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Norio Ishisaki
A UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL: um Estudo em Empresas da Região
do Vale do Paraíba - SP
Taubaté – SP
2003
2
Norio Ishisaki
A UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL: um Estudo em Empresas da Região
do Vale do Paraíba - SP
Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre em Administração de Empresas pelo Curso de Mestrado do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Comércio Exterior da Universidade de Taubaté,
Área de Concentração: GESTÃO EMPRESARIAL
Orientador: Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira. Co-orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves.
Taubaté – SP
2003
3
Norio Ishisaki A UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL: um Estudo em Empresas
da Região do Vale do Paraíba - SP
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP. Data: 08 / Março / 2003 Resultado: Aprovado com distinção e louvor.
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira - UNITAU
Assinatura __________________________________________________
Prof. Dr. Valdevino Krom - UNITAU
Assinatura __________________________________________________
Prof. Dr. Márcio da Silveira Luz - UNIVAP
Assinatura __________________________________________________
4
Dedico este trabalho a Deus,
pela oportunidade e força para
a realização desta pesquisa.
Aos meus pais, a minha esposa
Querida Lourdes e ao meu filho Bruno
Yukio pelo apoio e compreensão pela
minha ausência.
5
AGRADECIMENTOS: À NEC do BRASIL S/A, que subsidiou 52,5% do curso.
Ao incansável orientador Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido de Oliveira, pela
magnífica orientação.
Ao atencioso e prestativo Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, pela sua disposição e grande
contribuição na análise dos dados estatísticos.
Ao Prof. Dr. Marco Antonio Chamon, pelo apoio e esclarecimentos na interpretação dos
dados estatísticos
Ao Prof. Dr. Luiz Panhoca, pelo incentivo e sugestão manifestado para agregar nesta
pesquisa.
Ao corpo docente do curso de mestrado da UNITAU, pela paciência e grande disposição
demonstrado durante o curso, estendendo também pelo apoio recebido da secretaria do
PRPPG.
Aos meus colegas e amigos, Vanderlei Massarioli, Valter João de Souza, Mario Celso
Felippe, Aurimar José Pinto, Benedita Hirene de França Heringer, Marta Maria Nogueira
Assad, Miroslava Hamzagic, Eloísa de Moura Lopes M. Santos, Cristiane Belitardo,
Augustino Ribeiro da Silva, que juntos tivemos a oportunidade de compartilhar os
momentos difíceis com muita solidariedade e dedicação.
Ao Prof. José Sérgio Bressan, pela colaboração e disponibilidade de material de pesquisa.
ISHISAKI, N. A utilização do orçamento empresarial: um estudo em empresas da região do Vale do Paraíba – São Paulo, Brasil. Taubaté, 2003. 198p. Dissertação
6
(Mestrado em Administração) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Comércio Exterior, Universidade de Taubaté.
RESUMO
Este trabalho analisa a utilização do sistema de Orçamento Empresarial pelas empresas
situadas na Região do Vale do Paraíba, cadastradas no CIESP (Confederação das
Indústrias do Estado de São Paulo) desta região. Procura discutir os principais itens que
compõem as gestões orçamentárias, utilizando-se dos conceitos de elaboração do
orçamento empresarial, orçamento de controle, acompanhamento orçamentário e
comparação dos números mais representativos das atividades da empresa, bem como o
que foi orçado para o período em questão. Os principais pontos para a elaboração do
orçamento empresarial devem ser analisados conforme a estrutura da empresa e
considerando também o papel da administração financeira para essa finalidade.
Ressaltam-se os componentes da metodologia de pesquisa utilizada para obtenção dos
dados junto às empresas, de forma a criar condições favoráveis para análise dos dados
coletados. A análise é feita baseada na tabulação dos dados levantados junto às
empresas pesquisadas e classificada conforme o porte (grandes, médias e pequenas) na
região do Vale do Paraíba. Em suma, analisando os principais resultado, as pequenas
empresas, a maioria acha que esta ferramenta é muito sofisticada para este segmento de
negócio; as médias empresas, o setor industrial, quase na sua totalidade utiliza essa
ferramenta no planejamento, mas no setor de serviços e comércio, não mostraram muita
importância; e as grandes empresas, praticamente, todos utilizam essa ferramenta nas
suas atividades operacionais, por isso a sua atuação e penetração no mercado são
incontestáveis em todos os níveis, podendo concluir que essa ferramenta, o Orçamento
Empresarial, deveria ser adotada por todas as empresas, principalmente, pelas pequenas
empresas.
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico, Planejamento Financeiro, Orçamento
Empresarial, Acompanhamento e Controle Orçamentário.
ISHISAKI, N. The use of the business budget: a study in companies of the region of the Vale of the Paraíba – São Paulo, Brazil. Taubaté, 2003. 198p. Dissertation
7
(Master’s degree in Administration) – Department of Economy, Accounting, Business Administration and Foreign Trade, University of Taubaté.
ABSTRACT
This work analyzes the implantation of the widest concepts of planning and business
budget for the situated companies in the Region of the Vale of the Paraíba, registered in
cadastre in the CIESP ( Confederation of the Industries of the state of São Paulo) of
this region. The main items that compose the budgetary managements are discussed by
using concepts such as the elaboration of the business budget, control budget, budgetary
assistance and comparison of the most representative numbers of the activities of the
company, as well as, what has been calculated for the period in question. The main
points for the elaboration of the business budget must be analyzed in agreement with the
structure of the company and the role of the financial administration must be considered
for this purpose. The components of the research methodology used for attainment of
data together with the companies, thus creating favorable conditions for analysis of data
collected, are also taken into account. The analysis is made based on the tabulation of
the data raised in the companies assisted and it is classified according to their size
(large, medium-sized and small companies) in region of the Vale of the Paraíba. In
short, analyzing the main results, the small companies, the majority finds that this tool
very is sophisticated for this segment of business; the medium-sized companies, the
industrial sector, almost in its totality use this tool in the planning, but in the sector of
services and commerce, they had not shown much importance; and the large companies,
in its totality use this tool in its operational activities, therefore its performance and
penetration in the market are undisputed in all the levels, being able to conclude that
this tool, the Business Budget, would have to be adopted by all the companies, mainly,
for the small companies.
Key words: Strategic Planning, Financial Planning, Business Budget, Budgetary
Assistance, Budget Control and Budgetary Control.
