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A LOGÍSTICA DOS DISTRIBUIDORES FARMACÊUTICOS
NO BRASIL: UM ESTUDO DE CASOS.
Andrés Santiago Miranda Langschwager
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Prof. Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2002
ii
A LOGÍSTICA DOS DISTRIBUIDORES FARMACÊUTICOS
NO BRASIL: UM ESTUDO DE CASOS.
Andrés Santiago Miranda Langschwager
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de mestre.
Aprovada por:
Prof.
- Orientadora
Rebecca Arkader – COPPEAD/UFRJ
Prof.
Kleber Figueiredo – COPPEAD / UFRJ
Prof.
André Lacombe Penna da Rocha – IAG-PUC/RJ
Rio de Janeiro
2002
iii
Miranda Langschwager, Andrés Santiago.
A logística dos distribuidores farmacêuticos no Brasil: um estudo de casos/ Andrés Miranda Langschwager. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002.
xiii, 200p.; il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Riode Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2002.
Orientadora: Rebecca Arkader
1. Logística. 2. Atacado – Distribuidor Farmacêutico. 4. IndústriaFarmacêutica. 5. Capacitações Logísticas. I. Arkader, Rebecca (Orient.). II.Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração.III. Título.
iv
Es ist nicht genug zu wissen, man muß auch anwenden.
Es ist nicht genug zu wollen, man muß auch tun.*
Johann Wolfgang von Goethe
* Não basta saber, você deve também aplicar. Não basta querer, você deve também fazer.
v
À Milady,
minha fonte de força e inspiração.
vi
AGRADECIMENTOS
À minha mãe, Ma. Isabel, à minha tia, Annelle, e aos meus irmãos, Hans e Annelle,
pelo apoio e encorajamento para o meu aperfeiçoamento profissional, mesmo se
significasse ficar longe de casa.
À memória de meu pai, Santiago, quem sempre incentivou minha busca por
conhecimento.
À Esperanza, pela confiança e constante apoio.
À professora Rebecca, cuja visão clara e profissionalismo ajudaram a orientar a
realização desta dissertação desde o primeiro dia, demonstrando ser, além de uma
excelente docente, uma grande amiga.
Aos professores Kleber Figueiredo e André Lacombe, por terem aceitado
atenciosamente participar da banca examinadora desta dissertação e por seus pertinentes
comentários e observações.
A todos os excelentes professores que tive a oportunidade de conhecer, que me
transmitiram importantes lições, dentro e fora da sala de aula.
A todos os colegas da turma 2001, pelo apoio, amizade, companheirismo e por
compartilhar comigo suas visões particulares do Brasil, um país rico e maravilhoso, pela
sua diversidade, seu povo, cultura e natureza, pelo qual eu acabei me apaixonando.
(Vocês são demais!)
Ao Danilo e ao Hugo, grandes amigos que facilitaram muito minha adaptação à vida no
Brasil.
Ao Manoel, por ter acompanhado de perto a realização deste trabalho.
Às empresas que atenciosamente participaram deste estudo.
A todos os funcionários e docentes que fazem do COPPEAD, no dia-a-dia, um centro de
excelência, especialmente à Ana Lúcia e aos amigos da Secretaria Acadêmica – Cida,
Simone e Carlos – , da Biblioteca, da Reprografia e da Cantina.
vii
MIRANDA LANGSCHWAGER, Andrés Santiago. A Logística dos Distribuidores
Farmacêuticos no Brasil: um estudo de casos. Orientadora: Prof. Rebecca Arkader.
Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado em Administração).
A presente dissertação teve por objetivo investigar a contribuição da logística
para a busca de vantagem competitiva e ganhos em desempenho no setor de distribuição
de produtos farmacêuticos no Brasil. Para isso, foram estudados três distribuidores
farmacêuticos brasileiros que ocupam lugares de destaque no setor, utilizando a
metodologia de estudo de casos.
O estudo revela que, embora considere que sua função é muito importante para o
funcionamento eficiente do canal, o distribuidor farmacêutico se vê como o elo mais
fraco da cadeia. A ênfase simultânea observada na melhoria do nível de serviço e na
redução dos custos parece refletir as pressões que o distribuidor recebe da indústria, do
varejo e do ambiente no qual atua. Para atender a estas exigências, os distribuidores
farmacêuticos têm desenvolvido tanto capacitações logísticas voltadas ao cliente quanto
aquelas voltadas à excelência operacional. Enquanto as primeiras parecem ser de grande
importância para a atuação no setor, são as capacitações voltadas à excelência
operacional as que se destacam como propiciadoras de vantagem competitiva no
ambiente de negócios atual, no qual a geração de escala constitui o principal objetivo
estratégico. Os diversos graus de formalização da organização logística e do processo de
formulação da estratégia, bem como diferenças no alinhamento da logística com o
objetivo estratégico, parecem indicar diferenças na importância percebida quanto ao
possível impacto estratégico da logística.
Em conclusão, não parece existir no setor de distribuição de produtos
farmacêuticos uma visão consolidada sobre a importância da logística para gerar
vantagem competitiva e ganhos em desempenho. Para estes propósitos, a contribuição
da logística se caracterizaria principalmente através da busca de eficiência e eficácia nas
operações, da antecipação de aumentos de escala, e do seu uso como uma ferramenta
para o fortalecimento dos relacionamentos no canal.
viii
MIRANDA LANGSCHWAGER, Andrés Santiago. A Logística dos Distribuidores
Farmacêuticos no Brasil: um estudo de casos. Orientadora: Prof. Rebecca Arkader.
Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado em Administração).
The purpose of this dissertation was to investigate the contribution of the
logistics function of wholesalers of pharmaceutical products in Brazil to enhance their
competitive advantage and performance. The research was based on case studies
conducted with three of the top ten pharmaceutical wholesalers in the Brazilian market.
The study revealed that even though pharmaceutical wholesalers consider their
role to be very important for the efficient operation of the distribution channel, they also
perceive themselves as the weakest link in the pharmaceutical supply chain. The
pressures on the wholesaler coming from the pharmaceutical industry, retailers and the
business environment in their market, seem to be encouraging a simultaneous emphasis
on cost reduction and service level improvements. In order to meet these demands,
wholesalers have developed both customer-oriented and supply-oriented (those aiming
at operational excellence) logistics capabilities. Although customer-oriented capabilities
seem to be very important to compete in this market, apparently supply-oriented
capabilities are the ones providing competitive advantage in today’s business
environment, in which scale growth surfaces as the main strategic objective. Different
degrees of formalization in the logistics organization and strategy making processes, as
well as different degrees of fit between logistics and corporate strategic objectives, seem
to indicate differences in the way the strategic importance of logistics is perceived
within the organization of pharmaceutical wholesale distributors.
In conclusion, there appears to be no consolidated vision in the Brazilian
pharmaceutical wholesale distribution industry about the importance of logistics for
enhancing competitive advantage and promoting performance improvements. In this
sense, the contribution of the logistics function would take place mainly through efforts
directed at increasing operational efficiency, effectiveness and scalability, and as a
source of opportunities to strengthen distribution channel relationships.
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – O Ambiente da indústria farmacêutica............................................................ 7
Figura 2 - Participantes na tomada da decisão de compra de um medicamento .............. 8
Figura 3 - Cadeia de suprimentos da indústria farmacêutica.......................................... 11
Figura 4 – Interações de uma companhia farmacêutica com o mercado........................ 26
Figura 5 - A criação de valor pelo atacadista no canal de marketing ............................. 37
Figura 6 – A integração logística.................................................................................... 42
Figura 7 - Modelo conceptual de logística integrada ..................................................... 43
Figura 8 - Ciclo de desenvolvimento da organização logística ...................................... 47
Figura 9 – Tomada de decisões logísticas ...................................................................... 54
Figura 10 - A estratégia logística integra 10 áreas chave............................................... 55
Figura 11 – Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright .................................. 58
Figura 12 - Vantagem Competitiva e os “3 C’s”............................................................ 61
Figura 13 - Logística e Vantagem Competitiva.............................................................. 62
Figura 14 - A Cadeia de Valor Genérica ........................................................................ 64
Figura 15 – Obtendo vantagem competitiva através da logística................................... 65
Figura 16 - Criação de valor logístico ............................................................................ 66
Figura 17 - Criação de valor logístico ............................................................................ 68
Figura 18 - Modelo das Competências Logísticas ......................................................... 71
Figura 19 - Modelo Leading Edge.................................................................................. 78
Figura 20 – Organograma da empresa ALPHA ........................................................... 103
Figura 21 – Organograma da empresa BETA .............................................................. 119
Figura 22 – Organograma da empresa GAMMA......................................................... 134
Figura 23 – Fluxo dos transportes para abastecer os CDs............................................ 162
x
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Evolução das vendas no mercado farmacêutico ........................................... 22
Tabela 2 – Capacitações Logísticas................................................................................ 70
Tabela 3 – Definições do Modelo World Class Logistics .............................................. 73
Tabela 4 – Drivers das capacitações do modelo World Class Logistics ........................ 81
Tabela 5 – Dados gerais das empresas ......................................................................... 143
Tabela 6 – Indicadores gerais de atividade................................................................... 145
Tabela 7 – Processo de formulação da estratégia ......................................................... 150
Tabela 8 – Objetivos e indicadores de desempenho..................................................... 156
Tabela 9 – Indicadores da função de Compras............................................................. 159
Tabela 10 – Centros de distribuição ............................................................................. 161
Tabela 11 – Frota própria vs. terceirização .................................................................. 164
Tabela 12 – Capacitações logísticas ............................................................................. 166
Tabela 13 – Sustentabilidade das capacitações ............................................................ 172
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Evolução das vendas no mercado farmacêutico.......................................... 22
xi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES................................................................................................. 1
1.2 OBJETIVO............................................................................................................ 2
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................... 2
1.4 CONTEXTO DO ESTUDO: O MERCADO FARMACÊUTICO NO BRASIL...... 6 1.4.1 Introdução..................................................................................................... 7 1.4.2 A Cadeia de Suprimentos ........................................................................... 10 1.4.3 Os Tipos de Medicamentos ........................................................................ 12 1.4.4 A Legislação Patentária e de Genéricos ..................................................... 15 1.4.5 Breve Histórico da Política de Intervenção de Preços................................ 17 1.4.6 Evolução do Mercado................................................................................. 21 1.4.7 A Indústria Farmacêutica............................................................................ 24 1.4.8 O Setor Atacadista Farmacêutico ............................................................... 29 1.4.9 O Varejo Farmacêutico............................................................................... 30
2 REVISÃO DE LITERATURA............................................................................ 34
2.1 O SETOR ATACADISTA .................................................................................... 34 2.1.1 Os Atacadistas na Cadeia de Valor............................................................. 35 2.1.2 Tipos de Atacadistas................................................................................... 38 2.1.3 Estratégias Emergentes no Atacado ........................................................... 39
2.2 A FUNÇÃO LOGÍSTICA.................................................................................... 41 2.2.1 A Logística Integrada ................................................................................. 42 2.2.2 Os Estágios da Organização Logística ....................................................... 46 2.2.3 A Logística no Atacado .............................................................................. 49 2.2.4 Logística e Estratégia ................................................................................. 52
2.3 A VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA LOGÍSTICA ............................ 60 2.3.1 Vantagem Competitiva ............................................................................... 61 2.3.2 Criação de Valor através da Logística........................................................ 65 2.3.3 Competências e Capacitações Logísticas ................................................... 69 2.3.4 A Formação de Competências e Capacitações Logísticas.......................... 76
2.4 QUADRO CONCEITUAL .................................................................................. 82
3 METODOLOGIA................................................................................................. 90
3.1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 90
3.2 ESCOLHA DOS CASOS..................................................................................... 91
3.3 COLETA DE DADOS......................................................................................... 91
3.4 PERGUNTAS DE PESQUISA............................................................................ 92
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO............................................................................. 93
xii
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS................................................................................. 94
4.1 Caso 1: Distribuidor ALPHA ............................................................................. 94 4.1.1 Introdução................................................................................................... 94 4.1.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal ............................ 94 4.1.3 Percepções sobre o mercado....................................................................... 99 4.1.4 A Estratégia da Empresa........................................................................... 100 4.1.5 A Logística na Estrutura Organizacional.................................................. 103 4.1.6 A Logística na Empresa............................................................................ 104 4.1.7 As Capacitações Logísticas ...................................................................... 109 4.1.8 Perspectivas sobre o Futuro...................................................................... 112
4.2 Caso 2: Distribuidor BETA .............................................................................. 113 4.2.1 Introdução................................................................................................. 113 4.2.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal .......................... 113 4.2.3 Percepções sobre o mercado..................................................................... 115 4.2.4 A Estratégia da Empresa........................................................................... 116 4.2.5 Estrutura Organizacional .......................................................................... 119 4.2.6 A Logística na Empresa............................................................................ 120 4.2.7 As Capacitações Logísticas ...................................................................... 124 4.2.8 Perspectivas sobre o Futuro...................................................................... 127
4.3 Caso 3: Distribuidor GAMMA ......................................................................... 128 4.3.1 Introdução................................................................................................. 128 4.3.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal .......................... 128 4.3.3 Percepções sobre o mercado..................................................................... 131 4.3.4 A Estratégia na Empresa........................................................................... 132 4.3.5 Estrutura Organizacional .......................................................................... 134 4.3.6 A Logística na Empresa............................................................................ 135 4.3.7 As Capacitações Logísticas ...................................................................... 140 4.3.8 Perspectivas sobre o Futuro...................................................................... 142
5 ANÁLISE DOS CASOS..................................................................................... 143
5.1 Aspectos Gerais ................................................................................................ 143
5.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal ................................ 146
5.3 Percepções sobre o mercado............................................................................ 148
5.4 A Estratégia das Empresas............................................................................... 150 5.4.1 A Estratégia Logística .............................................................................. 153
5.5 Estrutura Organizacional................................................................................. 154
5.6 A Logística nas Empresas ................................................................................ 155 5.6.1 Compras e o Gerenciamento dos Estoques .............................................. 158 5.6.2 Armazenagem e Movimentação no Armazém ......................................... 160 5.6.3 O Transporte ............................................................................................. 162
5.7 As Capacitações Logísticas .............................................................................. 166
5.8 Perspectivas sobre o Futuro............................................................................. 174
xiii
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................ 176
6.1 CONCLUSÕES................................................................................................. 177
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS ........................................ 186
7 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO............................................................... 188
8 ANEXO: ROTEIRO DA ENTREVISTA......................................................... 196
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 ANTECEDENTES
O mundo globalizado atual apresenta grandes desafios logísticos para todas as
empresas, ao derrubar-se lentamente muitas das barreiras que as protegiam. Com o
surgimento das gigantes corporações multinacionais, a concorrência torna-se mais
acirrada ainda. Segundo Fawcett et al. (1997), vários elementos no ambiente
competitivo atual, incluindo as melhores capacitações de tempo e inovação entre
empresas de classe mundial, maior dependência nos relacionamentos da cadeia de
suprimentos, mudanças de poder no canal e a globalização da competição, apontam para
maiores oportunidades no uso da logística para melhorar a competitividade.
Segundo Fleury (2000a), o conceito de logística empresarial é bastante recente
no Brasil e seu processo de difusão, embora teria iniciado nos primeiros anos da década
de 90, só experimentou uma aceleração a partir de 1994, com a estabilização econômica
propiciada pelo Plano Real. Até então, “a logística era o elo perdido da modernização
empresarial no Brasil” (Fleury, 2000a, p.19). E mais, os autores afirmam que “passamos
por um processo revolucionário, tanto em termos das práticas empresariais, quanto de
eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações,
elementos fundamentais para a existência de uma logística moderna. Para as empresas
que aqui operam é um período de riscos e oportunidades. Riscos, devido às enormes
mudanças que precisam ser implementadas, e oportunidades, devido aos enormes
espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de produtividade,
fundamentais para o aumento da competitividade empresarial”.
Tendo este cenário como pano de fundo, colocam-se, no caso brasileiro, diversas
questões: Estão as empresas brasileiras preparadas logisticamente para este novo
ambiente de negócios? Qual seu grau de desenvolvimento logístico? Qual o papel da
função logística na estratégia da empresa como um todo e qual é sua contribuição ao
desempenho da empresa? A logística está agregando valor para o cliente? Estes
questionamentos, são um convite para que se busque entender melhor o papel da
logística no funcionamento das empresas, sua importância para o sucesso do negócio e
seu potencial de desenvolvimento.
2
O foco deste estudo será o setor de atacado farmacêutico, que se caracteriza por
apresentar diversos fatores que fazem com que a busca por um melhor desempenho
logístico seja uma prioridade na sua agenda. Entre estes fatores estão as margens de
lucro decrescentes, a alta pulverização e grande número de pontos de venda, e o
aparecimento de concorrentes maiores e mais fortes (Ward e Mills, 2001).
1.2 OBJETIVO
O objetivo deste estudo é investigar a contribuição da logística para a busca de
vantagem competitiva e ganhos em desempenho no setor de distribuição de produtos
farmacêuticos no Brasil. Para isso, faz-se necessário o estudo de outros aspectos
relacionados, dentre os quais as percepções dos distribuidores farmacêuticos a respeito
do mercado no qual atuam e do seu papel no canal de distribuição de medicamentos, o
lugar que a logística ocupa em suas organizações e suas estratégias competitivas e
logísticas.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Globalmente, o mercado de medicamentos está passando por grandes mudanças.
Existem pressões governamentais, das empresas prestadoras de serviços médicos e dos
próprios consumidores, para a contenção dos custos crescentes no cuidado da saúde.
Além disso, novos canais de distribuição estão surgindo, facilitados pela tecnologia de
informação (ex: Internet) e, com o maior fluxo de informação, os consumidores estão
cada vez mais envolvidos no seu próprio diagnóstico e tratamento (Blankenhorn et al.,
2001). Assim, observa-se uma migração do poder do fornecedor para um consumidor
melhor informado, que exige um melhor nível de serviço, ditando seus termos de
compra e entrega (Ward e Mills, 2001).
Ao mesmo tempo, observa-se uma diminuição nas margens de lucro na
comercialização de produtos farmacêuticos. No Brasil, de acordo com um levantamento
3
da FIPE1, de julho de 1994 a agosto de 2001, os medicamentos sofreram um reajuste de
84,8%, bem abaixo dos índices de inflação e da desvalorização cambial desde a
implantação do Plano Real2. Este número contrasta com os de outros setores no mesmo
período. Por exemplo, o ajuste do transporte coletivo teria sido de 228,8% e o dos
planos de saúde de 210,9%. No entanto, os preços dos medicamentos seriam os únicos a
ficarem congelados na economia brasileira. (MEDICAMENTOS, 2001)
Segundo Ward e Mills (2001), a base da competição na indústria de distribuição
farmacêutica está sendo transformada: a armazenagem e a movimentação de produtos,
embora essenciais, já não seriam vistas como atividades adicionadoras de valor que
possam render lucro. Kager e Mozeson (2000) explicam que, por muito tempo, um
importante axioma da indústria farmacêutica foi “que nunca falte produto”. Devido às
altas margens, o custo do excesso era menor do que o custo da falta de produtos e, por
isso, optava-se por manter altos níveis de estoque de segurança ao longo da cadeia de
suprimentos, o que representava elevados custos financeiros (custos de oportunidade).
Hoje, a crescente demanda de recursos financeiros para a pesquisa, desenvolvimento e
lançamento de novos medicamentos fazem com que as companhias farmacêuticas
enxerguem o gerenciamento dos estoques a partir de uma outra perspectiva, visando
uma melhor utilização dos ativos. Neste aspecto, Lambert e Stock (1993) observam que
esse objetivo pode ser conseguido mediante a melhoria do fluxo de informações no
canal de distribuição, principalmente através da utilização de tecnologias da informação.
Estas tecnologias podem melhorar a eficiência e eficácia logística, elevando o nível de
serviço oferecido, enquanto reduzem os estoques e diminuem os custos de transporte e
armazenagem, trazendo melhorias no fluxo de caixa e no retorno sobre ativos. Ward e
Mills (2001, p.31) também apontam para a importância da tecnologia da informação e
acreditam que a maior fonte de valor agregado para os atacadistas farmacêuticos no
futuro será a habilidade de capturar, processar e distribuir informação. “Para ser bem
sucedidos no futuro”, dizem eles, “os distribuidores necessitam transferir sua
1 Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas
2 Segundo a FIPE, estes índices teriam sido de 96,7% e 159%, respectivamente, no mesmo período.
4
competência principal do gerenciamento de estoques para o gerenciamento de
informação”. A demanda por informação em tempo real e a interação na cadeia de
suprimentos para atender as exigências cada vez maiores do mercado trazem novas
oportunidades de cooperação entre os elos da cadeia em áreas como a troca de
informações e análises estatísticas, previsões periódicas, pedidos e controle de estoques.
No contexto da cadeia de suprimentos, é indispensável entender o papel que o
atacadista/distribuidor farmacêutico ocupa. Ward e Mills (2001, p.32) descrevem o
atacado farmacêutico como sendo “um negócio surpreendentemente complexo,
envolvendo a armazenagem e movimentação especializadas de dezenas de milhares de
SKUs de produtos entre uma base altamente fragmentada de fornecedores e uma base
mais fragmentada ainda de compradores3”. Eles apontam que em alguns países da
Europa não é raro que um atacadista administre mais de 100.000 itens, recebendo cada
centro de distribuição pedidos de 300 a 500 clientes aproximadamente e realizando
entregas duas ou até cinco vezes por dia, com um lead time de duas horas e com uma
janela de entrega bastante estreita. Esse alto grau de complexidade apresentado pelo
setor faz com que a possibilidade da desintermediação do atacadista, um assunto
amplamente discutido com o surgimento da Internet, seja pouco provável. Malisani
(2000), ao enumerar argumentos contra a desintermediação, adiciona à elevada
fragmentação das pontas da cadeia, à gama de produtos e à existência de um sistema já
altamente eficiente, a necessidade de possuir conhecimento da indústria, os requisitos
para o manuseio especializado dos produtos (regulamentação, temperatura, fragilidade,
freqüência de entrega, etc.) e os diversos serviços complementares oferecidos pelo
atacadista (suporte financeiro e comercial, serviços de informação, uma gama de
ferramentas promocionais e de marketing e até mesmo ativos, como os softwares usados
para o gerenciamento das drogarias).
3 No Brasil, segundo o Grupo de Profissionais Executivos do Mercado Farmacêutico (GRUPEMEF) e a
Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (ABIFARMA), a fragmentação do varejo é maior do que
a observada em outros países. Atualmente atuariam no Brasil em torno 50.000 farmácias quando, segundo
padrões internacionais por densidade populacional, este número deveria estar próximo a 20.000
estabelecimentos.
5
A conseqüência do atendimento eficiente a estes exigentes requerimentos do
mercado é um negócio cada vez mais intensivo em capital em um ambiente de pressões
por custo constantemente maiores. Disto resulta que o setor atacadista venha mostrando
uma rápida tendência à consolidação. Segundo a IFPW4, nos Estados Unidos, três
empresas controlam 90% do mercado de distribuição farmacêutica. Na Europa, as três
maiores distribuidoras controlam aproximadamente 60% do mercado, quando em 1991
só possuíam 25%. Este mesmo fenômeno pode observar-se no mercado brasileiro, onde
em 1998, segundo a ABIFARMA5, existiam 1.000 distribuidores e já em um estudo
apresentado em abril de 2000 ao Ministério da Saúde do Brasil6 é citada a existência de
apenas 600. Do exposto anteriormente, observa-se uma clara tendência à diminuição de
participantes no mercado, o que traz a necessidade de se descobrir quais as
características que fazem com que determinadas empresas estejam melhor preparadas
para competir neste novo panorama.
4 International Federation of Pharmaceutical Wholesalers (Setembro, 2001).
5 Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (hoje, FEBRAFARMA – Federação Brasileira da
Indústria Farmacêutica).
6 “O setor Saúde e o Complexo da Saúde no Brasil, Relatório Final”. Fecamp/Unicamp/Nepp. Abril,
2000.
6
1.4 CONTEXTO DO ESTUDO: O MERCADO FARMACÊUTICO NO
BRASIL
Nesta seção serão tratadas as principais questões a respeito do mercado
farmacêutico brasileiro, não a partir do ponto de vista de classes terapêuticas, mas a
partir de uma perspectiva mais ampla, tentando entender a cadeia de suprimentos de
medicamentos desde o fabricante até o varejo, passando pelo atacado farmacêutico, alvo
deste estudo. Para isso, apresenta-se inicialmente uma breve introdução sobre as
singularidades do mercado farmacêutico. A seguir, apresentam-se os tipos de
medicamentos comercializados, um passo necessário para continuar a discussão
referente às recentes mudanças no setor, a saber, a legislação patentária e de genéricos,
e a retomada do controle de preços por parte do governo. Continua-se com a
apresentação da evolução recente nas vendas do mercado farmacêutico brasileiro, para
finalizar com uma descrição panorâmica do setor industrial, do atacado e do setor
varejista de medicamentos. Todos estes temas a serem tratados pretendem brindar uma
visão holística do ambiente no qual o distribuidor farmacêutico se encontra inserido.
7
1.4.1 Introdução
Segundo Kanavos et al. (1998, p.66), “o mercado farmacêutico possui
características especiais que sugerem que os requerimentos aplicáveis ao
desenvolvimento de produtos e os elementos de competição e de soberania do
consumidor podem não ser suficientes para produzir preços adequadamente baixos e
produtos suficientemente seguros e efetivos”. Para entender melhor esta afirmação, é
preciso conhecer os participantes do setor. Shah et al. (2001) indicam que, na sua
estrutura básica, a indústria farmacêutica funciona no ambiente descrito na figura 1.
Mais adiante, serão apresentadas as interações entre estes participantes.
Figura 1 – O Ambiente da indústria farmacêutica
Fonte: Shah et al. (2001).
Cliente (quem paga) Farmacêutico
Paciente Governo
Médico
Indústria Farmacêutica
A principal característica mencionada por Fiuza e Lisboa (2001), que criaria uma
distorção no mercado farmacêutico, é o fato do medicamento ético7 se tratar de um bem
credencial (credence good), ou seja, alguns aspectos de sua qualidade não podem ser
avaliados pelo consumidor, pois somente um profissional credenciado pode atestar estes
aspectos, certificando-o. Isto criaria uma assimetria de informação na decisão de
7 Basicamente, os produtos farmacêuticos são classificados em dois tipos: éticos, que requerem a
apresentação da receita médica no momento da compra, e os chamados de OTC, de venda livre. O
mercado dos OTC é similar ao de outros bens de consumo não duráveis. Aprofunda-se mais neste assunto
na seção 1.4.3.
8
compra do produto, que, por exemplo, conferiria às marcas pioneiras no mercado deste
bem uma vantagem em relação aos possíveis novos entrantes: uma vez estabelecida a
reputação daquela marca, os consumidores relutam a substituí-la por outra cuja
qualidade ainda não tenha sido comprovada. Os atores típicos na tomada da decisão de
compra de um medicamento e seu relacionamento são apresentados na figura a seguir.
Figura 2 - Participantes na tomada da decisão de compra de um medicamento
Cliente (quem paga; pode ser o
paciente ou um agente
externo)
Propaganda (Indústria paralela
aos OTC)
Paciente (Vai ao médico ou
diretamente ao farmacêutico)
Farmacêutico (Vende o medicamento
através de receita ou como
OTC)
Médico (diagnostica doenças e
prescreve receitas;
indivíduo ou hospitais)
Fonte: Shah et al. (2001).
Junto com esta imperfeição do mercado, na qual a decisão de compra não está nas
mãos do consumidor, observa-se uma inelasticidade-preço da demanda nos gastos com
medicamentos. No seu estudo, Fiuza e Lisboa (2001) perceberam que, no Brasil, os
10% mais pobres gastam uma fração da renda cerca de oito vezes superior à gasta pelos
10% mais ricos, o que teria um impacto negativo sobre o bem-estar da população de
baixa renda.
Esta inelasticidade da demanda poderia ser explicada por outro dos fatores que
diferencia o mercado farmacêutico de outros, que é o impacto que os medicamentos têm
na manutenção da saúde e no alívio de doenças e deficiências (Kanavos et al., 1998).
9
Como salientado por Cohen (1998), o setor farmacêutico viria a ser o enlace entre os
setores da saúde e o industrial; a produção, distribuição e consumo de medicamentos
teriam grandes implicações para a saúde pública e nos interesses da população, pelo que
algum nível de intervenção do Governo neste setor seria uma necessidade de segurança
pública (no caso da garantia da qualidade dos produtos comercializados no país). Por
exemplo, segundo Fiuza e Lisboa (2001, p.12), “uma droga pode apresentar não só o
risco de ser cara demais para sua qualidade, como também o risco de reação adversa
(causando uma outra doença ou a própria morte do paciente), ou ainda ser ineficaz para
que o paciente se recupere da doença, seja porque ele tomou a droga errada, ou porque
tomou a dose errada, ou ainda porque simplesmente não existe a droga adequada para
seu quadro”.
Neste contexto, segundo Shah et al. (2001), o Governo desempenharia três papéis
preponderantes: o de regulamentador, cabendo a ele, por exemplo, a instituição da
legislação patentária, critérios de aprovação de medicamentos para o público e a
definição de critérios de comercialização de remédios genéricos; regulador de preços,
mediante o controle do preço máximo pelo um medicamento pode ser vendido ao
público e através de iniciativas como a regulamentação dos genéricos, estimulando a
redução de preços através da concorrência entre empresas; e finalmente, o governo tem
a função de prover à população de baixa renda o acesso aos medicamentos através de
políticas sociais. Atualmente no Brasil, segundo o Grupo Pró-genéricos, 50% da
população não estaria em condições de comprar medicamentos, 30% não compra e
somente 20% compra o medicamento indicado pelo médico8.
Segundo Kanavos et al. (1998), o controle de um agente público sobre o setor é
motivado pela noção de que incentivos de lucro e a competição de mercado seriam
insuficientes para gerar níveis aceitáveis de informação ou para que as companhias
farmacêuticas tomassem decisões socialmente desejáveis. Segundo Fiuza e Lisboa
(2001, p.12), “dada a incapacidade de o próprio mercado se auto-regular, o Governo
8 O Grupo Pró-Genéricos é uma associação de 20 indústrias farmacêuticas fabricantes deste tipo de
medicamento (www.progenericos.org.br).
10
toma a si a responsabilidade de controlar os medicamentos à venda no mercado”.
Segundo Kanavos (1998), este raciocínio levanta outras questões, como que o controle
excessivo na segurança, preços e lucros poderia desencorajar os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento (P&D), resultando em taxas decrescentes de inovação. O
contra-argumento para este fenômeno é que não seria causado unicamente pela estrita
regulamentação, mas pela dependência do setor em novas descobertas científicas e os
custos crescentes em P&D. A inovação contínua de produtos é uma característica da
indústria farmacêutica e todas as grandes companhias estão envolvidas fortemente em
pesquisa. No caso de produtos patenteados, eles competem na base da adequação e
diferenciação do produto, mas preço também constitui uma variável determinante
quando existem várias alternativas terapêuticas. A habilidade de desenvolver novos
medicamentos é a força impulsionadora do crescimento da indústria. Segundo Fiuza
(2002), “o setor se caracteriza por elevados investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) de novos processos e produtos. Cada novo produto do setor é
bem definido pelo isolamento de uma nova substância, logo, se sua patente é
reconhecida, a firma inovadora extrai lucros de monopólio durante seu vigor, para
recuperar aqueles investimentos, e os medicamentos genéricos só podem entrar no
mercado após a expiração”.
1.4.2 A Cadeia de Suprimentos
Na figura 3, pode-se observar a cadeia de suprimentos da indústria farmacêutica
desde os fornecedores de matérias-primas até o consumidor final. Os fabricantes
(laboratórios) se valem dos distribuidores e farmácias como seus canais de distribuição.
Por sua parte, os distribuidores farmacêuticos servem dois clientes: as farmácias (seja
rede ou independente) e o segmento institucional, constituído principalmente por
hospitais. Existe também a possibilidade do setor institucional comprar diretamente dos
fabricantes, mas o volume comercializado desta forma ainda seria pequeno.
Segundo Machline e Amaral (1998, p.65), “a compra de distribuidores constitui a
principal opção para as farmácias independentes, que não movimentam o volume
mínimo necessário para aquisição direta do fabricante. O distribuidor entrega uma gama
11
de milhares de apresentações, enquanto cada laboratório produz e distribui menos de
100 itens”.
Figura 3 - Cadeia de suprimentos da indústria farmacêutica
Fornecedores dematérias-primas
Fabricantes(Laboratórios)
Consumidor final
Farmácias(redes e independentes)
Distribuidores
Mercado Institucional(hospitais, centros de saúde)
Paciente
Fonte: Machline e Amaral (1998).
Mais adiante no texto serão caracterizados os três setores participantes do
principal canal de distribuição de medicamentos no Brasil: a indústria farmacêutica, o
distribuidor farmacêutico e o varejo. Antes, faz-se necessário tratar outras questões
relevantes no mercado farmacêutico, tais como os tipos de produtos comercializados e
as mudanças recentes na legislação patentária e de genéricos, bem como o controle
assumido pelo Governo na comercialização, de forma a facilitar a compreensão do
ambiente no qual se desenvolvem.
12
1.4.3 Os Tipos de Medicamentos
Antes de serem processados pela indústria farmacêutica, os fármacos na sua
forma básica são chamados de drogas a granel (bulk drugs), que devem ser convertidos
de forma a possibilitar seu consumo por humanos, como medicamentos, também
conhecidos como formulações. Essas formulações podem ser classificadas em dois tipos
de produtos: produtos éticos (disponíveis sob receita médica) e os chamados de OTC9,
que podem ser adquiridos livremente. A análise do mercado dos OTC é semelhante ao
de outros bens de consumo não duráveis, diferentemente das especialidades
farmacêuticas onde a decisão do que consumir não está, em princípio, nas mãos do
consumidor. Os produtos éticos, segundo relatório apresentado ao Ministério da Saúde
(NEPP-UNICAMP, 2000), ocupariam em torno de 70% do mercado brasileiro e podem
ser classificados em: produtos novos, produtos “me too”, similares e genéricos.
1.4.3.1 Os produtos novos
É chamado de produto novo o que for química e terapeuticamente novo no
mercado. Este produto é considerado um produto inovador quando apresenta na
composição ao menos um fármaco ativo que tenha sido objeto de patente, mesmo que já
extinta, por parte da empresa responsável pelo desenvolvimento e introdução no
mercado no país de origem, e disponível no mercado nacional. Em geral, o
medicamento inovador é considerado de referência, entretanto, na ausência do mesmo, a
Agência Nacional de Vigilância Sanitária indicará o medicamento de referência, cuja
eficácia, segurança e qualidade foram comprovadas cientificamente junto ao órgão
federal competente, por ocasião do registro. O produto de referência é denominado
assim precisamente porque servirá de referência aos similares genéricos de sua
formulação.
Na comercialização de produtos novos no mercado, o primeiro passo é a
divulgação do produto através dos veículos formadores de opinião, ficando conhecido
9 Over the counter.
13
no meio acadêmico. Dentre esses veículos podemos destacar as revistas especializadas
no assunto, os encontros e congressos nacionais e internacionais, ou mesmo publicação
em journals. A partir destes meios, os médicos passam a ter conhecimento sobre o novo
medicamento e, conforme sua aceitação, passam a receitá-lo para seus pacientes.
Quando o produto é novo no mercado, novo no seu sentido mais amplo, ou seja,
química e terapeuticamente novo, o processo de difusão baseia-se essencialmente na
interação entre o médico e os instrumentos de persuasão dos laboratórios, entre os quais
o representante (também conhecido como visitador médico) é o principal. É através dele
que o médico recebe as informações básicas para formar o conhecimento que o induzirá
a receitar o medicamento ao paciente. Por sua semelhança com produtos
terapeuticamente equivalentes já existentes no mercado, é identificada uma subcategoria
dentro dos produtos novos: os “me too”, apresentados a seguir.
Os produtos “me too”
Os medicamentos “me too” são produtos novos, lançados posteriormente ao
produto original, que possuem características químicas diferentes, mas atividade
terapêutica semelhante ao do produto novo. Existem vários graus de diferenciação real
com relação ao produto original, mas o aspecto relevante, do ponto de vista do mercado,
é o fato de que o “me too” é um produto que vem concorrer com o inovador, buscando
se apropriar de uma parte do mercado deste, utilizando-se para tal dos mesmos
instrumentos de difusão que este último. Geralmente, do ponto de vista tecnológico, os
produtos “me too” são inovações menores. Uma boa parte dos lançamentos dos
produtos das grandes empresas do setor poderia, de alguma maneira, ser classificada
como “me too”.
1.4.3.2 Os produtos similares
Os produtos similares são produtos lançados por laboratórios que não têm
capacidade de inovação e buscam fontes alternativas do fármaco sobre o qual é baseado
o produto inovador, para lançar um produto que seja química e terapeuticamente igual
ao inovador. Na realidade, o similar é uma cópia do produto inovador, podendo diferir
somente em características de tamanho, forma, prazo de validade, embalagem,
rotulagem e excipientes.
14
Antes do estabelecimento da lei de patentes, em 1996, este tipo de produtos não
eram obrigados a passar por testes de bioequivalência; bastava com os testes de
biodisponibilidade10, pelo que o lançamento de produtos similares foi muito usado pelos
laboratórios nacionais para acompanharem o ritmo de lançamentos dos laboratórios
inovadores e dos “me too”. Esse procedimento de concorrência no lançamento de
produtos novos foi a base do crescimento do segmento dos laboratórios nacionais
durante os últimos quarenta anos. Com a mudança na legislação patentária, esse
procedimento, no longo prazo, se limitará aos produtos cujas patentes já tenham
expirado. No entanto, como a nova legislação restringia-se aos produtos que ainda não
tinham sido comercializados no país e no exterior, para aqueles que já eram
comercializados, o procedimento do lançamento do similar continuou sendo o
instrumento básico da competição engendrada pelos laboratórios nacionais.
Cabe ressaltar que, do ponto de vista da comercialização, o similar utiliza-se dos
mesmos procedimentos de comercialização dos outros dois casos já mencionados, ou
seja: utiliza-se dos representantes para difundir os respectivos produtos junto aos
médicos, tentando conquistar uma parcela do mercado dos produtos líderes e difundindo
a própria marca. Essas características são as grandes diferenças com relação aos
chamados produtos genéricos, que serão analisados a seguir.
1.4.3.3 Os produtos genéricos
Os produtos genéricos são assim chamados porque são comercializados não por
marcas próprias, mas pela denominação genérica do fármaco, as quais são
nomenclaturas simplificadas para se evitarem as complexas denominações das
moléculas químicas correspondentes. Como explicam Boring et al. (2001), o uso dos
nomes genéricos é de domínio público e estes podem ser usados sem restrições no
10 A qualidade de um produto se desdobra em três dimensões: sua biodisponibilidade – quanto do
princípio ativo é absorvido no fluxo sangüíneo, onde e quanto age terapeuticamente; a bioequivalência –
dois medicamentos são bioequivalentes se têm a mesma composição química e a mesma
biodisponibilidade; e o grau de pureza do produto (e, portanto, do processo produtivo).
15
comércio e na literatura, facilitando a comunicação entre cientistas, médicos,
pesquisadores, etc.
Os produtos genéricos são medicamentos similares a um produto de referência
ou inovador, que se pretende ser com este intercambiável, geralmente produzido após a
expiração ou renúncia da proteção patentária ou de outros direitos de exclusividade,
comprovada a sua eficácia, segurança e qualidade, e designado pela DCB
(Denominação Comum Brasileira) ou, na sua ausência, pela DCI (Denominação
Comum Internacional). As suas diferenças dos similares, às vezes, não são
suficientemente compreendidas; referem-se principalmente às estratégias de
comercialização. O medicamento genérico não tem uma marca própria e, portanto, não
é difundido junto aos médicos. Quando isso acontece, tem-se o que se costuma chamar
de “genéricos de marca”.
1.4.4 A Legislação Patentária e de Genéricos
No Brasil, desde 1945 (D.L.7903, de 28/08/1945) a legislação não reconhecia
patentes de produtos químico-farmacêuticos. Em 1969 foi também suspenso o
reconhecimento de patentes de processos (D.L. 1005, de 21/10/1969 – Lei 5772/71),
situação esta que prevaleceu até 1996, quando, sob a imensa pressão dos países
desenvolvidos junto à OMC, foi aprovada uma nova lei de patentes tanto para produtos
quanto para processos (Lei de Patentes, 9279/96). Cabe destacar que o uso de patentes
no setor farmacêutico é considerada um dos meios mais efetivos de proteger retornos de
inovações de processos e produtos. A efetividade da proteção patentária pode ser
avaliada também pelo número de invenções que não teriam sido desenvolvidas ou
lançadas na ausência da proteção. Segundo uma pesquisa apresentada por Fiuza e
Lisboa (2001) sobre o setor farmacêutico nos Estados Unidos, 65% das invenções não
teriam sido lançadas e 60% não teriam sido desenvolvidas sem a proteção de patentes.
Fiuza e Lisboa (2001, p.30) reportam que, “durante o período sem patentes de
processos, foram feitas diversas tentativas de desenvolver tecnologia autóctone de
processos na indústria farmacêutica, dentro de um movimento da ala nacional-
16
desenvolvimentista do regime militar, sempre que este assumia a direção da CEME
(Central de Medicamentos). De fato, com o apoio da CEME, o CODETEC/UNICAMP
(Companhia de Desenvolvimento Tecnológico) desenvolveu nos anos 80 um total de
140 tecnologias de processo, com prioridade para os produtos que constavam da
Relação Nacional de Medicamentos Essenciais (RENAME). Mas, ao contrário do que
previa um dos decretos que definia as atribuições da CEME (Dec. 71205, de
04/10/1972) – o apoio à pesquisa para descobrimento de novas matérias-primas de uso
terapêutico – o Brasil continua à margem do seleto clube de inovadores de produtos da
indústria farmacêutica, a despeito da riqueza de sua flora medicinal, até por causa da
própria falta de proteção patentária ao produto”. Segundo os autores, a CEME passou a
ser o símbolo do fracasso de uma tentativa brasileira de repetir a experiência de outros
países que, utilizaram-se da ausência de patentes para desenvolver indústrias
farmacêuticas fortes e só passar a reconhecer patentes depois de ganhar
competitividade. Cita-se nominalmente a Suíça, o Reino Unido, a Itália, a Espanha, o
Japão e a França.
É bom salientar, como foi mencionado anteriormente, que os fármacos
nacionais, majoritariamente similares, não eram submetidos a testes de bioequivalência
aos medicamentos de referência, estes sim aprovados segundo normas internacionais.
Os medicamentos lançados por estas empresas à base de fármacos nacionais ou mesmo
importados tipicamente tinham aprovados apenas os testes de biodisponibilidade. A Lei
9787/99 (conhecida como Lei dos Genéricos) veio a mudar esta situação, esclarecendo e
regulamentando, ademais, as diferenças entre produtos similares e genéricos, como
mostrado acima.
A regulamentação da lei veda a substituição do medicamento de referência
receitado por um medicamento “similar”, permitindo a substituição apenas por
medicamento genérico, e mesmo assim condicionado a que o médico a proíba com a
frase “NÃO AUTORIZO A SUBSTITUIÇÃO”. Caso a receita seja realmente
substituída (e somente o farmacêutico responsável pode fazê-lo), o farmacêutico deve
carimbá-la com seus dados: nome, número do registro no CRF, data, assinatura e,
principalmente, o produto pelo qual o remédio prescrito pelo médico foi substituído.
Dada a publicidade massiva do Ministério da Saúde em torno do Medicamento
17
Genérico, decidiu-se que os medicamentos meramente similares fossem obrigados pela
lei a adotar marcas; desta maneira fica mais difícil enganar o consumidor alegando que
o remédio é genérico por ter o nome genérico (além do fato do genérico poder ser
reconhecido na embalagem por uma inscrição específica abaixo do nome).
1.4.5 Breve Histórico da Política de Intervenção de Preços
A NEPP-UNICAMP (2000) reporta que, até inícios dos anos 90 e com exceção dos
medicamentos fitoterápicos, oficinais e homeopáticos, todos os produtos farmacêuticos
tinham seus preços fixados pelo Governo, através do extinto Conselho Interministerial
de Preços (CIP). O período que vai de março de 1990 a meados de 1992 marcaria o fim
do controle direto de preços e foi seguido de forte elevação dos preços praticados pela
indústria. Durante o período de maio de 1992 até abril de 1994 os preços dos
medicamentos permaneceram totalmente livres, sem nenhuma interferência direta do
governo.
A partir do início do Plano Real e até o final de 1996, o Governo manteve um
entendimento informal com a indústria farmacêutica, através do qual os parâmetros de
reajuste eram fixados a cada seis meses, segundo faixas de variação de preços
consideradas “normais”. Qualquer reajuste diferente do acordado era objeto de
investigação no âmbito da Lei 8.884/94 (Lei de defesa da concorrência). Essa
sistemática informal de acompanhamento de preços encerrou-se em fins de 1996,
ensejando novo período de liberdade de preços para o setor. O preço médio, que era de
US$ 1,86 por unidade em 1994, teria evoluído para US$ 4,85 em 1996. (NEPP-
UNICAMP, 2000)
Seguiram-se mais dois anos de liberação, período no qual se verificaram reajustes
bastante elevados, o que levou o Governo a determinar, em novembro de 1998, nova
sistemática de acompanhamento de preços (Portaria 127, 27/11/98), exigindo que os
laboratórios farmacêuticos passassem a comunicar e justificar os aumentos de preços
18
dos medicamentos sujeitos à prescrição médica, ou seja, aqueles de tarja vermelha ou
preta11. (NEPP-UNICAMP, 2000)
Em fevereiro de 1999, preocupado com o impacto que a variação cambial teria
sobre os preços dos medicamentos, o Governo, através do Ministério da Fazenda,
firmou um “acordo de cavalheiros” com o setor, onde se estabeleceram procedimentos
de repasse do câmbio em várias parcelas. (NEPP-UNICAMP, 2000)
Durante 1999, segundo Jaldo de Souza Santos, presidente do Conselho Federal de
Farmácia (CFF), os preços dos medicamentos “subiram muito acima da inflação, diante
de salários congelados há cinco anos. Para se ter uma idéia, os preços de alguns dos 473
medicamentos mais vendidos, no Brasil, aumentaram 47,8%, desde o início do ano.
Esses produtos representam 71% do faturamento do setor farmacêutico. As informações
foram levantadas pela Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da
Fazenda. Outros levantamentos apontam para aumentos de 60%. Em alguns casos, os
aumentos chegaram a ser oito vezes maior que a inflação, de 6,01%, registrada no
mesmo período pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPC-A). No acumulado
dos últimos cinco anos, o aumento nos preços é de cerca de 300%”.12
Situações anômalas rondando o setor farmacêutico fizeram com que, em 17 de
novembro de 1999, fosse instalada a Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) dos
medicamentos pela Câmara dos Deputados com o objetivo de investigar o aumento
abusivo nos preços e a qualidade dos medicamentos. Junto com o aumento dos preços,
acima das taxas de inflação, os preços das matérias-primas no exterior teriam diminuído
11 A linguagem das tarjas, impressas nas embalagens, foi estabelecida para a imediata compreensão do
risco e do grau de necessidade da prescrição médica que os medicamentos têm. Os medicamentos de tarja
preta e vermelha só podem ser vendidos sob receita médica. Os medicamentos de tarja preta apresentam o
maior risco; os de tarja vermelha têm um risco menor, não representando risco de vida, mas apenas
efeitos colaterais. Medicamentos sem tarja não requerem da apresentação da receita no momento da
compra. Adicionalmente, os medicamentos genéricos são identificados por uma tarja amarela com um
grande "G" (de genérico) em azul.
