas, ou seja, aquelas que resultam descontando as propostas malsucedidas e computadas as exceções, sensibilidades, diferenciações e todo tipo de válvula de escape explícita ou encoberta. Finalmente há o plano da percepção do esforço que realizariam os que mais podem – países industrializados – e os relativamente mais fracos
Os evasivos pontos de equilíbrio
– países em desenvolvimento – e, entre eles, os diferentes tipos de “emergentes”.
Este último plano adquire relevância pela estreita re-lação estabelecida em Doha entre comércio e desenvolvi-mento.
No Mercosul, o número de países é menor, mas os interesses divergentes também são muitos. Os principais são os que refl etem assimetrias de dimensão econômica e de graus de desenvolvimento. Relacionam-se com as oportunidades que podem derivar de um mercado am-pliado, objetivo de um processo de integração, inclusive pelo que signifi ca para potencializar a capacidade de cada país em atrair investimentos produtivos e de competir em escala global.
Por isso os desequilíbrios que mais afl oraram nos úl-timos tempos dentro do Mercosul são os vinculados com a percepção de que Paraguai e Uruguai têm sobre os be-nefícios que esperavam conquistar e os que efetivamente conquistaram.
Costuma existir um denominador comum na difícil arte de equilibrar interesses nacionais diversos, seja na
negociação de um acordo co-mercial internacional, seja na posterior preservação de sua efi cácia e legitimidade social. Em um contexto de transfor-mações profundas do mapa da concorrência econômica glo-bal e regional, a passagem do tempo pode tornar obsoletas as propostas que originaram uma negociação comercial multilateral ou um acordo de integração.
Observou-se isso na Alca. E também está se tornando evidente em Doha e no Mer-cosul. Em muito poucos anos, os poderes relativos e a gama de opções comerciais aber-tas a muitos países mudaram radicalmente. E as agendas e métodos das respectivas nego-ciações nem sempre são adap-tadas a tal mudança.
Talvez daí provenha a sen-sação de que se está negocian-
do em função do passado e não do futuro de uma realida-de internacional que não evidencia ainda a plenitude de suas transformações.
A adaptação das negociações na OMC e no Mercosul às novas circunstâncias parece ser então uma prioridade se se deseja evitar que os necessários pontos de equilíbrio continuem sendo afastados ou debilitados.
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 59
PANORÂMICA POLÍTICA
Professor de Relações Internacionais da Universidade de Southern California e presidente emérito do Pacific Council on International Policy.
Abraham F. Lowenthal
Os EUA não de-vem se opor a um bloco que sequer existe.
HUGO CHÁVEZ, presidente da Venezuela, anuncia que este ano a Armada da Rússia começará a realizar operações conjuntas com seu país, ao mesmo tempo em que surgem rumores de que a Rússia avalia restabelecer relações milita-res e de inteligência com Cuba. Daniel Ortega, presidente da Nicarágua, visita Teerã, como também já o fez Evo Morales. Já o presidente do Equador, Rafael Correa, decide que não renovará o acesso às forças dos Estados Unidos à base mi-litar de Manta, ponto vital de reabastecimento entre as mis-sões de reconhecimento na luta contra o tráfi co de drogas.
Acrescente a esse molho a recente vitória do candidato de esquerda, o ex-bispo Fernando Lugo, à Presidência do Paraguai; a vantagem que o ex-líder das FMLN Mauricio Funes registra nas pesquisas eleitorais em El Salvador; o surgimento de Balbina Herrera, partidária de Manuel Norie-ga no passado, como candidata presidencial da situação no Panamá; e o anúncio de que Honduras se unirá à Alternativa Bolivariana das Américas (Alba). Esse aparente giro à es-querda na América Latina está inquietando outras regiões.
A paranóia que está se propagando em Washington, e que certamente aumentará se o candidato John McCain for eleito presidente, se refl ete em um recente comentário de Michael Radu, co-presidente do Centro sobre o Terrorismo, Contraterrorismo e Segurança Interna do Instituto de Pes-quisa de Política Exterior. Segundo Radu, a América Latina agora experimenta os resultados de “uma bem-sucedida campanha ideológica e de propaganda levada a cabo nas últimas décadas por uma recalcitrante esquerda marxista-leninista”. Radu escreve sobre a crescente infl uência de um “bloco de regimes militantes socialistas” (principalmente Venezuela, Equador, Bolívia e Nicarágua), que supostamen-te “segue um roteiro pré-elaborado, comum em seu modelo político e institucional”. Os avanços desse bloco se devem, segundo Radu, “à ambígua posição do Brasil”, país liderado por Lula, um “ex-trotskista”.
Radu e outros analistas advertem que o próximo governo dos EUA deverá enfrentar um poderoso bloco de esquerda e uma crescente ameaça geopolítica no continente. Essa men-sagem se assemelha àquelas lançadas no começo dos anos 80 pela então embaixadora Jeane Kirkpatrick, o Comitê de Santa Fé e outros, que levaram às infelizes intervenções dos Estados Unidos na América Central durante o governo de Ronald Reagan.
Sem roteiro
O próximo governo dos Estados Unidos fará bem em continuar a análise mais matizada e as políticas mais mesu-radas implementadas recentemente pelo encarregado para América Latina do Departamento de Estado, Thomas Shan-non, especialmente durante o segundo governo de George W. Bush.
A maioria dos países-chave da região está longe de ser tão de esquerda a ponto de se tornar uma ameaça política. Brasil, México, Chile, Colômbia, Peru, Uruguai, República Dominicana, Costa Rica e outras nações da América Central e do Caribe cooperam estreitamente com os Estados Uni-dos. Muitos líderes desses países provêm da esquerda mais histórica, mas agora favorecem a abertura de mercados, as instituições democráticas e alinham-se com os Estados Uni-dos. As ideologias que Lula professava em sua juventude não têm quase nenhuma relação com suas políticas atuais; hoje ele busca avançar nos temas que interessam ao Brasil e minar o poder de atração de Chávez.
Por outro lado, os supostos avanços da Rússia são inquie-tantes, mas são uma reação às políticas dos Estados Unidos na Geórgia e na Ucrânia, e não resultado de algum plano de Chávez.
A errática conduta da Nicará-gua refl ete os esforços de Daniel Ortega para garantir recursos da Venezuela e outras regiões sem provocar uma intervenção dos Estados Unidos, ao que se acrescentaram alguns toques ideológicos e de ressentimento para dar mais sabor. Não é um aliado incondicional de Chávez
nem de nenhum outro movimento regional. Por sua vez, Honduras, quase sem peso político, trata de ganhar o apoio da Venezuela ao somar-se à Alba.
Bolívia e Equador, por outro lado, embarcaram em com-plicados planos para “refundar” a identidade nacional, cons-truir novas instituições políticas e ter uma maior parte do lu-cro da exploração dos recursos naturais em uma era de altos preços. Enfrentam a dúvida das elites nacionais e regionais e de grande parte da classe média profi ssional, além de que devem negociar de forma pragmática com os atores econô-micos internacionais. Cada processo nacional é diferente, nenhum é previsível, mas certamente não está seguindo um “roteiro pré-elaborado comum”, ou, de fato, nenhum roteiro.
O pior sinal que o próximo governo dos Estados Unidos poderia enviar nos próximos meses, antes de assumir em janeiro, seria um compromisso de opor-se a um bloco que sequer existe e resistir a mudanças que ocorrerão de uma forma ou outra. Para enfrentar de forma efetiva esses mo-vimentos populistas e anti-sistema na América Latina, os Estados Unidos não devem tratá-los como outro “eixo do mal”, mas como uma diversidade de movimentos que busca avançar, ainda que aos tropeções.