SUMÁRIO
8
RESUMO..................................................................................................................................................... 6
ABSTRACT................................................................................................................................................. 7
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 13
1.1 O PROBLEMA ................................................................................................................................ 13 1.2 OBJETIVO....................................................................................................................................... 15 1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ....................................................................................................... 16 1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ......................................................................................................... 17 1.5 ESTRUTURA .................................................................................................................................. 17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................................................................................................. 19
2.1 PLANEJAMENTO A LONGO E CURTO PRAZO......................................................................... 21 2.1.1 PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO ................................................................................. 22 2.1.2 PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO................................................................................. 23
2.2 A EMPRESA E SEUS OBJETIVOS ............................................................................................... 24 2.3 OS OBJETIVOS E A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA............................................................ 25 2.4 OBJETIVOS E PLANO FINANCEIRO.......................................................................................... 26 2.5 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA ........................................................................................................ 27 2.6 NATUREZA DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ........................................................... 31 2.7 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO E ESTRUTURA ADMINISTRATIVA ........................................ 35 2.8 PROBLEMAS E LIMITAÇÕES NA ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO ........................... 40 2.9 EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA .................................................................................................. 43 2.10 ORÇAMENTO DE OPERAÇÕES ................................................................................................ 51 2.11 ORÇAMENTO DE CAPITAL....................................................................................................... 55 2.12 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PROJETADAS................................................................ 56 2.13 CONTROLE ORÇAMENTÁRIO (BUDGETARY CONTROL) ................................................. 60 2.14 FASES DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO .............................................................................. 62 2.15 OS PADRÕES DE COMPARAÇÃO E ANÁLISE........................................................................ 64
3. METODOLOGIA ................................................................................................................................. 69
3.1 UNIVERSO E AMOSTRAS............................................................................................................ 70 3.2 SELEÇÃO DOS SUJEITOS ............................................................................................................ 74 3.3 COLETA DE DADOS ..................................................................................................................... 74
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................................... 78
4.1 BLOCO 1 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DAS INFORMAÇÕES ............................... 79 GERAIS SOBRE AS EMPRESAS.................................................................................................... 79 4.2 BLOCO 2 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÕES DAS RESPOSTAS RELATIVAS AO CÁLCULO DO ORÇAMENTO........................................................................................................ 84 4.3 BLOCO 2 - TESTES DE COERÊNCIAS ESTATÍSTICOS RELATIVAS AO CÁLCULO DO ORÇAMENTO.......................................................................................................................... 113 4.4 BLOCO 3 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO RELATIVA AO CONTROLE DO ORÇAMENTO. ............................................................................................................................... 117 4.5 BLOCO 3 - ANÁLISE CRUZADAS RELATIVA AO CONTROLE DO ORÇAMENTO.......................................................................................................................................................... 122 4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS.134
5. CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 143
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................ 147
7. ANEXOS ............................................................................................................................................ 150
LISTAS DE FIGURAS FIGURA 1 - ENVOLVIMENTO POR NÍVEL HIERÁRQUICO EM PROCESSO DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL 38
9
FIGURA 2 - SEQÜÊNCIA DE CÁLCULO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL .................................................... 50 FIGURA 3 - RETORNO DO QUESTIONÁRIO POR PORTE DE EMPRESA E DE SETOR DE ATUAÇÃO. ............... 73 FIGURA 4 - RETORNO DO QUESTIONÁRIO POR PORTE DE EMPRESA......................................................... 74 FIGURA 5 - SETOR DE ATUAÇÃO DAS EMPRESAS..................................................................................... 79 FIGURA 6 - ESTRUTURA LEGAL E PORTE DAS EMPRESAS PESQUISADAS ................................................. 80 FIGURA 7 - FATURAMENTO POR PORTE DAS EMPRESAS PESQUISADAS.................................................... 81 FIGURA 8 - CONTABILIDADE (PRÓPRIA OU TERCEIRO)............................................................................. 81 FIGURA 9 - COMPOSIÇÃO DO ENTENDIMENTO DA EMPRESA SOBRE O ORÇAMENTO DE OPERAÇÕES. ...... 82 FIGURA 10- PERCENTUAL DE EMPRESA QUE FAZ CÁLCULO E NÃO FAZ CÁLCULO POR PORTE DE EMPRESA
............................................................................................................................................................ 85 FIGURA 11 - DEFINIÇÃO PERIÓDICA DA META DE RESULTADO................................................................ 85 FIGURA 12 - A META É FIXADA. .............................................................................................................. 86 FIGURA 13 - A EMPRESA NÃO DEFINE PERIODICAMENTE UMA META DE RESULTADO............................. 87 FIGURA 14 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE VENDAS................................. 88 FIGURA 15 - O QUE A EMPRESA UTILIZA PARA EXECUTAR O CÁLCULO DE ORÇAMENTO DE VENDAS. .... 89 FIGURA 16 - A EMPRESA NÃO CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE VENDAS. ........................ 90 FIGURA 17 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO. ........................... 91 FIGURA 18 - A EMPRESA EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO. .................................. 92 FIGURA 19 - A EMPRESA NÃO EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO............................ 93 FIGURA 20 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE COMPRAS. ............................. 94 FIGURA 21 - A EMPRESA EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE COMPRAS. ..................................... 95 FIGURA 22 - A EMPRESA NÃO EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE COMPRAS. ............................. 96 FIGURA 23 - A EMPRESA EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE DESPESA COM PESSOAL................ 97 FIGURA 24 - A EMPRESA EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE DESPESAS COM PESSOAL............... 98 FIGURA 25 - A EMPRESA NÃO CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE DESPESAS COM PESSOAL.
............................................................................................................................................................ 99 FIGURA 26 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE OUTRAS DESPESAS FIXAS.... 100 FIGURA 27 - A EMPRESA EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE OUTRAS DESPESAS FIXA................. 101 FIGURA 28 - A EMPRESA NÃO EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE OUTRAS DESPESAS FIXA..... 101 FIGURA 29 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE NOVOS INVESTIMENTOS. ..... 102 FIGURA 30 - A EMPRESA EXECUTA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE NOVOS INVESTIMENTOS.............. 103 FIGURA 31 - A EMPRESA NÃO CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE NOVOS INVESTIMENTOS.
.......................................................................................................................................................... 104 FIGURA 32 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA. ............... 104 FIGURA 33 - A EMPRESA EXECUTA O CALCULO PERIODICAMENTE DO ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA.
.......................................................................................................................................................... 106 FIGURA 34 - A EMPRESA NÃO CALCULA PERIODICAMENTE DO ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA. .... 107 FIGURA 35 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE DO ORÇAMENTO DE RESULTADO...................... 107 FIGURA 36 - A EMPRESA EXECUTA O CALCULO DO ORÇAMENTO DE RESULTADO................................ 108 FIGURA 37 - A EMPRESA NÃO CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE RESULTADO................ 110 FIGURA 38 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE A PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL. ....... 110 FIGURA 39 - A EMPRESA EXECUTA O CÁLCULO DA PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL. ............... 111 FIGURA 40 - A EMPRESA NÃO CALCULA PERIODICAMENTE A PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL.113 FIGURA 41 - ORÇAMENTO DE VENDAS VERSUS DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADO............ 114 FIGURA 42 - ORÇAMENTO DE VENDAS VERSUS BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO.......................... 115 FIGURA 43 - ORÇAMENTO DE VENDAS VERSUS ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA. ............................. 115 FIGURA 44 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADO VERSUS ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA.
.......................................................................................................................................................... 116 FIGURA 45 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADO VERSUS BALANÇO PATRIMONIAL
PROJETADO. ...................................................................................................................................... 116 FIGURA 46 - A EMPRESA COMPARA PERIODICAMENTE OS NÚMEROS CALCULADOS NO ORÇAMENTO COM
OS NÚMEROS REAIS DE CADA PERÍODO. ........................................................................................... 118 FIGURA 47 - A EMPRESA COMPARA PERIODICAMENTE OS NÚMEROS CALCULADOS NO ORÇAMENTO COM
OS NÚMEROS REAIS DE CADA PERÍODO. ........................................................................................... 119 FIGURA 48 - A EMPRESA NÃO COMPARA PERIODICAMENTE OS NÚMEROS CALCULADOS NO ORÇAMENTO
COM OS NÚMEROS REAIS DE CADA PERÍODO. ................................................................................... 121 FIGURA 49 - A EMPRESA COMPARA PERIODICAMENTE OS NÚMEROS CALCULADOS NO ORÇAMENTO COM
OS NÚMEROS REAIS DE CADA PERÍODO. QUANDO QUE É CONSIDERADA NORMAL A VARIAÇÃO PERCENTUAL DO REAL PARA O ORÇADO ? ........................................................................................ 121
10
FIGURA 50 - A EMPRESA DEFINE PERIODICAMENTE UMA META DE RESULTADO VERSUS A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE VENDAS. ................................................................ 123
FIGURA 51 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE VENDAS VERSUS A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA. .................................................. 125
FIGURA 52 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE VENDAS X A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE RESULTADO. .......................................................... 126
FIGURA 53 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE VENDAS X A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO. ............................................... 126
FIGURA 54 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE RESULTADO X A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA. .................................................. 127
FIGURA 55 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA X A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO. .............................. 128
FIGURA 56 - A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE RESULTADO X A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO. .............................................. 129
FIGURA 57 - A EMPRESA COMPARA PERIODICAMENTE OS NÚMEROS CALCULADOS NO ORÇAMENTO COM OS NÚMEROS REAIS.................................................................................................................. 131
FIGURA 58 - A EMPRESA COMPARA PERIODICAMENTE OS NÚMEROS CALCULADOS NO ORÇAMENTO COM OS NÚMEROS REAIS DE CADA PERÍODO X VARIAÇÃO PERCENTUAL DO REAL PARA O ORÇADO. ... 132
FIGURA 59 - A EMPRESA COMPARA PERIODICAMENTE OS NÚMEROS CALCULADOS NO ORÇAMENTO COM OS NÚMEROS REAIS DE CADA PERÍODO VERSUS FAIXAS PERCENTUAIS DE VARIAÇÃO ENTRE O REAL E O ORÇADO......................................................................................................................................... 134
LISTAS DE TABELAS:
11
TABELA 1 - COMPOSIÇÃO DO RETORNO DE QUESTIONÁRIO CONFORME ATIVIDADE, PORTE E
CARACTERÍSTICAS. ............................................................................................................................. 76
LISTAS DE ANEXOS
12
ANEXO 1 - MODELO DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL - INTRODUÇÃO.................................. 151 ANEXO 2 - CARTA MODELO ............................................................................................................. 188 ANEXO 3 - PESQUISA SOBRE A UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO DE OPERAÇÕES NA
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DA EMPRESA...................................................................... 189
13
1. INTRODUÇÃO
A evolução da economia na região do Vale do Paraíba é marcada por um
conjunto de transformações econômicas, tecnológicas e comerciais, desencadeando o
intenso ritmo das mudanças tecnológicas, acelerando a obsolescência técnica e
econômica de equipamentos, processos e produtos.