12 O Popular. Sucesso à CPI dos medicamentos. 02/12/1999. (www.cff.org.br)
19
no mercado externo e existiam dúvidas quanto a seu controle de qualidade.
Paralelamente, a Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (ABIFARMA) estaria
oferecendo forte resistência à implementação da Lei dos Genéricos, um tema bastante
relacionado com a redução dos preços no mercado. A CPI apresentou seu relatório final
no dia 30 de maio de 2000. (CPI, 2000)
A CPI fez graves denuncias à indústria farmacêutica. No que tange à discussão dos
preços, chegou à conclusão que, no Brasil, havia formação de cartéis para o controle de
mercado e administração de preços, envolvendo importantes empresas do setor.
Também denunciou a remessa irregular de lucros para o exterior, feita provavelmente
através do superfaturamento das matérias-primas compradas fora do Brasil. Estes, e
outros fatos, deixaram entrever a fraqueza do Governo diante da caótica situação do
setor farmacêutico. (CPI, 2000)
Alguns meses depois, em dezembro de 2000, foi criada a Câmara dos
Medicamentos, CAMED, através da medida provisória 2138-2, de 28/12/00 (já
convertida em lei e vigente até hoje), para o acompanhamento da comercialização dos
medicamentos no mercado e o monitoramento dos preços dos medicamentos praticados
pela Indústria Farmacêutica.
A partir da instituição da Câmara dos Medicamentos, as empresas produtoras de
medicamentos observariam, para o reajuste dos seus preços, as regras definidas na
Medida Provisória. Uma das medidas foi o congelamento dos preços, que deveria
prevalecer até o dia 31 de dezembro de 2001. Para qualquer aumento nos preços, as
empresas produtoras deveriam introduzir um pedido de reajuste extraordinário na
CAMED. Para descontento da indústria farmacêutica, em setembro de 2001, a data para
o descongelamento dos preços foi adiada até dezembro de 2002. O Governo justificou
que a medida era necessária para a “manutenção de mecanismos que estimulam a oferta
de medicamentos, a competitividade do setor e a estabilidade de preços”.13
13 Gazeta Mercantil. Prorrogado o controle de preços. 11/09/2001.
20
Desde a retomada do controle dos preços pelo governo e o congelamento deles, têm
sido concedidos vários reajustes à indústria, principalmente para minimizar os efeitos da
desvalorização da moeda. Porém, geralmente são menores ao solicitado. Perante esta
situação, a indústria se mostra muito desconforme. “É uma violência controlar um setor
que tem fornecedores e clientes que não são controlados”, diz o presidente da
SINDUSFARMA14. “Essa não é uma boa situação para o setor”, aponta Ciro Mortella,
então presidente da ABIFARMA, “... qualquer congelamento reduz investimentos,
causa desemprego e desabastecimento no mercado”. Desde maio de 2001, a indústria
vem solicitando sem sucesso o cancelamento do congelamento dos preços, por causa
das altas do dólar no mercado. Segundo ele, o câmbio teria um impacto de até 30% nos
custos finais dos produtos e as empresas produtoras já estariam, em setembro de 2001,
com seus custos defasados em, pelo menos, 12%.15
Em março de 2002, a Gazeta Mercantil anunciou que “os medicamentos de marca,
notadamente os de uso contínuo, caíram em média 50% de preço no último ano. O
principal motivo da redução foi a entrada dos genéricos no mercado, com preços até
45% mais baixos”.16 Segundo a FEBRAFARMA, os medicamentos teriam sofrido, no
período entre julho de 1994 e dezembro de 2001, em média, um reajuste de preços de
86,6%, quando a inflação nesse período teria sido de 100,5% (IPC-FIPE) e outros
produtos teriam aplicado reajustes muito acima desta. Para Mortella, “a justificativa do
governo de ter prorrogado o congelamento, para poder fazer a transição do mercado
controlado para um mercado livre e equilibrado, não é válida”. Isso porque, segundo
Mortella, os preços subirão logo após o fim do controle.15
14 Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo.
15 Gazeta Mercantil. Abifarma: ação do governo é eleitoreira. 12/09/2001.
16 Gazeta Mercantil. Começa a cair preço do remédio de marca. 11/03/2002.
21
1.4.6 Evolução do Mercado
Segundo dados do IMS17, o Brasil, que em 1997 era considerado o maior mercado
da América Latina e o sétimo a nível mundial, teria visto sua participação de mercado
(mensurada em dólar) cair rapidamente por causa da desvalorização da moeda e pela
própria redução do mercado em unidades. O market share do Brasil no mercado latino-
americano teria passado de 34% em 2000 para 27% em 2001. Hoje, o Brasil ocuparia o
décimo lugar no ranking mundial e teria cedido sua liderança no mercado latino-
americano ao México (34,6% em 2001). No período de doze meses, entre julho de 2001
e junho de 2002, o Brasil teria sofrido uma redução de 13% nas vendas em dólar em
relação ao mesmo período entre 2000 e 2001, acumulando US$ 4,1 bilhões, enquanto o
México teria apresentado um aumento de 12% no seu mercado (US$ 5,9 bilhões). No
gráfico 1 e na tabela 1 é mostrada a evolução do mercado brasileiro a partir de 1997,
quantificado em dólar, em real e em unidades18.
17 Intercontinental Marketing Services, líder mundial em fornecimento de soluções de informação às
indústrias farmacêutica e de cuidado da saúde. (www.imshealth.com)
18 Com o advento da Lei 10.147/01, dando nova sistemática ao PIS/COFINS para os medicamentos
(sistema monofásico), e pelas diferentes alíquotas de ICMS (18%, 17% e 12%), o GRUPEMEF passou a
considerar o Valor de Vendas sem impostos como indicador das vendas do setor, refazendo a série desde
1997. A FEBRAFARMA e o SINDUSFARMA adotaram também esta metodologia. Outras fontes
citando valores maiores aos mostrados neste estudo provavelmente estariam usando as vendas brutas.
22
Gráfico 1 – Evolução das vendas no mercado farmacêutico
-
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
1997 1998 1999 2000 2001
Valo
r
1.000.000
1.100.000
1.200.000
1.300.000
1.400.000
1.500.000
1.600.000
1.700.000
1.800.000
1.900.000
Uni
dade
s
Vendas sem impostos [ US$ x1000 ] Vendas sem impostos [ R$ x1000 ] Vendas em Unidades [x1000]
Tabela 1 – Evolução das vendas no mercado farmacêutico
1997 1998 1999 2000 2001 2002*
Vendas (sem impostos) [ US$ x 1000 ] 8.537.436 8.660.434 6.537.763 6.705.678
5.758.437 2.847.837
Crescimento de Vendas US$ 1,4% -32,5% 2,5% -16,4%
Vendas (sem impostos) [ R$ x 1000 ] 9.210.340 10.064.780 11.847.533 12.281.749
13.599.183 6.952.912
Crescimento de Vendas R$ 8,49% 15,05% 3,54% 9,69%
Vendas em Unidades [x 1000] 1.854.094 1.814.337 1.778.800 1.697.822
1.640.960 771.479
Crescimento em Unidades -2,2% -2,0% -4,8% -3,5%
* Valores acumulados de janeiro a junho de 2002. Fonte: Grupemef / Sindusfarma / Febrafarma
23
1.4.6.1 Perspectivas de Mercado dos Medicamentos Genéricos e Similares
Espera-se que, com a possibilidade de substituição de um medicamento de
referência por um genérico, o paciente poderá ter acesso ao fármaco implícito na
recomendação do médico, obtendo-o com o menor preço, pois as farmácias
disponibilizariam os produtos que lhes ofereceriam as melhores margens, o que
significaria que estas últimas escolheriam aqueles com os menores preços, e as
farmácias competiriam entre si nesse processo, o que manteria a margem da farmácia
sob o controle do mercado. Em vários países onde esses procedimentos foram adotados,
os genéricos provocaram uma forte redução de preços, inclusive nos Estados Unidos e
no Canadá (NEPP-UNICAMP, 2000). No entanto, Omilton Visconde Júnior, presidente
da SINDUSFARMA, afirma que, no Brasil, “ainda não houve uma contrapartida e uma
redução de preços acompanhada de um aumento na base de consumo” (Júnior, 2002).
Segundo Moreira (2002), as vendas de genéricos teriam apresentado uma
evolução de 854,5%, passando de R$ 7,7 milhões para R$ 65,8 milhões, de junho de
2000 a maio de 2002, movimentando, em 2001, cerca de 39,153 milhões de unidades.
Estima-se que o remédio genérico seja responsável por 5,3% das vendas do segmento de
farmácias. A expectativa de longo prazo do Governo da introdução dos genéricos é que
movimentem 50% das vendas do setor. No entanto, apesar do aumento de sua
participação no mercado, os genéricos ainda não teriam chegado à classe mais carente -
mais de 53 milhões de pessoas -, para a qual foram destinados19. Conforme os dados da
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), já existem cerca de 500 genéricos
para as principais doenças, fabricados por 29 laboratórios.
Segundo Visconde Júnior (2002), o mercado do “similar” deve ter uma expressiva
queda nos próximos anos em função da Lei de Patentes e dos medicamentos genéricos.
Segundo a Gazeta Mercantil, em nota publicada em junho de 200220, as novas leis que
obrigam os medicamentos similares à realização dos testes de bioequivalência para
19 Panorama Brasil. Aumenta a participação dos genéricos na receita do setor. 30/07/2002.
20 Gazeta Mercantil. Reestruturação da indústria de medicamentos: é o fim dos similares? 13/06/2002.
24
garantir sua eficácia, deverão mudar radicalmente o mercado farmacêutico brasileiro
nos próximos seis anos, levando à desaparição dos similares, que, hoje, possuiriam 65%
do market share da indústria farmacêutica nacional.
1.4.7 A Indústria Farmacêutica
Segundo a NEPP-UNICAMP21 (2000), “a indústria farmacêutica talvez tenha
sido aquela que mais modificações tenha sofrido em termos da política econômica
implementada durante a década de 90. Pois, além das transformações ocorridas devido
às alterações na política econômica macroeconômica, políticas de estabilização e de
abertura comercial, houve outras mudanças institucionais que alteraram estruturalmente
as suas condições operacionais, frente àquelas que vinham vigorando desde as décadas
de 70 e 80”. Dentre as principais mudanças mencionadas no relatório estão: a mudança
radical da legislação patentária e a recente legislação sobre os produtos genéricos,
aspectos que já foram brevemente tratados nas seções anteriores.
A estas mudanças pode-se adicionar a retomada do controle dos preços por parte
do Governo, uma situação que não agrada à indústria, pois, de certa forma, a medida
vem a ser também um controle sobre a rentabilidade do setor. Sobre o congelamento
dos preços, Ciro Mortella, então presidente da ABIFARMA, comenta que “a extensão
do congelamento para o ano de 2002 continuará negando às indústrias farmacêuticas a
possibilidade de se autoadministarem, sendo que este é o único setor empresarial que se
encontra nessa situação no Brasil. Periodicamente, vemos os preços dos serviços
básicos da economia, alguns de responsabilidade oficial, como os combustíveis, gás,
energia elétrica, serem reajustados, em nome da rentabilidade do setor que os produz.
Esse direito é negado às indústrias farmacêuticas, como se elas fossem imunes às
variações diárias da economia, que afetam a todas as empresas”.22
21 Núcleo de Estudos de Políticas Públicas (NEPP) / Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP).
22 Nota da ABIFARMA sobre congelamento de preços. 11/09/2001. Disponível em:
www.febrafarma.org.br.
25
Almeida (2002, p.14) aponta que, há muito tempo, “o preço dos medicamentos
tem sido causa de polêmica, dividindo muitos setores e gerando muita confusão. Mas
poucas pessoas analisam o outro lado dessa questão, ou seja, que a indústria
farmacêutica tem um papel social importante”. Ela chama a atenção para o elevado
investimento em pesquisa e o alto risco assumido pelos laboratórios, uma vez que nem
sempre uma nova molécula inventada torna-se um novo produto. Segundo Secco e
Manzur (2000), de cada 10.000 substâncias pesquisadas, apenas uma chegaria às
prateleiras das farmácias em forma de remédio. Estima-se que o desenvolvimento de
uma nova droga custe, em média, US$ 800 milhões e leve cerca de 12 anos para lançar
a droga no mercado (Paduan, 2002). Em média, a indústria de pesquisa investiria 21%
de seu faturamento no desenvolvimento de novos produtos (Laboratórios, 2001).
Segundo Shah et al. (2001), geralmente (sempre, no caso das grandes
multinacionais farmacêuticas), uma companhia farmacêutica cumpre três funções
principais; ela se encarrega da pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos, sua
produção e, finalmente, sua comercialização. A figura 4 mostra esta relação da
companhia com o mercado.
A NEPP-UNICAMP (2000) reporta que é importante registrar que a produção
no Brasil consiste apenas no processo físico de tratamento dos princípios ativos
(trituração, mistura, dissolução, compactação etc.), obtendo-se as formas normalmente
comercializadas (comprimidos, drágeas, cápsulas, injetáveis, xaropes, supositórios,
pomadas etc.), e as empresas não operam nos estágios da pesquisa, desenvolvimento ou
produção dos princípios ativos. Segundo Vilardaga (2001), “a indústria local tem uma
história de total dependência de matérias-primas importadas. Os fabricantes não têm
conhecimento, capital e escala para atender a demanda interna de farmoquímicos. E
falta competitividade para exportar” 23. Segundo a ABIQUIF24, 71,7% do US$ 1,27
bilhão consumido em farmoquímicos pela indústria brasileira em 2000 seria importado.
23 Gazeta Mercantil. Laboratórios dependem de importações. 13/09/2001.
24 Associação Brasileira da Indústria Químico-farmacêutica; reúne os fabricantes de matérias-prima para
medicamentos.
26
Omilton Visconde Júnior, presidente da SINDUSFARMA, observa que “o parque
produtivo de farmoquímicos é pequeno e nunca foi alvo de políticas industriais
consistentes” (Vilardaga, 2001). Segundo Júnior (2002), “o grande problema do setor
industrial farmacêutico brasileiro, principalmente para as indústrias nacionais, é a
dependência tecnológica”.
Figura 4 – Interações de uma companhia farmacêutica com o mercado
Fonte: Shah et al. (2001).
Fornecedores Companhia
Farmacêutica
P&D
Companhia
Farmacêutica
Marketing
Companhia
Farmacêutica
Produção
Médico
Paciente
Varejo
(Farmacêutico)
Atacadista
Contrário à falta de investimentos no setor de farmoquímicos, a indústria
farmacêutica teria investido fortemente na sua capacidade instalada, na expectativa de
um aumento do mercado a partir da aprovação da lei de patentes. Porém, este
crescimento não aconteceu e os investimentos realizados teriam elevado a ociosidade
nas fábricas de medicamentos no Brasil para 35%25.
25 Gazeta Mercantil. Ociosidade é de 35% na indústria de medicamentos. 28/11/2002.
27
Apesar das dificuldades na produção, o envolvimento do Brasil na etapa de
pesquisa clínica dos medicamentos está em aumento.26 Segundo a INTERFARMA27, os
investimentos no Brasil em pesquisa clínica somaram R$ 93 milhões em 2000, contra
R$ 30,2 milhões em 1996 (No mundo, em 2000, foram investidos em torno de US$ 50
bilhões; e cerca de US$ 60 bilhões em 2001). Segundo Flávio Vormittag, presidente da
INTERFARMA, este investimento na pesquisa clínica, para o Brasil, seria um valor
expressivo, dado que a fase mais cara da pesquisa, a fase pré-clínica, é feita no exterior.
Segundo Fiuza (2002), a capacidade de desenvolver novas drogas é hoje dominada em
89% por apenas sete países. Os laboratórios teriam começado a investir no Brasil em
algumas fases da pesquisa a partir da instituição da Lei de Patentes em 1996. “Com isso,
o laboratório sabe que pode fazer o estudo clínico no Brasil e trazer o medicamento
novo porque será protegido e que seu produto não será copiado, como no passado”,
comenta Vormittag. Esta proteção permitiria que produtos novos e inovadores
chegassem ao Brasil ao mesmo tempo em que são lançados em outros países. Mesmo
assim, a lei brasileira de patentes traz sete possibilidades que permitem a quebra de
patentes, seja por abuso de poder econômico, emergência nacional ou epidemias, entre
outros, pelo que ainda existiria certo receio para o investimento em pesquisa,
particularmente na fase pré-clínica (Vilardaga, 2001).
No que tange à comercialização, segundo Carvalho e Teixeira (2002, p.64), os
medicamentos “necessitam de um trabalho promocional forte, em virtude da forte
26 O desenvolvimento de um medicamento se divide em duas etapas: a fase pré-clínica, envolvendo as
análises biológicas e laboratoriais de compostos e sua aplicação em testes com animais, além de testes
para avaliar a viabilidade da aplicação do novo medicamento em seres humanos; e a pesquisa clínica,
onde se iniciam os testes em seres humanos, que pode ser subdivida em quatro fases: Na Fase I o
medicamento é usado por voluntários sadios, para fazer testes de farmacodinâmica e farmacocinética; na
Fase II se utiliza o medicamento em pequenos grupos de pacientes da doença a ser tratada pelo fármaco
par avaliar a eficácia e tolerância ao produto; na fase III um número maior de pacientes é submetido ao
medicamento e são levantadas as informações cientificas para que o produto seja registrado no país; na
Fase IV é verificado o desempenho do medicamento após o registro, quando já se encontra no mercado.
Para esta última fase, os laboratórios dispõem de centros de fármacovigilância.
27 Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (www.interfarma.org.br).
28
concorrência e do reconhecimento de que atualmente existem poucos diferenciais
tangíveis entre as drogas. É preciso que o médico, o público-alvo mais importante,
perceba que um simples detalhe, como o tamanho do comprimido ou um melhor sabor
de um xarope, ou mesmo uma ação mais prolongada, pode determinar a adesão do
paciente ao tratamento, fazendo com que adote o novo produto”. Os autores ressaltam
que a ferramenta mais utilizada pelas indústrias farmacêuticas parece ser a venda
pessoal. Cada laboratório teria um verdadeiro exército de representantes de vendas para
concorrer num mercado onde a busca pelo receituário médico tem sido cada vez mais
acirrada. Segundo Secco e Manzur (2000), um dentre cada cinco empregados na
indústria farmacêutica é representante comercial. Carvalho e Teixeira (2002) citam o
fenômeno de que médicos, que antigamente recebiam cinco representantes da indústria
farmacêutica por dia, recebem atualmente quinze ou mais, sem contar os promotores de
farmácias de manipulação, vendedores de revistas, institutos de pesquisa, etc. Para
conseguir a prescrição de um produto, cada representante chega a visitar uma média de
quinze médicos por dia, levando consigo os trabalhos científicos a serem entregues, as
amostras grátis, os brindes e os visual aid (folhetos utilizados na propaganda pessoal)
que serão trabalhados. Observa-se que a classe médica28 é favorável ao trabalho
mercadológico desenvolvido pelos laboratórios farmacêuticos, que permite sua
constante atualização.
Carvalho e Teixeira (2002) indicam que a indústria brasileira de medicamentos
se encontra dividida em três grandes grupos de empresas: empresas estrangeiras, em
geral de grande porte, respondendo pelo maior parte das vendas do setor; algumas
poucas empresas nacionais de médio porte, que teriam as maiores dificuldades para
sobreviver, já que disputariam o mercado com as multinacionais, que concentram suas
atenções nelas; e empresas nacionais de pequeno porte, que atuam no mercado
relacionando-se com os varejistas ao invés de com os médicos. Estas últimas
representariam a grande maioria, em número, das empresas do setor, mas muito pouco
no total do faturamento.
28Segundo o Conselho Federal de Medicina, atualmente existem 283.875 médicos ativos no Brasil, dentre
411.941 inscritos (www.cfm.org.br – novembro, 2002).
29
Segundo a ANVISA, existem 541 empresas farmacêuticas cadastradas no Brasil.
Porém, a FEBRAFARMA informa que o número de companhias farmacêuticas
efetivamente atuando no mercado brasileiro seria unicamente de 369, das quais 306
seriam de capital nacional e 63 seriam multinacionais de capital estrangeiro. Carvalho e
Teixeira (2002) apontam que cerca da metade das empresas de capital estrangeiro teria
se instalado no Brasil por meio da compra de empresas nacionais. Segundo a
INTERFARMA, 26 empresas estrangeiras de pesquisa29 deteriam 76% do mercado
farmacêutico em valores (Laboratórios, 2001). O GRUPEMEF indica que 60
laboratórios seriam responsáveis por 82% do faturamento do setor e, segundo o
SINDUSFARMA, 140 laboratórios responderiam já por cerca de 90%.
1.4.8 O Setor Atacadista Farmacêutico
Segundo informações oferecidas pelo Sr. Jorge Frois, presidente da Associação
Brasileira de Atacadistas Farmacêuticos (ABAFARMA)30, este mercado estaria no
patamar dos US$ 4 bilhões/ano, 80% dos quais estariam concentrados nos 20 maiores
atacadistas. Frois estima a participação ativa no setor entre 300 e 400 atacadistas. Ele
explica que, embora números oficiais da Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA) poderiam mostrar em torno de 2.000 distribuidores cadastrados como
atacadistas farmacêuticos, muitos deles estariam neste registro só para lidar com alguns
poucos produtos que requerem deste cadastro como requisito para sua comercialização;
outros já teriam abandonado o mercado.
Do volume comercializado pela indústria farmacêutica, Frois estima que 65%
seria distribuído através do atacado, enquanto o 35% restante corresponderia a vendas
diretas dos laboratórios às grandes redes de varejo de medicamentos. Após as mais
recentes intervenções do governo, criando uma sistemática tributaria diferenciada por
categoria de produtos (Lei 10.147 em maio de 2001), a margem bruta média do setor
29 Empresas que, além da produção e comercialização, operam no estágio de P&D de medicamentos.
30 Através de correio eletrónico e em conversas telefônicas com o autor em agosto de 2002.
30
estaria entre 10 e 14% nos produtos inovadores (incluindo os “me too” e similares) e
seria de aproximadamente 18% nos medicamentos genéricos.
Frois reporta também que o setor atacadista enfrentaria uma intensa competição
interna e sofreria fortes pressões, tanto do setor industrial quanto do setor varejista. A
motivação do setor industrial para impor esta pressão seria o cumprimento de metas de
vendas. Vale lembrar que grande parte do setor industrial avaliaria o desempenho de sua
força de vendas pelas vendas a distribuidores ou varejo, e não pela compra dos
consumidores. A principal motivação dos varejistas para exercer pressão sobre o
distribuidor farmacêutico seria a de obter “condições mais favoráveis”, na tentativa de
poder competir com as grandes redes de drogarias que teriam um poder de barganha
mais elevado.
Nos últimos cinco anos, segundo Frois, o setor atacadista farmacêutico teria se
modernizado fortemente, tanto em tecnologia quanto na qualidade de seus recursos
humanos, além de adaptar-se a todas as exigências da área regulatória oficial em
cumprimento às diversas portarias e resoluções.
1.4.9 O Varejo Farmacêutico
Segundo Saab e Ribeiro (2001, p.1), “as farmácias e drogarias constituem-se no
principal canal de distribuição de medicamentos para a população brasileira, podendo,
daí, verificar-se a importância deste segmento para o país”. Segundo a Comissão de
Fiscalização do Conselho Federal de Farmácia (CFF), existiriam 52,599
estabelecimentos, entre farmácias e drogarias, atuando no Brasil em dezembro de
200131. Utilizando dados do IBGE do Censo Demográfico 2000, observa-se uma
relação de em torno de 3,1 farmácias para cada 10,000 habitantes32. Saab e Ribeiro
(2001) apontam que o Brasil é o país com o maior número de farmácias em todo o
mundo e, como mencionado anteriormente, o GRUPEMEF e a ABIFARMA observam
31 Não inclui farmácias de manipulação, hospitalares e homeopáticas. Disponível em: www.cff.gov.br.
32 Segundo o IBGE (Censo Demográfico 2000), o Brasil teria uma população de 169,799,170 pessoas.
31
que a fragmentação do varejo é maior do que a observada em outros países: segundo
padrões internacionais por densidade populacional, o número de farmácias no país
deveria estar próximo a 20.000 estabelecimentos.
O mercado brasileiro está dividido em quatro categorias: as grandes redes de um
único proprietário – redes de cinco ou mais lojas com a mesma razão social e CGC –,
que concentra nomes como Pacheco, Drogasmil, Descontão, Drogasil e Droga Raia; as
franquias, que apostam no sistema de franchising para crescer em pontos de venda,
como Max, Farmais e Padrão; os estabelecimentos independentes - farmácias ou
drogarias que não compartilham de mesma razão social ou CGC e não pertencem a
franquias ou cooperativas; e as cooperativas e associações. (CARO, 1999)
Segundo Saab e Ribeiro (2001), as redes de farmácias e drogarias teriam se
desenvolvido, principalmente, a partir da informatização dos estoques e dos pontos de
venda, na década de 80. Com a redução dos estoques e a diminuição do número médio
de funcionários por loja, observar-se-ia uma expansão do processo de formação de
grandes redes. Segundo o censo ACNielsen 2000, 5,5% das farmácias no Brasil
pertenceriam a redes, no entanto, segundo Saab e Ribeiro (2001), estas responderiam
por cerca de 23% do faturamento do setor. Segundo Moreira (2002), no Brasil, o
faturamento do segmento de farmácias teria sido de R$ 15,2 bilhões em 2001. Saab e
Ribeiro (2001) indicam que a venda de medicamentos representaria cerca de 80% dos
negócios do setor.
Segundo Pedro Zidoi (2001), presidente da ABCFARMA (Associação Brasileira
do Comércio Farmacêutico), o setor de varejo farmacêutico apresenta certas
características que o diferenciam de outras formas de varejo, a saber, a importância dos
produtos que comercializam para a saúde pública, bem como outros serviços
especializados de alta relevância (assistência farmacológica, por exemplo).
Adicionalmente, estes produtos têm uma duração predeterminada, sem que o fabricante
ou distribuidor tenha qualquer compromisso com a substituição ou ressarcimento dos
mesmos para as farmácias e drogarias ao expirar seu prazo de validade e, mesmo os
pequenos estabelecimentos precisam operar com um grande número de itens para fazer
frente às necessidades do público consumidor. Ao mesmo tempo, esse comércio cumpre
jornada de trabalho que vai além das 12 horas ininterruptas nos dias úteis, e também nos
32
plantões (sábados, domingos e feriados), o que faz com que o custo da mão-de-obra,
que deve ser qualificada, seja mais elevada que nos demais ramos do varejo. Soma-se a
estes itens outros fatores que viriam a dificultar o funcionamento das farmácias, tais
como o elevado custo financeiro decorrente da manutenção de estoques, a forte
concorrência, a elevada carga tributária, defasagem no reajuste de preços nos
medicamentos, queda no faturamento nominal e forte elevação dos custos internos.
Movimentos recentes no varejo brasileiro teriam levado a uma necessidade de
profissionalização das farmácias e de melhorias operacionais – na busca de redução de
custos –, tornando a farmácia independente muito frágil perto das grandes redes de
drogarias e dos distribuidores. Assim, observa-se que elas vêm adotando um processo
de modernização em suas lojas, como a implantação de check-outs e auto-serviço. Vale
ressaltar, também, o fato de que vem aumentando o número de unidades localizadas na
periferia, região não atendida, em geral, pelas grandes redes. (SAAB e RIBEIRO, 2001)
Outro fator que enfraquece a posição das farmácias independentes é que, ao
adquirirem medicamentos em grande escala, as redes obteriam maiores descontos dos
distribuidores e laboratórios, possibilitando o oferecimento de preços menores aos
praticados por farmácias independentes. Devido à forte competitividade, não são todos
os comerciantes que conseguem sobreviver. “Se os pequenos não se agruparem serão
engolidos pelos grandes”, antevê o presidente do Sindicato do Comércio Varejista de
Produtos Farmacêuticos, Felipe Terrezo. (BRAFMAN, 2001)
Além da competição entre as farmácias independentes e as de grandes redes, há
a disputa do varejo farmacêutico com os supermercados, principal concorrente no
mercado de cosméticos e perfumaria (Saab e Ribeiro, 2001). Por outro lado, existe o
interesse dos supermercados em participar do mercado de medicamentos. Porém,
atualmente, os supermercados não são autorizados pelo governo a atuar nesse mercado
nos mesmos moldes de outros produtos, como alimentos, pois é preciso a orientação e o
controle na comercialização de remédios. Com a venda livre em prateleiras, isso pode
não ocorrer. Mesmo assim, os supermercados teriam achado uma forma de contornar
este problema: lojas independentes, atendidas por um farmacêutico, dentro dos
hipermercados; é esse o projeto-piloto, semelhante ao formato existente nos Estados
Unidos, desenvolvido por duas redes de supermercados no Brasil. “Com a entrada das
33
redes no mercado, a concorrência crescerá e será preciso que as drogarias de atuação
nacional se preparem para uma guerra de preços e margens mais apertadas” (Mattos,
2001). Face a este cenário de competição crescente, as farmácias vêm, portanto,
apostando em alguns diferenciais mercadológicos, adotando as seguintes ações: entregas
em domicílios, sem cobrança de taxa de entrega e pedido mínimo; serviço de
atendimento ao cliente - SAC; drive-thru; banco 24 horas; call centers; convênio-
empresa; assistência farmacêutica integral; e-commerce; e programas de fidelização
com os clientes, tais como cartões de fidelidade e descontos progressivos, que estão
cada vez mais presentes no cotidiano das lojas (Saab e Ribeiro, 2001).
Paralelamente, Fernandes (2001)33 informa que as drogarias, na tentativa de
recuperar parte de rentabilidade perdida por causa do controle dos preços e a introdução
dos genéricos, estariam recorrendo à justiça para poder vender itens de conveniência,
tais como pães, café, pilhas, sorvetes e até meias-calças femininas. “O que as drogarias
querem é, na prática, adotar o modelo americano de lojas – as "drugstores", que vendem
de tudo. Além de possibilitar aumento da receita, a linha de não-medicamentos,
informam, é mais lucrativa – a margem de lucro chega a ser o dobro no caso de alguns
produtos”.
Fernandes Bizerra (2001), ao realizar uma análise do futuro das farmácias e
drogarias no Brasil, indica que este seria muito próximo ao que já vem sendo observado
nas principais cidades dos Estados Unidos, onde predominam as grandes redes
varejistas e existe pouco ou nenhum espaço para drogarias independentes.
33 Folha de São Paulo. Drogaria quer vender pilha, água e leite para compensar perda de receita.
26/11/2001.
34
2 REVISÃO DE LITERATURA
Nesta seção serão tratados tópicos referentes ao setor atacadista e à importância
do papel do atacadista/distribuidor na cadeia de valor, bem como algumas das
estratégias emergentes observadas neste setor. Além disso, serão também abordados
temas relativos à função logística e sua abrangência na empresa, aos estágios evolutivos
da organização logística e a como a logística poderia transformar-se na competência
central do negócio ao adotar um papel protagonista na estratégia da empresa
2.1 O SETOR ATACADISTA
Segundo Daneburg et al. (1978), o setor da economia de atacado/distribuição é
chamado freqüentemente de “indústria invisível” e comparado com um iceberg: é
sabido que existe, mas poucos entendem sua largura e profundidade. Como mencionam
Stern et al. (1989, p.97), provavelmente isto acontece pelo fato de que “determinar
exatamente o que é atacado é um dos aspectos mais confusos dos canais de marketing”.
Para melhor focar o estudo deste setor, vários autores usam a definição do US Bureau of
the Census, que estabelece que o comércio atacadista está composto por “todos os
estabelecimentos ou lugares de negócios principalmente envolvidos na venda de
mercadorias a varejistas; a usuários industriais, comerciais, institucionais ou
profissionais, ou a outros atacadistas; ou que atuam como agentes na compra ou venda
de mercadorias para essas pessoas ou companhias”34. De uma forma mais simples, o
comércio atacadista pode ser concebido “em termos dos negócios feitos por
estabelecimentos atacadistas” (Moller et al., 1971). Contribui também a esse efeito de
“indústria invisível” o fato de o consumidor final não ter contato com esse elo do canal
de marketing, o intermediário entre o fabricante e o varejista. No entanto,
aproximadamente 60% do volume de vendas do mercado total nos Estados Unidos
34 Ver, por exemplo, Bowersox et al., Strategic Marketing Channel Management. USA: McGraw-Hill.
1992. p. 40
35
passam pela estrutura atacadista (Stern et al., 1996). Segundo a ABAD35 (2001), no
Brasil, esta relação é de 42,8%.
2.1.1 Os Atacadistas na Cadeia de Valor
Dado que toda instituição deve ganhar seu lugar na estrutura econômica, a
função do atacadista deve-se realizar em um ambiente competitivo. Portanto, este está
obrigado a ir além da mera disponibilização dos produtos, deve também comercializá-
los. Assim, encontram-se dentro de seu escopo de atividades a garantia de que o tipo, a
qualidade, o sortimento, o volume e o preço de seu produto sejam adequados à
demanda. (HILL, 1963)
Ao analisar a estrutura atacadista, é importante entender que existem muitos
tipos distintos de atacadistas que diferem tanto nas categorias dos produtos tratados
quanto nas funções de marketing realizadas. Estas funções agregam valor para cada um
dos elos da cadeia de valor unidos pelo atacadista e justificam sua existência.
2.1.1.1 Como os atacadistas servem aos fabricantes?
Existe uma série de fatores que fazem com que o fabricante ache atraente ter um
atacadista como parceiro no canal de marketing. Stern et al. (1989) citam os seguintes
motivos:
• Os atacadistas estão localizados no mercado local e o entendem.
Ao estarem perto do cliente, iniciam a venda de qualquer produto identificando
usuários potenciais e determinando a dimensão de suas necessidades.
• Os atacadistas facilitam a disponibilidade local de estoques e
aliviam o fabricante do negócio, pouco rentável, de atender a muitos pedidos
pequenos.
35 Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores
36
• Dentro de seus territórios, os atacadistas podem prover ao
fabricante uma força de vendas em contato com as necessidades de clientes e
clientes potenciais. Ao representar vários fabricantes, o atacadista pode também
cobrir um determinado território a um custo menor do que o fabricante
conseguiria.
• Ao tomar posse dos bens e pagar por eles, o atacadista
proporciona serviços financeiros ao fabricante, permitindo a recuperação de
capital que, de outra forma, estaria investido em estoques.
2.1.1.2 Como os atacadistas servem a seus clientes?
Stern et al. (1989) identificam as seguintes funções que os atacadistas realizam e
que agregam valor para seus clientes (varejistas, outros atacadistas, instituições, etc.):
• Posse física (disponibilidade de produtos). O atacadista pode
estocar bens em antecedência às necessidades de seus clientes e prover uma
entrega rápida quando desejado pelo cliente, dada a freqüente proximidade
geográfica (o que geralmente não acontece com o fabricante).
• Propriedade. Muitos atacadistas tomam posse dos bens que
estocam, absorvendo custos de manter estoques que de outra forma seriam de
seus clientes. Assim, os clientes podem comprar em lotes pequenos, ao passo
que comprassem diretamente do fabricante teriam que comprar lotes maiores e
assumir uma carga financeira maior.
• Financiamento. O atacadista financia o processo de troca ao
investir em estoques e dar crédito a seus clientes.
• Risco. O atacadista assume riscos quando toma posse dos
produtos que podem deteriorar ou se tornar obsoletos. Também pode ajudar seus
clientes a reduzir seu risco provendo informação sobre características técnicas,
uso adequado, disponibilidade, qualidade do produto, condições competitivas,
etc.
37
• Negociação. Geralmente, o atacadista oferece um leque de
mercadorias, usualmente itens relacionados, negociando com vários
fornecedores.
• Pedidos. O atacadista pode antecipar as necessidades de seus
clientes, facilitando assim suas tarefas de compras. Ao invés de ter que negociar
e comprar de um número grande de fontes, o cliente pode pedir de uma fonte
única. Além do mais, o atacadista pode inspecionar, testar ou julgar a qualidade
dos produtos que recebe, assumindo assim um papel de maior importância no
processo de pedidos de seus clientes.
A figura 5 resume as funções realizadas pelos atacadistas que criam valor tanto
para seus fornecedores quanto para seus clientes.
Figura 5 - A criação de valor pelo atacadista no canal de marketing
Valor agregado –
Canais de marketing mais eficazes e eficientes (refletido nas margens recebidas pelos atacadistas)
Resultados?
Distribuidor -
Atacadista faz
todas estas
funções
Suporte Técnico
Serviço ao Cliente
Crédito e Financiamento
Fragmentação de volumes
Conveniência de Sortimento
Disponibilidade dos Produtos
Suporte ao Cliente
Informação de Mercado
Processamento de Pedidos
Manutenção de Estoques
Contato de Vendas
Cobertura de Mercado
Serviços ao Fabricante Serviços ao Cliente
Fonte: Rosenbloom (2002).
38
2.1.2 Tipos de Atacadistas
Devido às várias necessidades dos distintos mercados-alvo pelos serviços
descritos anteriormente, tem surgido uma variedade de instituições atacadistas que
oferecem muitas alternativas de escolha para os compradores e vendedores estruturarem
seus canais de marketing.
Existem três tipos básicos de instituições atacadistas: os atacadistas
comerciantes, os atacadistas agentes e os escritórios e agências de venda do fabricante.
Cada um deles será descrito a seguir.
2.1.2.1 Atacadista comerciante
Este atacadista toma posse dos produtos que comercializa e assume o risco
associado a esta atividade. São de propriedade independente dos fabricantes e varejistas.
Eles ganham uma margem de lucro pelos serviços prestados e geralmente são divididos
em dois tipos: atacadistas de função ou serviço completo e atacadistas de função
limitada. Segundo Bowersox e Cooper (1992), eles são a coluna vertebral da estrutura
atacadista.
• Os atacadistas de função ou serviço completo realizam todas ou a maioria das
funções de marketing normalmente associadas com o atacado. Podem carregar
uma ampla variedade de produtos ou podem até mesmo se especializar em uma
gama limitada de bens, tais como produtos alimentícios ou farmacêuticos, por
exemplo. O grau de especialização depende das necessidades e desejos do
mercado alvo do atacadista.
• Os atacadistas de função limitada realizam só algumas das funções
tipicamente associadas ao atacado. Dentre estes estão, por exemplo, os
atacadistas do tipo “cash-and-carry”, que não oferecem crédito nem entrega
para seus clientes de pequenos negócios.
39
2.1.2.2 Atacadistas Agentes
Ao contrário dos atacadistas comerciantes, os agentes não tomam posse dos
produtos que comercializam. São intermediários que estão principalmente envolvidos
em comprar e vender produtos e serviços e as principais tarefas de marketing nas quais
participam são: a negociação, informação de mercado, promoção e processamento de
pedidos.
2.1.2.3 Escritórios e agências de venda do fabricante
Este tipo de estabelecimentos funcionam como os atacadistas comerciantes, mas
são propriedade do fabricante e mantidos separados da fábrica para vender e
comercializar seus produtos. Por esse fato, às vezes são chamados de distribuidores
cativos. Os motivos que levariam os fabricantes a montar sua própria distribuidora
podem estar relacionados com o nível de conhecimentos técnicos que precisam prover
aos clientes, o volume a ser manuseado, o controle desejado do processo ou
oportunidades de obter um lucro maior.
2.1.3 Estratégias Emergentes no Atacado
O atacadista se encontra inserido em um ambiente competitivo e, nesse contexto,
assinala Porter (1989) ao se referir à criação de valor no canal, a empresa deve realizar
as atividades que sejam estrategicamente importantes para seu negócio melhor ou mais
barato do que seus concorrentes para ganhar vantagem competitiva. Assim, para
continuar viáveis em um ambiente de crescente competição, os atacadistas têm
desenvolvido uma série de estratégias para um sucesso duradouro. Bowersox e Cooper
(1992) consideram que as mais importantes são as apresentadas a seguir:
Marcas registradas. Praticamente todo atacadista bem sucedido tem
desenvolvido produtos de marca registrada fortes como uma forma de ganhar e manter
uma vantagem competitiva contínua.
Expansão internacional. Os atacadistas, da mesma forma que outras
organizações, estão se tornando mais agressivos em termos de expandir suas operações
em mercados internacionais. Tudo indica que a expansão internacional vai continuar na
40
medida que os atacadistas líderes façam joint ventures e alianças para entrar em
mercados estrangeiros.
Serviços de Valor Agregado. Os atacadistas estão sempre na procura de
serviços de maior valor agregado para expandir suas margens e fortalecer seus
relacionamentos com clientes-chave.
Marketing de nicho. Alguns atacadistas estão tendo grande sucesso ao
utilizar estratégias de marketing de nicho ao se especializarem em categorias de
produtos limitadas ou únicas. Stern et al. (1996) chamam isto de estratégia de foco.
Nova tecnologia. Nova tecnologia na distribuição atacadista implica no
desenvolvimento de sistemas de pedidos on-line, sistemas de gerenciamento avançado
de estoques, mecanização e automação de armazéns, e outras aplicações de aparelhos
computadorizados, que agilize as operações e fortaleça os relacionamentos tanto com os
clientes quanto com os fabricantes. Conexões computador-a-computador em ambos
extremos do canal de distribuição são cada vez mais comuns , dado que a aplicação das
novas tecnologias tem se tornado um pré-requisito para o sucesso no comercio
atacadista.
Stern et al. (1996) adicionam à lista de Bowersox e Cooper (1992) os
movimentos de atacadistas que têm desenvolvido uma filosofia de suporte de marketing,
reconhecendo como seu propósito primário ajudar aos fornecedores e clientes a
desenvolver programas de marketing efetivos. Outra tendência observada por Stern et
al. (1996) é a dos atacadistas que têm apostado nos programas de TQM (Total Quality
Management) e que, como uma conseqüência da crescente preocupação com a
satisfação total dos clientes, estão avaliando a qualidade dos produtos dos próprios
fornecedores.
Para finalizar, Stern et al. (1996) concluem, na sua avaliação do atacadista como
membro do canal competitivo, que o tamanho não garantiria uma vantagem
competitiva. Os avanços na tecnologia e sistemas de entrega permitiriam que pequenas
companhias possam atuar a nível nacional, da mesma forma que viabilizam a atuação de
grandes companhias em pequenos nichos de mercado.
41
2.2 A FUNÇÃO LOGÍSTICA
A logística é uma das competências dentro da empresa que contribuem para o
processo de criação de valor para o cliente, envolvendo a integração de informações
(rede), transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e a embalagem.
Basicamente, a responsabilidade operacional da logística está diretamente relacionada
com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semi-acabados e estoques de
produtos acabados, no local onde sejam requisitados, ao menor custo possível. Desta
forma, a função logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado
para facilitar as vendas, o que geralmente envolve altos custos. Estima-se que os gastos
com logística variam normalmente de 5 a 35% do valor das vendas, dependendo do tipo
de atividade, da área geográfica de operação e da relação peso/valor dos produtos e
materiais. Assim, a logística é responsável por grande parte do custo total do produto,
sendo superada apenas pelos materiais consumidos na produção ou pelo custo dos
produtos vendidos no atacado ou no varejo. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)
Lambert e Stock (1993) incluem a função de compras como parte do
gerenciamento logístico, dada sua crescente importância para o funcionamento efetivo
dos processos logísticos e de manufatura num ambiente econômico dinâmico com
amplas variações na disponibilidade e custo dos materiais. Christopher (1992, p.2)
também leva em consideração a função de compras ao definir o gerenciamento logístico
como sendo:
“... o processo de gerenciar estrategicamente a compra, movimentação e
armazenagem dos estoques de materiais, partes e produtos acabados (e os
fluxos de informação relacionados) através da organização e de seus
canais de marketing de forma a maximizar a lucratividade atual e futura
através do processamento de pedidos de forma eficiente”.
42
2.2.1 A Logística Integrada
O conceito de logística integrada é ilustrado na área sombreada da figura 6.
Figura 6 – A integração logística
FornecedoresClientes Suprimento Apoio à
Manufatura
Distribuição
Física
Fluxo de Informações
Fluxo de Materiais
Fonte: Bowersox e Closs (2001, p.44).
A partir deste ponto de vista, a logística é a competência que vincula a empresa a
seus clientes e fornecedores. As informações recebidas dos clientes e sobre eles fluem
pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos e são filtradas em
planos específicos de compras e produção. No momento do suprimento de produtos e
materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na
transferência de propriedade de produtos acabados aos clientes. Assim, o processo tem
duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações. O fluxo de
materiais envolve as três áreas operacionais: a distribuição física, que trata da
movimentação física de produtos acabados para entrega aos clientes; o apoio à
manufatura, que se concentra no gerenciamento de estoque em processo na fase de
fabricação; e o suprimento, que abrange a compra e a organização da movimentação de
entrada de materiais, peças e produtos acabados dos fornecedores. Geralmente nas
empresas estas três áreas da logística se sobrepõem. O ponto central do processo
logístico integrado é a coordenação geral da movimentação de estoque de valor
agregado. Por sua parte, o fluxo de informações identifica locais específicos dentro de
um sistema logístico em que é preciso atender algum tipo de necessidade, abrangendo as
três áreas operacionais, e seu principal objetivo na especificação de necessidades é
planejar e executar operações logísticas integradas. (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
43
Fleury (2000b, p.31) sugere que na base do moderno conceito de logística
integrada está o entendimento de que “a logística deve ser vista como um instrumento
de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços
prestados”. No esquema a seguir, Lambert e Stock (1993) mostram a forma em que o
marketing e a logística interagem através do serviço ao cliente, a grande interface entre
eles, pois é o resultado tanto das funções de marketing quanto do sistema logístico.
Figura 7 - Modelo conceptual de logística integrada
Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993, p.42).
Marketing
Estoques
Processamento de Pedidos
Armazenagem Compras ou vendas
Transporte
Serviço ao Cliente
Praça Nível de Serviço
Preço Promoção
Produto
Logística
44
Assim sendo, a logística brinda um apoio fundamental ao marketing, sendo
capaz de produzir um grande impacto sobre a satisfação do cliente no que tange às suas
necessidades de lugar e tempo, ou seja, assegura que as necessidades de cliente com
relação à coordenação do tempo e de localização do estoque, e outros serviços
pertinentes, sejam atendidas de maneira satisfatória. Portanto, a meta do desempenho
logístico é o serviço ao cliente. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)
Visando o gerenciamento da logística de forma integrada, Bowersox e Closs
(2001) enfatizam a importância de tratar a logística como um sistema, ou seja, um
conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o
objetivo de alcançar uma meta em comum.
De forma simples, pode-se dizer que o objetivo central da logística é atingir um
determinado nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível.
