Nº 366 Edição Brasil

Nº 366

www.americaeconomia.com.br13 DE OUTUBRO, 2008

BRASIL

VENDA PROIBIDA

PETRÓLEO DO POVOESPECIALDISPUTA NO BRASILO DILEMA DO PRÉ-SALINOVAÇÃO

SUPERMERCADOS

A NOVAWALL STREETA crise gerada pela intoxicação dos mercados fi nanceiros será um forte golpe para a América Latina

• Os canais de contágio• As cifras

4 AMÉRICAECONOMIA / 13 DE OUTUBRO, 2008

NESTA EDIÇÃONº 366 / 13 DE OUTUBRO, 2008

SEÇÕES10 Cartas11 Memo12 Índice14 Pistas15 Editorial16 Movimentos55 Ferramentas68 Capital Aberto69 Negócio Fechado72 Raio X73 Visões74 Linha Direta

NEGÓCIOS

40 Carrinho cheioOs supermercados líderes do Brasil apostam em um alto crescimento.

44 Rota ao sulGrupo Taca investe para fortalecer-se no mercado sul-americano, aproveitando os bons ventos da região.

46 Investimento 5 estrelasLatinos do setor de hotelaria nos EUA chegam à região com muitos dólares na bagagem para investir.

48 Saúde tipo exportaçãoA chilena Banmédica conseguiu inter-nacionalizar suas operações à Colômbia e ao Peru, e agora se foca na América Central.

50 Marca ecológicaDeclarar-se uma empresa amiga do meio ambiente gera importantes bene-fícios, mas é preciso sair do discurso e investir na ação.

52 Bebida angelicalCompanhias que atuam na região inves-tem em campanhas de conscientização sobre o consumo responsável de álcool para não perder mercado.

53 Visão verdeLocalizado em Valaparaíso, no Chile, o hotel Acontraluz promete uma ope-ração100% sustentável.

PMES GLOBAIS

54 Poderes virtuaisRamais em diferentes continentes com ligações ilimitadas por US$ 5? Pergunte aos argentinos da I-Full.

DEBATES

56 Tesouro para o EstadoO governo de Lula quer que as novas descobertas de petróleo no pré-sal fi -quem nas mãos do “povo brasileiro”. E o assunto gera polêmica.

59 A hora decisiva de Morales

A certeza de uma reforma agrária é o motor secreto por trás da infl exibilidade dos autonomistas bolivianos.

62 A rota da pastaIdeologia rivaliza com o petróleo como o grande produto de exportação da Repú-blica Bolivariana da Venezuela.

64 Quinta colunaAs possibilidades de consolidar a econo-mia de mercado poderiam se fortalecer se Brasil e Estados Unidos incrementassem seu comércio, diz Susan Kaufman.

65 PanorâmicaPara Javier Santiso, o Chile demonstra que as commodities nem sempre são acompanhadas de uma maldição.

71 Clics & ChipsO novo telefone do Google é o primei-ro equipado com o Android, sistema operacional aberto desenvolvido pelo próprio buscador.

Especial

28 Elefantes com asas de borboleta31 Liberdade para criar35 Entrevista com Jonathan Schwartz 36 O poder do design38 Praia na cidade

América LatinaInovação na

31

38

36 28

America Economics_Brazil.pdf 9/30/2008 11:35:21 AM

AINDA NÃO RECEBE? LEIA O QUE ACONTECE NOS PRINCIPAIS SETORES DA ECONOMIA E DOS NEGÓCIOS REGIONAIS EM SEU E-MAIL. ASSINE.


americaeconomia.com / 2.0O site dos negócios globais da América Latina

Qual será o país da região mais afetado pela crise fi nanceira

nos EUA?

PESQUISA O enfrentamento entre regiões é um tema altamente sensível na sociedade boliviana. É o que revela um estudo realizado pela con-

sultoria Captura Consulting, de Santa Cruz, para americaeconomia.com. A pesquisa indica que 24% dos consultados acha que a atual divisão do país é mais importante do que assuntos como o desempre-go (14%) e a infl ação (12%), e aponta como princi-pais responsáveis da crise o presidente Evo Morales (36%) e os prefeitos (28%) de Santa Cruz, Cocha-bamba e La Paz. Além disso, a pesquisa aponta que “53% dos participantes acham que a expulsão do representante norte-americano em La Paz foi um erro”, diz o diretor de projetos da Captura Consul-ting, Roger López.

73%14% 13%

MÉXICO

CHILE BRASIL

Resgatando o melhor de seus programas presenciais, a espanhola

IE Business School não só consolidou sua aula virtual, como também tirou proveito desse sistema. “Nos programas on-line, há maior interação entre os alunos, e isso permite uma maior diversidade”, diz o diretor de programas virtuais do IE Business School, Manuel Fernández de Villalta (na foto), que em entrevista a americaeconomia.com explica como a IE potencializou sua metodologia de aulas a distância.

INTERAÇÃOON-LINE

Há dez anos, era difícil imaginar que a empresa de software

para grandes corporações SAP teria interesse nas pequenas e médias empresas (Pmes), mas hoje a realidade é diferente. “O segmento das Pmes equivale a dois terços da base de clientes da SAP e é o setor no qual a empresa identifi ca o maior número de oportunidades”, reconhece o gerente de vendas para Pmes da SAP no Chile, Pablo Calcagno (na foto).

SAP PARA PMES

O DESAFIO DA BOLÍVIA

S A O PA U L O - S H A N G H A I - L O N D R E S - S Y D N E Y - N U E VA Y O R K - S A N T I A G O

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A marca mais valiosa da Am

A Interbrand é uma das consultorias globais de marcas mais respeitadas do mundo. Com sede em Nova York, avalia as marcas mais

representativas em diversos países. Agora, pela primeira vez na sua história, a Interbrand realizou uma pesquisa para identificar a

marca de maior valor de toda a América Latina.Entre todas as marcas,de todas as categorias,o Itaú foi apontado como a marca mais

valiosa.Quando se vê os resultados do Itaú é fácil entender a razão para tantas conquistas: é o Itaú fazendo o melhor banco para você.

AméricaLatinaé brasileira.

• Melhor banco dos últimos 20 anos (Latin Finance) • Empresa melhor administrada da América Latina - categoria Bancos (Euromoney)

• Uma das melhores empresas para trabalhar no Brasil (Exame/Você S/A, Época/Great Place to Work) • Melhor gestor de fundos (Guia Exame

de Investimentos Pessoais) • Único banco da América Latina presente no Índice Dow Jones de Sustentabilidade desde sua criação • Empresa

dos Sonhos - única instituição financeira entre os 10 primeiros colocados na pesquisa realizada pela Cia. de Talentos com 30 mil jovens.

Colômbia desempregadaAs políticas econômicas liberais da Colômbia estão passando a conta para o país, com um virtual estancamen-to em todas suas variáveis (“Em declínio”, AméricaE-conomia N° 365, 29 de se-tembro, 2008). O problema é que o governo do presi-dente Uribe nunca se impor-tou com a política social e agora os que pagam as con-seqüências são os próprios colombianos, sobretudo os mais pobres. Hoje há cerca de 150 mil desocupados a mais do que há um ano. O ato de querer dar confi ança aos investidores estrangeiros a qualquer custo não é bom, sr. Uribe. Pense nos cida-dãos de seu país.

Patrico NavarroMedellín

Novos fundosAcertado é o otimismo de Javier Santiso sobre a possível chegada de inves-timentos de fundos sobe-ranos de outros países à América Latina (Região

inexplorada, AméricaE-conomia N° 364, 8 de se-tembro, 2008). O colunista se refere especialmente a capitais do Oriente Mé-dio, onde os altos preços do petróleo permitiram o acúmulo de uma liquidez assombrosa. Enquanto o mundo fi nanceiro ocidental desaba, guardo a esperança de que tenhamos uma opor-tunidade de nos tornarmos partícipes dessa nova onda de investimentos interna-cionais.

Marcelo OrtegaSantiago

A queda dos EUATalvez a preocupação dos candidatos norte-americanos (Congresso recusou plano de resgate fi nanceiro, www.americaeconomia.com, 29 de setembro, 2008) deveria centrar-se mais na forma co-mo se vai operar o recurso já que este pode ser um grande buraco negro, milhões de vezes mais poderoso que o que possa criar um acele-rador de partículas. Para a futura administração, não sacudir a corruptela ao plano de resgate poderia acelerar o processo de deterioração (já em curso) dos EUA. Os impérios não morrem repen-tinamente por superdosagem de poder; a história os vai sepultando conforme per-dem hegemonia. A agonia se vê longa e perturbadora.

Rosendo NaranjoBogotá

Eixo do mal?Chávez, Morales, Correa, e agora Lugo. Todos têm a mesma mensagem: boicote, golpe civil, direita, imperia-lismo (“Lugo alertou sobre tentativa de boicote”, www.americaeconomia.com, 29 de setembro, 2008). Acho que deveriam aprender de Bachelet e Lula que também são presidentes de esquerda mas que levam seu país para frente sem criar incerteza e sem afugentar os investi-mentos estrangeiros.

Percy HerreraLima

mar, sim, do poder públi-co, por medidas que sanem os graves problemas da produção nacional. (“Agro argentino se prepara para nova arremetida”, www.americaeconomia.com, 30 de setembro, 2008). Sem o agro, nem a Argentina anda, nem o governo sai com as suas. Se a qualquer cidadão fosse exigido um imposto de 35% sobre sua renda bruta, este governo já não existiria. Mas, como recai sobre um setor, ain-da que seja indispensável para a economia do País, malvisto pela propagan-

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um click, novos serviços da AméricaEconomía

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Motor agrícolaSe há uma coisa certa é que a gente do campo não sai a protestar somente “porque sim”. Aferrados ao trabalho duro e a riscos muito além do que se imagina sob o teto dos escritórios, estou seguro de que vão às ruas não é para tirar nenhum governo, mas para recla-

da negativa dos políticos neopopulistas, parece que até é “mimado”. Não se esqueça: tudo o que o agro tem está “na intempérie”, à sorte do clima, assim, quando não há sequer a contrapartida justa pelo seu trabalho, o que resta?

Marcelo SommerBuenos Aires


CARTAS

Juan Pablo Rioseco.Editor Executivo

ALEX

AND

RE B

ATTI

BUG

LI

DIRETOR Elías Selman C.

Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346 . AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. biweekly publication

VICE-PRESIDENTE-EXECUTIVA Gloria Landabur

DIRETOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRETOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES-EXECUTIVOS Solange Monteiro, Juan Pablo Rioseco

EDITOR BRASIL Dubes SônegoESCRITÓRIO EDITORIAL BRASIL (55 11) 2589-3157 / 3160

EDITOR MÉXICO Marisol RuedaEDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR FINANÇAS Eduardo Thomson

EDITOR DE FOTOGRAFIA Miguel CandiaREPÓRTERES Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

CORRESPONDENTES•ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso•COLÔMBIA Lucía Valdés •MÉXICO Carolina Solís •PERU Cecilia Niezen•URUGUAI Guillermo Pellegrino

•VENEZUELA Dorothy Kronick •AMÉRICA CENTRAL Vernic Gudiel

•MIAMI Carlos Molina •WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUNISTAS•Susan Kaufman Purcell•Abraham Lowenthal •John Edmunds •Javier Santiso

DIAGRAMAÇÃO Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P. •ILUSTRADORES Daniela Guglielmetti, Rodrigo Díaz Carrizo

REVISORA Adriana Casarotti

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(Estudos e Projetos Especiais) •DIRETOR Rodrigo Díaz

•COORDENADOR-GERAL Jaime Contreras•ANALISTA SÊNIOR Pablo Hernández

•ANALISTA Daniela González

AMÉRICAECONOMIA.COM •EDITOR Franco Piccato

•REPÓRTERES Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández•

GERENTE DE PRODUÇÃO Constanza del Río MorenoDIRETOR DE MARKETING Marcelo Silva

DIRETOR DE CIRCULAÇÃO Marcial Delcorto •GERENTE DE INFORMÁTICA E LOGÍSTICA Óscar Sánchez

• BRASIL•HV2 Comercialização de Mídia•DIRETOR-GERAL Hélcio Vieira

•GERENTE DE PUBLICIDADE Oscar da Silva Alves•GERENTES DE NEGÓCIOS Rosangela Bomtempo, Nícolas Cardoso Slamek

•GERENTE DE MARKETING Denise TerranovaRua Cel. Arthur de Paula Ferreira, 59 - cj 111-

São Paulo - SP - BrasilCEP 04511-060 Tel.: 5511-3846-5588

ESCRITÓRIOS COMERCIAIS • EUA Tel: 305/648-9071 •MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510

• ARGENTINA Claudia DassoTel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687 • AMÉRICA CENTRAL Julio Lemus

Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁ Yadyra de Paz y MiñoTel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERU Ana Pazos Pastor

Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272/ 511-97622230

REPRESENTANTES INTERNACIONAIS •ALEMANHA Gerd Bielenberg (GWP InternationalMedia Service) Tel: 49211/887-2328 Fax: 887-2919

• ESCANDINÁVIA Finn Greve Isdahl(International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPANHA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANÇA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 •

ITÁLIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax:

7538-4911 • SUÍÇA Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070

REDAÇÕES • SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIDADE DO MÉXICO: Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel

305/648-9071

AméricaEconomia é uma publicação quinzenal da Nanbei Ltd. •Impressa na Plural Editora e Gráfi ca . México, franquia paga. Publicação periódica•Registro PP09-0011

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

PONTOCOM: força brasileira

TODOS achávamos que Wall Street era o centro do mundo. Mas agora estamos nos dando conta de que não era tão ideal quanto parecia. Os mercados nos tra-zem a cada dia uma nova surpresa e nos levam a tempos de incerteza não so-mente para os investidores e homens de negócios, mas para qualquer pessoa que deseja interpretar a maior crise econômica desde a Grande Depressão dos anos 30. Toca-me escrever estas palavras justo porque o diretor editorial de América-Economia está de viagem a Lima, um dos focos mais promissores como receptor de investimentos da América Latina. Nesse país, aproveitou para conversar com banqueiros de investimento, analistas e asset managers e saber sua opinião sobre de que realmente se trata essa conjuntura. Tudo isso forma parte da reportagem de capa, articulada desde Santiago por nosso editor de Finanças, Eduardo Thom-son, da qual participaram nossos editores de Miami, Cidade do México, Buenos Aires e, claro, São Paulo, o mercado que mais sofreu no fatídico 29 de setembro.

Mas, em meio a esse cenário incerto, temos boas notícias: o relançamento de nosso site brasileiro (www.americaeconomia.com.br), no dia 2 de outubro. O argentino Franco Piccato (na foto, sentado) passou uma semana em São Paulo cuidando dos últimos detalhes com a equipe local, integrada por Mel Bornstein e Marcelo Galli. A partir de agora, eles estarão nutrindo o novo site de conteúdos exclusivos do País, que incluem notícias, análises da economia, do mercado e dos negócios no Brasil, além de colunistas. Um complemento perfeito do site em espanhol.

E, para tempos difíceis, olhar os negócios com novos olhos pode ser uma grande resposta. Por isso, também apresentamos neste número um inspirador especial de inovação. Nele, pode-se ver muitos gigantes latino-americanos moverem-se com a mesma fl exibilidade de pequenas organizações. As histórias de Juan Pablo Dalmasso e Arly Faundes mostram como elefantes como Techint, Votorantim, 3M e HP não deixam o surgimento de idéias geniais ao acaso, in-vestindo de forma sistemática em novos projetos. Uma boa forma de olhar para frente e buscar um novo centro econômico do mundo.

NOVO CENTRO

13 DE OUTUBRO, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 11

MEMO


ÍNDICE DE EMPRESASOS NÚMEROS REFEREM-SE À PRIMEIRA PÁGINA EM QUE AS EMPRESAS SÁO CITADAS.EXCLUI AS EMPRESAS QUE FIGURAM EM GRÁFICOS E RANKINGS

AMÉRICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION

GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

3M ...........................................................31

aAbsolut ....................................................36

Acontraluz ...............................................53

Administradora Country .........................49

Airbus ......................................................45

Alcatel .....................................................53

Altavista Films ........................................21

Anadarko .................................................58

AndinaTech .............................................18

Angeloni ..................................................43

Apple .......................................................36

Arcor .......................................................28

Assai ........................................................41

Atacadão .................................................41

AVGroup .................................................45

bBacardi ....................................................52

Bain & Company ....................................45

Balenciaga ...............................................37

Banco Fator .............................................41

Banco Real ..............................................51

Banco Real/ABN Amro ..........................26

Banmédica ...............................................48

Bear Stearns ............................................23

Ben&Jerry´s ............................................51

Benchmark Hospitality ...........................46

BG ...........................................................58

BIG ..........................................................41

BMW .......................................................36

Braskem ..................................................29

cCambridge Energy

Research Associates ........................57

CanaVialis ...............................................29

Captura Consulting ...................................6

Carrefour .................................................40

Carvalho e Fernandes ..............................43

Casas Geo ................................................39

Celfi n Capital ..........................................23

Celulosa Arauco ......................................51

Cemex .....................................................30

Cencosud .................................................43

Cidade Jardim .........................................16

Citibank ...................................................23

Clínica Country .......................................49

Clínica Dávila .........................................49

Clínica Olivos .........................................49

Clínica San Felipe ...................................49

Clínica Santa María .................................49

Clínica Vespucio

Colmédica ...............................................49

Companhia das Letras .............................17

Copa ........................................................45

Costco .....................................................43

Crystal Lagoons ......................................39

dDelbo .......................................................53

Deloitte ....................................................20

Delphos Investment ................................24

Dia% .......................................................41

Diageo .....................................................52

Dolce&Gabbana ......................................37

Driftwood ................................................46

e - fEcojóias ...................................................36

Ecolatina .................................................26

Economy.com ..........................................24

Ecopetrol .................................................50

Embraer .............................................30, 45

Empresamédica .......................................48

Endeavor .................................................55

Ernst & Young .........................................46

Exxon ......................................................58

Falabella ..................................................29

Fibra Residencial ....................................16

Fitch Ratings ...........................................49

Four Points ..............................................46

gG.Barbosa ................................................43

Galp .........................................................58

Gemines ..................................................26

Gerdau .....................................................30

GOL ........................................................45

Google .........................................32, 36, 71

Grendene .................................................37

Grupo Fernández Leon ...........................48

Grupo Pão de Açúcar ..............................40

Grupo Penta ............................................48

Grupo São Joaquim .................................16

Grupo Techint .........................................29

Grupo Vicunha ........................................16

Guinness ..................................................52

GVT ........................................................18

h - i - jH.Stern ....................................................36

Harley-Davidson .....................................36

Help .........................................................49

Hiper Bom Preço .....................................41

HP ............................................................32

IDC ..........................................................18

I-Full .......................................................53

IGT SA ....................................................30

Ikea ..........................................................36

IM Trust ..................................................49

In/situm .............................................33, 36

Inbev .......................................................52

Inpar ........................................................39

Intel .........................................................32

Investec Asset

Management ....................................23

Irmãos Bretas ..........................................43

J&B .........................................................52

Johnnie Walker ........................................52

JohnsonDiversey .....................................55

José Cuervo .............................................52

JP Morgan ...............................................24

k - l Kimco ......................................................67

KPMG ...............................................21, 51

Laboratorios ROE ...................................49

LAN ........................................................45

Lehman Brothers ...............................23, 47

Livraria Cultura .......................................17

LYNXS ....................................................39

m - nMabe .......................................................37

Marc Jacobs ............................................37

Marcopolo ...............................................30

Maxxi ......................................................41

Melissa ....................................................37

Mercadorama ..........................................41

Microsoft .................................................35

Moviland .................................................18

Mueller

Eletrodomésticos .............................37

Nacional ..................................................41

Nakheel ...................................................39

Natura ......................................................30

Nescafé ....................................................51

Nestlé ......................................................51

New Ventures ..........................................51

Newlink Research ...................................62

o - pOdebrecht ................................................29

Ogilvy .....................................................51

Operadora Hospitalaria

Country ............................................49

Orchid Panama ........................................46

Pablo Rión y

Asociados ........................................23

Paladin Realty .........................................67

Panasonic ................................................71

Pdvsa .......................................................62

Petoro ......................................................57

Petrobras .....................................30, 51, 56

PetroCaribe .............................................62

Planner ....................................................41

PopStock .................................................37

Prezunic ...................................................43

Pritchet

Rummler-Brache .............................37

Promotora Country ..................................49

r - sRadisson ..................................................47

Repsol .....................................................58

Sabó.........................................................30

Sagatiba ...................................................36

Salo .........................................................18

Sam´s Clube ............................................41

SAP ...........................................................6

Schroders .................................................68

Scotiabank ...............................................22

Shell ........................................................58

Sheraton ..................................................46

Sidetaker .................................................71

Sina Cosméticos ......................................55

Smirnoff ..................................................52

St. Regis ..................................................46

Starwood .................................................46

Statoil ......................................................57

Sun Microsystems ...................................35

Superbac ..................................................55

Sushi Itto .................................................37

Swiss Medical .........................................49

tTaca .........................................................44

Taco Inn...................................................37

TAM ........................................................45

Telefónica Empresas ...............................20

Tenaris .....................................................29

Terra ........................................................17

Tesco .......................................................43

Tivit .........................................................29

T-Mobile ..................................................71

Todo Dia ..................................................41

Toyota......................................................30

v - w - y - zVale .........................................................30

Vida Tres .................................................49

Vision Brasil ............................................67

Votorantim ...............................................29

W. ............................................................46

Wal-Mart .................................................40

Washington Mutual .................................47

Weg .........................................................30

Westin......................................................46

Whirlpool Brasil ......................................29

Yahoo! .....................................................32

Yamada ....................................................43

Zaffari......................................................43

SEM BENEFÍCIOSPUBLICAMOS: Segundo Gary Rodríguez, do Instituto Boliviano de

Comércio Exterior, 70% das 366 empresas que em 2007 exportaram aos EUA apoiadas na Lei de Promoção Comercial Andina e Erradicação da Droga (ATPDEA) são pequenas e micro. Entre os setores mais afetados estão os pequenos artesãos que fabricam artigos de vicunha e alpaca,

cujas tarifas de exportação aos EUA podem superar os 30% (“Pela prefe-rência”, AméricaEconomia Nº 355, 10 de março, 2008).

O NOVO: George W. Bush propôs a suspensão dos benefícios comerciais à Bolívia. A medida é considerada refl exo do aumento das tensões entre os dois países durante o governo de Evo Morales. Em setembro, Morales expulsou o embaixador dos EUA na Bolívia, acusado de incentivar a vio-lência contra o governo no país. Em 2007, as exportações bolivianas aos

EUA foram de US$ 362 milhões, menos de 10% do total.

COMPORTAS ABERTASPUBLICAMOS: O nivel de mi-gração que pode ocorrer no Brasil quando a portabilidade numérica começar ainda é um mistério. “Em outros países, a média foi de 30%, mas com o tempo se estabilizou entre 10% e 15%, diz Luis Cuza, presidente da Telecomp. Pesquisa do Yankee Group feita no fi nal de 2006 em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte indica que 48% dos usuários de celulares muda-riam de operadora se tivessem a portabilidade.(“O dono do núme-ro”, AméricaEconomia Nº 340, 19 de maio, 2007).

O NOVO: Foi dada a largada à portabilidade numérica, e nos primeiros 30 dias se registraram 26.260 pedidos de mudança (15.772 de celulares e 10.488 de telefones fi xos), que correspon-dem a 0,15% dos 17 milhões de usuários da região contemplada. Para a ABR Telecom, entretan-to, tal número não serve como referência, já que os estados com maior população e densidade de telefones, São Paulo e Rio de Janeiro, ainda não foram incluídos. Estima-se que no Brasil existam 40 milhões de telefones fi xos e 135 milhões de celulares. A porta-bilidade deve ser estendida a todo o País até março de 2009.

PASSO ATRÁSPUBLICAMOS: A Cyrela e a Gafi sa são as companhias mais citadas por analistas como prováveis protagonistas nesse processo de concentração do mercado imobiliário brasi-leiro. Ambas vêm se posicionando nos últimos anos para a esperada expansão, que fi nalmente começa a se concretizar. (“Hora de construir”, AméricaEconomia Nº 359, 26 de maio, 2008)

O NOVO: Depois de anunciar uma fusão em ju-nho, a Cyrela declarou no começo de outubro ter rescindido o memorando de entendimento com a Agra. Segundo as empresas, o cancelamento se deveu “à impossibilidade de compatibilização dos compromissos assumidos pelas compa-nhias no que tange à exclusividade de atuação conjunta com seus parceiros em certas regiões do país”. A operação abortada criaria uma com-panhia com banco de terras com potencial de venda de R$ 30 bilhões.

REFORÇO NA ESTRATÉGIA PUBLICAMOS: A investida de Felipe Calderón, presidente do México, con-tra o narcotráfi co poderá render maiores dividendos nos âmbitos político e econômico do que a eliminação real do comércio de drogas. A princípio, a novidade é a incorporação das Forças Armadas mexicanas. Seja como for, o crime organizado, fundamentalmente o associado ao tráfi co de drogas, esta-va deixando uma marca de assassinatos e colocando em risco a governabili-dade em áreas como a Baixa California, Guerrero e Michoacán (A batalha de Calderón”, AméricaEconomia Nº 336, 12 de fevereiro, 2008)

O NOVO: Até agora, Calderón tem sido vencido em sua estratégia. O go-verno mexicano propôs em setembro um aumento de 49% nos fundos para combater a delinqüência e o narcotráfi co dentro do orçamento de 2009, em meio a uma onda de violência e seqüestros que desatou multitudinários protestos. Até setembro, a violência provocada pelo narcotráfi co já tinha deixado 2,7 mil mortos no país.

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI


SEGUINDO A PISTA

24 DE OUTUBRO DE 1929 30 DE SETEMBRO DE 2008

A VELHA E A NOVA WALL STREET

É simples. “Se está no meio de uma avalanche de pes-soas desesperadas, corra ou mova-se em uma direção

diferente.” Esse é o conselho dado pelos especialistas em reações de pânico em estádios, marchas políticas e peregri-nações religiosas. Os sistemas fi nanceiros e a economia são outros dois lugares onde o “efeito manada” costuma promo-ver desastres. Não sem respeito a essa caixa opaca que é a psicologia de massas, foi que o economista John Maynard Keynes falou dos “animal spirits”, decisões tomadas com base em percepções otimistas ou pessimistas, não baseadas em cálculos racionais, que impactavam a economia. Seu fracasso como apostador na Bolsa de Londres foi sua escola.

Muitos falam do desvanecimento da atual bolha como o equivalente à queda do Muro de Berlim. É falso. A atu-al crise da Rua do Muro (Wall Street) é o esgotamento de uma – arruinadora – forma de fi nanciar a economia norte-americana e a de quem a imitou, como o Reino Unido. O fi m de duas ilusões dignas de um conto de fadas. Uma, que o restante do planeta fi nanciaria para sempre os défi -cits gêmeos dos EUA e seu boom de consumo, em troca do combustível que esse mesmo consumo supunha para Índia, China e para os produtores de commodities. E, a segunda, que um sistema fi nanceiro possa criar riqueza expandindo o crédito através de inovações fi nanceiras, com base na expansão sem fi m de um consumo específi co (imobiliário) e não da produtividade da economia.

O custo dessa ingenuidade será alto: uma dura crise fi nanceira de alcance global, que tingirá o mundo por vários trimestres (ver matéria pág. 22) e uma crise de con-fi ança. Ambas obrigarão os Estados Unidos a repensarem todo o seu sistema fi nanceiro.

Para reconstruir Wall Street, o primeiro fator necessá-rio é que o programa de resgate não acentue as preocupa-ções de risco moral. O que se tem que resgatar nos EUA

são instituições, não acionistas, nem funcionários. Além disso, deve-se levar a cabo uma reforma integral da arqui-tetura fi nanceira, que passa por resolver o duplo – e muitas vezes contraditório – objetivo perseguido pelo Fed: sus-tentar a expansão e buscar estabilidade de preços. O ente emissor norte-americano terá que focar-se na estabilidade monetária tal como hoje é feito em quase todo o mundo.

Os Estados Unidos terão que reformar seus organis-mos de supervisão. Inclusive na América Latina há ins-tituições mais sólidas e consistentes que a coexistência do Fed e da OCC, cujas pugnas pelas receitas corretas de regulação e supervisão são conhecidas. No curto prazo, o Congresso terá que se concentrar na supervisão de uma só instituição.

As autoridades também têm que visar ao sistema de classifi cação de risco, que nos últimos anos desperdiça-ram AAA e graus de investimento a organizações afetadas pelo subprime, sem que ninguém por sua vez classifi casse tais decisões. E o papel da SEC (Comissão de Valores Mobiliários) e sua escassa vontade de regular com a des-culpa de que inibiria a inovação é outro elemento que tem que mudar ante a evidência do possível impacto dos altos níveis de alavancagem que agora se pagam com dinheiro e desconfi ança.

O fi m de Wall Street como a conhecemos não é, até agora, o fi m do sistema de economias livres. Certamente fi cará para trás esse capitalismo em que os bancos cen-trais e os agentes reguladores fi cavam de braços cruza-dos esperando que o mercado solucionasse seus próprios problemas. Mas estamos vendo o colapso de uma das engrenagens desse sistema. Talvez a mais importante, mas outros mercados continuarão concorrendo para atrair e colocar capital, em um mundo que vai requerer que o capital volte a fl uir com confi ança e liberdade. ■

13 DE OUTUBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMIA 15

EDITORIAL

AP


A NOÇÃO DE QUE São Paulo é uma cidade caótica, congestiona-da e violenta pode favorecer um novo tipo de empreendimento que cria ilhas de comodidade e renda dentro da cidade. Cerca de quatro meses depois da inauguração do Cidade Jardim, megaempreendi-mento que reúne shopping, torres de escritórios e apartamentos de alto luxo, a capital paulista rece-beu o anúncio de outro projeto semelhante, o da nova versão do Shopping SP Market, do Grupo São Joaquim. Orçado em R$ 800 milhões, o projeto prevê, além da expansão da área de lojas, a cons-trução de estacionamento com 6,5 mil vagas, duas torres de escritó-rios, boulevard com restaurantes e um jardim que ligará o shopping a outras quatro torres residenciais e quatro de escritórios, a cargo da Fibra Residencial, do Grupo Vicu-nha. Segundo Maria Eugênia Duva, diretora de marketing do projeto, a expansão foi baseada em um estudo de mercado que mostrou, por exemplo, a existência de 6 mil apartamentos recém-lançados no entorno do shopping, 65% deles com quatro ou mais dormitórios. Segundo Mônica de Carvalho, pro-fessora de sociologia da PUC-SP, o surgimento deste tipo de empre-endimento está muito ligado ao imaginário que existe da cidade de São Paulo: o de que é uma cidade caótica, afl igida pelo trânsito e pela violência. Porém, lembra que pro-jetos do gênero só negam a noção de cidade que tentam reproduzir. “É uma forma de auto-segregação, dentro da cidade”, afi rma.