Este estudo relaciona o nível de utilização do orçamento (budget) empresarial
das empresas situadas nesta região do Vale do Paraíba, onde a abertura do mercado
propiciou o aumento da concorrência, e esse fato ocasionou o desenvolvimento de
novas tecnologias de produção, obrigando as empresas a se adaptarem a novos padrões
de comportamento em relação ao planejamento financeiro de suas atividades e, dessa
forma, em poder continuar competindo no mercado e garantindo pelo menos uma
remuneração mínima que permita o retorno do investimento aplicado, bem como se
manter em atividade.
Essas empresas, independentemente do tamanho ou estrutura empresarial, estão
enfrentando desafios jamais vistos, como a globalização da economia, os ambientes
externos e internos cada vez mais dinâmicos, os clientes cada vez mais exigentes,
rápidas mudanças nos produtos e processos em função de avanços tecnológicos. Todas
essas mudanças contribuem para aumentar o risco e a incerteza de permanecer no
mercado, tornando o planejamento das empresas uma atividade bastante complexa e
desafiante.
Assim sendo, a utilização das técnicas de orçamento empresariais executadas em
bases bem estruturadas e definidas pode melhorar a empresa e contribuir de maneira
positiva para o sucesso dela. As pequenas e médias empresas, exceto as grandes
empresas, pela sua estrutura organizacional e também pela forma como são dirigidas,
são muito vulneráveis às mudanças do ambiente e, por isso precisam desenvolver
ferramentas de planejamento que possibilitem agilizar e aperfeiçoar o processo
decisório.
1.1 O PROBLEMA
14
Como a região do Vale do Paraíba representa uma parcela significativa do
desenvolvimento industrial, tecnológico e comercial, por conseguinte convivem nela
empresas de diversos portes que conduzem de forma diferenciada os problemas que
podem afetar de alguma forma o planejamento dessas empresas, onde a não utilização
do orçamento empresarial e seus motivos, sejam o foco principal dessa pesquisa.
A prática do uso de orçamento empresarial é uma das técnicas administrativas
bastante utilizadas pelas grandes instituições empresariais, nacionais, multinacionais ou
transnacionais, inclusive para as empresas que atuam no Vale do Paraíba.
Planejamentos detalhados de operações com o suporte sustentado de um
criterioso orçamento empresarial constituem-se em uma ferramenta bastante utilizada
para se direcionar os rumos dessas corporações empresariais.
A montagem final do orçamento empresarial é tentar definir a previsão dos
resultados operacionais que são esperados para o período orçado, bem como todos os
problemas não previstos a ser resolvida em cada fase de execução das atividades que
foram orçadas para esse mesmo período.
Na região do Vale do Paraíba, como em todas as regiões com grande
concentração de corporações empresariais junto com grandes empresas nacionais e
multinacionais convive um universo muito grande de empresas de pequeno e médio
porte que tratam de forma diferenciado o planejamento e a execução do orçamento
empresarial em suas respectivas empresas, ao passo que as grandes empresas têm no
orçamento empresarial uma ferramenta atuante de administração de suas operações, que
muitas vezes está incorporada em seu planejamento estratégico.
Os proprietários e administradores das pequenas e médias empresas têm relutado
em admitir que o uso do orçamento empresarial não é uma realidade para esse segmento
empresarial, pois, na visão deles, essa técnica aplica-se somente aos grandes negócios
empresariais, onde a demanda e a produção se justificam. Esta posição precisa ser
revista, pois, sendo de menor tamanho, a quantidade de variáveis do negócio que deve
ser controlada também se apresenta em menor tamanho e escala.
Este fato deveria tornar o exercício de planejamento como uma atividade de
rotina para as pequenas e médias empresas, para poder competir e se manter neste
mercado competitivo.
A utilização do orçamento empresarial não acaba com a sua montagem; é
preciso que, uma vez concluído, possa servir de comparação entre o que foi orçado e o
15
que efetivamente está sendo realizado dentro do período em análise. Para continuar esse
acompanhamento, a empresa precisa de no mínimo um sistema de informações que
possa comparar o orçado com o realizado e tomar as ações corretivas.
RAPAMPAZZO, (2001:78), conceitua o problema como “quanto melhor tenha
realizado as etapas anteriores de entender, sintetizar e criticar, mais condições terá para
perceber o problema ou os problemas que ainda precisam ser resolvidos, ou melhor,
apresentados”.
E assim, segundo FREZATTI (2000:22), “planejar é quase uma necessidade
intrínseca, como o alimentar-se para o ser humano”. Isso significa que nada adianta, se
o círculo não estiver fechado, sem o acompanhamento para proceder correção quando
necessário.
1.2 OBJETIVO
O objetivo dessa pesquisa é investigar como as empresas situadas na região do
Vale do Paraíba utilizam o Orçamento Empresarial como parte integrante do seu
processo de administração. Neste caso, parte-se do pressuposto de que o orçamento é
uma técnica de planejamento financeiro que faz parte do conjunto de ferramentas
necessárias na administração das atividades operacionais das empresas.
Mesmo ressaltando a importância dada ao orçamento como uma das ferramentas
básicas de administração nas atividades operacionais; na verdade não se poderia afirmar
que uma empresa de pequeno e médio porte, (exceto as grandes empresas) que não
utilize essa técnica de orçamento empresarial nas suas operações, está fadada ao
fracasso de suas atividades.
Provavelmente poderão existir algumas empresas de pequeno e médio porte, que
certamente conduzem suas atividades operacionais com sucesso, mesmo não se
utilizando destas ferramentas.
Não é objetivo deste trabalho verificar o sucesso ou o fracasso das empresas
pesquisadas, que utilizam ou não o orçamento empresarial nas suas atividades
administrativas. Entretanto, a utilização desta ferramenta faz com que a empresa possa
planejar e visualizar a performance de seus negócios, tornando-a mais transparente e
ágil para aplicar correção durante a sua execução e atingir a meta estabelecida.
WARREN (1998:179) define objetivos do orçamento envolvendo três metas:
16
• o estabelecimento de metas específicas, • a execução de planos para atingir suas metas e, • a comparação periódica dos resultados efetivos com as metas.
Portanto, estabelecer metas para atividades futuras, faz parte do planejamento da
empresa.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo aborda, as empresas cadastradas no CIESP do Vale do Paraíba, que
compreende a região de Jacareí, com 63 empresas cadastradas, que abrangem os
municípios de Jacareí, Santa Branca, Guararema e Igaratá; a região de São José dos
Campos, com 96 empresas cadastradas. Que abrangem os municípios de São José dos
Campos, Monteiro Lobato, São Bento do Sapucaí, Paraibuna, Caçapava, Jambeiro e
todo o Litoral Norte; a região de Taubaté, com 92 empresas cadastradas, que abrange os
municípios de Taubaté, Tremembé, Campos do Jordão, Santo Antonio do Pinhal,
Pindamonhangaba, Roseira, Aparecida do Norte, Potim, Guaratinguetá, Lorena, Cunha,
Piquete, Cachoeira Paulista, Canã, Cruzeiro, São Luiz do Paraitinga, Redenção da
Serra, Natividade da Serra, Lagoinha, Silveiras, Queluz, São José do Barreiro, Arapeí e
Bananal, como essas empresas utilizam o sistema de orçamento empresarial nas suas
atividades operacionais.