60 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
ROD
RIG
O D
ÍAZ
CARR
IZO
FINANÇAS CLASSIFICADORAS
CONFLITO INSOLÚVELO setor de classifi cação de crédito enfrenta críticas e reformas em todo o mundo Eduardo Thomson, Santiago
Não foram créditos subpri-me, mas resultaram em dores de cabeça para os
investidores. No Chile, em 2003, a securitização de cré-ditos hipotecários registrava vários anos de forte cresci-mento. E as classificadoras de crédito trabalhavam a todo vapor para avaliar os novos instrumentos de dívidas res-paldados por esses créditos. As emissões eram estruturadas de tal forma que ao menos uma parte delas teria qualificação duplo ou triplo A, as mais altas do mercado.
Mas aconteceu algo que ninguém tinha previsto: uma queda nas taxas de juros para créditos hipotecários em ní-veis nunca vistos convenceu muita gente de que era hora de refinanciar sua dívida. O problema foi que, ao antecipar o pagamento de uma parte, retiravam do mercado os instrumentos que formavam a base dessas emissões de se-curitizações. Alguns bancos, ao não poderem incorporar novos créditos hipotecários à carteira com a mesma rapidez com que estes saíam, tiveram que dar uma má notícia aos investidores: bônus com exce-lente qualificação teriam que ser pagos antes do previsto, com a conseqüente perda da rentabilidade esperada.
Por que elas se equivo-cam? A vida traz surpresas. E, algumas, nem os modelos estatísticos mais avançados podem prever, parecem dizer os analistas. “Nas classifi-
Pagar pela classifi cação:confl ito inevitável?
cadoras, trabalhamos com a informação de que dispomos”, diz Jorge Palomas, sócio da classificadora chilena ICR, em defesa da indústria. “Uma queda nas taxas hipotecárias de tal nível nunca tinha sido vista.”
Guardadas as proporções, foi algo parecido com o que aconteceu com os milhares de investidores em todo o mundo que compraram ins-
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 61
trumentos respaldados por créditos subprime nos Estados Unidos, que tinham classifi-cações AAA – as mais altas –, uma espécie de selo que garante que, faça chuva ou sol, a empresa que os emitiu pagará todas as obrigações relacionadas a eles.
Mas a crise deu seu golpe, e agora reguladores e investido-res estão há meses criticando as maiores classificadoras mundiais, como, Standard & Poor’s, Fitch e Moody’s. Em momentos de crise como estes, muitos pedem reformas. Uma das principais críticas que se faz a essa indústria diz respeito ao “perverso” confli-to de interesses que se dá na cobrança de serviços justo de empresas que dependem de sua avaliação para emissões de dívida. Alguns colunistas nos Estados Unidos disseram que o sistema, em sua essência,
é defeituoso.Mas esse “sistema defeitu-
oso” é o aplicado no mundo inteiro, e a América Latina não é exceção, mercado no qual as três agências mencionadas são atores de peso no mercado. Por ora, os players na América Latina dizem que o conflito de interesse nesse setor é pra-ticamente insolúvel.
Isso apesar de que recen-temente o fiscal geral do es-tado de Nova York, Andrew Cuomo, chegou a um acordo para modificar o sistema de cobrança às empresas classi-ficadoras.
O sistema funciona assim: se uma empresa quer obter dinheiro de um banco, este fará um estudo completo para ver se ela é digna de crédito.
Mas se a empresa prefere evitar o banco e aceder ao mercado de capitais emitindo instrumentos de dívida, deve obter o selo de aprovação das agências classificadoras de crédito. E pagar por isso. O passo seguinte seria pensar que, por um pouco mais de dinheiro, uma empresa poderia garantir uma boa qualificação. As classificadoras respondem que seu principal ativo é o prestígio e que sua receita nunca depende demais de um só emissor como para colocar sua credibilidade em risco se ousam colocar uma má quali-ficação ou rebaixar a nota de algum instrumento.
Mas a crítica persiste. Uma medida proposta por Cuomo nos EUA – mas que por enquanto não se considera na região – é que as classifi-cadoras cobrem por todas as etapas prévias de análise do
emissor. Inclusive se no final a empresa decidir contratar outra para sua classificação. Dessa forma, se poderia garantir que as primeiras análises sejam tão críticas quanto devam ser. Se no final o emissor decide contratar a outra empresa, a receita está garantida. “Há outras propostas em discussão, para que sejam os próprios investidores que paguem pelas classificações, mas isso tem dois problemas graves”, comenta Álvaro Feller, presi-dente da classificadora chilena Feller-Rate, associada à S&P. “Qual investidor paga, e em qual proporção? E o que acon-tece com aqueles que usam a análise e depois decidem que não vão investir? Também terão que pagar?”
A acadêmica Diana Mon-dino, que até poucos anos atrás era diretora regional para América Latina da Standard & Poor’s, destaca que sempre se criticou as classificadoras por outras duas questões adicio-nais: “diz-se que chegam tarde, mudam a classificação de uma empresa quando o mercado já a assimilou; e que ao fazer as mudanças nas qualificações, desencadeiam dêbacles nos mercados. Se uma das duas afirmações for correta, a outra não pode ser”, afirma.
REAÇÃO LENTAMas há atores que afirmam que a reação das classificadoras não é a mais rápida. “Fazem um bom trabalho ao dar a classificação, mas é inegável que, ao revisarem-na, chegam um pouco tarde”, diz Pedro Murúa, gerente de risco do Santander Asset Management
no Chile. “Quando fazem a mudança de uma qualificação de um instrumento, o merca-do o assimilou há tempo. Às vezes conseguem estar mais em dia quando anunciam que colocaram um instrumento em revisão. Mas, mesmo nesses casos, o mercado já sabe para qual lado irão e, de modo geral, a classificação é modificada.”
E também existe a questão de quão excedidos podem estar os próprios analistas.Outra pessoa da área de risco de um banco comenta que lhe tocou ver alguns universitários recém-formados classificando instrumentos como fundos mútuos. Eles enviaram a esta pessoa seus trabalhos preliminares para que ela
mesma os corrijisse antes de apresentá-los à comissão final. “Não critico a classificação, mas claramente parece que os analistas podem se exceder ou não contar com recursos suficientes”, diz o executivo. Palomas, do ICR, diz que em média cada analista seu tem que analisar cerca de 20 em-presas ou emissões, e que esse é um padrão mundial.
Por último, há o fator con-corrência. As três grandes clas-sificadoras – Moody’s, S&P e Fitch – controlam o mercado mundial e têm forte presença na América Latina – apesar de a Moody’s acabar de sair do Chile por um conflito com seu sócio local Humphrey’s. A Moody’s afirmou que há atores menores em diferentes países. “O próprio mercado exige consolidação já que aquelas pequenas com poucos clientes podem ver sua inde-pendência comprometida”, comenta Feller. No Peru, por exemplo, só funcionam quatro classificadoras. “O mercado não dá para quatro”, comen-ta Renzo Barbieri, gerente geral da classificadora peru-ana Equilibrium, associada à Moody’s.
O Brasil acomoda suas atuais seis classificadoras, comenta Mauricio Bassi, consultor da Austin Rating, em São Paulo, já que as gran-des não classificam todos os instrumentos e as pequenas, como a Austin, têm alguns mercados de emissões me-nores cativos.
Mas as críticas às grandes estão levando novos atores a entrar no mercado. No Mé-xico, em julho, nasceu a HR Ratings, que já chegou, se-gundo declarações da própria empresa, para romper com o triunvirato imperante. A tarefa que tem à frente não é fácil, já que até agora só classificou duas emissões.
Uma crítica generalizada à indústria é que, quando as classificadoras re-agem, o mercado já assimilou.
62 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
FINANÇAS EMISSÕES
SANTO REMÉDIOA Genomma concluiu uma das únicas saídas à bolsa no MéxicoEduardo Thomson, Santiago
AGenomma sabe mudar de rota no meio do caminho. Seus fundadores Rodrigo
Herrera e Pablo Monroy co-meçaram com uma empresa de infomerciais no México. E para ter o que colocar neles, começaram a desenvolver produtos de saúde e de cui-dado pessoal. Pouco tempo depois, criaram a Genomma Lab e os infomerciais foram deixados de lado.