Através dessa definição e dado que está se trabalhando com um sistema, é óbvio que
existem trade-offs36 a serem resolvidos entre esses dois conceitos: nível de serviço ao
cliente e custo total. Um movimento em qualquer um dos componentes do sistema tem,
em princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema, pelo que muito
raramente o custo total mais baixo ou o melhor serviço ao cliente constitui a estratégia
logística mais apropriada. A tentativa de otimização de cada um dos componentes,
isoladamente, não leva à otimização de todo o sistema, de maneira que freqüentemente
os aspectos menos importantes são conscientemente descuidados (Bowersox e Closs,
2001). Este efeito leva Shapiro e Heskett (1985) a considerarem que a pergunta crucial
que a gerência deve perguntar é: “O que deve nosso sistema logístico fazer
especialmente bem?” Responder esta pergunta “corretamente”, levando em
consideração as forças econômicas, de mercado e competitivas, assegurará que a
empresa obtenha o maior impacto positivo da disposição dos seus recursos para o
desenho ou redesenho do seu sistema logístico. Isto implica a identificação dos aspectos
de desempenho logístico que são mais importantes para obter e manter vantagem
36 Trade-off, em português, pode significar compensação, equilíbrio. Na literatura gerencial é usado como
“conflito na tomada de decisão”.
45
competitiva, aqueles que com relativamente pouco esforço geram muito retorno,
visando a obtenção de alavancagem logística.
2.2.1.1 Os Objetivos Operacionais Logísticos
Do lado do custo total, no gerenciamento do sistema logístico, existem questões
relativas aos próprios objetivos da logística a serem resolvidos. Bowersox e Closs
(2001, p. 49) trazem à tona este tema ao evidenciar que, em termos de projeto e
gerenciamento de sistemas logísticos, “cada empresa deve atingir simultaneamente pelo
menos seis objetivos operacionais diferentes”. Os objetivos aos quais fazem referência e
que são determinantes básicos do desempenho logístico incluem: resposta rápida,
variância mínima, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualidade e apoio
ao ciclo de vida.
A resposta rápida decorre da habilidade das empresas de satisfazerem as
exigências de serviço em tempo hábil. A variância no resultado das operações
logísticas, ocasionada por qualquer acontecimento inesperado que perturbe o
desempenho do sistema, deve ser minimizada, melhorando assim a produtividade
logística em decorrência de operações economicamente mais eficientes. O objetivo de
estoque mínimo envolve o comprometimento de ativos e a velocidade de rotação dos
estoques; visa-se reduzir a quantidade de estoques ao nível mais baixo possível,
consistente com as metas de prestação de serviço ao cliente, de modo a obter o menor
custo logístico total. A consolidação da movimentação poderia trazer ganhos mediante a
redução de custos de transporte. O quinto objetivo é o aperfeiçoamento continuo da
qualidade. Se um produto apresenta defeitos ou se as promessas de serviço não se
concretizam, pouco ou nenhum valor será agregado pela logística; além do mais, os
custos despendidos não podem ser recuperados. Finalmente, o apoio ao ciclo de vida do
produto envolve práticas tais como a logística reversa e o fornecimento de serviços de
pós-venda.
46
2.2.2 Os Estágios da Organização Logística
A visão da logística integrada apresentada anteriormente resulta do
desenvolvimento do pensamento e da organização logística ao longo do tempo e é
importante compreender essa evolução, pois não todas as empresas se encontram no
estágio mais avançado e as pesquisas sugerem que elas comumente iniciam suas
operações em estágios menos desenvolvidos. Assim, o conhecimento e entendimento de
como se dá o processo de desenvolvimento permite aos executivos de logística avaliar o
estágio de suas empresas e planejar mudanças que sejam viáveis e necessárias.
(BOWERSOX e CLOSS, 1992)
Novack et al. (1994) distinguem três fases na evolução da organização logística.
A primeira engloba o transporte ao cliente, gerenciamento da logística, transporte entre
companhias, controle logístico, armazenagem de produtos acabados (na ponta) e
planejamento de sistemas logísticos; a segunda fase inclui as atividades de
processamento de pedidos, serviço ao cliente, armazenagem de produtos acabados na
fábrica, estoque de produtos acabados e transporte de fornecimento; a terceira fase já
inclui a engenharia logística, planejamento da produção, compras, gerenciamento de
estoques de matérias-primas e produtos em processo, previsão de vendas e logística
internacional.
Bowersox e Closs (2001) também observam esta evolução e relatam que antes
da década de 50, as funções hoje aceitas como logísticas eram geralmente consideradas
como de apoio ou facilitadoras e a responsabilidade organizacional pela logística estava
dispersa por toda a empresa. Essa fragmentação implicava uma falta de coordenação
interfuncional resultando em duplicação e desperdício. Assim, foi reconhecida a
necessidade de um controle do custo total e os executivos começaram a combinar e
reorganizar funções logísticas em um único grupo gerencial. Esperava-se que com essa
medida aumentasse a probabilidade de integração como resultado da proximidade
funcional. Esse princípio da integração prevaleceu por um período de 35 anos. No
entanto, a meados da década de 80 estava ficando cada vez mais claro que essa
abordagem talvez não fosse a mais apropriada na busca pela integração. Assim, surgiu
uma nova abordagem, muito mais abrangente, onde a ênfase mudou da função para o
47
processo. Esta nova forma de enxergar e integrar a organização logística foi
grandemente alavancada pelo rápido desenvolvimento da tecnologia de informação.
Bowersox e Closs (2001) apresentam esta evolução da organização logística na figura 8,
onde eles identificam cinco estágios evolutivos que serão brevemente explicados a
seguir:
Figura 8 - Ciclo de desenvolvimento da organização logística
PARADIGMA PREDOMINANTE
Fonte: Bowersox e Closs (2001, p.503).
Integração de Processo Agregação Funcional Fragmentação
Estágio 5 Integração de
processos baseada na informação
Estágio 4 Integração de
processos a partir de funções
Estágio 3 Agrupamentos
funcionais
Estágio 2 Agrupamentos
funcionais
Estágio 1 Agrupamentos
funcionais
Estruturas funcionais
fragmentadas
Estágio 1: As unidades de administração de materiais e distribuição física,
embora completamente separadas, servem para agregar funções correlatas. A
deficiência mais clara verificada em uma organização do estágio 1 é a falta de
uma responsabilidade direta sobre o estoque.
Estágio 2: Com a agregação logística e as vantagens em custos, começou a
desenvolver-se um segundo estágio. Sua principal característica foi a separação
logística e sua elevação a uma posição de autoridade e responsabilidade
organizacional mais alta, o que aumentava a probabilidade de impacto
estratégico. Este estado independente permitiu que a logística fosse gerenciada
como uma competência central. A integração concentrava-se no gerenciamento
de materiais ou na distribuição física, não constituindo ainda uma unidade
logística plenamente integrada, provavelmente pela falta de sistemas de
informação logística interfuncionais, além da preocupação com o desempenho
de funções especificas. Atualmente, a organização do estágio 2 é bastante
comum na indústria e poderá perfeitamente permanecer como a abordagem mais
adotada na busca por um melhor gerenciamento da logística.
48
Estágio 3: Estas organizações surgiram na década de 80 com o renascimento da
logística, onde procurou-se unificar todas as funções e operações logísticas sob
um único executivo da alta administração. A tecnologia de informação tornou-se
disponível para o planejamento e a operação de sistemas que integram
totalmente as operações logísticas. Entre os aspectos que merecem destaque
neste estágio estão:
o Cada área da logística (suprimento, apoio à manufatura e distribuição
física) é estruturada como uma linha de operação separada.
o As cinco competências agrupadas sob o título de apoio logístico
(embalagem, manuseio de materiais, armazenagem, controle de estoques
e transporte e tráfego) podem ser caracterizadas como serviços
operacionais.
o O planejamento de recursos logísticos utiliza todo o potencial da
informação gerencial para planejar e coordenar operações.
o O controle e o planejamento consolidado estão situados no nível mais
alto da organização, o que facilita a integração.
Estágio 4: Neste estágio ocorre uma mudança de ênfase: da função para o
processo e propõe-se uma transição de uma organização verticalizada para uma
organização horizontal, o que constitui uma mudança radical. Esta organização é
considerada o resultado de três fatores: o desenvolvimento de equipes de
trabalho autodirigidos, a maior produtividade resultante do gerenciamento de
processos, em vez de funções, e o rápido compartilhamento de informações
confiáveis que permitem a integração de todas as áreas da organização. Os
desafios do gerenciamento da logística como um processo são também três:
o Todo esforço deve ser concentrado na agregação de valor para o cliente.
Uma atividade existe e justifica-se apenas se tiver valor para o cliente.
49
o A organização logística como parte de um processo requer que todas as
habilidades necessárias para completar o trabalho estejam disponíveis,
independentemente de sua organização funcional.
o O trabalho executado num contexto de processo deve estimular a
sinergia.
Estágio 5: Este estágio está caracterizado pela virtualidade, transparência
organizacional e desagregação funcional. A palavra virtual implica a existência
subjacente sem reconhecimento formal, ou seja, a organização existiria como um
fornecedor de desempenho integrado, mas não como uma unidade identificável
da estrutura organizacional formal.
2.2.3 A Logística no Atacado
Ao se examinarem as funções realizadas pelos atacadistas na seção 2.1, nota-se
que adicionam as utilidades de tempo, lugar e posse aos produtos que comercializam.
Segundo Dias (1985), a função básica da distribuição consiste em maximizar essas
utilidades. Stern et al. (1996) também indicam que as funções do atacadista são
moldadas pela tarefa de coordenar a produção e o consumo, lançando uma ponte entre
os períodos (tempo) e lugares nos quais os bens são produzidos e aqueles nos quais são
consumidos ou usados. Coincidentemente, como mostram Lambert e Stock (1992), é a
atividade logística a que se encarrega de prover as utilidades de tempo e lugar, enquanto
o marketing proporciona a utilidade de posse37. Pode-se dizer que, em conjunto, os
processos logísticos e de marketing culminam na utilidade de posse.
Não obstante, é importante lembrar a grande influência da logística, cujo
resultado é o serviço ao cliente, sobre outros elementos do marketing mix. Por exemplo,
37 Lambert e Stock (1992) explicam que a utilidade de posse não é resultado da logística, mas do
oferecimento de crédito, descontos por quantidade e adiamento no pagamento, que permitem ao cliente
tomar posse do produto.
50
o preço de mercado pode mudar tanto pelo nível de serviço quanto pelos custos
logísticos envolvidos no processo (LAMBERT e STOCK, 1992).
Assim, conclui-se que a função básica do atacadista consiste em realizar
atividades logísticas e de marketing. No entanto, Lambert e Stock (1992) ressaltam a
importância do gerenciamento logístico como fonte de vantagem competitiva, dado que
melhorias no serviço ao cliente são mais difíceis de copiar pela concorrência do que
mudanças no produto, preço ou promoção.
Adicionalmente, o atacadista vê-se na obrigação de realizar as atividades
logísticas melhor do que outro elo da cadeia o faria para garantir sua subsistência.
Segundo Stern et al. (1996), existem duas forças que ameaçam continuamente a
existência do atacadista: o desejo do fabricante de ter um maior controle sobre a
distribuição do seu produto e o desejo do varejista de obter maiores economias na
compra das mercadorias. Dado que a função atacadista não contém atividades que o
fabricante ou o varejista não possam realizar por conta própria, a tarefa primária do
atacadista é a de executar sua função eficiente e eficazmente o suficiente para eliminar
esta qualquer desejo de desintermediação dos elos adjacentes da cadeia e se manter
competitivo no mercado.
Bowersox et al. (1992) chegam a debater sobre a existência ou não de alguma
diferença nas ligações entre os elementos apresentados no seu modelo Leading Edge
(formalização, medidas de desempenho, tecnologia e flexibilidade logística) para
fabricantes e comerciantes (varejistas e atacadistas). Depois de várias análises chegaram
à conclusão que, embora existam diferenças, estas não seriam estatisticamente
significativas e que as ligações relatadas são aplicáveis igualmente a fabricantes e
comerciantes. Isso não significa que não existam diferenças entre fabricantes, varejistas
e atacadistas, mas que os relacionamentos suportados no modelo são tão fundamentais
que as coincidências entre eles teriam mais valor do que as diferenças. Essa
preocupação também se manteve na pesquisa World Class Logistics (World, 1995),
concluindo-se que as diferenças observadas na análise detalhada das evidências não são
51
suficientes em número, magnitude ou substância para justificar o desenvolvimento de
modelos de competência substancialmente diferentes para fabricantes e comerciantes. 38
Spiegel (2001) chama a atenção para distribuidores que estão entrando no
negócio dos 3PL39 na busca de adicionar novos serviços e dar maior valor para seus
clientes. Ele observa que os distribuidores teriam sucesso na prestação de serviços
logísticos, se conseguirem adicionar valor que os 3PL não possam. Neste aspecto, ao
contrário dos 3PL, os distribuidores estão envolvidos nas previsões e tomam posse dos
produtos, o que adiciona serviços financeiros aos fornecedores e clientes, além de já ter
competência no manuseio de produtos especializados. Apesar desses indícios, este é um
movimento relativamente novo e ainda teremos que esperar para ver se a entrada dos
distribuidores no campo dos 3PL se concretizará.
38 Os modelos Leading Edge e World Class Logistics são apresentados mais detalhadamente na seção 2.3.
39 Third-party logistics
52
2.2.4 Logística e Estratégia
Shapiro e Heskett (1985) afirmam que o papel mais importante da logística é o
estratégico. Eles apontam que a logística pode servir como uma arma para ganhar e
manter uma vantagem competitiva sustentável e, portanto, qualquer revisão da logística
na empresa deve começar pelo entendimento da estratégia da companhia, que define os
objetivos que a função logística (assim como todas as outras funções) deve cumprir.
Assim, não existe um “melhor” sistema logístico, bem como não existe uma “melhor”
estratégia corporativa; diferentes estratégias requerem diferentes sistemas logísticos
harmonizados com seus objetivos específicos. Segundo Ernst & Whinney40 (1989, p.9),
“todos os aspectos das operações logísticas devem estar diretamente relacionados ao
plano estratégico corporativo. Esta é a primeira e mais importante regra para alcançar o
potencial de melhoria do lucro da logística”.
Esta visão estratégica da logística teve seu maior desenvolvimento nas última
duas décadas. Figueiredo e Arkader (2000) afirmam que a partir de meados da década
de 80 até o presente nos encontramos na que é denominada “a quinta era da evolução do
pensamento logístico: a era do supply chain”, que tem ênfase estratégica e onde a
logística é enxergada como um elemento diferenciador. Novaes (2001) chama esta fase
atual da logística de “integração estratégica”, na qual, em vez de otimizar pontualmente
as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo,
as empresas participantes da cadeia de suprimentos passam a buscar novas soluções,
usando a logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios, existindo
uma quebra de fronteiras que antes separavam os diversos agentes da cadeia logística
mediante uma interpenetração de operações entre esses elementos da cadeia. Esses
autores concordam que essa preocupação crescente no foco estratégico tem como
principais motivadores a globalização e a competição cada vez mais acirrada entre as
empresas. Dentro das mudanças econômicas afetando a logística, Figueiredo e Arkader
(2000) mencionam, além da globalização, o aumento das incertezas econômicas, a
40 Empresa consultora que, em 1989, se fundiu com a Arthur Young, resultando na Ernst & Young, como
é conhecida até hoje.
53
proliferação de produtos, menores ciclos de vida de produtos e maiores exigências de
serviços. Gopal e Cypress (1993) também mencionam como sendo catalisadores deste
fenômeno os avanços tecnológicos, a migração do poder dos fabricantes para os
comerciantes e a severa pressão nas margens.
Atualmente, visando a criação de valor para o cliente mediante as operações
logísticas, Bowersox e Closs (2001) definem que o gerenciamento logístico inclui o
projeto e a administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques
em processo e os produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das
unidades de negócios da empresa.
2.2.4.1 A Estratégia Logística
Bowersox e Closs (2001, p.388) explicam que “a estratégia é um plano que
detalha o comprometimento de recursos humanos e financeiros nas operações de
distribuição física, apoio à produção e suprimentos. A finalidade do plano estratégico de
logística é fornecer políticas e designar instalações, equipamentos e sistemas
operacionais para atingir as metas de desempenho pelo menor custo total. O plano
oferece diretrizes referentes a: (1) número, tipo e localização dos depósitos de
distribuição; (2) sortimento de estoque que será armazenado em cada instalação; (3) a
filosofia e a prática de compras; (4) a maneira como o transporte será executado e
integrado com outras áreas; (5) os métodos de manuseio de materiais que serão usados;
e (6) os métodos básicos de processamento de pedidos, etc.”.
Ballou (1985) divide a tomada de decisões logísticas em estratégica e
operacional. A estratégica abrange aquelas decisões relativas à configuração integral da
rede logística através da qual os produtos e serviços logísticos fluirão, bem como a
determinação das políticas que guiarão o desempenho logístico no longo prazo. A
tomada de decisão operacional se refere ao planejamento de curto prazo e se preocupa
pela boa utilização dos ativos existentes conforme ao plano estratégico.
Lambert e Stock (1992) utilizam uma classificação mais detalhada deste
processo e observam que geralmente estas decisões logísticas são tomadas
hierarquicamente, mas de forma iterativa, partindo das questões estratégicas e passando
54
pelas estruturais e funcionais até chegar às operacionais. Na figura seguinte, mostra-se
esta hierarquia e as que seriam as principais questões analisadas em cada nível.
Figura 9 – Tomada de decisões logísticas
• Seleção do local • Localização dos estoques • Seleção de transportadores/vendedores • Capacitações do sistema • Papéis e responsabilidades
• Políticas operacionais • Regras de controle operacionais • Procedimentos operacionais • Roteamento e programação
• Fazer/comprar • Número/localização/tamanho das
instalações • Modais de transporte • Grau de automação • Layout/design das instalações • Organização • Vínculos fornecedor/cliente
• Objetivos do negócio • Estratégia de Marketing • Exigências de serviço
Operacional
Funcional
Estrutural
Estratégico
Fonte: Lambert e Stock (1992, p.738)
Segundo Wanke (2000), são três as decisões principais que definem a
posicionamento logístico de uma empresa, a saber, o dimensionamento da rede de
instalações (número de armazéns, localização, mercado, etc), a localização dos estoques
(grau de centralização da rede) e a definição da política de transportes (escolha de
modal e procedimentos de consolidação de carga). Cabe destacar a participação da
estratégia de marketing na estratégia logística, porque, como explicam Bowersox e
Closs (2001, p.70), “a atividade de marketing determina o desempenho logístico
55
apropriado. Portanto, a questão estratégica crítica é determinar a combinação de
serviços e seu formato desejado, de modo a apoiar e estimular transações rentáveis para
a empresa”.
Este processo de tomada de decisões e criação do plano estratégico, segundo
Lambert e Stock (1992), envolveria a integração de 10 áreas principais, que são
apresentadas na figura a seguir.
Figura 10 - A estratégia logística integra 10 áreas chave
Implementação
Funcional
Estrutural
Estratégico
Sistemas deinformação
Políticas eprocedimentos
Instalações eequipamentos
Gerenciamentoda organizaçãoe da mudança
Gerenciamentode materiais
Gerenciamentodo transporte
Desenho eoperações do
armazém
Desenho docanal
Estratégiade rede
Serviço aoCliente
Fonte: Lambert e Stock (1992, p.739)
Observa-se no topo da pirâmide o serviço ao cliente, que constituiria o resultado
do desempenho logístico e que, segundo Bowersox e Closs (2001, p.71), consiste num
“processo cujo objetivo é fornecer benefícios significativos de valor agregado à cadeia
de suprimento de maneira eficiente em termos de custo”.
Sobre o planejamento estratégico logístico, Cooper et al. (1992, p.4) definem
que se trata de “um processo de planejamento unificado, abrangente e integrado para
56
alcançar vantagem competitiva através de valor agregado e serviço ao cliente, que
resulta na satisfação superior do cliente, mediante a antecipação da demanda por
serviços logísticos e o gerenciamento dos recursos da cadeia de abastecimento inteira.
Este planejamento é realizado dentro do contexto dos planos e objetivos corporativos
globais.” Os autores chamam a atenção para os elementos principais desta definição,
que abrange os objetivos de longo prazo (satisfação do cliente, vantagem competitiva,
gerenciamento de cadeia de abastecimento), os meios para atingir esses objetivos (valor,
serviço ao cliente) e o processo mediante o qual seriam atingidos (antecipação,
gerenciamento, relação com os objetivos da companhia).
Segundo Johson e Wood (1993), o gerenciamento estratégico da logística
consistiria no uso da competência logística e associações ao longo do canal para ganhar
vantagem competitiva, através do desenvolvimento de parcerias logísticas de longo
prazo com clientes e fornecedores de materiais e serviços.
Fuller et al. (1993), considerando os diversos requerimentos de serviço por parte
de diferentes segmentos de mercado, opinam que o objetivo da estratégia logística de
uma empresa seria o de organizá-la para competir na diversidade de mercados nos quais
participa, sem precisar cobrar a mais de alguns clientes ou servir a menos a outros,
como conseqüência do oferecimento de um único serviço padrão.
Ross (1995) afirma que o posicionamento eficaz da organização logística tem o
potencial de vir a ser a estratégia competitiva chave para os distribuidores, através da
criação de valor para o cliente, diminuição dos custos operacionais, foco no esforço de
marketing e vendas, e flexibilidade das operações.
2.2.4.2 O papel da função logística e sua contribuição à estratégia
Para o desenvolvimento desta seção, estar-se-á utilizando a obra de Slack et al.
(1997), que trata sobre estes temas em termos gerais sob a denominação “função
produção”. No entanto, os próprios autores esclarecem que “a função produção na
organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e
serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo
de bem e/ou serviço. Entretanto, nem todos os tipos de organização, necessariamente
57
denominam a função produção por esse nome” (Slack et al., 1997, p.33). Assim,
exemplificam os autores, em uma igreja, a função produção se encarregaria da
celebração de cerimônias; em uma universidade, da administração de cursos, etc. No
contexto deste estudo, a função produção se refere à função logística, cujo output é uma
variedade de serviços logísticos41. Assim, o termo “função logística” será usado no
decorrer desta seção de forma a contextualizar os conceitos apresentados por estes
autores.
Assim, a função logística, como qualquer outra função produção, deve justificar
sua existência na empresa através de três papéis que Slack et al. (1997) consideram
particularmente importantes:
• Como apoio para a estratégia empresarial, ou seja, desenvolver seus recursos
para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização
atinja seus objetivos estratégicos.
• Como implementadora da estratégia empresarial, isto é, colocar em prática a
estratégia. A implicação deste papel é muito significativa, dado que mesmo a
estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por
uma função produção inepta.
• Como impulsionadora da estratégia empresarial, quer dizer, dando-lhe
vantagem competitiva de longo prazo à empresa. Segundo os autores, todas
as coisas que promovem sucesso de longo prazo decorrem direta ou
indiretamente da função produção, que representaria a proteção final da
competitividade.
41 Andraski e Novack (1996) classificam os serviços logísticos em três categorias: os serviços de
confiabilidade (reliability services – tomada de pedido, entrega em tempo, sem danos e sem erros),
serviços de capacidade de resposta (responsiveness services – opções de apanhar pedidos, de manuseio de
materiais especiais, etc.) e serviços de inovação (innovation services – pretendem integrar a operação
logística do fornecedor e do cliente em um só esforço logístico; incluem práticas tais como quick
response logistics, reabastecimento contínuo, reabastecimento gerenciado pelo vendedor e gerenciamento
de categorias).
58
Slack et al. (1997) consideram que a habilidade de uma função produção exercer
seus papéis na organização pode ser julgada considerando seus propósitos ou aspirações
organizacionais e apresentam o Modelo de quatro estágios; os autores explicam que o
modelo foi desenvolvido inicialmente pelos professores Robert Hayes e Steven
Wheelwright da Harvard University e que pode ser usado para avaliar o papel
competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empresa. Uma
representação gráfica do modelo e uma breve explicação de cada estágio são
apresentados a seguir.
Figura 11 – Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright
Neutralidade interna
Neutralidadeexterna
Apoiointerno
Apoioexterno
Contribuiçã
o cresce
nte das o
perações
Parar decometer erros
Estar entreas melhores
Ser claramentea melhor
Manter a superioridadeatravés da vantagem
das operações
Aspiração dafunção
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997, p.69)
O estágio 1 é considerado o nível mais fraco de contribuição da função logística;
neste estágio esta seria considerada um “mal necessário” e seria vista pelas outras
funções da empresa como um obstáculo à eficácia competitiva da organização; diriam
que se mantém internalizada e, no máximo, reage às mudanças dos ambiente interno e
externo. Na prática, a função logística estaria apenas aspirando atingir os padrões
mínimos aceitáveis demandados pelo restante da organização.
59
No estágio 2, a função logística começaria a comparar seu desempenho com
empresas e organizações similares, aspirando atingir uma posição entre as melhores.
Embora a função logística possa não ser muito criativa na forma de administrar suas
operações neste estágio, pelo menos não estará prejudicando a empresa e estará
tentando ser apropriada, adotando a melhor prática de seus concorrentes. Seguindo estas
idéias e normas, estaria tentando ser “externamente neutra”.
No estágio 3, embora possa não ser a melhor do mercado em muitos aspectos, já
se encontra entre as melhores e aspira ser a melhor. Tenta atingir isso obtendo uma
visão clara da concorrência e dos objetivos estratégicos da empresa e, assim, organiza e
desenvolve seus recursos para superar as deficiências que impedem a empresa de
concorrer eficazmente. Além de desenvolver recursos apropriados, está assumindo o
papel de implementadora da estratégia. Esta tentando dar “apoio interno” ao fornecer
uma estratégia crível.
A diferença do estágio 3 para o estágio 4 é sutil, embora muito importante. Em
essência, uma empresa no estágio 4 vê a logística como provedora da base para seu
sucesso competitivo futuro, olha para o longo prazo, prevê mudanças nos mercados e na
oferta de suprimentos e desenvolve estratégias que proporcionam o desempenho que
será exigido para competir nas condições de mercado do futuro. A função logística no
estágio 4 é criativa e proativa. Provavelmente organiza seus recursos de forma
inovadora e é capaz de se adaptar conforme as mudanças dos mercados.
Essencialmente, está tentando manter-se “um passo à frente” dos concorrentes na
maneira de criar serviços e organizar suas operações.
60
2.3 A VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA LOGÍSTICA
Segundo Fawcett et al. (1997), para a logística melhorar a posição competitiva da
empresa, ela deve estar corretamente posicionada dentro da sua filosofia competitiva,
chamada por Drucker de “teoria da firma do negócio”.42 Basicamente, esta teoria trata
dois assuntos importantes: o quê fazer e como fazê-lo melhor que qualquer um. Para
isso, Drucker (1994) salienta os seguintes aspectos: o entendimento da gerência do seu
ambiente competitivo; sua habilidade de identificar os objetivos estratégicos; o
entendimento da natureza e do valor dos recursos com que conta, e de como convertê-
los em competências centrais ou capacitações estratégicas; a habilidade de avaliar
periódica e corretamente sua posição competitiva; e a habilidade de constantemente
tentar “ir além” para melhorar capacitações existentes e desenvolver novas.
Estas cinco questões abrangeriam, segundo Fawcett et al. (1997), as principais
teorias do gerenciamento estratégico, a saber, a teoria da contingência, a teoria da
organização industrial e a teoria baseada nos recursos. Assim, reconhece o
relacionamento seqüencial ambiente-estratégia-desempenho, vital para o
desenvolvimento de qualquer competência; reconhece que as iniciativas estratégicas da
empresa deveriam ser derivadas dos requerimentos do mercado atuais e futuros, através
do entendimento do dinâmico ambiente competitivo externo; e reconhece a necessidade
de desenvolver e estruturar os recursos da empresa de forma a conseguir vantagens
diferenciais difíceis de copiar.
A seguir, serão apresentadas as visões de vários autores referentes à formação de
vantagem competitiva e à criação de valor através da logística, bem como quais são as
capacitações logísticas consideradas relevantes para o desempenho e competitividade do
negócio e as condições que a gerência da empresa deveria propiciar para a formação de
tais capacitações.
42 DRUCKER, P. F. The theory of the business. Harvard Business Review, v.72, n.5, set.-oct., p.95-104,
1994.
61
2.3.1 Vantagem Competitiva
Segundo Porter (1989), a fonte de vantagem competitiva se encontra, primeiro,
na habilidade da organização de se diferenciar, aos olhos do consumidor, dos seus
concorrentes e, segundo, ao operar a custos menores, conseguindo assim um lucro
maior. O relacionamento entre a companhia, seus clientes e seus concorrentes é
mostrado de forma simplificada na figura 12.
Figura 12 - Vantagem Competitiva e os “3 C’s”
Ativos eUtilização
Ativos eUtilização
Necessidades procurandobenefícios a preços aceitáveis
Valor Valor
Diferencias de custosDiferenças em custos
Companhia Concorrente
Clientes
Fonte: Ohmae (1983).
Considerando as bases do sucesso em qualquer contexto competitivo, analisa
Christopher (1992, p. 3), “o sucesso comercial se deriva ou de uma vantagem de custo
(produtividade) ou de uma vantagem de valor ou, idealmente, de ambas”.
• Vantagem de Produtividade. Observada freqüentemente no concorrente
que apresenta o maior volume de vendas no setor. Esse fenômeno se deve,
em parte, a economias de escala, que permitem diluir os custos fixos num
volume maior, mas principalmente ao impacto da ‘curva da experiência’43.
43 Extensão do conceito de ‘curva de aprendizado’. Segundo ele, todos os custos, não só os de
manufatura, diminuem a uma determinada taxa a medida que o volume aumenta. Daí a importância do
market share relativo em muitas indústrias.
62
• Vantagem de Valor. Um axioma do marketing diz que “os clientes não
compram produtos, compram benefícios”. A adição de valor ao produto
oferecido é importante para diferenciá-lo do concorrente e que não seja visto
como uma commodity. Esta diferenciação por valor requer de uma
abordagem mais segmentada do mercado, pois diferentes grupos de clientes
atribuem níveis de importância diferentes a diferentes benefícios. Este valor
diferencial pode ser oferecido modificando o desenho do produto ou através
de serviços adicionais. Observa-se que, cada vez mais, os mercados estão se
tornando mais sensíveis a serviço, o que oferece desafios particulares para o
gerenciamento da logística nas áreas de, por exemplo, serviço de entrega,
serviços pós-venda, suporte técnico, etc.
Christopher (1992) observa que, na prática, as empresas bem sucedidas buscam
se posicionar através de ambas vantagens (de valor e produtividade). A Figura 13
mostra as opções disponíveis.
Figura 13 - Logística e Vantagem Competitiva.
Líder emServiços
Mercado deCommodities
Líder em Custos eServiços
Líder emCustosB
aixa
Alta
AltaBaixa
Vantagem de Produtividade
Van
tage
m d
e V
alor
Fonte: Christopher (1992).
63
As empresas posicionadas na esquina inferior esquerda da matriz não
têm seus produtos diferenciados dos concorrentes nem possuem vantagem em custos, o
que é uma posição muito desconfortável. Esta é uma situação típica do mercado de
commodities e, no final, sua única estratégia é se deslocar à direita da matriz, buscando
vantagem em custos, ou acima, a um nicho de mercado. Freqüentemente, o caminho até
a liderança em custos não está disponível, como no caso de mercados maduros, nos
quais é difícil conseguir ganhos de market share substanciais. Embora a tecnologia
possa trazer reduções nos custos, geralmente esta também estará disponível para os
concorrentes.
A liderança em custos, para ser considerada a base da estratégia de marketing de
longo prazo, deverá ser atingida cedo no ciclo de vida do mercado. Ela pode ser usada
estrategicamente para assumir a posição de líder por preço e, se for o caso,
impossibilitar a subsistência de concorrentes com custos maiores. Alternativamente, a
manutenção do preço permitiria a obtenção de lucro acima da média, que poderia ser
usado para desenvolver a posição do produto no mercado.
Outra forma de sair do quadrante de commodity da matriz é mediante a
identificação de segmentos de mercado, cujas necessidades possam ser satisfeitas
através da oferta de valor adicional. Às vezes, este valor não é gerado a partir de
características tangíveis do produto, mas através de serviços. Segundo Porter (1986),
empresas que ficam no meio termo entre esses posicionamentos se encontram numa
situação estratégica muito pobre.
Talvez a posição mais defensável na matriz seja a esquina superior direita. Nessa
posição, a companhia tem produtos diferenciados no valor que oferecem e que também
são competitivos por custos. É difícil para os concorrentes atacar este tipo de empresas.
O desafio estratégico da logística, neste contexto, é o de buscar estratégias que tire as
empresas do extremo de commodities do mercado até uma posição de força mais segura
baseada na diferenciação e na vantagem de custo. (CHRISTOPHER, 1992)
Segundo Porter (1989, p.31), “a vantagem competitiva não pode ser
compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas
inúmeras atividades distintas que a empresa executa no projeto, na produção, no
64
marketing, na entrega e no suporte ao produto. Cada uma destas atividades pode
contribuir para uma posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma
base para a diferenciação”. Partindo desta idéia, Porter introduz o conceito de cadeia de
valor, que pode ser apreciada na figura 14.
Figura 14 - A Cadeia de Valor Genérica
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística Interna Operações Marketing
e Vendas ServiçoLogística Externa
Atividades Primárias
Atividades de Apoio
Fonte: Porter (1989).
A cadeia de valor divide a empresa em suas atividades estrategicamente
relevantes para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação
existentes ou potenciais. “Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas
atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a
concorrência”, diz Porter (1989, p.31). Segundo Ernst & Whinney (1989), o conceito de
cadeia de valor reconhece como a função logística encaixa no funcionamento do
negócio e se constitui em um modelo útil para identificar atividades logísticas
inovadoras que criam valor e vantagem competitiva nas empresas, devido à sua
capacidade de detectar e expor relações entre a forma na qual uma atividade primária é
realizada e os custos e desempenho em outra, ou seja, os trade-offs entre as atividades
na busca da vantagem competitiva.
Segundo Christopher (1992), a logística, como uma atividade primária da
empresa, tem o potencial de ajudar à empresa a conseguir tanto uma vantagem de
65
produtividade quanto uma vantagem de valor (Figura 15). Fojt (1995) parece concordar
com esta idéia, dada a capacidade do gerenciamento eficaz da logística de reduzir custos
e realçar a diferenciação.
Figura 15 – Obtendo vantagem competitiva através da logística
O objetivo:Vantagem
competitivasustentável.
Bai
xaA
lta
AltaBaixa
Vantagem de Produtividade
Van
tage
m d
e V
alor
Oportunidades dealavancagem logística:
• Serviço customizado• Estratégia de canal dedistribuição• Relacionamento comos clientes• etc.
Oportunidades de alavancagemlogística:
• Utilização de capacidade• Giro de ativos• Fabricação conjunta / Integração• etc.
Fonte: Christopher (1992).
2.3.2 Criação de Valor através da Logística
Segundo Kotler (1997, p.38), “o valor entregue ao cliente é a diferença entre o
valor total para o cliente e o custo total para a cliente. O valor total para o cliente é o
conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço.
O custo total para o cliente é o conjunto de custos nos quais o cliente espera incorrer na
avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço”. Baseados nessa definição, pode-se
inferir que qualquer aumento nos benefícios, bem como qualquer diminuição nos custos
contribuem a um aumento no valor entregue ao cliente através do produto ou serviço.
66
A logística, como foi discutido na seção anterior, pode atuar tanto no aumento
dos benefícios, através do aumento do nível de serviço, quanto na diminuição dos
custos, através de ganhos de produtividade, se constituindo desta forma numa
ferramenta útil para a geração de valor líquido para o cliente.
Novack et al. (1995) resumem este raciocínio ao declarar que existem três
maneiras genéricas mediante as quais a logística pode criar valor para o cliente: através
da eficiência, da eficácia ou da diferenciação.
Figura 16 - Criação de valor logístico
ValorLogístico
Eficiência
EficáciaDiferenciação
Fonte: Novack et al. (1995, p.81)
A eficiência se refere à capacidade da organização de prover a combinação
produto/serviço desejada a um nível de custo aceitável para o cliente. É mediante a
criação deste tipo de valor que as empresas são capazes de prover os clientes externos
com um pacote de capacitações logísticas, cujo preço seja igual ou menor ao da
concorrência. Para clientes internos, a disponibilidade de processos logísticos eficientes
é essencial para o funcionamento tranqüilo dos processos que abrangem a empresa
inteira, tais como o processamento de pedidos. A eficácia se refere à habilidade da
empresa para alcançar metas e objetivos, que incluiriam o atendimento e/ou superação
dos requerimentos do cliente. Finalmente, a diferenciação se refere à habilidade dos
processos logísticos de customizar certos elementos dos produtos ou dos serviços para
satisfazer necessidades especificas dos clientes. (NOVACK et al., 1995)
67
Sobre esta capacidade de geração de valor da logística, Bowersox e Closs (2001,
p.66) observam que “o impacto da logística sobre os clientes não precisa ser
necessariamente passivo. Existem métodos alternativos de entrega de produtos que
permitem alcançar, de maneira planejada, níveis significativamente diferentes de
disponibilidade de estoque e tempos de ciclo ao longo da cadeia de suprimento. A
competência logística é um meio concreto de atrair clientes que valorizam o
desempenho em termos de tempo e lugar. Para outros clientes, as dimensões críticas do
esforço de marketing podem ser promoção e propaganda ou preço”.
Evidenciando o impacto que a logística também pode ter nos custos operacionais
de uma empresa, Stalk et al. (1992) se valem das experiências da Wal-Mart para
exemplificar o que eles chamam de “concorrência baseada em capacitações”. Neste
caso, os autores atribuem o desempenho operacional acima da média, junto com a
criatividade logística, à capacitação organizacional desenvolvida na empresa para
operacionalizar o complexo sistema logístico. Esta operação logística eficiente
permitiria à Wal-Mart a competição por preços e a criação e manutenção de uma
reputação de confiabilidade absoluta, derivada dos custos menores e da alta
disponibilidade e qualidade dos produtos comercializados. Como os autores destacam, o
ponto de partida teria sido o foco rígido na satisfação ao cliente. Segundo Langley e
Holcomb (1992), o valor é criado quando a satisfação do cliente é alcançada.
Segundo Novack et al. (1995), a logística criaria valor para o cliente na medida
que ele ficasse satisfeito com o serviço recebido. O grau de satisfação, a partir do ponto
de vista da empresa, seria evidenciado pela reação do cliente no mercado, na forma de
vendas a clientes individuais, negócios através de canais específicos, mudanças no nível
de estoque das instalações ou mudanças no volume de queixas ao departamento de
serviço ao cliente. O valor criado seria fruto da qualidade das funções logísticas em três
dimensões: produtividade (eficiência), desempenho do serviço (eficácia) e o sistema de
mensuração utilizado para medir esse desempenho.
68
Figura 17 - Criação de valor logístico
FunçõesLogísticas
QualidadeLogística
Valor do ServiçoLogístico Oferecido
Fonte: Novack et al. (1995)
Novack et al. (1994) evidenciam, mediante sua pesquisa, que os executivos de
logística estão constantemente tentando aumentar a produtividade logística e, ao mesmo
tempo, aumentar o nível de serviço. Por causa destes esforços, esses executivos
acreditam que a logística adiciona valor à oferta da empresa, mas não têm certeza da
fonte ou do alcance desse valor, ou seja, não são realmente capazes de mensurá-lo.
69
2.3.3 Competências e Capacitações Logísticas
As capacitações de uma firma são aqueles atributos, habilidades, processos
organizacionais, conhecimentos e destreza que permitem à empresa alcançar um
desempenho superior e obter vantagem competitiva sustentável sobre os concorrentes.
Durante os últimos anos, a logística teria mostrado que as capacitações logísticas podem
contribuir grandemente à estratégia e ao desempenho corporativo como um todo,
inclusive ao prover a competência competitiva central da empresa criando valor
diferenciado para o cliente. (MORASH et al., 1996)
Prahalad e Hammel (1990, p.82) definem competência central como o
aprendizado coletivo na organização, especialmente na coordenação de diversas
habilidades de produção e integração de diversas vertentes tecnológicas que são a base
das diversas linhas de produtos da empresa. Stalk et al. (1992, p.66) indicam que
competências e capacitações representariam dimensões diferentes, embora
complementares, da estratégia corporativa. Ambos conceitos enfatizam aspectos
comportamentais, mas “competência” se preocuparia mais com a expertise tecnológica
e de produção em pontos específicos ao longo da cadeia de valor, enquanto
“capacitações” teriam um escopo maior, abrangendo a cadeia de valor por inteiro.
Portanto, as capacitações seriam mais visíveis aos clientes do que as competências.
Morash et al. (1996) dividem as capacitações logísticas segundo duas
“disciplinas de valor” ou ênfases estratégicas que teriam sido identificadas como
proximidade ao cliente ou intimidade e excelência operacional; eles chamam estas
disciplinas de “demand-oriented” e “supply-oriented”. As capacitações logísticas
orientadas à demanda se relacionam ao serviço ao cliente, vantagens de tempo e
capacidade de resposta a mercados alvo. As capacitações orientadas ao fornecimento
enfocam os clientes internos da companhia, tais como os departamentos de marketing e
produção, ou pontos de varejo e enfatizam a busca de valor de mercado ou vantagem
competitiva através de redes de distribuição. As que, segundo os autores, seriam as
principais capacitações logísticas são apresentadas na tabela a seguir.
70
Tabela 2 – Capacitações Logísticas
Capacitações orientadas à demanda Definições
1 Serviço ao cliente pré-venda A habilidade de atender o cliente durante o processo de decisão da compra, ou seja, antes do cliente comprar o produto.
2 Serviço ao cliente pós-venda A habilidade de atender o cliente depois da venda do produto para garantir a satisfação contínua do cliente.
3 Rapidez de entrega A habilidade de reduzir o tempo entre a tomada do pedido e a entrega ao cliente tão perto de zero quanto possível.
4 Confiabilidade de entrega A habilidade de atingir exatamente a hora de entrega e quantidades previamente acordadas ou estabelecidas.
5 Capacidade de resposta a mercado(s) alvo.
A habilidade de responder às necessidades e exigências do(s) mercado(s) alvo da empresa.
Capacitações orientadas ao fornecimento
6 Extensão da cobertura da distribuição (disponibilidade)
A habilidade de eficazmente prover cobertura de distribuição extensa e/ou intensiva.
7 Cobertura seletiva da distribuição A habilidade de atingir eficazmente postos de venda seletos ou exclusivos.
8 Distribuição de baixo custo total A habilidade de minimizar o custo total de distribuição.
Fonte: Morash et al. (1996).
Na sua pesquisa, que teve como base a indústria de móveis, Morash et al. (1996)
observaram que as capacitações orientadas à demanda foram percebidas pelos CEOs
entrevistados como sendo mais importantes e estando em um estágio de implementação
mais avançado do que as capacitações orientadas ao suprimento. No entanto, todas elas
foram consideradas de grande importância.
Na pesquisa Leading Edge, conduzida por Bowersox et al. (1992), é apresentada
a flexibilidade como a principal capacitação na empresa derivada da excelência
logística, que constituiria sua principal vantagem competitiva frente a seus concorrentes.
A flexibilidade permitiria a melhoria contínua da satisfação do cliente, alavancando o
71
desempenho rotineiro com elevados níveis de conformidade não-rotineira, devido à
habilidade acima da média de lidar com requerimentos especiais dos clientes e de
suportar uma ampla gama de demandas operacionais extraordinárias. Eles sugerem que
as empresas “de ponta”, baseadas numa integração interna dos processos, possuem
condições de conquistar um elevado grau de flexibilidade para enfrentar a competição
acirrada dos mercados.
Dando continuidade à pesquisa Leading Edge, foi lançada uma nova iniciativa
com o objetivo de entender melhor como as melhores empresas do mundo alcançam e
mantêm sua excelência logística. O resultado desta pesquisa, também liderada por
Donald Bowersox, é o modelo das competências logísticas (World Class Logistics),
cujo foco está na consecução simultânea das quatro competências mostradas na figura
18. (WORLD, 1995)
Para a construção do modelo, competência é definida como a síntese de
capacitações em um estado logicamente coerente e controlável que permite a conquista
e manutenção de clientes seletos. Por sua vez, as capacitações seriam qualidades
essenciais que são observáveis e mensuráveis.
Figura 18 - Modelo das Competências Logísticas
Agilidade
Mensuração
Integração
Posicionamento
Fonte: World (1995)
O posicionamento diz respeito à escolha das abordagens estratégicas e
estruturais para conduzir as operações logísticas. A integração se preocupa da
consecução interna da excelência operacional logística e o desenvolvimento de
72
relacionamentos sólidos na cadeia de abastecimento. A agilidade trata do grau de
conferência entre o desempenho logístico e as expectativas do cliente e tem a ver com a
competitividade da empresa. De certa forma, a agilidade é a soma interligada de todas
as capacitações logísticas. Finalmente, a mensuração se preocupa pelo monitoramento
interno e externo dos resultados. Quando a empresa aperfeiçoa e funde posicionamento,
integração, agilidade e mensuração, gera lealdade do cliente e a logística adquire o
potencial de se tornar uma de suas competências centrais.
Como mencionado anteriormente, cada uma das competências apresentadas no
modelo engloba uma série de capacitações mensuráveis que são integrais à
superioridade logística. Estas capacitações conformam as maneiras e os meios de ser
“World Class”. A tabela 3 mostra as capacitações correspondentes a cada competência e
suas respectivas definições.
Um resultado relevante nesta pesquisa diz respeito à confirmação da
universalidade das capacitações logísticas, ou seja, empresas de classe mundial
apresentando estas capacitações foram identificadas em todos os países participantes da
pesquisa (na América do Norte, Europa e Bacia do Pacífico), independentemente da
localização ou contexto cultural, assim como independentemente da área de atuação.
Dentre as competências especificadas no modelo World Class, cabe mencionar a
importância da agilidade, que, segundo os pesquisadores, é a conjunção de todas as
capacitações logísticas. Ser ágil requer de uma alta competência em posicionamento e
integração, e envolve três capacitações importantes que influenciam diretamente aos
clientes. A primeira, a relevância, tem a ver com a manutenção do desempenho logístico
em correspondência com as necessidades do cliente, mesmo quando elas mudarem. Ser
relevante é ocupar-se de atividades que facilitem o sucesso do cliente. A segunda, a
acomodação, consiste em responder rapidamente a pedidos únicos dos clientes,
mediante a identificação precoce de necessidades e expectativas emergentes dos
clientes, a manutenção de vínculos com os clientes que facilitem a atendimento de
operações logísticas alternativas, a sincronização entre os integrantes da cadeia, dentre
outras habilidades. A terceira capacitação é a flexibilidade, que é definida como a
habilidade de explorar circunstâncias inesperadas. Em conjunto, essas capacitações
73
estariam oferecendo agilidade à empresa, que a manteria competitiva de forma
sustentável. (WORLD, 1995)
Tabela 3 – Definições do Modelo World Class Logistics
Posicionamento Seleção de abordagens estratégicas e estruturais para guiar as operações.
• Estratégia Estabelecimento de objetivos financeiros, de canal e de clientes e dos meios para alcançá-los.
• Supply Chain O alinhamento dos recursos logísticos através de parcerias no canal.
• Network A estrutura e localização de recursos físicos.
• Organização A estrutura e localização de recursos humanos.
Integração Estabelecimento de ‘o que’ fazer e ‘como’ fazê-lo criativamente.
• Unificação da Supply Chain
Intensidade relativa através do canal de distribuição.