Nesse trabalho, o estudo foi direcionado para apurar, dentro do universo
pesquisado, três tópicos:
• O primeiro, a composição por porte de empresa: grande, médio ou
pequeno, conforme a definição descrita no capítulo Universo e Amostras;
• O segundo, de acordo com a classificação por porte de empresas; quais
as empresas que efetuam ou não o cálculo e suas razões;
• E por último, o controle orçamentário efetuado ou não e suas razões.
Os resultados dessa conclusão permitirão uma análise sobre o assunto de modo
comparativo: mostrar o que as empresas dentro do universo estudado estão fazendo em
termos de orçamento empresarial e as causas que as levam a agir de determinada
maneira. Portanto, o estudo ficará restrito somente a utilização e seu controle por essas
empresas analisadas, não levando em consideração o sucesso ou fracasso, mediante o
uso ou não desse sistema de orçamento. No entanto, nos modelos de administração mais
17
especificamente, no planejamento financeiro, o uso do sistema de orçamento
empresarial com certeza tornará a administração da empresa mais eficiente.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A gestão empresarial em um ambiente de rápidas e profundas mudanças,
acompanhada de um grande grau de instabilidade, exige uma tomada de decisões que
devem ser analisadas em um amplo contexto.
O orçamento empresarial deve ser visto como um instrumento de planejamento de
curto prazo. Uma vez definidos os objetivos e as linhas de atuação a longo prazo, o
orçamento torna-se o instrumento de execução desse planejamento, em números que
identificam e quantificam as metas definidas para o período seguinte. Sob o ponto de
vista de uma perspectiva geral da administração, poderia ser afirmado que, de uma
forma ou de outra, as empresas procuram planejar e controlar suas atividades de
maneira genérica e não-formal.
O orçamento empresarial, entretanto, traduz esse planejamento e controle em algo
mais estruturado e palpável no processo de administração. A potencialidade do uso do
orçamento deve ser entendida de maneira a reconhecer que não se trata de uma técnica
separada a ser utilizada independentemente do processo de administração como um
todo. Ao contrário, os conceitos aplicados à formulação e execução de um orçamento
devem estar integrados aos diversos estágios e técnicas de administração, para gerir
uma organização.
A idéia de montagem de um orçamento de operações deveria ser entendida como
uma medida facilitadora de desempenho do processo de administração da empresa. Ao
fixar e quantificar metas e valores para um determinado período, na realidade a
administração está criando condições para que as decisões administrativas possam
seguir um curso natural na busca do objetivo previamente determinado.
1.5 ESTRUTURA
Este trabalho encontra-se dividido em quatro capítulos:
18
O primeiro capítulo mostra uma pesquisa bibliográfica sobre os conceitos de
planejamento financeiro e estratégico com o intuito de direcionar para a execução de
um orçamento empresarial; e também os principais conceitos de orçamento empresarial.
O uso dessa ferramenta como forma de adequar as metas da empresa e também como
controle de suas atividades visa buscar retornos financeiros satisfatórios dentro de um
parâmetro estabelecido previamente pela empresa.
No segundo capítulo, encontra-se a metodologia utilizada para obter os dados para
apurar o resultado da pesquisa realizada junto às empresas cadastradas no CIESP da
região do Vale do Paraíba, para verificar como essas empresas utilizam o orçamento
empresarial nas suas atividades administrativas.
O terceiro capítulo mostra as análises e interpretações de resultado da pesquisa. A
ferramenta utilizada foi o SPHINX para analisar as dependências entre as variáveis do
Orçamento Empresarial. Para medir as referências cruzadas entre as variáveis foi
utilizado o SPSS. As respostas propiciaram uma análise da importância do orçamento
empresarial para quem as utiliza e, quando não as utilizam, as causas principais que
levam essas empresas a esta decisão.
No quarto e último capítulo, encontram-se as conclusões, nas quais estão os
resumos dos resultados da pesquisa realizada junto às empresas.
19
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Com o aumento da concorrência, das novas tecnologias disponíveis e
conseqüentemente de um mercado mais competitivo, o planejamento se tornou uma
ferramenta fundamental para as empresas, pois se deseja proceder de forma mais
concisa e ágil, ordenando as atividades e coordenando recursos disponíveis (humanos,
materiais, tecnológicos e financeiro) para atingir os objetivos estabelecidos. Planejar
significa antecipar tomada de decisões.
Segundo PELEIAS, (2002:23): O propósito do planejamento é o desenvolvimento de processos, mecanismos e atitudes administrativas, que torna possível avaliar as implicações futuras das decisões presentes em função dos objetivos da organização, e que possibilitarão a tomada de decisões no futuro, de modo mais rápido e eficiente.
Qualquer empresa, pequena, média ou grande, tem que planejar e planeja o
tempo todo. Às vezes, sem um método organizado; às vezes, de forma parcial e
incompleta, mas planeja. Para planejar, é necessário estabelecer um conjunto de
hipóteses sobre o futuro.
Tachizawa / Rezende (2000:33) conceitua o planejamento como:
Embora o processo de crescimento das organizações esteja repleto de acidentes, eventos aleatórios, acontecimentos fortuitos, coincidências, azar, é inegável que o planejamento ajuda em muito a gestão do processo de crescimento.
O planejamento, segundo Robbins (2001:116): “a definição das metas de uma
organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar
atividades”.
Assim, o planejamento no ponto de vista empresarial consiste no método de
ordenar as atividades, definir objetivos para atingir um futuro desejado, além de
minimizar os recursos necessários à consecução dos mencionados objetivos. Um dos
observadores clássicos da administração, Henri Fayol (1994:26), identificou com muita
perícia uma atividade administrativa no conceito de planejamento ao afirmar que
“administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”.
20
O planejamento, além de organizar atividades a serem executadas dentro de
cenários preestabelecidos, compara os dados reais, estimando os recursos a serem
utilizados no futuro para alcançar os objetivos estabelecidos.
MAXIMIANO (1995:196), define:
O processo de planejar consiste em tomar decisões antecipadamente. Certas decisões são tomadas de imediato, assim que o problema ocorre, e seu alcance esgota-se com a resolução desse mesmo problema. Outras decisões, ao contrário, visam definir um objetivo ou curso de ação para o futuro. Elas são formuladas no presente, para serem postas em prática no futuro.
De certa forma, pode-se dizer que toda decisão é antecipada e envolve previsão
sobre um grupo de variáveis escolhidas. É necessário priorizar e optar por uma delas no
sentido de minimizar ações incorretas, prevendo e providenciando os meios e recursos
necessários, no intuito de buscar a redução de incertezas e minimizar os riscos.
O planejamento identifica e busca o resultado almejado. O planejamento é mais
amplo e geral que o orçamento. O orçamento empresarial está ligado ao conceito de
planejamento. Portanto, preparar um orçamento para a empresa significa ordenar
atividades com intuito de alcançar os objetivos propostos, ou seja, de atingir um futuro
desejado.
O orçamento pode ser uma ferramenta administrativa mais adequada para se
planejar financeiramente. A finalidade do orçamento encontra-se em analisar
detalhadamente cada atividade planejada na organização para que possa atingir o
resultado final desejado. A preparação de um orçamento é um dos passos mais
importantes para a garantia da continuidade de uma empresa. O orçamento na verdade
consiste em uma série de apostas que estão dispostas a fazer com base no que se espera
acontecer em cada setor e no mercado em geral.