Ilhasurbanas

MOVIMENTOS

DUBES SÔNEGO / SÃO PAULO

PROJETO DO SPMARKET:AUTO-SEGREGAÇÃO?


O EMPRESÁRIO PEDRO HERZ, dono da Livraria Cultura, decidiu fazer uma aposta inusitada na marca de um de seus maiores e mais tradi-cionais fornecedores. No dia 10 de setembro, inaugurou a primeira livraria do País e, aposta ele, do mundo, a vender livros de apenas uma editora. A loja comercializará exclusivamente o catálogo da Com-panhia das Letras, que soma cerca de 2,5 mil títulos, de mais de 1,3 mil autores, lançados nos últimos 22 anos. São, majoritariamente, livros nas áreas de literatura e ciências humanas. Pelo contrato fi rmado, com validade inicial de dois anos, os custos de manutenção da inicia-tiva serão bancados em parceria. Para a editora, será a chance de melhorar a exposição dos produtos. Já para Herz, o projeto é mais um passo em seu plano de transformar o Conjunto Nacional, onde a prin-cipal loja da rede funciona desde 1969, num complexo de livrarias. Recentemente, a Livraria Cultura se mudou para um espaço de 4,3 mil metros quadrados, no mesmo edifício, deixando vagos os espaços menores onde antes mantinha uni-dades especializadas em informá-tica, negócios, fi nanças, marketing e ciências; ensino de idiomas es-trangeiros e dicionários; literatura e humanidades. Uma das antigas lojas já foi reaberta para a venda de livros de arte e outra deve ser usada para a loja especializada na Companhia das Letras. Herz, porém, já avisou que pretende ocupar as duas que faltam, com acervos de outras editoras. Espera apenas a nova idéia vingar.

Butique editorial

MOVIMENTOS

FRANCISCA VEGA / SANTIAGO

QUANTO MAIS BEM-estar no Chile, melhor. Essa é a premissa que levou o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) a doar US$ 962 mil para o desenvolvimento do turismo termal no país. A iniciativa – chamada Club Turismo Termal, cuja execução está a cargo da Fundação Empresarial EuroChile – “busca potencializar esse setor como um atrativo turístico de nível internacional”, diz o argentino Jaime Sujoy, representante do BID no país. “E as possibilidades são muitas, já que estima-se a existência de 270 fontes de águas termais no Chile, das quais atualmente apenas 30 são exploradas comercialmente, oito delas de nível internacional”, afi rma o chileno Miguel García, diretor de turismo da EuroChile. O modelo do clube incentiva pequenas empresas do setor a se associarem para aumentar a competitividade do grupo. O Chile se destaca pela pureza de suas águas termais, que contam com grande potencial medicinal. “Fomentar o chama-do turismo do bem-estar é sinônimo de aumento de atração de divisas”, diz Sujoy. Segundo estimativas da EuroChile, esse segmento tem crescido 14% ao ano nos últimos quatro anos na Europa. E as águas quentes chile-nas já estão sedentas por turistas.

Clube caliente

MADEIRA: TV DE BOLSO

ARLY FAUNDES / CIDADE DO MÉXICO

DUBES SÔNEGO / SÃO PAULO

APESAR DA PRESENÇA dos aparelhos de TV nas salas e quartos serem um fato consumado, a transmissão de imagens começa a ganhar mobilidade, ocupando um espaço cada vez maior nos computadores e celulares. Bem o sabe o Terra, provedor de conteúdos de inernet que possui seu próprio canal, o Terra TV, que ganhou direitos exclusivos para a transmissão on-line ao vivo dos Jogos Olímpicos de Pequim, somando mais de 29 milhões de visualizações. Os eventos esportivos são parte da estrutura programática do Terra, que também possui acordos com produtores internacionais para a transmissão de séries televisivas em seu canal. Além disso, conta com equipe própria para o desenvolvimento de conteúdo e realização de repor-tagens. “Todo o conteúdo que oferecemos agora é gratuito, e o projeto está totalmente apoiado em publicidade”, diz o brasileiro Fernando Madeira, dire-tor do Terra para a América Latina. Segundo Madeira, atualmente o Terra TV tem 7 milhões de usuários, cifra que deverá aumentar a medida que a penetração da banda larga também crescer, além do auge do celular. “Os vídeos serão uma parte importante da estratégia da internet nos celulares”, afi rma. E a empresa está de olho nessa evolução.

Televisor 2.0


EM UM CENÁRIO atual de 10 mi-lhões de conexões de banda larga no Brasil, que deve chegar a 15 milhões em 2010, segundo a con-sultoria IDC, deve partir o coração de qualquer homem de negócios não poder alcançar toda a clien-tela de uma vez. “Para 75% das pessoas que ligam procurando nossos serviços, temos que dizer: ‘não temos a cobertura para vocês neste momento’”, diz resignado o israelense Amos Genish, presiden-te da operadora de telecomunica-ções GVT, que oferece linha fi xa, internet e serviços de voz sobre IP. “A banda larga representa hoje a inquisição dos clientes. Eles que-rem a melhor pelo menor preço possível,” observou. “Nós pode-mos entregar facilmente 20 mega enquanto os concorrentes têm problemas para entregar 1 mega... Mas temos que ampliar as redes.” Com os recursos da IPO, realizada no ano passado na BM&F Boves-pa, a empresa curitibana já se instalou em Belo Horizonte no ano passado e entrou no mercado de Salvador no fi m de setembro. “E vamos continuar a entrar em no-vos territórios,” afi rmou.

O segredo é ampliar

MOVIMENTOS

O ex-ministro Luiz Fernando Furlan foi chamado para voltar à Sadia, como presidente do Conselho de Administração da companhia, depois da renúncia do presidente e vice-presidente do conselho. Dessa forma a empresa espera dar um sinal positivo ao mercado, depois de ter perdido mais de R$ 700 milhões em operações cambiais. A empresa também demitiu recentemente Adriano Ferreira, que ocupava o cargo de diretor fi nanceiro, que foi substituído por Welson Teixeira Junior.

O chileno Pablo Castillo foi nomeado gerente da divisão de supermercado da Cencosud para a região, depois da renúncia de Thomas Keller. Atualmente Castillo trabalha como gerente da divisão de lojas de departamentos da Paris, propriedade da holding.

O mexicano Jaime Chico Pardo, presidente do Conselho de Admi-nistração do gigante mexicano de telecomunicações Telmex, se uniu ao conselho da AT&T. A norte-ameri-cana, com sede em Dallas, mantém 9,5% de participação na Telmex e 8,3 % na América Móvil.

O brasileiro BNDES anunciou a criação do departamento de Gestão Corporativa, liderado por Luiz Fernando Dorneles. Sua missão será dedicar-se a assuntos corpo-rativos da instituição, TI e recursos humanos.

A Hilton Hotels Corporation busca crescer mais na região. Para isso, nomeou Daniel Hughes como vice-presidente para México, Caribe e América Latina. Segundo a com-panhia, sua missão será “fomentar os planos de expansão e solidifi car a posição do Hilton como líder na indústria hoteleira”.

vemvai &

LUIZ FERNANDO FURLAN

JUAN PABLO RIOSECO / SANTIAGO

A PUBLICIDADE POR telefonia móvel está às portas de um desenvolvi-mento vertiginoso. E não se trata de mensagens de texto, mas de catálo-gos, promoções e ofertas de produtos on-line que em breve chegarão via bluetooth. Alguns estudos indicam que em 2013 o mercado mundial de publicidade móvel chegará aos US$ 23 bilhões. A consultoria chilena An-dinaTech afi rma que cerca de 100% das pessoas entre 15 e 35 anos com poder de compra têm um celular, e 94% das mensagens de texto são lidas. Além disso, o mobile marketing, sendo melhor dirigido, gera entre 15% e 20% da resposta do consumidor, versus 1% na mídia convencional. Além disso, em países como o Chile, 68% dos usuários das classes C e D afi r-mam ter interesse em receber publicidade em seus telefones. Pensando nisso, algumas empresas, como a de jogos e fi gurinhas Salo, e a cadeia de cinemas Moviland, ja começaram a fazer campanhas para celulares. E o mais provável é que essa tendência se intensifi que com a constante atualização tecnológica. Segundo a AndinaTech, a cada 16 ou 18 meses os consumidores substituem seus celulares por outros mais avançados. O negócio não pára.

SÉRGIO SPAGNUOLO / SÃO PAULO

Aviso móvel

GENISH:MAIS POR MENOS


Mais um obstáculo

MOVIMENTOS

ANTONIETA CÁDIZ / WASHINGTON

SE ANTES Ninguém deixava de falar de comércio em Washington, agora sim esse tema ferve, depois que os presidentes Martín Torrijos (Panamá) e Álva-ro Uribe (Colômbia) passaram pela cidade em setembro com a esperança de que o Congresso inclua em sua agenda a ratifi cação dos tratados de livre comércio com esses países antes do recesso de novembro. O caminho pana-menho parece estar mais aberto, depois da saída do deputado Pedro Miguel González Pinzón da presidência da Assembléia, já que este tinha se trans-formado em obstáculo, por sua suposta participação no assassinato de um soldado norte-americano, em 1992. “Existe a percepção de que há um amplo apoio a esse tratado no Congresso”, afi rma John Murphy, encarregado para a América Latina da Câmara de Comércio dos Estados Unidos. Mas o Panamá ainda tem outro grande obstáculo por superar: a Colômbia. O presidente Ge-orge W. Bush negou-se a pedir a ratifi cação do acordo panamenho antes do colombiano, e as perspectivas do governo de Uribe continuam sendo desa-lentadoras, frente a acusações de que a violência contra os sindicalistas do país sul-americano vem aumentando.

NATALIA VERA / LIMA

QUANDO O PRESIDENTE chinês Hu Jintao e toda a sua delegação chegaram a Lima para assistir à cúpula da APEC 2008 em novembro, os trabalhadores de seu hotel cinco-estrelas saberão de memória que seus quartos não poderão conter o número quatro. O motivo? “A pronúncia do número quatro em inglês signifi ca morte em chi-nês”, afi rma Tarsila Fercher, diretora de relações acadêmicas para a América Latina do César Ritz Colleges Switzerland. “Não é somente a infra-estrutura dos hotéis que importa, mas a capacitação dos fun-cionários desse setor de cumprir as expectativas de seus clientes quanto à prestação de serviços.” E não é só. Os operadores de hotéis e sua equipe terão que dedicar a melhor atenção para que todos os visitantes tenham uma boa experiência no país e possam reco-mendar o Peru como um destino turístico de qualidade. Segundo o relatório Hospitalidad 2010, elaborado pela Deloitte, a região é um mercado em crescimento. Estima-se que em dois anos o continen-te concentrará 18,9% do fl uxo de turistas internacionais em todo o mundo.

JUAN DALMASSO / BUENOS AIRES

Parquíme-tros SMSO PAGAMENTO MÓVEL já che-gou aos estacionamentos argen-tinos. Há um mês, os motoristas da cidade de San Juan podem transmitir mensagens de texto em vez de colocar moedas nos parquímetros para pagar pelo direito de estacionar nas ruas. O serviço, que em breve se esten-derá a outras cidades do país, só requer que o motorista escre-va o código pintado no asfalto e tenha seu número associado a uma conta no banco escolhido pelo município. Mas, se o condu-tor não é cliente desse banco? Também poderá contar com outras opções de pagamento, garante a Telefónica Empresas, divisão do grupo espanhol que promove o serviço. O serviço municipal é quem se encarrega do processamento da informa-ção. “Isso dará transparência ao sistema, evitará o vandalismo sofrido pelos parquímetros tra-dicionais e nos dará agilidade para organizar zonas especiais frente a um evento circunstan-cial”, explica Marcelo Lima, o moderno prefeito de San Juan.

Classe hoteleira FERN

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APEC:QUARTOS DE HOTEL

SEM O NÚMERO 4

HERNÁNDEZ: LATINOS SIGUEN COMPRANDO. ASDAJKSDHASKJDASASDASDASDASDASDS

URIBE E BUSH: NADA COM O TLC


Cinema em alta

MOVIMENTOS

HERNÁNDEZ: LATINOS SIGUEN COMPRANDO.

ANTONIETA CÁDIZ / WASHINGTON

NATALIA VERA / LIMA

SEGUNDO O ÚLTIMO Estudo de Em-presas da América Latina realizado pela KPMG Internacional com execu-tivos das 140 maiores companhias multinacionais do México, Brasil, da Argentina, do Chile, da Colômbia, do Peru e da Venezuela, os empresá-rios peruanos ainda desconfi am das autoridades tributárias. “Sessenta e sete por cento dos empresários peruanos não estão dispostos a proporcionar mais informação às autoridades em troca de uma regu-lação menos burocrática e facilida-des tributárias, enquanto 50% dizem que um passo nesse sentido não faria diferença nas políticas fi scais”, conta Ramón Gálvez, sócio da KPMG Grellaud y Luque Abogados. Para o especialista, o trabalho da Superin-tendência Nacional de Administra-ção Tributária (Sunat) é positiva, ain-da que tenha que trabalhar mais com os empresários no tema de transpa-rência da informação. Já no Brasil e na Colômbia a história é outra. Nesses países, 90% dos empresários afi rmaram estar dispostos a oferecer mais informação em troca de uma re-gulação mais leve. Para Gálvez, esse ceticismo peruano poderia ser rever-tido nos próximos anos, já que o ente arrecadador outorga cada vez mais facilidades tributárias para permitir que as grandes empresas continuem investindo.

OS NORTE-AMERI-CANOS nutrem des-confi ança sobre o futuro imediato, e os 46 milhões de hispâ-nicos que moram no país não são excessão à regra. Segundo o último estudo lança-do pelo Pew Hispa-nic Center, 50% dos latinos acham que sua situação geral está pior que há um ano. No relatório, que incluiu 2.015 parti-cipantes, 10% dos

imigrantes afi rmaram que a polícia e outras autoridades os pren-deram para constatar seu status migratório. Além disso, um em cada sete declarou ter tido difi culdades para encontrar um traba-lho, e 10% afi rmaram o mesmo em relação a encontrar ou manter um lugar para viver. O maior medo entre os hispânicos continua sendo a deportação. Quarenta por cento

dos entrevistados afi r-maram preocupar-se muito com esse tema, tanto por eles quan-to por suas famílias. Preocupações que, no fi nal, incidirão no voto dos afortunados latinos que hoje con-tam com os desejados papéis de cidadania e que no próximo dia 4 de novembro aju-darão a decidir quem - republicanos ou de-mocratas - vai defen-der seus interesses.

Estou pior que ontem

LATINOS NOS EUA: FUTURO NEGRO

Contasclaras ARRÁNCAME LA VIDA não só é o fi lme mais caro da história do cine-

ma mexicano, com um custo de US$ 6,5 milhões: também bateu recorde de bilheteria no fi m de semana de estréia, ao arrecadar US$ 1,6 milhão. O fi lme, dirigido por Roberto Sneider, foi eleito pela Academia Mexicana de Artes e Ciências Cinematográfi cas para representar o México em vá-rios festivais cinematográfi cos internacionais. “Quando se dá condições de igualdade para um fi lme mexicano (em relação ao de outros países), o público responde”, diz Mónica Lozano, produtora executiva do fi lme e dire-tora geral da Altavista Films, que produziu Arráncame la vida. A nomeação de três fi lmes mexicanos ao Oscar (Babel, O labirinto do fauno e Niños del hombre) despertou no ano passado um maior interesse sobre o cinema mexicano. Mas a indústria ainda está engatinhando. “Estamos vivendo um espelhismo. Difi cilmente podemos falar de uma indústria, temos um volume

de produção que está crescendo, mas nem todos os nossos fi lmes estão tendo acesso ao mercado cinematográfi co.” Enquan-

to o México produziu cerca de 70 fi lmes em 2007, os EUA lançaram cerca de mil.

ARRÁNCAME LA VIDA: A MEXICANA MAIS CARA

MARISOL RUEDA / CIDADE DO MÉXICO

GOLPE GLOBAL

LATI

NST

OCK

Da janela de seu escri-tório em um moder-no edifício em San Isidro, presunçoso bairro financeiro de

Lima, Guillermo Arbe desfru-ta de uma bonita panorâmica do crescimento da economia peruana. Gruas e edifícios corporativos em construção são possivelmente a cara mais visível de uma expansão que avança 9% graças ao cresci-mento das exportações e a um boom de investimentos no país. De fato, um enorme edifício de 30 andares é ergui-do justamente ao lado da sala de Arbe, e bloqueará grande parte dessa vista. Mas, nos últimos dias, o economista-chefe do Scotiabank no Peru, não acompanha essa invasão: está absorvido pela tela de seu PC. O motivo? Há um indicador que lhe tira o sono – o da dívida do governo dos Estados Unidos – e por isso Arbe visita a todo momento o site Debt to the Penny, criado pelo Tesouro dos Es-tados Unidos para registrar a evolução diária da dívida pública. “Hoje houve um marco”, disse, no dia 3 de outubro. “A dívida pública dos EUA superou os US$ 10 trilhões... doze zeros”, afirma. “Nas últimas duas semanas, o aumento foi de US$ 500 bilhões… Isso é o que normalmente a dívida

A intoxicação dos EUA com sua crise fi nanceira impactará o mundo e a Améri-

ca Latina. Seus efeitos colocarão à prova as reservas e as reformas realiza-

das na regiãoEquipe AméricaEconomia


FINANÇAS CRISE NOS EUA

aumenta em um ano.”A explicação para isso é

simples: enquanto o Congresso discutia se aprovava ou não um plano de resgate, o Fed, banco central dos Estados Unidos, injetava liquidez no mercado a uma velocidade sem precedentes.

Arbe mostra um gráfico com o endividamento médio diário da economia dos EUA nas últimas décadas. É uma curva plana com algumas elevações, como a de 11 de setembro de 2001, e as correspondentes às datas de algumas ações militares. Não obstante, ao incluir nesse grá-fico as últimas duas semanas de setembro, essas curvas se tornam insignificantes: a es-cala das emissões da dívida no período minimiza qual-quer outro compromisso de recursos públicos realizado no passado pelos EUA. E isso porque ainda não se contabi-lizavam os US$ 700 bilhões aprovados nesse mesmo dia como plano de resgate do go-verno de Bush para o sistema financeiro do país.

Como muitos na América Latina, Arbe está preocupa-do com como isso afetará a economia de seu país. “Inves-timentos como a construção do edifício aí da frente de-pendem do custo do capital e de confiança”, diz Arbe. “Nossos testes de resistência confirmam que uma alta no custo do capital poderia frear o investimento e o crescimento em 2009 e, especialmente, a partir de 2010.”

O custo de capital e a res-trição aos fluxos de investi-mentos globais vão ser dois dos canais de contágio mais diretos dessa crise financeira. Mas não é só. Ainda que a causa imediata de tudo isso seja a explosão derivada da bolha dos créditos hipote-

cários nos Estados Unidos, que contagiou o restante do mundo através de sofistica-dos instrumentos financeiros em torno deles, o problema e sua solução são muito mais complexos e profundos do que muitas estimativas sugerem. Uma situação que colocará as reformas realizadas à prova, bem como as reservas acu-muladas pelas economias da região nos últimos anos.

De fato, comparar esta crise com a dos anos 30 poderia ser só um mau clichê. Na década de 1930, os Estados Unidos representavam apenas 15% do PIB global. Hoje, representam 25%. Naquela época, no iní-cio do século 20, os canais de contágio eram principalmente os comerciais. Atualmente, são muitos mais.

Na Colômbia, por exemplo, os reflexos já começam a ser sentidos. Um banqueiro de investimentos que opera no mesmo prédio que o Citibank, em Bogotá, reconhece sua ingenuidade ao pensar que o pior tinha passado quando a crise golpeou diretamente o Citi, no final do ano passa-do. “O mais complicado tem acontecido nestas últimas semanas: financiar todos os projetos de crédito corporativo que estávamos levando a cabo ficou entre 1,5 e 3 pontos mais caro nesse período”, afirmou, pedindo para que seu nome não fosse revelado para não prejudicar seus clientes. “E há vários projetos em que estran-geiros estavam interessados em comprar empresas locais que foram suspensos.”

As taxas subiram e as li-nhas de crédito diminuíram. “As linhas de crédito para al-guns bancos latino-americanos têm secado e alguns grandes, principalmente no Brasil, começaram a ter problemas em conseguir a renovação

destas, especialmente na área de financiamento das exporta-ções”, diz Frederick Jaspersen, diretor do departamento para a América Latina do Instituto Internacional de Finanças. E isso já está chegando aos con-sumidores: as taxas de juros hipotecárias e de consumo registraram fortes altas.

E O CRÉDITO?Em outras partes, por en-quanto só há susto. Gonzalo Ferrer, diretor de estruturação financeira do banco de investi-mentos chileno Celfin Capital, não lembra se viu a notícia na CNN ou na BBC, mas sim lembra da enorme surpresa que lhe produziu a quebra do Lehman Brothers. “Pen-sei que aconteceria o mesmo que com o Bear Stearns, que terminaria sendo comprado por outra instituição, com a ajuda do governo”, diz.

Desde então, Ferrer, que lidera a equipe a cargo de es-truturar operações de emissões de dívida e derivativos, tem estado muito mais atarefado que o normal, respondendo às inquietudes de seus clientes. “Por sorte, nenhum deles pediu ou insinuou a necessidade de suspender alguma operação”, diz. “Estamos trabalhando em três emissões de bônus e não temos tido que prorrogar nada.” No México, a história parece ser semelhante. “No país, o que temos visto nos bancos em geral é que os que buscavam instituições financeiras no exterior estão encontrando dificuldades para financiar-se”, conta Saúl Villa, sócio do banco de investimen-tos Pablo Rión y Asociados, na Cidade do México, que ficou sabendo da quebra do Lehman Brothers quando comemora-va o grito da independência mexicana, em Oaxaca. “Mas achamos que o movimento

de atividades financeiras por parte de capitais mexicanos continuará ativo.”

A boa notícia é que, en-quanto os EUA se endivida-vam, alguns atores na América Latina – governos, bancos centrais e instituições finan-ceiras – se supercapitalizavam, seguindo um comportamento contracíclico que lhes permi-tirá enfrentar a crise com re-lativa tranqüilidade. O Banco Central do Chile afirmou que garantirá a oferta de dólares para financiar as linhas de crédito do comércio. Já o mi-nistro da Fazenda brasileiro, Guido Mantega, afirmou que o governo também proverá crédito se as linhas interna-cionais desaparecerem.

Os vaivéns das bolsas nas últimas semanas têm tido muito a ver com a enorme volatilidade emocional dos investidores de todo o planeta frente à crise. Um golpe que chegou com tudo no Brasil e na Bovespa. “Em minha experiência como operador de instrumentos de mercados emergentes, o Brasil sempre tem levado a pior quando vem um problema”, diz Michael Power, do Investec Asset Management, na África do Sul. “Se havia um problema na Turquia, a ordem que nos chegava era ‘vender Brasil!’; se havia efervescência na Tailândia, ‘vender Brasil!’.” Além da volatilidade, analis-tas no Brasil, Peru e México concordam que a tendência de médio e longo prazo nas bolsas latino-americanas estará longe de ser positiva nos meses que vêm devido à seca de fluxos internacio-nais. O valor dos fundos de pensão e das poupanças em instrumentos de renda variá-vel deixarão para a história a curva positiva dos rendimentos conseguidos nos últimos anos.


UMA REGIÃO QUE AINDA CRESCE

ARGENTINA BRASIL CHILE COLÔMBIA EQUADOR MÉXICO PERU VENEZUELA

JP MORGAN 3 3,8 3 3,6 2,5 2,2 6,1 3,5

UBS nd 3,5 4,2 nd nd 3,2 nd nd

CREDIT SUISSE 4 4 4 4 2,4 2,5 6,5 4

MERRILL LYNCH 3,2 nd nd nd nd 1,9 nd 3,9

GOLDMAN SACHS 4 3,3 4,2 4,6 2,9 3,8 7,2 3,7

ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT nd 3,4 3,6 nd nd 1,6 nd nd

Projeções de crescimento do PIB para a América Latina em 2009 (%)

Fontes: JP Morgan, UBS, Credit Suisse, Merrill Lynch, Goldman Sachs, Economist Intelligence Unit

“Será o momento de buscar oportunidades”, diz Henry White, ex-banqueiro de in-vestimentos de Los Angeles estabelecido no Rio de Janeiro, de onde administra fundos para clientes nos Estados Unidos. “Perdi muito dinhei-ro nas últimas semanas, mas com ou sem plano de resgate, com ou sem crise, a lógica sempre é a mesma: comprar barato, vender caro... E acho que é um bom momento para comprar barato.”

Os economistas também concordam que a situação terá efeito nas economias reais da América Latina. Vários bancos de investimento estão revisan-

do para baixo suas estimativas de crescimento para a região para o próximo ano. Recente-mente o JP Morgan corrigiu para baixo sua estimativa de crescimento, para 4% em 2008 e 3,1% em 2009. Também rebaixou a expectativa de crescimento do México, país latino-americano que tem mais dependência econômica dos Estados Unidos, para 1,8% este ano e 2,2% no próximo. É óbvio: com os Estados Uni-dos e grande parte do mundo desenvolvido à beira de uma recessão, se não já diretamente nela, a América Latina verá uma menor demanda por suas commodities, com efeitos na receita de suas empresas e na capacidade de criação de empregos.

A situação de crise que abarca o sistema financeiro dos EUA e seu contágio glo-bal foi impulsionada pelos déficits gêmeos – fiscal e em conta corrente – nos quais os EUA têm operado nos últi-mos anos. Como o restante do mundo queria evitar um enfraquecimento da moeda norte-americana, os principais bancos centrais do planeta compraram dólares para ga-nhar reservas. “Ao mesmo tempo, geraram um aumento da massa monetária dos EUA que não pode ser internalizada pela economia”, diz Juan José Marthans, economista peruano, ex-diretor do Banco Central e

ex-superintendente de bancos e instituições financeiras de seu país. O resultado disso foi a inflação. “Quando vamos ao Fed, ao Banco Europeu ou ao banco central chinês e lhes perguntamos sobre a origem da inflação global, todos dizem que é importada... Mas é impossível que todos estejam importando algo que ninguém esteja exportando... A inflação global teve origem nessa dinâmica da economia norte-americana.” De fato, estima-se que a inflação global de 2008 será da ordem de 4%, o dobro do que era em 2003. A inflação dos EUA, ainda que tenha mostrado contração nos últimos meses, terá que ser enfrentada com uma política altamente expansiva na qual

o Fed e o Tesouro estão se focando.

FATOR CHINATrata-se de um fator de risco adicional, pois ainda que a demanda agregada tenha que se contrair, isso poderia se dar em um ambiente de inflação crescente e contagiosa que obrigaria o restante do mundo a adotar políticas monetárias mais restritivas. Algo que po-deria afetar especialmente a Ásia, principal esperança de dinamismo nos difíceis anos que estão por vir. De fato, a China fechou os primeiros oito meses do ano com uma inflação de 7,3%, o que faz

pressagiar uma inflação de dois dígitos para o fim do ano. Não obstante, há quem ache que o país asiático tem espaço de manobra, ainda que a contração global e as maio-res taxas de juros alimentem a economia real. “As empresas chinesas logo descobrirão a maior economia emergente do mundo: a própria China”, diz Power, do Investec. “O país tem capacidade para continuar crescendo simplesmente moti-vando as pessoas a pouparem menos e gastarem mais.” A média de poupança na China por pessoa é de 45% da renda, frente aos EUA, onde a média é de -1%. “Por exemplo, 85% dos automóveis produzidos na China agora se destinam ao mercado interno, e são comprados por pessoas que

nunca antes tiveram um au-tomóvel. E, em muitos casos, são pagos à vista, e não com financiamento”, afirma.

Power espera que os pro-jetos de infra-estrutura con-tinuem fortes nesse país, que conta com cerca de US$ 2 tri-lhões em reservas. A demanda por commodities poderá cair, mas deverá reagir no fim deste ano ou no começo de 2009, acrescenta Power. Nesse caso, os países que possam vender à China ferro, carvão – 70% da base energética do país ainda usa esse mineral como combustível – e cobre, se beneficiarão. “Nos últimos dois anos e neste, a China aumentou sua capacidade de geração de energia em um valor equivalente a todo o sistema energético do Reino Unido, e espera-se que essa taxa de crescimento continue nos próximos dois anos. Ima-gine a quantidade de cobre que isso vai demandar?”

Leonardo Chialva, sócio da argentina Delphos Investment, diz que a situação da América Latina depende em grande medida de que não haja um debacle na China que leve a uma queda nos preços mun-diais das matérias-primas. Esta, porém, parece ser uma variável controlada. O país sofrerá uma desaceleração frente aos explosivos dois anos pré-Jogos Olímpicos. Mas, quão desacelerado pode estar um país que cresce a 9,5%? Bom, essa é a projeção de Sherman Chan, analista da Economy.com, de Sydney. “A China sofrerá, em parte, porque depende em grande medida das exportações e do crescimento dos inves-timentos”, diz. “Mas, dado o tamanho de seu mercado interno, terá apoio para que a desaceleração não seja tão forte e este possa continuar a



Fonte: Energy Information AdministrationO MOTOR CHINÊS

Estimativa da demanda chinesa de carvão

Demanda chinesa projetada de petróleo

87,8

8,28,48,6

7,67,4

7,27

2007 2008 2009

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02006 2007 2008 2009 2010

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Fonte: Oanda.com

NOVOS BRIOS PARA O DÓLARVariação do dólar frente a moedas latino-americanas REAL BRASIL

PESO ARGENTINOPESO CHILENOPESO COLOMBIANOPESO MEXICANO

01 - 01 - 2008 23 - 09 - 200820 - 05 - 2008

*

* DATA DA QUEBRA DO LEHMAN BROS.