Desde 2004, quando o fundo de capital privado Nexxus entrou na proprie-dade da Genomma, com 30%, eles mantiveram como norte abrir capital na bolsa, mas “os sócios-fundadores sempre estiveram abertos a considerar outras opções fi-nanceiras”, conta Alejandro Diazayas, managing director da Nexxus.
Dessa vez, e apesar das
tormentas que assolaram o mundo financeiro, a Genom-ma não mudou de opinião. E concretizou uma das duas únicas saídas à bolsa no Mé-xico, além da saída da própria Bolsa Mexicana de Valores (BMV).
As primeiras reuniões começaram em setembro do ano passado, quando a bolha imobiliária dos EUA já tinha estourado e o horizonte come-çava a nublar-se. Por isso, os controladores da Genomma, o Nexxus e os bancos de in-vestimento que trabalharam na operação – Merrill Lynch e UBS para a parte da coloca-ção que será feita nos Estados Unidos, e IXE e Santander para a colocação no México – tomaram seu tempo para medir a sensação do mer-cado. “Decidimos fazer um road show mais longo que o normal”, comenta Diazayas. “Em nenhum momento nos disseram que era melhor esperar. Os banqueiros nos afirmavam o tempo todo que ‘sim, há uma janela’, bom, e ela esteve aí. Acho que a prova também está no sucesso da saída da BMV à bolsa.”
Em 16 de junho, a Ge-nomma colocou 27,34% do capital da empresa a 16,15 pesos mexicanos por ação (US$ 1,52), arrecadando US$ 230 milhões. Diazayas comenta que o importante foi aproximar-se dos investidores apropriados. Isso explica o fato de que 73% das ações vendidas no IPO foram para as mãos de institucionais norte-americanos e alguns europeus sob a regra 144A, que permite colocar entre in-vestidores qualificados e não exige cumprir com todas as regulações da Ley Sarbanes-Oxley, que muitos consideram “culpada” de tornar os merca-dos como o de Nova York e a Nasdaq menos atraentes para
empresas estrangeiras.A qualidade dos investido-
res é comprovada ao revisar a transcrição da primeira coletiva telefônica realizada pela empresa para divulgar os resultados do segundo trimes-tre do ano. Entre os ouvintes estavam hedge funds especia-lizados em temas de saúde como o Sivik Global Heal-thcare. Uma fonte também destaca que um comprador de ações da Genomma foi o Accipiter Life Sciences. Estes não atenderam o pedido para comentar sobre o desempenho da ação.
Depois da colocação, a ação da Genomma registrou uma queda que Diazayas atri-bui à tendência do mercado. Mas desde então se recuperou e chegou ao mesmo valor de saída, enquanto o Índice de Preços e Cotizações da BMV registra queda de 16%. As corretoras de bolsa afirmam ver potencial na ação da Ge-nomma: a UBS tem um preço objetivo de 21,95 pesos (US$ 2,07) para agosto de 2009; a IXE prevê que poderia chegar a 23 pesos (US$ 2,17); e o Santander, a 21,50 pesos (US$ 2,03). A UBS destaca entre os atrativos da Genomma o potencial dos mercados nos quais trabalha, como ven-da de produtos de cuidado pessoal, e que não existem outras ações no México desse segmento.
Mas o título não está isento de riscos. Damien Frasier, analista da UBS, destaca que em 2005 a empresa foi golpeada por uma restrição à publicidade de suplementos alimentares na TV, obrigando a etiquetá-los como medica-mentos, o que levou a uma redução em suas vendas. Se isso voltar a acontecer, os señores Herrera e Monroy talvez terão que pensar em outra manobra rápida.
Genomma:dos infomerciais aos químicos
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 63
FINANÇAS COMMODITIES
SUCO AZEDOO preço do suco de laranja congelado está caindo, e não se sabe se essa tendência se reverterá em breveEduardo Thomson, Santiago
No filme Trocando as bo-las, de 1983, os protago-nistas interpretados por
Eddie Murphy e Dan Aykroyd conquistam uma fortuna ao dominar o mercado de futuros do suco de laranja concentra-do e congelado. De quebra, levaram seus adversários à ruína. O filme foi um sucesso de audiência no começo da década e deve ter feito com que muita gente passasse a olhar esse fruto cítrico com outros olhos.
Nos últimos anos, porém, esse produto não tem brilhado tanto quanto outras commo-dities agrícolas. A crise dos alimentos e o surgimento do etanol como fonte de ener-gia renovável levou a que outros produtos negociados em bolsa, como o milho, o açúcar e a soja, ganhassem destaque. O suco de laranja concentrado e congelado sofre com essa indiferença, sendo uma das poucas commodities que experimentaram uma notável tendência de queda no último ano e meio. E as apostas sobre seu futuro estão divididas.
A explicação dessa queda é simples: tudo o que sobe tem que descer. Depois de uma seqüência de furacões nos Estados Unidos – três em 2004 e um em 2005 – que golpearam o estado da Flórida – uma das principais zonas de produção de laranjas do mundo – e doenças que afetaram essa cultura depois dos furacões – como o cancro
recentemente aos 95 centa-vos de dólar por libra para contrato futuro de entrega em novembro – valores não vistos desde 2005. “Estamos vivendo uma correção nos preços depois das altas e é também preciso considerar que houve duas colheitas no Brasil, de 2006 e 2007, que foram muito boas”, comenta Henrique Freitas, diretor no
Boa safra é sinônimo desuco abundante... e barato
cítrico – obrigando à erradi-cação das plantações afetadas, bem como as vizinhas, o pre-ço do suco de laranja foi às nuvens. Até o final de 2006 e começo do ano passado, alcançaram máximas de US$ 2 a libra em mercados como o NYBOT.
Daí em diante, porém, passaram a retroceder con-sideravelmente, até chegar
País para a área de cítricos da multinacional de produ-tos agrícolas Louis Dreyfus Group.
Freitas diz que a com-modity também foi afetada por “uma forte contração na demanda por suco de laranja nos Estados Unidos, princi-pal mercado do mundo, e na Europa, que é o segundo maior mercado”. E – valha um singelo jogo de palavras – pelo fato de que, frente a outros produtos agrícolas, o suco de laranja é um mercado de pouca liquidez.
Mas os mercados são cícli-cos, e o que cai eventualmente tenderá a subir. Para Robert Norberg, subdiretor executivo de pesquisa e operações do Departamento de Cítricos do Estado da Flórida, uma reversão pode estar perto de acontecer. Ele aposta em uma queda nas safras dos Estados Unidos e do Brasil. Assim, em 2009 veríamos preços entre US$ 1,50 e US$ 1,60 a libra. Freitas não se aventura a estimar um valor para o suco de laranja no próximo ano, apesar de concordar que os dados indicam que a safra no Brasil poderá ser entre 15% e 20% inferior à do ano passado. Além disso, uma sondagem realizada na Flórida pelo Louis Dreyfus Group revela que nesse estado a safra será aproximadamente 8% inferior à de 2007. E todos os custos de produção – como transporte, mão-de-obra e fertilizantes – subiram.
“Mas aqui talvez não baste saber se a oferta será menor para apostar em preços mais altos. É necessário observar se a demanda nos Estados Unidos e na Europa vai se re-cuperar em algum momento”, afirma. Será preciso esperar por mais sinais positivos antes de abraçar o mercado.
64 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e co-autor de Wealth by Association.
John C. Edmunds
FINANÇAS OPINIÃO
É preciso superar o medo do fracasso em um negócio.