O orçamento reflete exatamente a origem e o destino dos recursos da empresa,
ajudando a tomar as decisões financeiras corretas. Uma vez definido o planejamento
como processo, os administradores chegaram à conclusão de que ele dá direção, reduz o
impacto da mudança, minimiza o desperdício e estabelece objetivos que facilitam o
controle. Muitos autores instituíram uma ênfase muito grande na função planejamento
na literatura sobre administração de empresas, citando-a, na maioria das vezes, como
uma das principais atividades do processo administrativo.
Um resumo do pensamento de muitos autores poderia sintetizar nos planos
descritos por ROBBINS (2001:116), “é classificar o planejamento por sua amplitude,
21
estratégico versus operacional, e por seu prazo de execução, curto e longo prazo, nas
quais são independentes entre si”. Portanto, o planejamento são uns processos
contínuos, dinâmicos, táticos, coordenados e executados pela empresa, gerenciado pelos
administradores, composto de ações inter-relacionados e interdependentes que visam ao
alcance de objetivos previamente estabelecidos.
O planejamento diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, ou
seja, tomada de decisão presente, cujos efeitos deverão ocorrer em períodos de tempos
futuros.
2.1 PLANEJAMENTO A LONGO E CURTO PRAZO
Segundo TACHIZAWA / REZENDE, (2000:33), conceitua “O planejamento
como um método de ordenação de atividades com vistas a alcançar os objetivos
propostos e, portanto, atingir um futuro desejado”. Por isso, em planejamento, quase
sempre é importante saber que condições, fora de nosso controle, irão prevalecer no
futuro. A essa tentativa de saber as condições futuras chama-se de planejamento.
A melhor forma de se fazer um planejamento depende de muitas coisas, entre
elas, qual a decisão, o que e para que tempo futuro se necessita prever.
Em geral, quanto mais prolongado o planejamento, mais sujeito estará a erros e,
quanto mais precisamente for necessário planejar, maior será o custo em realizar esse
planejamento. Por isso costuma-se classificar o planejamento de acordo com o tempo
futuro a que se referem.
Poucas empresas têm uma visão estratégica desobstruída. O problema origina-se
do processo de planejamento estratégico que muitas vezes implica preparar grande
volume de dados conflitantes.
Nesta circunstância, KIM / MAUBORGNE (2002:78), no processo de
planejamento estratégico, sugere a utilização do “strategy canvas”:
Uma strategy canvas mostra o perfil estratégico de sua empresa descrevendo os vários fatores que afetam a competição. E mostra os perfis estratégicos de seus concorrentes atuais e potenciais, bem como o perfil estratégico da própria empresa – como investe nos fatores da competição e como poderia ser no futuro.
22
Portanto, o planejamento estratégico deve encaminhar no sentido de identificar
para onde a empresa deve ir, de umas maneiras fundamentadas, seguindo uma
metodologia simples e fácil de aplicar.
Segundo OLIVEIRA (1999:18), “Um planejamento estratégico, de prazo mais
longo, se torna difícil e obscuro em um ambiente sufocado por problemas de curto
prazo”.
Normalmente, uma empresa determina a extensão do período de planejamento
mais adequado para as suas atividades de forma a auferir resultados planejados. Na
maioria das vezes, são adotados dois períodos de planejamento: o de curto prazo e o de
longo prazo. De um modo geral, o planejamento estratégico relaciona-se com os
objetivos de longo prazo, visando à empresa como um todo. O planejamento tático
relaciona-se a objetivos de curto prazo, afetando uma parte da empresa.
2.1.1 PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO
O planejamento a longo prazo é feito por um período de até 10 anos pela maioria
das empresas, devido ao alto grau de incerteza em relação às condições políticas e
econômicas, que acabam provocando distorções nos resultados projetados, à medida
que as operações vão se realizando. Segundo GITMAN (1997:588), “Tais planos
tendem a cobrir períodos de dois a dez anos, sendo comum o emprego de planos
qüinqüenais que são revistos periodicamente à luz de novas informações significativas”.
Ainda falando sobre esse assunto, HOJI (2001:361), define:
O planejamento estratégico é um planejamento de longo prazo, de responsabilidade dos níveis mais altos da Administração, que procuram se antecipar a fatores exógenos e internos à empresa, geralmente relacionados com as linhas de produtos ou mercados. Implica tomada de decisões complexas, pois envolve grande volume de recursos. As decisões estratégicas tomadas são de difícil reversibilidade e geralmente apresentam nível de risco expressivo.
O planejamento a longo prazo ou estratégico é um conjunto de análises dos
ambientes externos e internos, dos cenários econômicos, políticos, sociais, legais,
fiscais e tecnológicos, no qual o objetivo é a definição de metas estratégicas que possam
assegurar o cumprimento da missão da empresa.
23
2.1.2 PLANEJAMENTO A CURTO PRAZO
O planejamento a curto prazo normalmente é de um ano e coincide com o
exercício social da empresa, buscando essencialmente o cumprimento das metas
estabelecidas no plano orçamentário, como o resultado do exercício.
Segundo GITMAN (1997:588), “os planos financeiros (operacionais) a curto
prazo são ações planejadas para um período curto ( de um a dois anos) acompanhadas
da previsão de seus reflexos financeiros”.
De acordo com essa visão conseqüentemente, estão estabelecidas umas relações
funcionais entre os vários programas operacionais, tais como: as políticas de compras,
vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia, que também são
responsáveis pelas unidades que compõem a empresa e devem implementá-los de
acordo com os planos de ação e acompanhá-los com base em sistema de informações
gerenciais, adequadamente estruturados.
Os eventuais desvios são devidamente corrigidos ao longo do tempo, juntamente
com os programas econômicos e financeiros da empresa.
Em relação ao processo de planejamento financeiro, segundo GITMAN
(1997:588):
Inicia-se com planos financeiros a longo prazo, ou estratégicos, que por sua vez direcionam a formulação de planos e orçamentos operacionais a curto prazo. De forma geral, é por meio desses planos e orçamentos a curto prazo que se implementam os objetivos estratégicos a longo prazo da empresa.
Define papéis e responsabilidade para os gestores, com base em quanto devem
gerar e quanto devem gastar. Cria uma forma padrão de medir e monitorar o
desempenho gerencial acompanhando a concretização das metas de receita e o
cumprimento dos limites de dispêndio. Promove o uso eficiente e eficaz de seus
recursos financeiros, garantindo que todos os seus recursos apontem para um conjunto
comum de metas de negócios.
O planejamento é um instrumento prescritivo para a empresa atingir seus
objetivos.
OLIVEIRA (1999:146), conceitua “objetivo como o alvo ou ponto que se
pretende atingir”. Prossegue dizendo: “o objetivo pode ser quantificado, com prazo para
24
a sua realização”. Pois, nada adiantaria um planejamento tanto de longo prazo, quanto
de curto prazo, sem definição de objetivo.
Dessa forma, TACHIZAWA / REZENDE (2000:37) define o conceito de objetivos:
“como condições qualitativas e quantitativas que devem ser atendidas ao longo de
determinado período. Trata-se de um alvo a ser perseguido, como, por exemplo, taxa de
retorno do investimento de 20%”.
Assim, o planejamento direciona, coordena esforços, reduz a incerteza e o impacto
das mudanças, reduz atividades inúteis e estabelece objetivos para atingir o resultado
esperado.
Segundo SANVICENTE / SANTOS (1979:19), o objetivo: “É como instrumentos
de administração, os orçamentos elaborados fornecem direção e instruções para a
execução de planos, enquanto o acompanhamento, levando ao controle, permite a
comparação das realizações da empresa ao que tenha sido planejado”.
Os objetivos possibilitam o monitoramento da missão da empresa e são
refletidas nas várias áreas; a somatória dos desempenhos e os esforços dessas áreas
permitem alcançar com eficiência e sucesso o que foi estabelecido.
2.2 A EMPRESA E SEUS OBJETIVOS
Não se pode admitir uma empresa sem objetivos mesmo que seja de âmbito
familiar. No seu processo de trabalho independentemente de como são conduzidos os
negócios, está implícito o objetivo de pelo menos manter funcionando o negócio, ou
seja, de sobrevivência.