• Tecnologia da Informação O hardware, software e investimento e desenho da rede para facilitar o processamento e troca de informações.
• Compartilhamento de Informação
Vontade de trocar dados técnicos, financeiros, operacionais e estratégicos chave.
• Conectividade Capacidade de trocar dados na hora certa e num formato compreensível e utilizável.
• Padronização Estabelecimento de políticas e procedimentos comuns para facilitar as operações logísticas.
• Simplificação Desenhar rotinas e trabalhar de forma a melhorar a eficiência e a eficácia.
• Disciplina Aderência a políticas e procedimentos operacionais comuns.
Agilidade Consecução e retenção da competitividade e sucesso com os clientes.
• Relevância A habilidade de manter foco quando mudam as necessidades dos clientes.
• Acomodação A habilidade de responder a pedidos únicos de clientes.
• Flexibilidade A habilidade de se adaptar a circunstancias inesperadas.
Mensuração Monitoramento interno e externo das operações
• Avaliação funcional O desenvolvimento de uma capacitação de mensuração do desempenho funcional abrangente.
• Avaliação do Processo A extensão dos sistemas de mensuração do desempenho ao longo dos processos logísticos internos e externos.
• Benchmarking A comparação de medidas e processos com as melhores práticas de desempenho.
Fonte: World (1995).
74
2.3.3.1 Capacitações e Desempenho
Como foi mencionado anteriormente, Novack et al. (1994) evidenciam que os
executivos de logística tentam constantemente aumentar a produtividade logística e, ao
mesmo tempo, aumentar o nível de serviço, acreditando que dessa forma a logística
adiciona valor à oferta da empresa, mas não têm certeza da fonte ou do alcance desse
valor, pois não são realmente capazes de mensurá-lo, ou seja, não teriam certeza sobre a
contribuição da logística ao desempenho da empresa, considerando que desempenho,
como definido por Stoffel (1997, p.103), é “uma ação que pode ser verificada e
mensurada”.
Sobre a mensuração do desempenho de uma empresa, Kaplan e Norton (1992)
consideram que este deve ser abordado a partir de quatro perspectivas diferentes que,
em seu conjunto, brindariam uma visão abrangente do negócio. Estas perspectivas são:
financeira, do cliente, das operações internas do negócio, e da inovação e aprendizado.
As três últimas se referem a medidas operacionais que complementariam a análise
financeira e viriam a ser os drivers do desempenho financeiro futuro. Eccles (2000)
chama a atenção para indicadores mais “diretos” para avaliar o desempenho da empresa
com respeito a seus clientes, tais como: índice de retenção de clientes, participação de
mercado e percepção de valor dos bens e serviços.
Sobre o impacto das capacitações no desempenho da firma44, Morash et al.
(1996) identificam quatro que se encontraram significativamente relacionados com o
sucesso das empresas: rapidez de entrega, confiabilidade, capacidade de resposta, e
distribuição a baixo custo. Estes quatro poderiam representar os verdadeiros
“ganhadores de pedido” para alcançar vantagem competitiva sustentável na indústria
pesquisada (indústria de móveis) ; os outros seriam simplesmente “qualificadores de
pedido”.
44 Considerando o retorno sobre ativos, sobre investimentos e sobre vendas, e seus respectivos
crescimentos.
75
Zhao et al. (2001) revelam que as capacitações englobadas na competência
chamada de “agilidade” na pesquisa World Class (relevância, acomodação e
flexibilidade), junto com o foco em segmentos45, que eles chamam de capacitações
“focadas no cliente”, seriam significativamente relevantes para o desempenho da
firma46. A importância das capacitações focadas no cliente e sua aplicação efetiva na
segmentação, tanto dos clientes quanto dos serviços prestados, também é evidenciada
por Fuller et al. (1993), dadas as diferentes exigências logísticas requeridas pelos
diversos perfis de clientes. O reconhecimento destes segmentos e o desenvolvimento de
processos que resultem em níveis de serviço apropriados para cada um deles viriam a
ser uma importante vantagem competitiva.
Adicionalmente, Zhao et al. (2001) testaram uma possível relação do
desempenho com as capacitações que eles chamaram de “focadas na informação”
(compartilhamento de informação, tecnologia da informação e conectividade), mas esta
relação não foi verificada. Porém, estas capacitações “focadas na informação” influíram
positivamente nas capacitações focadas no cliente que, por sua vez, teriam melhorado o
desempenho. Como conclusão da pesquisa, os autores recomendam que as firmas com
melhores práticas deveriam enfocar estas duas capacitações, usando a capacitação
focada na informação como suporte das capacitações focadas no cliente, o que teria um
impacto positivo no desempenho. Finalmente, como salientado por Novack et al.
(1995), a logística criará valor na medida que satisfaça as necessidades dos clientes, o
que se veria refletido na reação dos clientes no mercado, influindo em sua intenção de
repetir compras e de manter um relacionamento duradouro com a empresa. Assim,
através da capacidade da logística de criar valor para o cliente, esta estaria tendo um
impacto positivo no desempenho comercial e financeiro da empresa.
45 O foco em segmentos reflete a abordagem de que a empresa deveria identificar clientes principais mais
apropriados para ser seus clientes de negócios e cumprir ou exceder suas expectativas através do
oferecimento de um serviço de valor agregado único.
46 Considerando o retorno sobre ativos, custos logísticos menores e satisfação ao cliente.
76
2.3.3.2 Competências/Capacitações e Vantagem Competitiva
Segundo King et al. (2002, p.37), “para que um recurso ou uma competência se
torne uma fonte de vantagem competitiva sustentável é preciso que seja valioso, raro e
implique dificuldade ou alto custo para ser copiado. Além disso, não devem existir, para
a competência, substitutos diretos ou fáceis de obter”.
Baseados nesta premissa, King et al. (2002) sugerem quatro aspectos que
auxiliariam a determinar o valor de uma competência como fonte de vantagem
competitiva sustentável: o caráter tácito, a robustez, a fixação e o consenso. O caráter
tácito reflete até que ponto uma competência está baseada em um conhecimento que
resiste à codificação e à divulgação. A robustez caracteriza a suscetibilidade de uma
competência às mudanças no ambiente. A fixação compreende a possibilidade de ela ser
transferida para outra empresa, ou seja, sua mobilidade. Finalmente, o consenso reflete
o entendimento compartilhado ou as percepções comuns dentro de da empresa, no que
diz respeito ao conhecimento e às qualificações relevantes.
2.3.4 A Formação de Competências e Capacitações Logísticas
A busca pelo entendimento de como a logística pode desenvolver habilidades
que provejam a empresa com vantagem competitiva sustentável e um desempenho
superior tem sido um dos principais motivadores para muitos dos pesquisadores aos
quais se faz referência neste estudo. Ernst & Whinney (1987) identificam dez princípios
básicos que levariam a logística a ter um impacto maior no desempenho da empresa e
vir a ser uma de suas competências centrais.
1. Vincular a logística à estratégia corporativa.
2. Organizar de forma abrangente, reunindo todas as funções logísticas sob uma
única unidade de negócios.
3. Usar o poder da informação, alavancado pela tecnologia de informação.
4. Enfatizar os recursos humanos.
5. Formar parcerias estratégicas com outros participantes da cadeia.
77
6. Focar no desempenho financeiro, aconselhando o uso de indicadores financeiros
como medidas de performance logística. A pesquisa mostra que funções, tais
como transporte, armazenagem ou serviço ao cliente, são melhor gerenciadas
como centros de custo ou lucro, encorajando atitudes empreendedoras nos
executivos de logística.
7. Visar níveis de serviço ótimos, o que requer do entendimento das necessidades e
expectativas dos clientes, assim como do nível de serviço pelo qual estão
dispostos a pagar.
8. Gerenciar os detalhes, contribuindo à fluidez das operações e procedimentos. A
estratégia ditará quais os “detalhes” prioritários.
9. Alavancar volumes logísticos, mediante a consolidação de volumes de
embarque, estoques, etc.
10. Mensurar e reagir ao desempenho de uma forma dinâmica, vinculando os
procedimentos operacionais diretamente com a estratégia logística, que, por sua
vez, estaria vinculada a estratégia corporativa.
Além e por trás dos princípios apresentados, Ernst & Whinney (1987) reconhecem a
existência e a importância de uma cultura ou filosofia corporativa adequadamente
direcionada, que facilitaria a consecução dos objetivos propostos. Neste aspecto,
Novack et al. (1995) enfatizam a liderança corporativa e logística como um pré-
requisito para a criação de valor, bem como o marketing eficaz das capacitações
logísticas para os clientes da organização, tanto internos quanto externos. Fawcett et al.
(1997) posicionam o suporte oferecido pela informação, junto com o planejamento
estratégico, como facilitador para a formação de capacitações logísticas que permitiriam
responder apropriadamente a mudanças no ambiente competitivo. Outros elementos
salientados por Novack et al. (1995) são: a ênfase no gerenciamento científico das
operações logísticas; a importância de integrar produtos, informação e fluxos de caixa
visando a tomada de decisões; a responsabilização das pessoas na sua função, visando a
facilidade das transações internas e externas à empresa; e o foco na criação de valor
interno e externo.
78
Bowersox et al. (1992), na pesquisa Leading Edge, reconhecem três grandes
elementos facilitadores que, em maior ou menor escala, estariam relacionados com o
atendimento dos pontos expostos por Ernst & Whinney (1987) e que seriam os pilares
para a obtenção da flexibilidade47. Estes elementos seriam: o uso intensivo de
tecnologia de informação, o desenvolvimento de medidas de desempenho e o
comprometimento com a formalização da logística.
Figura 19 - Modelo Leading Edge
Medidas de
Desempenho
Adoção de
tecnologia
Flexibilidade
Formalização
Fonte: Bowersox (1992)
No modelo desenvolvido, a formalização se refere às práticas gerenciais
específicas à logística e objetiva orientar o processo decisório à luz de um
posicionamento estratégico. Um alto nível de formalização pressupõe a existência de
uma declaração escrita quanto à natureza (missão) e o escopo das operações logísticas.
Adicionalmente, exige a existência de um cargo em um elevado nível hierárquico para o
principal executivo de logística, visando seu envolvimento em questões estratégicas e
como indicador de que a logística representa um processo crítico de sucesso do negócio
da empresa. (BOWERSOX et al., 1992)
47 Segundo Bowersox et al. (1992), a flexibilidade seria a capacitação proveniente da logística que
proveria à empresa com vantagem competitiva, permitindo-lhe reagir rápida e apropriadamente a
situações inesperadas, e deveria ser, portanto, objetivo máximo do desempenho logístico.
79
A dimensão de tecnologia de informação diz respeito ao grau de utilização de
hardware e software, tanto quantitativa quanto qualitativamente, de forma que tal
utilização reverta-se em beneficio para as operações logísticas. A disponibilidade,
acurácia e velocidade das informações, fatores fundamentais para o sucesso das
operações logísticas, são grandemente facilitados e melhorados pela tecnologia de
informação. Eis sua importância no modelo. (BOWERSOX et al., 1992)
O monitoramento do desempenho constitui um fator fundamental para garantir o
aperfeiçoamento sistemático do processo logístico. Procura-se entender o
comportamento dos custos e do nível dos serviços prestados de forma que sejam
gerados planos de ação, caso sejam detectados problemas eventuais. A crescente
demanda por alto desempenho exigiria a compatibilização destas duas dimensões
competitivas aparentemente opostas: custos e diferenciação. Atender a tais requisitos
requer sistemas de mensuração cada vez mais sofisticados que possibilitem manter
ininterrupto o fluxo do processo com margens de segurança reduzidas. (BOWERSOX et
al., 1992)
Para Bowersox et al. (1992), cada um dos três componentes são facilitadores dos
demais componentes do modelo. Ou seja, a formalização permite o desenvolvimento de
uma cultura que valoriza o uso de tecnologia de informação e que incentiva a
mensuração contínua do desempenho. A utilização de tecnologia de informação facilita
o processo de formalização e permite a mensuração contínua de desempenho. A
mensuração de desempenho é fundamental para permitir um gerenciamento formalizado
e para justificar os investimentos em tecnologia de informação. Estas três dimensões
geram, segundo o modelo, a flexibilidade necessária para a organização aumentar o seu
nível de serviços e a satisfação dos clientes, reduzir os custos das operações e aumentar
a competitividade da organização.
No Brasil, este modelo foi validado por Silva (1995), Chiarini (1998) e Dantas
(2000), que o utilizaram para avaliar o estágio da organização logística em empresas
brasileiras, usando a metodologia de estudos de casos. Os três autores classificam sua
pesquisa como exploratória, dada a falta de pesquisa neste sentido no Brasil. Grosso
modo, embora algumas empresas foram bem avaliadas nos critérios do modelo, foi
evidenciado que em muitas das empresas estudadas haveria uma carência de processos
80
formais de planejamento logístico e uma declaração formal da missão logística, carência
de sistemas de monitoramento de desempenho adequados às necessidades dos
executivos de logística e uma qualidade da tecnologia aplicada que não corresponde
com a importância atribuída a este item. Por outro lado, percebeu-se uma crescente
importância da qualidade do serviço ao cliente na logística.
A seguinte iniciativa de pesquisa de Bowersox nessa linha seria a World Class
Logistics (World, 1995), que desdobra as capacitações identificadas nos drivers que
teriam maior influência sobre elas. O detalhamento desses drivers, agrupados segundo a
capacitação à qual pertencem pode ser encontrado na tabela 4. Prestando atenção ao
aprimoramento desses drivers, estar-se-ia contribuindo à formação das capacitações
enfatizadas no modelo, que, por sua vez, estariam contribuindo à conformação das
quatro competências logísticas centrais da empresa.
81
Tabela 4 – Drivers das capacitações do modelo World Class Logistics
Posicionamento
• Estratégia • Compromisso com um alto nível de serviço básico, com a integração de processos internos e com a logística segmentada.
• Supply Chain • Intenção estratégica, extensão inter-organizacional, alavancagem.
• Network • Presença local, soluções baseadas no tempo (resposta, compressão, velocidade), localização dos ativos.
• Organização • Empowerment, perspectiva de processo, aprendizado, dinamismo organizacional, teaming, lealdade , infocratics (estrutura flexível e focada no cliente), virtualidade (relacionamentos informais).
Integração
• Unificação da Supply Chain
• Especificidade das funções, orientação dos processos a partir de uma perspectiva inter-organizacional, compartilhamento de ganhos.
• Tecnologia da Informação
• Mudança (redesenho dos processos principais de informação), integração, apoio ao planejamento.
• Compartilhamento de Informação
• Dedicação (vontade de compartilhar informação chave com parceiros na cadeia de suprimentos), formas de compartilhamento (base de dados comum, através de pessoal, etc.)
• Conectividade • Tecnologia (código de barras, EDI, sistemas de comunicação em tempo real), facilidade de compartilhar tipos diferentes de informação (em termos de rapidez de transferência e capacidade de resposta)
• Padronização • Mapeamento dos processos, implementação (identificar políticas, procedimentos e práticas), padrões da indústria/setor (informação, operação)
• Simplificação • Reengenharia, mentalidade de “menos é melhor”, modularização.
• Disciplina • Conformidade logística consistente, desempenho previsível e acurado, estrutura de recompensa de apoio.
Agilidade
• Relevância • Incubação de clientes, concessão logística dominante.
• Acomodação • Endcast (compartilhar informação chave para estabelecer expectativas comuns), capacidade de modificar o processo logístico para responder a requerimentos específicos dos clientes, sincronização, cross-shipment.
• Flexibilidade • Rotinização, postponement (tempo e forma)
Mensuração
• Avaliação funcional • Escopo, precisão.
• Avaliação do Processo
• Custeio (Analise do custo total, custeio baseado em atividades, gerenciamento baseado em atividades), orientação ao cliente, medidas da cadeia de suprimentos.
• Benchmarking • Benchmarking interno, benchmarking competitivo, benchmarking irrestrito (fora da indústria específica).
82
2.4 QUADRO CONCEITUAL
Apresentam-se a seguir as principais questões da literatura que servirão de base à
pesquisa empírica.
O atacadista
O atacadista, embora tenha pouca visibilidade para o consumidor final (Daneburg et al, 1978), constitui um elo importante na cadeia de suprimentos, realizando serviços que agregam valor tanto para seus fornecedores quanto para seus clientes. (STERN et al., 1989)
Suas funções poderiam ser realizadas pelos elos adjacentes da cadeia, com risco de desintermediação. Por isso, devem executar suas funções de forma mais eficiente e eficaz do que um outro elo da cadeia o faria. (STERN et al., 1989)
Devido ao alto grau de competição no setor, várias estratégias emergentes têm sido desenvolvidas na busca de vantagem competitiva, tais como o oferecimento de serviços de valor agregado, o marketing de nicho, internacionalização, criação de marcas próprias e o uso de novas tecnologias. (BOWERSOX e COOPER, 1992)
A função logística A logística vincula a empresa com seus clientes e fornecedores. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)
A logística deve gerenciar estrategicamente, de forma integrada, a compra, movimentação e armazenagem dos estoques de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informação relacionados) através da organização e de seus canais de marketing de forma a maximizar a lucratividade atual e futura através do processamento de pedidos de forma eficaz em custos. (CHRISTOPHER, 1992)
O marketing define o nível de serviço a ser prestado pela logística; o objetivo da logística seria o de oferecê-lo ao menor custo total possível. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)
Entre os principais objetivos de desempenho da logística estão: resposta rápida, variância mínima, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualidade e apoio ao ciclo de vida. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)
83
Estágios da organização logística
Distinguem-se três fases na evolução da organização logística. A primeira engloba o transporte ao cliente, gerenciamento da logística, transporte entre companhias, controle logístico, armazenagem de produtos acabados (na ponta) e planejamento de sistemas logísticos; a segunda fase inclui as atividades de processamento de pedidos, serviço ao cliente, armazenagem de produtos acabados na fábrica, estoque de produtos acabados e transporte de fornecimento; a terceira fase já inclui a engenharia logística, planejamento da produção, compras, gerenciamento de estoques de matérias-primas e produtos em processo, previsão de vendas e logística internacional. (NOVACK et al., 1994)
Fragmentação, agregação funcional, integração de processos. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)
A logística e o atacado
A logística no atacado é a responsável pela adição das utilidades de lugar e tempo aos produtos comercializados e se apresenta como uma possível fonte de vantagem competitiva, dado que melhorias no nível de serviço podem ser mais difíceis de copiar pelos concorrentes. (LAMBERT e STOCK, 1992)
Dada a competência logística desenvolvida por alguns atacadistas, já tem se observado a incursão do setor no campo dos operadores logísticos. (SPIEGEL, 2001)
84
Vantagem competitiva através da logística
Consegue-se vantagem competitiva sobre os concorrentes diferenciando-se deles, aos olhos do consumidor (vantagem de valor), e operando com custos menores (vantagem de produtividade). A logística oferece oportunidades de alavancar estas vantagens através do desenvolvimento de capacitações logísticas, tais como serviço customizado, relacionamento com os clientes, etc. (PORTER, 1989; CHRISTOPHER, 1992)
Uma condição básica para isto é o entendimento da estratégia da empresa. (SHAPIRO e HESKETT, 1985; DRUCKER, 1994)
Outras questões relevantes para a obtenção de vantagem competitiva são o entendimento do ambiente competitivo da empresa, da natureza e do valor dos recursos com que se conta e de como convertê-los em capacitações estratégicas, além da habilidade de avaliar periódica e corretamente a posição competitiva da empresa e de tentar constantemente “ir além” para melhorar as capacitações existentes e desenvolver novas. (DRUCKER, 1994)
Para que uma competência seja considerada fonte de vantagem competitiva sustentável deve ser valiosa, rara, que implique dificuldade ou alto custo para ser copiada, e não ter substitutos diretos ou fáceis de obter. Quatro aspectos auxiliariam a determinar o valor de uma competência como fonte de vantagem competitiva sustentável: o caráter tácito, a robustez, a fixação e o consenso. (KING et al., 2002)
Logística e estratégia
A logística tem ganhado maior importância estratégica nas últimas décadas devido a fatores como a globalização, aumento na intensidade da competição e avanços tecnológicos, entre outros. (NOVAES, 2001; FLEURY, 2000b; GOPAL e CYPRESS, 1993)
Para a logística se constituir em uma arma para ganhar vantagem competitiva, deve estar alinhada com a estratégia da empresa e “customizada” para atingir os objetivos estratégicos definidos. (FULLER et al., 1993; SHAPIRO e HESKETT, 1985; ERNST & WHINNEY, 1989)
A logística pode atuar como apoio para a estratégia empresarial, como implementadora ou como impulsionadora. (STALK et al., 1997)
85
Estratégia logística
Conteúdo: a estratégia logística é um plano que detalha o comprometimento de recursos humanos e financeiros nas operações de distribuição física, apoio à produção e suprimentos. Sua finalidade é fornecer políticas e designar instalações, equipamentos e sistemas operacionais para atingir as metas de desempenho pelo menor custo total. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)
Dentre as decisões logísticas a serem determinadas estão: o número, tipo e localização dos depósitos de distribuição; sortimento de estoque que será armazenado em cada instalação; a filosofia e a prática de compras; a maneira como o transporte será executado e integrado com outras áreas; os métodos de manuseio de materiais que serão usados; os métodos básicos de processamento de pedidos, etc. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)
No planejamento estratégico logístico explicitam-se os objetivos de longo prazo (satisfação do cliente, vantagem competitiva, gerenciamento de cadeia de abastecimento), os meios para atingi-los (valor, serviço ao cliente) e o processo mediante o qual serão atingidos (antecipação, gerenciamento, relação com os objetivos da companhia). (COOPER et al., 1992)
Processo: a formulação da estratégia logística é um processo abrangente, que integra várias áreas da empresa e cuja tomada de decisões acontece em vários níveis (estratégico, estrutural, funcional, operacional) de forma iterativa. (LAMBERT e STOCK, 1992; BALLOU, 1985)
No Brasil, percebe-se a carência de processos formais de planejamento logístico. (SILVA, 1995)
Competências e Capacitações Logísticas.
As capacitações de uma firma são aqueles atributos, habilidades, processos organizacionais, conhecimentos e destreza que permitem à empresa alcançar um desempenho superior e obter vantagem competitiva sustentável sobre os concorrentes. (MORASH et al., 1996)
Na pesquisa World Class Logistics são identificadas quatro competências logísticas das empresas de classe mundial que se constituem através de 17 capacitações: posicionamento (estratégia, supply chain, network, organização); integração (unificação da supply chain, tecnologia da informação, compartilhamento de informação, conectividade, padronização, simplificação, disciplina); agilidade (relevância, acomodação, flexibilidade); e mensuração (avaliação funcional, avaliação de processo, benchmarking). (WORLD, 1995)
Zhao et al. (2001) chamam as capacitações inseridas na competência “agilidade” da pesquisa World Class de “focadas no cliente”; ao compartilhamento da informação, à tecnologia da informação e à conectividade, eles chamam de “capacitações focadas na informação”.
86
As capacitações logísticas podem ser divididas segundo duas “disciplinas de valor” ou ênfases estratégicas: proximidade ao cliente ou intimidade (capacitações orientadas à demanda) e excelência operacional (capacitações orientadas ao fornecimento). (MORASH et al., 1996)
Orientadas à demanda: relacionadas ao serviço ao cliente, vantagens de tempo e capacidade de resposta. Entre estas capacitações, Morash et al. (1996) consideram que as mais importantes seriam: o serviço ao cliente pré-venda, o serviço ao cliente pós-venda, a rapidez de entrega/despacho, a confiabilidade de entrega, a capacidade de resposta a mercado(s) alvo e a freqüência na entrega. Das capacitações apresentadas na pesquisa World Class, as que se encaixariam nesta descrição são: Relevância, acomodação, flexibilidade, foco em segmentos.
Orientadas ao fornecimento: focam nos clientes internos da empresa; enfatizam as redes de distribuição na busca de valor de mercado ou vantagem competitiva. Entre estas capacitações, Morash et al. (1996) consideram que as mais importantes seriam: a extensão da cobertura da distribuição – disponibilidade, cobertura seletiva da distribuição, distribuição de baixo custo total. Das capacitações apresentadas na pesquisa World Class, as que se encaixariam nesta descrição são: Supply chain, network, organização unificação da supply chain, tecnologia da informação, compartilhamento de informação, conectividade, padronização, simplificação, disciplina, avaliação funcional, avaliação do processo, benchmarking.
Competências e Capacitações Logísticas.
(continuação...)
As capacitações orientadas à demanda seriam mais importantes e estariam num estágio de implementação mais avançado do que as capacitações orientadas ao fornecimento. (MORASH et al., 1996)
87
A formação de competências e capacitações logísticas
São reconhecidos diversos fatores considerados facilitadores para a formação de competências e capacitações, geração de valor e um melhor desempenho da empresa, dentre eles:
Liderança corporativa (NOVACK et al., 1995); O alinhamento da logística à estratégia corporativa
(FAWCETT et al., 1997; WORLD, 1995; ERNST & WHINNEY, 1989);
A organização de forma abrangente – formalização, estrutura flexível e focada no cliente, etc. (WORLD, 1995; BOWERSOX et al., 1992; ERNST & WHINNEY, 1989);
Formação de parcerias estratégicas com outros participantes da cadeia (WORLD, 1995; JOHNSON e WOOD, 1993; ERNST & WHINNEY, 1989);
Ênfase nos recursos humanos (STALK et al., 1992; ERNST & WHINNEY, 1989);
Marketing interno e externo das capacitações logísticas (NOVACK et al., 1995);
Visar altos níveis de serviço (WORLD, 1995; FULLER et al., 1993; ERNST & WHINNEY, 1989);
Alavancagem dos volumes logísticos (WORLD, 1995; ERNST & WHINNEY, 1989)
Foco no desempenho financeiro (gerenciamento como centro de lucro) (ERNST & WHINNEY, 1989);
Gerenciamento dos detalhes, contribuindo à fluidez das operações e procedimentos (WORLD, 1995; ERNST & WHINNEY, 1989);
A utilização eficiente e eficaz da informação, alavancada pelo uso de tecnologia (ZHAO et al., 2001; FAWCETT et al., 1997; WORLD, 1995; BOWERSOX et al., 1992; ERNST & WHINNEY, 1989);
Mensuração do desempenho e resposta dinâmica. (WORLD, 1995; BOWERSOX et al., 1992; ERNST & WHINNEY, 1989)
88
A logística na criação de valor para o cliente
Aumento nos benefícios, assim como diminuição nos custos de uma determinada transação, geram valor para o cliente. (KOTLER, 1997)
Considera-se que valor foi criado quando o cliente fica satisfeito com o serviço. (NOVACK et al., 1995; LANGLEY e HOLCOMB, 1992)
A logística cria valor para o cliente através da eficiência, da eficácia e da diferenciação. (NOVACK et al., 1995; LANGLEY e HOLCOMB, 1992)
Mediante o desenvolvimento de capacitações logísticas, pode-se criar valor para o cliente de forma inovadora. (BOWERSOX e CLOSS, 2001; STALK et al., 1992)
89
Impacto das capacitações logísticas no desempenho
Desempenho é definido como “uma ação que pode ser verificada e mensurada”. (STOFFEL, 1997, p.103)
Kaplan e Norton (1992) abordam o desempenho organizacional a partir de quatro perspectivas diferentes que, em seu conjunto, brindariam uma visão abrangente do negócio. Estas perspectivas são: financeira, do cliente, das operações internas do negócio, e da inovação e aprendizado. As três últimas se referem a medidas operacionais que complementariam a análise financeira e viriam a ser os drivers do desempenho financeiro futuro.
Eccles (2000) chama a atenção para indicadores mais “diretos” para avaliar o desempenho da empresa com respeito a seus clientes, tais como: índice de retenção de clientes, participação de mercado e percepção de valor dos bens e serviços.
As capacitações “orientadas à demanda” se revelam importantes para o desempenho comercial da empresa (market share), mantendo a lealdade do cliente, através de seu efeito nas intenções de compra e de repetir compras e na sua satisfação. A satisfação teria um impacto positivo na atitude do cliente em relação à empresa, o que influenciaria seus relacionamentos futuros com ela. (NOVACK et al., 1995; INNIS e LALONDE, 1994)
As capacitações “orientadas à demanda” seriam significativamente relevantes para o desempenho financeiro da empresa. (ZHAO et al., 2001; MORASH et al., 1996)
O baixo custo na distribuição, considerado por Morash et al., (1996) uma capacitação que foca no fornecimento, também teria impacto relevante no desempenho financeiro.
As capacitações orientadas ao fornecimento servem como suporte às capacitações orientadas à demanda e agem como facilitadores para sua formação. Portanto, influenciariam indiretamente o desempenho da empresa através das capacitações orientadas à demanda. (ZHAO et al., 2001; WORLD, 1995; BOWERSOX et al., 1992)
90
3 METODOLOGIA
3.1 INTRODUÇÃO
Tendo apresentado uma descrição do mercado no qual o distribuidor
farmacêutico opera e uma revisão bibliográfica sobre os temas mais importantes a serem
tratados neste estudo, esta seção está dedicada a introduzir a forma pela qual serão
alcançados os objetivos da pesquisa.
Esta pesquisa tem um caráter exploratório, descritivo e explicativo. Exploratório,
porque na pesquisa bibliográfica não se encontrou evidência de trabalhos prévios
relacionando as atividades logísticas ao desempenho dos distribuidores farmacêuticos
no Brasil; descritivo, porque para cumprir seus objetivos foi necessária a caracterização,
a partir das percepções dos entrevistados, do mercado e do papel do distribuidor no
canal de distribuição, assim como o estágio da organização logística das empresas
pesquisadas e, finalmente, explicativo, porque tentará buscar evidências que expliquem
o desempenho dos distribuidores farmacêuticos estudados através da logística.
A metodologia considerada mais apropriada para a pesquisa proposta é o estudo
de casos, que, como explica Yin (1989), apresenta-se como o método mais adequado
quando as perguntas básicas são do tipo “como” ou “por quê”, examina-se um
fenômeno atual e o pesquisador tem baixo controle sobre os eventos, características que
estão presentes nesta pesquisa. Yin (1989, p.13) define o estudo de caso como “uma
pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo no seu contexto natural,
quando a delimitação entre o fenômeno e seu contexto não são claramente evidentes e
no qual várias fontes de evidência são usadas”. Leenders e Erskine (1989) chamam a
atenção para a necessidade constante de se desenvolverem novos casos, dado que os
fenômenos descritos neles geralmente se tornam obsoletos rapidamente, dada sua
natureza de tratar temas do momento que têm uma alta dependência do ambiente no
qual se desenvolvem, um ambiente que muda depois do caso ter sido escrito. Além do
mais, novas áreas de interesse, novas teorias e abordagens precisam ser expostos.
Segundo Yin (1989), a necessidade distintiva do estudo de casos como uma ferramenta
de pesquisa surge do desejo de entender complexos fenômenos sociais. O estudo de
caso permite a uma pesquisa manter as características holísticas e significativas dos
91
eventos da vida real, tais como processos administrativos e organizacionais, mudanças
no entorno, relações internacionais, maturidade de indústrias, etc.
3.2 ESCOLHA DOS CASOS
Para o estudo foram selecionadas três empresas que atuam como distribuidores
farmacêuticos no Brasil, reconhecidas dentro do setor de atacado farmacêutico pelo seu
volume de atividade comercial, desempenho e nível de serviço oferecido. Considerou-se
que três empresas seria um número adequado para a coleta dos dados que serviriam
como base da análise que levaria a responder a pergunta principal da pesquisa,
evidenciando o contexto no qual o distribuidor farmacêutico se encontra inserido, suas
necessidades, preocupações, enfim, como o distribuidor percebe seu ambiente e como se
posiciona perante ele.
Para chegar às três empresas que fizeram parte do estudo foi preciso contatar
seis distribuidores que ocupam uma posição entre os dez primeiros do mercado, dos
quais três recusaram o convite para participar da pesquisa. Em duas das empresas que
permaneceram no estudo, o entrevistado foi o gerente corporativo de logística. Na
terceira, devido à inexistência de um cargo similar na estrutura organizacional da
empresa, o indicado pela empresa para ser entrevistado pela abrangência de seus
conhecimentos a respeito do negócio e da atividade logística da empresa foi o gerente
administrativo de um dos centros distribuição, que tivera aceitado esse cargo
recentemente depois de ter participado ativamente e por vários anos no gerenciamento
de aspectos relacionados à logística no nível corporativo.
3.3 COLETA DE DADOS
Foram realizadas entrevistas pessoais com os executivos indicados pelas empresas
participantes do estudo para a obtenção dos dados necessários para desenvolver cada um
dos casos. O roteiro da entrevista consistiu principalmente de perguntas abertas, para
melhor captar as impressões, percepções, experiências e ponto de vista dos executivos
entrevistados (Anexo). A duração das entrevistas oscilou entre três e quatro horas e
foram gravadas para sua posterior transcrição, de forma a manter uma maior fidelidade
com as declarações dos entrevistados. Posteriormente, se manteve contato com os
92
entrevistados por meio de telefone e correio eletrônico, de maneira a esclarecer qualquer
ponto que o precisasse. As entrevistas foram realizadas entre os meses de agosto e
outubro de 2002.
3.4 PERGUNTAS DE PESQUISA
A pergunta principal da pesquisa é:
“Como se caracteriza a contribuição da logística para a busca de vantagem
competitiva e ganhos em desempenho pelos distribuidores farmacêuticos no Brasil?”
Perguntas secundárias:
1. Como se caracteriza o papel do distribuidor farmacêutico no canal de distribuição de
medicamentos?
2. Como percebe o distribuidor farmacêutico o mercado em que atua e quais suas
estratégias competitivas?
3. Quais são as estratégias logísticas dos distribuidores farmacêuticos e como são
estabelecidas?
4. Quais são os principais objetivos de desempenho da logística dos distribuidores
farmacêuticos?
5. Como é percebido o alinhamento da logística com as estratégias competitivas dos
distribuidores farmacêuticos e como se estabelece este vínculo?
6. Em qual estágio se encontra atualmente a organização logística dos distribuidores
farmacêuticos?
7. Quais as capacitações na logística presentes nos distribuidores farmacêuticos e como
foram desenvolvidas?
8. Como é percebido o impacto do ambiente competitivo atual no desenvolvimento
futuro da atividade logística?
93
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Embora o método de estudo de casos seja amplamente usado em pesquisas na
área administrativa, ele apresenta algumas restrições que devem ser levadas em
consideração. Por exemplo, existe a possibilidade de introdução de viés, por parte do
pesquisador, nas suas descobertas, além de não conseguir separar e controlar todas as
inúmeras variáveis a que o estudo fica exposto; pelo fato de tratar-se de uma amostra
pequena, não existe fundamento estatístico para fazer generalizações.
Também é importante ressaltar que, embora a entrevista seja uma fonte muito
rica de informação, deve-se ter consciência de que as percepções dos entrevistados
podem introduzir, em certo grau, viés pessoal na avaliação dos fatos. Deve-se também
levar em consideração que as percepções do entrevistado a respeito do canal de
distribuição e do mercado são formadas a partir do ponto de vista do distribuidor
farmacêutico, podendo estas diferir das percepções da indústria e do varejo. Assim, o
estudo se propõe a suscitar evidências e considerações para futuros estudos, sem gerar
conclusões generalizáveis a respeito do tema.
94
4 DESCRIÇÃO DOS CASOS
4.1 Caso 1: Distribuidor ALPHA
4.1.1 Introdução
O distribuidor ALPHA, uma empresa de capital familiar, se encontra entre os
cinco maiores distribuidores farmacêuticos do Brasil e emprega cerca de 3.000 pessoas.
Em termos de cobertura geográfica, atende à maioria dos estados brasileiros, que
constituiriam, em conjunto, perto de 95% do mercado farmacêutico. A ALPHA
comercializa tanto medicamentos quanto produtos de perfumaria, sendo que esta última
categoria representa apenas entre 2-3% de seu faturamento. No seu cadastro figuram
aproximadamente 10.500 itens, dos quais 7.000 estão ativos; 85% destes itens são
medicamentos. Diariamente, a empresa atende cerca de 15.000 pedidos, faturando,
mensalmente, em torno de 20 milhões de unidades (SKUs).
4.1.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal
O entrevistado considera que a função do distribuidor é indispensável para o
adequado funcionamento da cadeia de suprimentos de medicamentos, possibilitando sua
comercialização que, de outra forma, seria inviável para os fabricantes. Assim, declara
que “o distribuidor é a possibilidade de reduzir o custo final do produto”, permitindo
aos fabricantes (160-170 laboratórios, dentre cerca de 300 fornecedores) a entrega de
seus produtos nos pontos de venda utilizando uma única frota, equipe de vendas,
entrega e cobrança, enfim, uma única estrutura para atender à pulverizada demanda de
medicamentos. “Se cada laboratório tivesse que contar com sua própria estrutura para a
distribuição de seus produtos, o negócio seria inviável”, considera o entrevistado.
Outras vantagens citadas do uso de distribuidores no canal são: a facilidade de fracionar
embalagens, atendimento em áreas geográficas distantes do fabricante e a diluição do
custo de entrega e de processamento de pedidos entre todos seus fornecedores, além de
formar um mix de produtos atraente para o varejo, dando uma maior flexibilidade de
preços ao lidar com produtos de vários laboratórios. Por exemplo, um produto que, por
95
si só, seria muito caro e pouco atraente para o varejista poderia ser promovido como
parte de um pacote de compra; este pacote seria atraente para o varejista e sua compra
garantiria ao fabricante a disponibilização desse produto “caro e pouco atraente” na
prateleira. De forma similar, o entrevistado percebe que cumpre um papel importante
para seus clientes, permitindo-lhes centralizar suas compras e se beneficiar da redução
de custos experimentada pelos fabricantes na forma de maiores descontos na compra.
Nas palavras do entrevistado, “o papel do distribuidor é efetivamente o de tornar este
negócio mais barato, razoável, para o ponto de venda e para o consumidor final”.
A ALPHA considera que os principais serviços que presta à indústria são a
própria função de distribuição e a “horizontalização” na distribuição de medicamentos,
ou seja, permitir aos laboratórios lidar com um número muito menor de compradores
que, por sua vez, atenderiam uma grande quantidade de pedidos pequenos para uma
base muito grande de clientes. Existem, segundo o entrevistado, outros serviços que o
distribuidor proporciona na busca de adicionar valor a sua função, por exemplo,
assistindo à indústria no lançamento de novos produtos (concedendo prazos, aceitando
devoluções, arcando com parte dos custos, etc.) e em atividades promocionais, tais
como a distribuição de panfletos, posters, etc. O compartilhamento do risco, ao aceitar a
posse dos produtos durante seu transporte, seria outra contribuição importante do
distribuidor, cuja carga não é coberta por seguradoras devido a seu alto valor agregado e
a sua atratividade para sofrer roubos. Recentemente, a ALPHA tem adicionado um
outro serviço que considera ser altamente valorizado pela indústria farmacêutica: a
disponibilização de informação do mercado, de forma rápida e confiável. Segundo o
entrevistado, a indústria costuma receber suas informações do mercado através do
IMS48 e de outras fontes, a partir do receituário da farmácia. Porém, para serem
processadas, estas informações demorariam até 60 ou 90 dias para chegar aos
laboratórios. O distribuidor ALPHA consegue dar informações mais rápidas em relação
à distribuição de produtos nas distintas regiões geográficas do país e oferecer
prontamente certa sensibilidade sobre a movimentação que o produto está tendo no
48 Intercontinental Marketing Services, líder mundial em fornecimento de soluções de informação às
indústrias farmacêutica e de cuidado da saúde. (www.imshealth.com)
96
mercado, o que seria muito importante, especialmente no caso de lançamento de novos
produtos.
Sobre o relacionamento que a ALPHA mantém com seus fornecedores, o
entrevistado considera que “o relacionamento é de parceria com todos... o que se faz, se
faz para um gigante e para um micro. Para a distribuidora, um micro é quase tão
importante quanto o gigante; o que importa é a soma de todos... Não se pode trabalhar
só com as grandes, que representam 40% da venda, por exemplo, porque ficaria fora da
outra fatia. Quanto menos indústrias eu tenho, também para o cliente é complicado,
porque ele não pode ligar para mim para pedir tudo o que precisa; assim, liga para o
outro (distribuidor)... tem produto que só é comercializado para fazer volume, para fazer
mix”. O entrevistado enfatiza o interesse da ALPHA em manter esse relacionamento de
parceria com seus fornecedores: “o distribuidor vive dessa relação de parceria. É como
se o distribuidor fosse credenciado para fazer a distribuição e pode ser descredenciado
inclusive”. Assim, a ALPHA presta os mesmos serviços para todos seus fornecedores.
O grau de interação entre a ALPHA e seus fornecedores dependeria do grau de interesse
do próprio fornecedor em utilizar os recursos que a ALPHA disponibiliza para apoiar
seus produtos. A equipe de representantes de vendas da ALPHA seria freqüentemente o
recurso mais utilizado pelos laboratórios, que enviam seus próprios representantes para
treiná-los, informando sobre campanhas promocionais, novos lançamentos ou a ênfase
que está sendo dada a determinados produtos na promoção dirigida aos médicos. Além
do mais, a equipe de representantes da ALPHA está sempre à disposição para a entrega
de material promocional às farmácias. Tudo dependeria, como dito anteriormente, do
interesse do laboratório em fazer o distribuidor participar de seus esforços de marketing.
Segundo o entrevistado, “pode acontecer que uma indústria seja mais presente, mas é
porque a própria indústria é mais ativa, nos procura mais. Tem pequenos que estão
bastante presentes, como tem grandes que não estão tão presentes assim”.
Esta falta de segmentação nos relacionamentos com os fornecedores surgiria da
necessidade de o distribuidor oferecer um amplo mix de produtos a seus clientes
varejistas, visando sua comodidade no processo de compra, como mencionado acima.
Apesar desta filosofia, a ALPHA não distribui produtos similares, em parte como
97
consideração à indústria de produtos inovadores. O entrevistado observa que não
existem contratos de distribuição (exclusividade) entre a GAMMA e seus fornecedores.
A respeito de seus clientes, a ALPHA atende em torno de 35.000 pontos de
venda que divide em três categorias: farmácias independentes, redes e associações
(franquia ou cooperativa), e hospitais. O principal serviço que a ALPHA considera que
oferece a seus clientes é a entrega dos produtos solicitados na quantidade certa, em
estado de conservação correto e em tempo hábil. Além disso, participa junto com a
indústria em campanhas promocionais através do varejo, proporcionando treinamento
aos atendentes de farmácia sobre as características dos produtos e disponibilizando
material promocional. A ALPHA também oferece ajuda institucional a franquias, na
forma de material promocional e em valores.
Os clientes considerados “grandes”, geralmente redes com mais de oito lojas,
representam entre 30 e 40% do faturamento da ALPHA, o que denota a importância dos
pequenos clientes. Segundo o entrevistado, embora a demanda por serviços não varie
muito entre clientes grandes e pequenos em termos de variedade, o cliente pequeno teria
uma necessidade maior de serviços. Isto aconteceria porque se tornou uma prática
comum no mercado, principalmente por parte do pequeno varejo, utilizar o estoque do
distribuidor como se fosse seu próprio estoque de segurança, na tentativa de minimizar
seu estoque na loja. Ao eliminar seus estoques de segurança, o pequeno varejo passaria
a depender mais da qualidade do serviço de entrega do distribuidor, particularmente de
sua rapidez e de sua disponibilidade de produto. Porém, apesar de sua maior demanda
por serviços, o pequeno varejista careceria do poder de barganha possuído pelas grandes
redes. No entanto, o distribuidor ALPHA compreende a importância da existência e
subsistência dos pequenos varejistas no mercado para seu negócio e, por isso, o apoia.
Segundo o entrevistado, “para os distribuidores é muito importante a sobrevivência do
pequeno (varejo). Quanto mais o varejo se consolidar, mais vulnerável o distribuidor
fica, porque o grande tem muito poder de barganha. A indústria muitas vezes oferece
mais coisas para uma rede qualquer do que oferece às distribuidoras”. Este último
comentário se refere à prática, cada vez mais comum, de as grandes redes comprarem
diretamente dos fabricantes.
98
Na hierarquia de poder na cadeia, o distribuidor se posiciona como sendo o elo
com o menor poder de barganha. Sobre estes relacionamentos, o entrevistado declara
que “o varejo tem o maior poder de barganha, mas quem dita a regra é a indústria”.
Seria a indústria quem negocia mudanças nos preços e na legislação frente ao governo e
decide mudanças nos descontos de distribuição de seus produtos: “o resto da cadeia vive
em função do que a indústria fizer inicialmente e só acompanha”. Assim, por exemplo,
se um determinado laboratório resolvesse vender seu produto com um desconto de 8%
ao distribuidor, este desconto teria que ser compartilhado entre o distribuidor e o varejo:
“Acima das regras estabelecidas pela indústria, o varejo vai estabelecer a pressão dele”,
comenta o entrevistado sobre as exigências do varejo por maiores descontos e prazos, e
um maior nível de serviço. E mais: “É no balcão que o negócio vai acontecer. Todo
mundo precisa do balcão: a indústria e o distribuidor, e o cara do balcão sabe disso”. O
tamanho do varejista seria um fator determinante neste poder de exercer pressão.
O entrevistado identifica dois momentos na caracterização da distribuição
farmacêutica no Brasil: antes e depois do Plano Real (1994). Antes deste Plano, em um
ambiente de alta inflação, o distribuidor estaria focado nos ganhos financeiros
decorrentes da manutenção de estoques durante a desvalorização da moeda. Assim, a
prática comum era a de “comprar na pré-alta (baixa) e vender na alta”. Como
conseqüência, a gestão de custos teria se visto mascarada pela inflação e os ganhos
financeiros, ocupando a eficiência operacional um lugar secundário. Segundo o
entrevistado, o preço de venda era definido pela fórmula “Preço = custos + lucro”,
havendo pouco incentivo para a melhoria operacional. Após o Plano Real, em uma
economia estável, o distribuidor teria reconhecido a necessidade de melhorar sua
eficiência operacional. Ao mesmo tempo, o entrevistado ressalta o surgimento das
associações entre médias e pequenas farmácias, aumentando seu poder de barganha, e o
controle dos preços pelo governo. Estes fatos teriam reduzido a rentabilidade do
distribuidor, que viria a trabalhar sob a nova fórmula “Lucro = preço – custos”.
Quando questionado sobre a possibilidade de o distribuidor vir a atuar no varejo,
o entrevistado comenta que “até há pouco tempo não queria se pensar nessa
possibilidade porque o restante do varejo não via isso com bons olhos... achariam que
estariam competindo em desigualdade. Nenhuma das distribuidores chamadas ‘puras’
99
resolveu andar por esse caminho, mas é uma possibilidade que deve ser considerada. É
mais provável do que uma rede vir a ser um distribuidor farmacêutico”.