* MERCADOS EMERGENTES

SOBRESSALTOS DO PASSADO

CRISE INÍCIO TÉRMINO DIAS CORREÇÃO US$ CORREÇÃO ME*

GUERRA DO GOLFO agosto 90 janeiro 91 168 -11% -32%

CRISE MEXICANA setembro 94 março 95 168 5% -33%

CRISE ASIÁTICA julho 97 outubro 98 452 8% -58%

BOLHA PONTOCOM fevereiro 00 outubro 02 973 -43% -52%

CRISE FINANCEIRA outubro 07 setembro 08 322 -26% -43%

Correção de mercados em crises anterioresFonte: JP Morgan

MEDIDAS EXPANSIVAS

ATUAL DEZEMBRO 08 JUNHO 09 DEZEMBRO 09

EUA 2,0 1,50 1,50 1,50

CHINA 7,20 7,20 6,66 6,66

BRASIL 13,75 14,75 14,75 14,00

MÉXICO 8,25 8,25 8,25 8,25

CHILE 8,25 9,00 8,50 7,75

COLÔMBIA 10,00 10,00 9,75 9,50

PERU 6,50 7,00 7,00 7,00

Projeções para as taxas de juros da política monetária

Fonte: JP Morgan

LATI

NST

OCK

crescer, ainda que abaixo das taxas de dois dígitos registra-das nos últimos anos.”

Além disso, o governo chi-nês está dando claros sinais ao mercado de que pretende atuar para que a desaceleração não seja tão forte. Chan comenta que a China anunciou planos de melhorar a infra-estrutura em suas cidades de “terceiro

nível”, as que ainda são mui-to menos desenvolvidas que megacidades como Pequim e Shangai. “Isso apoiará os preços das commodities”, afirma Chan. Além disso, o banco central chinês deu início a uma fase expansiva de política monetária depois de vários anos de política restritiva para frear a inflação.

“Acho que veremos mais me-didas expansivas da economia por parte do governo chinês”, diz Chan.

A analista acrescenta que a Índia também será motor de crescimento. “O país tem eleições programadas antes de maio do próximo ano, apesar de o governo não ter anuncia-do a data definitiva”, conta.

“É possível que o governo lance novos projetos de infra-estrutura antes das eleições, o que também deverá apoiar os preços das commodities”. Power, do Investec, acha que a Índia é, no longo prazo, uma das melhores apostas no mundo, especialmente considerando suas caracte-rísticas demográficas. “Cerca de 30% de todas as crianças do mundo estão lá. Com um perfil demográfico assim, seu atrativo é indiscutível.”

Por isso, no longo prazo, há consenso de que a Amé-rica Latina não tem tanto o que temer. Internamente, está melhor que em conjunturas anteriores, graças à melhor administração fiscal em


O MÉXICO ESPIRRA

alguns de seus países, menor dívida em moeda estrangeira, abertura de novos mercados, principalmente na Ásia, e fortes reservas que lhe permitirão ter políticas fiscais expansivas.

Por exemplo, o Brasil é credor em dólares e tem re-servas suficientes para cobrir quatro vezes os seus passivos de curto prazo em dólares. Uruguai, Colômbia e México mostram cifras semelhantes.

Quem melhor tem praticado essa política anticíclica é o Chile: seu ministro de Finanças tem sido alvo de fortes críticas, por aumentar a poupança e os fundos de estabilização do governo nos últimos anos de vacas gordas. Hoje deveria ser aplaudido.

“A variável-chave desta crise é o seu tempo de duração, mais que sua profundidade”, afirma Alejandro Neut, eco-

nomista do escritório da Or-ganização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) para América Latina e Caribe, em Paris. “Por mais profunda que seja a crise, se a recuperação for rápida, acho que a América Latina se sal-vará, porque tomou oxigênio suficiente.” Neut chama de oxigênio o superávit comercial que permitiu à região ter uma balança de capitais a seu favor.

“Ainda que seja por um tempo limitado, existe um descolamen-to com o restante do mundo.” Mas o vital, aqui, é o tempo. A região poderá agüentar se a crise for resolvida logo. Caso contrário, necessitaremos de um deux ex machina que nos salve no último minuto ■

Com Eduardo Thomson, Antonio Delgado, Marisol

Rueda, Dubes Sônego, Carlos Palacios e Felipe Aldunate

Outro consenso en-tre analistas é que o México é o país da

América Latina que prova-velmente levará a pior nessa crise, seguido talvez por pa-íses do Caribe e da América Central, que são altamente dependentes das remessas provenientes dos Estados Unidos. O JP Morgan não foi o único que revisou para baixo suas estimativas para o México. Raúl Feliz Ortiz, economista do Centro de Pesquisa e Docência Econô-micas (Cide) na Cidade do México, comenta que revisou sua estimativa de expansão do país de 2,4% para 2,1% em 2008 e de 2,7% para 2,2% em 2009. “O México será o país da América Latina, entre os grandes, mais afetado, porque é o que tem relação mais estreita com os Estados Unidos”, diz Feliz Ortiz.

“Vem o pior”, concorda Germán Rojas, diretor da licenciatura em Economia do Instituto Tecnológico de Mon-terrey. “Haverá uma recessão nos Estados Unidos e isso im-plica menos remessas, menos exportações, menos atividade econômica e certamente o preço do petróleo vai cair”, destaca, acrescentando que prevê um crescimento de 2,5% em 2009, abaixo da estimativa

do Ministério da Fazenda do país, de 3%.

Especialistas compartilham a opinião de que o Brasil é um dos países mais bem-po-sicionados para enfrentar essa crise, devido às suas amplas reservas e pelo fato de que reduziu sua exposição à dívida externa em dólares. Cristiano Souza, economista do Banco Real/ABN Amro, destaca que o Brasil deverá crescer 3,5% em 2009, percentual respei-tável considerando os baixos índices que certamente serão registrados pelos Estados Unidos e pela Europa. “As vantagens do Brasil são o aumento da demanda interna, a expansão do mercado de trabalho e o maior acesso ao crédito, apesar das políticas restritivas do Banco Central com o aumento das taxas de juros”, comenta. Mas, de toda forma, o economista afirma que o crédito estará mais escasso. Os mercados de emissão de debêntures (bônus corporati-vos) e de saídas à bolsa deve-rão praticamente desaparecer por um tempo ou serem mais caros, explica.

“De qualquer forma, os efeitos da crise financeira serão menores no Brasil do que em outras épocas, quando não contávamos com um col-chão de US$ 200 bilhões em

reservas”, comenta William Eid Júnior, coordenador do Centro de Estudos em Finanças da Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo.

O Chile é outro país que está bem posicionado para enfrentar a situação inter-nacional. “Concordo com a visão das autoridades de que o país nunca esteve melhor para enfrentar uma conjuntura externa adversa”, comenta Alejandro Fernández, sócio-diretor da consultoria Gemines, em Santiago. “Isso tanto pela acumulação de recursos finan-ceiros no fisco, como pelas características de sua política econômica de taxa de câmbio flexível e metas de inflação.” Fernández acrescenta que é muito provável que o cresci-mento do Chile fique abaixo de seu potencial. Dependendo da severidade do choque ex-terno, poderia inclusive ficar abaixo de 3%. “Mas uma recessão com queda do PIB ou crescimento virtualmente nulo são pouco prováveis, a meu ver”, diz o consultor da Gemines.

Entre as grandes econo-mias da região, a Argentina é possivelmente a que está em pior situação para enfrentar a crise financeira internacional. “A Argentina não tem uma relação tão importante com

os Estados Unidos, mas é um país mal administrado, com problemas de financia-mento e poderá se sair mal”, diz Raúl Feliz Ortiz, do Cide, no México. As cifras compro-vam a posição mais frágil da Argentina em relação à de outros países da região. Em uma coluna publicada recen-temente, Leonardo Chialva, sócio da administradora de fundos argentina Delphos Investment, comentou que a Argentina tem uma posição relativamente mais fraca em reservas do que os outros países latino-americanos, cobrindo apenas duas vezes seus passivos em dólares no curto prazo. Além disso, essa cobertura poderia se reduzir ainda mais assim que o País efetuar o pagamento da dívida que tem com o Clube de Paris, acrescenta. Não obstante, cabe destacar que na última crise enfrentada pelo país, em 2001, Argentina, Brasil e Uruguai mostravam níveis de reserva de aproximadamente uma vez suas obrigações de curto prazo, apenas.

Por sua vez, um estudo da consultoria Ecolatina destaca que a sorte da Argentina frente à crise dependerá de quão bem irá o Brasil, para onde são dirigidas grande parte de suas exportações.



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Oliveira Santos:da informática à cana

O argentino Manuel San Pedro nunca con-fessará se ficou surpreendido quando, em meados de 2006, a Arcor, primeira

produtora mundial de balas e a maior fabricante de bolachas da América do Sul, anunciou que criaria uma gerência de inovação e que tinha pensado em seu nome para o cargo. Não porque tivesse um problema no currículo. San Pedro tinha sido um dos precursores do cluster tecno-

Um grupo de empresas latino-americanas lí-deres se apresentam na agenda de inovação seguindo o ritmo imposto pelas emergentes multinacionais brasileiras, pese o grau de maturidade de seus setores. E muitos acreditam que elas determinarão o caminho para as demais.Juan Pablo Dalmasso, Córdoba

lógico de Córdoba, associação pró-competitividade que reúne as empresas locais de TI e afins. Além disso, como consultor de marketing, já atendia essa empresa com freqüência.

Mas essa nova estrutura chamava a atenção. Com uma efi-ciente base industrial e comercial, a Arcor tinha chegado ao sucesso com produtos que emulavam êxitos alheios. Sempre

teve clara a necessidade de escala, de uma po-lítica de integração vertical. Como também da melhoria constante: suas fábricas aumentavam o rendimento a um ritmo de 10% ao ano mediante a injeção constante de equipamentos e melhores práticas. A área de sistemas já tinha integrado a logística e estruturado as plataformas de vendas e compras pela internet para atender sua rede de valor. Tudo isso já tinha dado certo. Por outro lado, seus produtos eram de escasso ou nulo componente tecnológico e suas variações passavam mais pela área de marketing do que pelos produtos em si.

Do que tratava, então, essa nova gerência? Luis Pagani, presidente da empresa, e Oscar Guardianelli, gerente geral, viram que, para competir no longo prazo, tinham que ir além.


ESPECIALINOVAÇÃO

Roberto Soto: as novas lojas da Fala-bella adotarão um formato amistoso com o meio ambien-te. Economizarão 50% de energia e incentivarão, com a infra-estrutura adequada, o uso da bicicleta.

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Dois anos depois, San Pedro era o encarregado de mostrar onde: associou-se à Universidade de Córdoba, além de convencer o restante das empresas de que “incorporar o conhecimento bio-tecnológico na indústria de alimentos requer de cinco a seis anos e um investimento de dezenas de milhões de dólares”, conta San Pedro. “Seria preciso ver como otimizar o investimento, diversificar o risco e reduzir os tempos dessas unidades (de pesquisa), que já tinham o equipamento e os recursos humanos. Achamos que a solução era nos articularmos em redes internas e externas”, explica.

Seus primeiros objetivos foram “conseguir espécies vegetais com maior poder nutritivo para incorporar aos produtos, além de conseguir novos biomateriais para desenvolver embalagens biodegradáveis, sustentáveis ou comestíveis”, conta o gerente de inovação.

A iniciativa mostra que até nas organizações mais maduras a inovação tecnológica é uma premissa de ação. “Inclusive se pode dizer que algumas empresas historicamente líderes são as que concentram a escassa participação privada na inovação tecnológica que se vê na Argentina. Trinta por cento sobre 0,5% do PIB, para tomar os pobres indicadores que temos”, diz Luis Dambra, especialista em inovação da IAE Business School, em Buenos Aires. “Pelo menos está marcada uma agenda que deveria ter se generalizado dez anos atrás.”

A grande referência tem sido a nave insígnia do industrialismo riopratense: o Grupo Techint. Liderado pela família Rocca, conta com um laboratório pró-prio onde reúne 120 pesquisadores, além dos três que a Tenaris tem em outros países, que não apenas ajustam os produtos às necessidades dos clientes como também realizam pesquisa e desenvolvimento (P&D) por sua conta, ou associados a centros de pesquisa estatais. Alguns dos resultados desse trabalho são o aço autolimpante, graças à aplicação da nanotecnologia, e um equipamento de controle a laser da sujeira na chapa, o que automatiza um processo de controle de qualidade. A Techint assumiu uma política de incentivo da inovação em sua rede de valor através de seu programa Propyme, voltado a pequenas e médias empresas. Através dele, não apenas assessora sobre o estado da tecnologia e financia sua atualização, como transfe-re o know-how do sistema de Ciência e Tecnologia local. “E durante o último ano nenhum projeto foi recusado”, orgulha-se Alfredo Indaco, diretor do programa.

No Brasil, os casos se multiplicam. E não por acaso. No país, a área de P&D já recebe cerca de 1% do PIB, a metade do total das mãos do capital privado. É o melhor indicador da região. “Ao menos, o governo colocou a área na agenda. E é normal que mais empresas sigam o caminho da inovação”, afirma Paulo Henrique de Oliveira Santos, presidente da Voto-

rantim Novos Negócios, venture capital criada há oito anos pela Votorantim, um dos maiores grupos do país, para diversificar ainda mais suas oito divisões formadas por setores intermedi-ários e de finanças.

“Cada empresa sempre teve seu centro de desenvolvimento voltado a produtos e processos, mas nossa missão é criar valor em setores de alto crescimento e alta capacidade para gerar valor”, diz Oliveira Santos. Com US$ 300 milhões disponíveis para investir, ele formou um portfólio de oito empresas entre as quais a Tivit, que já deixou de ser uma start up para tornar-se uma das maiores empresas de serviços de informática, call center e terceirização de processos. Outras, como a CanaVialis, que desenvolve cana-de-açúcar apropriada para a produção de biocombustíveis, certamente crescerão em um futuro próximo. E há ainda as dedicadas à exploração mineira, que requerem mais tempo para amadurecer. “Depois, talvez através de uma abertura à bolsa, o objetivo é sair à compra de um terceiro ou

uma empresa do grupo”, diz o executivo de novos negócios.

É um sinal a ser conside-rado. Ainda que a divisão, como venture capital, busque “promessas” nas quais inves-tir management e capital, “o mercado nos aportou poucos casos”, diz Oliveira Santos. “Fomos nós que procuramos a maioria e saímos a recrutar executivos e técnicos para torná-los realidade.”

A brasileira Odebrecht tam-pouco fica para trás. É dona da Braskem, segunda petroquímica da região, sua campeã em P&D. Fundada em 2002, já soma três centros de tecnologia e inova-ção com 24 laboratórios e oito fábricas piloto, onde trabalham 195 profissionais próprios que conseguiram mais de 200 pa-tentes registradas no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, e dão orgulho à empresa. Hoje, 95% das resinas de seu por-tfólio são de desenvolvimento próprio.

Mas nem tudo nesse universo acontece dentro da empresa. A companhia trabalha sob o conceito de plataformas de inovação, envolvendo parcerias com clientes, fornecedores, universidades e institutos de pesquisa, o que tem acelerado o desenvolvimento e a introdução de diferentes variedades no mercado. Este ano, a empresa lançou, junto com a Whirlpool Brasil, uma moder-nização para máquinas de lavar, que espera expandir à toda a indústria de linha branca. Mas também pensa em produtos de nova geração. A empresa tem sido uma das pioneiras da nanotecnologia sul-americana, desenvolvendo polímeros com


ESPECIALINOVAÇÃO

San Pedro:doce premissa

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nanocompostos com base em argila, que espera introduzir na indústria automotiva, e também no de bioplásticos: obteve quatro bioplásticos em seu centro de Triunfo, no Rio Grande do Sul, projetos que estão em fase piloto. A produção comercial está prevista para 2011, com capacidade de 200 mil toneladas ao ano. E um contrato com a Toyota garantiu a colocação na Ásia de 25% da produção.

Já a Natura, maior fabricante de cosméticos do Brasil, dedica 3,5% de seu lucro líquido à pesquisa, apresentando um novo produto a cada três dias. A empresa reúne a área tecnológica e a de marketing na mesma área de inovação.

E não é à toa que a Petrobras é líder na exploração em águas profundas. Isso é o resultado de um programa de desenvol-vimento tecnológico. Esse é apenas um dos onze projetos da empresa, que abarcam temas que vão da segurança ambiental até a diversificação e inovação de combustíveis para suportar o projeto brasileiro de ser líder mundial em biocombustíveis.

Os exemplos brasileiros não acabam aqui. “As novas multinacionais brasileiras têm se mostrado muito agressivas, modernas e competitivas. Além da Embraer, Vale, Gerdau, Sabó, Weg, Marcopolo entre outras, demonstram grande capacidade de investimento em inovação”, diz Glauco Garbix, coordenador executivo do observatório de ino-vação e competitividade da USP. “É natural que isso aconteça, pois são as que têm melhores condições de aproveitar todos os benefícios dispostos no Brasil. Mas não se pode esquecer que as pequenas são mais inovadoras. Entre as 500 maiores empresas dos EUA, cerca de 60% não existiam há 25 anos.”

Então é um mau sinal que as grandes liderem em inovação? “Não. Mas é preciso diferenciar. No Brasil, estão em outro patamar e só tem que evitar a armadilha de centrar-se no produto e não no cliente”, afirma o chileno Ivan Ve-ra, presidente da IGT SA, empresa especializada em inovação com sede em Santiago e clientes em toda a região. “Mas na Argentina, Chile, Colômbia e México, diria que é fundamental que os grandes grupos façam a agenda de inovação na geração do valor, ao menos no curto prazo”, diz.

O argumento é simples: são as empresas responsáveis por mais de 60% das divisas e estão atadas aos preços das commodities e toda sua volatilidade. Não é que desconheçam a inovação, mas normalmente estão centradas na eficiência, entrando em um processo que modera, mas não evita a queda de rentabilidade. Por sorte, os casos que promovem o otimismo são cada vez mais freqüentes, apesar de envolverem um paradigma diferente: o cen-tral não é o desenvolvimento da tecnologia, mas sua adaptação

para a geração de valor e de novos negócios. Por isso, o centro de desenvolvimento perde seu lugar. “Os casos de sucesso envolvem transversalmente todas as gerências, mas sempre dependem dos quatro ou cinco que tomam decisões em toda corporação”, diz Iván Vera, de passagem por Buenos Aires.

A mexicana Cemex, maior produtora de cimento da América Latina, se caracteriza pela inovação, com novidades contínuas que vão de novos concretos a melhores sistemas de logística e formas de financiamento. A base criativa? Por um lado, um comitê de inovação, que vincula grupos que trabalham cada um sobre uma inquietação pontual da companhia, desde como avançar na fabricação até como tornar a casa própria mais aces-sível à população, passando por como facilitar o negócio com os clientes. Por outro, também há um banco de idéias institu-cionalizado, onde cada empregado pode fazer seu aporte, algo “que ao menos inculca o valor da inovação”, diz em artigo o especialista mexicano Alejandro Ruelas Gossi.

Em outro setor, a varejista chilena Falabella sequer tem uma estrutura específica para a inovação, mas incentiva o compro-

misso de inovação de seus mem-bros. Anualmente, promove um concurso de idéias do qual todos os empregados podem participar. Os resultados podem ser signifi-cativos, ainda em uma atividade aparentemente tão pouco tecnoló-gica como o varejo: assim nasceu o formato ecológico certificado pelo US Green Building, que todas as novas lojas de departamentos ado-tarão - duas já confirmadas e mais três que estão em projeto. A idéia foi importada dos EUA por Gian-carlo Cibrario, gerente de gestão de projetos corporativos da empresa, e implica respeitar ambientes verdes, reutilizando áreas já construídas, utilizando materiais reciclados ou recicláveis e descartando elementos nocivos ao meio ambiente. Serão implementados mecanismos de recuperação da água da chuva e do sistema de ar condicionado. A

climatização será controlada e o uso de bicicleta incentivado através da incorporação da infra-estrutura necessária para tanto. “Isso parte da necessidade de uma empresa de varejo como a nossa, na qual o importante é a diferenciação na experiência proporcionada ao cliente”, afirma Roberto Soto Araya, analista na agência de gestão de projetos.

Alguma vantagem, além da imagem? “Claro. Apesar de al-guns componentes exigirem maior investimento, será possível economizar 20% em energia elétrica, o que não é pouco, con-siderando que o insumo representa 50% do custo de uma loja. Afinal, o custo operacional será 15% menor”, afirma. Porque na inovação, grande ou pequena, o que importa é o retorno ao investidor. Ou não? ■


sem limitesCriação

Díaz, da 3M:liberdade para pensar

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Muitos associam a marca 3M aos famosos – e viciantes – Post-It, os pequenos papéis coloridos adesivos. Mas este é apenas um produto entre os 65 mil do portfólio

da companhia. E o mais interessante é como a empresa chegou a eles: seus empregados trabalham com um método em que combinam 45 tecnologias básicas da empresa para encontrar soluções a novos problemas. Além disso, a 3M possui laboratório de pesquisa e diversas técnicas para fomentar as novas idéias entre seus empregados.

Apesar de não existir uma receita mágica na hora de inovar, é necessário desenvolver uma organização ao redor da inovação. As chaves são uma estrutura flexível e uma gestão em-preendedora e estimulante. “As empresas que não dão liberdade a seus empregados podem matar a inovação”, diz Miguel Estrada, diretor do Programa de Alta Direção em Inovação e Tecnologia do Ipade, no México.

Tal liberdade é um dos eixos movidos pela Companhia Mineira e Manufatureira de Minnesota, a famosa 3M. Para José Antonio Díaz, diretor corporativo de mercadotecnia e planejamento estratégico da empresa, o funda-

Nas grandes empresas, a inovação surge da liberdade dos trabalhadores para gerar idéias e de compreender o que esse conceito envolveArly Faundes Berkhoff, Cidade do México

mental tem sido dar aos trabalhadores espaço para que desenvolvam seus próprios projetos. “Damos 15% de tempo para que se dediquem a isso”, conta Díaz. Além disso, a 3M possui uma sociedade internacional chamada Carl-ton que agrupa os melhores pesquisadores da empresa. Ou seja, os que possuem a maior quantidade de patentes por seus inventos e que através destes realizaram importantes aportes à sociedade. Ali se reúnem, discutem idéias e recebem fundos para realizar novos projetos. Há também o programa Horizontes, uma espécie de banco de idéias no qual trabalhadores de qualquer área depositam suas sugestões. Caso elas virem um produto comercializado, eles

ESPECIALINOVAÇÃO


ESPECIALINOVAÇÃO

No Google, ninguém diz ao outro o que tem que fazer. Mas a empresa tem regras, como deixar que as pessoas pensem livremente 20% de seu tempo.

recebem um incentivo econômico. Esse programa também está aberto ao público em geral que deseja dar alguma sugestão. “A inovação não vem apenas do produto ou serviço, mas de como ela é administrada”, afirma Díaz. “E isso se faz através da liberdade e criatividade das pessoas.”

Berthier Ribeiro Neto, diretor do centro de pesquisa e de-senvolvimento do Google em Belo Horizonte, concorda com Díaz sobre a importância da livre ação na hora de inovar. “Os engenheiros têm que ser estimulados a expressar suas idéias de forma constante”, diz. “Meu papel é escutar. Uma vez que ouço uma idéia promissora, tenho que estimulá-los a fazer um protótipo e, com a pequena amostra, aglutinar gente em torno

da idéia para que ela se torne realidade.”Para a empresa ponto.com, a inovação se baseia em ter uma

estrutura horizontal, estimular a comunicação e cooperação freqüentes, e contar com um capital humano empreendedor. “Al-guém estruturado pode ser produtivo, mas não em um ambiente como este”, diz Ribeiro Neto. “Não há ninguém lhe dizendo diariamente o que tem que fazer.” De toda forma, é preciso ter certas estruturas para fortalecer a gestão da inovação, diz. Por isso, o Google trabalha com a regra dos 20%, que consiste em deixar que os trabalhadores utilizem esse percentual de tempo em projetos pessoais. Como ressalta Ribeiro Neto, usar este tempo

não é uma obrigação, tampouco se trata de deixar que trabalhem no mesmo projeto por dez anos. “Todo engenheiro novo que entra na empresa me pergunta ‘qual é o meu projeto dos 20%’, e respondo ‘não sei, quem tem que saber é você’.”

Outra preocupação constante no Google é recrutar gente com grande iniciativa e gerar constantes instâncias de discussão de idéias nas quais, como lembra Neto, se fala muito. Além de manter uma estrutura horizontal em todas a empresa e fazer da inovação parte da cultura do Google.

Já para a companhia HP, é fundamental proporcionar o am-biente adequado, compensações salariais justas, reconhecimento do trabalho e uma série de incentivos que fomentam a inovação

no nível corporativo. “Temos um website interno no qual recebemos idéias de pessoas de todos os cantos”, diz Lueny Morell, diretora de relações universitárias da HP Labs.

Algo semelhante acontece na Intel, companhia que tam-bém possui um site em que os empregados podem debater diferentes idéias. Há inclusive um concurso interno no qual os trabalhadores inscrevem suas idéias, de onde surgem as que posteriormente serão analisadas por um comitê de executivos que avaliam a viabilidade de sua execução. “A inovação é parte da cultura da empresa”, diz Mike Witteman, diretor da rede de laboratórios da Intel.

VIDA DE LABORATÓRIOMas, para que as idéias se transformem em realidade, é pre-ciso aplicá-las. Por isso, na HP a área de pesquisa e desen-volvimento se organiza em laboratórios, contando com 600 pesquisadores ao redor do mundo no que se conhece como HP Labs, e 23 laboratórios, localizados em sua maioria nos Estados Unidos. Além disso, a empresa escolheu trabalhar a inovação de forma aberta tanto dentro como fora da empresa. “Abrimos a pesquisa a outras universidades, outras compa-nhias e para os governos”, diz Lueny.

Com as universidades, por exemplo, recentemente a em-presa realizou concorrência de propostas. Recebeu mais de 450 iniciativas de 28 países, das quais foram seleciona-dasm 42. Um professor e um estudante participaram da execução dos projetos ven-cedores, em colaboração com a HP, por um período de um ano. Já os trabalhos conjuntos com outras empresas incluem

experiências com Yahoo!, Microsoft e Intel.A HP ainda lançou, há quatro meses, a Transfer Office,

departamento onde chegam todas as idéias que surgem da área de pesquisa e que não estão sendo desenvolvidas internamente. A idéia é criar novas empresas que desenvolvam estas tecnolo-gias. Por enquanto, está sendo criado um portfólio de idéias e já existem conversas com pessoas no Brasil, Chile, Porto Rico e México para executar esses projetos.

Já os laboratórios do Google dividem seus pesquisadores entre os que se dedicam a encontrar novas soluções e os que são


ESPECIALINOVAÇÃO

Lueny Morell, da HP: “Abrimos nossa pesquisa

a outras univer-sidades, outras

companhias e aos governos”.

orientados ao suporte de produtos já existentes. Para não perder a oportunidade de ter uma idéia bem-sucedida, eles seguem a filosofia dos 70%-20%-10%: 70% dos recursos são destinados às principais atividades, como busca e tecnologia para anúncios; 20% a projetos adjacentes e populares e outros 10% a projetos diferentes, com maior grau de dúvida sobre seu sucesso. Uma vez que já têm um novo produto, antes de lançá-lo ao mercado, eles o mandam para um exame final junto a um grupo de usuários do Google, escolhidos em diferentes lugares do mundo. “Se a reação é positiva, então nos esforçamos mais para dar força ao protótipo, para que ele se transforme em um produto de escala global”, diz Ribeiro Neto.

A 3M, por sua vez, conta com três tipos de laboratório: os que trabalham no curto prazo (até 5 anos), outros de médio prazo (5 a 15 anos) e os de longo prazo (mais de 15 anos). Nos últimos cinco anos, 20% das vendas resultaram de produtos novos, o que é um forte motor de crescimento para a empresa em nível global.

Para a companhia, a base de seu negócio é sempre buscar uma solução aos problemas que seus clientes apresentam ou apresentar-lhes produtos ou soluções novas. Para isso, a empresa conta com diferentes fases para o desenvolvi-mento de produtos. Primeiro se começa por uma idéia e depois se desenvolve o conceito, se estuda a viabilidade de realização e, uma vez que esteja em funcionamento, se aperfeiçoa o produto.

O resultado de tudo isso? A empresa gera uma média de 600 patentes ao ano entre as quais estão um cimento leve, películas que protegem a pintura de veículos e filtros de ar. No México, onde possui centros de pesquisa e escritórios comerciais, a empresa registra uma média de seis a oito solicitações de patentes por ano. Entre os produtos que surgiram no país estão a esponja para lavar com tecnologia “risco zero” e que, além disso, conta com microcápsulas que exalam perfume. Do México, ainda são exportados outros tipos de fitas adesivas, como as usadas em fraldas. “Vemos se o cliente tem algum problema e que tecnologia podemos usar para solucioná-lo”, diz Ramón Lecanda, diretor da área técnica da 3M.

IDÉIAS COMPARTILHADASLuis Arnal, diretor da empre-sa de pesquisa de mercado da In/situm, na Cidade do México, diz que a correlação entre as diferentes áreas e a empresa na hora de buscar inovações é chave. “Deve envolver toda a empresa e não a um grupo limitado”, diz Arnal. No Google, por exemplo, Ribeiro Neto busca fortalecer as relações da área de engenharia no Brasil com o departamento comercial na Argentina. “O pessoal de vendas está em contato com o mundo externo e tem a percepção de certas necessidades”, diz Ribeiro Neto. Segundo Arnal, isso e o fato de ter um processo mais rigoroso de trabalho é o que diferencia a “inovação 1.0”, no qual a inovação consiste apenas em ter um novo produto e

a “inovação 2.0” que envolve, além da criatividade, a necessi-dade dos consumidores e o apoio de uma organização. “Além disso, é preciso ter muita educação em inovação na empresa para poder fazer bem as coisas”, afirma Arnal. Por sua vez, Estrada, do Ipade, diz que “falar de inovação tem a ver com estratégias”.

Mas, como bem dizem os especialistas, não basta ficar dentro do laboratório. Por isso, a Intel possui uma unidade de negócios que se chama “Product Group”, que tem como objetivo obser-var e estudar aspectos relevantes sobre os tipos de necessidade que os consumidores poderiam ter no futuro. Assim, a empresa opera mais a longo prazo, buscando inovações para daqui a seis

anos, mas para começar a produzir desde já. “A inovação pode ser o novo uso de um produto já existente ou a introdução deste em um novo mercado”, diz Víctor Reyes, diretor de negócios e inovação da Comissão Nacional de Tecnologia (Conacyt) do México. É que, efetivamente, essa é a grande vantagem de inovar: que não haja limites de hierarquia, de estrutura, nem de objetivos. Trata-se de observar, pensar e criar livremente, entendendo, isso sim, que nem sempre uma boa idéia será um negócio efetivo. Ao menos, não neste momento. ■

Próximos Eventos

Belo HorizonteMinascentro

22 e 23 de outubro

VitóriaCentro de Convenções de Vitória28 e 29 de outubro

Apoio

Imagine um evento totalmente dedicado as fi nanças pessoais e aos investimentos onde o foco é o planejamento do seu futuro fi nanceiro. A Expo Money é assim: a teoria e a prática disponibilizada para todos que desejam aprender, de forma equilibrada, o valor de seu dinhei-ro. Ferramentas de acesso via internet, produtos e serviços das Corretoras, companhias de Capital Aberto e mais de 30 palestras gratuitas.