HÁ UM NOVO IMPULSO em toda a região para a criação de novos negócios. Trata-se de uma renovação de esforços feitos há décadas. Têm-se registrado alguns casos bem-suce-didos esporádicos, mas a visão amplamente aceita é de que esses não foram um sucesso total.
Os especialistas em América Latina retorcem as mãos angustiados quando conversam sobre a inaceitável taxa de crescimento de criação de novos negócios. É perceptível a mudança de humor quando falam sobre microfi nanças e microempresa, mas voltam a franzir as sombrancelhas quando falam do tímido número de novos empreendimentos com potencial de crescimento e de criação de empregos para profi ssionais de alto nível.
As explicações para esta crônica falta de sucesso trans-bordam. Mas quase nunca se focam nos sistemas fi nanceiros dos países latino-americanos. Muitas vezes os especialistas locais ignoram as predisposições contra a tomada de riscos que são inerentes aos sistemas de muitos países latino-ame-ricanos. Entretanto, estas predisposições são consideradas importantes para os jovens de alto nível educacional, justa-mente os que deveriam gerar novos negócios de alto poten-cial ou dar valor agregado às suas exportações.
Um limitante é a forma com que os sistemas legais tra-tam a dívida. Os empreendedores sempre têm que dar ga-rantias pessoais para conseguir qualquer fi nanciamento. Se o negócio falha, são responsáveis por suas dívidas. Se não podem pagá-las, fi cam inabilitados para usar os mecanismos normais do sistema fi nanceiro, como contas correntes e cré-ditos de consumo. Em alguns países, sequer podem assinar contratos ou obter um emprego. A dívida é informada aos departamentos de crédito dos bancos e aparece na “gazeta ofi cial”, acompanhando a pessoa pelo resto de sua vida.
Essa forma de tratar de uma dívida vem de tempos remo-tos, quando a maioria dos empréstimos era feita de pessoa a pessoa. O credor corria o risco de perder as economias de uma vida caso seu devedor não lhe pagasse. E havia um estigma adicional sobre o devedor em default, como se fosse um qualquer, porque naqueles tempos era muito provável que o dinheiro emprestado seria usado para comprar terras ou mercadorias. Nessa época, o valor colateral não fl utuava tanto quanto hoje, de forma que havia fundamentos para achar que o devedor era um sem-vergonha, um bêbado ou um incompetente.
Saído do nada
Hoje, quem empresta dinheiro são especialistas que tra-balham como intermediários fi nanceiros. Dão crédito saben-do antecipadamente que uma parte não será paga. Confi am em seus conhecimentos estatísticos e de análise fi nanceira, e são bem-sucedidos. O setor de serviços fi nanceiros tem crescido muito, em parte devido às habilidades dos credo-res profi ssionais na hora de avaliar os riscos dos créditos e colocá-los em uma balança ao lado do potencial de retorno. Os capitalistas de risco agem de forma semelhante. Com a diferença de que aceitam riscos maiores e buscam melhores retornos quando apostam em um negócio que se transforma-rá no próximo Google.
Os aspirantes a jovens empreendedores na América La-tina enfrentam um cálculo desalentador. O potencial cresci-mento que podem alcançar é tímido devido a que a possibi-lidade de lançarem ações de sua nova companhia na bolsa também é baixa. Somente o Brasil conseguiu criar e susten-tar um mercado para novas emissões, de forma que várias empresas puderam se abrir à bolsa. Mas inclusive no Brasil este sonho dourado é difícil de se conquistar. Isso porque, quando examinamos esse mercado com cuidado, vemos que a maioria das novas emissões foi feita por grandes compa-nhias, com décadas de existência.
O potencial à queda – o outro lado do cálculo – é desalentador e até assusta. Os jovens empre-endedores normalmente estão dispostos a trabalhar duro por um salário modesto, por um, dois ou três anos, com a meta de alcançar seu sonho. Mas não querem comprometer-se com uma dívida e o risco de um
estigma que os seguirá pelo resto da vida. Enquanto isso, a necessidade de desenvolver novas atividades econômicas e de reinventar indústrias estancadas cresce a cada mês. Os governos da América Latina continuam canalizando recur-sos a incubadoras, clusters, capitalistas de risco, e oferecem créditos subsidiados para negócios que podem se renovar.
Para que esses esforços dêem resultado, se requer superar o medo arraigado de fracassar em uma nova empresa. Os empreendedores latino-americanos terão que esperar muito tempo ainda antes de serem vistos como aventureiros que mergulham, sem medo, em mares inexplorados, abrindo o caminho para outros mais cautelosos, que os seguem e co-lhem benefícios.
Mas será mais fácil mudar a forma de tratá-los se se arriscam e fracassam. Um remédio seria a criação de uma categoria especial de dívida para empreendimentos que satisfaçam certos requisitos de originalidade. As dívidas dessa categoria poderiam ser tratadas de forma diferente, e se os jovens acreditarem que as conseqüências de um fracas-so não serão tão punitivas, estarão um passo mais perto de abraçar o risco de começar um novo negócio.
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 65
CAPITAL [email protected]
Fonte: Standard & Poor’s
Emissões de FIDC em US$ milhões
ESTRELAS NO BRASIL
14.00012.00010.000
8.0006.0004.000
2.000
2004 2005 2006 2007 2007(A
AGO)
2008(A
AGO)
Fonte: Economática
Índices da Bolsa de Nova YorkTOUROS EM DEBANDADA
Média industrial Dow Jones
S&P 500
100
95
90
85
80
02-01-08 07-05-08 27-08-08
QUENTE, QUENTEO mercado brasileiro
de securitização está
fervendo. Apesar da
crise fi nanceira global,
desde que o país recebeu
o grau de investimento
no começo deste ano, a
quantidade de empresas
que começam a emitir
instrumentos de dívida
apoiados em outros
ativos está crescendo
fortemente. Segundo um
relatório da Standard
No começo de 2007, havia quem apostasse que o mercado dos Estados Unidos estaria se recuperando neste final de ano. Mas é preciso refazer essa pre-visão
O GRANDE AÇOUGUE
OS TOUROS personalizam
a fúria e quem já viu um de
perto sabe que é preciso ter
cuidado. Mas os touros que
perambulam este ano por Wall
Street acabaram caminhando
mansamente como bois para o
matadouro, vítimas de uma apa-
rente mudança de paradigma na
economia norte-americana.
No incício deste ano, o
cenário era alentador para o
mercado de valores. Sabia-se
que a economia norte-americana
vinha desacelerando desde o
ano anterior devido aos efeitos
da crise imobiliária e que na pri-
meira metade do ano entraria no
umbral da recessão. Mas depois
os economistas apontavam um
processo de recuperação, que
ajudaria a fortalecer o lucro das
companhias inscritas na bolsa
a partir da segunda metade do
ano, arrastando consigo o preço
das ações.
Essa foi a teoria que motivou
muitos dos bulls, como são
conhecidos os otimistas de Wall
Street, a encher os bolsos com
posições longas. Mas a esperada
recuperação econômica não
se materializou no segundo
semestre, provocando grandes
perdas para quem apostou
nesse cenário. E, o que é pior,
ainda não há sinais de alguma
mudança no curto prazo.
“Não estamos na borda da
piscina. Estamos na metade da
piscina e nossos braços estão
começando a fi car cansados”,
diz Kenneth Goldstein, eco-
nomista do grupo empresarial
Conference Board.
A economia dos Estados
Unidos, e conseqüentemente
os preços das ações, estão
sendo atacados por várias
frentes. De um lado está a
crise de confi ança que o setor
fi nanceiro atravessa, restringin-
do a concessão de créditos ao
mínimo. De outro, as perdas
de valor das propriedades no
setor imobiliário, o crescente
desemprego e os altos preços
do petróleo. Esses fatores
estão golpeando duramente
o gasto dos consumidores,
quem alimentam dois terços
da economia nacional.