4.1.3 Percepções sobre o mercado
“O mercado está em decréscimo absoluto”, diz o entrevistado. Ele atribui a
queda no faturamento da ALPHA (em torno de 10% entre 2000 e 2001) à precária
situação econômica da população, que teria um poder aquisitivo cada vez menor. Um
segundo fator seria a introdução e crescimento dos medicamentos genéricos no
mercado, apoiados fortemente pelo governo e que custariam na faixa de 40% menos que
os produtos de referência. Assim, mesmo mantendo-se o volume de vendas, o
faturamento cairia. Embora a intenção do governo com a introdução dos genéricos fosse
a de possibilitar que mais pessoas tivessem acesso aos medicamentos, na percepção do
entrevistado, isto não aconteceu ainda. Segundo ele, o que teria acontecido é que “quem
já comprava, continua comprando; só que mais barato”, ou seja, que não teria havido
um aumento na base de consumidores de medicamentos e uma parcela dos que já
consumia medicamentos teria se beneficiado pela introdução dos genéricos, optando
pela simples substituição do produto pelo mais barato. Este fenômeno teria causado um
encolhimento no mercado. Na visão do entrevistado, o problema do acesso aos
medicamentos pela grande maioria da população brasileira seria de renda.
Paralelamente à diminuição percebida do mercado, a ALPHA vê uma
competição mais acirrada. Segundo o entrevistado, “do ponto de vista do mercado, a
guerra de preços entre os produtos genéricos e os de referência diminui a margem dos
produtos de referência e todos no canal são afetados”. Na tentativa de manter suas
respectivas parcelas de mercado, os distribuidores também participam dessa guerra e,
como seria de se esperar, segundo o entrevistado, o varejo aproveita esta situação para
exigir menores preços e mais e melhores serviços.
Na visão do entrevistado, a decisão de compra do varejista é determinada em
primeiro lugar pelas condições de compra oferecidas, em termos de descontos e prazos.
Os serviços e outras condições oferecidas ocupariam um lugar secundário na decisão de
compra. Exemplos destes outros influenciadores na decisão seriam: o limite de crédito,
a forma de cobrança, precisão e rapidez na entrega, os meios disponibilizados para
100
efetuar o pedido e parcerias eventuais, dentre outros. O distribuidor ALPHA percebe
que, geralmente, o desconto e o prazo oferecidos pelos distribuidores concorrentes são
praticamente os mesmos, pelo que sua oportunidade para diferenciar-se estaria nos
serviços prestados: “Nós, na distribuição, precisamos focar cada vez mais nos serviços,
até porque a gente não tem mais desconto para dar”, declara o entrevistado e continua,
“agora, o serviço tem que custar menos do que custaria o desconto, se não, não adianta”.
Apesar dos esforços para agradar seus clientes, a ALPHA reconhece que estes não são
fiéis e, na hora da compra, escolherão a oferta que proporcione o maior desconto e
prazo de pagamento. Quando questionado sobre o motivo dos aumentos no nível de
serviço, embora se reconheça que a decisão de compra é tomada a partir do desconto e o
prazo, o entrevistado alega que “isso não pode ser evitado... É a chamada ditadura do
cliente, ele quer cada vez mais. Melhor qualidade a menor custo: o consumidor no
Brasil não tem isso ainda muito claro, mas o ponto de venda sim – exige cada vez mais
por menos”. Da forma como a ALPHA entende o comportamento do varejo
farmacêutico, ela considera que, quanto maior a competição no mercado, maiores as
exigências do varejo por serviços, bem como maiores as exigências sobre a flexibilidade
do sistema logístico.
4.1.4 A Estratégia da Empresa
A ALPHA guia seus esforços a partir da visão de ter a “liderança consolidada
como a maior e melhor distribuidora de produtos para a saúde e beleza do Brasil,
suportada e estruturada por excelência em pessoas, processos e tecnologia”. Sua
declaração de missão expressa seu compromisso em “oferecer soluções integradas de
logística, que agreguem valor e eficiência no abastecimento de produtos de saúde e
beleza para farmácias, hospitais e empresas varejistas do mercado brasileiro”. Sobre os
meios para alcançar isso, a empresa declara: “Buscaremos o aumento constante de nossa
participação no mercado – força que nos impulsiona – e atuaremos como parceiros de
nossos clientes e fornecedores na alavancagem de seus negócios, viabilizando suas
estratégias de crescimento”.
O entrevistado explica que, cerca de dez anos atrás, a ALPHA percebeu que a
maneira através da qual deveria agir para permanecer competitiva no mercado seria
101
buscar maiores volumes e estabelecer relacionamentos de parceria com seus clientes e
fornecedores, ou seja, relacionamentos de interdependência a partir dos quais ambos
seriam beneficiados. Segundo o entrevistado, a busca de volume teria como principal
motivação se beneficiar com os ganhos de escala resultantes, fossem estes logísticos,
fiscais, de poder de negociação, etc.
Com este intuito, a ALPHA começou seu crescimento saindo de seu estado
original e espalhando-se pelo Brasil inteiro, valendo-se principalmente da compra de
distribuidoras com problemas financeiros em outros estados. Segundo o entrevistado,
este crescimento não teria acontecido de forma estruturada, mas através do
aproveitamento de oportunidades que surgiram ao longo do tempo.
Segundo o entrevistado, a ALPHA não segue um processo estruturado de
planejamento estratégico, sendo estas decisões inteiramente tomadas pela presidência de
maneira mais informal, com a assessoria das diversas diretorias. Segundo o
entrevistado, a empresa funciona sob um modelo altamente centralizado, no qual as
decisões seriam tomadas predominantemente pelos donos da empresa. Assim, o
entrevistado declara que “não existe um planejamento para enfrentar os próximos
desafios... é uma estratégia emergente voltada para custos”; porém, destaca a liderança
dos donos da empresa no sucesso atingido até hoje. A ALPHA, segundo o entrevistado,
mesmo tendo alcançado o volume atual de operações, ainda persegue aumentar sua
parcela de mercado, mas sua prioridade atualmente seria a de “buscar diariamente
reduzir custos”.
Sobre sua atuação no mercado, a ALPHA pretende competir através do
oferecimento de “prazos justos e descontos adequados” e, ao mesmo tempo, o melhor
serviço do mercado. Quando a empresa se refere a preços justos e descontos adequados
estaria se referindo ao repasse, parcial ou total, de descontos e prazos obtidos nas
negociações com seus fornecedores.
102
4.1.4.1 A Estratégia Logística
As áreas relacionadas às atividades logísticas também não têm uma declaração
formal da estratégia, nem seguem um processo de planejamento estratégico estruturado,
mas o entrevistado afirma que é do conhecimento de todos os funcionários a
preocupação com a busca constante pela redução dos custos operacionais. De forma
similar à estratégia da empresa, a logística seguiria uma estratégia emergente ditada
pelas condições do mercado no momento. O entrevistado cita o exemplo dos outros
distribuidores que foram comprados pela ALPHA: houve casos nos quais a empresa não
visava entrar em um determinado mercado, mas, diante da oportunidade, decidiu-se
entrar no empreendimento. Nestes casos, como comenta o entrevistado, a logística “foi
acompanhando, ajudando, mas não como uma estratégia declarada”.
O alinhamento entre a logística e a estratégia da empresa não é avaliado. Porém,
o entrevistado acredita que a logística sirva de apoio à implementação da estratégia da
empresa e que o alinhamento com esta se consiga mediante a centralização da tomada
de decisões na matriz. Segundo o entrevistado, o objetivo da logística na ALPHA seria
o de cumprir a tarefa de distribuir os pedidos dos clientes da empresa de forma eficiente,
sem erros no seu processamento, no devido estado de conservação dos produtos e em
tempo hábil, conforme a promessa da empresa de entregar os pedidos, no máximo, 24
horas depois de terem sido solicitados.
103
4.1.5 A Logística na Estrutura Organizacional
Como mencionado anteriormente, a empresa funciona sob um sistema com um
alto grau de centralização na tomada de decisões na organização, principalmente na
figura da presidência, que é compartilhada por dois dos acionistas majoritários, estando
designado cada um deles a distintas áreas de atuação dentro da empresa. A estrutura
organizacional da empresa pode ser apreciada no organograma a seguir.
Figura 20 – Organograma da empresa ALPHA
AssessoriaJurídica
Superintendente
Diretoria Nacionalde Compras
Diretoria Nacionalde Vendas
Diretoria deMarketing
GerênciaFinanceira
GerênciaContábil
Gerência deCrédito eCobrança
Gerência deControladoria
Gerência deTransporte
Gerenciamentode Estoques
Movimentação eArmazenagem
Gerência deLogística
Centros deDistribuição (12)
DiretoriaAdministrativo -
Financeira
Diretoria deRR.HH.
Diretoria de TI
Presidência (2)
Observa-se que existem várias gerências que se encontram diretamente sob a
supervisão da presidência. Dentre elas, as gerências de transporte e logística que, no
entanto, não teriam a importância atribuída a uma diretoria ou um poder semelhante na
organização. Segundo o entrevistado, estas gerências teriam sido criadas recentemente
(menos de seis meses). A gerência de logística se encarregaria das funções de
gerenciamento dos estoques e movimentação e armazenagem, não tendo
responsabilidades sobre a gerência de transporte ou a diretoria de compras. Observa-se,
pois, que as funções logísticas se encontram de certa forma “espalhadas” pela
organização. Como comenta o entrevistado, “não tem ninguém hoje pensando numa
estratégia de logística de forma integrada. Não tem uma função chamada ‘logística’ que
venha do suprimento à entrega. Tem alguém que cuida do transporte, alguém que cuida
da compra...”, referindo-se à falta de uma unidade na estrutura organizacional e,
104
portanto, de uma pessoa em um cargo na hierarquia que se dedique exclusivamente a
tratar às questões relativas às funções logística na ALPHA.
4.1.6 A Logística na Empresa
Como mencionado anteriormente, para a ALPHA, a principal função da logística
seria a de processar os pedidos de seus clientes de forma eficiente e com qualidade.
Segundo o entrevistado, os principais objetivos de desempenho da função logística na
empresa seriam a qualidade e a consistência (confiabilidade). A qualidade do pedido se
refere, neste caso, a entregá-lo sem erros no processamento, a saber, que a quantidade
entregada seja a que foi solicitada e sem equívocos na nota fiscal (descontos e prazo
segundo foram combinados). Como medidas de desempenho para controlar esta
qualidade são utilizadas: o número de erros na separação e o número de notas fiscais
emitidas sem erros. Consistência se refere a ser capaz de reproduzir a mesma qualidade
do serviço ao longo do tempo e de entregar os pedidos na mesma hora do dia, todo dia,
com pouca margem de variação. Esta entrega é considerada pelo entrevistado como
bastante previsível por parte do cliente, dado que decorre da prática de utilizar rotas
fixas na entrega de pedidos. Assim, por exemplo, se o cliente sempre fizer seu pedido de
manhã, este estaria sendo entregue pelo veículo que faz a rota da tarde no seu setor. Pelo
cliente estar designado a uma rota específica, ele receberia o pedido, mais ou menos, no
mesmo horário todo dia. A ALPHA segue a prática de entregar duas vezes por dia nos
grandes centros urbanos nos quais possui centros de distribuição; nas outras localidades
estaria entregando unicamente uma vez por dia. O entrevistado comenta que, até pouco
tempo atrás, eram feitas até três entregas por dia nos grandes centros urbanos, mas a
crescente pressão sobre os custos teria motivado a eliminação de uma dessas entregas.
Ele observa, no entanto, que esta redução no nível de serviço não teve um grande
impacto nos seus negócios; após algumas reclamações, os clientes simplesmente teriam
se adaptado. Em termos gerais, a meta que se persegue pela ALPHA a nível nacional,
conforme já mencionado, é que todos os pedidos sejam entregues, no máximo, 24 horas
depois de terem sido recebidos. No que tange à eficiência da operação, o entrevistado
reconhece que existem dificuldades para desdobrar e avaliar os custos das diversas
atividades logísticas. Isto também se dificulta pela relativa impossibilidade de comparar
105
o desempenho da empresa com as práticas no mercado, pois os índices operacionais do
setor não são de conhecimento público.
Um método informal que a ALPHA utiliza para medir seu desempenho no
mercado é mediante reuniões com grupos de clientes nas várias regiões que atende.
Mediante este contato direto com seus clientes, a ALPHA consegue ter uma visão geral
da efetividade de seus serviços, através das reclamações (ou amostras de satisfação) que
recebe. Sua equipe de representantes de vendas, formada por cerca de 800 pessoas,
também constituiria um instrumento valioso na captação de percepções do mercado.
Apesar das diversas funções logísticas se encontrarem, de certa forma, distantes na
organização, o entrevistado acredita que sua integração seja produto do modelo
matricial no qual a empresa funciona, que centraliza a tomada de decisões e os sistemas
de informação.
Para atender os pedidos de seus clientes, a empresa disponibiliza os seguintes
meios: operadoras de telemarketing, pedido eletrônico e Internet (ainda em estágio
experimental). Ocasionalmente, o representante de vendas também recebe pedidos, que
posteriormente transmite através de qualquer dos meios antes mencionados.
4.1.6.1 Compras e o Gerenciamento dos Estoques
As decisões referentes à função de compras e ao gerenciamento dos estoques
para cada filial se encontram centralizadas na matriz da empresa: é a matriz que decide
as quantidades de cada produto que serão enviadas a cada centro de distribuição. Isto é
possibilitado pelo sistema computadorizado de comunicação que interliga todas as
filiais com a matriz em tempo real. Segundo o entrevistado, o próprio sistema faz,
automaticamente, uma sugestão de pedido a ser enviado a cada filial, baseado no
histórico de vendas e nos tempos de trânsito das mercadorias. Cabe mencionar que no
armazém da matriz não são mantidos estoques para suprir as filiais. O pedido é feito
diretamente ao fornecedor e a matriz funciona simplesmente, nestes casos, como uma
instalação de cross-docking. A sugestão de pedido é revisada e corrigida (se necessário)
por um funcionário na matriz que leva em consideração outros fatores, tais como
promoções vigentes no momento, quebras de estoque recentes, etc. Os principais
indicadores de desempenho utilizados para avaliar a função de compras são o nível
106
médio de estoques e a falta (quebra) de estoques. O entrevistado indica que, em termos
gerais, prefere-se ter excesso de estoques do que uma eventual falta. Segundo ele, o
estoque médio seria de 40 dias, dos quais unicamente 10 dias se encontrariam
fisicamente no armazém das filiais; o resto estaria em trânsito, possivelmente por causa
das longas distâncias a serem percorridas pelos produtos antes de chegar às filiais.
Para a gestão dos estoques, os produtos são divididos em quatro categorias
(A,B,C,D), a partir de sua importância para a comercialização (alto giro, por exemplo) e
não do seu valor em dinheiro. Assim, existiriam produtos pertencentes à categoria A
que não têm um alto valor agregado, mas que são importantes na formação de mix.
Desta forma, é estabelecida uma prioridade entre eles na hora de tomar decisões que
resultariam num possível desabastecimento nas filiais; por exemplo, quando a
quantidade a ser transportada é um fator limitante. Para garantir que os medicamentos
com a data de vencimento mais próxima sejam despachados primeiro, é utilizado o
sistema FEFO49 de gerenciamento de estoques, auxiliado pelo sistema operacional
(software) da empresa.
4.1.6.2 Armazenagem e Movimentação no Armazém
A ALPHA conta com 12 centros de distribuição espalhados pelo Brasil. Em
cada armazém existem três ambientes diferentes para a adequada conservação dos
produtos comercializados: temperatura ambiente, uma câmara fria e uma geladeira.
Além disso, os produtos que requerem um controle especial (os psicotrópicos, por
exemplo) se encontram confinados em uma câmara separada. Nos últimos dois anos, o
número de itens comercializados tem aumentado significativamente, principalmente
pela introdução dos genéricos no mercado. Segundo o entrevistado, isto teria
representado uma pressão adicional sobre os custos do funcionamento logístico da
empresa, particularmente na armazenagem e separação de pedidos, que teriam que lidar
com um número maior de SKUs e fornecedores, para despachar praticamente o mesmo
número de unidades, porém, com um faturamento menor.
49 Fist expired, first out.
107
A unidade de movimentação no armazém é a caixa e são aproveitadas as caixas
dos fornecedores. Estas são acomodadas em pallets para sua estocagem no armazém,
que conta com vários níveis. Para a movimentação dos pallets são utilizadas
empilhadeiras.
Não existe um endereço fixo para cada tipo de produto, pois isto requereria um
espaço demasiadamente grande. Em vez disso, utiliza-se uma política de armazenagem
aleatória, onde cada caixa é posicionada em qualquer lugar disponível. Neste caso, a
unidade de endereçamento é o pallet. Este sistema é possibilitado pelo uso de sistemas
informatizados para levar o controle do endereçamento de cada unidade. Após o
recebimento das mercadorias, os funcionários responsáveis por guardá-las colocam os
pallets em qualquer local vazio, anotando devidamente o endereço numa planilha
fornecida pelo sistema. Após totalmente preenchida, a planilha é entregue a um
digitador que se encarrega de atualizar os dados no sistema. A separação para o
reabastecimento da linha de picking funciona de forma similar. Apesar da utilidade
deste software, o entrevistado reconhece que é muito limitado ainda para ser chamado
de WMS50.
A separação dos pedidos, na maioria dos centros de distribuição, ainda é feita
manualmente, auxiliada por flow racks51 e esteiras rolantes. Unicamente em dois CDs
existem, atualmente, sistemas de separação de pedidos automatizados (A-frame)52.
50 Warehouse Management System; sua função primária é a de controlar a movimentação e armazenagem
das mercadorias na operação, principalmente através do direcionamento da separação de pedidos, do
reabastecimento e endereçamento das mercadorias no armazém.
51 Equipamento de auxílio à separação, cujo funcionamento é similar ao refrigerador de latas de
refrigerantes de uma loja de conveniência. As caixas podem ser supridas pela parte traseira do
equipamento e coletadas pela sua parte dianteira, sendo que a retirada da primeira caixa faz com que as
demais escorreguem para frente. (LIMA, 2002)
52 Sistema de alta produtividade capaz de separar centenas de pedidos em um curto espaço de tempo, com
grande precisão e com um reduzido quadro de pessoal. Este é um sistema modular, integrado por uma
esteira transportadora, sobre a qual existe uma estrutura composta de uma série de canais que cobre
108
Mesmo nos CDs automatizados, uma parte da separação precisa ser feita manualmente
devido ao formato inadequado por produtos, seu volume, seu baixo giro, etc. O próprio
número de SKUs com que se trabalha inviabiliza a automação total do picking (em
torno de 7.000 itens). A linha de picking é freqüentemente balanceada para otimizar o
processo de separação de pedidos. O reabastecimento desta linha é feita por inspeção
visual dos operários encarregados dessa função. Uma das vantagens salientadas pelo
entrevistado sobre a separação manual dos pedidos nos CDs que ainda não foram
automatizados seria a conferência de 100% dos pedidos expedidos, pelo que a
ocorrência de erros nessas instalações tenderia a ser proporcionalmente menor do que
nos CDs já automatizados. Códigos de barra e leitoras óticas são de uso comum a todas
as instalações. Embora não seja uma prática comum a participação na embalagem de
produtos, o entrevistado observa que ocasionalmente se faz: aproximadamente em 5%
dos casos em que se fazem promoções especiais (preparação de kits promocionais).
4.1.6.3 O Transporte
O transporte dos fornecedores até a matriz, onde se concentra o recebimento de
todas as compras para todas as filiais53, é por conta do fornecedor. Já na matriz,
utilizada como uma instalação de cross-docking, as mercadorias são preparadas e
despachadas com destino às filiais. Este transporte é feito totalmente mediante a frota
própria da empresa. Em total, a frota própria da ALPHA é de aproximadamente 550
veículos (entre veículos pesados, leves e motocicletas), que são utilizados para realizar
este transporte de mercadorias da matriz até as próprias filiais e para a distribuição nas
regiões mais próximas aos centros de distribuição. O transporte para regiões mais
distantes é terceirizado, utilizando cerca de 30 fornecedores de transporte locais. Apesar
do número de fornecedores de transporte, o entrevistado indica que as quantidades
distribuídas por esta via são muito pequenas quando comparadas com o total
ambos os lados da esteira. Cada canal trabalha com um determinado SKU, tendo capacidade de
armazenar diversas unidades, que ficam empilhadas em sua respectiva estrutura. (LIMA, 2002)
53 Esta prática lhe concederia incentivos fiscais à empresa.
109
movimentado. Ocasionalmente, utiliza-se o modal aéreo para transportes de urgência,
mas a ocorrência destes casos seria pouco freqüente.
Geralmente é enviado um pedido por semana às filiais; ocasionalmente, dois. Na
tentativa de consolidar a carga nos envios, não são enviadas carretas com menos de 50%
de ocupação. Assim, por exemplo, se um pedido a uma filial ocupar 3 ¼ carretas, ¼ da
carga será deixada na matriz para ser transportada no próximo envio. Os veículos fazem
o trajeto de volta vazios. O transporte entre filiais não é uma prática comum, embora
aconteça ocasionalmente. Mesmo assim, não existem procedimentos formais para
realizar este tipo de transferência.
Para a distribuição das filiais aos clientes, os veículos seguem rotas
preestabelecidas. Não se conta com um sistema roteirizador. Embora a ALPHA
reconheça que esta prática não é ótima, ela é justificada pela garantia do nível de serviço
de entregar o pedido o mais tardar 24 horas após sua solicitação. Assim, segundo o
entrevistado, as rotas devem ser feitas, sendo elas rentáveis ou não num determinado
dia.
Devido ao alto risco embutido na atividade de transporte de medicamentos, a
ALPHA tem implementado uma série de medidas, tais como dotar seus veículos com
computador de bordo, com sistemas de rastreamento por satélite, travamento e alarme.
Além disso, os veículos são escoltados e, em grande parte dos trajetos, viajam em
comboios. Como mencionado anteriormente, as companhias de seguros não aceitam
cobrir o transporte de medicamentos devido aos altos valores e o risco envolvido. No
entanto, o entrevistado explica que, mesmo se isto pudesse ser feito, os roubos de
mercadorias na estrada, além da perda do produto em si, comprometem a entrega em
tempo hábil do pedido para o cliente, prejudicando o nível de serviço visado pela
empresa. Assim, a manutenção do nível de serviço seria também um importante motivo
pelo qual a ALPHA investe neste tipo de tecnologia e procedimentos.
4.1.7 As Capacitações Logísticas
O entrevistado considera que a ALPHA tem conseguido estabelecer um bom
relacionamento com seus clientes. A imagem positiva que a ALPHA teria conseguido
110
passar para seus clientes seria fruto da confiabilidade na entrega dos pedidos, da
qualidade no processamento e pela flexibilidade de empresa no atendimento de
solicitações de seus clientes por questões tais como o aumento no seu limite de crédito,
aumento de prazos na cobrança ou devoluções de produtos. De fato, o entrevistado
considera que a empresa tem uma certa empatia com os problemas de seus clientes, uma
característica que estes valorizariam sobremaneira. Um exemplo da adequação da
ALPHA às necessidades de seus clientes decorre da prática dos varejistas, mencionada
anteriormente, de utilizar o estoque do distribuidor como o estoque de segurança
próprio. Neste caso, a ALPHA respalda esta necessidade de seus clientes de reduzir seus
estoques (por razões de investimento ou espaço físico escasso) através da confiabilidade
do serviço, garantindo também altos níveis de disponibilidade de produtos através da
descentralização de seus estoques.
Uma das principais ferramentas para a empresa manter o contato próximo com
as necessidades e preocupações de seus clientes, além das reclamações espontâneas
destes, é a sua equipe de representantes comerciais. Em média, cada cliente receberia
umas duas visitas por semana, dependendo da região geográfica na qual se localiza.
Segundo o entrevistado, estes representantes recebem treinamento freqüentemente por
parte da empresa e dos fornecedores, fazem reuniões periódicas para trocar impressões
sobre o mercado e recebem feedback sobre a evolução das vendas na sua região.
Outra capacitação que o entrevistado considera de grande importância para a
ALPHA é a habilidade de distribuição a nível nacional: nenhum outro distribuidor no
Brasil possui este grau de cobertura geográfica. Embora o entrevistado reconheça que,
diretamente, isto não traga benefícios aparentes para os clientes, seria uma característica
atraente para seus fornecedores, permitindo-lhes, mediante um único distribuidor, cobrir
quase todo o território nacional e receber informações sobre as vendas nas distintas
regiões. Indiretamente, esta ampla cobertura geográfica, resultado do rápido
crescimento da estrutura da empresa, traria benefícios também para os clientes, dado
que, através desta cobertura, a ALPHA teria conseguido atingir o volume de negócios
que conduz atualmente. Como mencionado anteriormente, este volume traria consigo
ganhos de escala que a ALPHA pretenderia compartilhar com seus clientes na forma de
repasse de descontos e prazos obtidos nas negociações com os fornecedores.
111
Facilitando o estreito relacionamento que a ALPHA diz manter com seus
clientes e fornecedores, bem como uma melhor integração entre as filiais e a matriz em
tempo real (possibilitando a atuação a nível nacional), o entrevistado ressalta o papel
que a tecnologia da informação representa nas operações da empresa. Esta tecnologia
permitiria o fluxo de informações na empresa de forma rápida e acurada, através de
satélite, fibra ótica ou linhas dedicadas de telefonia de alta velocidade. Assim, a
conectividade e o compartilhamento de informação seriam as vantagens mais evidentes
do uso desta tecnologia. O sistema operacional da empresa é o sistema R/3 da SAP54,
fazendo uso também de vários módulos desenvolvidos internamente. O
desenvolvimento deste sistema de informação, considerado altamente eficiente e eficaz
pela empresa, seria resultado da necessidade implícita de informação pelo modelo
centralizado de tomada de decisões (nas compras e gerenciamento de estoques, por
exemplo).
O entrevistado acredita que existe um consenso sobre a importância destas
capacitações nos vários níveis gerenciais, influenciados pela liderança da presidência.
Ele reconhece que os conceitos nos quais se baseiam estas capacitações poderiam ser
copiados pela concorrência, mas considera que a cultura (hábitos e costumes
consolidados) por trás deles requereriam tempo para serem desenvolvidos: a dificuldade
principal estaria em pôr em prática esses conceitos. Por exemplo, a capacidade de
distribuir a nível nacional requereria, para um concorrente, tempo e esforços
consideráveis, dado o panorama competitivo atual. Segundo o entrevistado, não existe
documentação escrita na empresa sobre como desenvolver estas capacitações, embora
considere que parte desse conhecimento seria passível de ser registrado em manuais.
“As capacitações residem na filosofia da empresa e nas pessoas que gerenciam essa
filosofia”, declara o entrevistado, apontando para a ênfase da empresa no cliente.
54 O sistema R/3 é uma aplicação de negócios funcional, construída com uma estrutura modular integrada.
Dentre estes módulos estão: produção, controle de empresa, recursos humanos, vendas e distribuição,
contabilidade financeira, etc. (www.sap.com.br).
112
4.1.8 Perspectivas sobre o Futuro
Dada a redução do mercado, o entrevistado antevê que a guerra de preços se
intensificará mais ainda, numa tentativa de manter market share, mediante a concessão
de maiores descontos. A conseqüência desta guerra seria a subseqüente redução no
número de concorrentes no mercado e, segundo o entrevistado, mesmo algumas das
grandes distribuidoras iriam desaparecer. Diante deste panorama, o entrevistado
considera que o objetivo da logística seria o de minimizar os custos da operação para
conseguir dar suporte a esta prática no mercado.
No futuro, na visão do entrevistado, os distribuidores farmacêuticos viriam a se
tornar um misto entre distribuidor e operador logístico, cobrando uma taxa por seus
serviços de transporte e armazenagem, podendo este serviço tomar diferentes
configurações que dependeriam das características do recipiente do serviço, que bem
poderia ser um fabricante de medicamentos, assim como um varejista. Dentre as
decisões a serem tomadas neste novo conceito de negócios estariam: o uso de
instalações próprias ou do cliente, uso de frota própria ou terceirizada,
compartilhamento de instalações entre clientes, etc. A distribuidora ALPHA já realiza
algumas experiências-piloto neste campo, oferecendo os serviços de transporte e
armazenagem a um fabricante nacional de medicamentos e a uma rede de drogarias de
porte médio, cujos resultados ainda estariam por ser avaliados.
113
4.2 Caso 2: Distribuidor BETA
4.2.1 Introdução
O distribuidor BETA é uma empresa de capital familiar e se encontra entre os
cinco maiores distribuidores farmacêuticos do Brasil, atuando na Região Sudeste,
Região Sul e no Distrito Federal. Oferece um mix de cerca de 7.000 produtos, entre
medicamentos e perfumaria, e emprega mais de 1.000 pessoas. A empresa fatura em
torno de 6,2 milhões de unidades (SKUs) por mês e entrega, aproximadamente, 3.000
pedidos por dia.
4.2.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal
O entrevistado considera que o papel principal da BETA como integrante do
canal de distribuição de medicamentos é o de viabilizar a comercialização destes
produtos mediante a redução de custos da cadeia como um todo. Segundo ele, os
investimentos que os fornecedores necessitariam para distribuir seus produtos
diretamente ao varejo e a nível nacional inviabilizariam o negócio. Valendo-se do
distribuidor como intermediário, os fabricantes de medicamentos diluiriam seus custos
de distribuição ao utilizar uma única frota, instalações de armazenagem em comum, etc.
A empresa BETA trabalha com aproximadamente 200 fornecedores, dos quais
cerca de 130 são laboratórios farmacêuticos. Entre os serviços oferecidos a estes
fornecedores estão, além da distribuição de seus produtos, a disponibilização de
informações sobre o desempenho de mercado de seus produtos e a participação em
eventuais campanhas promocionais que requeiram a intervenção do distribuidor.
Segundo o entrevistado, a BETA não teria contratos de distribuição exclusiva com
nenhum fornecedor.
A respeito de seus clientes, a BETA atende cerca de 9.000 clientes (pontos de
venda), entre farmácias independentes, associações, redes e hospitais. O entrevistado
indica que, além dos serviços de distribuição, a BETA também realiza diversos tipos de
colaborações promocionais em parceria com seus clientes, especialmente com as
farmácias independentes, aquelas que não estão ligadas a nenhuma rede ou associação.
114
Existem projetos em andamento com o propósito de fortalecer a posição destas
farmácias independentes, de forma a poderem competir com as grandes redes.
Iniciativas deste tipo indicariam a importância que o distribuidor dá à existência das
farmácias independentes, principalmente, como aponta o entrevistado, “para não ‘ficar
na mão’ das grandes redes varejistas”.
No relacionamento com seus clientes, a BETA reconhece que existem diferenças
entre cada um dos tipos de clientes. Segundo o entrevistado, uma das principais
diferenças estaria no tipo de contato que a empresa tem com estes no dia a dia; por
exemplo, com uma rede não se falaria com o dono da farmácia, mas com um
representante; no caso de associações, entrar-se-ia em contato com um líder que as
representa, mas que não teria poder decisório; nas farmácias independentes, menos
estruturadas e informatizadas, falar-se-ia diretamente com o dono, que demonstraria
uma confiança maior no distribuidor ao contar-lhe seus problemas e preocupações do
dia-a-dia. “Com os independentes é um relacionamento de parceria, com as grandes
redes é um relacionamento meramente comercial”, declara o entrevistado. Em termos
gerais, porém, ele percebe que nenhum cliente é fiel e que estes prefeririam aproveitar
as oportunidades do momento no mercado: prazo ou desconto maior ou promoções. O
entrevistado declara que “quando perceber uma oportunidade melhor, de uma hora para
outra, o cliente muda de distribuidor. É um processo muito dinâmico. A fidelidade neste
setor pode ser colocada como uma tendência de preferência; chegar a ela propriamente
dita, é complicado”.
Os clientes também se diferenciariam em outros aspectos, tais como o volume
de vendas, taxa de inadimplência, rentabilidade e localização geográfica, que são
utilizados para segmentar o nível de serviço oferecido. A partir destes dados, não só do
faturamento ou tamanho do cliente, a BETA tenta segmentar seus clientes. Assim, por
exemplo, a freqüência de entrega é estabelecida por uma simples segmentação
geográfica, dado que existem rotas predeterminadas. O trabalho promocional junto com
os clientes seria definido a partir da rentabilidade do cliente para a empresa. Assim,
campanhas promocionais são desenvolvidas com os “melhores” clientes, encarregando-
se a BETA da preparação do material promocional, por exemplo.
115
Sobre a relação de poder no canal, a empresa BETA identifica a indústria
farmacêutica (laboratórios) como sendo a força predominante, seguido do varejista e
deixando o atacadista no último lugar. O entrevistado observa que “a medida que o
distribuidor vai ganhando escala, atinge um volume de concentração que aumenta seu
poder um pouco, mas ainda não se compara com o poder do fornecedor”. A empresa
BETA atribui este poder do fornecedor sobre o canal ao fato de não existirem
substitutos para determinados produtos com grande importância no mercado, dos quais
o distribuidor não pode prescindir.
Segundo o entrevistado, os principais elementos que a BETA utiliza na
negociação com os laboratórios incluiriam as informações e o conhecimento que possui
do mercado, a capacidade de “retirar estoque de dentro da indústria” e a utilização
(redirecionamento) da própria pressão que o varejo exerce sobre eles. Dado que o
fornecedor valorizaria muito a informação proveniente dos distribuidores sobre a
comercialização de seus produtos, pratica-se um tipo de troca destas informações por
descontos, uma espécie de acordo através do qual as informações não são vendidas, mas
disponibilizadas. A BETA também aceitaria, ocasionalmente, quantidades de produtos
maiores às necessárias. Estas compras “em excesso”, como explica entrevistado, teriam
a função de retirar estoques da indústria – pode-se considerar que a BETA presta assim
um serviço financeiro para seus fornecedores, mais do que simples liberação de espaço
de armazenagem. Finalmente, a BETA utilizaria a própria pressão que recebe do varejo
para enfatizar sua delicada posição no canal e pouca margem de ação, exigindo assim,
por estes motivos, maiores descontos da indústria. Mesmo com um poder
consideravelmente maior do que o do distribuidor, a indústria reconheceria a
importância deste para a bem sucedida comercialização de seus produtos, cedendo
assim diante deste argumento.
4.2.3 Percepções sobre o mercado
Segundo o entrevistado, a BETA também teria sentido o impacto da diminuição
do mercado no seu faturamento e nas condições de competição no mercado. Ele relata
que a participação de mercado entre os concorrentes ainda está bastante instável,
havendo aquisições de distribuidores com dificuldades financeiras por outros
116
distribuidores e, portanto, mudanças no market share relativo entre os participantes do
setor. A guerra de preços e as apertadas margens com que os distribuidores trabalham
pareceriam ser as causas principais nos casos de falência. Neste panorama de
competição cada vez mais acirrada, o entrevistado chama a atenção para o papel dos
distribuidores locais que, com uma estrutura menor, podem chegar a ser bastante fortes
na sua região.
Sobre os determinantes na decisão de compra dos seus clientes, a BETA
identifica o preço (desconto e prazo) como sendo o fator principal. O nível de serviço
viria a ser um elemento secundário na decisão de compra. Na visão da BETA, o serviço
se encontra praticamente padronizado no mercado, pelo que sua oportunidade de
diferenciação se encontra no oferecimento de maiores descontos e prazos, que seriam
possíveis, em grande parte, pela operação eficiente da empresa. “O mercado é mais
elástico a estes fatores do que a serviços”, diz o entrevistado, referindo-se aos descontos
e prazos. Esta percepção do mercado, como será mostrado mais adiante, é um dos
principais motivadores das melhorias na eficiência logística, visando a redução de
custos operacionais. Segundo o entrevistado, esta preferência dos clientes não mudaria
significativamente nos próximos anos. “Provavelmente se reduza a diferença entre
preço e serviço, mas não ao ponto do serviço vir a ser mais importante”, declara o
entrevistado.
4.2.4 A Estratégia da Empresa
Diante do ambiente competitivo atual, a BETA tem como seu principal objetivo
estratégico a geração de escala, fortalecendo sua posição nos maiores mercados e
crescendo geograficamente, sempre acompanhada de uma política de redução de custos.
Visando este crescimento, o entrevistado expressa a intenção da empresa de atuar
agressivamente no mercado na concessão de descontos e prazos, visando o melhor
serviço, mas protegendo, ao mesmo tempo, sua margem de lucro. Esta prática seria
possibilitada pela eficiência das operações da empresa, visando operar com menores
custos do que a concorrência. Embora não se conte com uma declaração formal desta
estratégia, o entrevistado observa que este objetivos, crescimento e redução de custos,
são amplamente conhecidos pelos funcionários da BETA de maneira informal.
117
A BETA começou seu crescimento e expansão geográfica há uns dez anos atrás,
de forma cautelosa no mercado, através da ampliação progressiva do território atendido
pelos CDs já existentes. Quando um mercado distante era desenvolvido e alcançava
determinado volume de vendas, um CD era aberto naquela região. Já houve também a
experiência de a BETA se instalar em uma região em que ainda não operava e ir
crescendo lentamente. Outra experiência, para entrar rapidamente em um mercado, foi a
de comprar um distribuidor local reconhecido. Sobre este último caso, o entrevistado
comenta que o principal aprendizado adquirido seria a respeito dos problemas que
podem ser encontrados ao se juntarem empresas com culturas diferentes. Segundo ele,
haver passado por estas experiências será de grande utilidade para o crescimento
desejado no futuro, onde o método a ser utilizado dependerá dos objetivos estabelecidos
para a região-alvo e das oportunidades presentes no momento.
Sobre o processo de formulação da estratégia da empresa, o entrevistado indica
que esta é elaborada em reuniões nas quais participam a diretoria e os gerentes
regionais, para posteriormente traçar o planejamento estratégico e tático. Nessa etapa, os
vários pontos principais são desdobrados para sua execução nas distintas áreas
administrativas, regiões e filiais, mediante o estabelecimento de metas e objetivos para
cada uma delas. Através deste desdobramento se conseguiria o alinhamento formal entre
as diversas áreas com a estratégia da empresa, fazendo com que cada uma delas conheça
as prioridades de sua operação. Devido às rápidas mudanças no setor, o horizonte de
tempo para o planejamento estratégico é de um ou dois anos, enquanto o tático é de
apenas seis meses.
4.2.4.1 A Estratégia Logística
Na visão do entrevistado, uma das principais mudanças nos últimos anos no
ambiente competitivo da empresa foi a estabilização da economia a partir do início do
Plano Real. O entrevistado relata que antes a empresa operava em um “ambiente
totalmente inflacionário, onde a política financeira mandava. O negócio era comprar
muito estoque na pré-alta, para vender e ganhar na virada dos preços. Acabou isso.
Agora temos que ser eficientes com pouco estoque, que é onde entra a logística”.
Assim, este evento teria forçado uma melhoria significativa na eficiência operacional,
118
com menores estoques e um melhor controle, fazendo um maior uso de tecnologia e
técnicas científicas de gerenciamento. Neste novo ambiente, a logística teria encontrado
as condições necessárias para seu desenvolvimento, dada a nova importância atribuída à
operação eficiente do negócio.
No contexto atual, segundo o entrevistado, o objetivo da logística na empresa
seria dar suporte ao crescimento desejado, oferecendo oportunidades para este
crescimento. A criação destas oportunidades, segundo o entrevistado, depende muito da
habilidade de continuar sendo ágeis com baixos custos operacionais, da prestação de
ótimos níveis de serviço e da geração de caixa. Ele enfatiza que “a logística está voltada
para a necessidade de crescimento da empresa”.
O alinhamento da estratégia logística com a estratégia da empresa proviria do
próprio processo de formulação da estratégia. Na etapa de desdobramento dos objetivos,
a diretoria, junto com os gerentes de área, definiria o nível de serviço para cada região
de acordo com suas exigências de mercado. Este nível de serviço seria decidido em
conjunto com a área comercial para determinar se valeria a pena ou não, em termos de
sua viabilidade econômica.
Havendo determinado o nível de serviço a ser oferecido, seriam tomadas outras
decisões, tais como o nível de tecnologia a ser utilizado, por exemplo, se esta seria
intensiva em mão-de-obra ou em capital, levando em consideração o volume de
unidades separadas, incentivos para o investimento em determinada região, potencial de
desenvolvimento, etc. Assim, uma vez tomadas as decisões mais gerais, a estratégia é
transmitida aos funcionários na forma de metas e objetivos de desempenho. Como
exemplo, o entrevistado menciona a meta de despesa operacional total, uma parcela da
qual seria destinada à operação logística e que depois seria desdobrada nos gastos com
mão-de-obra, transporte, entrega, etc. No que tange à qualidade da operação, o
entrevistado cita o exemplo da meta de porcentagem de notas expedidas sem erros para
a empresa como um todo, que depois seria desdobrada a metas específicas para cada
região e filial.
O entrevistado observa que a tecnologia da informação funciona como um
facilitador para atingir este alinhamento, permitindo a troca de informações de forma
119
rápida e acurada55. O fator que o entrevistado considera o maior dificultador da
sincronia entre a logística e a estratégia da empresa seria a imprevisibilidade e a rapidez
com que o mercado muda. Este fato requer mudanças igualmente rápidas na estratégia,
pelo que o horizonte de tempo do planejamento logístico é de seis meses e a cada três
meses é revisto seu andamento.
4.2.5 Estrutura Organizacional
Recentemente, a BETA experimentou mudanças na sua estrutura organizacional,
ganhando duas novas diretorias: uma diretoria de tecnologia e uma diretoria de
operações e logística. O arranjo atual da organização é ilustrado no organograma a
seguir:
Figura 21 – Organograma da empresa BETA
DiretoriaComercial
Gerênciade RR.HH.
Gestão de Estoques
Gerênciade Compras
Supervisão deTransporte eDistribuição
Supervisão deMovimentação
e Armazenagem
Gerenciamentode Risco
Gerências dos CDs
Gerênciade Operações e Logística
Diretoria de Operações e Logística
DiretoriaFinanceira
Diretoriade TI
Presidência
Segundo o entrevistado, os motivadores para a criação dessas duas diretorias
foram as oportunidades que surgiram nessas áreas, que seriam melhor aproveitadas se
trabalhadas de forma centralizada (foco) e encaradas sob uma visão estratégica. Além
55 Tratar-se-á mais sobre a tecnologia da informação na seção 4.2.7.
120
do mais, a nova estrutura integra áreas que antes operavam de forma distante, mas que
obviamente são interdependentes, por exemplo, compras e gestão de estoques.
Observa o entrevistado que é na diretoria de operações e logística que as
atividades logísticas da empresa estão centralizadas (antes formavam parte da diretoria
comercial). A função de compras seria percebida na organização como um elemento
muito importante para o bom desempenho da empresa. Ao trabalhar com margens
pequenas, uma eficiente gestão da atividade de compras seria vital para o negócio. De
maneira similar, o fato de lidar com produtos de alto valor agregado e alto risco de
obsolescência ressaltaria a importância da gestão de estoques. A gerência de logística se
encarrega da movimentação, armazenagem e distribuição das mercadorias.
Atualmente, a BETA considera que esta estrutura organizacional é bastante
eficaz, embora se reconheça que o processo decisório tem se tornado levemente mais
demorado. No entanto, ao avaliar a estrutura, o entrevistado observa que ela gera mais
efeitos positivos do que negativos, por exemplo, o nível de retrabalho por causa de erros
na tomada de decisões tem diminuído consideravelmente. Na condição atual, a BETA
acredita que já se encontra preparada para o futuro crescimento da empresa.
4.2.6 A Logística na Empresa
Como foi acima mencionado, o objetivo da logística é o de dar suporte ao
crescimento da empresa, mediante a prestação de um ótimo nível de serviço a baixo
custo. O entrevistado expressa isto ao declarar que, para ser bem sucedida no setor, a
empresa “tem que ter o menor custo e visar o melhor serviço”. Portanto, são
perseguidos simultaneamente três objetivos de desempenho na logística da empresa, a
saber, a qualidade do atendimento, a minimização do nível de despesas e a minimização
do nível de perdas. A qualidade do atendimento envolve indicadores tais como:
quantidade de produtos enviados a mais, a menos, ou trocados (por outra apresentação)
nos pedidos, casos de avaria da mercadoria, número de notas processadas sem erros, etc.
O nível de despesas logísticas e o nível de perdas (roubos, furtos, avarias) são avaliados
de forma percentual em relação ao faturamento. Levam-se em consideração também
indicadores financeiros, tais como o investimento em estoques e o valor perdido por
falta de estoques.
121
A BETA não faz pesquisas de mercado e, embora conte com um sistema de
recebimento de reclamações (ou sugestões) por parte dos clientes, estas não recebem um
acompanhamento estruturado. A falta de disponibilização dos indicadores de
desempenho no setor de distribuição farmacêutica não permitiria avaliar o desempenho
da empresa em termos relativos à concorrência. Como explica o entrevistado, por causa
das singularidades do negócio, tais como o nível de serviço exigido e o risco envolvido,
seria difícil também a utilização de indicadores de outros setores. Esta falta de
indicadores do setor e falta de transparência entre concorrentes levaria a especulação
por parte dos clientes na hora da negociação a respeito do nível de serviço oferecido
pela concorrência.
Para as distintas áreas da logística trabalharem em harmonia, as metas são
definidas em conjunto durante o planejamento. Na operação do dia a dia, não existe uma
prioridade de uma área sobre as outras. Cada caso é analisado em conjunto e avaliado
em conformidade com os objetivos desejados em um determinado momento, por
exemplo, evitar faltas ou gerar caixa para investimentos.
O tempo de ciclo de um pedido é, na média, de sete horas; chegando a ser até de
quatro na área metropolitana dos grandes mercados. No máximo, segundo a promessa
de serviço da empresa, o pedido será entregue no dia seguinte de manhã, se este for feito
à noite. A freqüência de entrega de pedidos varia consideravelmente em distintas áreas
geográficas, sendo de duas entregas por dia em zonas de menor atividade e chegando a
ser de até seis entregas por dia nos grandes centros urbanos. O entrevistado estima que,
na média, a BETA realize três entregas por dia. Os pedidos podem ser feitos através da
estrutura de televendas, via pedido eletrônico, Internet, ou por intermédio dos
representantes de vendas.
4.2.6.1 Compras e o Gerenciamento dos Estoques
Como foi indicado anteriormente, as compras e o gerenciamento dos estoques
são atividades fundamentais para o bom desempenho do negócio. A previsão da
demanda e o controle do nível de estoques se encontra sob a responsabilidade da
gerência de compras, cujos principais indicadores de desempenho são: o nível de stock-
122
out (quebra de estoques), o nível de estoque médio e o percentual de descontos e prazos
obtidos nas negociações com os fornecedores.
Embora se utilize a análise do lote econômico para a compra de mercadorias,
existe também a possibilidade de aproveitar promoções dos fornecedores e comprar
mais do que o indicado. Quando se apresenta este tipo de oportunidade, cada caso é
analisado em conjunto com a gerência de logística para determinar se esta compra
excedente “vale a pena”. Entre estas áreas não existe uma predominância
preestabelecida.
Explica o entrevistado que geralmente se tem um excesso de estoques,
ocasionado principalmente pelas negociações na compra, mais do que como uma opção
de nível de serviço; este seria um efeito colateral positivo. Segundo o entrevistado, o
desconto obtido nestes casos compensaria a acumulação de estoques. O nível de
estoques médio seria de 25 a 30 dias e o estoque de segurança, que varia conforme os
produtos e fornecedores, giraria em torno de 5 ou 6 dias. Os produtos com uma data de
vencimento mais próxima seriam despachados primeiro (sistema FEFO).