25/9/2008 11:31:29


ESPECIALINOVAÇÃO

entender por quê. O programa não custa nada. O usuário vai ao site, faz o download e não tem que pagar US$ 300. Mas também há o caso do Java, que é usado em 1 bilhão de compu-tadores em todo o mundo. O número de desenvolvedores em negócios que fazem o mesmo é mais ou menos igual. Qual o benefício de oferecer softwares gratuitos?

Com o MySQL, por exemplo, introduzimos uma nova tecnologia que é usada gratuitamente por empresas para gerar riqueza. Ao crescer, essas empresas eventualmente estarão em condições de nos contratar para receber suporte dos produtos que usam e obter atualizações e serviços de manutenção.Qual a importância da América Latina na empresa?

Representa uma oportunidade de crescimento excepcional. Os governos latino-americanos têm sido sumamente pró-ativos no uso, adoção e evangelização em torno ao open software e ao software gratuito. Esse tem sido o caso do Brasil, provavelmente em uma maior proporção que no restante do mundo. E os go-vernos realmente são os primeiros a perceber a utilidade social tanto quanto a utilidade técnica. Do ponto de vista da receita, temos visto um grande crescimento, que em 2007 foi da ordem de 19%. Não temos uma projeção para este ano, mas não vemos motivos para que o ritmo de crescimento mude. Certamente, há algumas considerações políticas que poderiam interferir, mas para nós os países latino-americanos, especialmente o Brasil, são uma caldeira fumegante de oportunidades.Que tipo de relação de trabalho vocês mantêm diretamente com os go-vernos?

Na verdade não oferecemos nada aos governos além de uma nova forma de ver o mercado. Os governos não se pronunciam a favor dos produtos. O que fazem em certas ocasiões é se pro-nunciar a favor da forma como os sistemas são desenvolvidos. O que o Brasil fez, por exemplo, foi ordenar o uso do software de código aberto como requisito na construção de sistemas go-vernamentais. Nós não somos o único provedor desse tipo de produto. Somos os maiores, mas há muitas opções.

Schwartz: se é grátis, é melhor

Os programas de código aberto tiveram melhor aceitação nas economias emergentes que nos países desenvolvidos. A que se deve essa tendência?

As economias emergentes são as que até agora tiveram mais limitações de recursos, e por isso é muito mais natural que um estudante na Índia ou no Brasil busque programas gratuitos. Esse tipo de uso certamente oferece a plataforma para promo-ver um maior grau de inovação e criatividade nesses países. A situação é diferente nos Estados Unidos, onde as empresas e os consumidores estão acostumados a pagar pelas licenças. Mas acho que as últimas manchetes dos jornais irão mudar o cenário. Esperamos que haja um maior dinamismo no uso do open source software em todo o mundo. Por outro lado, países como Brasil e Índia têm uma infra-estrutura wireless muito mais robusta, devido ao fato de que não estavam amarrados à infra-estrutura de telecomunicações que temos nos Estados Unidos. Acho que os países emergentes vão continuar liderando o uso de programas gratuitos já que muitos desses programas são empregados nos telefones celulares.Quão extenso é o uso dos programas gratuitos no mundo?

É preciso distinguir entre usuários e desenvolvedores. Mas o uso é extenso. Pode-se tomar como exemplo nosso produto Open Office (alternativa gratuita ao Microsoft Office), com cerca de 200 milhões de usuários em todo o mundo. O Open Office é muito popular no Brasil, onde é usado em órgãos de governo, empresas, bancos, domicílios, escolas e até no Congresso. E é fácil

“Os países emergentes continuarão liderando o uso de programas gratuitos”

ENTREVISTA

Jonathan Schwartz, presidente-executivo Sun Microsystems

Pode ser que o momento de volatilidade do sistema fi-nanceiro internacional seja fonte de preocupação ao redor do mundo. Mas para o “quixote” do código aberto e da informática livre de licenças, a empresa Sun Microsystems, tal agitação está abrindo uma janela de oportunidades para que, armado com alternativas gratuitas, enfrente gigantes da indústria como a Microsoft. Segundo Jona-than Schwartz, presidente-executivo da companhia, as dificuldades conduzirão um número maior de empresas a buscar mecanismos para cortar gastos e muitas des-cobrirão que a economia com o open software é grande. “Em um cenário de alta volatilidade econômica, o soft-ware gratuito tende a tornar-se cada vez mais atraente”, diz Schwartz, em entrevista a Antonio María Delgado, editor de AméricaEconomia em Miami.


ESPECIALINOVAÇÃO

Poucas pessoas pensariam que simples sementes provenientes da Amazônia brasileira poderiam ser tão valiosas quanto o ouro. E não porque se trate de plantas produtivas. Seu

valor está no design. A proeza foi alcançada pela Ecojóias, uma empresa brasileira que criou desenhos inovadores de brincos, pulseiras e colares sobre a base desses extratos da natureza. Hoje, a empresa exporta cerca de 60% de sua produção e seu processo de design abrange muito mais. Tem uma fábrica nu-ma ilha do norte do Brasil onde espera construir um complexo turístico ecológico.

Esse é só um exemplo de como a inovação no design cria valor. Outro exemplo é a H. Stern, joalheria que durante décadas apostou no uso de pedras brasileiras e foi capaz de desenvolver e patentear um novo e exclusivo tipo de lapidação, algo que geralmente só caracteriza joalherias européias com centenas de anos de história. Hoje, a marca tem presença em países como Espanha, Alemanha, Cazaquistão, Grécia, Suíça, Rússia, EUA e França. Entrou para o grupo das maiores com design moderno e produtos com a cara do Brasil.

É verdade que nenhuma empresa latino-americana criou ainda produtos capazes de gerar uma brutal legião de fanáticos, como fez a Apple com seu iPod; a BMW, com seu Mini Cooper, e outros como Google, Harley-Davidson e Ikea. Mas algumas já perceberam que o design é uma arma poderosa para conquistar e fidelizar clientes. “Se não podemos competir com preço, distribuição e, em vários casos, com qualidade, o que pode fazer a diferença é o design”, diz Pedro Holguín, diretor de operações da empresa de consultoria mexicana em inovação In/situm. “Não precisamos da tecnologia para fazê-lo. A Apple é talvez o melhor exemplo. Nasceu focada em tecnologia de informática, mas hoje marca as tendências em reprodutores de música e vídeo. Não inventaram o MP3, não têm os dispositivos com mais capacidade do mercado, mas fizeram uma configuração valiosa para o usuário”, diz Holguín.

Para Sandro Marques, professor de gestão de inovação da Escola Superior de Propaganda e Marketing de São Pau-lo, uma empresa pode inovar em várias

Empresas latino-americanas começam a descobrir as vantagens do designMarisol Rueda, Cidade do México, e Dubes Sônego, São Paulo

dimensões, mas a que ficará mais à vista, sempre, é a do produto. “É onde o design tem uma grande importância, seja do ponto de vista estético ou do funcional”, afirma.

Foi esse o caminho que seguiu a cachaça Saga-tiba, cuja garrafa foge do típico design associado a ambientes rurais para aproximar-se da simplicidade das bebidas mais sofisticadas internacionalmente, como a vodca Absolut. “Percebemos que a pro-moção de outras cachaças brasileiras no exterior era feita usando referências relacionadas ao campo, ao alambique, que fazem sentido no Brasil, mas não lá fora”, diz Flávio Stadnik, diretor de marketing da Sagatiba. “Como a Sagatiba é uma marca moderna, deveria vender um Brasil moderno.”

Hoje, a Sagatiba exporta para 25 países e está em algumas das principais lojas livres

A lavadora PopStock e a cachaça Sagatiba: beleza útil

O poder da

Forma


ESPECIALINOVAÇÃO

A equipe da In/situm, na Cidade do México: as-sessoria a com-panhias como a Mabe na busca e no desenvolvi-mento de produ-tos com desenho que marque vanguarda.

GIL

BERT

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NTR

ERAS

de impostos do mundo, como a do aeroporto de Londres. “Se você vai a uma loja de bebidas no exterior, vai encontrar uma embalagem mais bonita que a outra. Por isso, se você não tiver uma garrafa bonita, com um design e materiais de qualidade, não vai conseguir destacar-se”, diz Stadnik.

Não é segredo para ninguém que as multinacionais ícones do design foram capazes de criar produtos e serviços que não só oferecem beleza e funcionalidade. Qualidade, atenção e experiência de marca são outros elementos-chave. Bem o sabe a empresa brasileira Grendene. Mais de uma geração de fãs rende culto às suas sandálias Melissa e contribui para manter o volume de acessos ao site na casa dos 200 mil ao mês. Várias consumidoras têm participado no desenvolvimento de alguns modelos e a loja-conceito da marca, em São Paulo, parece mais uma galeria onde são expostos diversos modelos. “A função do espaço não só é vender, mas também conceitualizar”, diz Paulo Pedó, gerente da divisão Melissa na Grendene, que define o pro-cesso completo como “design de experiência”. “O que fazemos é desenhar uma estratégia que permita a sinergia entre produto, ponto-de-venda, serviços e marketing” diz Pedó.

O cuidado com a imagem do produto também inclui atenção na escolha dos canais de venda. Como a sandália tem uma série de pecu-liaridades, a companhia decidiu não posicioná-la mais como calçado, mas como acessório de moda, levando-a apenas a feiras de design e moda. A estra-tégia teve como resultado a entrada da marca em pontos-de-venda nobres, em cerca de 40 países, ao lado de marcas como Marc Jacobs, Balenciaga e Dolce & Gabbana. “Não temos a pretensão de competir com o mercado chinês. Para que nós tenhamos valor, a inovação no design é muito importante e situa-nos como lançadores de conceito” diz Pedó. Enquanto as sandálias Melissa são vendidas por cerca de US$ 60, a cópia chinesa custa US$ 10. “As pessoas estão dispostas a pagar mais por essa experiência de design.”

Esse diferencial também foi motivação para a Sushi Itto, maior franquia de comida japonesa do México. Começou no final dos anos 80 com um pequeno balcão de sushi e hoje tem 105 unidades que anualmente atendem 5 milhões de clientes no México, na Espanha, nos EUA e na América Central. A proxi-midade que existia no balcão entre o cozinheiro e os clientes foi o pontapé inicial: os clientes pediam ingredientes inequivo-cadamente mexicanos em seu sushi, como chilli e abacate. A empresa deu a eles o que pediam e assim conseguiu introduzir de forma bem-sucedida um alimento pouco conhecido no país. “As inovações surgem da interação com o mercado”, diz Rafael Medina, diretor de franquias da Sushi Itto. “Democratizamos o

sushi. Fomos os primeiros em chegar a um maior público”, diz Medina. Três anos depois, a Sushi Itto já começava no formato de franquias.

A relação duradoura com o cliente é alcançada através do de-sign, diz. Agora, a Sushi Itto quer lançar um novo design interior em seus restaurantes e diferenciar seus formatos, sempre junto a seus consumidores. “Deve ser algo memorável, que eles levem consigo. Mas também é preciso que seja algo que os faça voltar”, diz Holguín, da In/situm. Hoje, os clientes de Sushi Itto, que há 20 anos eram crianças, vão aos restaurantes acompanhados de seus filhos: a terceira geração de consumidores.

Na mesma direção vai a Taco Inn, a maior franquia de tacos do mundo e a primeira em formalizar os estabelecimentos para comer tacos no México. “Inovar é uma coisa natural. É como ir trabalhar todos os dias ou tomar banho”, diz César Cervantes, diretor corporativo da Taco Inn, com 120 franquias no Méxi-co e na América Central. “Fazemos o design com elementos mexicanos, mas não estamos desligados de Diego Rivera e Frida Kahlo”, diz Cervantes. A empresa, que no médio prazo espera abrir sucursais na América do Sul e na Espanha, preten-de elevar de 20% a 100% o uso de ingredientes orgânicos, em

cinco anos. Mesmo que em outra área, a

brasileira Mueller Eletrodomés-ticos e a mexicana Mabe também fazem do design um aliado. Entre os projetos da primeira está o da PopStok, máquina de lavar com armário dispensa embutivo. A segunda criou uma máquina de lavar roupa com um sistema que dosa a água e o sabão com base na quantidade de roupa que é lavada. “A única forma de um produto não se transformar em commodity é acrescentar a ele valor adicional”, diz Rafael Nava, diretor de relações institucionais da Mabe. “O design tem uma correlação direta com a

inovação: design como ambiente, funcionalidade, ciclo de vida do produto e concepção”, afirma Valter Pieracciani, sócio diretor de Pritchet Rummler-Brache, em-presa especializada em gestão de transformação.

Ainda que a América Latina te-nha um longo caminho a percorrer, cada vez mais empresas entendem que o design não é apenas desenho. Falta quebrar as rígidas estruturas

organizacionais que impedem a inovação, mas a região está aprendendo. As empresas percebem que quando os clientes são fãs da marca, convertem-se em seus promotores, diz Luis Arnal, diretor da In/Situm. “E hoje, cada vez mais pessoas querem criar o iPod da sua indústria”, diz Arnal. ■


ESPECIALINOVAÇÃO

Fischmann: tecnologia única

F ernando Fischmann garante que em breve se poderão ver crianças com baldinhos de praia cheios de areia viajando no

metrô de Santiago do Chile. E isso não quer dizer que ele conheça um plano secreto para criar um sistema de transporte subterrâneo ultra-rápido que as leve em minutos à praia mais próxima da capital, a pouco mais de 100 km. Sua idéia é menos disparatada, mas igualmente surpreendente: fazer uma praia no meio da cidade. Com mar e tudo. Ou seja, não mar, precisamente, mas areia e água própria para o banho. Tanta água que até se poderão praticar esportes náuticos.

Se fosse dito por algum outro empresário, seria de duvidar, mas Fischmann já tem em

É possível construir um mar artifi cial que permita a navegação de iates de 300 pés? O chileno Fernando Fis-chmann diz que simJuan Pablo Rioseco, Santiago

suas mãos o recorde Guiness por ter criado a maior piscina de água salgada de uso privado do mundo. Está no balneário de Algarrobo, frente ao Oceano Pacífico, no Chile. Oito hectares e 250 milhões de litros que têm convertido em único um resort de aproximadamente mil apartamentos. Com a sua empresa Crystal Lagoons, criada no ano passado, Fischmann está participando de dezenas de projetos semelhantes no Egito, Panamá, no Chile

e no México, entre outros países.Bioquímico de profissão, atualmente Fisch-

mann trabalha na análise técnica para um projeto em Dubai, que inclui um lago de 180 hectares, com ilhas, onde vão navegar iates de 300 pés. “Tudo em águas cristalinas, melhores que as do mar do Caribe”, garante, orgulhoso.

Para a maioria destes novos projetos, a compa-nhia decidiu operar com uma espécie de sistema de franquias, no qual desenha e cria os tanques, e em troca cobra uma porcentagem das vendas. Quanto? “Varia muito dependendo de cada caso, não me atreveria a dizer”, diz o empresário. “Mas todos os projetos no quais participamos somam US$ 60 bilhões em investimentos. Alguns deles estão sendo executados, outros estão ainda em negociação de contrato.”

na cidadePraia

Fischmann: tecnologia única


ESPECIALINOVAÇÃO

San Alfonso del Mar, no balneário chileno de Algarrobo, é um projeto com 7 hec-tares. Mas a Crystal Lagoons tem proje-tos maiores, entre eles um em Dubai que poderá chegar a 180 hectares.

O pulo do gato de Fischmann foi ter inventado o único siste-ma do mundo que permite manter limpas (e própria para banho) quantidades gigantes de água a um custo razoável. Ele cobra de seus sócios pelo direito de usar esta técnica, que está patenteada em 20 países e em processo de patente em outros 113. Mas nada disso teria sido possível se o empresário não tivesse investido cerca de oito anos de sua vida para chegar a este sistema. Fis-chmann era apenas um construtor a mais quando começou com o projeto de San Alfonso del Mar, em Algarrobo, há 14 anos. Nesse caso, a necessidade foi a mãe da invenção.

Apesar de o lugar ser maravilhoso para o desenvolvimento de um complexo turístico, a praia mais próxima tão inóspita a ponto de o banho ser proibido por lei, por causa da violência de suas águas. “Começaram a surgir outros projetos mais ao norte – onde o Oceano Pacífico é mais tranqüilo – e ficávamos com uma desvantagem muito grande”, lembra. Pensou então na piscina. Viajou pelo mundo procurando alguém que tivesse conseguido uma lagoa artificial limpa, mas as fotos dos proje-tos cristalinos que lhe mostravam, ao serem comparadas com a realidade, convertiam-se em piscinas de água esverdeada nas quais, evidentemente, ninguém tomava banho. Claro, clorar algo desse tamanho tinha custos exorbitantes.

Isso o levou a criar um sistema que injeta desinfetantes segundo os ciclos de crescimento dos mi-croorganismos. “Graças a isso, aplicamos até cem vezes menos químicos que nas piscinas tra-dicionais, somado a um sistema de filtragem que utiliza 2% da energia destes”, explica. Graças à sua invenção, foi reconhecido com o prêmio Avonni ao inovador do ano pela instituição privada chilena Foro Pro Innovación.

“Temos algo que gera enorme valor a qualquer projeto. E isso é tudo. O resto é acessório. Poderia falar do departamento comercial, do departamento de arquitetura, mas o importante é que estamos vendendo algo bom”, diz o bioquímico. Mas Fischmann sabe que os direitos de sua patente duram apenas 20 anos, e tem um departamento de pesquisa que já trabalha no desenvolvimento de novas patentes.

Entre as iniciativas mais destacadas da franquia da empresa encontra-se um projeto turístico de luxo no Egito, no balneário internacional Sharm El Sheikh, que contempla 28 mil aparta-mentos, hotéis, museu e shopping. O investimento total alcança os US$ 8 bilhões. O projeto contará com 12 lagoas, a primeira delas com 10 hectares, e outras oito que serão maiores que a de San Alfonso del Mar. Além disso, Fischmann trabalha em outros projetos com a mesma imobiliária egípcia, nas zonas turísticas de Sharm El Sheikh, Hurghada (Mar Vermelho) e Alexandria (Mediterrâneo).

Aqui no continente, próximo de Belo Horizonte, está outro

projeto da Crystal Lagoons. “É uma cidade em que a aspiração das pessoas é passar os fins de semana no Rio de Janeiro (a 400 km de distância). Associamo-nos com a imobiliária brasileira Inpar para fazer uma minicidade de 50 mil apartamentos com lagoas de água doce para gerar vida de praia no interior”, diz Fischmann. O investimento? US$ 6 bilhões, incluindo aparta-mentos, hotéis, universidades e shopping. O projeto, chamado Lagoa dos Ingleses, está estruturado ao redor de um lago natural de 100 hectares (não apto para banho) e inclui três lagoas artifi-ciais. A primeira delas será entregue no início de 2009.

Fischmann também se associou à imobiliária norte-americana LYNXS, que investirá US$ 700 milhões no projeto “Playa Blanca Resort”, no Panamá. A lagoa terá 7 hectares. No México, por sua vez, trabalha com a Casas Geo numa iniciativa de primeira e segunda moradias de classe média.

Mas Dubai é talvez o lugar preferido de Fischmann. De fato, o empresário abriu um escritório na nação árabe, o único fora de Santiago, e se associou com a imobiliária Nakheel para incluir lagoas em diferentes projetos. E entre novas possibilidades está uma iniciativa na zona interior, chamada de Jumeirah, que considera 7 mil apartamentos, com lagoas.

Por que pôr tanto ênfase nesse lugar? “É lógico”, diz Fis-chmann. “Se a gente olha o mercado imobiliário mundial, os países que estão fazendo coisas inovadoras são os do Oriente Médio, e depois os da Ásia”. A realidade o confirma: nos Emirados Árabes estão sendo construídos os maiores prédios, aeroportos, shoppings e parques de diversão do mundo, além do único hotel 7 estrelas. “Antes do 11 de setembro muitas pessoas do Oriente Médio faziam seus investimentos imobiliários nos Estados Unidos e na Europa”, diz Fischmann. “Hoje estão voltando a seu país.”

Outras iniciativas para o futuro? O empresário sorri e revela que avalia abrir um escritório em Hong Kong, dependendo do sucesso que tenha depois de ir a uma feira imobiliária no país em novembro. E, conhecendo seu afinco, o mais provável é que em 2010 as “lagoas Fis-chmann” comecem a brotar no extremo oriente.

Ainda que isso demore a acontecer, ao menos seus

compatriotas poderão desfrutar da praia em plena capital chilena. “Estamos conversando com empresas imobiliárias para converter esse sonho em realidade”, conta. ■


Quando chegou ao Brasil, em 1995, o Wal-Mart não era motivo de pre-

ocupação para as líderes do mercado supermercadista. Sua presença era tão tímida e a forma de atuação por vezes tão mal adaptada à cultura brasileira, que a rede chegou a ser motivo de piada, ao fazer promoções de tacos de golfe no país do futebol. De lá pra cá, porém, a coisa mudou de figura. Desde que iniciou uma série de aquisições, em 2004, a varejista norte-americana tem feito as duas tradicionais líderes, Grupo Pão de Açúcar e Carrefour, se mexerem mais do que de costume. Em meio a frustrações na corrida pela liderança, o Carrefour chegou a cogitar a hipótese de deixar o Brasil, e o Pão de Açúcar quase perdeu as rédeas do crescimento, por problemas de liderança e gestão. Am-bas parecem ter retomado o controle da situação, mas a nova configuração do ranking deve depender do acerto de cada uma na nova onda de investimentos anunciada por elas, este ano.

O Carrefour foi o primeiro a divulgar as linhas gerais de sua estratégia de crescimento, que inclui investimentos de R$ 3 bilhões entre 2008 e 2010. De acordo com Pedro Daniel Magalhães, diretor de finanças e gestão do grupo no País, a empresa continuará a se expandir organicamente e através de aquisições, a exemplo do que fez em 2007, um ano de virada. Depois de um ultimato da matriz e de uma profunda reestruturação, que incluiu o corte radical de custos e o fechamento de lo-jas, a companhia alcançou o topo do ranking da Associação Brasileira de Supermercados (Abras) ao adquirir, em abril, por cerca de R$ 2,2 bilhões,

Diniz:retomar as rédeas do negócio

ACELERAR O CARRINHOLíderes do setor supermercadista apostam alto em ex-

pansão, pressionados por seus pares e pela perspectiva

de chegada de novos concorrentes Dubes Sônego, São Paulo

NEGÓCIOS SUPERMERCADOS


CARREFOUR

WAL-MART

G. BARBOSACIA ZAFFARI

DMA DISTRIBUIDORA

IRMÃOS BRETAS, FILHOS E CIA

PREZUNIC COMERCIALANGELONI & CIA

IRMÃOS MUFFATO & CIA

OUTROS

GRUPO PÃO DE AÇÚCAR

53,5%

14,1%

13,8%

11%

1,4%1,2%

1,1%

1,1%

1,1%0,9%

0,8%

BRIGA DE GIGANTESFaturamento 2007: US$ 71,9 bilhões Vendas por estado

SÃO PAULORIO GRANDE

DO SUL

SANTA CATARINAPERNAMBUCO

PARÁ

DISTRITO FEDERAL

OUTROS

RIO DE JANEIRO

MINAS GERAIS

PARANÁBAHIA

37,7%

13,4%

2,7%

9,4%

8,2%

7,5%

6,1%4,3%

3,9%3,6%

3,2%

a rede Atacadão, de atacado de auto-serviço. Com isso, fechou 2007 com faturamento bruto de R$ 19,3 bilhões, 510 lojas e 14,1% de participação de mercado.

PLANOS DE CRESCIMENTOEste ano, a empresa já anun-ciou a abertura de 18 lojas das bandeiras Carrefour e Atacadão, além de 41 lojas da bandeira Dia%, do tipo loja de bairro, com promoções agressivas. O crescimento orgânico, afirma o executivo, significa não só o aumento do número de lojas das três bandeiras, mas também a am-pliação da oferta de serviços, com a abertura de drogarias, postos de combustível, ser-viços digitais e financeiros. “Caso seja de nosso interesse estratégico, redes menores de supermercados serão ava-liadas e podem fazer parte do plano de expansão”, diz Magalhães.

Por sua vez, a Wal-Mart divulgou, em meados de agosto, que vai investir entre R$ 1,6 bilhão e R$ 1,8 bilhão em expansão no Brasil, em 2009. Será o maior aporte já feito pela companhia no País, o suficiente para a abertura de entre 80 e 90 lojas. Para este ano, o plano de cresci-mento prevê R$ 1,2 bilhão, na abertura de 36 lojas. Nos últimos quatro anos, foram R$ 3 bilhões. Hoje, a rede da varejista norte-americana é formada no Brasil por 318 lojas, de oito bandeiras. BIG, Wal-Mart, Hiper Bom Preço, com formato de hipermerca-do; Nacional, Mercadorama, Bom Preço e Todo Dia, que são supermercados. E há ainda a Maxxi, no atacado auto-serviço, além do clube de compras Sam’s Club. Com vendas de R$ 15 bilhões em

2007, e participação de 11%, a companhia era a terceira no ranking da Abras.

A grande incógnita, até então, era o Grupo Pão de Açúcar, líder de mercado durante a maior parte da atual década, que andava metido em um intenso processo de reestruturação. Mas, a com-panhia resolveu mostrar sua nova cara, logo após o Wal-Mart anunciar seu plano de investimentos. Para tanto,

depois de divulgar o balanço do primeiro semestre, a com-panhia falou sobre como cor-rigiu os principais problemas que a afligiram, nos últimos três anos, e a levaram a cair para a segunda posição no ranking da Abras, com 13,8% de participação e faturamento de R$ 18,8 bilhões no ano passado. Em síntese, mesmo com as vendas em alta e in-vestimentos superiores a R$ 2 bilhões, entre 2006 e 2007, que incluíram a compra do controle da rede de atacado de auto-serviço Assai, o gru-po não conseguia aumentar a margem ebitda, tampouco o lucro.

Para arrumar a casa, o conselho de administração, comandado pelo empresá-rio Abilio Diniz, chamou o executivo Cláudio Galeazzi. Conhecido pela capacidade de reestruturar empresas, Gale-azzi assumiu o cargo de CEO do Grupo Pão de Açúcar, no lugar de Cássio Casseb, no final de 2007. Desde então, eliminou despesas com o corte de mais de 20 cargos de di-retoria, reduziu o número de

fornecedores e descentralizou a gestão. Para completar, con-firmou a contenção de parte do investimento de R$ 700 milhões, programado para o ano. E divulgou a pretensão do grupo de investir outro R$ 1 bilhão, em 2009, na abertura de cem novas lojas.

De fato, os resultados da reestruturação do Pão de Açú-car já começaram a aparecer nos balanços trimestrais, e se refletem na aprovação de ana-listas. No segundo trimestre, por exemplo, o lucro cresceu 119% em relação ao mesmo período do ano passado, sal-tando de R$ 28 milhões para R$ 60 milhões. E, a margem

ebitda, que chegou a 6,4% no mesmo período do ano passado, voltou a ficar acima dos 7% (7,2%). “Eles estão no caminho certo e vêm mantendo forte ritmo no crescimento de vendas”, diz Peter Ping Ho, analista de varejo da Planner. “A empresa tem entregado o que prometeu. Está conseguin-do cortar despesas de forma surpreendente. Num volume de faturamento como o deles, meio ponto percentual é mui-

to significativo”, diz Renato Prado, analista de varejo do Banco Fator.

No médio e longo prazo, porém, pairam dúvidas quanto ao potencial de expansão do grupo. “Acho que só faltou eles sinalizarem de forma mais precisa para o mercado o quanto ainda podem melho-rar a relação entre despesas e receita. Quanto podem gastar por loja, por metro quadrado”, diz Prado, do Fator. Outro analista do setor, sob con-dição de anonimato, avalia que com margens ebitda por volta de 7%, em cerca de dois ou três anos, a rede não teria condições de acompanhar o

Fonte: Abras

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27 a 30 de outubro, 2008 erica Expo Center São PauloDel 27 al 30 de octubre, 2008 São Paulo


Segundo a Abras, nomes internacio-nais de peso, como a inglesa Tesco, já

demonstraram interesse em entrar no Brasil, o que poderia acontecer através

da compra de redes de médio porte.

ritmo de investimentos dos dois principais concorrentes, que têm o suporte de suas matrizes, lá fora. “Eles não conseguirão crescer 20%, 30%, com um ebitda inferior a 8%”, diz.

Algo que os dois rivais teriam mais recursos pa-ra bancar. “O grupo tem a convicção de que o Brasil é um mercado extremamente promissor, com condições econômicas favoráveis e uma grande oportunidade de crescimento do consumo. O Brasil é o terceiro lugar no ranking dos países onde o Carrefour opera, ficando atrás de França e Espanha, sendo prioridade de investimento do grupo mundialmente”, afirma Magalhães, do Carrefour. De forma semelhante, mes-mo com a violenta crise de crédito nos Estados Unidos, seu país sede, o Wal-Mart confirmou os investimentos previstos para o Brasil, pelo menos para 2009.

PERIFERIA RENTÁVELIndependentemente do futuro, o momento atual é de busca pelos melhores pontos-de-venda, em um mercado em franco crescimento, caracte-rizado pela concentração da renda em grandes centros. Segundo levantamento da Abras, o setor encerrou 2007 com vendas totais de R$ 136 bilhões. O valor representa um crescimento nominal de 9,8%, e, real, de 6%, em relação aos R$ 124,1 bilhões de 2006. O estado de São Paulo responde por 37,7% do total, seguido pelo Rio Grande do Sul (9,4%) e Rio de Janeiro (8,2%).

“Existe escassez de bons pontos-de-venda. O mercado é concentrado em regiões dentro das grandes cidades, com alta densidade populacional, até por conta da situação tensa do

País. É natural que os grandes varejistas saiam de maneira agressiva para ocupar esses espaços físicos nas grandes cidades”, diz Juracy Parente, coordenador do Centro de Excelência em Varejo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV). “É uma disputa onde a perda de pontos estratégi-cos implica em desvantagem competitiva forte.”

O fato ganha ainda mais relevância se for levado em conta que as grandes redes não são as que têm melhor desempenho em vendas por metro quadrado. Tampouco são as mais competitivas nas periferias, onde reside um contingente de baixa renda que hoje é responsável por

metade do mercado de con-sumo de alimentos no País, segundo Parente. “O Brasil é um país urbano, que cres-ce mais em regiões de baixa renda, onde o pequeno varejo, o mercadinho, é a força. O que é natural, de certa for-ma, pela capacidade que as pequenas e médias redes têm de se ajustarem intimamente aos seus mercados”, afirma o acadêmico.