E novas nuvens carregadas
começam a surgir no horizon-
te. A aparente debilidade das
economias internacionais e o
fortalecimento do dólar poderão
reduzir o volume de exportações
de companhias que poderiam
ajudar a economia a registrar
um tênue crescimento ao invés
de uma tênue recessão.
Neil Hokanson, assessor
fi nanceiro que opera de Solana
Beach, California, diz que o
problema com a lógica que
os bulls vinham seguindo é
que não levaram em conta as
grandes mudanças estruturais
observadas na economia norte-
americana.
“Muita gente achava que
nos encontrávamos em um
cíclico mercado voltado à
queda”, diz Hokanson. “Agora
é evidente que é muito mais
do que isso. Não é segredo
que o consumidor norte-
americano tem vivido com
dinheiro emprestado sem
poupar signifi cativamente. E
nós simplesmente não podemos
fazer algo assim em um mundo
tão competitivo como o que
temos. O processo de ajuste
vai levar muito mais tempo do
que as pessoas pensam.”
Um mau sinal para os
bovinos de Wall Street que
ainda alimentam esperanças em
salvar-se do extermínio.
Antonio María Delgado
& Poor’s, o volume de
emissões estruturadas do
tipo Fundo de Investi-
mento em Direitos Cre-
ditícios (FDIC) chegou a
cerca de US$ 4,5 bilhões
nos primeiros oito meses
do ano, 20% a mais que
no mesmo período de
2007, e poderia fechar o
ano em US$ 10 bilhões.
Segundo a Standard &
Poor’s, o Brasil ainda
tem um longo caminho
a percorrer antes de que
o volume doméstico de
securitizações alcance
seu verdadeiro potencial.
Por enquanto, as em-
presas preferem outras
formas de fi nanciamento.
Os FDIC atualmente em
circulação chegam a US$
26 bilhões, enquanto o
saldo de debêntures no
mercado local é de US$
145 bilhões.
ALEJ
AND
RO C
HASK
ELBE
RG
I-BIZ
66 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
Mais que amigos
Englebienne:tocar e jogar no ciberespaço
Desde alertas de aniver-
sários até um jogo que
simula a Bolsa de Valores
de São Paulo, passando por
uma ferramenta que permite
ao usuário criar sua própria
cidade. Estes exemplos são
parte das novas formas de
entretenimento oferecidas
por redes sociais como
Facebook, My Space, Orkut,
Sonico.com e Hi5.
É que, além de permiti-
rem reencontros e o estabele-
cimento de novas amizades,
estas redes têm se transfor-
mado num verdadeiro ímã
– e negócio – para desen-
volvedores de aplicativos
on-line. Algo que o Google
soube explorar muito bem,
com o OpenSocial, interface
comum de programação de
aplicativos (API, na sigla em
inglês) para numerosos sites.
Ela permite a publicação
em qualquer rede social que
compartilhe seus códigos.
Entre as redes que já
usam a plataforma estão
My Space, Orkut, Linkedin,
Hi5 e Ningo. “Cada site
tinha um API diferente para
programar e existem muitos
protocolos diferentes”, diz
Patrick Chanezon, designer
do OpenSocial no Google.
“Vimos uma revolução na
quantidade de aplicativos
e pensamos em fazer um
Já não se trata só de compartilhar fotos ou mensagens. A nova aposta on-line são os aplicativos. Arly Faundes Berkhoff, Cidade do México
I-BIZ
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 67
padrão comum.”
Existe a expectivativa de
adesão do Facebook – que já
superou os 130 milhões de
usuários – a essa plataforma.
Mas, este site ainda não deu
sinais de que o fará, apesar
de ter aberto sua plataforma
aos desenvolvedores que
quiserem trabalhar com sua
própria tecnologia.
Rede de negóciosA empresa argentina
Globant tem sido chave na
expansão do OpenSocial e
é um dos principais sócios
do Google em sua imple-
mentação. “No ambiente das
redes, as pessoas começam
a mudar seus hábitos no uso
da internet”, explica Gui-
bert Englebienne, um dos
fundadores e chief technical
offi cer da Globant.
O principal papel da Glo-
bant é implementar o padrão
do OpenSocial nas redes
sociais que se interessam
em se unir à iniciativa, além
de certifi car a qualidade dos
aplicativos. “Trabalhamos
junto com o Google para
que o OpenSocial tenha uma
rápida adoção em diferentes
redes”, diz Englebienne.
Para empresas como a
Globant, existem diferentes
modelos de negócio a explo-
rar. Uma opção é a cobrança
por usuário que entra no site
e pelo número de pessoas
que usam o programa. Outra
é o desenvolvimento de apli-
cativos específi cos para de-
terminadas marcas. No caso,
vende-se o desenvolvimento
à empresa. “Outra forma é
o ‘freenium’, que consiste
na oferta de um software
gratuito e na cobrança de um
fee para o acesso a conte-
údo adicional, algo mais
premium”, diz Englebienne.
Em alguns casos, quando
os aplicativos ganham uma
importante quantidade de
usuários, pode-se vender
publicidade dentro desse
espaço.
Também especialista em
aplicações para redes sociais,
o argentino Augusto Berciu
trabalha de forma indepen-
dente ajudando designers
a adaptarem o que se faz
para Facebook ao OpenSo-
cial. Hoje está focado em
compatibilizar ao MySpace
o “Streema Radio Turner”,
que permite que os usuários
escutem diferentes rádios
on-line do mundo, segundo
o gênero musical ou país que
procuram, e criem, inclusive,
uma lista comum de estações
com seus amigos.
Segundo Berciu, as
aplicações mais populares
são geralmente as de lazer.
“MySpace é uma comunida-
de de música, portanto tem
muitas ferramentas relacio-
nadas com artistas, como
compartilhar composições e
outras coisas”, diz. A compa-
nhia Mentez, do colombiano
Juan Franco, também dedi-
ca-se ao desenvolvimento de
diversos programas. A sede
da empresa está em Miami,
de onde são feitos trabalhos
para Brasil, Colômbia, Méxi-
co, Chile, Argentina, África
do Sul e Turquia.
Uma das principais redes
sociais que trabalha com as
aplicações OpenSocial da
Mentez é o Orkut, principal
rede de relacionamentos no
Brasil. Entre as aplicações
que a empresa desenvolve
está o “Eu acho”, que permi-
te aos usuários expressarem
suas idéias e aos outros qu
votem e opinem. “Tem um
mês no Orkut e mais de 300
mil usuários”, diz Franco.
Além disso, a Mentez possui
outro aplicativo, chamado
“Jogo da Bolsa”. “Você rece-
be dinheiro virtual e joga co-
mo se fosse um investidor”,
explica Franco. Segundo
pesquisa realizada pela Men-
tez, dentro de Orkut, 93%
dos usuários dizem que essas
ferramentas têm melhorado a
rede social.
As grandes companhias
também têm muito inte-
resse no negócio das redes
sociais. A Mentez possui
clientes corporativos como
Sony e Palm. “Trabalhamos
com as principais agências
interativas do mundo, já que
as redes sociais fazem parte
da estratégia comercial das
empresas”, diz Franco. Hoje,
a Mentez tem 47 aplicativos,
em diferentes redes sociais,
que reúnem mais de 10
milhões de usuários ativos.
“Neste primeiro ano, supe-
ramos nossa expectativa de
receita, de US$ 5 milhões”,
afi rma o empresário.
Como impulsionador
do OpenSocial, o Google
incentiva o desenvolvimento
de miniprogramas em dife-
rentes lugares do mundo - na
América Latina já trabalha
com designers na Argentina,
no Brasil e no México. E
está interessado neste padrão
comum para sua própria rede
social, o Orkut, e para outros
produtos, como o site pesso-
al iGoogle, onde podem ser
trabalhados muitos aplica-
tivos. “Nós queremos fazer
uma web melhor pensando
também nos produtos do
Google que têm natureza
social”, diz Chanezon.