4.2.6.2 Armazenagem e Movimentação no Armazém
A BETA conta com sete centros de distribuição aparelhados para a
armazenagem, manuseio e movimentação dos produtos comercializados. Os produtos
são mantidos em três ambientes diferentes, em conformidade com suas especificações
de armazenagem: à temperatura ambiente, frio e congelado; os medicamentos que
requerem um controle mais estrito são mantidos numa câmara à parte.
As caixas de produtos são acomodadas em pallets para sua armazenagem em
estantes de vários níveis. Para esta movimentação são utilizadas empilhadeiras. É
utilizada uma política de estoques aleatória, visando a otimização do espaço do
armazém. Para controlar a localização de cada produto no armazém é utilizado um
sistema (software) de endereçamento.
Quatro dos sete centros de distribuição contam com sistemas automatizados de
separação de pedidos (A-frames) em conjunto com o picking manual, auxiliado por flow
racks e esteiras rolantes. Esta tecnologia de auxílio ao picking manual também está
123
disponível nos CDs nos quais a separação de pedidos é totalmente manual. Códigos de
barras e leitoras óticas são comuns a ambos os tipos de instalações. Ocasionalmente se
realiza montagem de kits promocionais, mas não é uma prática comum participar da
embalagem dos produtos dos fornecedores.
4.2.6.3 O Transporte
O recebimento dos carregamentos dos fornecedores se concentra em dois dos
centros de distribuição, utilizando-os como instalações de cross-docking56. Este
transporte está sob a responsabilidade do laboratório fornecedor. A partir destes CDs, os
produtos são direcionados à filial de destino para sua comercialização nas áreas
circunvizinhas.
Para este transporte, a BETA se vale de aproximadamente 250 veículos leves e
60-70 caminhões, todos eles terceirizados a 20 fornecedores deste serviço. Segundo o
entrevistado, a decisão para a terceirização teria sido tomada uns três anos atrás a partir
da verificação de que as empresas transportadoras conseguiam cumprir com o nível de
serviço exigido pelo mercado a um custo menor do que a BETA o faria, além de
implicar uma menor imobilização em ativos e, portanto, um maior retorno sobre os
ativos da empresa. Ocasionalmente, utiliza-se o modal aéreo para alguns transportes que
requerem uma rapidez maior do que a oferecida pelo transporte rodoviário, mas este
tipo de transportes seria raro.
Nenhum dos transportes realizados é segurado, por causa do alto risco envolvido
nesta atividade. Para lidar com este problema, foi criado um departamento de gestão de
risco, sob a responsabilidade da gerência logística, que avalia as tecnologias a serem
usadas, grau de risco de rotas alternativas, regiões, valor máximo a ser transportado por
uma carreta, etc. Todos os veículos utilizados possuem um computador de bordo, são
rastreados por satélite, possibilitando o travamento do veículo, e os motoristas podem se
comunicar através do computador, de rádio ou celular. No transporte de longas
distâncias, os veículos são escoltados e procura-se viajar em comboios. Assim, o fator
56 Segundo o entrevistado, esta prática não teria sido influenciada pela busca de benefícios fiscais.
124
limitante para o carregamento do veículo é o valor transportado, não o volume ou peso
da carga.
Para o monitoramento e controle dos transportes, utiliza-se um sistema
(software) que, originalmente, se encarregava unicamente do pagamento às
transportadoras, mas ao qual posteriormente foram adicionadas outras funções de
controle logístico, tais como o acompanhamento dos horários de carga e entrega de
carregamentos.
4.2.7 As Capacitações Logísticas
“Para participar competitivamente no mercado tem que se ter uma qualidade de
serviço muito boa pelos melhores custos”, afirma o entrevistado. Segundo este, devido a
essas exigências à logística, em termos de custos e nível de serviço, teria sido
desenvolvida uma série de capacitações técnicas e de processo na empresa. As
capacitações citadas pelo entrevistado como sendo as principais seriam: o know-how
adquirido na implementação e uso de diversos tipos de tecnologia, a padronização e
simplificação de processos, bem como um melhor controle sobre estes, e uma operação
com custos baixos.
Segundo o entrevistado, as capacitações mencionadas estariam ligadas, em certo
grau, com o desenvolvimento tecnológico da BETA que, segundo ele, seria o
distribuidor farmacêutico que apresentaria o nível tecnológico mais avançado no Brasil.
A maior sofisticação tecnológica na operação da BETA pode ser encontrada
principalmente em três áreas: nos equipamentos de automação da separação de pedidos
em quatro de seus sete centros de distribuição, a tecnologia utilizada no departamento
de gestão de risco, onde é monitorado, em tempo real, o transporte de mercadorias e,
finalmente, o sistema operacional (software) da empresa.
No que tange ao sistema operacional, o sistema utilizado é o R/3 da SAP, junto
com o sistema mySAP.com57 do mesmo fabricante. A BETA seria o primeiro
57 Plataforma de e-business que, segundo o fabricante, integra os processos operacionais (back-office)
com o restante do negócio. Inclui módulos tais como o business-to-business, SCM (Supply Chain
125
distribuidor farmacêutico a implementar o sistema mySAP.com no Brasil. Cabe
mencionar que, na sua maior parte, este desenvolvimento tecnológico tem ocorrido nos
últimos cinco anos, pelo que, como explica o entrevistado, a empresa teria desenvolvido
uma cultura que acolhe a mudança como parte de seu negócio. O entrevistado chama a
atenção também para a qualidade e profissionalismo das pessoas que trabalham na
empresa que, em sintonia com sua cultura, teriam contribuído à primeira das
capacitações mencionada pelo entrevistado: o aprendizado organizacional decorrente da
implementação e uso de diversas tecnologias.
A segunda capacitação listada, a padronização, simplificação e controle de
processos, também seria uma conseqüência da implementação de tecnologia na BETA.
O entrevistado relata que, como requisito para a implementação do sistema operacional
da empresa, os processos teriam sido submetidos a uma rigorosa revisão, visando sua
otimização. Ele explica que isto foi preciso dado que, uma vez implantado o sistema,
ficaria mais difícil fazer modificações nele. Assim, os processos teriam sido
simplificados e padronizados para serem explicitados no sistema que se encarrega de
seu controle. Graças a este sistema, observa o entrevistado, a BETA tem uma melhor
visibilidade de seus processos e dos resultados dos mesmos.
Finalmente, os custos baixos na operação seriam também uma conseqüência dos
ganhos de eficiência decorrentes da implementação de tecnologia. Cabe lembrar que, na
visão da BETA, os serviços oferecidos no mercado tem se tornado praticamente
commodities e, por isso, sua melhor oportunidade de diferenciação se encontra em
operar com custos menores que os de seus concorrentes, possibilitando assim a oferta de
maiores descontos e prazos de pagamento, dada a situação de mercado existente (guerra
de preços entre distribuidores, baixo poder aquisitivo do povo). A automação da
separação de pedidos, o software que permite um melhor controle do processo e uma
melhor gestão de estoques, a terceirização do transporte e seu constante monitoramento
Management), CRM (Customer Relationship Management) e WM (Warehouse Management).
(www.sap.com.br)
126
para reduzir perdas causadas por roubos, dentre outros fatores, são vistos como sendo os
responsáveis pelo funcionamento eficiente da BETA.
Como elementos facilitadores do desenvolvimento de suas capacitações, o
entrevistado identifica a postura de vanguarda da diretoria da BETA, sempre aberta à
busca de novas tecnologias, a alta e média gerência, sempre incentivadas para continuar
investindo no crescimento e a preparação dos recursos humanos da empresa, desde a
seleção de pessoal devidamente qualificado até o aperfeiçoamento de quem já faz parte
da empresa mediante treinamento contínuo. O entrevistado observa que quando a
atitude de empreendedorismo vem da alta gerência, o desenvolvimento se vê
amplamente facilitado. Porém, este desenvolvimento também encontraria barreiras no
seu caminho, a saber, restrições de capital para investimentos e a situação econômica
atual (com elevadas taxas de juros e instabilidade cambial da moeda). Outro elemento
que teria dificultado o desenvolvimento da empresa, já superado, teria sido a sua própria
estrutura organizacional antes da criação das diretorias de logística e de TI, que não
conseguia acompanhar o rápido crescimento do negócio.
O entrevistado afirma com segurança que existe um consenso nos diversos
níveis hierárquicos da empresa sobre a importância das capacitações anteriormente
mencionadas e de seu objetivo. Acredita-se que estas capacitações oferecem uma
vantagem competitiva sobre os concorrentes que ainda não atingiram esse grau de
desenvolvimento, em termos de custos e de tempo de implementação de novas
tecnologias. A principal vantagem estaria no aprendizado que a empresa já possui, que
já forma parte da cultura e filosofia de vanguarda da empresa. A BETA pretende estar
sempre um passo à frente de seus concorrentes, em termos de eficiência e
implementação de tecnologias que ajudem nesse propósito.
Atualmente, a empresa reconhece que suas capacitações se encontram
sustentadas tanto pelas tecnologias utilizadas quanto pelos funcionários devidamente
preparados para lidar com essas tecnologias. Ambos elementos seriam de grande
importância e se apoiariam mutuamente. Embora a BETA reconheça que as tecnologias
implementadas podem ser livremente adquiridas no mercado, considera que os
concorrentes teriam dificuldades para copiar as capacitações desenvolvidas pela
empresa, pois a cultura organizacional na qual funciona essa tecnologia levaria mais
127
tempo e esforço para ser desenvolvida. A BETA observa que seu aprendizado não se
encontra concentrado em poucas pessoas, mas pertenceria à própria organização. O
entrevistado exemplifica esta afirmação declarando que, mesmo se várias pessoas
saíssem da empresa, elas não poderiam levar as capacitações consigo: “não é o
indivíduo que faz a diferença, mas o coletivo do qual faz parte”.
Similarmente, a BETA acredita que suas capacitações não dependem de fatores
externos à empresa, pelo que considera que seriam pouco vulneráveis a fatores
ambientais, tais como mudanças na política tributária, por exemplo.
4.2.8 Perspectivas sobre o Futuro
A BETA reconhece que a logística influi diretamente sobre o desempenho de
mercado e financeiro da empresa, através do nível de serviço e baixos custos de
operação. A operação com baixos custos, mantendo um bom nível de serviço,
constituiria uma vantagem para a empresa suportar a guerra de preços praticada
atualmente e, uma vez terminada, seria uma valiosa ferramenta para ganhar mercado.
No futuro, o entrevistado espera que haja mudanças na política tributária que,
atualmente, coíbe o desenvolvimento pleno da logística. Assim, ao serem feitas estas
mudanças, quem for mais eficiente logisticamente terá uma vantagem competitiva sobre
seus concorrentes e os forçará a atingir o mesmo patamar de eficiência, o que levaria
tempo e investimentos significativos. Na visão da BETA, quando igualarem as
condições de competição no mercado, sem as empresas terem a opção de obter ganhos
através da engenharia fiscal praticada atualmente, as posições de mercado entre os
distribuidores irá mudar. Um dos objetivos da BETA é o de fortalecer sua posição e
estar logisticamente preparada para quando isso acontecer. A implementação de
tecnologia, terceirização do transporte (convertendo-o em um custo variável) e
mudanças na estrutura organizacional teriam dotado à BETA de capacidade de
promover aumentos de escala nas suas operações, fazendo com que esteja preparada
para acolher o crescimento desejado.
128
4.3 Caso 3: Distribuidor GAMMA
4.3.1 Introdução
O distribuidor GAMMA é uma empresa de capital familiar e ocupa um lugar entre
os dez maiores distribuidores farmacêuticos do Brasil. Atende a região Sudeste do
Brasil, entregando diariamente entre 1.300 e 1.500 pedidos e com um faturamento
mensal de cerca de 3,3 milhões de unidades (SKUs). A empresa emprega em torno de
500 funcionários e distribui aproximadamente 6.800 produtos, entre medicamentos e
produtos de perfumaria, estes últimos respondendo por cerca de 300 dos itens
comercializados e 14% do faturamento (em valores) da empresa.
4.3.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal
Segundo o entrevistado, a GAMMA, assim como qualquer outro distribuidor
farmacêutico, cumpriria um importante papel no canal de distribuição, possibilitando
para seus fornecedores a disponibilização de seus produtos nos pontos de vendas e a
redução de seus custos. A figura do distribuidor viabilizaria a comercialização de
medicamentos que, de outra forma, seria dispendiosa demais para os fabricantes e
tornaria o produto caro demais para o consumidor.
O distribuidor GAMMA conta com 110 laboratórios fornecedores aos quais
oferece, além do serviço de distribuição de seus produtos, apoio em campanhas
promocionais, através da distribuição de material promocional e da divulgação de
informação mediante sua equipe de representantes e promotores de vendas, que recebe
capacitação dos fornecedores para a correta promoção de seus produtos.
Adicionalmente, a empresa disponibiliza aos fornecedores informações a respeito das
vendas de seus produtos (quantidades, valores por regiões, etc.). Embora a empresa não
faça qualquer tipo de segmentação de seus fornecedores no oferecimento destes
serviços, esta tem optado por cobrar taxas, mesmo pequenas, para alguns serviços de
promoção, como a distribuição de panfletos, por exemplo, que, somados, requerem um
considerável esforço por parte da empresa. Esta seria uma tentativa de controlar a
demanda por estes serviços que, de outra maneira, seria grande demais e poderia chegar
a atrapalhar o funcionamento normal da operação.
129
A GAMMA considera que, em geral, tem um bom relacionamento com seus
fornecedores, embora ainda perceba que ocasionalmente o distribuidor é tratado pela
indústria como um “mal necessário”. O entrevistado indica que este relacionamento é
“muito profissional” e que a GAMMA considera seus fornecedores como clientes, para
aos quais a empresa seria uma prestadora de serviços. Atualmente, a empresa se
encontra desenvolvendo uma parceria com um importante fornecedor de medicamentos
e produtos de perfumaria que concederia à GAMMA a distribuição exclusiva de seus
produtos farmacêuticos na região do Rio de Janeiro. Segundo o entrevistado,
atualmente, este fornecedor seria o único para produtos de perfumaria, categoria que,
como mencionado anteriormente, responde por cerca de 300 itens comercializados e
14% do faturamento da empresa. Segundo o entrevistado, teria sido o fornecedor quem
fez o contato inicial em prol desta parceria atraído pela qualidade, nível de atendimento
e presença da GAMMA no mercado. Este fornecedor estaria tentando diminuir seu
número de distribuidores credenciados, visando um relacionamento mais próximo com
os distribuidores mantidos, bem como um melhor controle da qualidade da distribuição
de seus produtos.
A respeito de seus clientes, o entrevistado qualifica o relacionamento da
GAMMA com estes como “muito bom” e ressalta os esforços da empresa para servi-los
e apoiá-los, através de seus representantes, promotores, do pessoal de televendas, do
SAC e da Internet. Pesquisas de opinião e satisfação dos clientes são feitas
freqüentemente por estes meios para manter um contato próximo com as preocupações,
problemas e desejos dos clientes.
No seu cadastro, a empresa conta com 3.500 clientes (drogarias e farmácias),
dos quais 2.500 estão ativos atualmente. Além do próprio serviço de distribuição, a
empresa participa de promoções semanais e mensais com os clientes, algumas
provenientes da indústria e outras desenvolvidos pelo próprio distribuidor. O
entrevistado cita a criação de um “clube de compras”, onde clientes podem se associar
para comprar pacotes promocionais com desconto que incluiriam, além dos produtos,
material promocional para sua comercialização. Um outro exemplo mencionado pelo
entrevistado se refere à disponibilização de etiquetas para cada produto adquirido
através de meio eletrônico, contendo informações tais como a descrição do produto e o
130
preço máximo de venda, para incentivar o uso desta ferramenta pelos clientes. A
GAMMA também participaria, em parceria com clientes, promoções dirigidas ao
consumidor final.
O entrevistado observa que a empresa não faz segmentação alguma dos clientes
a respeito dos serviços oferecidos a estes. No entanto, vários índices seriam
constantemente monitorados para determinar a adequação das condições comerciais
(desconto e prazo) oferecidas, dentre eles a atividade de pagamento, grau de fidelidade,
volumes comprados, etc.
Mesmo reconhecendo que o cliente, em principio, não é fiel, o entrevistado
acredita que a GAMMA tem conseguido desenvolver uma parcela de fidelidade entre
seus clientes. Ele considera que a GAMMA é um dos distribuidores que trabalha melhor
esta área através de seus representantes.
Sobre a cadeia de distribuição de medicamentos, o entrevistado percebe que
quem possui o maior poder é a indústria, respaldada pela política de comercialização
(legislação). Segundo o entrevistado, a indústria é quem decide através de quais
distribuidores irá comercializar seus produtos e em que condições, o que lhe daria poder
sobre o distribuidor, cujo sucesso depende muito da formação de um mix de produtos
atraente para o mercado. O entrevistado relembra as dificuldades que a GAMMA teria
encontrado para a consolidação de sua atual carteira de fornecedores e comenta: “Não
adianta um distribuidor chegar para um laboratório grande e dizer ‘eu gostaria de ser
distribuidor de vocês no Brasil’. O laboratório pode simplesmente responder: ‘não me
interessa, não quero’”. Ao mesmo tempo, percebe-se um aumento considerável do poder
do varejo, que, segundo o entrevistado, “descobriu que é forte, especialmente quando se
junta”, referindo-se às associações e franquias. “A pressão para a concessão de maiores
descontos e prazos é forte”, diz o entrevistado. Segundo ele, a indústria perceberia
melhor as dificuldades e a importância do distribuidor na comercialização de seus
medicamentos e, ocasionalmente, seria mais flexível nas negociações e concederia
descontos maiores para motivar o distribuidor. Já o varejo não observaria esse tipo de
consideração.
131
4.3.3 Percepções sobre o mercado
A GAMMA percebe a recessão pela qual está passando o mercado farmacêutico
e considera que esta seria causada por vários fatores, tais como a introdução dos
genéricos e a difícil situação econômica que o país atravessa. A instabilidade presente
no mercado estaria impedindo que investimentos necessários fossem feitos.
No ambiente competitivo atual, o entrevistado observa que algumas empresas do
setor atuam e tentam competir agressivamente, incentivando uma guerra de preços no
mercado. Para sustentar esta situação, segundo o entrevistado, alguns desses
distribuidores se valeriam da engenharia fiscal para ampliar sua margem e poder
conceder descontos maiores. Embora legal, observa o entrevistado, este artifício estaria
enviando uma mensagem errada às indústrias: a de que os distribuidores teriam
“gordura para queimar” e que o desconto que recebem atualmente seria maior do
necessário. Os distribuidores que não utilizam a engenharia fiscal estariam em
desvantagem.
O entrevistado considera que a capacidade de oferecer descontos similares aos
da concorrência seria um fator determinante, dado que o cliente guiaria sua decisão de
compra, principalmente, pelo desconto e prazos oferecidos pelo distribuidor. Segundo o
entrevistado, “a mola que movimenta o mercado é a condição comercial”. O
entrevistado acredita que a parcela de fidelidade que teria desenvolvido na sua base de
clientes lhe permitiria estabelecer preços levemente acima dos praticados pelos
concorrentes, mas reconhece essa margem de ação é muito pequena: “é uma linha muito
tênue, muito suave. Na verdade, a gente tem que estar muito próximo ao que os outros
atendem. Se eu estiver próximo, eu consigo trazer os negócios para mim”. Em segundo
lugar, o cliente avaliaria os serviços, mas seria menos sensível a um aumento no nível
de serviço do que a uma melhoria nas condições comerciais.
Ao ser questionado sobre os motivos do oferecimento de um alto nível de
serviço mesmo estando consciente desta baixa sensibilidade do cliente a aumentos no
nível de serviço, o entrevistado observa que esta situação é fruto da comparação do
desempenho do distribuidor com padrões internacionais e da forte pressão do varejo.
Ele relata que num passado recente, por exemplo, era comum a prática de entregar três
132
vezes por dia, em média. Segundo o entrevistado, isto teria sido motivado por alguns
varejistas e alguns distribuidores que teriam tentado adotar padrões de atendimento
vigentes em outros países, tais como Estados Unidos e países europeus. Outros
distribuidores teriam seguido esta prática por temor de perder negócios. No entanto,
observa o entrevistado, a situação no Brasil diferiria da vigente naqueles países e este
nível de serviço teria ficado insustentável. Ele comenta: “São coisas que aparecem no
mercado. Por exemplo, alguém diz: ‘olha, na Alemanha, eles fazem seis entregas por
dia’. Chega um varejista com uma situação dessas e diz: ‘eu quero que você me
entregue várias vezes por dia, quero entrega rápida, entrega express...’. Só que ele não
sabe que lá na Alemanha, na hora do rush, você leva 20 minutos para percorrer 10 km.,
e aqui, na hora do rush, você leva uma hora e meia para percorrer 10 km. Aqui não tem
Autobahn, não tem uma série de serviços”. Outras observações que o entrevistado faz se
referem a que os centros de distribuição no Brasil atendem áreas geográficas muito
maiores e existe uma preocupação muito maior com assaltos. Hoje, a prática comum no
mercado, e adotada pela GAMMA, seria a fazer duas entregas diárias. O entrevistado
reporta que, na GAMMA, não houve grandes repercussões quando se decidiu eliminar
uma de suas entregas e se passou a entregar duas vezes por dia. Ele considera que a
maioria dos distribuidores não chega a analisar cientificamente o nível de serviço que
oferecem e os custos envolvidos. As grandes pressões do varejo contribuiriam também
ao oferecimento de um alto nível de serviço.
4.3.4 A Estratégia na Empresa
Citando um trecho de sua declaração de missão, a GAMMA pretende ser um
distribuidor de medicamentos e perfumaria “com alto padrão de qualidade em serviços,
buscando permanentemente a excelência e resultados positivos; contribuindo para o
bem da sociedade”. Aqui são exibidos três elementos que descreveriam, grosso modo, o
posicionamento da GAMMA como instituição, a saber, sua ênfase na qualidade dos
serviços, seu compromisso de gerar riqueza para seus acionistas e sua responsabilidade
social. Sobre este último item, o entrevistado declara: “o consumidor final é nossa
responsabilidade também, como distribuidores de medicamentos”, reconhecendo a
importância e delicadeza dos produtos que comercializa para a população. Assim, o
entrevistado ressalta a postura ética assumida pela empresa, evitando práticas que
133
possam ser nocivas à sociedade, tais como a comercialização de produtos falsos,
sonegação de impostos, etc. Este seria um dos motivos pelos quais a empresa não
distribui ainda produtos similares. Vale lembrar que até pouco tempo atrás, os
medicamentos similares produzidos nacionalmente não eram obrigados a passar por
testes de bioequivalência e alguns laboratórios os comercializavam enganosamente
como genéricos. Apesar das recentes modificações na legislação que regulam a
comercialização de medicamentos similares, a GAMMA teria reservas sobre este tipo
de produto. Segundo o entrevistado, os laboratórios da produtos inovadores e genéricos
transmitiriam uma sensação de maior confiança e segurança.
Sobre os dois primeiros itens mencionados anteriormente, a qualidade do serviço
e responsabilidade com seus acionistas, o entrevistado observa que a GAMMA seria a
empresa menos agressiva que atua na região Sudeste, não se diferenciando pelo
oferecimento dos maiores descontos ou concedendo os maiores prazos, mas pela
constância e a qualidade de seus serviços. Segundo o entrevistado, a empresa evitaria
comprometer-se nas guerras de preço praticadas no mercado, tentando proteger sua
margem de lucro.
Sobre o planejamento estratégico da empresa, o entrevistado indica que este
seria definido pela diretoria e as gerências corporativas, estabelecendo objetivos
operacionais com um horizonte de tempo de um ano, e objetivos mais gerais com um
horizonte de tempo de três anos, que seriam revistos anualmente.
O entrevistado observa que, embora não exista uma declaração formal da
estratégia da empresa, é por todos conhecido na organização o objetivo de se preparar
para crescer. A GAMMA percebe que, se continuar na situação administrativa atual,
seus negócios tenderiam a diminuir. Portanto, a empresa passa atualmente por um
processo de reestruturação de sua estrutura organizacional, revendo funções e processos
para fortalecer sua posição e, num futuro próximo, poder absorver o crescimento
planejado pela empresa, visando o aumento de sua parcela de mercado e a obtenção de
ganhos de escala decorrentes do maior volume de comercialização. Para crescer, a
empresa estaria estudando a possibilidade de se fundir com outro distribuidor
farmacêutico, que atende regiões nas quais a GAMMA não opera, e de formar novas
associações no setor.
134
4.3.4.1 A Estratégia Logística
No que tange à estratégia logística, segundo o entrevistado, a GAMMA
pretenderia ser a empresa que oferece a melhor prestação de serviço do mercado, o que,
na visão da empresa, não significa ser o mais rápido, mas o mais constante no
cumprimento exato da promessa de serviço ao cliente, em termos de tempo de entrega e
qualidade do pedido. Ao mesmo tempo, o acompanhamento constante dos custos
logísticos da empresa também são uma prioridade na empresa. O planejamento logístico
teria um horizonte de tempo de um ano, com revisões semestrais, além do
acompanhamento mensal da operação.
A GAMMA considera que sua logística se encontra alinhada com a estratégia da
empresa e se constitui em uma grande ferramenta, dado que a competitividade da
empresa se basearia em ser uma boa prestadora de serviços. A confiabilidade que a
logística pretende transmitir aos seus clientes nas suas operações também permitiria à
área comercial basear sua promoção na segurança de que o serviço ao cliente será
prestado corretamente. A operacionalização das promoções lançadas pela empresa
também se veria beneficiada.
4.3.5 Estrutura Organizacional
Atualmente, a GAMMA conta com duas diretorias, uma administrativa e outra
de operações e logística, que, em conjunto, se encarregam da operação da empresa. A
forma como elas estão estruturadas é mostrada, parcialmente, no organograma a seguir.
Figura 22 – Organograma da empresa GAMMA
ComercialCompras
ComercialVendas
GerênciaFinanceira
GerênciaRRHH
GerênciaInformática
GerênciaFiscal
GerênciaJurídica
DiretoriaAdministrativa
GerênciaCD1
GerênciaCD2
GerênciaCD3
GerênciaOp. e Logística
DiretoriaOperações e Logística
Presidência
135
Cabe notar a importância que é atribuída à logística na empresa, levando-a a
ocupar, por si só, uma diretoria. Esta estrutura, que ofereceria um alto grau de
independência à função logística, teria sido concebida desta forma na tentativa de
transformar esta unidade da empresa numa prestadora de serviços logísticos, não só para
a própria GAMMA, mas também para terceiros, ou seja, que prestasse serviços de
operador logístico para empresas fabricantes de medicamentos e para clientes varejistas.
Este projeto ainda se encontra numa fase piloto, mas espera-se que, num futuro
próximo, venha a estabelecer-se com maior firmeza. É preciso notar, no organograma
acima, que o gerente de logística engloba as funções de gerência do CD1 (a matriz).
O entrevistado considera que este grau de liberdade concedido à logística na
empresa teria sido fundamental para seu desenvolvimento e aprimoramento, mas a teria
afastado um pouco de outras áreas funcionais. No futuro, ele antevê que serão feitas
mudanças para aproximar mais as áreas da empresa, visando o aproveitamento máximo
de possíveis sinergias entre elas.
4.3.6 A Logística na Empresa
Segundo o entrevistado, a logística carrega uma grande responsabilidade na
competitividade da empresa, dado que a GAMMA pretende competir, principalmente, a
partir da confiabilidade do serviço oferecido. Visando esta confiabilidade, os objetivos
principais do desempenho logístico seriam a variância mínima nas operações e o
aperfeiçoamento contínuo da qualidade. Segundo o entrevistado, a GAMMA teria sido a
primeira empresa no setor a contar com a certificação ISO 900258. A declaração da
política de qualidade da função logística cita os seguintes objetivos: “atender e superar
58 É uma norma criada pela Organização Internacional de Normalização (International Standards
Organization), pertencente à serie ISO 9000, que trata de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade
nas empresas. A mais completa de todas as normas é a ISO 9001, que abrange todas as fases do processo
produtivo de uma organização, desde o projeto do produto ou serviço, passando pela fabricação e venda
até o atendimento pós-venda. A ISO 9002 é idêntica à 9001, exceto pela inexistência do requisito
"Controle de Projeto", ou seja, é aplicável a empresas que ou têm um produto cujo projeto é muito
simples, ou não dispõem desta função.
136
as expectativas de nossos clientes, considerando pontualidade e eficiência como
atributos básicos da nossa prestação de serviço; estimular o comprometimento de todos
na busca da qualidade profissional; padronizar processos para a redução de custos e a
melhoria da qualidade; e finalmente, buscar transparência e elevar os padrões éticos de
nossos relacionamentos com clientes, fornecedores, funcionários e com a sociedade”.
Estes princípios esboçariam a abordagem da logística diante seu papel na estratégia da
empresa.
Segundo o entrevistado, os principais indicadores do desempenho logístico
utilizados para a operação logística seriam: o número de erros por unidades separadas
(qualidade), eficiência da entrega (segundo o compromisso da entrega: pontualidade), a
produtividade homem/hora na separação e o custo logístico total59. O entrevistado
indica que o pedido é minuciosamente monitorado desde sua recepção até a entrega ao
cliente (alguns entregadores já contam com computadores portáteis, onde os pedidos são
registrados e, na entrega, o cliente assina na tela de cristal líquido). Além disso, os
pedidos passam por uma conferência por amostragem. Os tempos das diversas etapas da
operação, bem como o resultado da conferência estatística, seriam acompanhados
através de relatórios diários.
Na entrega dos pedidos, a empresa teria se valido do bom relacionamento com
seus clientes para implementar um sistema no qual os clientes concordariam com os
horários de recebimento e entrega de pedidos estabelecidos pela empresa. Os pedidos
recebidos de manhã são entregues à tarde e os recebidos entre o meio dia e as 22:00
horas são entregues, no máximo, até o meio dia do dia seguinte. A partir destes horários,
o entrevistado deduz que o tempo de ciclo do pedido médio seria de 4 a 5 horas para os
recebidos de manhã e de 17 horas para os recebidos à tarde. Dado que cada cliente é
designado a uma rota específica, este saberia com antecedência o horário no qual estaria
recebendo o pedido a partir do momento da solicitação.
59 Vale mencionar que, neste custo, não seria incluído o custo de manutenção de estoques, dado que a área
de logística não é responsável pelo nível de estoques (tratar-se-á este tema na seção 4.3.6.1).
137
Para o atendimento de seus clientes, a GAMMA disponibiliza 50 pontos de
atendimento no departamento de televendas, um SAC e a possibilidade de fazer o
pedido por meio eletrônico (EDI e Internet), além do contato com os representantes e
promotores de vendas.
Permeando todas as operações logísticas da empresa, a GAMMA conta com um
complexo software, que, segundo o entrevistado, tem alcançado um altíssimo nível de
customização e incorpora grande parte da “inteligência” da operação. Este sistema, que
teria sido desenvolvido sob encomenda por um terceiro, mas aperfeiçoado internamente,
proporcionaria um alto grau de agilidade, informação valiosa e velocidade na resolução
de problemas.
Segundo o entrevistado, a GAMMA tentaria manter-se a par de inovações que
possam vir a melhorar sua operação. Para isso, já foram feitas várias visitas a
distribuidores farmacêuticos no exterior (citam-se os Estados Unidos e a Alemanha) e
no Brasil (informalmente) para observar seu funcionamento. Também têm sido
visitados centros de distribuição de supermercados para aprender com sua operação.
A logística na GAMMA engloba as funções relacionadas com o recebimento de
mercadorias, a armazenagem, o processamento de pedidos de clientes, o transporte e o
desenvolvimento da tecnologia da informação relacionada a estas funções (manutenção
e desenvolvimento de softwares). A função de compras se encontra separada, como será
mostrado a seguir.
4.3.6.1 Compras e o Gerenciamento dos Estoques
A função de compras e o gerenciamento dos estoques não são abrangidos pela
diretoria de operações e logística. Porém, a área logística oferece um suporte vital a
estas funções mediante o fornecimento rápido e confiável de informações sobre as
operações sob seu controle. Devido a esta separação, a logística não é avaliada pelo
nível de estoques, indicador preservado exclusivamente para a gestão de compras, junto
com a quantidade de faltas (stock out) e o excedente de produtos considerados menos
importantes, principalmente. Embora os descontos que o departamento possa conseguir
nas negociações com seus fornecedores seja um fator muito importante no negócio,
138
estes não são utilizados como um indicador de desempenho, segundo o entrevistado,
para não incentivar a busca de descontos em detrimento de outras operações da
empresa.
A GAMMA tenta trabalhar com um estoque de 25 dias, além da manutenção de
um estoque de segurança de cinco dias. No momento da separação, por simples
conferência visual, utiliza-se o sistema FIFO (first in, first out), mas, em breve,
pretende-se instaurar o sistema FEFO (first expired, first out) com o auxílio de um novo
sistema de controle computadorizado.
4.3.6.2 Armazenagem e Movimentação no Armazém
A GAMMA tem três centros de distribuição adequadamente aparelhados para a
armazenagem de medicamentos, inclusive daqueles que precisam de refrigeração
(utilizam-se geladeiras). A operação dos armazéns é intensiva em mão-de-obra, não
havendo equipamentos instalados para a separação de pedidos automatizada.
Na área de reserva de estoques, os produtos são armazenados em estantes para
pallets. A unidade de movimentação é a caixa, aproveitando a embalagem do
fornecedor. Os pallets são movimentados por meio de empilhadeiras e as caixas são
carregadas manualmente. O espaço disponível para armazenagem se encontra dividido
em setores, que correspondem ao espaço dedicado a determinados grupos de produtos.
Estes grupos são formados em dependência do resultado do balanceamento da linha de
separação de pedidos, que conta com espaços dedicados para cada tipo de produto. O
balanceamento da linha leva em consideração, dentre outros fatores, a venda em
unidades, a venda por acesso (número de vezes que o funcionário deve estender o braço
para separar a quantidade certa), grau de fragilidade dos produtos (produtos pesados
devem ir no fundo da caixa do pedido, enquanto frágeis são adicionados depois). Este
balanceamento estabeleceria a posição de cada produto ao longo da linha de separação
de pedidos e, por conseguinte, indicaria os produtos que iriam compartilhar um
139
determinado espaço dedicado na área de reserva60. O controle do endereçamento dentro
destes setores dedicados ainda é feito visualmente, bem como o reabastecimento da
linha de separação, que é auxiliada por flow racks. Também são utilizados, para o
controle do armazém, códigos de barra e leitoras óticas.
Após sua preparação, aproximadamente 25% dos pedidos, escolhidos
aleatoriamente, são sujeitos a conferência para verificar se foram preparados
corretamente.
4.3.6.3 O Transporte
Em condições normais, 100% dos transportes são rodoviários e não existem
transferências de mercadorias entre as filiais. Cada uma delas recebe os produtos
diretamente dos fornecedores.
A GAMMA possui uma frota própria de cerca de 30 veículos, mediante os quais
entrega aproximadamente 20% dos pedidos recebidos. Os 80% restantes são entregues
por um fornecedor de transporte terceirizado. Este fornecedor também não possui frota
própria, mas associa transportadores independentes; este esquema de trabalho permitiria
à GAMMA negociar com um único fornecedor.
A segurança das mercadorias transportadas é uma preocupação constante para a
GAMMA, que freqüentemente é vítima de roubos. Porém, a empresa opta por não
segurar as mercadorias transportadas. O entrevistado relata que após uma análise
cuidadosa alguns anos atrás, chegou-se à conclusão que, mesmo com estas ocorrências,
o fortalecimento do esquema de segurança seria mais barato do que pagar seguro pelas
quantidades transportadas e garantiria um melhor nível de serviço. Para tentar
minimizar o efeito das perdas ocasionadas por roubos, foi estabelecida uma série de
medidas, tais como o rastreamento dos veículos, modificação de alguns procedimentos
internos (por exemplo, o motorista só sabe a rota na qual irá trabalhar no próprio dia e
60 Só os produtos de grande volume não seguiriam esta prática; estes são armazenados numa área
separada, devido a sua difícil movimentação.
140
os transportadores contratados que sofrem roubos não são reutilizados) e as cargas
acima de R$ 5.000 são acompanhadas por escoltas.
4.3.7 As Capacitações Logísticas
A respeito das capacitações logísticas desenvolvidas pela empresa, o
entrevistado ressalta a flexibilidade da operação da empresa, bem como a simplificação
e padronização dos processos internos, a partir de sua formalização (certificação ISO
9002), a confiabilidade e a qualidade da entrega.
Sobre a flexibilidade, o entrevistado considera que o fato de a operação ainda ser
intensiva em mão-de-obra lhe proporciona certo grau de liberdade que não teria com
equipamentos de automação. Ele exemplifica dizendo que, no caso de falha em um
equipamento de automação a operação pararia, enquanto na operação da GAMMA não
haveria este tipo de problemas. Ele comenta que os funcionários são treinados para
realizarem diversas tarefas nos armazéns, pelo que poderia organizá-los em diversos
arranjos para atender picos de demanda em determinadas atividades, ou seja, teria
flexibilidade sobre a capacidade de determinadas partes do processo. Por exemplo, no
caso de, por algum motivo, acontecerem picos na separação de pedidos, funcionários da
área de armazenagem poderiam vir a dar suporte a esta atividade. A premissa sob a qual
funcionaria a operação seria: “por motivo algum, o processo pode ser interrompido ou o
compromisso de entrega com o cliente desonrado”.
A simplificação e padronização dos processos da logística da empresa teriam
sido resultado do processo de certificação ISO 9002 a que foram submetidos e teriam
um grande impacto nas últimas duas capacitações citadas: a confiabilidade e qualidade
da entrega. Segundo o entrevistado, a certificação ISO 9002 não se constituiu
unicamente do registro das operações e dos processos em manuais, mas da adoção de
uma cultura de qualidade na empresa. Os elementos da política de qualidade da empresa
já foram mencionados na seção 4.3.6. A filosofia de qualidade, observa o entrevistado,
teria sido desenvolvida através do treinamento dos funcionários em todos os níveis
hierárquicos, visando o aperfeiçoamento de suas habilidades e a conscientização dos
objetivos da empresa.
141
Segundo o entrevistado, a formalização dos processos e o treinamento dos
funcionários permitiriam, por exemplo, que a GAMMA conseguisse funcionar de forma
mais eficiente utilizando uma tecnologia intensiva em mão-de-obra do que se tivesse
automatizado seus processos. Portanto, a automação ainda não se justificaria, embora
várias avaliações têm sido feitas a respeito de sua possível implementação.
Um grande facilitador para a operação ágil da empresa, através do fluxo de
informação rápido e confiável, é o sistema operacional (software) que, continuamente, é
aprimorado internamente para atender melhor às necessidades da operação logística.
Além de controlar e dar suporte ao funcionamento eficiente das operações, este software
seria também uma importante fonte de informações sobre os clientes. Um exemplo da
utilidade deste sistema customizado citado pelo entrevistado se refere à habilidade de
realizar análises rápidas, possibilitando o oferecimento de alternativas comerciais para
os clientes; assim, estes podem escolher entre receber um maior desconto ou um maior
prazo, escolher entre diversas promoções, etc. Esta liberdade de escolha seria altamente
prezada pelos clientes, que adequariam as condições de sua compra a suas necessidades
do momento.
Embora uma parcela considerável do conhecimento da operação se encontre já
explicitada em manuais e no próprio sistema operacional, o entrevistado considera que
estas capacitações são fruto, principalmente, das pessoas que fazem elas funcionarem.
Ele indica que existe uma filosofia de melhoria contínua da qualidade e um
compromisso dos funcionários com essa qualidade, pelo que o resultado bem sucedido
estaria altamente ligado à cultura da organização. Segundo o entrevistado, “é um
fenômeno de grupo, que foi desenvolvido parcialmente através do treinamento”.
O entrevistado percebe que existe um consenso entre os vários níveis
hierárquicos sobre a importância destas capacitações, o que daria foco aos esforços
realizados e um maior comprometimento com a qualidade da operação. A atitude da
diretoria, voltada a tecnologia e aberta a mudanças, teria sido um grande facilitador para
a evolução da organização. A descentralização e a liberdade de ação concedida aos
gerentes dos centros de distribuição teriam fomentado o desenvolvimento dos
processos. Atualmente, a GAMMA percebe a instabilidade do mercado nacional e a
142
pressão da indústria, ainda muito forte no canal, como as principais barreiras para o
desenvolvimento dos negócios.
A GAMMA acredita veementemente que a logística tem um grande impacto do
desempenho de mercado e financeiro da empresa, dado que é um dos fatores
fundamentais mediante os quais os clientes ganham confiança na empresa. Do ponto de
vista GAMMA, a logística constrói a imagem da empresa para seus clientes em cada
transação feita, e se pretende que essa imagem seja de confiabilidade, qualidade e
eficiência. Esta imagem positiva geraria novos negócios para a empresa, que teriam um
impacto positivo no seu faturamento e no lucro, que, por sua vez, permitiria o
oferecimento de melhores serviços e melhor condição comercial (desconto e prazo).
Assim, constituir-se-ia um ciclo virtuoso no qual ambos, a empresa e seu cliente,
sairiam ganhando.
4.3.8 Perspectivas sobre o Futuro
O futuro é encarado de forma positiva na empresa, que visa crescer e aumentar
sua participação de mercado. Atualmente, já se encontra em processo de reestruturação
para acomodar uma operação maior, mais complexa e integrada com as novas empresas
que iriam se integrar ao grupo GAMMA. Ao mesmo tempo, pretende-se conseguir uma
maior integração entre as próprias unidades dentro da empresa, por exemplo, da
logística com compras. Assim, espera-se que a logística continue a ocupar um lugar
importante na estratégia da empresa forjando sua imagem diante o cliente.
Ao mesmo tempo, existe o interesse de desenvolver e fortalecer o
funcionamento da logística como uma unidade que possa oferecer serviços de operador
logístico a terceiros. A GAMMA já oferece serviços logísticos a vários fabricantes de
medicamentos e a uma importante rede de drogarias com bons resultados.
143
5 ANÁLISE DOS CASOS
5.1 Aspectos Gerais
As três empresas participantes do estudo são de capital familiar e se encontram
entre os dez maiores distribuidores farmacêuticos do Brasil. Apesar de ocupar esta
posição de destaque dentre os 300 ou 400 distribuidores farmacêuticos atuantes no
Brasil61, notam-se consideráveis diferenças a respeito de suas dimensões e volume de
operação. Na tabela a seguir são apresentados alguns valores para auxiliar nesta
comparação.
Tabela 5 – Dados gerais das empresas
Distribuidor
ALPHA Distribuidor
BETA Distribuidor
GAMMA Regiões em que operam Praticamente no
Brasil todo. Sudeste, Sul e Distrito Federal.
Sudeste
Número de empregados 3.000 1.000 500Número de itens comercializados 7.000 7.000 6.800Número de total fornecedores 300 200 110Número de laboratórios fornecedores 160-170 130 110Número de clientes 35.000 9.000 2.500Número de CDs 12 7 3Pedidos atendidos por dia 15.000 3.000 1.300 – 1.500Unidades faturadas por mês (SKUs) 20 milhões 6,2 milhões 3,3 milhões
Observa-se que a ALPHA é a maior das empresas estudadas, seguida da BETA e
da GAMMA, nessa seqüência. De fato, a ALPHA sobressai notavelmente em termos de
cobertura geográfica, base de clientes, número de empregados, pedidos atendidos e
unidades faturadas por mês. A ALPHA cobre praticamente a totalidade do mercado
farmacêutico brasileiro e atende em torno de dois terços do universo de farmácias e
drogarias no Brasil, o que explicaria parcialmente o grande volume de negócios da
61 Dado divulgado pelo presidente da ABAFARMA (ver seção 1.4.8).
144
empresa em comparação com seus concorrentes. Atendendo uma extensão geográfica e
um número de clientes consideravelmente menores do que a ALPHA, a BETA também
consegue ocupar uma posição forte no mercado, situando-se ainda entre os primeiros
cinco maiores distribuidores farmacêuticos no Brasil. Chama a atenção que a GAMMA,
cuja base de clientes é catorze vezes menor do que a da ALPHA e operando unicamente
na região Sudeste consiga se inserir entre os dez maiores distribuidores do país; este
seria um indicio da alta concentração de mercado nesta região. Em geral, o fato destas
três empresas, com consideráveis diferenças no seu tamanho, estarem entre os dez
primeiros do mercado poderia ser visto como uma indicação da limitada escala que os
outros concorrentes seriam capazes de gerar e de uma grande concentração do setor
atacadista farmacêutico brasileiro. Aproximadamente 14,6% do total de unidades
vendidas por mês no mercado brasileiro passaria pela ALPHA62; as três empresas neste
estudo somariam 21,6% deste valor. Dado que unicamente 65% dos volumes
comercializados passariam pelo atacado farmacêutico, segundo comentado pelo
presidente da ABAFARMA, esta proporção seria de 33,2% quando estimada a partir do
tamanho do setor atacadista. Observa-se ainda, pelo discurso dos entrevistados, que a
tendência seria a de aumentar ainda mais a concentração no mercado.
Um elemento interessante é o fato de que, apesar de existirem substanciais
diferenças no porte das empresas, estas lidam com uma quantidade similar de itens para
conformar sua oferta (mix) de produtos. Este fenômeno indicaria a importância da
função do distribuidor como centralizador das compras de seus clientes e a necessidade
de lhes oferecer uma ampla variedade de produtos. Dada a concentração do mercado
nos produtos de poucos fabricantes, a GAMMA já conseguiria uma carteira de produtos
atraente ao mercado mesmo com um número menor de fornecedores do que seus
concorrentes. Dos dados apresentados na tabela 5 foram extraídos alguns índices
interessantes apresentados a seguir.
62 Considerando as 1.640,96 milhões de unidades vendidas em 2001.
145
Tabela 6 – Indicadores gerais de atividade
Distribuidor
ALPHA Distribuidor
BETA Distribuidor
GAMMA Média unidades/pedido* 60,6 93,9 107,1Média pedidos/cliente/mês* 9,4 7,3 12,3Média unidades/cliente/mês 571,4 688,9 1.320,0Média unidades/empregados/dia* 6.666,7 6.200,0 6.600,0* Considerando 22 dias úteis no mês.
Observa-se que, em média, os pedidos da GAMMA comportam uma quantidade
maior de produtos do que os da ALPHA ou BETA. Similarmente, em média, os clientes
da GAMMA compram uma quantidade maior de unidades e fazem uma quantidade
maior de pedidos no mês. Embora estes dados possam ser indícios da parcela de
fidelidade que a GAMMA acredita ter desenvolvido nos seus clientes, é importante
reconhecer que a empresa opera em uma região que concentra grande parte do mercado,
pelo que é de se esperar que seus clientes tenham um volume maior de negócios. Nos
casos da ALPHA e da BETA, os índices apresentados se veriam influenciados pelos
clientes de porte menor que são atendidos em regiões de mercado mais restrito, pelo que
realmente é difícil chegar a conclusões de mercado a partir destes números. No entanto,
constituem indicadores interessantes sobre o funcionamento integral das empresas. Por
exemplo, ao comparar a BETA com a ALPHA, a primeira vende uma quantidade maior
de produtos por cliente e recebe um número menor de pedidos de seus clientes no mês,
o que indicaria uma maior concentração das compras dos clientes e menos entregas e,
provavelmente, um custo menor (menos paradas nas rotas, menos notas fiscais que
processar, etc.). Adicionalmente, observa-se que a BETA apresenta um menor número
de unidades separadas por empregado63 em comparação com a ALPHA e a GAMMA, o
que parece ser incoerente com o alto grau de automação das operações da empresa que,
em teoria, deveria ter uma maior eficiência por empregado. Assim, este índice pode
63 Embora não se refira unicamente aos funcionários empregados na separação, este índice pretende
mostrar a eficácia dos recursos humanos da empresa como um todo.