No mundo globalizado de hoje, um dos objetivos da empresa é a conservação do
lucro numa perspectiva diferente daquela que caracterizou a visão do passado.
O lucro ainda continua a ser o resultado favorável que toda empresa moderna
procura ao final de cada exercício, mas os administradores de empresa procuram
conciliar este resultado com o bem-estar da coletividade mediante o atendimento das
necessidades da mesma.
Segundo SANVICENTE / SANTOS (1979:20):
Sejam de que natureza forem, alguma taxa de lucro sobre o ativo total, sobre o patrimônio líquido, um certo volume de vendas, liderança tecnológica ou participação no mercado, os objetivos devem possuir duas características básicas para poderem ser usados na direção das
25
atividades de uma empresa, através de sua tradução em planos e orçamentos.
Uma análise mais detalhada e profunda revela, porém, que todas as
organizações possuem objetivos múltiplos, visando aumentar a sua participação de
mercado, desenvolver novos produtos, ampliar o seu novo mercado, promover o bem-
estar dos seus funcionários e assumir a cidadania responsável, proporcionar a satisfação
dos clientes e a implantação da qualidade total e desenvolvimento de seus funcionários.
Ainda, neste contexto, segundo LOBATO (2000:109), “os objetivos são
resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo
determinado no seu ambiente, para cumprir sua missão”. E assim, percebemos que os
objetivos devem ser esclarecidos, discutidos, compreendidos e concordados. Para
alcançar este objetivo, a empresa busca o aperfeiçoamento.
E assim FREZATTI (2000:27), conclui:
A elaboração do orçamento exige que os objetivos definidos pela organização sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra, o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o instrumento gerencial que deve proporcionar a realização dos objetivos.
Dessa maneira, no que diz respeito ao planejamento e previsão no curto prazo, o
sistema de orçamento empresarial é a ferramenta mais adequada e importante para sua
execução.
2.3 OS OBJETIVOS E A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Todas as empresas buscam rentabilidade em seu desenvolvimento para manter a
sua sobrevivência.
HOJI (2000:21), define:
Para a administração financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização de seu valor de mercado a longo prazo, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de seus proprietários (acionistas de sociedades por ações ou sócios de outros tipos de sociedades).
Os lucros contínuos e a geração de caixa contribuem para que uma organização
cumpra suas funções sociais, gerando impostos, remunerando corretamente os
empregados e realizando investimentos em melhorias contínuas ambientais.
26
A função do administrador financeiro de uma empresa é exercida por pessoas
que podem ser: vice-presidente de finanças, diretor financeiro, controller e gerente
financeiro. As atividades operacionais existem em função do negócio da empresa e
não compete ao administrador financeiro determinar como elas devem ser conduzidas,
mas poderá ele contribuir com os conhecimentos técnicos de sua atuação.
Na sua teoria sobre as funções do administrador financeiro, GITMAN (1997:13)
enumera três responsabilidades básicas:
• realizar análises e planejamento financeiro;
• tomar decisões de investimento;
• tomar decisões de financiamento .
A análise e planejamento financeiro consistem em coordenar, monitorar e
avaliar todas as atividades da empresa por meio de dados financeiros, de forma a
orientar as decisões para que se alcance os objetivos.
As decisões de investimentos possibilitam a destinação dos recursos financeiros
para aplicação em ativos correntes (circulantes) e não-correntes (realizáveis a longo
prazo e permanente), levando em conta a relação de risco e retorno dos capitais
investidos.
As decisões de financiamento referem-se a tomadas para captação de recursos
financeiros para o financiamento dos ativos correntes e não-correntes, combinando
adequadamente os financiamentos a curto e a longo prazo e a estrutura de capital.
2.4 OBJETIVOS E PLANO FINANCEIRO
A área financeira atua independentemente, no sentido de ser vista como uma
“empresa” dentro da organização; também de forma coordenada no sentido da visão
sistêmica, como um subsistema do sistema empresa. A visão de independência para uma
área operacional qualquer não contraria a noção de convergência de objetivos da
empresa.
A intenção de elaborar um orçamento empresarial formalizado para uma
empresa, traz o conceito de objetivo a ser alcançado. Dessa maneira não seria muito
27
lógico pensar em quantificar um orçamento sem ter no planejamento a quantificação
dos objetivos a serem alcançados. Uma das finalidades, portanto, de um processo de
orçamento empresarial é facilitar o planejamento administrativo da empresa em relação
às operações que estarão voltadas para alcançar os objetivos traçados.
O termo destina-se a caracterizar uma área de forma mais precisa, com seus
objetivos próprios, problemas específicos, recursos disponíveis, e sugerir que os
administradores assumam o controle das áreas sob sua delegação, sendo responsável
direto pela direção que a área deve tomar.
Os conceitos mais modernos sobre administração de empresas dão grande ênfase
a um tratamento disciplinado das atividades futuras, principalmente no setor financeiro,
com reflexo nos planos elaborados a curto e longo prazo, assim como nos controles
efetuados ao longo desses planos.
Segundo SANVICENTE / SANTOS (1979:21): “em tal situação, a mudança
pode ser necessária até para garantir a sobrevivência da empresa”.
Isso quer dizer que os objetivos também podem mudar, pois são estabelecidos
em condições de muita incerteza e imprecisão do futuro. Diante disso, o planejamento
financeiro não deveria criar uma rigidez de números e cálculos que impossibilite uma
reação imediata a quaisquer novas circunstâncias que possam surgir durante a execução
do plano. Pelo contrário, permitir que esse plano possa ter ajustes periódicos, de forma a
manter a empresa com o foco voltado à realização do objetivo estabelecido.
2.5 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
A Gestão Orçamentária não é um procedimento isolado que sai da cabeça de
uma única pessoa. É um conjunto de esforços que tem o objetivo de maximizar os
resultados, dentro dos parâmetros da ciência e da lei.
Segundo PYHRR (1981:2):
O orçamento analisa detalhadamente as várias funções ou atividades que a organização tem que executar para implantar cada programa, analisa as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a ela associados.
28
SANVICENTE (1997:213), define: “o orçamento representa a expressão
quantitativa, em unidades físicas, medidas de tempo, valores monetários, dos planos
elaborados para o período subseqüente, em geral de doze meses.”
O orçamento não são projeções de números para tentar visualizar prováveis
resultados de uma empresa.
Segundo NAKAGAWA (1993:68), o orçamento é
A necessidade que a empresa tem de comunicar a seus gerentes os planos de ação, que, se forem executados de acordo com as políticas e diretrizes neles embutidos, deverão dar origem a resultados, que, em termos econômicos e financeiros, deverão corresponder às metas e aos objetivos programados e que possibilitarão à empresa atingir sua missão e propósitos básicos.
O orçamento não é técnica separada que pode ser utilizada independente do
processo administrativo.
Ao contrário, conforme WELSCH (1986:22), o orçamento
Envolve a integração de numerosas abordagens técnicas de administração, tais como previsão de vendas, sistemas de quotas de vendas, orçamento de capital, análise de fluxo de caixa, análise das relações custo-volume-lucros, orçamentos variáveis, estudos de tempos e movimentos, custo padrão, planejamento estratégico, planejamento e controle de produção, controle de estoques, administração por objetivos, planejamento organizacional, planejamentos de recursos humanos e controle de custos.
O orçamento é um planejamento de consumo de recursos, volume de produção,
nível de tecnologia envolvida, recursos humanos e ativos permanentes, consolidando-se
em um plano de lucros.
Para o CATELLI (1999:172)
Durante o processo de planejamento operacional, pode haver a utilização de técnicas ligadas à pesquisa operacional para a escolha das alternativas viáveis de atuação para as várias áreas organizacionais. As várias alternativas elencadas e otimizadas seriam submetidas também à atuação da controladoria, que buscaria otimizar o resultado da empresa, propondo modificações aos orçamentos originais fornecidos pelas áreas, num processo interativo com elas, até que a otimização possível fosse alcançada.
Dessa maneira, o orçamento empresarial é um importantíssimo instrumento de
gestão financeira que permite à empresa compatibilizar suas diversas políticas.