Para a Globant, o
OpenSocial é uma janela
na internet que recém se
abriu e que tem fomen-
tado ainda mais o rápido
crescimento da empresa.
“Nossa companhia dobra
de tamanho a cada ano”,
diz Englebienne. “Passa-
mos de quatro pessoas, os
fundadores, a mais de 900
empregados, com presença
na Argentina, no Chile,
no México, na Colômbia,
em Londres, Palo Alto e
Dallas”. De fato, a Globant
planeja abrir capital na Nas-
daq, em três anos. Este ano,
a expectativa de vendas é
de US$ 40 milhões. Para
Juan Franco, da Mentez, e
Augusto Berciu, o panora-
ma tem números diferentes,
mas o mesmo horizonte
de otimismo. “No futuro o
OpenSocial não servirá para
que todos tenham aplica-
tivos, mas também para a
integração de redes”, diz
Juan Franco. O jogo apenas
começou.
Novas ferramentas incre-mentam as redes sociais.
NASSIM NICHOLAS TALEB
CLAYTON CHRISTENSEN
PHILIP KOTLER
HENRY MINTZBERG
JIM COLLINS (videoconferência exclusiva)
JOSEPH STIGLITZ
MAURÍCIO BOTELHO
MUHAMMAD YUNUS
JIMMY WALES
JEFF FETTIG
DANIEL ESTY
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29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 69
INTERFACESA LOUCA VIDA COTIDIANA COM AS MÁQUINAS INTELIGENTES.
A coisa i a b e m a té que
ela disse: Por favor, me passa a pílula que deixei no banheiro?Era pequena como uma joaninha albina. Pra que serve?, perguntei, intuindo a resposta. Seus lindos olhos, acostumados a mirar pai-sagens mais exóticas que minha curiosidade, brilharam: Anticon-cepcional, tomo sempre. É melhor prevenir, não? Correto. Usar dois anticoncepcionais é sempre melhor que um só. Hummmm, mas era outra coisa que seguia girando em minha mente: HLA. Foi então que fiz as perguntas que realmente faziam diferença: Faz muito tempo que você toma? Sim. Você gosta do meu cheiro? Sim. Muito? Sim.“Droga”, disse a expressão muda da minha cara.
HLA. Em 1995, o biólogo suíço Claus Wedekind descobriu algo singular: convidadas a esco-lher entre dezenas de camisetas usadas por homens durante três dias seguidos, as milhares de mulheres encontravam muito mais agradável o aroma menos parecido com o delas mesmas. Wedekind então estabeleceu que aqueles narizinhos detectavam uma molécula chamada HLA (Human Leukocyte Antigen), que integra a parte do sistema imunológico e ajuda a distinguir os bons dos maus: as proteínas próprias dos invasores que transportam vírus e bactérias.
Direto ao assunto: as mulhe-res identificam o HLA de seus potenciais pares e o cheiro que as agrada é totalmente diferente do delas mesmas. O motivo? Os filhos do casal herdarão um sistema imunológico mais rico e potente. Trabalhos posteriores, polêmicos, mostraram que os casais com HLA semelhantes costumam ter menos filhos, ou não tê-los, e buscar namoricos insistentemente fora
da relação. Mas ainda falta o pior. Uma nova série de experiências indicou que as mulheres que tomam anticoncepcionais gostam de HLA semelhante ao seu (faz sentido: é como se o corpo feminino, saben-do que não há risco de gravidez, dissesse: “esqueçamos o HLA, let’s party!”), até que deixam de tomá-los para... engravidar e des-cobrem que o Príncipe-HLA era na verdade um Sapo-HLA.
O tema é suficientemente sério a ponto de alguém considerar que pode fazer dinheiro com ele. Trata-se da suíça GenePartner (http://www.genepartner.com/). Recém-criada, começou a oferecer – com uma oferta de lançamento de US$ 199 – daqui a dezembro, comparar o ADN de noivos, amantes, casais. E dizer-lhes se seus HLAs são compatíveis. Por que não confiar no olfato? Bem, nem todos o têm tão apurado. E, além disso, eles oferecem uma avaliação mais sutil que um simples sim/não nasal.
Mas, se está disposto a gastar, convém investir outros US$ 200 e obter um perfil (nesse caso, individual) muito mais completo. 23andMe (ttp://spittoon.23andme.com/), uma das companhias que desde o ano passado oferecem perfis genéticos, anunciou uma oferta (de US$ 1 mil por US$ 399). Por esse preço, entrega um mape-amento de 85 genes ou grupos de genes associados a temas de saúde ou origem étnica/familiar.
Para muitos, isso é um exagero. Se o HLA fosse o principal, por que a maioria dos casais se mantém dentro dos mesmos grupos étnicos, sociais ou de renda? Suponho que Freud poderia responder com uma grande risada; mas, em todo caso, agora fica claro que também existe amor à primeira “cheirada” (sem pílulas anticoncepcionais, por suposto).
AMOR AO PRIMEIRO SNIFADOLFO WATERHOUSE
70 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
CLICS & CHIPS
[gadget]Samsung AirO título de notebook mais leve do mundo já não é mais da Apple, mas da coreana Samsung. A companhia apresentou seu modelo X360, que pesa apenas 1,27 kg, com tela de 13,3 polegadas. Garante baixo consumo de energia, tem WiFi, Bluetooth e três entradas USB. Custa US$ 1.975 e ainda não está disponível na região.
www.samsung.com
[gadget]Caixa musicalIntegração e redução de espaço é o que promete o Cinema-One da Philips. Pensado para um lar digital, este aparelho multimídia reproduz DVD e CD, com base para iPod. Seu ta-manho compacto esconde um poderoso sistema de áudio, com som envolvente composto por seis alto-falantes e um subwoofer. Seu preço ainda não foi divulgado.
www.philips.com
[gadget]Vigilância caseira
Vigie sua casa ou empresa de forma simples com o Logitech Indoor Video Security Master System. Basta instalar um software em seu computador, conectar o recep-
tor USB e posicionar a câmera. Permite que as imagens sejam visualizadas através da internet ou por celular que tenha Windows Mobile. Custa US$ 420.
www.logitech.com
[.com]O navegador do Google
Era a ferramenta que faltava ao buscador. A companhia lançou em fase beta um navegador de código aberto chamado Chrome. Foi projetado para oferecer ao usuário uma forma simples de navegar e pesquisar
conteúdo. É gratuito.
www.google.com/chrome
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 71
NEGÓCIO FECHADO>> ADVENTO operador de fundos de capital privado anunciou dois investi-mentos na mesma semana: a compra de 100% do Aeropuertos Dominicanos Siglo XXI, que opera aeroportos na América Central e no Caribe, e Quero-Quero, rede de lojas de produtos para reforma de casa no Brasil. Não se divulgou valores.
>> ADVENTOO operador de fundos de capital privado AIG Investments anunciou um investimento de US$ 34 milhões na brasileira Grupo Advento, forne-cedor de serviços de engenharia. A Advento comprará a empresa de construção Serpal, o que a converterá em um grupo integral de engenharia e construção.
>> BRASCANA empresa de projetos imobiliários Brascan Resi-dential Properties anunciou a fusão com seu rival brasileiro Company, que resultará na
formação da terceira maior com-panhia de projetos imobiliários do País. A empresa resultante terá receita anual da ordem de US$ 470 milhões.
>> ECOPETROLA petrolífera estatal colombiana continua se expandindo: desem-bolsará US$ 510 milhões para adquirir participações minoritárias em sete blocos localizados no Golfo de México da norte-americana Unocal.
>> ELCOTEQA companhia fi nlandesa de produtos eletrônicos acordou comprar uma fábrica de TVs de tela plana da Philips em Juárez, México. A Elcoteq continuará produzindo componentes para a fabricação de televisores da Philips na América Latina, além de fornecer peças à produção da empresa chinesa Funai Electric Co. na América do Norte.