146
refletir um maior número de pessoas em funções administrativas na BETA do que nos
outros dois distribuidores.
5.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal
Observa-se uma coincidência de opiniões entre os entrevistados sobre o papel
primário do distribuidor no canal de distribuição de medicamentos: a redução dos custos
do canal como um todo. Ao reduzir o custo de distribuição para cada um de seus
fornecedores, os distribuidores contribuiriam à redução do custo total do produto,
tornando-o mais acessível para o consumidor final. Na visão dos entrevistados, o
distribuidor é quem viabiliza a comercialização de medicamentos na condição atual do
mercado, em que a base de clientes ainda é grande demais para ser atendida diretamente
pelo fabricante, como também apontado por Malisani (2000).
A partir da classificação dos tipos de atacadistas mostrada na seção 3.2.1, as
empresas estudadas se encaixam na descrição dos atacadistas comerciantes de função
completa, tomando posse e o risco associado dos produtos que comercializam e
havendo-se especializado no setor de medicamentos e perfumaria. Assim, todos os
serviços previstos por Rosembloom (2002) e Stern et al. (1989) que os distribuidores
ofereceriam a seus fornecedores e clientes se encontram presentes nas empresas
estudadas, ou seja, para o fornecedor, a cobertura de mercado, o contato de vendas, a
manutenção de estoques, o processamento de pedidos, a informação de mercado e
suporte ao cliente e para o cliente, a disponibilidade de produtos, a conveniência de
sortimento, a fragmentação de volumes, o crédito e financiamento, o serviço ao cliente e
o suporte técnico. A informação de mercado é considerada por todos os entrevistados
como um serviço muito valorizado por seus fornecedores.
Apesar de as três empresas oferecerem todos estes serviços, por suas dimensões,
nota-se que existem algumas diferenças quanto a importância que estes representam
para os clientes ou fornecedores. Por exemplo, para os fabricantes, o volume da
operação da ALPHA seria muito atraente, porque, lidando com um único distribuidor, já
garantiriam uma cobertura nacional. Além disso, as entregas seriam feitas em um único
local, a responsabilidade pela segurança das mercadorias, a partir de sua entrega na
matriz, passaria a ser do distribuidor, e suas compras seriam significativas para retirar
147
estoques da indústria. Estes fatores também são percebidos na BETA, dentro dos limites
de sua operação, mas não seriam tão relevantes para a GAMMA, com uma operação
localizada em uma só região, com um volume muito menor e que não realiza transportes
interestaduais. Em termos gerais, os distribuidores no estudo observam um bom
relacionamento com seus fornecedores, embora ocasionalmente sintam que são
menosprezados pela indústria. O entrevistado da GAMMA comenta que a indústria, às
vezes, trata o distribuidor como um “mal necessário”. Já o entrevistado da ALPHA
reclama que “a indústria muitas vezes oferece mais coisas [desconto e prazo] para uma
rede [de varejo] qualquer do que oferece às distribuidoras”. Porém, também se percebe
que a indústria compreende a situação e a importância do distribuidor para a
comercialização de seus produtos e, certas vezes, atuaria menos impositivamente nas
negociações. Já o varejo, em geral, não teria este tipo de consideração.
A respeito da existência de contratos de distribuição exclusiva entre os
distribuidores estudados e seus fornecedores, a ALPHA e a BETA carecem deste tipo de
privilégio, enquanto a GAMMA já tem este tipo de relacionamento com um importante
fornecedor que, segundo o entrevistado da GAMMA, teria o propósito de diminuir seu
número de distribuidores credenciados e fortalecer seu relacionamento com aqueles que
seriam mantidos, visando um melhor controle sobre a qualidade da distribuição de seus
produtos. Mesmo este convênio estar restrito a uma só região e categoria de produtos, a
atitude deste fornecedor já constitui, por si só, um precedente que poderia ser adotado
por outros fabricantes. É importante mencionar que, segundo o entrevistado da
GAMMA, o critério para sua escolha teria sido a qualidade do serviço prestado.
Quanto aos serviços oferecidos aos clientes, cabe ressaltar a importância que os
distribuidores estudados dão ao auxílio promocional que brindam às farmácias e
drogarias, através da equipe de representantes de vendas e os dos programas
promocionais desenvolvidos, tais como o “clube de compras” da GAMMA e os projetos
mencionados pela BETA. Este parece ser um reflexo da preocupação constante dos
atacadistas de desenvolver serviços de valor agregado para fortalecer seus
relacionamentos com clientes-chave, um fenômeno salientado por Bowersox e Cooper
(1992). As empresas percebem a vulnerável situação das farmácias independentes frente
às grandes redes. Segundo os entrevistados, estes esforços do distribuidor para
148
alavancar a competitividade das farmácias independentes são uma tentativa de impedir
um maior aumento do poder do varejo, liderado pelas grandes redes. Todos os
entrevistados declaram ter um bom relacionamento com seus clientes, mas assinalam
uma maior aproximação aos varejistas independentes do que às redes. Como o
entrevistado da BETA expressa, por exemplo, “com os [varejistas] independentes é um
relacionamento de parceria, com as grandes redes é meramente comercial”.
As três empresas concordam que o distribuidor farmacêutico é o elo mais
vulnerável no canal de distribuição de medicamentos e está submetido às exigências da
indústria e do varejo, com pouca margem de ação. Segundo os distribuidores, a indústria
retém o maior poder no canal, ditando as condições nas quais seus produtos serão
comercializados (descontos, promoções, etc. – dentro do permitido pelo governo). A
ALPHA e a BETA comentam que teriam experimentado melhorias no seu poder de
barganha com a indústria decorrente do aumento no seu volume de operações; a
GAMMA, não possuindo este volume, deixa entrever que sua qualidade de serviço ao
cliente é valorizada pelos fornecedores nas negociações. Por sua vez, o varejo exerceria
também uma forte pressão sobre o distribuidor, na tentativa de obter maiores descontos
e prazos, além de exigir, ao mesmo tempo, melhorias no nível de serviço.
É preciso entender que o setor farmacêutico se encontra muito pressionado
atualmente pelas restrições impostas pelo governo na comercialização dos
medicamentos, principalmente o controle dos preços e a regulamentação dos genéricos e
similares, e pela marcada desvalorização da moeda frente ao dólar, quando mais de 70%
das matérias-primas utilizadas na fabricação de medicamentos são importadas. Estes
fatores aumentariam também as tensões dentro do canal de distribuição.
5.3 Percepções sobre o mercado
As três empresas estudadas percebem a estagnação que tem tomado conta do
mercado e teriam experimentado isso no seu faturamento. Os entrevistados atribuem
esta situação à crise econômica pela qual atravessa o país, ao baixo poder aquisitivo do
povo e à introdução dos medicamentos genéricos no mercado. Este panorama negativo
se veria enfatizado pela guerra de preços que viria sendo praticada tanto pelo varejo
quanto pelo setor atacadista. Enquanto a ALPHA e a BETA participariam desta guerra,
149
a GAMMA manifesta sua preferência por ficar fora deste tipo de práticas de mercado
para proteger sua margem de lucro. No entanto, a GAMMA reconhece que seus preços
não podem estar muito acima dos praticados pela concorrência, mas observa que teria
conseguido não se envolver nesta guerra graças a uma parcela de fidelidade que
presume teria conseguido desenvolver nos seus clientes.
Apesar deste possível feito da GAMMA, os três entrevistados concordam que o
cliente não é fiel e deixará guiar sua decisão de compra principalmente pela condição
comercial (desconto e prazo). Segundo eles, a respeito das exigências de mercado, o
elemento predominante e determinante na decisão de compra por parte do varejo é a
condição comercial. Posteriormente à avaliação destas variáveis, o comprador viria a
examinar outros fatores, tais como o relacionamento com o distribuidor e o nível de
serviço oferecido.
Isto parece indicar que, para os clientes, as características dos distribuidores que
seriam atraentes para os fornecedores, tais como uma extensa cobertura geográfica e o
volume das operações, não significariam muito se não puderem ser traduzidas em
descontos e prazos maiores e em melhores serviços. Isto constitui um desafio para os
grandes distribuidores frente aos distribuidores locais, de menor porte, que
conseguiriam ser ágeis na sua região com uma estrutura menor (similar à situação da
GAMMA). Isto foi salientado pelo entrevistado da BETA e, como mencionado pelo
entrevistado da ALPHA, o grande distribuidor deve, pelo menos, igualar o nível de
serviço do distribuidor local e, além disso, oferecer um desconto atraente, o que
resultaria num custo razoavelmente alto. Porém, a ALPHA percebe que o atendimento
de clientes que poderiam ser considerados pouco rentáveis é necessário para a
manutenção do volume de sua operação, fator que alavanca sua operação logística,
poder de barganha e a obtenção de certos benefícios fiscais.
É interessante observar a diferença de percepções das empresas a respeito da
situação atual do mercado quanto aos serviços e à condição comercial. A ALPHA
considera que os preços estão praticamente padronizados no mercado e a oportunidade
de se diferenciar estaria na prestação de um melhor nível de serviço, enquanto a BETA
considera o inverso, que o nível de serviço está padronizado e a oportunidade de ganhar
mercado estaria no oferecimento de maiores descontos e prazos. A GAMMA, que não
150
chegou a fazer uma declaração semelhante, aposta no nível de serviço como seu
possível diferencial competitivo. Segundo Drucker (1994), o entendimento do ambiente
competitivo seria o primeiro passo na formulação da estratégia, pelo que esta percepção
provavelmente estaria influindo na estratégia perseguida pelas empresas estudadas. Este
tema será tratado a seguir.
5.4 A Estratégia das Empresas
Para facilitar a análise da estratégia dos distribuidores estudados, tratar-se-ão
primeiramente os aspectos referentes ao processo de formulação da estratégia e,
posteriormente, os aspectos relativos ao seu conteúdo. A tabela a seguir serve de apoio à
análise.
Tabela 7 – Processo de formulação da estratégia
Distribuidor
ALPHA Distribuidor
BETA Distribuidor
GAMMA
Processo estruturado de planejamento estratégico
Não Sim Sim
Declaração formal da estratégia da empresa Não Não Não Declaração formal da estratégia logística Não Não Não Horizonte de tempo do planejamento da empresa
- 1 – 2 anos, revisão semestral.
2 – 3 anos, revisão anual.
Horizonte de tempo do planejamento logístico
- 6 meses, revisão trimestral
1 ano, revisão semestral.
No que tange ao processo de formulação da estratégia da empresa, chama a
atenção que a ALPHA, pelo tamanho de sua operação, não conte com um processo
formal de planejamento estratégico. Segundo o entrevistado, a ALPHA reage às
ameaças e oportunidades que surgem no mercado, ou seja, sua estratégia seria,
predominantemente, emergente. Neste caso, as decisões e o direcionamento estratégico
da empresa estariam centralizados na presidência. Esta situação proporcionaria à
empresa maior liberdade de ação e maior rapidez de resposta pela eliminação de
intermediários na tomada de decisões. Isto poderia explicar em grande parte o acelerado
crescimento da empresa, provavelmente em detrimento de uma estrutura organizacional
mais formal e, talvez, mais eficiente. Esta marcada centralização na tomada de decisões,
151
segundo o entrevistado, provocaria o alinhamento entre a função logística e a estratégia
geral da empresa. Em contraste, a BETA e a GAMMA contam com um processo
decisório formal que inclui a participação de suas respectivas diretorias e gerências.
Este processo seria o responsável do alinhamento da logística com a estratégia da
empresa nestes casos, através do desdobramento dos objetivos e metas das empresas.
Segundo os entrevistados, nenhuma das empresas teria uma declaração formal escrita da
estratégia corporativa ou da estratégia logística. Apesar de transmitidas informalmente,
estas seriam, porém, do conhecimento de todos os funcionários da empresa.
A respeito do conteúdo da estratégia, os entrevistados se mostraram algo
receosos de revelar informações concretas a respeito do planejamento estratégico da
empresa e logístico. Porém, observa-se, nos três distribuidores estudados, a intenção de
aumentar o volume de sua operação para usufruir ganhos de escala decorrentes. A este
respeito, percebe-se diferenças na prioridade que as empresas estudadas teriam dado a
este objetivo ao longo de sua história e nos métodos que teriam utilizado para este fim.
A ALPHA, por exemplo, dez anos atrás, percebeu que a maneira que atingir estes
ganhos de escala seria ganhando cobertura geográfica, o que efetivamente fez. Porém
este não foi um crescimento estruturado, mas resultado do aproveitamento de
oportunidades que foram surgindo ao longo do tempo. A BETA também teria começado
seu crescimento na mesma época, mas de uma forma mais cautelosa. Só até pouco
tempo atrás a BETA se estabeleceu num mercado novo através da compra de um
distribuidor local, uma prática comum na ALPHA desde o inicio de sua expansão. Já a
GAMMA se encontra no processo de começar seu crescimento em maior escala.
Atualmente, as três empresas perseguem o objetivo estratégico de gerar maior escala,
pois entendem que essa é a maneira de participar de forma rentável no mercado. Dado
que os distribuidores pouco podem fazer para mudar o tamanho total do mercado, a
maneira de conseguir este objetivo seria ampliando sua participação de mercado. Por
causa da cobertura geográfica já conquistada, a ALPHA tentaria, principalmente,
aumentar sua participação nos mercados nos quais atua; a BETA e a GAMMA
tentariam, em um primeiro momento, ampliar sua área de atuação.
Percebe-se que os entrevistados encaram a geração de escala mais como uma
necessidade forçada pelo mercado do que como uma ambição originada internamente na
152
empresa. Isto pode ser causado pelas fortes pressões que os distribuidores estudados
alegam receber no canal e pela estreita margem de ação no que tange às margens de
comercialização dos produtos com que se trabalha. Como expressa o presidente da
SINDUSFARMA a respeito do controle dos preços por parte de governo: “É uma
violência controlar um setor que tem fornecedores e clientes que não são controlados”.
Assim, em um contexto no qual o preço é uma variável fixa e os custos de fabricação
variam significativamente por causa de instabilidade cambial da moeda frente ao dólar,
as margens de contribuição dos medicamentos se veriam comprometidas. Diante de
reduções nesta margem é de se esperar que o elo mais fraco no canal seja quem sofra o
maior impacto, neste caso, o distribuidor farmacêutico. Assim, a partir do ponto de vista
do distribuidor, para diminuir esta vulnerabilidade e aumentar sua margem, este se
confronta com duas opções que não são mutuamente excludentes, a saber, a redução de
seus custos operacionais e o aumento no seu poder de barganha. A geração de escala
atuaria em ambos estes fatores.
Quanto ao posicionamento de cada uma das empresas no mercado, percebe-se
certa dualidade no discurso dos entrevistados entre o nível de serviço e a condição
comercial (desconto e prazo) a oferecer. Apesar da diferença de visões da ALPHA e da
BETA, mencionada anteriormente, a respeito da situação atual do mercado em torno do
nível de serviço e condição comercial oferecidos, ambas parecem dar uma grande
ênfase a ambos aspectos e teriam dificuldades para estabelecer uma prioridade entre
eles. A ALPHA pretenderia oferecer “prazos justos e descontos adequados e, ao mesmo
tempo, o melhor serviço do mercado” e a BETA declara a intenção de “atuar
agressivamente no mercado na concessão de descontos e prazos, visando o melhor
serviço”. Vale notar que a declaração da ALPHA de oferecer “prazos justos e descontos
adequados” é muito subjetiva. Como observa o entrevistado estes prazos e descontos
resultariam do repasse “ justo” dos descontos conseguidos com os fornecedores; dada a
escala da empresa, estes descontos poderiam ser consideravelmente maiores que os
concedidos à maioria dos distribuidores e, em termos relativos com a concorrência, a
política de preços da ALPHA poderia ser considerada, efetivamente, como agressiva. A
GAMMA, que se considera como a empresa menos agressiva na sua área de atuação, é
a única das empresas estudadas que declara pretender focar predominantemente nos
serviços e ser reconhecida como a empresa que presta o melhor serviço do mercado,
153
mas admite que seus preços teriam que acompanhar de perto os de seus concorrentes.
Assim, o aprimoramento simultâneo de ambos elementos parece ser uma condição
indispensável para ser competitivo neste mercado, por causa das pressões do varejo e da
concorrência interna no setor, o que estaria de acordo com a pesquisa de Novack et al.
(1994), que evidencia que os executivos de logística estariam constantemente tentando
aumentar a produtividade logística e, ao mesmo tempo, aumentar o nível de serviço.
5.4.1 A Estratégia Logística
De forma consistente com o posicionamento observado nas empresas estudadas,
a logística exibe uma grande preocupação com o funcionamento eficiente e com a
confiabilidade e qualidade dos serviços oferecidos, simultaneamente. No entanto,
segundo o expressado pelos entrevistados, percebe-se uma ênfase maior da GAMMA
dirigida à confiabilidade e qualidade, enquanto a ALPHA e a BETA acentuariam a
busca da redução dos custos operacionais. Tratar-se-á mais este tema na seção 5.6, ao se
falar dos objetivos de desempenho logístico.
Notam-se também diferenças a respeito da contribuição que cada empresa espera
receber da logística em relação à estratégia da empresa. Por exemplo, a logística na
ALPHA pareceria estar voltada ao acompanhamento da estratégia da empresa, enquanto
na BETA se esperaria que oferecesse oportunidades para o crescimento e na GAMMA
seria enxergada como a fonte da competitividade da empresa. Cabe lembrar que estas
observações são derivadas das percepções pessoais dos entrevistados, mas a forma
como a logística é abordada dentro da empresa seria fundamental para os resultados que
dela se obtém. Segundo Fawcett et al. (1997), para a logística melhorar a posição
competitiva da empresa, deve estar corretamente posicionada dentro da sua filosofia
competitiva. Na visão dos entrevistados, a logística nas três empresas se encontra
alinhada com o objetivo estratégico corporativo de gerar escala. Assim, é interessante
observar que, na perseguição do mesmo objetivo, cada empresa enxergue a logística de
forma diferente.
Provavelmente isto poderia ser melhor entendido ao se avaliar a posição de cada
empresa, levando-se em consideração sua história. A ALPHA, havendo-se
comprometido com um rápido crescimento de forma não estruturada, atualmente se
154
encontraria com certas dificuldades para manter a totalidade de sua operação
funcionando eficientemente. Hoje, cobrindo praticamente todo o território nacional,
precisaria voltar sua atenção à busca da eficiência. A BETA, tendo reestruturado
recentemente sua organização para acomodar seu crescimento futuro, precisaria se
manter ágil para acompanhar este crescimento desejado sem precisar sacrificar a
eficiência conseguida ou o nível de serviço oferecido. A GAMMA, por sua vez, tentaria
se diferenciar no mercado pela qualidade de seu serviço, sob o pressuposto de que a
imagem positiva derivada deste atrairá mais negócios à empresa.
5.5 Estrutura Organizacional
Observa-se nos organogramas da BETA e da GAMMA, que estas perseguem o
agrupamento das funções logísticas sob uma só unidade gerencial, especialmente
daqueles elementos identificados por Novack et al. (1994) como pertencentes à primeira
e à segunda fase de evolução da organização logística, entre os quais, o transporte ao
cliente, transporte entre filiais, armazenagem e processamento de pedidos. Em contraste,
a ALPHA ainda não teria este grau de organização das funções logísticas. A função de
compras, que pertence à terceira fase da evolução mencionada por Novack et al. (1994),
encontra-se separada da logística nas empresas ALPHA e GAMMA, enquanto na BETA
compartilha, junto com as outras funções logísticas, uma única diretoria.
Em duas das empresas estudadas, BETA e GAMMA, a logística já é posicionada
no nível de diretoria, o que, segundo Bowersox e Closs (2001), aumenta a probabilidade
de esta vir a ter um impacto estratégico na empresa e permite que seja gerenciada como
uma competência central. Ambas empresas deixam claro que este era precisamente o
objetivo perseguido ao formar estas diretorias: a BETA, visando uma maior integração,
e a GAMMA, visando maior liberdade para o aprimoramento da função logística na
empresa. Chama a atenção que a ALPHA, a maior das empresas estudadas e que,
provavelmente, obteria grandes benefícios com uma maior formalização da função
logística, não tenha lhe outorgado este grau de importância na sua estrutura
organizacional. Isto poderia sugerir que ainda não é percebida a possível contribuição
estratégica da logística e que esta não teria ocupado um papel relevante no crescimento
da empresa, além de acompanhar o aumento no volume de operações. Um papel mais
importante parece ser atribuído à função de compras, que já ocupa o nível de diretoria.
155
Apesar das diferenças no grau de formalização da organização logística nas empresas,
percebe-se uma tendência crescente neste aspecto, dado que nas três empresas,
recentemente, foram feitas mudanças em suas estruturas organizacionais para dar uma
maior relevância à função logística, a saber, a ALPHA criando as gerências de logística
e transporte, a BETA e a GAMMA mediante a criação de suas respectivas diretorias de
logística.
5.6 A Logística nas Empresas
Como mencionado anteriormente, parece haver diferenças no grau de
responsabilidade que a logística teria no cumprimento da estratégia da empresa. A partir
dos depoimentos dos entrevistados, observa-se que: a ALPHA considera que o principal
objetivo da logística seria a de processar os pedidos dos clientes de forma eficiente, sem
erros e com confiabilidade, a BETA opina que é a de dar suporte e oferecer
oportunidades para o crescimento da empresa e a GAMMA enxerga a logística como o
“cartão de visita” da empresa, que será a responsável pela criação de uma imagem
positiva da empresa perante seus clientes e fornecedores e que atrairá mais negócios.
Segundo Slack et al. (1997), a habilidade da função produção de uma empresa
(neste caso, a logística dos distribuidores farmacêuticos) exercer seus papéis na
organização (de apoiar, implementar e impulsionar a estratégia da empresa) pode ser
julgada considerando seus propósitos e aspirações organizacionais. As percepções
expressadas pelos entrevistados parecem evidenciar que, para a GAMMA, a logística
teria um papel principal (ativo) na estratégia da empresa. Na BETA também teria um
importante papel estratégico a partir de sua atitude pró-ativa de “estar preparada” para o
crescimento da empresa. Já na ALPHA ocuparia uma posição mais reativa às exigências
do ambiente, não se manifestando na empresa a intenção de obter o aumento de escala
desejado através da logística. Isto parece indicar que existiriam outros fatores, além da
logística, que alavancariam este crescimento.
Na literatura, evidencia-se que, para a logística se constituir numa arma para
ganhar vantagem competitiva, esta deve estar alinhada com a estratégia da empresa
(Shapiro e Heskett, 1985; Ernst & Whinney, 1989). Segundo os entrevistados, este
156
alinhamento teria sido alcançado nas suas respectivas empresas. A tabela a seguir
pretende servir de auxílio para esta análise.
Tabela 8 – Objetivos e indicadores de desempenho
Distribuidor
ALPHA Distribuidor
BETA Distribuidor
GAMMA Posicionamento da empresa
Condição comercial “justa” e o melhor serviço.
Condição comercial agressiva, visando o melhor serviço.
O melhor serviço do mercado, condição comercial pouco agressiva.
Ênfase expressada da logística
Preocupação constante com a redução de custos; qualidade e consistência (confiabilidade).
Ótimo nível de serviço com custos baixos.
Ênfase na qualidade e confiabilidade do serviço.
Objetivos do Desempenho Logístico
Redução de custos Qualidade Consistência
Qualidade Minimização das
despesas Minimização de perdas
(roubos, furtos, avarias)
Variância mínima Qualidade
Principais Indicadores do Desempenho Logístico
Erros na separação Número de notas
emitidas sem erros
Erros na separação Número de notas
processadas sem erros Percentual de despesas e
perdas em relação ao faturamento
Investimento em estoques
Valor perdido por falta de estoques
Erro por unidade separada
Eficiência na entrega
Produtividade homem/hora
Custo total
Ao comparar os objetivos e indicadores de desempenho enfatizados pelas
empresas com a estratégia da empresa e, mais especificamente, com a estratégia
logística, pode-se obter indícios sobre o alinhamento entre estes elementos. Por
exemplo, observa-se que a ALPHA, embora expresse uma grande preocupação com a
redução dos custos operacionais, não contaria com indicadores de desempenho logístico
relacionados com esta finalidade. Como o entrevistado comenta, a empresa teria
dificuldades em desdobrar e avaliar o custo de cada uma das várias atividades logísticas.
Não realizando este tipo de mensuração, pode-se pensar na hipótese de que, em termos
práticos, a ênfase da empresa seja direcionada ao nível de serviço e os custos ocupem
um lugar secundário. A qualidade seria controlada mediante o índice de erros na
separação e na emissão da nota fiscal, enquanto a confiabilidade na entrega decorreria
157
da prática de utilizar rotas fixas na entrega, como foi mencionado anteriormente, sem
realizar um controle quantitativo sobre seu desempenho, mas acompanhado
qualitativamente através das amostras de satisfação ou insatisfação dos clientes. Vale
esclarecer que não se está pondo em dúvida a genuína preocupação pela redução dos
custos da empresa, mas, sem um acompanhamento detalhado desta variável, parece
difícil pensar que esta preocupação se traduza em medidas efetivas e mensuráveis de
minimização dos custos.
Em contraste, a BETA e a GAMMA trabalham com indicadores de desempenho
com os quais conseguiriam acompanhar o grau de atendimento (ou descumprimento)
dos objetivos propostos. No caso da GAMMA, embora a minimização de custos não
tenha sido mencionada como um objetivo de desempenho, fica evidente a preocupação
da empresa neste quesito ao apontar o custo total e a produtividade homem/hora entre
seus principais indicadores de desempenho.
Quanto ao objetivo estratégico manifestado pelos três distribuidores de gerar
uma maior escala nas suas operações, a logística deveria responder a esta intenção
preparando-se para acolher esta escala adicional. Neste aspecto, a BETA parece ser a
empresa melhor preparada para este propósito de forma eficiente dada a capacidade
percebida de promover aumentos de escala em suas operações. A automação de
armazéns e a informatização de seus sistemas de gestão lhe permite uma melhor
integração entre as filiais e a matriz, bem como entre a empresa e seus clientes e
fornecedores. A terceirização total do transporte e a experiência em transportes
interestaduais são alguns dos elementos que evidenciam esta capacidade e sugerem que
a BETA poderia inclusive absorver aumentos súbitos e consideráveis em sua demanda.
A ALPHA, pela posição que ocupa, parece ser a seguinte melhor preparada para
incorporar aumentos na sua demanda. Ela já opera com um volume consideravelmente
maior que o dos outros distribuidores estudados e tem conseguido crescer e aumentar
suas operações de forma eficaz no passado; conta com a experiência de trabalhar com
estes grandes volumes de comercialização e em áreas geográficas extensas, etc. A
dúvida reside em se a empresa seria capaz de fazer isto de forma eficiente.
Historicamente, parece que os ganhos de escala obtidos pela ALPHA tem superado os
custos de uma operação que exibe indícios de ineficiência (em transportes, por
158
exemplo). Porém, conforme outros concorrentes também atinjam volumes comparáveis
de comercialização, a ALPHA experimentará uma maior pressão sobre a eficiência de
sua operação. Sem dúvida, a busca pela eficiência em sua operação logística deveria ser
um aspecto prioritário a ser discutido na empresa. A GAMMA admite que atualmente
não se encontra preparada para o crescimento que considera necessário para seu
sucesso. Não tem experiência em transportes interestaduais nem no aproveitamento
pleno dos benefícios decorrentes da comercialização de maiores volumes (consolidação,
por exemplo). Vale notar que a falta de experiência não implica que habilidades novas
não possam ser desenvolvidas ou adquiridas, mas o tempo e o esforço requeridos para a
adequação da organização e suas operações podem ser significativos. Por isso, a
empresa declara já estar em processo de se reestruturar para enfrentar este novo desafio.
Mesmo assim, elementos da operação da GAMMA parecem mostrar que teria certo
grau de flexibilidade a respeito de sua capacidade produtiva, dada a operação intensiva
em mão-de-obra, o grau de terceirização dos transportes e os sistemas de informação
desenvolvidos. No entanto, esta flexibilidade parece ser muito limitada e insuficiente
para o crescimento visado.
5.6.1 Compras e o Gerenciamento dos Estoques
Dos depoimentos dos entrevistados, deduz-se que a gestão de compras e o
gerenciamento dos estoques se constituem em elementos de grande importância para o
desenvolvimento bem sucedido dos negócios dos distribuidores farmacêuticos. Em
compras, cada transação estaria sujeita a intensas negociações na tentativa de se obter
maiores descontos ou prazos, que viriam a aliviar a apertada margem dos distribuidores.
A importância do gerenciamento dos estoques residiria na alta disponibilidade requerida
de uma grande variedade de produtos de alto valor agregado. Provavelmente por estes
motivos, estas funções se encontrem juntas em dois dos distribuidores estudados, na
BETA e na GAMMA, sendo o gerenciamento dos estoques responsabilidade da área de
compras nestes casos. Na ALPHA, no entanto, o gerenciamento dos estoques estaria sob
a responsabilidade da gerência de logística, que precisaria manter um alto grau de
integração com a diretoria de compras. Esta integração, como comenta o entrevistado,
seria facilitada grandemente pelo software de gestão da empresa, que provê informação
em tempo real sobre os níveis de estoque em cada armazém. Na tabela a seguir, mostra-
159
se os principais indicadores de desempenho para a função de compras e o nível de
estoques com que funciona a operação dos distribuidores.
Tabela 9 – Indicadores da função de Compras
Distribuidor
ALPHA Distribuidor
BETA Distribuidor
GAMMA Indicadores de desempenho da função de Compras
Nível de estoques Quebra de
estoques
Nível de estoques Quebra de
estoques Descontos obtidos
Nível de estoques Quebra de estoques Excesso de produtos
de menor importância.
Nível de estoque médio 40 dias 25-30 dias 25-30 dias
Observa-se que o nível de estoques e a eventual falta de produtos são
monitorados por todos os distribuidores. Estes indicadores seriam de grande
importância dado que o nível de estoques teria impacto no investimento em estoques,
bem como a quebra de estoques prejudicaria a disponibilidade de produtos e a
confiabilidade perante o cliente. Adicionalmente, a BETA leva em consideração os
descontos conseguidos por compras como uma forma de avaliar a eficácia das
negociações com seus fornecedores, enquanto a GAMMA mencionou que prefere não
avaliar esta função a partir deste índice, que poderia incentivar a compra de volumes
além dos necessários. De fato, a GAMMA inclui dentro dos índices utilizados, o
excesso de produtos considerados de menor importância, deixando entrever a
importância atribuída à eficiente gestão de estoques na empresa.
Sobre a localização dos estoques na rede de instalações, observa-se que as três
empresas têm optado pela descentralização, principalmente pelo nível de serviço
exigido pelo mercado (prazo de entrega curto e alta disponibilidade), mais do que pelas
próprias características dos produtos que apontariam a um maior grau de centralização
(alto valor agregado e grau de obsolescência). Como apontado por Wanke (2001), o
fluxo de produtos no setor farmacêutico brasileiro seria empurrado, ou seja, direcionado
por previsão de vendas e coordenado principalmente pelo fornecedor. Em termos do
estoque médio, nota-se que a ALPHA mantém um estoque superior ao dos concorrentes,
possivelmente causado, em parte, pelas grandes distâncias que seus produtos teriam que
160
percorrer e a maior quantidade de CDs; o entrevistado da ALPHA declara que 75% de
seus estoques estariam em trânsito em um determinado momento.
5.6.2 Armazenagem e Movimentação no Armazém
Observa-se que, como conseqüência da descentralização dos estoques e o fluxo
empurrado de produtos no canal, os distribuidores estudados possuem múltiplas
instalações de armazenagem para atender as regiões nas quais atuam. Existem duas
diferenças principais que chamam a atenção na operação destes armazéns entre os
distribuidores estudados: a política de armazenagem e a tecnologia utilizada. Quanto à
política de armazenagem, tanto a ALPHA quanto a BETA declaram que o
endereçamento das mercadorias é aleatório na área de reserva, enquanto na área de
picking existe um espaço dedicado para cada produto para facilitar sua separação. A
GAMMA também conta com espaços dedicados na área de separação, mas difere dos
outros casos em que, na área de reserva, dedica espaços para a estocagem de
mercadorias por grupos de produtos. Estes grupos seriam determinados pelo
balanceamento da linha de separação. Enquanto a ALPHA e a BETA precisariam de um
software para manter o controle da localização dos produtos nos armazéns, a GAMMA
não teria este problema, podendo efetuar este controle ainda por inspeção visual dos
funcionários.
Quanto à tecnologia utilizada, vale diferenciar entre a tecnologia voltada para a
separação de pedidos e a tecnologia da informação. Na separação de pedidos, observa-
se que a ALPHA e a BETA utilizam equipamentos automatizados em alguns de seus
centros de distribuição, enquanto a GAMMA ainda não optou pela implantação deste
tipo de tecnologia nos seus armazéns. Na tabela a seguir é mostrada a relação de centros
de distribuição com automação entre as empresas estudadas.
161
Tabela 10 – Centros de distribuição
Distribuidor
ALPHA Distribuidor
BETA Distribuidor
GAMMA Número total de CDs 12 7 3CDs com separação de pedidos automatizada 2 4 -Média unidades/CD/dia* 75.757,6 40.259,7 50.000,0* Utilizando os dados da tabela 5 e considerando 22 dias úteis no mês.
Nota-se que, proporcional e nominalmente, a BETA tem implementado mais
equipamentos de automação do que a ALPHA, mesmo tendo um volume de
movimentação menor. A GAMMA alega que seus armazéns ainda não atingiram o
volume necessário para justificar o investimento neste tipo de tecnologia e que sua
operação consegue ser mais eficiente com uma tecnologia intensiva em mão-de-obra. O
índice da média de unidades separadas por dia em cada armazém é interessante e pode
levar a se pensar que a ALPHA já teria outras unidades que justificariam a
implementação da tecnologia de automação no picking com benéficos resultados e que a
BETA estaria com capacidade ociosa nos armazéns nos quais já implementou esta
tecnologia, o que estaria coerente com sua intenção de estar “preparada para crescer”.
No entanto, estas são meras suposições que precisariam de análises individuais em cada
armazém para serem validadas.
No que tange à tecnologia da informação, esta é considerada fundamental para a
operação do negócio e não só da logística. Tanto a ALPHA quanto a BETA tem
outorgado à tecnologia da informação a categoria de diretoria nas suas respectivas
estruturas organizacionais, deixando entrever assim a importância estratégica atribuída a
esta. Na GAMMA, embora na estrutura organizacional não se mostre uma ligação direta
entre a diretoria de logística e a gerência de TI, a logística teria sob seu controle o
desenvolvimento e aperfeiçoamento dos sistemas de software relacionados com as
atividades logísticas. Estes sistemas de informação auxiliam na operacionalização dos
processos (principalmente na armazenagem e separação de pedidos, no que tange à
operação dos CDs) e facilitam a integração entre as filiais com a matriz, bem como
ligam as outras áreas da empresa à logística, facilitando sua interação. A ênfase dada
pelos distribuidores à implementação de tecnologia foi descrita anteriormente por
162
Bowersox e Cooper (1992) como uma estratégia emergente no atacado para agilizar
suas operações e fortalecer relacionamentos no canal, preocupações presentes nos
distribuidores estudados.
5.6.3 O Transporte
Dada a cobertura geográfica de cada distribuidor, bem como o volume
comercializado, as necessidades de transporte para cada empresa variam. Cabe lembrar
que todos os transportes de mercadorias provenientes dos fornecedores correm por
conta destes. A ALPHA concentra o recebimento de mercadorias em um único centro
de distribuição, a BETA em dois e a GAMMA recebe os carregamentos diretamente em
cada filial. Assim, a ALPHA e a BETA precisam ainda transportar as mercadorias dos
centros de recebimento às outras filiais, utilizando os CDs nos quais as mercadorias
foram recebidas como instalações de cross-docking. Uma representação gráfica desta
operação é apresentada na figura a seguir.
Figura 23 – Fluxo dos transportes para abastecer os CDs
Fornecedores
CD
CD CD
CD
CDCD CD CD
CD
CDCD
Matriz
Fornecedores
CD
CD CD CD
CDCD
CD CD CD
CD
CD1 CD2CD1 CD2
CD
CD
CD
Fornecedores
Distribuidor ALPHA Distribuidor BETA Distribuidor GAMMA
Os transportes realizados pelos distribuidores estudados são, na sua grande
maioria, rodoviários e a utilização de outros modais não é uma prática comum. Os
163
entrevistados mencionam a utilização ocasional do modal aéreo e não teriam
experiências com o modal ferroviário ou com a cabotagem. Ao analisar a configuração
atual da rede de transporte utilizada por cada empresa a partir do ponto de vista do
aproveitamento de sua atual situação, percebe-se que a ALPHA a utiliza eficazmente
para aproveitar sua escala. Dentre os benefícios percebidos pelo arranjo da ALPHA
estão a centralização das compras e recepção de mercadorias em um só local, que
constituiriam elementos importantes na negociação com seus fornecedores. A ALPHA
mostra também que observa práticas de consolidação de seus transportes, embora
ocasionalmente em detrimento da disponibilidade de produtos nos centros de
distribuição. Além dos benefícios nas negociações com os fornecedores, esta prática da
ALPHA de receber todas as mercadorias de seus fornecedores em um único CD traria,
como comenta o entrevistado, certos benefícios fiscais. A BETA, com uma escala
menor e, possivelmente, tentando maximizar a eficiência de seus transportes, opta pelo
recebimento em dois CDs. Esta prática, do ponto de vista do fornecedor, já poderia ser
considerada como de menor valor ao ser comparada com a prática da ALPHA. Sobre a
obtenção de benefícios fiscais, o entrevistado alega que esta prática não foi adotada com
este fim; porém, mesmo não intencionalmente, a empresa poderia se ver beneficiada em
certo grau neste sentido. A GAMMA, que não faz transportes interestaduais e com um
volume menor, não receberia benefícios fiscais nem estaria consolidando seus volumes
com a mesma eficácia dos outros dois distribuidores. Em geral, percebe-se uma
preocupação nos três distribuidores de consolidar suas cargas. Além dos transportes da
ALPHA e da BETA dirigidos às filiais, a utilização de rotas fixas para a entrega de
muitos dos pedidos aos clientes em horários preestabelecidos por parte dos três
distribuidores é uma forma de consolidação.
Uma decisão importante na função de transportes se refere à utilização, ou não,
de frota própria. A tabela a seguir resume as informações referentes ao tamanho da frota
e ao grau de terceirização, bem como ao número de fornecedores de serviços de
transporte adotado por cada empresa.
164
Tabela 11 – Frota própria vs. terceirização
Distribuidor
ALPHA Distribuidor
BETA Distribuidor
GAMMA Frota 550 veículos próprios,
terceirização mínima. 310-320 veículos, todos terceirizados.
Cerca de 30 veículos próprios (para a entrega de 20% dos pedidos recebidos; 80% é terceirizada).
Número de fornecedores de transporte
30 20 1
Observa-se que a BETA tem escolhido terceirizar a totalidade de seus serviços
de transporte, o que reduziria o investimento de capital necessário para a operação, ou
seja, traria um maior retorno sobre o capital da empresa. Similarmente, a GAMMA
encontra na terceirização uma opção atraente, entregando já cerca de 80% dos pedidos
recebidos através de terceiros. Em contraste, a ALPHA ainda prefere operar utilizando,
na grande maioria dos transportes, frota própria. Esta prática seria muito ineficiente para
a empresa, dado que no retorno dos caminhões à matriz, depois de fazer entregas nas
filiais, estes voltam vazios. Vale lembrar que a matriz envia cargas às filiais,
geralmente, uma vez por semana e a distância da matriz até o destino pode ser de até
2.500 quilômetros64.
Nos distribuidores estudados, em qualquer transporte realizado, a questão da
segurança é um item prioritário a discutir. Conforme foi salientado pelos entrevistados,
os distribuidores sofrem grandes perdas com o roubo de medicamentos durante o
transporte, que seria o momento quando as cargas ficariam mais vulneráveis. Esta
preocupação seria maior ainda para a ALPHA e a BETA devido à maior extensão
geográfica coberta e o maior volume, que se traduzem em maiores distâncias a serem
percorridas e maiores cargas a serem transportadas. Os métodos utilizados para
minimizar as ocorrências de roubos são similares entre os distribuidores, valendo-se
estes do rastreamento dos veículos, equipando-os com sistemas de travamento e
comunicação, estabelecendo procedimentos internos e utilizando escoltas. A ALPHA e
64 Estimou-se a distância rodoviária da matriz até a filial mais distante.
165
a BETA mencionam também a viagem em comboios durante os trajetos mais longos. Os
investimentos necessários para equipar os veículos com os sistemas de segurança acima
mencionados e o risco destes veículos sofrerem danos nas possíveis tentativas de roubo
parecem indicar a terceirização da frota como uma opção que viria a diminuir o risco
total do distribuidor farmacêutico, ao compartilhá-lo com seus fornecedores de
transporte. Para acompanhar e controlar melhor esta operação de segurança sem
comprometer o nível de serviço, a BETA decidiu estabelecer um departamento de
gestão do risco subordinado à gerência logística, exemplificando a integração que
mantém com seus transportadores.
166
5.7 As Capacitações Logísticas
Segundo Morash et al. (1996), as capacitações de uma firma são aqueles
atributos, habilidades, processos organizacionais, conhecimentos e destreza que
permitem à empresa alcançar um desempenho superior e obter vantagem competitiva
sustentável sobre os concorrentes. Na visão dos entrevistados, suas respectivas empresas
teriam conseguido desenvolver certas capacitações logísticas que lhes permitiriam
participar de forma bem sucedida no setor de distribuição farmacêutica. As capacitações
citadas pelos entrevistados, bem como outras informações complementares de auxílio à
análise, são mostradas na tabela a seguir.
Tabela 12 – Capacitações logísticas
Distribuidor
ALPHA Distribuidor
BETA Distribuidor
GAMMA Principais capacitações desenvolvidas
Confiabilidade Qualidade Flexibilidade nas
condições comerciais Distribuição a nível
nacional
Habilidade de implementar e trabalhar com diversas tecnologias (automação, tecnologia da informação)
Padronização e simplificação de processos
Baixos custos na operação
Confiabilidade Qualidade Flexibilidade nas
condições comerciais Flexibilidade da
operação Padronização e
simplificação (ISO 9002)
Outras capacitações facilitadoras
Tecnologia da informação (sistema de gestão da empresa)
Tecnologia (automação e TI)
Tecnologia da informação (software desenvolvido internamente)
Outros elementos facilitadores
Liderança da alta gerência
Disponibilidade de estoques (pela descentralização)
Liderança da alta gerência
Cultura organizacional
Liderança da alta gerência
Treinamento aos funcionários
Estrutura e cultura organizacional
Barreiras - Restrições de capital Situação econômica atual
do país (altas taxas de juros, instabilidade cambial)
Estrutura organizacional (barreira já superada)
Instabilidade do mercado
Pressões da indústria
167
Vale lembrar que as capacitações aqui mostradas são aquelas que as empresas
estudadas teriam desenvolvido e que, segundo os entrevistados, seriam as mais
importantes para o bom desempenho de seu negócio. Assim, o fato de alguma das
empresas não mencionar capacitações comparáveis ou similares com as dos outros
distribuidores estudados não implica que ela não obtenha um bom desempenho nesses
itens, unicamente que não lhes atribuiria a mesma importância dos elementos de fato
mencionados. A BETA, por exemplo, embora não mencione a confiabilidade e a
qualidade na entrega dos pedidos, como o fazem os outros dois distribuidores, mostra
indícios de cumprir com estes itens, possivelmente tão bem ou melhor do que a ALPHA
e a GAMMA. Evidenciando esta possibilidade, observa-se que ao se discutirem os
objetivos de desempenho logístico se percebeu uma marcada importância dada pela
BETA à operação dirigida à qualidade, assim como a confiabilidade da entrega estaria
positivamente influenciada pelos estoques em excesso mantidos (resultado das
negociações com fornecedores) e pela alta freqüência de entrega (três pedidos por dia,
em média, quando os outros dois distribuidores reconhecem fazer só duas).
As capacitações salientadas pela BETA estariam de acordo com seu objetivo de
trabalhar com custos baixos, visando a eficiência de suas operações a partir de uma
marcada ênfase em tecnologia, que possibilitaria sua agressividade na condição
comercial oferecida ao mercado. Por outro lado, ao entregar mais freqüentemente do
que os outros dois distribuidores, a BETA estaria aumentando seus custos ao oferecer
um nível de serviço mais elevado e seria incoerente com a declaração do entrevistado de
que o serviço estaria padronizado no mercado e de que a empresa não pretenderia se
diferenciar através do nível de serviço. Poder-se-ia explicar esta situação mediante três
possíveis causas: ou a empresa desconhece a real situação atual do mercado, ou este
seria um reflexo da dualidade observada anteriormente de tentar, simultaneamente,
aumentar a produtividade e o nível de serviço, ou, finalmente, ser uma combinação de
ambos fatores. No entanto, não se pretende induzir a pensar que este nível de serviço
seja prejudicial para a BETA, pois poderia ter inclusive um impacto positivo na geração
de negócios para a empresa.
A GAMMA, por sua vez, cita uma mistura de capacitações dirigidas ao cliente e
à eficiência da operação, o que seria coerente com seu objetivo de se diferenciar através
168
do nível de serviço oferecido, porém sem esquecer os custos envolvidos. Finalmente, a
ALPHA também exibe uma grande ênfase no nível de serviço e salienta sua capacidade
de distribuição a nível nacional, que faria referência também, implicitamente, à escala
gerada pelo volume de suas operações.
Observa-se que as capacitações citadas pelos entrevistados não parecem estar
desvinculadas; pelo contrário, estariam significativamente relacionadas e seriam fruto
dos objetivos estratégicos de cada distribuidor. Os grandes logros do distribuidor
ALPHA, sua abrangência nacional e a escala que possui atualmente, teriam vindo da
visão dos donos de que esta seria sua fonte de vantagem competitiva no setor, que foi
respaldada por pesados investimentos (na compra de outros distribuidores, por
exemplo), políticas voltadas à satisfação das necessidades dos clientes (alto nível de
serviço – confiabilidade, qualidade, flexibilidade nas condições comerciais) e
agressividade na concessão de descontos e prazos de pagamento. A BETA, na busca da
minimização dos custos operacionais teria apostado para este propósito na utilização
intensiva de tecnologia. Os vários processos de implementação pelos quais tem passado
teriam desenvolvido o know-how que a empresa considera ser uma de suas principais
capacitações, bem como teriam provocado a padronização e simplificação dos processos
da empresa. Finalmente, a GAMMA pretenderia oferecer o melhor serviço do mercado,
o que a teria levado a visar um alto nível de serviço – confiabilidade, qualidade e
flexibilidade nas condições comerciais – e a simplificar e padronizar seus processos,
validados pela certificação ISO 9002.