Em parte por isso, a con-centração de mercado nas mãos das três grandes redes ainda é relativamente limitada, o que abre a possibilidade de entrada de novos competidores internacionais, num mercado atrativo pelo grande potencial de crescimento. Com base em estimativas do Centro de Ex-

celência em Varejo, Parente afirma que a movimentação em vendas, apenas no seg-mento de alimentos, não é inferior a US$ 300 bilhões por ano no Brasil. Excluindo da conta as vendas de con-fecções, eletrodomésticos e eletroeletrônicos das grandes redes, elas não deteriam ainda 30% do mercado. “Com cer-teza há espaço para a entrada de outros estrangeiros”.

INVASÃOESTRANGEIRATanto que existem exemplos recentes, como a venda da rede sergipana G.Barbosa, quarta colocada do ranking da Abras, em 2007, com 42 lojas, participação de 1,4%

do mercado e faturamento de R$ 1,9 bilhão. Depois de especulações sobre o inte-resse do Pão de Açúcar na empresa, a compradora foi a chilena Cencosud, uma das líderes nos mercados varejis-tas do Chile e da Argentina, que pagou R$ 380 milhões pelo negócio, à vista, assu-miu outros R$ 50 milhões em dívidas e garantiu o que Horst Paulmann, presidente do conselho de administração da companhia, definiu como “uma excelente plataforma para ampliação de nossos negócios no Brasil”.

De acordo com Sussumu Honda, presidente da Abras, outros competidores interna-cionais de peso, como a ingle-sa Tesco, a americana Costco

e fundos de investimento já demonstraram interesse de entrar no País, algo que poderia ser feito através da aquisição de redes de médio porte. Segundo o dirigente, entre os alvos potenciais es-tariam redes bem colocadas no ranking da Abras, como a Zaffari (5ª), do Rio Grande do Sul; Irmãos Bretas (7ª), de Minas Gerais; Prezunic (8ª), do Rio de Janeiro; Angeloni (9ª), de Santa Catarina; Ya-mada (12ª), do Pará, e Car-valho e Fernandes (18ª), do Piauí, entre outras, todas com faturamento girando entre R$ 500 milhões e R$ 1,6 bilhão, no ano passado.

“Apesar de certa saturação em alguns grandes centros,

o Brasil ainda é um país a ser ocupado pelo setor”, diz Honda. “Principalmente pelas grandes redes supermercadis-tas, que ainda têm participação insipiente em alguns estados importantes, como Santa Ca-tarina e Pará, além de estados do Centro-Oeste”, afirma o dirigente da Abras.

Sendo assim, ao que tudo indica, a próxima líder do ranking não será apenas a companhia que tiver mais dinheiro para investir na ex-pansão de sua rede de lojas. Mas também a que for capaz de se adaptar a diferentes pú-blicos e mercados, em um país de dimensões continentais, ocupando pontos geográficos estratégicos chave, antes dos demais concorrentes. ■

NEGÓCIOS SUPERMERCADOS


NEGÓCIOS AVIAÇÃO

Dia 24 de setembro, quando Bush fazia um pronuncia-mento à nação declarando

a gravidade do cenário econô-mico dos EUA e pedindo apoio ao pacote salva-vidas de US$ 700 bilhões, deixando o mundo todo em alerta, na capital da pequena e calorosa El Salvador o dia era de festa. A companhia aérea Taca comemorava, em um grande evento com a presença de convidados de vários paí-ses, o lançamento de sua nova imagem de marca.

Ainda que tal descrição à primeira vista ganhe matizes de Baile da Ilha Fiscal – sun-tuosa celebração organizada pela monarquia brasileira às vésperas de ser tirada de campo

pela proclamação da Repúbli-ca –, a satisfação refletida na face de Roberto Kriete, CEO da empresa, era a de quem sabia onde pisava. “Estamos conscientes de que as condi-ções econômicas pelas quais atravessa nossa indústria são complexas, mas implantamos essas mudanças para continuar fortalecendo a companhia, em uma estratégia de longo prazo”, declarou, a uma platéia de mais de 500 pessoas.

Tanto quanto ao longo prazo, o esforço de Kriete é dirigido a outros dois alvos: à concorrência acirrada em época de crise, na qual só os fortes sobrevivem, e à conso-lidação da marca no mercado

sul-americano, para onde a empresa tem voltado sua capa-cidade, descentralizando suas operações do eixo América do Norte – América Central. “O Peru tem representado muito de nosso crescimento nos úl-timos anos”, afirmou Kriete, referindo-se ao aumento de destinos que partem do hub da Taca nesse país.

Somente neste ano, a em-presa incluiu saídas de Lima a Assunção, Medellín, Rio de Janeiro e Guatemala, somando, com os outros dois centros de conexão (em San Salvador e em San José, na Costa Rica), 39 destinos em 22 países. “Hoje o Peru representa cerca de 30% a 35% de nossas vendas; há ape-

nas dois anos, esse percentual era de 12%.”

E não é só a Taca que hoje faz essa conta de somar. A alta demanda derivada do cresci-mento econômico da América do Sul tem levado as compa-nhias aéreas latino-americanas em geral a ter melhor sorte que muitas européias e norte-americanas frente à alta dos combustíveis. “O tráfego está crescendo mais que a oferta, e isso se deve sobretudo a dois fatores: a penetração desse seg-mento ainda está muito abaixo de seu potencial – é cerca de metade da norte-americana –, e nossas economias já não es-tão tão vinculadas à dos EUA. Ou seja, hoje se fazem muito

KRIETE:Rentabilidade sufi ciente para

se expandir sem uma IPOROTA AO SULAproveitando o cenário de crescimento da aviação comercial na região, a

Taca investe para se fortalecer no mercado sul-americanoSolange Monteiro, San Salvador


mais negócios entre os países da região”, diz Alex Gunten, diretor executivo da Associação Latino-Americana de Trans-porte Aéreo (Alta).

Segundo a Alta, nos pri-meiros sete meses do ano o tráfego das linhas aéreas latino-americanas aumentou 11,8% em relação ao mesmo período do ano anterior (17,1% em vôos dentro da América Latina) e a capacidade, 10,6%. E, para os analistas do setor, essa é uma tendência de longo prazo. “O prognóstico é que a região re-gistrará o maior crescimento mundial nos próximos 20 anos, depois da China”, afirma Gun-ten. “Somente no Brasil, espera-se que esse mercado triplique de tamanho nos próximos 15 a 20 anos”, diz André Castellini, especialista do setor aéreo da consultoria Bain&Company, em São Paulo. Isso, claro, contando com a contenção da crise norte-americana.

IPO OR NOT IPO?“Há momentos em que o mer-cado norte-americano é bene-volente conosco, e outros em que o mercado sul-americano tem sido bom. O importante é que estamos diversificando”, diz Kriete, que até agora não parou de investir. Além da mudança da imagem de marca, cujo valor envolvido Kriete não revelou, a Taca comprou 11 aviões da Embraer de di-ferentes tamanhos, por cerca de US$ 30 milhões cada, que serão entregues até o final de 2009, e 15 novos Airbus, com entrega a partir de 2012.

Para suportar a crise sem parar de investir, a empresa contou com uma gestão enxuta e ágil, além de proteção finan-ceira. “Tínhamos suficientes posições de petróleo a futuro, e por isso suportamos o aumento dos combustíveis.” Mas admite que a rentabilidade já não é a mesma. “Houve uma redução

substancial em relação a anos anteriores, e hoje não está no nível que gostaríamos.”

Seria finalmente a hora de a empresa abrir capital? “Estamos prontos para fazer uma IPO nos EUA no momento em que quisermos, mas decidimos não fazê-lo; não necessitamos e os mercados não são os adequa-dos”, afirma. “Hoje contamos com suficiente capital interno e estamos gerando suficiente

fluxo de dinheiro para poder seguir investindo – nossa filo-sofia é reinvestir 95% do lucro da empresa – e crescendo.”

Ainda que a avaliação de Kriete para o atual momento tenha seu fundamento, analis-tas de mercado comemoram a possibilidade de uma abertura de capital da empresa. “A Taca está fazendo a coisa certa, tem uma frota jovem da nova ge-ração A320/319 que consome muito menos combustível, e adoraria vê-los com uma IPO para juntar-se às companhias aéreas modelo que já o fizeram: LAN, TAM, Copa e GOL”, diz Bob Booth, chairman do AVGroup, em Miami.

No momento, o foco da empresa parece estar volta-do a concluir sua mudança de logomarca – que vai dos

aviões à papelaria e até ao uniforme dos funcionários, assinado pela estilista colom-biana Isabel Henao –, além de outras relacionadas à atenção ao passageiro, mudanças no cardápio, e um novo site, que será lançado em outubro. Tudo para conquistar a fidelidade do “latino moderno”, como a em-presa definiu seu público-alvo, que hoje representa 30% das vendas da Taca e que, segundo

a própria empresa, é exigente e está disposto a pagar por um serviço diferenciado. “Quere-mos atender a necessidade do viajante de negócios, que gosta do serviço e depois vai querer viajar conosco a turismo, com sua família”, exemplifica Es-tuardo Ortiz, vice-presidente comercial da Taca. Outra de-cisão que parece ser acertada. “No Brasil, cerca de 70% dos passageiros viajam a trabalho”, diz Castellini, da Bain.

Mas os observadores do mercado também apontam outra tendência no setor, da qual a Taca também pode fazer parte: a de fusões e aquisições, em um cenário onde a retração econômica dos EUA e o preço recorde do petróleo fizeram várias vítimas no mundo. “É um movimento que já se

verifica há algum tempo, se levarmos em conta que há cinco anos existiam cerca de 120 companhias aéreas na América Latina e Caribe e hoje são 80”, diz Gunten. “Mas representamos apenas 5% do tráfego mundial, e por isso há o que enxugar.” Os olhos estão postos na mexicana Volaris, na qual a Taca possui partici-pação, que poderia abocanhar alguma companhia dentro de um mercado ainda pulverizado, com 12 empresas. “Apesar de a Volaris não ter manifestado tal interesse, nem estar seguindo uma estratégia como essa, é um tema que está sendo maneja-do no ambiente da aviação e que vemos com bons olhos”, despista Kriete.

Quais os próximos passos da Taca? “Queremos continuar aumentando as freqüências que saem de Lima. Estamos estu-dando oportunidades no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, mas vamos adotar uma postura bastante conservadora quanto a crescimento”, diz Kriete. Exa-gero do CEO? Para Gunten, da Alta, sim, desde que não haja mudanças significativas no quadro de crescimento, infla-ção controlada e estabilidade política. Segundo estimativas da Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata), as dificuldades observadas no seguimento continuarão, com o preço do combustível para avião rondando os US$ 136 e fraco crescimento, apesar de não registrar perdas para a região. Já Booth é otimista. “O ano que vem será outro grande ano para as companhias aéreas da região – com menos de 10% dos 500 milhões da população utilizando transporte aéreo, o potencial para estimular o mercado é incrível”, diz. Resta saber quem ficará para ver. E a Taca já demonstrou que briga forte para continuar bem no jogo. ■

Para a empresa, nova marca atende às exigên-

cias do “latino moderno”.

FEBRE HOSPITALEIRALA

TIN

STO

CK


NEGÓCIOS TURISMO

Haja bagagem:na América Latina, ocupação

hoteleira supera os 70%

Hoteleiros latinos dos EUA chegam à região com as ma-

las cheias de dólares para investir em projetos imobiliá-

rios e aquisições Carlos Molina, Miami

Como empresário com mais de 20 anos no negócio de hotelaria, Carlos Rodrí-

guez está acostumado a fazer as malas. O costa-riquenho confessa que afastar-se do mercado norte-americano pa-ra focar-se em sua região foi uma das melhores decisões que pôde tomar durante sua longa carreira na chamada indústria da hospitalidade.

Hoje, dois anos depois, Rodríguez, que comanda a unidade de aquisições e novos investimentos do complexo hoteleiro Driftwood, em Júpi-ter, na Flórida, tem 25 hotéis em etapa de planejamento em várias partes da América Latina, incluindo seu investi-mento mais recente e custoso nas praias costa-riquenhas de Flamingo: um hotel de luxo com marina para 400 barcos

a um custo de US$ 300 mi-lhões que será inaugurado em 2009. No total, o investimento projetado do Driftwood beira US$ 1 bilhão.

Segundo o empresário, tal decisão foi motivada pelos altos retornos que o setor oferece hoje na região, que contrasta com o débil mercado norte-americano. E Rodríguez não é o único que está se aventurando. Atraídos pelos rendimentos de dois dígitos, o crescimento do PIB regional superior a 5% e a alta taxa de ocupação hotelei-ra – acima da cifra mágica de 70% – a América Latina está se convertendo no destino pre-dileto dos investidores do norte, especialmente da Flórida.

Segundo cálculos da con-sultoria Ernst &Young (E&Y), cada mercado importante da região tem ao menos sete novos

projetos hoteleiros estrangeiros, o que contrasta com anos an-teriores quando essa cifra não chegava nem a um. Em outras palavras, trata-se de um cresci-mento de 600% e de centenas de hotéis em construção.

Os novos hóspedes dessa vibrante economia incluem grandes e pequenos players, concorrendo com outros mais recentes, mas com grande ape-tite empresarial.

O gigante hoteleiro Star-wood – dono das marcas She-raton e Westin, entre outros – leva a dianteira em desen-volvimento de novos projetos latino-americanos com uma conta de 25 hotéis atualmente em construção, que se somam aos 55 que já tem operando em 13 países da região. Apesar de a Starwood ter por política não divulgar cifras, fontes da indús-

tria estimam o investimento do grupo em novos projetos em US$ 1,2 bilhão.

Por que uma aposta tão for-te? “Simplesmente porque nos sentimos seguros dos funda-mentos econômicos da região, como também do portfólio de nossos produtos”, afirma Ricar-do Suárez, vice-presidente de desenvolvimento da Starwood para a América Latina.

Suárez explica que o ponto forte da rede hoteleira é sua diversificação, em um leque de produtos que preenche o espectro da demanda com nove marcas – da medianamente luxuosa Four Points às alter-nativas super luxuosas como St. Regis e W. Além disso, a rede agora está explorando o conceito de “condo hotel”, que permite a compra de unidades para residência permanente dentro do próprio estabeleci-mento, como as que já estão em operação na Cidade do México e em breve em Santiago, sob a marca W.

A Starwood está prestando muita atenção nessa opção por seu efeito multiplicador de usu-ários, segundo Suárez. “O estilo do hotel tende a convertê-lo em centro social de importância, de união obrigatória no bar e nos espaços de encontros, o que aumenta o atrativo ao usuário”, afirma.

De fato, a maioria dos players hoteleiros importan-tes está focada na criação de valor agregado em seus esta-belecimentos, para maximizar o uso da oferta essencial ou âncora. Ou seja, uma noite de hotel. É o caso da Benchmark Hospitality, do cubano Bert Cabañas, que se especializou na construção de hotéis para conferências nos Estados Unidos e agora tem projetos na América Latina de cerca de US$ 400 milhões.

O Orchid Panama, na Ci-dade do Panamá, abrirá suas

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portas em 2009 como o primeiro hotel da cidade com dois centros executivos de conferências, ao mesmo tempo que a empresa desenvolve dois projetos mais em outras áreas do istmo, dois na Costa Rica e outros dois no Chile.

Segundo seu diretor de desenvolvimento internacio-nal, Juan Carlos Contalba, Benchmark viu a oportuni-dade de expansão “devido à crescente demanda do público norte-americano por promo-ver conferências na região e a pouca oferta desse tipo de serviço”, afirma.

Contalba está convencido de que há muito potencial por explorar já que a crise finan-ceiras dos EUA levou tanto in-vestidores quanto consumidores conscientes das limitações de seu dinheiro no país a buscar alternativas mais favoráveis na América Latina.

Segundo Angela Gonzalez-Rowe, presidente da Associação de Proprietários de Hotéis His-pânicos dos EUA, o interesse de seus membros em investir na região é tanto que decidiu focar quase toda a temática da convenção anual da associação que será promovida este mês em Miami, em investimento hoteleiro na América Latina. “Não exagero se digo que isso é tudo o que os interessa neste momento”, afirma a executiva, que representa 350 latinos do-nos de hotéis.

Mas essa febre de investi-mentos já suscitou temores da formação de um bolha com base na superoferta, e alguns estão atuando com suma cautela no momento de tomar decisões.

É o caso da rede Radisson, uma das dez marcas mais reconhecidas nos EUA, que está investindo na região com a precisão de quem usa pinças.

A companhia tem previsto abrir uma média de apenas dois hotéis por ano na América Latina até 2010, resultado de um rigoroso planejamento para evitar cair na tentação da superoferta, segundo Denise Estefan, pre-sidente regional da rede. “Te-mos estudos de viabilidade porque não queremos fracassar, nem que nossos sócios locais, peças-chave de nosso sucesso, fracassem”, afirma a executiva colombiana.

A boa notícia para o grupo de hoteleiros preocupados com a atual tendência é que a crise financeira do Tio Sam poderia servir de estabilizador do investimento. Não apenas seria mais difícil conseguir o capital para financiar os projetos latinos dos empreendedores norte-americanos, como a possível retração do consumo pode desacelerar a construção de novos projetos.

De fato, segundo a E& Y, já existe uma redução da demanda hoteleira na região que se vincula diretamente à turbulência dos mercados e bancos dos EUA, que viram cair gigantes do investimen-to como Lehman Brothers e Washington Mutual nas últi-mas semanas. A consultoria destaca que a perda na taxa de ocupação hoteleira foi de 3 a 5 pontos percentuais, o que a situa em uma média regional de 70% a 75%.

“Isso desalenta um pouco o investimento, o que nesse caso é bom porque se suscitou o medo de saturação do mercado”, diz Rogerio Basso, especialista em América Latina da E&Y. Mesmo assim, Basso acredita que, com uma taxa de ocupação de 70%, a saúde da indústria hoteleira latino-americana e o interesse dos investidores “continuará excelente”. ■


Apenas alguns minutos com o chileno Carlos Kubik bastam para perceber que

este executivo não hesita em apostar quando o mome nto lhe parece oportuno. O gerente geral da Empresas Banmédica, há 20 anos no cargo, realizou em maio passado uma emis-são de bônus no Chile para pagar passivos e financiar novos investimentos. E não se equivocou. A demanda por seus papéis superou três vezes a oferta, e a empresa arrecadou mais de US$ 70 mi-lhões. “Temos financiamento garantido”, diz.

Kubik é um homem de confiança dos poderosos e herméticos grupos chilenos Fernández León e Penta, con-glomerados cujo patrimônio total é estimado em US$ 930 milhões. Essa confiança permi-tiu à Banmédica transformar-se em um gigante que conseguiu silenciosamente exportar servi-ços de saúde a outros países da região. Com 30% do mercado da saúde privada no Chile e várias clínicas locais no bolso, a companhia foi a primeira em-presa chilena de seu segmento a se instalar na Colômbia, há 14 anos. Ou seja, muitíssimo antes de surgir a febre chilena de colocar fichas nesse país. Além disso, em fevereiro, chegou ao Peru, comprando 55,3% da Empresamédica, sociedade propietária de 81,7%

LEITOS DE EXPORTAÇÃOA chilena Banmédica conseguiu internacionalizar seu serviço de saúde privada

à Colômbia e ao Peru. Uma vez consolidada, se voltará à America Central.Francisca Vega, Santiago

NEGÓCIOS SAÚDE

Kubik:mercados em exame


da Clínica San Felipe em Lima e da totalidade dos Laboratorios ROE, um dos mais prestigia-dos de Lima. O investimento estimado nessa operação foi de US$ 18 milhões.

O grupo tem boa saúde financeira para continuar se expandindo. Além de reordenar a administração da nova opera-ção peruana, hoje não descarta ir a outros países. “Tivemos a possibilidade de entrar na República Dominicana, e is-so ainda não foi descartado.” O Panamá é outra opção em estudo, já que a saúde privada se desenvolveu muito no país. Qualquer que seja a escolha, a operação sairia da Colmédica, filial colombiana. Mas Kubik afirma que é preciso ter paci-ência. “Primeiro precisamos nos consolidar ainda mais no exterior”, diz, reafirmando que ainda não há nada concreto sobre as possibilidades citadas. De qualquer forma, quando a oportunidade aparecer, o exe-cutivo não hesitará em dar sua tacada, porque, como diz, os controladores sempre deram sinal verde para seguir com novos projetos. Ou seja, tudo depende apenas de encontrar a melhor oportunidade.

EQUILÍBRIO SADIOPor enquanto, a Banmédi-ca, cuja receita chegou a US$ 1,2 bilhão e o ebitda a US$ 125 milhões em 2007, quer crescer na área de clínicas, o chamado mercado prestador. O que parece ser uma boa pe-dida. As seis clínicas privadas mais relevantes de Santiago mostraram um crescimento médio anual de sua receita de 11,5% entre 2004 e 2007, e no ano passado somaram receita de US$ 700 milhões, diz Cristián Letelier, da área de finanças corporativas de empresas de serviços financeiros da IM Trust – instituição que ficou encarregada da emissão de

laboratórios ROE não apenas em Lima, mas também nas outras regiões, dando alguns sinais de que uma delas po-deria ser a de Arequipa. Isso implicaria recursos no curto

prazo de entre US$ 5 milhões e US$ 6 milhões. “Na Colômbia, a Clínica Country será amplia-da, com um investimento de US$ 10 milhões”, afirma.

CAMINHO SEGUROEstá claro que a Banmédica vai pelo que é seguro. “Está comprovado que, quanto mais aumenta a renda per capita, mais se gasta em saúde”, diz María Pía Medrano. Por exemplo, enquando no Chile o gasto em saúde em relação ao PIB cresce 8%, a cifra nos Estados Unidos e na França é de 15,3% e 11,1%, respec-tivamente. Além disso, os analistas de mercado destacam a flexibilidade do grupo para se adequar ao país onde entra ou às necessidades de cada popu-lação. “Soma-se a isso o fato de que há muitas sinergias nos negócios em que estão, já que cobrem um grande espectro”, diz Letelier. Através de suas Isapres no Chile – Banmédica e Vida Tres – a empresa cobre quase todos os estratos socio-econômicos e ainda têm em suas mãos a Help, companhia de emergência móvel cujo nome mantiveram depois da fusão com a área de saúde do Grupo Penta, em 2000. “Essas sinergias finalmente se trans-ferem aos números.”

Quanto a planos de inves-timento, Kubik não é de falar muito. “Só podemos dizer que nos últimos anos investi-mos entre US$ 50 milhões e

bônus, em Santiago. “Conse-guiram isso porque estão muito bem-focados na gerência, e sua administração é mais que eficiente”. Além disso, diz Letelier, no negócio da saúde é fácil crescer, mas se corre o risco de não ser rentável.

Os dois grandes negócios da Banmédica são os seguros de saúde privada – o sistema de Isapres no Chile e de saúde pré-paga na Colômbia – e a prestação de serviços médicos através de clínicas, centros de saúde ambulatória e resgate de emergência móvel. No equilí-brio perfeito entre ambos é que reside o seu sucesso. “O fato de terem negócios combinados lhes dá equilíbrio quando algum dos dois não anda bem.”

E claramente a Banmé-dica quer repetir a fórmula na Colômbia. E no Peru, desenvolver bem o setor do mercado prestador. Já em setembro do ano passado, compraram por US$ 18 mi-lhões as colombianas Clínica Country, Promotora Country e Administradora Country. “E estas companhias têm 50% da propriedade e uma prestadora de serviço no Equador, a Ope-radora Hospitalaria Country”, diz María Pía Medrano, da classificadora Fitch Ratings, em Santiago. Por sua proxi-midade, o Equador poderia ser um mercado a atacar a partir da Colômbia, e Kubik diz que poderia ser desenvolvido atra-vés da Colmédica, seguradora de saúde privada que possui 18% do mercado, com mais de 576 mil beneficiários. “Mas talvez não seja o momento mais adequado para chegar no Equador.”

No Peru, o plano para ampliações e remodelações já começou a correr na área clínica. “Nosso objetivo é desenvolver rapidamente a Clínica San Felipe”, diz Ku-bik, além de ampliar a rede de

US$ 60 milhões ao ano, e já geramos um ebitda grande”, diz. “Se tudo der certo, a cifra para este ano pode ser similar, coisa que não posso afirmar porque é preciso ver como

está o mercado.” Afinal, se freia ou se acelera dependen-do das circunstâncias e das oportunidades.

Este último motivo explica, por exemplo, porque em março passado a empresa vendeu à Swiss Medical seu percentual de participação em sua filial argentina Clínica Olivos, por cerca de US$ 1 milhão. “Es-távamos marcando passo na Argentina”, diz Kubik. “Temos uma ética que não se negocia, não comungamos com certas práticas. Quem sabe seja por isso que vamos bem.” E enfa-tiza que a companhia prefere ter poucas operações grandes e boas, que muitas regulares.

No Chile, a empresa parece ter alcançado o topo. Possui 30% do mercado de saúde privada do país, através da Banmédica e da Vida Tres. Some a isso sua oferta de leitos, que representa mais de 40% do mercado privado de Santiago, através das clínicas Santa Ma-ría, Dávila e Vespucio, além de duas outras clínicas fora da região metropolitana; e o resgate móvel, com a com-panhia Help, que detém 70% desse mercado. “Chegaram a nos dizer que com a volta da democracia a saúde privada não ia se desenvolver”, afirma Kubik, lembrando o começo do negócio, há 20 anos. “Até insinuaram que poderia deixar de existir.” Mas a Banmédica apostou no seu negócio e ga-nhou o jogo. ■

Nos últimos anos, a empresa investiu mais de

US$ 50 milhões anuais.


NEGÓCIOS MARKETING

Quando a Colômbia criou a Empresa Colombiana de Petróleo, em 1951,

sequer suspeitou a força que o nome Ecopetrol ganharia cinco décadas depois, quando o prefixo “eco” foi reforçado por novas conotações. Hoje, quando todo mundo fala de ecologia, de mudança climática e da necessidade de fontes alter-nativas de energia, a petrolífera lançou um novo logotipo, no qual o nome Ecopetrol está acompanhado de uma grande iguana, exemplo de natureza e diversidade. E acunhou um novo slogan, que apresenta a companhia como fornecedora

da “energia do futuro”. A transformação de um mar-

keting tradicional em outro mais “verde” é uma estratégia que aos poucos vai sendo adotada por empresas latino-americanas, especialmente aquelas que têm realizado políticas sustentáveis e que querem mostrá-las. Ou aquelas que, por sua natureza, são mais questionadas e reque-rem fortalecer seu lado “amável com o meio ambiente”. Não porque elas estejam simples-mente se aproveitando do valor verde; elas estão mostrando que também se adaptam à mudança. “Hoje uma empresa petrolífera que não se preocupa com te-

mas ambientais está em outro mundo”, diz Mauricio Téllez, diretor de imagem corporativa da Ecopetrol, em Bogotá.

A mudança da petrolífera coincidiu com uma transfor-mação completa da empresa, que começou em 2003 quando a companhia passou de ser estatal a independente, deixando a ges-tão do combustível à Agência Nacional de Hidrocarbonetos. “A Ecopetrol passou então a preocupar-se com temas co-merciais, como fortalecer sua marca e sua identidade”, diz Téllez. O ponto culminante dessa decisão chegou em me-ados do ano passado, quando a

empresa vendeu 10,1% de suas ações na bolsa, convertendo-se em uma companhia mista. Paralelamente, a Ecopetrol lançou-se em sua expansão internacional, ao Brasil, Peru e aos Estados Unidos. Além disso, incorporou combustíveis alternativos como gás, biodiesel e etanol.

Com estas mudanças, a Ecopetrol tem conseguido uma melhor receptividade social. No final do ano 2006, uma pesquisa interna indicava que a marca remetia a uma empresa atrasada, pouco transparente e sem preocupação com o meio ambiente. Depois da mudança

Novo símbolo:Ecopetrol escolheu uma

iguana para seu logoO VALOR VERDEDeclarar-se uma empresa amiga do meio ambiente gera importantes bene-

fícios, mas é preciso sair do discurso à açãoArly Faundes Berkhoff, Cidade do México


de imagem para inovação e novas energias – para isso, foram contratados designers na Espanha e na Argentina –, com repercussão global, a qualificação melhorou. “A promessa da Ecopetrol para o meio ambiente tem se conver-tido em fatos, não fica apenas no discurso ‘sou ecológico mas não faço nada’”, diz Téllez.

Os resultados da abertura em bolsa também são um exemplo de sucesso. “As pessoas faziam fila para comprar ações”, diz o acadêmico Carlos Manzanillo, da Universidade de Los Andes, em Bogotá.

É que os consumidores prestam cada vez mais atenção ao apelo verde. A agência de publicidade Ogilvy realizou recentemente uma pesquisa em Monterrey, Cidade do México e Guadalajara que indicou o interesse do consumidor em empresas que se identificam como sustentáveis. Mas não basta que uma empresa diga que faz algo; tem que demonstrá-lo, diz Javier Macías, criador de projetos da Ogilvy na Cidade do México. “As pessoas estão começando a entrar nas empre-sas pela porta dos fundos e é preciso estar preparado.”

A NOVA ARAUCOSem possuir sequer um depar-tamento de comunicações, nem campanhas de marketing, a chi-lena Celulosa Arauco também transformou sua marca. Nos últimos anos foi questionada severamente pelo impacto ambiental de suas fábricas e, apesar de sentenças judiciais a seu favor, tem lhe custado muito reverter a má imagem que restou. Pela primeira vez em sua história, no ano pas-sado a Arauco decidiu ir além de suas centrais e apresentou uma nova imagem. Apesar de a empresa ser conhecida como Celco (Celulosa Arauco y Constitución), unificou sua

marca sob o nome Arauco, co-mo era conhecida no exterior, de onde vem a maior parte de suas vendas. “Nós queremos mostrar que somos uma em-presa chilena, sustentável, moderna e com uma importante cadeia de valor”, diz Charles Kimber, gerente de assuntos corporativos da Arauco.

A primeira campanha que realizaram na mídia – rádio, televisão e imprensa – busca-va explicar o que é a Arauco respondendo a (no caso da rádio) uma voz irritada à qual o porta-voz da firma explicava que a empresa protege florestas nativas e se preocupa com a educação das crianças, entre outras ações. Hoje, a Arau-co trabalha em sua segunda campanha, que vai focar em inovação, trabalho e energia. Neste caso, enfatizará a gera-

ção de novas energias como a biomassa, um de seus projetos mais importantes, que permite injetar energia no sistema cen-tral do Chile. “A sustentabili-dade está no coração do nosso negócio”, acrescenta Kimber. “Temos dado forma a essa vi-são através do manejo integral da floresta, com instalações de última geração.”