>> IPSOSA empresa francesa de estudos
de mercado comprou no Brasil a Alfacom, com sede em São Paulo, voltada a estudos qualitativos e de relação com clientes no setor automobilís-tico. A Ipsos comprará 100% da empresa, que atualmente está nas mãos de sua plana gerencial.
>> IXE GRUPO FINANCIEROO grupo mexicano assinou um convênio com uma fi lial da norte-americana JP Morgan Chase para criar uma joint venture de cartões de crédito no México. Cada um terá 50%. Segundo informes, o IXE esteve em busca de um sócio para o negócio de cartões de crédito depois do fracasso de uma associação com a MBNA.
>> LOJAS RENNERO varejista brasileiro anunciou a compra da União de Lojas Leader por R$ 670 milhões (US$ 382 milhões). A transação também inclui 50% da operação de cartões de cré-dito da Leader. Juntas, as duas companhias registraram vendas em 2007 de R$ 3,1 bilhões (US$ 1,8 bilhão).
>> MAGNESITAA empresa brasileira de produtos refratários anunciou a compra da alemã LWB por 657 milhões de euros (US$ 922 milhões). Essa aquisição a converterá na terceira maior produtora de refratários do mundo. A compra foi fi nanciada com um crédito ponte de 386 milhões de euros com o JP Morgan.
>> PETROBRAS ARGENTINAA petrolífera anunciou que fundirá suas duas operações na Argentina, Petrobras Energía e Petrobras Energía Partici-paciones. A primeira, que tem ações listadas em Buenos Aires, absorverá a segunda, que tem ações listadas em Nova York. Depois da fusão, o capital da Petrobras Energía aumentará US$ 250 milhões.
>> SADIAA empresa assinou um acordo para criar uma joint venture com a norte-americana Kraft que se chamará K&S Alimentos e que se dedicará à produção, venda e distribuição de queijos no Brasil. A Kraft terá 51% das ações com direito a voto, e a Sadia, 49%.
>> SIDERPERÚSeu controlador, o grupo brasi-leiro Gerdau, anunciou um inves-timento de US$ 1,4 bilhão na siderúrgica peruana nos próxi-mos cinco anos para aumentar a produção mais de seis vezes, para 3 milhões de toneladas em 2013. O investimento fará do Peru o segundo maior produtor de aço da América do Sul, depois do Brasil.
>> TERNIUMA fi lial do grupo Techint anunciou que planeja investir US$ 4,2 bilhões nos próximos cinco anos em uma fábrica de aços planos em Monterrey, México. Este investimento se soma a outro de US$ 1,5 bilhão que a em-presa anunciou para a produção de tubos de aço sem costuras em Veracruz.
>> MERCADOLIBREA empresa argentina de leilão pela internet comprará as operações de seu rival DeRemate.com na Argentina, Chi-le, Colômbia e México. O acordo contempla o pagamento de US$ 40 milhões à DeRemate e permitirá à MercadoLibre incrementar sua presença na Argentina e no Chile.
MARCOS GALPERÍN, DO MERCADOLIBRE:COMPRANDO RIVAIS
72 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
RAIO X[VENEZUELA]
ISM
AEL
GUD
IÑO
TUDO PARA O ESTADO2003 2004 2005 2006 2007 08E
POPULAÇÃO (MILHÕES) 25,4 25,9 26,4 27,0 27,5 27,9
CRESCIMENTO REAL % -7,8% 18,3% 10,3% 10,3% 8,8% 5,5%
PIB (US$ MILHÕES) 92.889 83.442 112.800 144.128 184.251 236.390
DESEMPREGO % 18,0 15,3 12,3 10,1 11,0 12,0
INFLAÇÃO % 27,1 19,2 14,4 17,0 20,4 30,0
SALDO FISCAL % -4,4 -2,0 -1,5 -1,5 -0,5 -1,5
SALDO COM. (US$ MILH.) 16.747 22.647 31.708 32.712 23.702 46.100
IED (US$ MILH.) 722 864 1.422 -2.666 -1.591 -2.500
FONTE: FMI, BANCO CENTRAL DA VENEZUELA. E=ESTIMATIVAS AE INTELLIGENCE.
Égrande a angústia do empresariado venezuelano. Há pou-
cas semanas, o presidente Hugo Chávez introduziu por
baixo dos panos um pacote de 26 decretos que incluem
várias das medidas que foram rechaçadas no referendo do
ano passado. Entre elas, a que deixa os empresários com
insônia é a Lei para a Defesa das Pessoas no Acesso a Bens
e Serviços. Seu conteúdo é uma arma formidável: outorga
ao Estado a faculdade de expropriar os negócios de qualquer
índole, sem que o empresário tenha direito a defender-se
em um juízo. Não é exatamente uma novidade. Tal poder
já existia para castigar empresas dedicadas a produzir,
transportar alimentos que – por algum motivo – fossem
uma barreira à rede de fornecimento.
Mas mudanças na quantidade às vezes são mudanças
na qualidade. “Essa medida acaba com a propriedade”, diz
Nelson Maldonado, presidente do Conselho Nacional de
Comércio e Serviços (Consecomercio). “A lei a minimiza e
a condiciona tanto que, na prática, o conceito de propriedade
desaparece.” Por exemplo, segundo essa medida, “o presi-
dente pode declarar qualquer bem ou serviço de utilidade
pública, tendo o direito de expropriá-lo ou confi scá-lo sem
que se cumpra uma avaliação de preço ou uma audiência
em um tribunal”, explica Maldonado. Assim, “o presidente
simplesmente pode dizer que uma companhia é de utilidade
pública e pagar o que queira por ela, se é que quer pagar”.
Esse novo poder repousa como uma espada de Dâmocles
para um empresariado que cada vez vê menos espaço de
manobra e que já contava com uma longa lista de motivos
para não investir no país. Esse processo se refl ete na dramá-
A AGONIA DA PROPRIEDADEChávez coloca os empresários do país em uma nova saia justaAntonio María Delgado, Miami
tica contração do aparato industrial. O número de empresas
caiu para 7 mil, das 12 mil que operavam no país no começo
do governo Chávez, segundo o Consecomercio.
Essa queda pode não ser apenas efeito do estatismo
dirigista de Chávez: ainda que até agora não haja nenhum
estudo sério sobre o tema, é altamente provável que a eco-
nomia venezuelana esteja sofrendo os efeitos da “doença
holandesa”. Ou seja, a destruição de setores inteiros da
economia que não podem concorrer com as incríveis taxas
de rentabilidade petrolífera e dos serviços associados.
E, ironicamente, à medida que o setor privado é estatizado,
além de problemas organizacionais gigantescos, o estado
venezuelano perde uma fonte de receita: os impostos. Hoje a
perda ainda não chega a ser signifi cativa, mas “o que aconte-
cerá se o preço do petróleo continuar caindo?”, questiona o
professor da Universidade Internacional da Flórida, Anthony
P. Maingot. E, nesse caso, “como o sr. Chávez alcançará o
socialismo do século 21 se a receita da Pdvsa, que aporta
90% do dinheiro do fi sco, vier abaixo?”
Para Maingot, “o presidente
teria apenas duas opções: ou
abandonaria seu programa de
socialismo, ou adotaria uma
dinâmica mais radical e passa-
ria a nacionalizar empresas sem
entregar compensações”.
O problema é que aí talvez
não reste muita coisa de valor
para nacionalizar que não sejam
empresas de serviços como
supermercados.
29 DE SETEMBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 73
VISÕES
NO PIENSES EN UN ELEFANTE
George LakoffEditorial Complutense
MadriUS$ 19
Um dia de outono de 1994, o lingüista George Lakoff estava sentado, lendo detida-
mente um documento do partido republicano dos Estados Unidos, quando observou duas coisas importantes: 1) que as idéias dos conservadores de seu país (em temas como aborto, impostos, política exterior, entre outros), “vistas como unidade, não tinham sentido”; e 2) que suas próprias idéias, tão opostas como progressistas... tampouco.