Os três distribuidores concordam com a importância da tecnologia da
informação como um facilitador-chave para o desenvolvimento das capacitações
citadas, como previsto por Zhao (2001) e Fawcett et al. (1997). Outro elemento
facilitador ao desenvolvimento das capacitações que os entrevistados coincidem em
salientar é a liderança da alta gerência, o que facilitaria bastante o processo de
implementação de tecnologia, por exemplo. A ALPHA ainda menciona sua
disponibilidade de estoques, pela sua descentralização, como um fator importante na
manutenção da confiabilidade. A BETA e a GAMMA atribuem um papel importante à
cultura organizacional desenvolvida nas suas empresas; a BETA voltada à adoção de
tecnologia e a GAMMA voltada à melhoria contínua da qualidade. O treinamento
169
contínuo aos funcionários teria sido fundamental para o desenvolvimento destas
culturas. Finalmente, como suportes para esta cultura, a GAMMA cita a estrutura
organizacional, que atribuiria um saudável grau de liberdade à função logística.
A respeito das barreiras encontradas no desenvolvimento das respectivas
capacitações, o entrevistado da ALPHA não fez comentários. Em contraste, a BETA e a
GAMMA percebem a situação econômica do país e instabilidade do mercado como um
obstáculo para o desenvolvimento. A BETA chama a atenção para restrições de capital,
um elemento importante para quem pretende investir em tecnologia, e a GAMMA ainda
percebe a pressão que a indústria exerce sobre o distribuidor como um elemento que
impede o desenvolvimento de seus negócios. Cabe mencionar que a BETA teria
experimentado problemas com sua estrutura organizacional para acomodar o
crescimento da empresa. Embora, para ela, este obstáculo não seja mais relevante, dado
que já teria feito as modificações necessárias, pode evidenciar um possível limitador
para o pleno desenvolvimento de outras empresas que não tenham adequado suas
estruturas organizacionais ao tamanho de sua operação. Notoriamente, no contexto deste
estudo, poder-se-ia pensar na situação da ALPHA, cuja estrutura mostra elementos
pouco alinhados com as dimensões da empresa.
As capacitações observadas anteriormente seriam consideradas a base da
contribuição que as empresas estudadas esperam receber da atividade logística para sua
competitividade no setor de distribuição farmacêutica. Segundo Porter (1989) e
Christopher (1992), a vantagem competitiva sobre os concorrentes seria conseguida
diferenciando-se deles aos olhos do consumidor (vantagem de valor) e/ou operando com
custos menores (vantagem de produtividade). Observa-se que os distribuidores
estudados têm ressaltado capacitações que pretenderiam atuar na busca de ambos os
tipos de vantagens. Cabe mencionar que, dado que a condição comercial seria o
principal determinante na decisão de compra do cliente, ganhos de produtividade que se
traduzam em maiores descontos e prazos de pagamento também viriam a alimentar a
preferência do cliente por um determinado distribuidor, diferenciando-o dos
concorrentes. Assim, observa-se que a ALPHA e a GAMMA ressaltam capacitações
que teriam um efeito positivo na tentativa de oferecer um serviço que fosse percebido
como de maior valor pelo cliente, tais como a confiabilidade na entrega, a qualidade no
170
processamento de pedidos e a flexibilidade nas condições comerciais da oferta. No que
tange à busca de vantagem de produtividade, a ALPHA realça sua capacidade de
distribuição a nível nacional, que lhe brindaria significativos ganhos de escala, enquanto
a GAMMA chama a atenção para a flexibilidade de sua operação nos armazéns, bem
como a padronização e simplificação de processos. Observa-se que a BETA prioriza
capacitações dirigidas à busca de vantagem na produtividade, porém, visando também
um ótimo nível de serviço.
Novack et al. (1995) identificam três dimensões genéricas mediante as quais a
logística estaria ciando valor para o cliente, a saber, a diferenciação (customização de
certos elementos do serviço), a eficiência (serviço desejado a um custo aceitável para o
cliente) e a eficácia (habilidade de atender e/ou superar os requerimentos dos clientes).
No contexto deste estudo, a eficiência referida por Novack et al. (1995) seria avaliada
pelos clientes através do nível de descontos e prazos recebidos. Levando em
consideração estas dimensões para tentar avaliar a possibilidade das capacitações
citadas pelos entrevistados gerarem um nível de valor para os clientes tal que venham a
outorgar efetivamente uma vantagem competitiva para suas respectivas empresas,
percebe-se que a cobertura nacional da ALPHA, junto com os ganhos de escala
decorrentes, poderia fornecê-la com uma vantagem na margem de comercialização das
mercadorias (derivada de um maior poder de barganha, benefícios ficais e ganhos de
escala nos custos da operação) difícil de ser igualada por seus concorrentes a partir
exclusivamente de melhorias na eficiência de seus processos atuais, o que alavancaria
sua capacidade de conceder maiores descontos e prazos ou de oferecer um alto nível de
serviço, mesmo com um custo operacional maior do que o dos concorrentes para
conseguí-lo. Este seria um dos motivos da importância da geração de escala no setor.
No entanto, não se pode menosprezar o grau de sofisticação tecnológica e eficiência que
o entrevistado da BETA considera ter atingido na sua operação. Conforme a BETA for
crescendo e gerando maior escala, se conseguir manter sua atual eficiência, é provável
que venha a anular a vantagem da ALPHA mesmo antes de atingir o mesmo volume de
operações. Isto, sob o pressuposto de que a operação da BETA está sendo
consideravelmente mais eficiente do que a da ALPHA. A GAMMA, por sua vez, não
parece contar com nenhuma capacitação na logística que a diferencie e se constitua
atualmente como uma vantagem competitiva sobre os concorrentes analisados. A
171
posição que a GAMMA ocupa atualmente no mercado poderia se dever a outros fatores,
por exemplo, o relacionamento com clientes e fornecedores, um aspecto que a empresa
parece ter desenvolvido eficazmente, dada a parcela de fidelidade que alega ter
conquistado e a parceria que tem com um importante fornecedor. A eficiência e
qualidade da operação logística da GAMMA estariam alavancando a competitividade da
empresa, mas aparentemente não seriam, por si só, a fonte de sua vantagem competitiva.
A busca pela certificação ISO 9002, além de trazer uma maior eficiência e qualidade à
operação, serviria para a empresa como um instrumento de promoção da operação
logística da empresa diante de seus fornecedores e clientes. Como enfatizam Novack et
al. (1995), o marketing eficaz das capacitações logísticas para os clientes da
organização, tanto internos quanto externos, é um pré-requisito para a criação de valor.
Outro elemento importante a ser considerado se refere à sustentabilidade da
competitividade proporcionada pelas capacitações logísticas. King et al. (2002, p.37)
observam que “para que um recurso ou uma competência se torne uma fonte de
vantagem competitiva sustentável é preciso que seja valioso, raro e implique dificuldade
ou alto custo para ser copiado. Além disso, não devem existir, para a competência,
substitutos diretos ou fáceis de obter”. A partir desta afirmação, estes autores propõem
testar as capacitações de uma empresa em quatro dimensões especificas: no seu caráter
tácito, sua robustez, sua fixação e o consenso com que é abordada pela organização.
Seguindo esta proposta, foi outorgada uma nota para cada capacitação conforme sua
natureza aparente em cada uma das dimensões acima mencionadas. A tabela 13 resume
este exercício.
172
Tabela 13 – Sustentabilidade das capacitações
Distribuidor ALPHA
Distribuidor BETA
Distribuidor GAMMA
Capacitações salientadas
C. T
ácito
R
obus
tez
Fixa
ção
Con
sens
o
Capacitações salientadas
C. T
ácito
R
obus
tez
Fixa
ção
Con
sens
o
Capacitações salientadas
C. T
ácito
R
obus
tez
Fixa
ção
Con
sens
o
Confiabilidade B A A A - Confiabilidade B A A AQualidade B A A A - Qualidade B A A A
- Padronização e simplificação de processos
B A A APadronização e simplificação (ISO 9002)
B A A A
Flexibilidade nas condições comerciais B A A A -
Flexibilidade da operação e nas condições comerciais
B A A A
Distribuição a nível nacional - - A A - -
- Baixos custos na operação M A A A -
-
Habilidade de implementar e trabalhar com tecnologia
A A A A -
Tecnologia da informação B A A A Tecnologia
(automação e TI) B A A A Tecnologia da informação B A A A
O caráter tácito reflete até que ponto uma competência está baseada em um conhecimento que resiste à codificação e à divulgação.
A robustez caracteriza a suscetibilidade de uma competência às mudanças no ambiente. A fixação compreende a possibilidade de ela ser transferida para outra empresa, ou seja, sua
mobilidade. O consenso reflete o entendimento compartilhado ou as percepções comuns dentro de da empresa, no
que diz respeito ao conhecimento e às qualificações relevantes. Legenda: (A) = alta; (M) = média; (B) = baixa; (-) = não aplica. Fonte: Elaboração do autor.
Nota-se que todas as capacitações citadas parecem contar com um consenso a
respeito de sua importância nas respectivas organizações. Sobre o caráter tácito
evidenciado, observa-se que quase todas as capacitações às que se faz referência obtêm
uma nota baixa neste quesito, evidenciando uma relativa facilidade de registrar estes
conhecimentos (ou processos) em manuais e outro tipo de documentos, que os
tornariam passíveis de serem reproduzidos por um concorrente. Destaca-se neste ponto
173
a habilidade de implementar e trabalhar com tecnologia mencionada pela BETA, que,
por se referir em grande parte a um fenômeno comportamental da organização (know-
how), seria mais difícil de ser explicitado. Da mesma forma, o baixo custo na operação,
pelas complexas interações que levariam a este resultado, ofereceria uma considerável
resistência à codificação; porém, reconhece-se que parte do conhecimento para atingir
este resultado pode ser registrado, pelo que lhe foi outorgada a nota “média”. A
capacidade de distribuição nacional, apontada pela ALPHA, não seria passível de ser
avaliada neste campo. No que tange à robustez das capacitações citadas, todas elas
recebem uma nota alta devido a que seriam pouco dependentes do ambiente no qual a
empresa atua. Faz-se uma ressalva no caso da capacidade de distribuição nacional da
ALPHA, cuja situação poderia se ver comprometida no caso de mudanças na política
fiscal; isto, supondo que esta capacidade estaria sendo alavancada por benefícios fiscais
obtidos atualmente pelo volume comercializado e as práticas utilizadas; além do mais,
existem indícios de que a operação logística da ALPHA estaria sendo ineficiente em
certas atividades, tais como transporte e gerenciamento de estoques. Sob esta hipótese,
no caso de a mudança ocorrer, a ALPHA teria que se reestruturar rapidamente para
adequar-se à nova situação. A respeito da fixação das capacitações nas empresas,
considera-se que estas seriam dificilmente transferíveis a outra empresa, dado que não
estariam sustentadas meramente nos funcionários (individualmente) ou nos sistemas
físicos, que seriam os recipientes com maior mobilidade numa empresa, segundo King
et al. (2002). Pelos depoimentos dos entrevistados, percebe-se que estas habilidades se
encontram inseridas na cultura da empresa, sendo fruto do esforço da organização e não
de indivíduos isolados.
Em resumo, parece ser que a principal vantagem competitiva da ALPHA reside
na sua capacidade de distribuir a nível nacional e na escala que possui atualmente,
porém, a logística não seria vista como a fornecedora desta vantagem. A principal
vantagem da BETA parece estar na sofisticação tecnológica alcançada e na cultura
organizacional desenvolvida para lidar com tecnologia. A GAMMA, apesar da
qualidade de suas operações, não parece ter uma vantagem competitiva diretamente
produto das atividades logísticas que a diferencie dos outros distribuidores estudados.
No entanto, esta qualidade parece estar alavancando o relacionamento que a GAMMA
tem com seus clientes e fornecedores.
174
5.8 Perspectivas sobre o Futuro
Conforme a tendência observada por Spiegel (2001), dois dos distribuidores
estudados, a ALPHA e a GAMMA, mostram seu interesse em atuar no mercado de
operadores logísticos especializados em atender fabricantes e varejistas farmacêuticos,
já realizando algumas experiências neste sentido. A GAMMA inclusive chegou a fazer
modificações em sua estrutura organizacional com este propósito, dando uma maior
independência à função logística e denotando a importância que estaria atribuindo ao
desenvolvimento desta modalidade de negócios. Em contraste, o entrevistado da BETA
não chegou a mencionar interesse em atuar como operador logístico. Nota-se que as
experiências conduzidas até agora não pretenderiam, porém, desintermediar o
distribuidor farmacêutico, mas simplesmente tomar conta das operações logísticas
(principalmente, armazenagem e transporte) dos clientes destes serviços (fabricantes ou
varejistas). Como estimado pelos entrevistados, ainda seria muito cedo para determinar
como irá se desenvolver o papel do distribuidor como operador logístico, mas a
expectativa é de que cresça nesta direção. No entanto, são percebidos indícios de que
este desenvolvimento seria pouco provável pela distorção que criaria em funções do
distribuidor que são valiosas para o funcionamento adequado da cadeia. Por exemplo,
parece difícil que o distribuidor possa abrir mão de tomar posse dos produtos e
compartilhar o risco financeiro da manutenção de estoques e o risco de sofrer perdas no
transporte de mercadorias. Além do mais, o varejista iria receber uma nota fiscal de
cada fabricante (10, 15 ou mais notas fiscais por cada pedido que fizesse)? Como foi
destacado por Spiegel (2001), este seria um dos motivos pelos quais um operador
logístico tradicional não iria substituir a função de um atacadista. E mais, mesmo
tomando posse dos produtos, a situação do distribuidor com seus fornecedores se veria
grandemente distorcida; o distribuidor não pode ser o operador logístico de todos seus
fornecedores e, dado que o objetivo do fornecedor ao utilizar um operador logístico
seria o de desintermediar distribuidores tradicionais, surgem as seguintes perguntas:
Como seria o distribuidor capaz de manter seu mix de produtos? O que aconteceria com
a função do atacadista de centralizar as compras do varejo? Finalmente, vale lembrar da
importante função promocional do distribuidor; esta função, seria suprimida? São
muitas perguntas ainda a serem respondidas e que pareceriam indicar que a
175
desintermediação do distribuidor tradicional seria pouco provável, como apontado por
Ward e Mills (2001) e Malisani (2000).
O motivo pelo qual estas empresas teriam optado por prestar serviços logísticos
a terceiros, embora não explicitado pelos entrevistados, parece ser a busca de novas
fontes de receita e o estreitamento dos relacionamentos no canal, mais do que uma
tentativa de redefinir a função do distribuidor farmacêutico (embora não se possa
descartar a possibilidade de isto vir a acontecer). Assim, enquanto os distribuidores
atuando como operadores logísticos se limitassem a conduzir a operação logística de
seus clientes (fabricantes ou varejistas), aproveitando as capacitações logísticas
desenvolvidas, mas sem tentar desintermediar o distribuidor tradicional, este novo
formato de operação pareceria ser viável e eficaz nos objetivos acima mencionados.
Sobre a situação do mercado, o entrevistado da ALPHA acredita que a guerra de
preços irá se intensificar mais ainda e que haverá uma redução no número de
concorrentes no mercado. Estas percepções também parecem ser compartilhadas pela
BETA, que direciona seus esforços à redução de custos e a se preparar para acomodar o
crescimento desejado. A eficiência em suas operações lhe permitiria suportar a guerra
de preços enquanto durar, enquanto a flexibilidade na sua capacidade lhe daria a
oportunidade de acolher o aumento de market share que se espera na eventual
reconfiguração do mercado. O entrevistado da BETA antevê que haverá mudanças na
política fiscal brasileira, dificultando a operação daqueles que atualmente se valem da
engenharia fiscal para ampliar a margem de contribuição dos produtos comercializados
e deixaria a BETA em uma posição vantajosa em termos de eficiência. A GAMMA,
relativamente distante no momento da discussão relativa à guerra de preços e
engenharia fiscal, tem como sua principal preocupação a de adequar sua organização
para o crescimento esperado, que poderia ser bastante rápido através de fusões e
associações com outras empresas no mercado.
176
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente estudo teve por objetivo investigar a contribuição da logística para o
desempenho e competitividade no setor de distribuição farmacêutica no Brasil, o que
levou à necessidade de investigar outros fatores relacionados, tais como a organização
logística das empresas estudadas, suas percepções do mercado e do canal de
distribuição, suas estratégias competitivas e logísticas, as capacitações logísticas
desenvolvidas e suas perspectivas para a função logística.
Assim, o estudo foi estruturado de modo a responder à pergunta principal:
“Como se caracteriza a contribuição da logística para a busca de vantagem competitiva
e ganhos em desempenho pelos distribuidores farmacêuticos no Brasil?”, que se
desdobrou nas seguintes perguntas secundárias: (1) Como se caracteriza o papel do
distribuidor farmacêutico no canal de distribuição de medicamentos?; (2) Como percebe
o distribuidor farmacêutico o mercado em que atua e quais suas estratégias
competitivas?; (3) Quais são as estratégias logísticas dos distribuidores farmacêuticos e
como são estabelecidas?; (4) Quais são os principais objetivos de desempenho da
logística dos distribuidores farmacêuticos?; (5) Como é percebido o alinhamento da
logística com as estratégias competitivas dos distribuidores farmacêuticos e como se
estabelece este vínculo?; (6) Em qual estágio se encontra atualmente a organização
logística dos distribuidores farmacêuticos?; (7) Quais as capacitações na logística
presentes nos distribuidores farmacêuticos e como foram desenvolvidas?; (8) Como é
percebido o impacto do ambiente competitivo atual no desenvolvimento futuro da
atividade logística?
A metodologia de estudo de casos foi considerada como a mais adequada dada a
natureza do estudo proposto, que examina um fenômeno atual que foge do controle do
pesquisador e cujas características ainda são pouco conhecidas. Foram feitas entrevistas
em profundidade em três empresas distribuidoras de produtos farmacêuticos que estão
entre as maiores do Brasil. Para ajudar a contextualização do estudo, foi apresentada na
seção 1.4 uma visão panorâmica do mercado farmacêutico brasileiro, contendo
informações relevantes sobre os participantes do canal de distribuição de medicamentos
mais presentes neste trabalho e a evolução recente do mercado, bem como uma resenha
177
de temas importantes atualmente no setor, tais como a legislação patentária e de
genéricos e a política de intervenção nos preços do governo. A seguir, serão
apresentadas as conclusões do estudo.
6.1 CONCLUSÕES
Esta seção foi estruturada de forma a responder, inicialmente, cada uma das
perguntas secundárias da pesquisa para depois culminar com a resposta da pergunta
principal do estudo. Portanto:
Como se caracteriza o papel do distribuidor farmacêutico no canal de distribuição de
medicamentos?
A coincidência nos depoimentos dos entrevistados parece indicar que o principal
papel do distribuidor farmacêutico no canal de distribuição de medicamentos é o de
reduzir os custos do canal como um todo. Existe a percepção de que é realmente a
figura do distribuidor a que viabiliza a comercialização de medicamentos, dado que, se
não existisse esta intermediação, o custo do produto se veria significativamente afetado,
fazendo com que fosse ainda mais inacessível à grande parte da população. A migração
do poder do fornecedor para o consumidor, observada por Ward e Mills (2001) nos
Estados Unidos e na Europa, ainda não parece acontecer no Brasil. Como redutor de
custos, as principais contribuições do distribuidor estariam nas funções de
processamento de pedidos e distribuição para o fabricante e de centralização das
compras e disponibilidade de estoques para o varejista. No entanto, como evidenciado
na literatura, o distribuidor não se limita à mera disponibilização dos produtos, este
participa de sua comercialização e dos riscos envolvidos, provendo, além das utilidades
de tempo e lugar, a utilidade de posse (através do oferecimento de crédito, descontos,
prazos e flexibilidade nestes itens), bem como apoiando o ciclo de vida do produto,
participando ativamente de campanhas promocionais, lançamento de novos produtos,
aceitando devoluções, etc.
Apesar da importância atribuída a sua função, percebe-se certo temor do
distribuidor diante de uma possível desintermediação, pela prática das grandes redes de
comprarem diretamente dos fabricantes e pela possibilidade de os fabricantes fazerem
178
contratos de exclusividade de distribuição com determinados distribuidores. Esta
insegurança é coerente com a percepção de ser o elo mais fraco do canal de distribuição,
reconhecendo a liderança da indústria no canal a respeito das decisões de
comercialização dos produtos e a força do varejo ao exercer pressão no momento de
exigir melhores condições comerciais (preço e prazo) e um maior nível de serviço. Uma
parcela do varejo sobre a qual os distribuidores poderiam se mostrar mais fortes é
aquela que envolve as farmácias e drogarias independentes, cuja situação é percebida
como de alta vulnerabilidade frente às grandes redes de drogarias. Porém, o distribuidor
não estaria em condições de exercer esta força, dada sua dependência deste segmento do
varejo. O distribuidor percebe que o crescimento das grandes redes de drogarias está
tirando-lhe mais poder ainda, pelo que tem assumido a tarefa de ajudar às farmácias e
drogarias independentes a se manterem competitivas e desacelerar, assim, o aumento do
poder das redes de varejo. Portanto, um relacionamento de interdependência é percebido
entre as drogarias independentes e os distribuidores farmacêuticos.
Em geral, percebendo-se como o elo mais vulnerável no canal, é de se esperar
que o distribuidor tente manter e fortalecer seus relacionamentos no canal, tanto com a
indústria quanto com o varejo. Porém, apesar desta necessidade e da ênfase encontrada
na literatura incentivando a criação de parcerias com outros integrantes da cadeia,
unicamente foi evidenciado um caso deste tipo de relacionamento nas empresas
estudadas.
Como percebe o distribuidor farmacêutico o mercado em que atua e quais suas
estratégias competitivas?
Conforme o panorama da evolução do mercado farmacêutico mostrado na seção
1.4.6, os distribuidores estudados percebem a estagnação em que o mercado se encontra
atualmente e consideram que as causas desta situação são a crise econômica a qual
atravessa o país, o baixo poder aquisitivo do povo e a introdução dos medicamentos
genéricos no mercado. Paralelamente, os entrevistados observam o desenvolvimento de
uma guerra de preços que tornaria a concorrência dentro do setor mais acirrada ainda.
Sobre o comportamento de compra de seus clientes, os entrevistados observam
que estes não são fiéis e que guiam sua decisão de compra principalmente pela condição
179
comercial oferecida (desconto e prazo), aproveitando oportunidades que surgem no
momento, tais como promoções oferecidas pelos distribuidores. Após a avaliação destes
fatores, os varejistas examinariam outras características da oferta, tais como o nível de
serviço e o relacionamento que mantêm com determinado distribuidor. Apesar desta
coincidência de percepções a respeito do comportamento do cliente varejista, não parece
haver um consenso nas percepções a respeito da situação atual do mercado no que tange
às práticas de oferecimento de descontos, prazos ou serviços. Estas diferenças parecem
indicar que o distribuidor teria dificuldades para acompanhar as ações da concorrência
no mercado, possivelmente pela freqüência e rapidez das mudanças nas atividades de
marketing das empresas e por possíveis ações especulativas do varejo. Também no que
diz respeito ao posicionamento no mercado não é observada uma uniformidade entre as
empresas estudadas, pois embora a importância da qualidade dos serviços prestados seja
unanimemente reconhecida, existiriam diferenças quanto à postura na concessão de
descontos e prazos.
Independentemente de diferenças observadas no posicionamento, o objetivo
estratégico perseguido é sempre a geração de maior escala, a partir do entendimento de
que esta é a maneira de participar de forma rentável no mercado. Este consenso na visão
estratégica indicaria a importância dos benefícios decorrentes de uma maior escala para
a obtenção de vantagem competitiva no setor. Dentre os principais benefícios que os
distribuidores podem esperar obter decorrentes de uma maior escala estão o aumento no
seu poder de negociação no canal (diminuição de sua vulnerabilidade), os ganhos de
escala operacionais (consolidação de volumes, maior aproveitamento da capacidade
instalada ou a implementação de tecnologias mais eficientes, etc.) e certos benefícios
fiscais.
Quais são as estratégias logísticas dos distribuidores farmacêuticos e como são
estabelecidas?
No seu posicionamento logístico, os distribuidores estudados se caracterizam
pelo fluxo empurrado de produtos no canal de distribuição, no qual o fabricante teria o
maior controle, a descentralização dos estoques nos vários armazéns de cada empresa,
como conseqüência do fluxo empurrado e na busca de oferecer uma alta disponibilidade
de produtos, e a preocupação com a consolidação e segurança das cargas transportadas,
180
na tentativa de minimizar os custos relacionados com o transporte e as perdas
ocasionadas por roubos, um problema que parece ser muito grave no setor farmacêutico.
Neste contexto, as três empresas estudadas dão uma grande ênfase à melhoria da
qualidade de seus serviços junto com a redução de custos, simultaneamente. Silva
(1995), Chiarini (1998) e Dantas (2000) também teriam observado esta crescente
importância da qualidade do serviço ao cliente na logística em outras empresas
brasileiras. A posição do distribuidor farmacêutico como o elo fraco da cadeia, a
situação de guerra de preços no mercado e a acirrada concorrência no setor estariam
conduzindo o distribuidor a visar um alto nível de serviço, para cumprir com as
exigências do mercado, e à necessidade de reduzir seus custos operacionais, dado que
não teriam muito “jogo de cintura” no que se refere às margens de comercialização dos
produtos com que trabalham. Na busca de ampliar a margem de contribuição dos
produtos comercializados, como previsto por Christopher (1992), observa-se uma
preocupação da logística dos distribuidores pela redução do custo operacional mediante
a busca de melhorias na eficiência de sua operação e de economias de escala.
A principal diferença observada no processo de definição da estratégia logística
se encontra no seu grau de formalização. Conforme previsto na literatura (Lambert e
Stock, 1992; Ballou, 1985), as empresas que contam com um processo estruturado, que
inclui a participação das diretorias e gerências da empresa, observam que a estratégia
logística seria uma conseqüência do planejamento estratégico da empresa. Conforme
observado anteriormente por Silva (1995), apesar de os distribuidores pesquisados não
possuírem uma declaração formal da estratégia empresarial ou missão logística, haveria
uma estratégia ad hoc que estaria sendo transmitida a toda a organização.
Quais são os principais objetivos de desempenho da logística dos distribuidores
farmacêuticos?
Os principais objetivos de desempenho observados são a redução dos custos
operacionais, a minimização das perdas (causadas principalmente por roubos durante o
transporte), a qualidade do processamento e separação de pedidos e a confiabilidade na
entrega. Estes objetivos se mostram coerentes com a preocupação mostrada pelos
distribuidores estudados de reduzir custos e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de
seu serviço. Os esforços observados para o atendimento destes objetivos, poderiam
181
indicar a importância destes para as empresas participarem no setor de distribuição
farmacêutica.
Como é percebido o alinhamento da logística com as estratégias competitivas dos
distribuidores farmacêuticos e como se estabelece este vínculo?
Quanto ao alinhamento da logística com o posicionamento da empresa, observa-
se que as três empresas realizam esforços para o atendimento dos objetivos de
desempenho mencionados anteriormente. Conforme o descrito na literatura, a logística
apresenta a dualidade de visar simultaneamente a redução dos custos e melhorias na
qualidade do serviço, que se mostra alinhada com a intenção das empresas de oferecer o
melhor serviço do mercado e a tentativa de ampliar a margem de contribuição dos
produtos comercializados, que lhes daria a capacidade necessária para oferecer
descontos e prazos apropriados a seu posicionamento. Esta dualidade também poderia
ser um reflexo das pressões que o distribuidor alega receber do setor industrial, do
varejo e do ambiente no qual atua. Apesar deste aparente alinhamento da logística com
o posicionamento das empresas estudadas, no que tange ao objetivo estratégico de gerar
escala, não se observa nas empresas o mesmo grau de desenvolvimento e preocupação
com a preparação de sua operação logística para promover aumentos na escala de suas
operações. Isto, além de um mero despreparo, poderia indicar também a existência de
outros fatores diferentes da logística que teriam uma importância maior para se alcançar
o aumento de escala e que compensariam uma eventual operação logística ineficiente.
Quanto à maneira em que o alinhamento entre a logística e as estratégias das
empresas seria buscado, foram observadas duas formas distintas. A primeira,
evidenciada pelos casos BETA e GAMMA e conforme a literatura, decorre da
formalização do processo de formulação da estratégia da empresa. Ao serem enxergada
dentro do contexto da estratégia da empresa, os objetivos e metas para a função logística
seriam fruto do desdobramento dos objetivos e metas da organização como um todo. A
segunda forma é a evidenciada pela ALPHA que, sem procedimentos formais para o
estabelecimento da estratégia da empresa ou logística, centraliza estas decisões na
presidência da empresa. Mediante esta centralização, a presidência garantiria um
alinhamento e uma coerência entre as decisões estratégicas concernentes à logística e
aquelas da empresa em geral. A integração dos vários níveis gerenciais no processo de
182
formulação da estratégia e a designação de uma pessoa para se dedicar ao
gerenciamento exclusivo da função logística como uma unidade estratégica dentro da
empresa parecem ser mais adequadas na busca do alinhamento entre a logística e a
estratégia da empresa, transmitida através de metas e objetivos de desempenho
concretos e mensuráveis. É difícil acreditar que o grau de dedicação necessário para o
desenvolvimento logístico possa ser alcançado compartilhando esta tarefa com o
gerenciamento de outras áreas do negócio, particularmente no caso de empresas de
grande porte.
Em qual estágio se encontra atualmente a organização logística dos distribuidores
farmacêuticos?
Não foi observada uma uniformidade no grau de formalização da organização
logística dos distribuidores farmacêuticos estudados. O menor grau de formalização é
evidenciado, paradoxalmente, pela maior empresa. Em estágios mais avançados, as
demais empresas situam a logística no nível de diretoria, de forma a ter uma maior
influência no direcionamento estratégico da empresa, como proposto por Bowersox e
Closs (2001). As diferenças no lugar ocupado pela logística na estrutura organizacional
e os diversos graus de formalização observados parecem indicar diferenças na
importância percebida da logística dentro da organização e de sua possível contribuição
e impacto estratégico. No entanto, apesar das diferenças na organização atual, parece
haver uma tendência à formalização dentro das organizações, dado que as empresas
vêm implementando recentemente mudanças em suas estruturas para dar uma maior
importância à logística.
Quais as capacitações na logística presentes nos distribuidores farmacêuticos e como
foram desenvolvidas?
Dada a ênfase que os distribuidores estudados colocam no nível de serviço ao
cliente e na redução de custos operacionais, estes teriam desenvolvido uma série de
capacitações logísticas para o atendimento destes aspectos de seu funcionamento.
Assim, observam-se capacitações voltadas ao cliente, tais como a confiabilidade na
entrega, a qualidade do processamento de pedidos e a flexibilidade nas condições
comerciais da oferta (desconto e prazo), e capacitações voltadas à excelência
183
operacional (orientadas ao fornecimento), tais como a flexibilidade na operação dos
armazéns, a padronização e simplificação de processos, uma operação com custos
baixos, a habilidade de implementar e trabalhar com diversas tecnologias (automação e
TI) e a capacidade de distribuir a nível nacional. Estas são as capacitações sobre as
quais as empresas estudadas esperariam sustentar sua competitividade no setor de
distribuição farmacêutica.
As capacitações voltadas ao cliente parecem ser de grande importância no setor,
porém, são aqueles fatores ligados a capacitações voltadas ao fornecimento as que
parecem se destacar como propiciadoras de uma vantagem competitiva no ambiente de
negócios atual, por exemplo, a eficiência alcançada pela BETA em suas operações e a
escala das operações da ALPHA. A importância da escala no setor é evidenciada pela
intenção e preocupação constante dos distribuidores por aumentá-la.
Conforme previsto na literatura, a tecnologia da informação é vista como
facilitadora para o desenvolvimento de capacitações, apoio às operações e ferramenta
fundamental na integração organizacional. Estes poderiam ser os primeiros passos para
o desenvolvimento da competência que Ward e Mills (2001) consideram que
determinará o sucesso futuro dos distribuidores farmacêuticos, o gerenciamento da
informação. No entanto, percebe-se que ainda faltaria uma maior integração e
transparência dos distribuidores com os outros elos da cadeia e vice-versa.
Também prevista na literatura foi a posição de destaque atribuída à liderança da
alta gerência no seu papel de orientadora da estratégia da empresa e como facilitadora
para o desenvolvimento das capacitações observadas. Uma cultura organizacional
alinhada à estratégia da empresa e uma estrutura organizacional adequada se mostram
também como fatores importantes na manutenção das capacitações adquiridas e suporte
para o desenvolvimento de novas capacitações. O treinamento dos funcionários teria
sido fundamental para criar um consenso a respeito da importância das capacitações
desenvolvidas.
Na revisão de literatura, não foram achadas referências a barreiras para a
formação de capacitações além da carência daqueles elementos citados como
facilitadores. No entanto, segundo as experiências dos distribuidores estudados, são
184
citadas barreiras tais como as restrições de capital, a situação econômica do país (altos
juros, baixo poder aquisitivo do povo, instabilidade do mercado) e as pressões da
indústria. Finalmente, é chamada a atenção para as dificuldades decorrentes de uma
estrutura organizacional inadequada.
Como é percebido o impacto do ambiente competitivo atual no desenvolvimento futuro
da atividade logística?
Conforme a tendência evidenciada por Spiegel (2001), o ambiente competitivo
no qual o distribuidor farmacêutico se desenvolve parece estar levando sua função
logística a transcender seu escopo de atuação para além das fronteiras tradicionais da
organização e servir como prestador de serviços logísticos para seus fornecedores ou
clientes varejistas. Estes projetos-piloto ainda não definiriam se o distribuidor
farmacêutico vai se desenvolver nesta modalidade, mas aparentemente a intenção dos
distribuidores que mostraram este interesse seria a de crescer nesta nova área de
atuação, o que poderia se constituir, eventualmente, em uma redefinição do papel do
distribuidor no canal. Este cenário, no entanto, parece pouco provável dada a distorção
que causaria no funcionamento atual da cadeia de suprimentos de medicamentos.
Por outro lado, mudanças são esperadas no que se refere à repartição atual do
mercado. Similarmente às experiências nos Estados Unidos e países da Europa, entre
outros, evidenciadas anteriormente, vislumbra-se uma consolidação do setor de
distribuição farmacêutica no Brasil e existe a expectativa de se estar preparado para
aproveitar as oportunidades que surjam para aumento no market share. Cabe lembrar
que os distribuidores, tendo como seu objetivo estratégico a geração de escala, estariam
competindo pelas mesmas oportunidades.
É difícil estimar atualmente quem irá se beneficiar mais desta eventual
reconfiguração do mercado, em parte devido aos múltiplos fatores envolvidos, tais
como a disponibilidade de recursos financeiros, capacidade de promover aumentos de
escala nas operações e os relacionamentos no canal. Lembrando que o canal de
distribuição de medicamentos é muito dependente do que acontece com o setor
industrial, fora do controle do distribuidor se encontra outra série de fatores tais como a
intervenção do governo nas políticas de comercialização de medicamentos e o
185
estabelecimento de políticas sociais que facilitem o acesso dos medicamentos à
população, o desenvolvimento de políticas industriais para o setor farmacêutico que
reduzam sua dependência em matérias-primas importadas, possíveis mudanças na
legislação fiscal e a própria situação econômica do país, só para mencionar alguns.
“Como se caracteriza a contribuição da logística para a busca de vantagem
competitiva e ganhos em desempenho pelos distribuidores farmacêuticos no Brasil?”
A partir das evidências apresentadas e sua posterior análise, observa-se que a
importância da logística no setor de distribuição farmacêutica parece estar definida
principalmente pelos seguintes elementos: a formalização da logística e sua posição
dentro da estrutura organizacional da empresa, o alinhamento da logística com o
posicionamento de mercado dos distribuidores e com seu objetivo estratégico de gerar
escala, a postura da logística e as expectativas que a organização tem a respeito da
participação que a logística terá no sucesso do negócio.
Observam-se, de um modo geral, diferenças quanto à importância atribuída à
função logística e à contribuição que esta seria capaz de aportar ao desempenho e à
competitividade das empresas do setor. A estabilização econômica, a partir do Plano
Real, aparece como um forte motivador do desenvolvimento logístico no setor,
principalmente pela pressão que o novo ambiente traz para a eficiência nas operações.
Porém, o fato de a logística não possuir a mesma importância percebida nas
organizações deixa entrever que existem ainda outros fatores que teriam aliviado esta
pressão sobre a logística, fazendo com que seu desenvolvimento não fosse enfatizado
com a mesma intensidade. Estes outros fatores parecem estar relacionados à escala dos
distribuidores, onde os que tiverem um maior volume de operações serão os mais
beneficiados. No entanto, há empresas que já colocam a logística em uma posição de
destaque na organização e ocupando um importante papel na estratégia empresarial,
pois percebem que a excelência das operações logísticas pode oferecer-lhes uma
vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Basicamente, na sua operação, a logística pretenderia contribuir ao desempenho
e competitividade das empresas funcionando de maneira eficiente e eficaz. A redução
de custos e o oferecimento de um alto nível de serviço foram evidenciados como
186
preocupações constantes dos executivos de logística. No entanto, no longo prazo, a
principal contribuição da logística parece surgir quando esta é enxergada e utilizada
como uma peça fundamental da estratégia da empresa, por exemplo, oferecendo a
capacidade de promover aumentos de escala em suas operações ou sendo utilizada para
fortalecer os relacionamentos com clientes e fornecedores e alavancar a formação de
parcerias no canal. É interessante perceber que são aquelas empresas que estão
desenvolvendo a função logística desta forma as que se apresentam como sendo
aparentemente as mais prováveis de desenvolver uma vantagem competitiva
sustentável, dada a situação atual do setor e as expectativas reveladas sobre seu futuro.
6.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS
No processo de compilação de dados para a descrição do mercado farmacêutico
brasileiro e na revisão de literatura evidenciou-se uma escassez de documentação a
respeito do setor farmacêutico no Brasil, particularmente referente ao atacado
farmacêutico. Uma quantidade de informação comparativamente muito maior foi
encontrada a respeito do setor industrial e do varejo, possivelmente por estes terem uma
maior visibilidade no canal de distribuição. Ao problema da escassez de material soma-
se o fenômeno da obsolescência da informação, ocasionado pelas freqüentes mudanças
no mercado nos últimos anos, a saber, as mudanças na legislação, o controle dos preços,
a introdução dos genéricos, o encolhimento do mercado, as tendências de consolidação
na indústria, no atacado e no varejo, entre outras. Assim, evidencia-se uma necessidade
de renovar a documentação existente sobre os setores industrial, atacadista e varejista
farmacêutico, de forma a registrar as mudanças ocorridas neste mercado e entender suas
motivações, dificuldades, benefícios, possíveis conseqüências, etc.
Assim, recomenda-se a pesquisadores a busca pelo entendimento deste
importante mercado e as interações dentro dele. Por exemplo, seria interessante tentar
entender os atuais relacionamentos no canal de distribuição a partir de diversos pontos
de vista, ou seja, contando com contribuições do setor industrial, do atacado e do varejo,
e incluindo empresas de diversos portes, de forma a que suas idéias e percepções
possam ser confrontadas e analisadas em conjunto (através de um survey, por exemplo).
187
A partir do presente estudo, sugere-se também o exame mais detalhado a
respeito do fenômeno da incursão dos distribuidores farmacêuticos no campo dos
operadores logísticos (qual o grau de difusão desta prática, as motivações dos
distribuidores e de seus clientes, fabricantes e varejistas, perspectivas, etc.). Além do
mais, o caso ALPHA sugere que existem outros fatores, além da logística, para o
sucesso de uma empresa de tal importância no mercado, pelo que seria interessante
também identificar com precisão quais são estes fatores, tentar entender como se
encaixam no funcionamento da empresa como um todo e mensurar sua importância
relativa e sustentabilidade. Finalmente, este estudo pretende incentivar a pesquisa
dirigida ao entendimento do papel que a logística ocupa atualmente nas empresas
brasileiras para seu sucesso em diversos ramos de negócios e seu possível futuro
desenvolvimento.
188
7 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
ABAD: Ranking 2001. Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores. 2001.
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196
8 ANEXO: Roteiro da entrevista
Empresa:
Data: Horário: Inicio Fim:
Entrevistado Cargo:
Telefone: e-mail:
1. Características Gerais
1.1. Razão Social
1.2. Composição de Capital
1.3. Informações sobre o porte da empresa
1.3.1. Cobertura geográfica (estados)
1.3.2. Categorias de produtos comercializadas / Número de SKU’s
1.4. Histórico da empresa
2. Canal de distribuição de medicamentos
2.1. Quanto aos fornecedores
2.1.1. Número de fornecedores (laboratórios, outros)
2.1.2. Qual o percentual das compras a laboratórios e a outros fornecedores?
2.1.3. Quais os serviços que oferece aos fornecedores?
2.1.3.1. Existe segmentação dos serviços oferecidos?
2.1.4. Como é relacionamento com os fornecedores?
2.2. Quanto aos clientes
2.2.1. Número de clientes (quantos são independentes, de redes, institucionais...?)
2.2.2. Qual o percentual das vendas a drogarias independentes, redes, institucional?
2.2.3. Nota-se diferenças entre os tipos de clientes?
2.2.4. Quais os serviços que oferece aos clientes (varejo, institucional)?
197
2.2.4.1. Existe segmentação nos serviços oferecidos?
2.2.5. Como é o relacionamento com os clientes?
2.3. Quem considera que possui o maior poder no canal de distribuição? Por que?
2.4. O mercado
2.4.1. Como é percebido o mercado atualmente?
2.4.1.1. Desenvolvimento (crescimento, estável, em declínio)
2.4.1.2. Grau de competição (intensidade)
3. Estratégia
3.1. Quais as estratégias competitivas perseguidas pela empresa? (como ela quer competir,
o posicionamento, objetivos, metas).
3.1.1. Qual a estratégia da empresa? Existe uma declaração formal?
3.1.2. Como é definida essa estratégia? Quem participa? Quem decide?
3.1.3. Qual considera que é a importância relativas das variáveis de marketing (produto,
preço, serviço – desempenho de distribuição, promoção e propaganda) na geração
de receita dos produtos comercializados pela empresa?
3.1.4. Como considera que será no futuro (2 anos)?
3.1.5. Quais tem sido as principais mudanças ocorridas na empresa nos últimos anos e
que mudanças se pretendem fazer no futuro? (Cobertura geográfica, volume de
vendas, número de SKU’s comercializados, integração para frente, etc.)
3.1.6. A estratégia é conhecida por todos na organização? Como é comunicada?
3.2. Estratégia Logística
3.2.1. Qual a estratégia logística da empresa? Existe uma declaração formal?
3.2.2. Como é definida essa estratégia? Quem participa? Leva em consideração a
estratégia da empresa?
198
3.2.3. Qual o horizonte de tempo do planejamento estratégico logístico?
3.2.4. A estratégia é conhecida por todos? Como é comunicada?
3.3. Vínculo entre as estratégias competitivas e as estratégias logísticas
3.3.1. Considera-se que a estratégia logística está alinhada com a estratégia da empresa?
3.3.2. De que forma se consegue este alinhamento?
3.3.3. Existem formas de acompanhar este alinhamento? Quais? (Metas - a cada quanto
tempo são revisadas?
3.3.4. Que fatores são considerados como facilitadores ou como barreiras para que exista
este alinhamento?
4. A Logística na Empresa
4.1. Quais as funções que abrange a logística na empresa?
4.2. Quais os objetivos de desempenho da função logística? Qual a prioridade?
4.3. Como se caracteriza a atividade de transporte?
4.3.1. Tamanho da frota
4.3.2. Frota própria vs. Terceirizada
4.3.3. Modais utilizados
4.3.4. A questão da utilização do espaço (peso x volume x valor)
4.3.5. Segurança (rastreamento, escolta, travamento por satélite, etc.)
4.3.6. Tecnologia (computador de bordo, TMS, roteirizador, etc.)
4.3.7. Faz roteirização?
4.4. Como são gerenciados os estoques?
4.4.1. Políticas de estoque (a questão falta x excesso; estoque de segurança), nível de
estoque médio, giro de estoque, etc.
4.5. Como se caracteriza a função de compras?
4.5.1. Indicadores de desempenho (Estoque médio?, descontos?....)
4.5.2. Como é feita a previsão de demanda?
4.6. Como é caracterizada a armazenagem e a movimentação dos produtos?
199
4.6.1. Número de Centros de Distribuição
4.6.2. Localização dos CDs (área que atende)
4.6.3. Tecnologia utilizada (código de barras, automação, WMS, etc.)
4.6.4. Requerimentos especiais na armazenagem pelo tipo de produto
4.6.5. Requerimentos do manuseio de produtos
4.7. Participa-se da embalagem de produtos?
4.8. Como são processados os pedidos?
4.8.1. Quais as formas disponíveis para um cliente fazer um pedido?
4.8.2. Qual o tempo de ciclo médio do pedido?
4.9. Como são gerenciadas todas essas funções para trabalharem em harmonia?
4.9.1. Existem indicadores de desempenho em comum? Metas compartilhadas?
4.9.2. Como se lida com os trade-offs? Existem prioridades predefinidas?
4.9.3. Como flui a informação entre as atividades?
(Tecnologia de informação – sistemas utilizados, conectividade,
compartilhamento.)
4.10. Como é monitorado o desempenho?
4.10.1. Quais os indicadores utilizados (Custos, qualidade, produtividade, serviço ao cliente, ativos)
4.10.1.1. Quais os operacionais (do processo)?
4.10.1.2. Utiliza-se indicadores financeiros? Quais?
4.10.1.3. Utiliza-se indicadores do mercado? Quais? (satisfação do cliente,
percepção de valor, etc.?)
4.10.2. Quais as ferramentas utilizadas para mensurar o desempenho? (ABC, pesquisa
de mercado, etc.?)
4.10.3. Faz benchmarking? Com quem?
4.11. Como é percebido o impacto da logística sobre o desempenho de mercado e
sobre os resultados da empresa?
5. Organização logística
5.1. Organograma da empresa (qual a posição da logística?)
200
5.2. Tem havido mudanças na organização logística nos últimos anos? E com respeito a sua
importância relativa na organização?
5.3. Quais foram os motivadores para essas mudanças?
5.4. Considera-se que a organização logística, como se encontra atualmente, é eficaz?
5.4.1. Quais as vantagens encontradas na organização atual?
5.4.2. Quais as dificuldades?
5.4.3. Em quê poderia ser melhorada?
6. Capacitações logísticas
6.1. Quais as capacitações (habilidades) logísticas com as quais a empresa conta?
6.1.1. Como foram desenvolvidas?
6.1.2. Quais fatores são considerados facilitadores (e barreiras) para o desenvolvimento
destas capacitações.
6.1.3. Existe consenso sobre a importância destas capacitações nos diversos níveis
gerenciais?
6.1.4. Considera que estas capacitações seriam difíceis de copiar pela concorrência? Por
quê?
6.1.5. Os funcionários recebem treinamento a respeito dessa capacitação?
6.1.6. Existe documentação escrita sobre essa capacitação? Considera que poderia ser
redigido um manual sobre ela?
6.1.7. Estas capacitações são resistentes a mudanças externas à organização? (diante de
mudanças tecnológicas, econômicas, políticas, outras)
6.1.8. Onde considera que residem estas capacitações na organização? (pessoas, software,
hardware, etc.)
7. Quais as perspectivas para a logística nos distribuidores farmacêuticos?