Segundo Cristián Calderón, acadêmico da Faculdade de Comunicações da Pontifícia Universidade Católica de Chile, essa reação se encaixa em um novo cenário público das com-panhias nas quais a identidade da organização tem um papel chave. “Em vez de fazer uma estratégia de comunicações, a Celco mudou sua identidade com um projeto de valores claros e com liderança”, diz Calderón. E mesmo que na Arauco ainda não haja pes-

quisas que avalizem quanto os índices de boa reputação tem melhorado, a empresa ao menos tem sido reconhecida por seus projetos de energia alternativa.

A brasileira Petrobras tam-bém decidiu dar inovação à sua imagem, para não ser só uma das principais petrolíferas da América Latina, mas também uma companhia que aposta em combustíveis alternati-vos e que é reconhecida por suas campanhas ambientais. De fato, em 2007, fez várias campanhas e este ano além de promover novas descobertas na campanha “Uma nova era”, destaca sua preocupação com o meio ambiente e as gerações futuras. “Todas as campanhas publicitárias vinculadas com a Petrobras comunicam a mensagem de empresa so-

cialmente responsável”, diz a empresa.

Companhias de consumo massivo também estão pre-ocupadas por fomentar sua mensagem verde. A Nestlé, no México, através de sua marca Nescafé, aproveita os shows de música que patrocina para convidar os jovens a serem mais cuidadosos com o meio ambiente e, ao mesmo tempo, neutraliza o dano que podem gerar estes eventos, reflores-tando. “Durante o show são feitas algumas interrupções e se explica ao público a impor-tância de neutralizar o evento”, diz Felix Martínez, diretor de assuntos ambientais da firma. Algo similar faz a produtora de sorvetes Ben&Jerry’s entregan-do em suas lojas folhetos aos consumidores com informações sobre a mudança climática e idéias para combatê-la e, além

disso, neutraliza as emissões de CO2 reflorestando. “As pessoas percebem a marca como ecológica e socialmen-te responsável e aumenta a lealdade à nossa marca”, diz Ernesto Viramonte, diretor de marca da empresa. Inclusive os bancos estão se preocupando com este tema, e no Brasil o Banco Real já é reconhecido como o banco sustentável. Não só realiza práticas apoiando o meio ambiente, mas também condiciona a concessão dos créditos ao impacto dos pro-jetos em questão.

Enquanto as empresas cami-nham em direção a uma atitude de vida sustentável e a levam a seu marketing, para muitos especialistas no tema, ainda falta maior regulação. Segundo o brasileiro André Carvalho, diretor geral da New Ventures

no Brasil, incubadora de proje-tos sustentáveis, é fundamental que as empresas que fazem estratégias ambientais incluam isso em seus relatórios anuais. Jesús González, consultor em desenvolvimento sustentável da KPMG na Cidade do México concorda, mas acrescenta que é importante para as empresas saber e entender o que é de-senvolvimento sustentável. “Mais de 90% das compa-nhias no México não sabem ou não entendem, e 10% não o aplicam como deveriam”, diz González.

E é melhor ter o tema claro, porque como diz Macías, da Ogilvy, a sociedade está cada vez mais atenta ao que fazem as empresas. E por mais sus-tentáveis que digam ser, um simples erro no caminho pode gerar manchas pretas em uma bela fachada verde. ■

Muitas empresas estão preocupadas com a percepção do mercado sobre sua imagem


NEGÓCIOS PUBLICIDADE

Cada Semana Santa, cente-nas de homens e mulhe-res vestidos com túnicas

brancas, sandálias e asas imaculadas que emergem de suas costas peregrinam pelas ruas da América Latina, oferecendo um curioso matiz do fervor religioso que se apodera da região. Mas em vez de se encaminharem às igrejas, a simbólica hoste de

anjos molha os pés nas praias, passeia pelas ruas e vai a bairros no-

Campanha angelical:setor cuida de seus clientes

COM MODERAÇÃOSetor quer evitar que a venda de álcool se converta em sinônimo de venda de

morte Antonio María Delgado, Miami

turnos pregar uma mensa-gem sóbria: “Se beber, não dirija”.

O surgimento dos Anjos Guardiões durante os dias festivos faz parte de uma sé-rie de programas que o setor de bebidas alcoólicas está adotando para conscientizar a população dos riscos de be-ber em excesso. As empresas agora sabem que o lucro não pode, ou não deve, ser obtido às custas do bem comum.

Stuart Kirby, diretor de re-lações públicas para América

Latina e o Caribe da Dia-geo – uma das

maiores

empresas desse segmento em todo o mundo, dona de marcas como Johnnie Walker, J&B, Guinness, Smirnoff e José

Cuervo –, diz que o abuso não é bom para o consumidor, nem para a indústria.

Dados da Organização Pa-namericana de Saúde (OPS) indicam que cerca de 130 mil pessoas morrem a cada ano em toda a América Latina em acidentes nas ruas e estradas, muitos deles provocados por motoristas bêbados. “Por isso, diariamente morrem 120 jovens e crianças”, diz a diretora da OPS, Mirta Roses Periago, em um informe. “É necessário deter o terrível custo sanitário, social e econômico provocado pela insegurança nas estradas.”

Rafael Pedraza, diretor de relações públicas para a Diageo na Venezuela, diz que vários dos programas adotados pelas empresas na América Latina buscam educar o consumi-dor, em especial os jovens. “Achamos que os jovens es-tavam dispostos a escutar a mensagem, mas não da boca de uma autoridade. O meio que encontramos foi o Anjo Guardião, uma garota com asas que lembra: ‘não deixe toda a responsabilidade para mim’.”

Foi assim que em Caracas nasceu uma campanha que logo foi replicada em outras cidades latino-americanas e que agora envolve outdoors, anjos na rua e até a participação de atores e músicos famosos. Os índices de avaliação da empresa indicam que os anjos não só estimulam a lembrança da mensagem co-mo motivam debates sobre a mesma. “A maioria das pessoas

sabe como consumir de forma responsável, como parte de um estilo de vida saudável”, diz Pedraza.

Kirby afirma que a Diageo gasta mais de 10% de seu or-çamento de marketing para a América Latina na promoção do consumo responsável de álcool. Também promove campanhas com esportistas, como Juan Pablo Montoya, e o treinamento de barmens para que identifiquem quando um cliente está passando da conta. Outras empresas lançaram pro-gramas semelhantes. A Bacardi criou uma campanha na qual aparece o campeão da Fórmula 1, Michael Schumacher.

No Brasil, empresas como a Inbev patrocinam programas de prevenção em grande festas populares, como a Oktoberfest de Blumenau, no Sul do País, que oferece a quem bebeu de-mais um motorista voluntário. Uma moto segue atrás para levar o piloto de volta.

Porém, Kirby afirma que o conceito recém começou a se espalhar pela região. Diferen-temente do que acontece nos EUA, onde a campanha existe há décadas. “Se analisarmos o que acontece nos principais países, do Brasil à Costa Ri-ca, o que se está fazendo para promover tal conceito é só uma advertência no final de um co-mercial, ou no pé da etiqueta de uma garrafa.” Por isso, diz, os Anjos Guardiões terão muito trabalho pela frente antes de pendurar as asas e, quem sabe, fazerem um brinde. ■


VISÃO [email protected]

ESTADIA ECOLÓGICALocalizado em Valparaíso, no Chile, o hotel Acontraluz promete 100% de sustentabilidade Arly Faundes Berkhoff

PARA MUITAS pessoas, a preocupação com o meio ambiente e o desenvolvimento sustentável já virou um estilo de vida. Um tema que também começa a ser considerado pelo turismo latino-americano.

Essa é a aposta da chilena Verónica Castillo, que atu-almente está remodelando o que era uma residência universitária, chamada Víctor Jara, para transformá-la, até dezembro, no hotel butique Acontraluz.

Seu diferencial não estará só em conservar o estilo antigo de suas duas casas do início do século 20. A maior parte do hotel vai ser alimentada por energias renováveis, com um inovador conceito de susten-tabilidade ambiental.“Durante sete ou oito anos recebemos estudantes de diferentes luga-res do mundo”, conta Verónica. “Meu sócio estava estudando um MBA e lhe ocorreu pes-quisar sobre hotelaria, o que nos motivou a dar início a este projeto”.

O estabelecimento, com 15 quartos e uma privilegiada localização frente ao porto de Valparaíso e ao Oceano Pací-fico, vai contar com um apoio financeiro do Governo do Chi-le, através da Corporação de Fomento de Valparaíso. “Isso é importante porque estamos numa campanha de economia e substituição de energia. Um exemplo como o deste hotel pode ser seguido por outros no futuro” diz Rodrigo Cárcamo, diretor da entidade.

Verónica conta que ela e seu sócio tiveram que “hipo-tecar até o gato” para poder

VICT

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reestruturar as casas e adaptar as instalações para o uso de energias alternativas, que implicam um maior investi-mento que a tradicional fonte elétrica.“Isso surge de uma motivação pessoal e porque, além disso, estas tecnolo-gias não são muito comuns no Chile, muito menos em Valparaíso”, diz. O primeiro investimento para este projeto é de US$ 100 mil em energias alternativas, além de outros US$ 400 mil adicionais para a remodelação, que seus donos esperam recuperar em cinco anos.

Para se abastecer de água quente, o hotel vai contar com painéis de aquecimento solar no teto, que vão permi-tir manter uma caldeira que alimentará os banheiros dos hóspedes. Para os dias em que não houver sol suficiente,

haverá uma caldeira a gás para esquentar a água.

Somado a isso, o hotel ainda contará com dois moinhos de vento – de não mais de 3 metros de diâmetro – no teto que vão gerar energia elétrica para a iluminação do lugar. A energia gerada por esses aparelhos passará a uma base – com caixas de bateria – onde será conservada e levada à casa. Além disso, o estabele-cimento vai contar com luzes LED, que são lâmpadas frias que consomem muito menos energia que uma normal e iluminam mais.

Mesmo que Verónica queira que 100% da eletricidade do estabelecimento seja gerada de forma natural, por enquanto também vai contar com energia tradicional para alimentar a corrente de contato dos apa-relhos eletrônicos de maior

consumo, como geladeiras ou aparelhos de TV, e para quando não tenham a suficiente energia eólica para a iluminação alter-nativa. “Gostaríamos de ser totalmente eólicos em algum momento”, diz a empresária. “Na Europa existem casas que acumulam energia e a vendem ao estado, mas no Chile isso não é permitido.”

Seguindo a tendência de primeiro mundo, Verónica espera que grande parte dos turistas que vai receber seja precisamente da Europa, pois lá já estão muito conscientes sobre a importância da eco-nomia energética e, de fato, são promotores do turismo sustentável. E o mais prová-vel é que muitos de seus ex-visitantes do Velho Continente convertam-se em seus novos hóspedes, hóspedes de um negócio sustentável. ■

Bateria2

Lâmpadas LED3 Água quenteC

Moinhos1 Painel SolarA

CaldeiraB

54 AMÉRICAECONOMIA /13 DE OUTUBRO, 2008

PMES GLOBAIS

Ramais de diferentes continentes

com ligações sem limite por US$ 5? Os

argentinos da I-Full fazem issoRodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

Não cabe dúvidas de que Asterix é o guerreiro galês mais famoso. Pequeno, mas superpoderoso. Homofonia à parte, já há quem se coloque em seu caminho. Não se trata de outro genial personagem de ficção, mas de uma aplicação que poderia ser uma boa sur-presa para as empresas globais

pequenas e médias, caso siga se expandindo. É o Asterisk, um open source de comuni-cação telefônica que pode ser configurado para operar como uma central telefônica sobre IP ou como uma central híbrida PBX.

O que significa isso? Sim-ples: uma economia de US$

PODERES VIRTUAIS

GLATSMAN: um celular ou um ramal?

40 mil a US$ 60 mil para uma empresa que possui de 20 a 300 postos de trabalho. “Uma central equivalente da Alcatel pode sair por US$ 50 mil e eles ainda cobram de US$ 10 a US$ 12 pela gestão de cada ramal”, diz em Buenos Aires Hernán Glatsman, gerente comercial da argentina I-Full, que de-senvolveu seu próprio pacote a partir do freeware Asterisk e já conta com mais de 30 clientes. “Para uma empresa pequena ou média, esta opção é única”, diz. E dá um exemplo. “Um de nossos clientes é a Delbo, empresa argentina radicada nos EUA que é um vendor de GPS. Graças ao serviço da I-Full, opera como seus telefones em Miami e Buenos Aires fossem apenas ramais.” Com ligações ilimitadas, o custo é de US$ 5 por posto de trabalho.

E se isso é tão bom, por que não se expandiu mais? Curiosamente, acontece que “isso é muito novo e funciona de forma incrível, e as coisas muito incríveis geram dúvida”, reconhece Glatsman. Existem outros motivos. “No último ano, tudo melhorou. Não apenas a qualidade do software, como também a qualidade das co-nexões.” O que é essencial ao serviço, segundo Sergio Gallioti, gerente de tecnolo-gia, especialista em voz sobre IP. “As empresas costumam dizer que lhe vendem 1 mega de largura de banda, mas não estão lhe vendendo 1 MB si-métrico: vendem 1 MB para baixar conteúdo e somente 300 KB para subir.” Isso e a “latência” – tempo de resposta entre o servidor dos provedores e a empresa – fazem grande diferença para a comunica-ção telefônica. Apesar disso, as redes tendem a melhorar notavelmente na região, o que

avaliza a estratégia da I-Full de expandir-se.

“Se não fosse pelo Asterisk, as empresas médias para bai-xo jamais poderiam ter uma central IP”, afirma Gallioti. “A diferença entre os vendors e nós é o open source”. Ou seja, a melhoria permanente, fruto do trabalho de milhares de programadores em todo o planeta, que gera aplicações como uma já oferecida pela I-Full. “Podemos converter um celular móvel de alta gama como iPhone, Nokia ou HTC em um ramal do escritório, se o usuário entra em uma rede wi-fi”, conta Glatsman. Mas para isso existem outros aspectos menos vistosos, e talvez mais significativos. “Podem-se gerar soluções facilmente escaláveis para projetos temporários, sem investimento adicional. O serviço permite custear o sistema por ramal em diferentes países, e a central pode estar no prestador normal ou pode-mos oferecer uma conexão a operadores diferentes de longa distância.”

Talvez, por tudo isso, “os vendors das centrais vêem o Asterisk como uma ameaça”. E têm razão. A I-Full já possui clientes na Espanha (duas esco-las privadas) e espera terminar este ano com vendas de US$ 300 mil. “E, em 2009, espe-ramos dobrar esse resultado”. Claro que não faltam perigos em seu caminho de expansão. “O hardware e o software dos grandes fabricantes de centrais têm a capacidade do Asterisk”, comenta Gallioti. Eles poderiam tentar chegar ao segmento de médias empresas. Mas “o que joga a nosso favor não é o As-terisk em si, mas o fato de que há muita gente interessada em que este modelo de comunica-ções decole”. �

[FERRAMENTAS] PMES GLOBAIS


GANHA-GANHAEm novembro, os pequenos empresários venezuela-nos terão a oportunidade de participar da segunda versão do Foro Pyme, promovido pela Fundação para o Desenvolvimento Sustentável (Fundes), instituição privada sem fi ns lucrativos que promove o desenvolvi-mento competitivo da pequena empresa em dez países latino-americanos.Este ano, o foco do evento será capacitar o pequeno empresário para ser bem-sucedido em encontros de negócios. Além de identifi car seu estilo de negociar, o empreendedor receberá informações de como po-tencializar a imagem de sua empresa e dos produtos e serviços que oferece, tornando-os mais atraentes.Segundo Foro Pyme10 e 11 de novembroCaracas – Venezuelawww.fundes.org

PRECAUÇÃO NECESSÁRIACom a economia em franco crescimento, nada pa-rece frear o estímulo de empreender no Panamá. Segundo a Autoridad de la Micro, Pequeña y Me-diana Empresa (Ampyme), em setembro deste ano o número de micro e pequenas empresas criadas já tinha superado a média – já alta –de 4 mil novos negócios anuais. Atualmente, o país conta com 48 mil pequenas e médias empresas registradas.O que poderia ser um sinal positivo, entretanto, preocupa a Ampyme. Para a instituição, esse não é o melhor momento para esse crescimento. Entre os fatores apontados estão o aumento do preço do aluguel – sobretudo na Cidade do Panamá, de-vido ao aquecido mercado imobiliário –, serviços de telefonia celular caros, e a infl ação, destacando que muitos empresários ainda cometem o erro de misturar suas fi nanças pessoais com as da em-presa.Ainda que não haja um registro ofi cial que indi-que a quantidade e a causa de fechamento de empresas, estatísticas indicam que metade das pequenas e médias empresas que são criadas no Panamá fecham no primeiro ano de operação.Mais informações: www.ampyme.gob.pa

Negócio LimpoA brasileira Superbac, empresa de biotecnologia apoia-da pela Endeavor, ganhou recentemente um novo nicho de negócios, com a parceria com a empresa Sina Cos-méticos. Mas qual a relação que a Superbac – focada na tecnologia do uso de bactérias para transformar resídu-os orgânicos em água e gás carbônico aplicada, entre outros, no tratamento de efl uentes e caixas de gorduras – poderia ter com a área de cosméticos? A resposta é simples, e o negócio, promissor. A empresa foi chamada para selecionar bactérias que vão compor a fórmula de um xampu da Sina que evitaria a formação de resíduos que possam prejudicar o meio ambiente.A Superbac faturou R$ 6 milhões no ano passado e atu-almente é fornecedora exclusiva do grupo americano JohnsonDiversey, de higiene e limpeza. O novo acordo implica uma participação de 7% da Superbac na Sina, que exporta cerca de 80% de sua produção, sobretudo aos Estados Unidos e Alemanha. O foco dessa associa-ção é aumentar mais ainda a competitividade da Sina no segmento “verde”. www.amazonutry.com.br

FEIRAS E EVENTOS

Apesar do próspero modelo de incorporação de capital

privado da Petrobras, o governo de Lula quer que as

novas descobertas de petróleo fi quem nas mãos do

“povo brasileiro”Omar Lugo, Rio de Janeiro

O TESOURO SALGADO DA PETROBRAS

Lula:petróleo do povo

Seria como se Indiana Jo-nes tivesse voltado com as mãos vazias depois de

encontrar a caveira de cristal, ou como se um conquistador espanhol tivesse que entregar o “El Dorado” aos cofres de seu rei. A petrolífera Petrobras passou os últimos 50 anos esquadrinhando o leito do Oceano Atlântico em busca de mais petróleo e, depois de descobrir uma das maiores

reservar mundiais da última década, está a ponto de perder o controle dessa riqueza.

Esse é o debate que no Brasil hoje produz mais tinta que petróleo, pois as novas reservas estão a 7 mil metros de profundidade – incluindo 2 mil metros de água e 5 mil de rochas e sedimentos salinos – a 300 km de terra firme. São necessários US$ 600 bilhões para explorá-la e ao menos

uma década para que esse petróleo chegue com força ao mercado mundial.

Mas o presidente Luiz Inácio Lula da Silva já busca reformar a Lei do Petróleo para que esse tesouro fique com o “povo brasileiro”, ou seja, seja investido em edu-cação, saúde e tecnologia, e pague a “dívida histórica” de 500 anos do Brasil com os pobres, ao invés de encher

as arcas de poucas empresas petrolíferas. “O que se busca é um modelo adequado à nova ordem petrolífera do Brasil. Todos os países do mundo que encontram petróleo alteraram sua legislação generosamente. Nós não o fizemos até agora e vamos fazê-lo”, disse o ministro de Minas e Energia, Edson Lobão.

Em seu governo, Lula deixou para trás seu passado de líder sindical de esquerda e se voltou ao liberalismo econômico. Por isso, seus anúncios sobre o novo hori-zonte do petróleo geológico do pré-sal escandalizaram os mercados e a própria Petro-bras, controlada pelo Estado, mas com 60% da propriedade cotizada nas bolsas de São Paulo, Nova York, Madri e Buenos Aires, entre 400 mil


DEBATES PETRÓLEO

Campos do pré-sal demandam novo marco

regulatório.

acionistas diretos.Para Lula, a Petrobras é

a jóia da coroa da economia brasileira, apesar de ter sido parcialmente privatizada nos anos 90 e o Estado só conservar 40% do capital social além de designar o presidente da empresa e seu conselho.

Este mês, depois que a po-eira das eleições municipais baixar, uma comissão inter-ministerial deverá apresentar a Lula suas recomendações para uma nova política pe-trolífera, que deveria ser aprovada no Congresso. Uma das propostas, do ministro de Minas e Energia, é criar uma nova empresa estatal para administrar o pré-sal sob um regime semelhante ao da Noruega, onde a Statoil – empresa cotizada em bolsa – domina o negócio como operadora, mas foi criada outra 100% estatal, a Petoro, para administrar os contratos. “Dificilmente escaparemos de ter uma estatal”, diz Lobão sobre as propostas.

Outra das opções é que, por decreto, o presidente decida “aumentar os royalties e as participações especiais do Estado no negócio do petróleo”, disse.

NOVA ECONOMIAOs executivos da Petrobras e especialmente seu presi-dente, José Sergio Gabrielli, homem das filas do Partido dos Trabalhadores (PT), guardam prudente silêncio sobre o tema. Enquanto isso, ministros-chave, como Dilma Rousseff, da Casa Civil, e líderes do PT deixam claro que a intenção é modificar o marco regulatório, porque o pré-sal muda a economia do petróleo no Brasil.

No mundo, são usados quatro modelos básicos: o

de concessão, o de produção compartilhada, o de contrato de serviços e o de associações conjuntas. A principal dife-rença entre eles é o grau de controle do Estado. E urge que o Brasil mude seu regime, porque da área total do pré-sal resta conceder outros 71 mil km2, um vasto território que inflama a cobiça da indústria mundial do petróleo e a do próprio governo.

Para a diretora associada da consultoria Cambridge Energy Research Associa-tes (Cera), Sylvie D’Apote, o modelo empresarial da Noruega seria uma fórmula para representar o Estado, algo impossível de fazer hoje, pois “na verdade a Petrobras é privada”. “Qualquer gover-no faria o mesmo, porque (o pré-sal) é muito grande, muito importante e modifica consi-deravelmente as perspectivas para deixá-lo simplesmente em uma empresa que não é do Estado”, afirma.

Já Aloizio Mercadante, líder do PT no Senado, pro-põe criar um fundo soberano para administrar os recursos e modificar os critérios de di-visão da renda e dos royalties petrolíferos. Ele calcula que o Brasil será o oitavo maior exportador mundial, atrás da Arábia Saudita, do Irã, Iraque, Emirados Árabes, Venezuela e Rússia, e deve evitar o mesmo destino de países “parasitas da renda petrolífera”. “Seremos a única potência exportadora de petróleo que tem demo-cracia, um Estado de Direito, que já é a nona economia do mundo... temos que pensar o petróleo de uma forma muito mais estratégica”, disse, em um fórum promovido recen-temente.

No Congresso, o consultor Paulo César Ribeiro Lima

observou que as descobertas anunciadas são apenas “a ponta do iceberg” e que a exectativa é a de mais petró-leo em outros blocos. “Como o risco exploratório nessa área tende a zero, o governo deveria ter uma participação nos resultados e maior con-trole da riqueza potencial”, diz. “O Brasil é o único país entre os maiores produtores que ainda usa contratos de concessão livres, orientados a atrair investimentos”, diz Lima, autor de um estudo sobre o tema.

Sem sequer imaginar a existência desse tesouro no leito do Oceano Atlântico, o governo liberal de Fernando Henrique Cardoso (1994-2002) e o Congresso modifi-caram a Lei do Petróleo para estabelecer o regime de con-cessão administrativa, e atrair empresas privadas ao negócio dos hidrocarbonetos.

Lima admite que essa

abertura foi positiva para acelerar a exploração da costa brasileira, porque o governo estabeleceu prazos mínimos para que a Petrobras e suas concorrentes ou sócias perfurassem; do contrário, perderiam as concessões. “Mas a Petrobras também é parte interessada do processo e a realidade é que agora o cenário é outro”, disse.

A estatal seguiu na con-quista de novas fronteiras, com sua experiência geológica de 50 anos e o apoio de grupos mundiais que apostaram nas cartas de navegação da dona da casa. Uma década depois, a Petrobras conseguiu detalhar o mapa do tesouro do pré-sal, paralelo à costa sudeste do País, com 800 km de compri-mento e 200 km de largura. Perfurou nove poços, só ou acompanhada, e em todas encontrou petróleo leve.

Somente em dois campos, Tupi e Iara, detectou 12 bi-


lhões de barris, suficientes para quase duplicar as atuais reservas provadas do Brasil. O detalhe é que o pré-sal ocupa um total de 112 mil km2, dos quais somente 41 mil km2

(33%) foram concedidos em licitações prévias, a maioria ganha pela Petrobras.

A lei limita o exercício do monopólio estatal, pois obriga o Estado a assinar contratos de concessão e deixar o produto nas mãos do concessionário, explica Lima. Por isso, o especialis-ta recomenda restituir esse controle estatal e estabelecer um regime de “produção compartilhada”. Esse modelo existe em muitos dos grandes países petrolíferos com baixo risco exploratório. “Como a Petrobras foi desnacio-nalizada e, de certa forma, privatizada, seria oportuno criar uma empresa pública para representar o Estado nesses contratos”, diz.

O ex-diretor de gás e ener-gia da Petrobras, Ildo Sauer, conta que quando, em agosto de 2000, o governo de FHC vendeu os 30% iniciais da Petrobras na Bolsa de Nova York, estes valiam US$ 5 bilhões. Hoje, equivalem a cerca de US$ 80 bilhões. Por isso, seria muito difícil para um governo de recursos limitados sair comprando essas ações, o que além dis-so faria os preços do papel dispararem.

Hoje Sauer encabeça uma campanha nacional de setores nacionalistas, sindicais, e de esquerda que se propõe “defender a Petrobras” e o petróleo do pré-sal. “Também estamos buscando o desenvol-vimento desse recurso, que seja aprovado um plano para delimitá-lo, quantificá-lo, garantir que sua exploração seja feita no ritmo necessário

e que o povo tenha participa-ção no lucro”, afirma.

CONVIDADOS DE PEDRAEnquanto essa discussão toma corpo, a Petrobras continua concentrando sua busca na região compreendida nos15 mil km2 do pré-sal, entre as bacias de Santos e Campos, onde fez perfurações bem-sucedidas de nove poços exploratórios, os quais são suficientes para mudar a história do petróleo no Bra-sil. Seus sócios minoritários nesses blocos são a britâni-ca BG, a portuguesa Galp, além da Exxon, da Shell e da Repsol.

A Petrobras tem apenas 65% do bloco de Tupi e,

nas palavras de Lula, isso significa que o povo bra-sileiro possui apenas 25% dessa riqueza, pois o restante pertence aos acionistas priva-dos. Esse bloco tem apenas 15 km2 e ninguém sabe com segurança se no pré-sal há um “continente” de petróleo ou uma série de ilhas com cada campo separado, como explica Sauer.

No primeiro caso, a lei brasileira obriga “unificar” as operações das petrolíferas para o caso de que o petró-leo ultrapasse as fronteiras de cada bloco. O problema é que os campos parecem se estender também a áreas ainda não licitadas.

A norte-americana Ana-

darko acaba de jogar mais petróleo no fogo ao anunciar que perfurou com “retumbante sucesso” o poço Wahoo na bacia de Campos, a somen-te 25 milhas a sudoeste do campo gigante de Jubarte, da Petrobras, no território do pré-sal.

FORTECRESCIMENTOEnquanto a caravana passa e os cães ladram, a Petrobras já investe em média US$ 20 bilhões anuais para aumentar em 50% sua produção atual, de quase 2 milhões de barris em campos convencionais, até 2013.

Alheia ao debate, também incorpora o programa de ex-ploração do novo horizonte a seu plano estratégico 2009-2013, que será anunciado antes do final do ano e que prevê um forte crescimento da produção e dos investi-mentos do pré-sal a partir de 2010. Para D’Apote, o grande suceso da empresa chegou quando esta perdeu a exclusividade e teve que enfrentar a concorrência das outras empresas.

“Nos últimos dez anos o sucesso chegou em um am-biente de concorrência do qual participaram 70 compa-nhias, 35 privadas, nacionais e estrangeiras” na corrida pelas novas reservas, ainda que a Petrobras permaneça com a maioria dos blocos, lembra.

“A Petrobras é um ótimo exemplo de sucesso. Agora, resistirá usando todo o seu po-der para evitar que lhe tirem o pré-sal. Mas, tampouco acho que o governo seja bobo, sabe que a empresa tem o conhe-cimento, por isso não deve estar pensando em tirá-la do negócio, mas sim em manter o controle.”, afirma. �


DEBATES PETRÓLEO

PLANO DE NEGÓCIOS DA PETROBRAS

Font

e: P

etro

bras

CORPORATE

REFINO, TRANSPORTE ECOMERCIALIZAÇÃO

PETROQUÍMICA

GERAÇÃO

BIOCOMBUSTÍVEL

26,3%

3,8%

5,9%

1,3%

2,4%

DISTRIBUIÇÃO

2,4%

EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO

57,9%

BRASIL

INTERNACIONAL

86,7%

13,3%

2008 - 2012 - TOTAL: US$ 112,4 bilhões

Confl itos civis:velho antagonismo

AFP

O medo de uma reforma agrária imposta pela nova

constituição é o motor secreto por trás da falta de

fl exibilidade dos autonomistasRodrigo Lara Serrano

SEM LUZ NO FIM DO TÚNEL

A Bolívia ficou, depois das duas últimas votações, em uma situação que,

se não fosse dramática, seria curiosa. O governo possui o apoio de 67% dos eleitores. Ou seja, da maioria do país. Mas a oposição das quatro regiões da chamada “meia-lua” oriental (Santa Cruz, Tarija, Beni e Pando) também possui a maioria de votos em suas respectivas regiões. No caso extremo de Pando, por exemplo, trata-se de uma maioria comparativamente “pequena”, já que aí vivem cerca de 60 mil pessoas.

O problema surge do fato de que os prefeitos das quatro regiões citadas já declararam sua autonomia do governo central, e em função disso consideram que seus votos – de minoria em nível nacional – lhes outorgam um poder praticamente semelhante ao dos votos da maioria (nacio-nal). É por isso que o atual diálogo para resolver a crise é tão difícil.