Que lógica real, por exemplo, dá coerência à visão de pessoas que se opõem furiosamente ao aborto e também furiosamente aos anticoncepcionais que, precisamente, evitam os abortos? Dois amigos, também lingüistas, con-servadores, o ajudaram a encontrar a resposta ao sugerir que lesse Atrévete a castigar, livro-sermão de um ensaísta da Coalizão Cristã, de direita. “Tinham razão. Ali encon-trei patente o modelo do pai controlador, com riqueza de detalhes”, lembra.
Para Lakoff, os Estados Unidos evoluíram de tal forma que se consolidaram dois modelos de valores de família e, conseqüentemente, dois modelos de nação. Em No pienses en un Elefante, ele aborda esses dois grupos de metáforas vitais mediante as quais as pessoas se explicam a si mesmas e dão sentido ao ambiente, ao país e ao mundo em que vivem.
Um está baseado na idéia de que “o mundo é um lugar perigoso e sempre o será, porque o mal vive nele”. Sob essa idéia, “as crianças nascem más (...) e, portanto, é preciso fazer com que se tornem boas”. A outra se baseia no pré-suposto de que “as crianças nascem boas e podem se tornar ainda melhores”. O que acompanha outro pré-suposto, o de que “o mundo pode vir a ser melhor e nossa tarefa é trabalhar para que isso aconteça”.
Trata-se de dois modelos: o de pais controladores versus o de pais protetores. Para Lakoff, trata-se também de grupos de metáforas, no pensamento e no discurso dos políticos, que conectam essa visão de “valores familiares” com as plataformas discursivas e eleitorais de republicanos e democratas.
Particularmente sedutora é a explicação da, aparentemente irracional, tendência da direita republicana a das fortes carac-terísticas impositivas aos setores mais ricos de sua sociedade, à medida que o déficit fiscal aumenta, a eficiência social
do Estado cai e todos os rankings de igualdade se deterioram. “Tra-ta-se de premiar os bons – aqueles cuja prosperidade revela sua disci-plina e, conse-qüentemente, sua capacidade moral – (...) com uma fração bastante importante para que não reste dinheiro para os programas so-ciais”, diz. As-sim, “segundo essa lógica, o déficit é uma coisa boa”, porque “mata a besta de fome”. A qual besta ele se refere? Aos programas sociais, “que são imorais, porque tornam as pessoas dependentes”.
Com invejável sutileza, Lakoff retoma a tese do cientista político chileno-alemão Norbert Lechner de que, se o assunto é política, a identificação de valores comuns ganha disparado da exposição dos fatos concretos e da busca da verdade racional. É a partir disso que explica o sucesso republicano nos últimos 30 anos para impor sua agenda política. “A gente pensa em molduras (como os modelos de pai).
A verdade, para ser aceita, tem que se encaixar nos marcos das pessoas”. Se isso não acontece, “a moldura se mantém e os fatos ricocheteiam”. Dessa forma, parte essencial da luta política é construir tais marcos referenciais, afirma.
Finalmente, Lakoff mostra como, segundo tais marcos, os setores conservadores, em sua visão hierarquizada de poder, não podem atuar em política exterior de outra forma que não seja seguindo o credo de que “a América é a autoridade moral mundial. É uma superpotência porque merece sê-lo” e está obrigada a impor seus valores.
E isso não é sinal de tempos pacíficos.Rodrigo Lara Serrano
Lingüista mostra como modelos familiares
determinam os resultados das eleições dos EUA
METÁFORAS QUE ABREM FOGO
74 AMÉRICAECONOMIA / 29 DE SETEMBRO, 2008
LINHA DIRETA
[BRASIL]
Andar pela Avenida Paulista desta vez foi uma aventura insuportável. O cartão-postal da metrópole cosmopoli-
ta era um labirinto de desvios, graças às bem-intencionadas obras de fashion emergency nas calçadas. “Faz o maior tem-po que a coisa está assim”, comenta minha amiga quando finalmente chego à sua casa, a duas quadras do caos.Tamanha irritação me pareceu incompreensível, e voltei para a avenida. “Talvez seja uma manha saudosa de quem está vivendo longe de sua cidade natal e, para justificar a ausência, começa a achar defeito em tudo”, pensei. Enquan-to caminhava minha inquietude, projetei na mente a cena mais marcante que tinha guardada desse lugar. Meu filme passava em agosto de 1992 e eu, então universitária, tomava o asfalto com milhares de outras pessoas pedindo o impe-achment do presidente Fernando Collor, acusado de corrupção. Uma das insistentes – e pacíficas – manifestações civis que acompanharam todo o processo, que nos fez começar 1993 com um presidente deposto.O que se seguiu foi uma tragicomédia. O mocinho dedo-duro (Pedro Collor de Mello, irmão do pre-sidente, que denunciou o esquema corrupto) mor-reu de câncer e o partner-vilão (Paulo César Farias, tesoureiro do golpe às arcas públicas), de tiro. Mas o pior dessa história foi ver Collor voltar à política – hoje, mais precisamente, no Senado – e a mesma democracia voltar a ser golpeada pela corrupção, no melhor estilo mulher de malandro.Percebo então que minha inquietação com a Paulista pouco tem a ver com seu aspecto físico. No ápice da fila de CPIs – esse mágico instrumento tão mortalmente defendido pelo PT e ao qual o próprio partido teve que se submeter várias vezes – que envolviam denúncias de compras de voto entre outras malversações de recursos públicos do governo Lula, eu, de Santiago, me projetava de novo nessa avenida reclamando minha decepção. Mas, dessa vez, a massa não estava lá. A manifestação máxima de ativismo que pude observar limitou-se ao movimento mínimo de um clique em “reenviar” de internautas insatisfeitos, mas não a ponto de
transcender o discurso repetitivo, um grito de guerra sem melodia e, às vezes, sem cor. Quinze anos pós-impeachment, desço agora a rua Brigadei-ro Luiz Antonio com um frio na espinha, só de pensar na possibilidade de que nós, brasileiros, limitemos para sempre nosso dever cívico de vigiar o governo à molesta prática do spam. Será que se tivéssemos internet banda larga em 1984 o movimento “Diretas Já” – que ajudou a enterrar o regime militar – seria o mesmo? Ironicamente, o bom e celebrado crescimento econômico do País e o maior acesso ao crédito são fatores potenciais a essa mesmice, já que um batalhão de gente agora está tendo acesso ao seu primeiro computa-dor. Por sorte, agora ao menos temos os blogs, onde quem participa não o faz para repetir discursos alheios.
É claro que sou militante da inclusão digital, do crescimento e da melhor distribuição de renda. Mas será que teremos que admitir vergonhosamente que, com dinheiro no bolso, perdoamos a cor-rupção? Afinal, voltando o filme, a época de Collor era formada por outros intragáveis ingredientes como desemprego e re-cessão, efeitos colaterais do remédio imposto pelo presidente àquela época
para conter uma inflação de três dígitos. Além do eterno receio de despertar com um novo plano econômico batendo à porta, quando não confiscando nosso dinheiro. Ou esse é um reflexo de que simplesmente não queremos mais nos iludir?Não se pode negar que, passados esses 15 anos, há também o que comemorar. As instituições ganharam mais músculos e se pode até pensar que, se o erro é inevitável, pelo menos o País está mais preparado para corrigi-lo. Mas, como escreveu o filósofo Renato Janine Ribeiro, “instituições não bastam, se um sopro popular não infunde, no barro de que são feitas, vida”.E não se pode avaliar uma democracia sem vê-la pulsando.
Solange Monteiro
SE ESSA RUA FOSSE MINHA...
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