29
Possibilita também a visualização dos planos elaborados, normalmente, para o
período de doze meses; das metas e dos objetivos estabelecidos pela alta administração
para atingir a missão e propósitos básicos da empresa.
Integra diversas abordagens técnicas de administração para a escolha das
alternativas viáveis para buscar a otimização do resultado, propondo modificações para
que o mesmo seja alcançado.
É o orçamento quem mostra, por exemplo, se as políticas de reposição de
estoque ou de financiamento de clientes é compatível com a capacidade de geração de
caixa da empresa; ou o quanto pode ser retirado do giro sob a forma de investimentos
ou distribuição de dividendos sem que isto fragilize sua estrutura de capital de trabalho;
ou, ainda, quais serão as necessidades de capital de giro e quais serão suas principais
fontes de financiamento.
A globalização da economia mundial e a abertura do mercado brasileiro são dois
eventos de grande importância para as empresas nacionais. Os ambientes externo e
interno cada vez mais dinâmicos, os clientes cada vez mais exigentes com rápidas
mudanças nos produtos e processos em função de avanços tecnológicos. Todas essas
mudanças contribuem para aumentar o risco e a incerteza dessas empresas permanecer
no mercado, tornando o gerenciamento das empresas uma atividade bastante complexa
e desafiadora.
Comentando sobre a Globalização, CATELLI (2001:155), define : “Que o
planejamento é feito não apenas por causa da globalização, das incertezas, do aumento
da competição, ou das novas tecnologias, que tornam o ambiente mais inseguro e cheio
de riscos”.
Na disputa pelo mercado, acirra-se o esforço de manter os custos das atividades
empresariais em nível competitivo. Além dos custos da produção e comercialização,
entram, nesse contexto, despesas de várias ordens. Para disciplinar o custo interno e
aumentar a margem competitiva, uma das armas mais poderosas é o planejamento
orçamentário (Budget Planning).
THOMPSOM / STRICKLAND III (2000:356), define:
Que os implementadores de estratégias são obrigados a examinar os pedidos dos subordinados para novos projetos e maiores orçamentos operacionais, separando entre o que seria supérfluo e o que pode contribuir para a execução da estratégia, de maneira que justifique os custos.
30
Para atender as novas exigências, as empresas brasileiras estão passando por
uma reestruturação que atinge muito dos seus setores, entre eles o da administração
financeira, que tem apresentado sintomas dos mais deficientes.
Segundo WARREN (2001:179):
Durante a fase de planejamento do processo orçamentário, todos os pontos de vista são considerados, as opções identificadas e as oportunidades de redução de custos avaliadas. Esses esforços resultam em decisões mais acertadas. Daí, o processo orçamentário pode revelar oportunidades ou ameaças que não eram conhecidas antes do planejamento financeiro.
Nessa tarefa de gerenciamento interno, a aplicação de um método de trabalho
adequado exige, além do conhecimento dos elementos oriundos de outros países,
especialmente, dos países desenvolvidos, na área da administração empresarial, a mais
cuidadosa análise da situação do País.
Conforme a definição do PELEIAS (2002:23):
A importância do planejamento na atividade empresarial pode ser atestada por meio da caracterização de alguns problemas que sua ausência traz, tais como repetição de erros do passado, perda de benefício da experiência dos gestores de nível hierárquico inferior, pouca oportunidade para envolver em decisões as idéias daqueles que efetivamente executarão as atividades.
Dessa forma, só a integração dinâmica entre os conhecimentos universais e as
experiências nacionais podem gerar um sistema de trabalho coerente em seus princípios
básicos e aplicáveis às condições do Brasil.
Durante muitos anos, as empresas brasileiras não utilizavam esta importante
ferramenta devido às elevadas taxas de inflação e ao alto grau de incerteza da economia
que tornavam qualquer planejamento de longo prazo um mero exercício de futurologia.
Com a inflação sob controle, o orçamento empresarial assume extraordinária
importância na administração empresarial. Uma análise da bibliografia nacional
existente revela que muito pouco tem sido feito na área da administração financeira
empresarial.
No setor específico do orçamento, observa-se que ainda nossas escolas e
empresas se vêem obrigadas a buscar informações através de referências bibliográficas,
tendo, como pano de fundo, condições e necessidades de trabalho completamente
diversas das que predominam nas empresas.
31
Visando a essa situação, este trabalho tenta analisar através de um estudo das
empresas da região do Vale do Paraíba os aspectos fundamentais do orçamento
empresarial neste meio sobre a sua utilização e expor o resultado desse trabalho, de um
modo mais prático e possível às empresas em geral.
O orçamento empresarial deve ser visto como um instrumento de curto prazo,
como salienta o SOBANSKI (2000:16):
O instrumento mais detalhado da administração que integra as quantificações das ações e resultados a curto prazo da empresa, visando alcançar seus objetivos com eficiência. É também o elo gerencial de ligação entre a atuação da empresa a curto prazo e sua estratégia, isto é, reflete os primeiros passos da empresa na direção de seus objetivos de longo prazo.
WELSCH (1986:21) define o êxito da empresa a longo prazo, “de que uma
administração competente pode planejar, manipular e controlar as variáveis relevantes à
vida da empresa”. E ele acrescenta ainda que, “em muitas empresas bem administradas,
os planejamentos e controles de resultados têm sido identificados como um modo de
agir”. Portanto, orçar não só significa estimar a real necessidade de recursos de um
centro de custo durante um determinado período para sustentar a continuidade e
operacionalidade da instituição.
Para complementar a idéia, HOJI (2001:358), define: “As decisões devem ser
tomadas com base em informações geradas por sistema de informações contábeis e
financeiras adequadamente estruturado”. Com isso, podemos concluir que o orçamento
identifica os insumos necessários para atingir os objetivos desejados.
2.6 NATUREZA DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Na atual conjuntura em plena era da informação, quando o conhecimento
domina e dá forma às economias e empresas, o orçamento empresarial é
indubitavelmente um dos instrumentos de grande valor para todas as empresas, face ao
cenário competitivo do mercado sob o efeito da globalização; do impacto da tecnologia;
dos desequilíbrios mercadológicos; dos novos contratos trabalhistas; entre outras
variáveis: políticas, sociais e econômicas de peso, alocar recursos representa um grande
desafio para a redução de custos frente às pressões constantes em relação aos preços dos
produtos, buscando com isso a otimização dos resultados.
32
Complementando com a definição do cenário, BRAGA (1995:231) enfatiza: “a
definição do cenário econômico, político e social esperado para o período futuro
considerado deve proceder à elaboração dos orçamentos”.
Conforme THOMPSON / STRICKLAND III (2000:356):
Uma dotação orçamentária muito pequena atrasa o progresso e impede as unidades organizacionais de executar proficientemente sua parte do plano estratégico. Uma dotação muito grande desperdiça recursos organizacionais e reduz o desempenho financeiro.
Para ter um bom planejamento orçamentário, o primeiro passo é entender como
ele pode ser feito, e, após a sua implementação, como cada um pode ajudar a tomar a
decisão e gerenciar o seu cotidiano sem transtornos, com um bom grau de acerto.
Portanto, segundo SOBANSKI (2000:16):
O instrumento mais detalhado da administração que integra as quantificações das ações e resultados a curto prazo da empresa, visando alcançar seus objetivos com eficiência. É também o elo gerencial de ligação entre a atuação da empresa a curto prazo e sua estratégia, isto é, reflete os primeiros passos da empresa na direção de seus objetivos de longo prazo.
Um orçamento é mais do que um conjunto de números, é um conjunto de
esforços que tem o objetivo de maximizar os resultados. É também uma ferramenta de
negócios que ajuda a comunicar, organizar e controlar o que está acontecendo na
empresa.
Assim, retrata HOJI (2001:358) o orçamento geral:
A estratégia da empresa e evidencia, por meio de um conjunto integrado por orçamentos específicos, subdivididos em quadros (suborçamentos), onde estão refletidas quantitativamente as ações e políticas da empresa, relativas a determinados períodos futuros.