“Nossa preocupação tem a ver com o voto que não é respeitado nesse país. Os estatutos autonômicos em Pando, Beni, Santa Cruz e Tarija foram votados, mas hoje não são reconhecidos”, diz Roberto Gutiérrez, vice-presidente do Comitê Cívi-co de Santa Cruz. Segundo Gutiérrez, “são legais, mas novamente não se respeita o voto”.

O governo tem uma visão diferente do assunto. “Para nós, o tema da autonomia está sobre a mesa e estamos dispostos a modificar a par-te de autonomias da nova CPE (Constituição Política do Estado)”, afirma Carlos Romero, ministro de assuntos do campo e do desenvolvi-mento agropecuário e porta-voz desse diálogo do lado do governo. “Mas se chegamos

DEBATES POLÍTICA


a esse acordo, necessitamos que os prefeitos (os líderes rebeldes) aceitem que essa nova CPE é a que vai para votação (no final do ano). É preciso ter um referendo sobre esta CPE.”

A discrepância operacional se baseia em um simples fato: a meia-lua se auto-entregou um pacote soberano que não será possível de aplicar se a nova Constituição entrar em vigor.

Para a socióloga mexicana Raquel Gutiérrez, especialista em Bolívia, “os autonomistas não propõem um plano de federalização, que poderia contemplar a abertura a uma série de atribuições e direitos do governo central para os departamentos agora sobe-ranos e unidos em um pacto federal”. Sua proposta, afirma, é mais radical. Eles desejam que “o conjunto completo de competências estatais passe do governo de La Paz aos departamentos e, explicita-mente, propõem não deixar quase nenhuma função nas mãos do governo central”. Isto é, “nem a decisão sobre a posse de terras e o tama-nho da propriedade, nem a prerrogativa do usufruto dos recursos naturais contidos nos departamentos, nem a faculdade de cobrar impostos ou de organizar o comércio exterior”.

Isso seria o fim da Bolívia como Estado presidencialista unitário. Normalmente, se pensa que o conflito está ba-seado no velho antagonismo, já estabelecido culturalmente, entre Santa Cruz e La Paz. E nos ciúmes do sul-oriente quanto à distribuição dos royalties do petróleo. Entre-tanto, surpreendentemente, se se olham os números, a última parte do argumento se mostra débil.

No ano 2004, a renda per

PETRÓLEO ESPESSO

2004 2007

CHUQUISACA 7,8 93,4

LA PAZ 0 27

COCHABAMBA 18 49,6

ORURO 0 104,7

POTOSÍ 0 59,4

TARIJA 148 491,1

SANTA CRUZ 12,5 46,4

BENI 19,6 147,7

PANDO 61,3 751,3

TOTAL 31,1 160,2

Renda por hidrocarbonetos na Bolívia, em US$ per capita

Font

e: M

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Bol

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AFP

capita proveniente de royalties petroleiros na região bolivia-na de Tarija era de US$ 148. Três anos mais tarde, esse valor era de US$ 753. No caso de Pando, a mudança foi muito mais favorável. Passou de US$ 61,3 à US$ 753,3. Na populosa Santa Cruz, quase quadruplicou, de US$ 12,5 para US$ 46,4. E em La Paz? Saiu de zero para US$ 27. De que então se queixam as forças políticas

dominantes na meia-lua, cujo último chamado à insurgência civil para anular um corte no repasse da renda do petróleo deixou 18 mortos?

Ainda existe outra fonte de choque. Uma que supõe a re-distribuição de um poder mais amplo. E onipresente. Isso porque a oposição teme que a nova Constituição impulsione uma reforma agrária.

Na Bolívia, 0,63% da população é proprietária de 66% das terras. Com 656 famílias acumulando mais

de 50% destas, a nova Carta Magna propõe um limite máximo de 5 mil ou 10 mil hectares, sujeito a referen-do nacional. É a iminência dessa reforma que aqueceu o impulso autonômico pré-existente e ameaça fazer o país explodir. De outra forma, como explicar que o pequeno estado de Pando queira ser autônomo e não Cochabamba (60 mil contra 1,5 milhão de habitantes)?

Sob essa ótica, a menos que Morales decida suspender as cláusulas que habilitam a reforma agrária e os autono-mistas deixem de jogar com modelos de soma zero (quan-do se vê a possibilidade de que haja apenas um ganhador), o pessimismo se impõe.

Para Gutiérrez, do Co-mitê Cívico de Santa Cruz, o projeto constitucional im-pulsionado por Morales é ilegítimo. “Essa Constituição

foi banhada com sangue. Foi aprovada sem a participação da oposição, em um quartel militar. O governo mata para impor seu projeto pela força.”

Nas bases de Morales, a resposta é igualmente dura. Abraham Delgado, dirigen-te do “Consejo de Allyus y Markas Urbanos” de El Alto (em La Paz), argumenta que se trata de “uma briga de longo prazo contra o capita-lismo. Sabemos que a direita não quer ceder porque são a


DEBATES POLÍTICA

esperança neles nem no diálo-go”. Para ele, os movimentos sociais ficam empurrando esse processo para que não morra. “Estamos avançando firme. O cerco a Santa Cruz na semana passada foi muito forte; não se tomou a cidade porque se decidiu por uma medida intermediária”.

De fato, depois que o grupo pró-autonomia Unión Juvenil Cruceñista (UJC) tomou de assalto quase todas as repartições do estado cen-tral na cidade de Santa Cruz, destruindo grande parte de suas instalações, cerca de 10 mil seguidores dos grupos de base de Morales bloquearam todos os caminhos de acesso à cidade.

Roberto Gutiérrez não considera que a UJC seja vio-lenta. Ou injustificadamente violenta. E estima que se não houver um acordo “será Evo quem mobilizará suas milícias para atacar a cidadania pací-fica deste país e desta região. Somos gente pacífica”, afirma. O dirigente considera que “a Unión Juvenil Cruceñista (UJC) é uma instituição de jovens que saem em defe-sa da democracia. Eles não possuem armas letais. Mas as milícias de Evo Morales sim. Sua gente sai com força de calibre”.

Em Buenos Aires, o ana-lista internacional da Univer-sidade de San Andrés, Juan Toklatián, discorda: “a Unión Juvenil Cruceñista atua cada vez mais com características de uma força de choque”. Seus militantes “levam a cabo uma posição extrema, que não acho que sequer seja consensual em Santa Cruz, o que dá a sensação de que há uma agenda oculta”. Então, “se a oposição que está em Santa Cruz não é séria e os disciplina, a violência está servida”.

Morales tem sido pruden-te no uso da força policial e militar no oriente do país. De fato, somente depois dos terríveis acontecimentos de 11 de setembro na ponte de El Porvenir (18 mortos e cerca de 80 desaparecidos, quase todos seguidores de Morales), declarou estado de sítio no lugar.

A pergunta é se existem rotas de saída que excluam a violência. “Há dois cenários não-violentos em perspec-tiva”, diz Toklatián. “Um em que as autonomias e o governo consigam estabilizar

uma nova ordem nacional forte no marco de uma nova Constituição”. Isso supõe “a reconstrução do Estado e uma nova ordem política”.

O outro cenário se baseia em que “o presidente da Bolí-via passe a ser o CEO de um conjunto de regiões cada vez mais autônomas”. Para ele, “o primeiro esquema está muito bloqueado e o segundo ne-cessita de uma capacidade de manobra política que é difícil de encontrar no atual estado de radicalização”.

Nestes dias, com suspen-sões e retornos inesperados, vive-se uma rodada de nego-ciações que, ao que parece, será estéril. “O governo fala de compatibilizar os estatutos com a Constituição, mas não se pode compatibilizar algo que foi aprovado pelo povo. Nossa posição é que não se toca nos estatutos”, diz Ro-berto Gutiérrez, do Comitê Cívico de Santa Cruz.

Mas é possível encon-trar quem esteja otimista. Trata-se do secretário geral da Organização dos Estados Americanos (OEA), José Miguel Insulza. Horas antes da última suspensão das ne-gociações, dizia: “acho que se pode chegar a um acordo. Nos dois temas em que se registra um conflito (uso do imposto dos hidrocarbonetos e a autonomia), parece que se está chegando a um consenso. Espero que no tema de fundo, o da Constituição, também possam mostrar a mesma fle-xibilidade”. Insulza reconhece

que, originalmente, “quando vi os temas incluídos na busca de acordo, me pareceu impos-sível, mas está se chegando a um porto”. Para ele, “o tema de fundo é o da Constituição, é um problema fundamen-tal”. Trata-se, a seu ver, de “contradições que motivam algumas das dificuldades, e que limitam os prefeitos para abrir caminho ao referendo constitucional”.

Seria mais fácil se fosse apagada a chama do medo acendida pelos crimes citados, ocorridos em El Porvenir, Pando. Ali, franco atiradores dispararam em uma multidão formada por 1,5 mil partidá-rios de Morales que buscavam impedir a tomada, por parte dos autonomistas, do INRA (Instituto Nacional da Refor-ma Agrária).

Evidências encontradas no lugar indicam que os autono-mistas usaram ao menos uma metralhadora para atacar os

agricultores, entre os quais estavam mulheres e crianças (uma delas morreu).

Uma forma de impedir que o fogo se alastre foi colocar em terreno uma comissão da União de Nações Sul-Americanas (Unasul) para estabelecer com clareza o que aconteceu e se os tiros saíram por ordem, ou com a proteção, de quem. Além disso, o presidente Lula disse diretamente que o Brasil não permitirá um golpe na Bolí-via. Valter Pomel, secretário de relações internacionais do PT, o confirma: “Vemos que

o papel do governo brasileiro e da Unasul é apoiar o gover-no de Evo Morales, facilitar as negociações e impedir a ingerência dos EUA”.

Toklatián se preocupa. “A recente ação da Unasul provavelmente será o último trabalho político da América do Sul nesse assunto”, e “não sei se da próxima vez o en-contro, ao invés de chance-leres, não será de ministros de defesa”. O motivo é o “impasse labiríntico e sem alternativas” que se vive. O que as Forças Armadas farão? Ficarão divididas? “Seria um custo terrível para a Bolívia. Sabem que isso é a ante-sala de sua extinção. Está claro: não pode haver uma Forças Armadas com dois territó-rios”. �

Com Jean Fried-man-Rudovsky em La

Paz e Antonieta Cá-diz em Washington.

O papel do governo brasileiro e da Unasul é apoiar o governo de Evo

Morales, facilitar as negociações e impedir a ingerência dos Estados Unidos.



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A ideologia rivaliza com o petróleo como grande produto de

exportação da República Bolivariana da VenezuelaAntonio María Delgado, Miami

Antonini (à direita):jura que não sabia

Guido Alejandro Antonini Wilson ainda não tinha aterrissado no Aeroparque

Jorge Newbery de Buenos Aires e já tinha motivos para se arrepender. O “homem da pasta” tinha aceitado o convite da viagem porque queria convencer o diretor do Órgão de Controle de Con-cessões Viárias (Occovi) do governo de Néstor Kirchner de que lhe desse um contrato para fornecer os tubos para o Grande Gasoduto do Sul, pro-jeto que à época Venezuela, Argentina e Brasil previam construir conjuntamente. Mas

Claudio Uberti prestava mais atenção no filme O Poderoso Chefão, que foi projetado no vôo privado.

Os verdadeiros lamentos, entretanto, começaram dias depois, quando, perseguido pelo escândalo produzido na Argentina pela descoberta da pasta com US$ 790.550, An-tonini viu-se obrigado a sair do Uruguai, para onde tinha ido após sua breve estadia na Argentina (a aduana só o multou por não ter declarado o dinheiro), para depois en-contrar suas contas bancárias congeladas, sua casa rodeada

por jornalistas e seus amigos negando atendê-lo ao telefone. Foi então que o venezuelano – que afirma ter levado a de-safortunada pasta por acidente – decidiu colaborar com o FBI, o que conduziu a um juízo que incrimina o governo Chávez por interferir na política de seus vizinhos.

Mas que no tema da pasta, o juízo, em Miami, na verdade se foca em investigar a presença de uma rede não inscrita de agentes de Chávez. E as in-vestigações do FBI apontam que esse dinheiro seria um aporte da estatal Petróleos

EXCESSO DE PESO

de Venezuela (Pdvsa) para a campanha da então candi-data Cristina Fernández de Kirchner.

Os próprios acusados por Antonini reiteraram que o di-nheiro ia para a campanha, e um deles afirmou que Uberti, acompanhado pelo chefe da segurança da Pdvsa, subiu ao avião duas pastas semelhantes nas quais ia o dinheiro. Anto-nini declarou que apenas em Buenos Aires ficou sabendo que no vôo havia outra pasta com US$ 4,2 milhões, que não foi detectada.

Mas analistas e ex-funcio-nários do governo venezuelano dizem que Chávez se envolveu em muitas campanhas, como parte de uma agressiva agenda – às vezes encoberta, às vezes declarada – para expandir sua influência. E mesmo quando o líder do movimento boli-variano começou a perder prestígio, a quantidade de dinheiro que seu país verte em seu projeto político para a região poderia ampliar o número de países a entrar no trem do socialismo do século 21. “Chávez o afirmou. Ele tem um projeto político para a América Latina. Não é uma invenção de George Bush, nem da direita boliviana, nem da direita venezuelana. E cultiva diferentes laços e redes no mundo”, diz Eduardo Ga-marra, diretor da empresa de pesquisa e assessoria política Newlink Research.

E isso já custou bilhões de dólares. Ainda que talvez nunca saibamos com exatidão a quantidade de dinheiro que Chávez destinou à sua agenda, somente de anúncios realizados como parte de sua diplomacia de talão de cheques se pode ter uma idéia da quantidade de recursos que está disposto a desembolsar.

Segundo um estudo do Centro de Pesquisas Econô-

AP


micas (Cieca) da Venezuela, as obrigações de Caracas com os países que conformam a Alternativa Bolivariana para América Latina e Caribe (Alba) somam quase US$ 5 bilhões em bônus argentinos adquiridos pela Venezuela desde 2005. Embora Caracas os tenha re-vendido com lucro.

Essa cifra exclui promessas vazias lançadas por Chávez, co-mo os anúncios de que ajudará a construir 26 refinarias em 17 países da região. Somente uma prometida no Equador teria um custo de mais de US$ 5 bilhões: disse que entre 2005 e 2007 financiaria projetos de US$ 147 bilhões, equivalentes a quatro vezes a receita do fisco, segundo o Cieca.

“Diariamente entram US$ 350 milhões na Venezuela.

Isso permite que seu presi-dente seja muito generoso”, disse recentemente o Prêmio Nobel da Paz e presidente da Costa Rica, Óscar Arias, que, apesar de suas diferenças com Chávez, quer inscrever seu país na PetroCaribe, aliança petrolífera que brinda esse insumo sob um trato prefe-rencial. “A cooperação que a Venezuela dá aos países da América Latina é pelo menos quatro ou cinco vezes mais que a dos EUA.”

Mas os ex-amigos de Chá-vez advertem que essa não é uma ajuda altruísta. Virginia Contreras, embaixadora da Ve-nezuela ante a Organização de Estados Americanos (OEA) no início de seu governo, afirma que os recursos buscam evan-gelizar a região no “socialismo do século 21” e ajudar a levar seus dirigentes ao poder.

Para Virginia, isso ficou evidente no processo que levou Daniel Ortega de volta ao poder na Nicarágua. Antes da eleição, “a Venezuela co-meçou a fazer negócios com as prefeituras de sandinistas, oferecendo-lhes petróleo, e eles obtiveram milhões de dólares”. Além disso, ela afirma que o governo venezuelano aportou fundos para financiar a campa-nha do coronel Lucio Gutiérrez no Equador, que foi eleito. Não obstante, Chávez acabou lhe dando as costas quando este retomou vínculos com os EUA, mantendo a dolarização, a base militar norte-americana em Manta e prosseguindo com suas intenções de participar do Tratado de Livre Comércio das Américas (Alca).

O ex-comissário da polícia

de inteligência da Venezuela (Disip), Johann Peña, diz que “apesar de serem muitas as campanhas financiadas se-cretamente por Caracas, falta estabelecer a conexão entre o Palácio de Miraflores, o que se está obtendo no caso da maleta. Peña acrescenta que o grupo de implicados no juízo de Miami, que inclui os empresários Franklin Duran e Carlos Kauffman, faz parte de uma equipe encarregada dessas operações. Ambos, jun-tamente com os venezuelanos Moisés Maiónica e Antonio José Canchica (prófugo), e o uruguaio Rodolfo Wanseele Paciello, são acusados pelos EUA de atuar como agentes de uma potência estrangeira sem inscrever-se nos registros federais do país.

“Está se tornando evidente que o dinheiro saía da Pdvsa

e ia à campanha de Cristina Kirchner. E nas gravações estão comprovando que o governo venezuelano fazia parte dessa festa”, diz Peña, em Miami.

Na Argentina, apesar de a oposição concordar com essa versão, alguns analistas des-tacam que parece curioso que se arriscasse a levar uma pasta (ou duas) que teria que passar pela aduana, quando apenas 48 horas mais tarde chegaria Chávez com sua comitiva em dois aviões que possuíam imunidade diplomática. Para eles, mais do que dinheiro para campanha, o dinheiro estava reservado para outras atividades, provavelmente nada santas. Um fato é cer-to: Cristina Kirchner sempre encabeçou as pesquisas de

forma destacada, e nesse caso o dinheiro de Chávez não teria feito diferença.

Além disso, Peña diz que o forte fluxo de petrodólares está gerando um efeito pertur-bador no mapa geopolítico da região, financiando a ascensão ao poder de líderes políticos que depois conduzem seus países pela rota traçada por Chávez. Entre eles estão os atuais presidentes da Bolívia e Nicarágua, cujos mandatá-rios declararam abertamente que recebem dinheiro de seu homólogo venezuelano.

Gamarra, cuja ONG traba-lhou em campanhas eleitorais em vários países, afirma que é substancial a ajuda que Chá-vez está oferecendo à Bolívia, canalizada diretamente ou através de ONGs simpatizantes dos movimentos de esquerda. Chávez “financia um partido

de forma direta, colabora com a formação de quadros, leva as pessoas à Venezuela, lhes paga bolsas, os leva à Líbia, a Cuba, onde recebem formação ideológica, e lhes dá dinheiro para as eleições”.

Uma vez no poder, Chá-vez outorga os recursos para os programas sociais, como pode ser visto no tipo de ajuda recebido pelo governo boliviano. “Há um programa chamado ‘Bolívia muda, Evo cumpre’, que é integralmente financiado pelo governo da Venezuela. O governo boli-viano simplesmente recebe os cheques e os entrega aos municípios.”

“Tudo o que aconteceu na Bolívia nos últimos dois a três anos tem um matiz venezue-lano, de uma ou outra forma. Tem relação com o aparato de propaganda venezuelano. Presença militar, doutrina-mento venezuelano e cubano, e financiamento.”

E há ainda a ajuda que o governo venezuelano oferece para vencer a oposição através de seus órgãos de inteligência. O ex-analista da CIA Brian Latell diz que os serviços de inteligência cubanos trabalham com seus homólogos venezue-lanos há vários anos.

Segundo Latell, o serviço de espionagem venezuelano melhorou. “A pergunta é se agora é o segundo melhor da América Latina, depois do cubano”, diz Latell, que por vários anos esteve a cargo do escritório de Cuba dentro da Agência Central de Inte-ligência. “Se os serviços de inteligência da Venezuela se beneficiaram da assessoria, do treinamento e de serviços de inteligência dos organismos cubanos, isso ajudaria a ex-plicar o sucesso da Venezuela na América Latina, velado ou declarado, em muitos países.” ■

Fluxo de petrodólares poderia gerar um efeito perturbador no mapa geopolítico.


Diretora do Centro de Política Hemisférica da Universidade de Miami.

Susan Kaufman Purcell

DEBATES 5a COLUNA

O País precisa neutralizar as intromissões de Chávez e estabilizar seus vizinhos. E essa tarefa não será fácil.

QUANDO OS LATINO-AMERICANOS escutam a pa-lavra “intervenção”, normalmente a associam com os Estados Unidos. Essa relação não tem nada de estranha, já que foram vários os casos em que o país do Norte in-terviu militarmente em alguma nação da região, como México, Panamá e vários outros do Caribe e América Central. Washington também tem um histórico de usar seu peso político e econômico para moldar os eventos na região da forma que lhe convém. Se essas intervenções foram benéfi cas ou perniciosas, depende do ponto de vista de cada um. E é pouco o que os latino-americanos puderam fazer para neutralizar tal situação, frente à enor-me assimetria de poder entre Estados Unidos e qualquer outro país da região.

Historicamente, a única forma pela qual um país latino-americano podia tornar sua relação com o gigante do Norte mais simétrica era formando uma aliança com algum país mais poderoso disposto a enfrentar os EUA. Esse foi o movimento de mestre de Fidel Castro ao con-seguir que a União Soviética apoiasse seus esforços para estender as revoluções marxistas e antiamericanas ao restante da região. Com o colapso da União Soviética em 1989, a assimetria entre os EUA e a América Latina se tornaram ainda mais pronunciadas, já que o mundo bipo-lar da Guerra Fria foi substituído por um mundo unipolar com uma só verdadeira potência mundial.

Esse mundo unipolar foi rapidamente substituído por um multipolar, com o surgimento da China e da Índia, depois da adoção de economias de mercado por parte desses países e sua integração à economia mundial. Sua insaciável demanda por alimentos e recursos naturais fomentou um boom dos preços das commodities que be-nefi ciou os produtores de petróleo, de produtos agrícolas e de minerais. Na América Latina, os ganhadores foram Brasil e Venezuela, dois países que representam formas distintas de governo, com programas geopolíticos diame-tralmente opostos.

O Brasil, sob o governo de Luis Inácio “Lula” da Silva, aspira a formar parte do grupo de países indus-trializados com governos democráticos e economias de

Brasil, assuma seu papel

mercado. Já a Venezuela do presidente Hugo Chávez deseja recriar o sonho bolivariano de uma América Lati-na unida sob seu controle, que substituirá a infl uência e o poder dos Estados Unidos no hemisfério. Para isso, tem fi nanciado governos, líderes políticos e grupos guerri-lheiros, como as FARC, que compartilham suas metas em diferentes graus. Da mesma forma que seu mentor, Fidel Castro, Chávez conseguiu persuadir a Rússia, um novo gigante energético mundial, a lhe apoiar em seus planos de desafi ar não somente os interesses dos Estados Unidos na América Latina como também os interesses do Brasil. Este agora se encontra rodeado por vizinhos que são, em sua maioria, hostis, instáveis, ou ambos, devido também à ajuda de Chávez.

Tudo isso acontece no momento em que os EUA es-tão não só metidos em guerras com Iraque e Afeganistão, mas também sofrem uma crise fi nanceira de proporções não vistas desde a Grande Depressão, e às portas de ele-gerem um novo presidente. Parece improvável, portanto, que possam dedicar sufi ciente atenção à América Lati-

na nos próximos anos, e se o fi zerem, certamente ela se concentrará na região do Cari-be. Conhecida como a quarta fronteira dos Estados Unidos, a região inclui rotas marítimas estratégicas e o Canal de Pa-namá, além de países aliados como a Colômbia, ameaçada por guerrilhas apoiadas pela Venezuela, e o México, que enfrenta poderosos cartéis de drogas. É também o local onde a frota naval russa realizará exercícios conjuntos com a Venezuela.

Assim o Brasil terá que cumprir um papel cada vez maior na América do Sul: neutralizando as intromissões de Chávez e estabilizando seus vizinhos. Essa tarefa não será fácil, em um cenário de menos crescimento econômico e mais demandas polí-ticas como resultado da crise fi nanceira nos Estados Uni-dos e a conseqüente desaceleração econômica mundial.

As possibilidades de consolidar a democracia e as economias de mercado no hemisfério, e conter Chá-vez, poderiam se fortalecer se Brasil e Estados Unidos incrementassem seu comércio bilateral e unissem seus respectivos sócios comerciais para dessa forma criarem uma grande área de livre comércio. Os países também poderiam cooperar na busca de mecanismos de distribui-ção mais equilibrados dos benefícios do livre comércio e complementá-los com formas para estimular o desenvol-vimento econômico e social. Essas metas não serão fáceis de se alcançar, mas os custos de não tentar implantá-las pode ser, infelizmente, muito alto. ■


DEBATESPANORÂMICA

Javier Santiso

Economista-chefe e diretor-adjunto do Centro deDesenvolvimento da OCDE.

O Chile poderia ter uma política de ajuda internacional.

NO CURTO PRAZO, o aumento do preço das matérias-primas é um presente para muitos países em desenvolvimen-to que em grande medida dependem delas. Mas, no longo prazo, essa dependência em relação aos produtos de baixo valor agregado se torna problemática, como analistas e espe-cialistas indicam insistentemente, apontando uma multidão de efeitos perversos induzidos por esse repentino maná.

Não obstante, a “maldição” das matérias-primas não é inevitável. De fato, um grande número de países da OCDE transborda petróleo e minerais, como Noruega, Austrália e inclusive Canadá. Nenhum deles a viu. Todos foram capazes de capitalizar essa “bênção”, tanto do ponto de vista comer-cial e industrial quanto do orçamentário. Além disso, essas economias são democracias fl orescentes, o que demonstra-ria, se fosse necessário, que a abundância de petróleo e de minerais não é sistematicamente sinônimo de plutocracia e autocracia. Em um país como a Noruega, durante as três últimas décadas, o PIB per capita cresceu consideravelmen-te e passou de 90% da média da OCDE a mais de 150% atualmente, o que prova que o petróleo e o desenvolvimento podem caminhar de mãos dadas.

Nos países em vias de desenvolvimento, casos como esse são excepcionais. Na América Latina, a história dos países ricos em petróleo e gás, como Venezuela e Bolívia, ilustra as difi culdades como os obstáculos populistas e as tentações vinculadas à renda. Na Venezuela, o petróleo se converteu praticamente no único produto de exportação (85% do total em 2007) e gera atualmente mais de um terço da receita do Estado. Entretanto, nos últimos anos, esse maná não per-mitiu melhorar os indicadores de desenvolvimento e, além disso, induziu a um desvio populista do presente regime, atualmente dirigido por um antigo militar, Hugo Chávez.

Entretanto, a esses numerosos exemplos, de efeitos perversos e maldições de toda classe, podem se contrapor surpreendentes exceções, inclusive na América latina, para continuar com esse continente. O Chile é uma delas. Hoje em dia o país é o principal produtor e exportador mundial de cobre. Sua taxa de crescimento tem sido comparável à de seus homólogos asiáticos e alcançou média superior a 7%, entre os anos de 1986 e 1989, por exemplo. Através da

A maldição das matérias-primas?

capitalização de seu maná, o Chile conseguiu diversifi car sua economia e reduzir os níveis de pobreza até mínimos históricos. Em 1973, o cobre concentrava cerca de 90% das exportações do país, frente a 40% no início da década de 2000. Quanto à pobreza, passou de cerca de 40% no início dos anos noventa, para menos de 13%, em 2008.

A chave de tal sucesso, como o dos homólogos ao Chile no seio da OCDE, foi sobretudo a qualidade das instituições e dos homens que se sucederam à frente das políticas econô-micas. Da mesma forma que a Noruega, o Chile dotou-se de instrumentos e instituições exemplares. Dessa forma, os dois países dispõem de fundos soberanos, ou equivalentes, que funcionam com transparência total, com regras claras. As-sim, em 2006, uma nova lei de responsabilidade fi scal subs-tituiu os fundos de estabilização do cobre até então vigentes por dois fundos equivalentes, cujos ativos acumulados so-mam, em 2008, mais de US$ 17 bilhões.

Mas o Chile ainda não dispõe de uma política de ajuda e cooperação internacional fundamentada nessa competência e nesses recursos. Já a Noruega fez dessa a pedra angular de sua cooperação internacional, focando temas de governan-ça e de práticas institucionais nos países receptores de sua ajuda. Propostas como essas para países em desenvolvimen-to podem parecer paradoxais. Cabe lembrar, entretanto, que numerosos emergentes como China, Índia, África do Sul, México, os do Oriente Médio e inclusive o Brasil, na Amé-rica Latina, desenvolvem atividades signifi cativas de ajuda e

cooperação internacional.O Chile soube administrar

com sucesso seu maná e tam-bém é um país emergente e em desenvolvimento. A ajuda e cooperação internacional chi-lena poderia centrar-se em um segmento comparável ao da Noruega, ou seja, vinculado a suas matérias-primas. O país

poderia criar, por exemplo, um instituto mundial do cobre, futuro lugar de intercâmbio de conhecimentos, formação e pesquisa orientados a criar valor agregado a partir desse setor. Um instituto como esse teria, ao mesmo tempo, uma vocação nacional e internacional. O exemplo da Noruega mostra, através de sua política industrial, que é possível capitalizar e desenvolver indústrias de ponta com base nas matérias-primas.

O caso do Chile continua sendo excepcional. Como pro-va dessa trajetória exemplar, agora se encontra prestes a en-trar para a OCDE. O país poderia ser o ponto de referência para outros, contribuindo dessa forma para desmistifi car a maldição das matérias-primas para os países em desenvol-vimento. Compartilhar seus conhecimentos e engenharia de políticas econômicas e inovações institucionais, bem como colocar em marcha uma política de cooperação internacio-nal específi ca e inovadora poderia contribuir nessa busca de um mundo melhor do qual falava Karl Popper. ■


Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard, professor de Finanças do Babson College de Boston e co-autor de Wealth by Association.

John C. Edmunds

FINANÇAS OPINIÃO

O custo do crédito aumentará à medida que o Tesouro dos EUA emitir mais bônus de longo prazo.

ROBUSTO E INOVADOR. Esses eram os adjetivos nor-malmente usados para descrever o sistema fi nanceiro glo-bal quando entregava resultados quase mágicos. Mas agora todo o sistema balança e não se sabe o que acontecerá. Os gigantes fi nanceiros do passado agora são meras carcaças, prontas para serem devoradas e substituídas por uma nova camada de empresas.

Antes da Grande Depressão, uma crise como essa se re-petia a cada dez ou vinte anos. Todas terminavam da mes-ma forma: uma implosão dos mercados fi nanceiros e uma severa recessão na economia real, acompanhada de um colapso no preço das matérias-primas. Depois, das cinzas surgia uma nova fase de expansão.

Mas para a gente de hoje, essa antiga forma de ajuste é demasiado “Darwiniana”. Agora existe uma forma muito menos dolorosa de lidar com um ciclo de retrocesso, que é sempre a eleita – sobretudo em época de campanha presi-dencial nos EUA. O espectro de uma recessão fl utua sobre as cabeças em Washington, assim é preciso improvisar um resgate após outro. Não está claro quantos resgates serão necessários nem qual será a forma que estes assumirão, mas vão conduzir a um só resultado, totalmente previsível.

O montante de bônus do Tesouro em circulação aumen-tará muito mais rapidamente que no passado. Em junho de 2001, credores estrangeiros acumulavam cerca de US$ 1 trilhão em bônus do Tesouro, o equivalente a 9% do PIB dos Estados Unidos. Em agosto de 2008, essa cifra tinha subido para US$ 2,7 trilhões, ou 20%do PIB. Esse mon-tante pode não parecer tão terrível, mas é preciso conside-rar que os bônus emitidos por Fannie Mae e Freddie Mac receberam há pouco garantia plena do Tesouro. Isso repre-senta cerca de US$ 5,4 trilhões, incrementando essa carga para 60% do PIB.

E além disso estão os passivos da geração baby boomer, ou seja, nascida depois da Segunda Guerra Mundial. Isso inclui a previdência social e os sistemas de saúde Medica-re e Medicaid. O valor atual desses passivos é de US$ 43 trilhões. As regras de contabilidade requerem reconhecer essas obrigações no balanço mas o governo os declara em um pé de página. Esse pé de página deveria aparecer subli-nhado e em negrito, pois envolve um passivo que alcança 300% do PIB!

Naufrágıo ou resgate

Assim, a condição fi scal da economia dos EUA está muito pior do que há sete anos e os baby boomers se apo-sentarão justamente quando o Tesouro enfrenta novas exi-gências de recursos.

Agora haverá novos passivos por estas operações de resgate para evitar que a crise hipotecária arraste o sistema fi nanceiro e toda a economia. Essas operações custarão en-tre US$ 1 trilhão e US$ 2 trilhões e serão fi nanciadas pelo Tesouro. Para obter esses fundos, o Tesouro terá que emitir bônus com termos sufi cientemente atraentes para os com-pradores. Isso signifi cará maiores cupons, o que fará com que os bônus existentes se tornem menos atraentes.

A antiga solução para cobrir o défi cit fi scal era recorrer às máquinas impressoras de dinheiro. Agora, o Tesouro tem uma máquina que funciona muito melhor: a que im-prime bônus do Tesouro.

As conseqüências dessa emissão gigantesca serão sen-tidas por um longo tempo. Todas as indústrias têm de estu-dar o que acontecerá e tomar as medidas necessárias para cobrir-se ou benefi ciar-se. Primeiramente, o dólar conti-nuará se debilitando, talvez não em um ritmo constante e pronunciado, mas inexorável. Cairá, depois se recuperará levemente, para logo voltar a cair. Em segundo lugar, o

custo do crédito a longo prazo subirá à medida que o Tesou-ro emita mais e mais bônus a longo prazo.

Se as taxas de interesse a longo prazo sobem, os inves-timentos em novas máquinas e fábricas vão desacelerar. A dúvida é quanto essa desace-leração afetará o crescimento econômico real. Os especialis-tas prevêem uma desaceleração por outros motivos, e agora terão que considerar mais um: o maior custo do crédito.

Há tempos os preços das commodities requeriam uma

correção, mas os participantes do mercado estão tão con-centrados no plano do Tesouro que estes voltaram a ser um investimento atraente. A demanda continua forte, mas ago-ra se soma uma demanda por commodities como cobertura frente à infl ação. Comprar bens básicos para acumular é sempre arriscado, mas agora os riscos guardam uma rela-ção com as possíveis recompensas.

Os países emergentes agora são a locomotiva da econo-mia mundial. É um papel ao qual não estão acostumados e que não lhes acomoda. Consideram-se bem mais forne-cedores dos países ricos, pequenas engrenagens dentro de uma máquina muito maior, que seus principais impulsiona-dores. Mas agora estão no assento de piloto, e fariam bem se se considerassem os novos líderes. ■

Centros comerciais:as grandes praças estão saturadas

Em algum rincão do México há um povoado cujo nome o fundo de investimentos

imobiliários Kimco não quer que você saiba. Ele está à 25 milhas de qualquer parte e o trânsito é muito diferente da agitação caracterizada pelos grandes centros urbanos e de turismo, que absorvem a maioria dos investimentos do setor. Mas o centro comercial que a Kimco tem nesse lugar misterioso se transformou em uma mina de ouro para o fundo norte-americano.

“Não é preciso estar nos grandes centros urbanos para

ganhar dinheiro. Uma de nossas propriedades mais bem-sucedi-das é um centro comercial que é o único dentro de um raio de 50 milhas. É a única opção para os 200 mil residentes da zona”, diz Francisco Covarru-bias, diretor de investimentos para a região da Kimco, que se recusa a divulgar a localidade, por medo que a concorrência arruíne sua festa.

Os lugares remotos co-meçam a se tornar mais atra-tivos para os investidores num momento em que os grandes centros urbanos dão sinais de saturação. E, nesse mercado,

Com cautela e muita perícia, o mer-

cado imobiliário latino-americano

mostra boas oportunidadesAntonio María Delgado, Miami

a informação é poder. Espe-cialistas do setor concordam que a região conta com muitas possibilidades de investimento imobiliário, ainda que essa jo-gada não esteja livre de riscos e só seja válida para aqueles que sabem o que fazem.

O México, por exemplo, tem projetos mal concebidos baseados em conceitos que deixaram de funcionar, e atravessou um longo período de estagnação no início das novas construções. “Ainda há oportunidades, porque por muitos anos não contou com suficientes projetos imobi-liários”, diz Covarrubias. De qualquer forma, o executivo da Kimco adverte que possivel-mente esteja entrando muito dinheiro no mercado. “Isso está provocando uma alta dos preços das terras e começamos a ver uma superoferta em certas cidades.”

No Brasil, o mercado tam-bém atravessa um auge. “O

cenário macroeconômico é perfeito”, diz Rodrigo Ab-bud, gerente de carteira do administrador de escritórios Vision Brasil. As precauções? Ser seletivo e contar com um bom critério. Segundo Abbud, a primeira tarefa dos investidores estrangeiros é encontrar a equi-pe correta, em um contexto em que a formação de profissionais apenas começou e o grau de capacitação ainda não é alto, o que causa dificuldade tanto na realização da avaliação quanto nos trâmites de registro. “Mas se uma empresa conta com a equipe correta, trabalhará adequadamente.”

Na Argentina e no Chile, a chave é estudar bem a oferta e saber o que comprar. Philip Fitzgerald, diretor-gerente de mercados emergentes para o fundo de investimentos imobi-liários norte-americano Paladin Realty, diz que na Argentina a oferta disponível é muito limitada, enquanto o Chile conta com um mercado com equilíbrio entre a oferta e a demanda, mas com margens de lucro tão estreitas que são poucas as propriedades que despertam interesse. “Os mer-cados latino-americanos não poderiam ser mais diferentes e, entretanto, hoje mostram as mesmas características. São mercados dos quais não é fácil participar.” ■

INFORMAÇÃO É PODER

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FINANÇAS REAL ESTATE



CAPITAL [email protected]

Fonte: Schroders

Diferença de rendimento: SCC vs MSCI World (pontos percentuais)RITMO VERDE

FUNDO SUSTENTÁVEL

29-06-07 29-01-08 29-08-08

20

15

10

5

0

-5

Fonte: Comex

BARRAS FLUTUANTESPreço do ouro em US$/onça

950

900

850

800

750

JUL 08 AGO 08 SEPT 08

O ÚNICO QUE BRILHA É O OUROO ouro retomou seu tradicional papel como reserva de valor em tempos de crise. De fato, no atual cenário global, o metal dourado retomou sua tendência à alta em setembro. A tendência se verifi cou sobretudo depois da de-bacle do Lehman Bro-thers e da intervenção

O grupo Schroders coloca nas mãos de investidores mexicanos um fundo focado em empresas ecológicas

A MUDANÇA climática é uma realidade que ninguém mais pode ignorar e que, portanto, está gerando transformações importantes no comportamento e na economia. E como os consumidores começaram a distinguir as empresas com hábitos verdes, os investidores também estão incorporando esse critério na hora de injetar seu capital e buscar a geração da maior rentabilidade possível.

Seguindo essa tendência, o grupo fi nanceiro britânico Schroders lançou há um ano o Fundo Global da Mudança Climática, e agora pretende oferecê-lo diretamente a inves-tidores individuais na Améri-ca Latina, começando pelo México. Não será uma tarefa fácil, já que o interesse pelos projetos verdes ainda é algo incipiente nesse país. “Ainda não é um tema prioritário, mas à medida que tome força em nível internacional, o México terá que tomar consciência”, diz Alberto Delezé, gerente de vendas da Schroders no México.

Pelo menos os resultados

globais parecem alentadores: em seu primeiro aniversário, o fundo registrou uma renta-bilidade de 3,6%, com mais de US$ 233,4 milhões em fundos sob administração, em comparação com uma queda de 10,7% no índice MSCI World. Nos próximos 12 meses, a expectativa é de arrecadação de mais US$ 80 milhões de investidores mexicanos. Esse fundo “verde” aposta nos in-vestimentos em empresas que criam produtos ou oferecem serviços que ajudam a mitigar ou adaptam-se às mudanças climáticas e que, portanto, obtêm lucro disso. O fundo está estruturado em inves-timentos em energia limpa (29%), efi ciência energética (17%), combustíveis fósseis baixos em carbono (17%), re-cursos meio-ambientais (15%), transporte sustentável (15%) e outros (7%). Entre as em-presas nas quais investiu está a holandesa Philips, voltada ao desenvolvimento de lâm-padas LED e incandescentes compactas que são 85% mais efi cientes que as tradicionais;

a britânica de gás natural BG e a japonesa Toyota, pela produção de carros híbridos. Quanto a seu rendimento, esse fundo é de longo prazo – de ao menos três anos – e não possui pré-requisito de investimento mínimo.

O fundo é o primeiro do gênero lançado no México e segue uma tendência já iniciada no Brasil, onde, apesar de não existirem fundos desse tipo, existe o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da BM&F Bovespa, no qual só cotizam empresas que estejam desenvolvendo ações para reduzir a emissão de poluentes e seus efeitos ambientais. E ainda que a Schroders não tenha planos imediatos de entrar em outros países da região com esse fundo, segundo Delezé, isso poderá acontecer nos próximos anos, sobretudo considerando o auge desse tema em nível global na região. “É uma grande oportunidade, porque o assunto está na boca de todos”, diz.

Arly Faundes Berkhoff

no AIG, chegando ao patamar de US$ 890 a onça. O metal tinha registrado tendência de alta até março deste ano, momento em que chegou a cerca de US$ 1.010 a onça, para depois manter-se com movimentos laterais nos últimos meses. Recente pesquisa realizada entre participantes de uma conferência sobre ouro promovida em Kyoto indicou que estes espe-ram que o preço alcance os US$ 960 a onça troy em novembro de 2009. Até alguns hedge funds, que viam o investimento em ouro como coisa do passado, voltaram a incorporar o metal em suas carteiras.


NEGÓCIO FECHADO

>> AMIL PARTICIPAÇÕESA empresa brasileira assinou um acordo para comprar, por US$ 32 milhões, 100% das ações da Casa de Saúde Santa Lúcia, hospital localizado na Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro, que conta aproxi-madamente com 72 leitos, dos quais 16 são de UTI. Em 2007, a Santa Lúcia registrou receita de US$ 15 milhões.

>> BRASIL ONLINE HOLDINGSSeek Ltd., empresa australiana de ofertas de trabalho pela in-ternet, acordou pagar aproxima-damente US$ 68 milhões por 30% da Brasil Online Holdings, empresa que controla sites de oferta de trabalho no Brasil, como Catho Online e Manager Online. A Seek fi nanciará a operação com uma linha de crédito sindicada de US$ 158 milhões. Além disso, o controlador da Seek, Consolidated Press Holdings, comprará 5% adicionais da Brasil Online.

>> BRAVO BEEFA empresa brasileira de carne recebeu uma injeção de US$ 105 milhões da securitizadora brasileira RB Capital e da Merrill Lynch em dinheiro. Cada uma passará a ter 50% da empresa, que conta com um rebanho de aproximadamen-te 150 mil cabeças de gado e expectativa de chegar a 500 mil cabeças nos próximos dois anos.

>> FINANCIERA INDEPENDENCIAO grupo fi nanceiro inglês HSBC anunciou sua intenção de vender sua participação de 18,7% na empresa mexicana de microfi -nanças Financiera Independencia, como parte dos planos da HSBC de focar-se em suas operações bancárias centrais. Entre os compradores da participação estão os mesmos fundadores da Independencia.

>> FRANGO ASSADOA Advent International, empresa administradora de fundos de capital privado, anunciou a compra de 100% do Frango Assado, operador de restaurantes no Brasil. Não se divulgaram os termos da compra. A Frango Assado foi fundada em 1952 e opera cerca de 12 restaurantes em algumas das estradas mais transitadas do estado de São Paulo. Este ano espera-se que a empresa registre vendas de US$ 120 milhões.

>> GP INVESTIMENTOSA administradora de fundos de investimento GP Investimentos, a maior do Brasil, anunciou que pagará US$ 97 milhões por 51% das ações com direito a voto da rede brasileira de clínicas dentais Imbra, que por sua vez é responsável por 21 pontos e 3 mil empregados em todo o País. A Imbra foi fundada em 2006 e registrou receita de US$ 55 milhões em 2007.

>> LOJAS COLOMBOA Lojas Colombo, uma das maiores redes varejistas de eletrônicos do Brasil, deu um passo importante para garantir sua presença em São Paulo, ao comprar 100% da rede Bernasconi por um valor não revelado. A Colombo nasceu no Rio Grande do Sul e agora opera em cinco estados com cerca de 370 lojas e faturamento de cerca de US$ 630 milhões em 2007.

>> MINSURO grupo peruano de mineração, parte do grupo Brescia, adquiriu, por US$ 470 milhões, 100% da Companhia de Mineração Taboca e sua fi lial MamoréMi-neração e Metalurgia. Ambas as empresas são fi liais da brasileira Paranapanema. A receita prove-niente da venda será usada como parte do processo de reestrutura-ção da dívida da Paranapanema.

>> NASPERSO grupo sul-africano de meios de comunicação informou que comprou do fundo de investimentos local Rio Bravo uma participação de 49% na empresa brasileira de serviços de conteúdos móveis Com-pera nTime, que fornece serviços a empresas locais como NET, Abril e UOL. A Compera nTime estima faturar US$13 milhões em 2008. Os sócios-fundadores da Compera nTime reterão o controle da empresa, com 51% das ações.

>> POLIPETROA AleSat Combustíveis, empresa brasileira distribuidora de combus-tíveis, anunciou a compra da rede

de postos de gasolina Polipetro, com sede no estado de Santa Catarina. A AleSat tem aproxima-damente 1,2 mil postos de gasolina em todo o País e vendas anuais de US$ 3,15 bilhões. A Polipe-tro vende US$ 260 milhões e possui 130 postos.

>> SGSAs imensas reservas de petróleo do Brasil convenceram a suíça SGS Industrial Services a apostar no País através da aquisição da Serviços de Automação PiD por um valor não revelado. A PiD é líder em serviços de calibragem, ajuste e manutenção de equipamentos de exploração de petróleo.

>> UNE-EPMA empresa colombiana de telecomunicações, fi lial da Empresas Públicas de Medellín, negociou a compra da Visión Satélite, operadora de TV a cabo que atua na cidade de Cali. A operação foi de aproximadamente US$ 30 milhões. A Visión Satélite tem cerca de 62 mil assi-nantes, enquanto a Une-EPM conta com 490 mil.

>> TITANIUMA Deka Inmobilien, fi lial imobiliária do banco alemão DekaBank, anunciou a compra de 80% do edifício comercial Titanium La Portada, em Santiago do Chile, por aproximadamen-te US$ 300 milhões. Es-pera-se que o prédio esteja con-cluído no fi nal deste ano e será um dos mais altos da América do Sul, com 72 mil metros quadrados de espaço para escritórios.

>> CEMIGA empresa elétrica mineira comprou 95% da Transmis-soras Brasileiras de Energia, TBE, à canadense Brook-fi eld por aproximadamente US$ 180 milhões. Com esta compra a Cemig obtém participações em empresas de transmissão elétrica como EATE, ETEP, ENTE, ERTE e ECTE. A Cemig registrou receita de US$ 9 bilhões em 2007. Por sua vez, a Alupar Investi-mentos comprou os 5% restantes na TBE.

CEMIG:US$ 180 MILHÕES POR UMA TRANSMISSORA


CLICS & CHIPS

[gadget]Google Phone

Juntamente com a operadora T-Mobile, o Google entra no mercado dos celu-lares com o aparelho G1. É o primeiro celular equipado com Android, sistema operacional aberto lançado pelo próprio buscador. Tem tela tátil, câmara de 3 megapixels e um teclado oculto atrás da tela. Não

há previsão de quando chegará à região. Custa US$ 179.

http://www.t-mobileg1.com/

[gadget]Portátil duro na quedaNão é o notebook mais barato do mercado, mas é um dos mais resistentes a golpes e quedas. O modelo Toughbook F8 da Panasonic também conta com proteção de seus com-ponentes contra pó, calor, frio e umidade. Inclui conectivi-dade 3G, tela de 14,1 polegadas e um processador Core 2 Duo de 2.26GHz. Ainda não está à venda, mas seu preço seria de cerca de US$ 2,5 mil.

www.panasonic.com

[gadget]BlackBerry dobrável

A operadora Claro apresentou no Chile o primeiro BlackBerry dobrável do mercado. O Kickstart, também conhecido como

Pearl 8220, destaca-se por abandonar o formato rígido desses aparelhos. Utiliza redes GPRS/EDGE, teclado QWERTY, tem

funções multimídia e uma câmara de 2 megapixels. Seu pre-ço não foi divulgado.

www.rim.com

[.com]Quem tem razão? Se está cansado das discussões sem solução, peça ajuda ao site Sidetaker, e deixe os internautas decidirem por você. Na página, duas pessoas podem apresentar diferentes pontos de vistas sobre um tema de confl ito. A partir daí, os usuários decidem com seus votos qual das duas partes têm razão. Cada discussão permanece on-line por 60 dias. Exige inscrição prévia e é gratuito.

http://www.sidetaker.com/


RAIO X[MÉXICO]

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

VIOLÊNCIA À ESPREITA

Opresidente do México, Felipe Calderón, atravessa o pior momento de seu governo neste ano. É que o resfriado da economia mexicana que o ministro da Fazenda, Agustín

Carstens, prognosticou no início do ano como contágio da crise norte-americana, já virou uma faringite. E a estimativa é conservadora, porque a “doença” tende a se transformar em uma pneumonia.

O último diagnóstico confirma que essa faringite está claramente vinculada à recessão financeira dos Estados Unidos, maior sócio comercial do México. Mas os agentes que poderão desatar uma pneumonia no médio e longo prazo estão dentro do País: o crime e a insegurança. Se o governo não resolver o problema rapidamente, as lesões da economia poderão ser maiores que as causadas pela crise de seu vizinho, segundo analistas nacionais e internacionais.

As cifras vermelhas do crime no país são arrepiantes. E o impacto da delinqüência na vida econômica da população tomou proporções graves nos últimos meses. Para confirmá-lo é só perguntar a qualquer um dos milhões de mexicanos que, de alguma forma, são vítimas dessa criminalidade. Os empresários, grandes e pequenos, também são reiteradamente vítimas de extorsão por células do crime organizado, em troca da garantia de suas vidas, de suas propriedades e a da “tranqüilidade” de seus negócios.

Essas células criminais estão tramadas nos territórios e operam para extorquir muitos empresários da região. É o que Edgardo Buscaglia, diretor do Centro Internacional de Direito e Economia e professor convidado do Instituto Tecnológico Autônomo do México (Itam) classifica como uma espécie de imposto criminoso. Segundo seus cálculos, o nível de impostos totais – ao Estado e ao crime – pago por esses empresários aumentou mais de 70% nos últimos 18 meses devido à alta dos níveis de insegurança. Assim, uma

ZONA DE RISCOCrime e insegurança ameaçam a esta-

bilidade econômica do MéxicoMarisol Rueda, Cidade do México

companhia pode pagar a esses delinqüentes entre US$ 10 mil e US$ 45 mil ao ano.

E se somamos a esses números as cifras do desemprego – em agosto, a taxa aberta de desemprego situou-se em 4,15% – o resultado dessa equação é devastador. Buscaglia calcula que a “economia do crime” somada à economia informal equivalha a 43% do PIB mexicano. “É um problema grave que consome muitas energias do sistema formal, não somente relativas a arrecadação, que não se materializa, mas também no que diz respeito a recursos humanos, que muitas vezes se trasladam ao crime, porque aí faturam mais”, diz Buscaglia.

E as notícias do norte não ajudam muito para reverter esse quadro. No médio prazo, o México sentirá mais a crise dos Estados Unidos, destino de 82,9% de suas exportações em

2007. As expectativas são de queda: do preço do petróleo, da recepção de remessas, das exportações e da atividade industrial.

O Centro de Pesquisa e Docência Econômicas, por exemplo, acha que o PIB mexicano crescerá somente 2,1% este ano. Em janeiro, o governo reduziu sua projeção de 3,7% a 2,8%. Em setembro, reduziu novamente sua expectativa, para 2,4%.

E hoje os analistas já falam de uma terceira revisão, para baixo. ■

2002 2003 2004 2005 2006 2007 08E

POPULAÇÃO (MILHÕES) 100,82 102,29 102,05 103,09 104,14 105,20 106,27

PIB (VAR.%) 0,80 1,40 4,20 3,00 4,80 3,80 2,40

PIB (US$ MILHÕES) 648.629 638.745 683.486 767.690 840.012 886.441 939.289

PIB PER CAPITA (US$) 6.434 6.244 6.698 7.447 8.066 8.426 8.839

INFLAÇÃO % 5,00 4,50 4,70 4,00 3,60 3,8 5,6

DESEMPREGO % 2,98 3,41 3,92 3,60 3,61 3,72 3,90

IED (US$ MILHÕES) 23.049 16.594 22.883 20.945 19.291 24.686 N.D.

REMESSAS (US$ MILHÕES) N.D. 13.650 16.730 20.284 23.742 23.970 N.D.

FONTES: FMI, BANCO CENTRAL DO MÉXICO. E=ESTIMATIVAS AE INTELLIGENCE


O que você lê?

VISÕES

BAMBI CONTRA GODZILLADavid MametAlba Editorial

Barcelona2008

US$ 42

“Hollywood não é mais que um banco.” A idéia per-

tence ao escritor de ficção Neal Stephenson. Mas que o diretor de cinema e dramaturgo David Mamet, roteirista de filmes como O destino bate à sua porta e Os intocáveis, a defenda como essencial, é curioso. Mamet tem como alvo uma realidade inquestionável: “Por que essa gente luta? Para ter poder. De onde vem o poder? Do dinheiro, do acesso a este e do acesso ao material (roteiros) e às estrelas de cinema.” Da expressão anterior, substituamos “roteiros” por “produtos financeiros ou industriais de alta rentabilidade” e “estrelas de cinema” por “milionários ou company moguls” e obteremos uma descrição bastante fiel das verdadeiras motivações de qualquer banqueiro, em Wall Street ou São Paulo.

Isso é somente um exemplo de por que Bambi contra Godzilla é um livro fascinante. “Deve-se levar os porcos ao mercado (para vendê-los), e todos os mercados estão nas mãos de intermediários”, lembra. E o que os inter-mediários mais odeiam? O que não se pode quantificar. “Como eliminar o risco de uma eleição mal-sucedida? Eliminando a parte não-quantificável: o surpreendente, o inquietante, o provocativo; eliminando o drama.” Jus-tamente o que produziria mais rentabilidade, mudança, novidade.

Estrutura que explica o aparente absurdo que nos rodeia: a multinacional japonesa que descarta um protótipo de iPod porque não serve; o Ministério da Agricultura que descarta a prevenção em posse de uma segurança alimentar básica, pensando que nunca mais haverá guerras nem mercados fechados; a família que descarta o namorado bem-intencionado devido a seu “penteado estranho”.

Observador agudo, Mamet mostra a contradição an-gustiante que os cidadãos norte-americanos ofereceram

ao mundo na última década. Por um lado, uma demanda de au-toridade e ordem, sem importar que leis, direi-tos e tradições sejam violados. E, por outro, uma assombrosa tole-rância à corrupção e ao descontrole dos poderes públicos e privados. Depois, argumenta que muitos setores da sociedade tornaram-se viciados. Em quê? Em emoções de segurança, vistas menos como uma série de ações de defesa real do que como o “gasto” em defesa. “Esse vício se confirma e perpetua a si mesmo de uma forma muito conveniente, já que se o país não está em perigo depois de gastar, o gasto, uma vez demonstrada sua eficácia, deve, logicamente, continuar. E se o país ainda corre perigo depois de o gasto ser aumentado, o único remédio tem que ser um gasto ainda maior.”

Sua pátria, como o ludopata que, depois de ganhar uma vez no cassino volta para perder tudo, “diz a si mesma que joga para ganhar mas, quando ganha, joga até perder e, ao perder, joga esforçando-se para recuperar seu lucro”. Perdeu o contato com a realidade.

Quando Mamet era criança, seu pai o recomendava a nunca confiar em ninguém. Mas, ao crescer, Mamet descobriu que sem confiança não há amor nem trabalho verdadeiramente dignos. Nem filmes de Hollywood que valha a pena lembrar.

Rodrigo Lara Serrano

Diretor de cinema e roteirista surpreende com lúcida crítica de Hollywood e da sociedade norte-americana

NEGOCIANDO COM GODZILLA

A última obra que li foi a autobiografi a El lobo de Wall Street, do corretor de bolsa Jordan Belfort. É sur-preendente como conta sua depravação sexual e seu forte vício às dro-gas, durante a época de glória dos “bônus lixo”. É um claro exem-plo da narcotização dos anos 90, quando a sensação de dinheiro fácil levou indivíduos e países, como o nosso, à ruína.

Sebastián Alén GuichónChefe de

Relações

Institucionais

da

Vinícola Familia

Zuccardi

Argentina

Estou lendo The game-changer: how you can drive revenue and profi t growth with innovation, de Ram Charan. Dado que vivemos em um século de mudanças, a ino-vação aplicada a todos os campos permite enfrentar da melhor forma os desafi os da sociedade; por isso, ela deve se converter em elemento central das estratégias de negócios.

Miguel PérezPresidente da

ACTI

Chile

“Li Lovemarks, o futu-ro além das marcas, de Kevin Roberts. Segundo o autor, para que as grandes marcas sobrevivam, necessitam criar leal-dade além da razão. O segreto, diz, está no uso do mistério, da sensualidade e da intimidade. Do com-promisso com estes três conceitos surgem as Lovemarks, que são o futuro além das marcas”.

Pedro FlechaPresidente da

Associação das

Administradoras

de Fundos de

Pensão (AFP)

Peru


LINHA DIRETA

ELOGIO DO INCERTOA idéia foi de um jornal do Rio de Janeiro: homenagear

os cem anos da morte do célebre escritor brasileiro Machado de Assis publicando uma tira diária de seis capítulos inspirada em uma de suas principais obras, Dom Casmurro, publicada em 1900.O projeto não seria exatamente algo novo – o destacado quadrinhista brasileiro Gabriel Bá, vencedor de prêmios como o Harvey Awards, por exemplo, tem uma adaptação de outro livro do autor –, senão por um detalhe: o jornal pediu a seus leitores que escolhessem um final para a história.Isso porque, na versão original, a pena de Machado de Assis não define se a trama de amor do protagonista e narrador Bentinho foi ou não manchada por uma traição. As outras duas arestas do suposto tri-ângulo – Capitu, a Desdê-mona brasileira dos “olhos de ressaca”, e o amigo Escobar – morrem antes do final, deixando Bentinho à deriva de seu delírio de ciúmes, que o transforma no homem sorumbático e ensimesmado que o título do livro sugere.Apesar de muitos acre-ditarem na desonra de Capitu, o final da história em quadrinhos publicado no diário – no dia exato da morte do autor, 29 de setembro – a absolve. Será por sucumbir ao velho costume de perdoar quem está morto? Ou o vício acomodado de uma cultura de telenovelas, onde sempre há uma revira-volta e um final feliz com casamentos, nascimentos e um vilão castigado? Não importa. A sensação que fica é de que a homenagem mais serviu para aliviar a angústia frente ao inde-finido imposto por Machado de Assis do que para preencher um vazio, já que o encanto de sua obra repousa exatamente aí, na dúvida.Afinal, o sentimento de vulnerabilidade é algo ao qual não conseguimos nos acostumar. Uma angústia à qual a sociedade moderna responde com os mais diversos placebos – seja uma teoria econômica ou uma cirurgia estética, discursos políticos paternalistas a mandingas nascidas do sincretismo religioso –, que adotamos e que por sua vez também nos adota e conforta,

contando nosso próprio final da forma que mais nos convém. Entretanto, por mais que abracemos um arsenal de estatísticas e promessas, logo a bolsa cai, o político trai, e ao invés de começarmos a aceitar a incerteza estamos de novo buscando o brilho e a bênção do guru infalível da vez.Será que, para Machado de Assis, sua personagem ao final era infiel? E será que se Bentinho estendesse suas memórias por alguns anos mais, ou por algumas experiências futuras mais prazerosas, a realidade habitada em seu delírio mudaria, da mesma forma que os brasileiros parecem ter perdoado traições éticas e de princípios do governo de turno? Por exemplo, quando no final dos anos 90 este queima as reservas internacionais do País para dar aos cidadãos a ilusão de ter

uma moeda forte e garan-tir uma reeleição; ou ao fazê-los sentir que com o crescimento econômico e com mais linhas de crédito podem comprar o elixir da felicidade.Inevitável pensar que em um país em que conceitos como “jeitinho brasileiro” ou “brasileiro tem me-mória curta” já ganharam reflexões sociológicas e antropológicas, muitos atos corruptos ou dani-nhos, vistos em retrospec-tiva, sejam ignorados ou desculpados. E, no final, aqui estou eu

picada pelo escorpião que critico, buscando respostas de uma forma que faria Machado de Assis – nem taciturno, nem eu-fórico, mas fina e ironicamente realista – rir de desprezo. Esse que, ao embalar o incerto, escreveu um romance perfeito.

(Tal paixão pela incerteza, aliás, encontrou uma forma invo-luntária de homenagem quando, na véspera do capítulo final da tira, um grupo armado se aproximou do centro de distribui-ção do jornal carioca e comprou 30 mil exemplares à força. Fanáticos de HQ? Antes fosse. Especula-se que o fato esteja relacionado com a intenção de ocultar dos leitores da Baixada Fluminense denúncias contra três deputados, candidatos a prefeito, que eram a manchete principal da edição.) ■

Solange Monteiro

[BRASIL]

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Nº 366 Edição Brasil