Diante dessa situação, a empresa que utilizar uma ferramenta que possa permitir
rápidas reações em relação à dinâmica dos acontecimentos empresariais, torna-se menos
vulnerável e aumenta suas chances de sobressair para o sucesso, permitindo-se a
adaptação imediatamente às mudanças.
O orçamento representa uma ferramenta de planejamento e controle que
possibilita à administração visualizar mudanças, adaptar-se a elas e ainda, se for o caso,
de corrigi-las durante a sua execução dentro do período estabelecido.
Na verdade, o que se tenta definir é como os conceitos básicos de orçamento
empresarial são utilizados como uma ferramenta de administração financeira para
33
quantificar e especificar as atividades operacionais em uma perspectiva de curto prazo,
ou seja, para o período de um ano, os objetivos principais e gerais da empresa, o que foi
inserido no planejamento estratégico (planejamento de longo prazo).
Segundo SANVICENTE / SANTOS (1979:37): “Para fins de planejamento
orçamentário anual, essa idéia (ou o próprio plano de longo prazo, no caso de existir) é
que fornece as premissas (a orientação básica) para se dar início ao planejamento para
os doze meses seguintes”.
Em resumo, o processo inicial de preparação do orçamento anual é o resultado
das combinações das análises das condições de oportunidades, recursos e ameaças em
potencial ou reais para a empresa com os objetivos estabelecidos da administração da
empresa. E assim, ainda conforme o SANVICENTE / SANTOS (1979:38):
A elaboração de um orçamento, a cada período de doze meses, e para um limite de tempo bem definido, é o detalhamento das políticas, metas e condições esperadas de atividade nesse período de doze meses, nos seus aspectos de operações e movimento de caixa, além da parcela correspondente dos projetos de investimento ou abandono de ativos fixos.
Dentro do contexto mencionado, o que se enfatiza é que o orçamento de
operações efetuado para medir e quantificar as operações para os anos subseqüentes não
pode e não deve ser separado da visão de longo prazo, que normalmente já está inserida
no seu planejamento como principais variáveis do seu negócio. Detalhando mais, o
orçamento é uma parte de um plano de longo prazo, no que diz respeito a um
determinado período anual. E para concluir, SANVICENTE / SANTOS (1979:37),
também se preocupam com os objetivos de longo prazo para a formulação de um
orçamento operacional no período de um ano e assim o define:
O planejamento de longo prazo pode não existir formalmente, embora a conclusão normativa lógica de nossas recomendações quanto a um plano de um ano seja no sentido dessa formalização. Mesmo inexistindo um plano de longo alcance, contudo, a administração não deixa jamais de ter, implícitas em suas atitudes e determinações, pelo menos, alguma idéia quanto ao caminho desejável da empresa para um período superior ao do plano orçamentário de um ano apenas.
O orçamento, portanto, não se limita a fazer somente previsões e comparar os
resultados orçados com os alcançados, mas também, busca analisar as possibilidades de
atuação futura e estabelecer metas que a empresa deve alcançar.
Para BRAGA (1995:230):
34
O sistema orçamentário traduz, em quantidades físicas e valores monetários, o desenvolvimento e os resultados de todos os planos das unidades operacionais e órgãos administrativos da empresa. Os dados são equacionados em um conjunto de quadros orçamentários, observando-se a estrutura organizacional da empresa.
Em relação aos elementos envolvidos na realização do orçamento, destaca-se o
fator material e humano.
O fator material sofre as influências de condições externas, tais como: cenário
macroeconômico, concorrentes, globalização, e as condições internas como: a
capacidade produtiva, potencial de vendas, estrutura organizacional e situação
financeira que devem ser consideradas na política de elaboração global do orçamento da
empresa;
No fator humano, o orçamento envolve o comprometimento dos dirigentes da
empresa, pela responsabilidade e autoridade necessárias à realização do plano de
operações empresariais, criado pelo orçamento a partir dos recursos e condições
disponíveis.
Segundo TUNG (1983:28):
Não só a especificação das condições que devem ser levadas em consideração pela empresa como a introdução do fator humano como relevante para a adequada realização organizada, controlada e bem-sucedida do plano financeiro gerado pelo orçamento.
Para atingir o resultado esperado em todas as fases do orçamento empresarial, a
participação do elemento humano é fundamental.
Mas, em relação à proposição citada, PEREZ / ROBSON (1999:391), tem outro
ponto de vista sobre envolvimento de média gerência:
O estudo proporciona um exemplo revelador das regras da participação do orçamento oficial como um ritual do controle e legitimação sem o envolvimento efetivo da média gerência e sugere a introdução da “união e hipocrisia organizacional” ao lado de introdução e participação orçamentária.
O orçamento empresarial uma vez definida, permite que a empresa possa
transformar em valores suas expectativas de operações. Esses valores permitem a
avaliação prévia e a viabilidade das operações planejadas. Diante disso, podemos
afirmar que toda empresa que queira sobreviver e/ou manter uma posição competitiva
no mercado de atuação deve sempre ter uma ferramenta exeqüível ao planejamento
35
adequado de suas operações, que poderá ser através do sistema de orçamento
empresarial, o qual proporcione a visualização de todas as atividades e objetivo
proposto.
Uma vez definidos os objetivos a partir da formulação do orçamento
empresarial, a avaliação dos resultados é a expectativa de retorno, dentre as várias
opções de aplicações de recursos que a empresa dispõe para seus investimentos.
2.7 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO E ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
Muitos fatores influenciam a eficácia do orçamento. Para atingir o efeito
desejado, torna-se necessário observar seus princípios fundamentais e principalmente o
envolvimento administrativo. Muitas vezes é necessário reestudar a estrutura
administrativa, considerando que se encontra em causa um grande envolvimento de
dinheiro investido, aumentando a responsabilidade dos agentes envolvidos.
Segundo WELSCH (1986:84): “um programa de planejamento e controle de
resultados exige a atribuição definida de responsabilidades para cada um de seus
elementos”.
Por isso é importante que a alta administração compreenda o papel do
planejamento nos negócios. Estando convencida dos benefícios que este setor traz à
empresa, disponibilizando os recursos adequados e delegando autoridade a níveis
inferiores, em que os componentes desses níveis já preparados para tomar iniciativa,
possam utilizar e implementar o sistema orçamentário elevando assim a participação
neste processo e conseqüentemente podendo até aumentar a satisfação no trabalho.
Segundo LIBBY, (1999:131):
A teoria da justiça organizacional é usada para definir um processo de orçamento justo e tem dois componentes: primeiro, os subordinados estão envolvidos no processo orçamentário; segundo, a opinião e a falta de explanação e comunicação da razão dos subordinados influenciam sobre a previsão final do orçamento nos conjuntos de pessoas. Desempenho significante indica resultados melhores quando a opinião e explanação são combinadas como comparadas a uma só opinião.
A colaboração de todos os funcionários da empresa é fundamental para o
sucesso do sistema orçamentário implantado.
36
Para refletir melhor, TUNG (1983:31) define assim: “a sensação de pertencer a
uma organização cujo sucesso depende parcialmente dele faz o funcionário ter mais
vontade de colaborar com a empresa”.
Dessa forma, a estratégia, o planejamento e a preparação do sistema formal de
orçamento devem ser desenvolvidos conforme a estrutura administrativa da empresa.
Nas fases de implantação, portanto, as dificuldades e os problemas existentes na
estrutura administrativa da empresa deverão ser analisados e eliminados, conforme a
situação, para que não prejudique os controles orçamentários, que deverá ser feito após
a execução do orçamento.
TUNG (1983:32), define assim: “em todas as situações de implantação,
operação e controle orçamentário, o elemento humano é uma condição básica”.
É imprescindível que a estrutura administrativa da empresa esteja alinhada com
o processo de execução do sistema orçamentário, para que, depois de apurados os dados
efetivos das operações, possam ser comparados ao que foi previamente orçado. Um
programa de orçamento empresarial e controle orçamentário bem-estruturado requerem
muito desempenho e responsabilidade de cada um dos elementos envolvidos no
processo global.
Quando a empresa possui a estrutura administrativa bem definida, os elementos
envolvidos se tornam mais claros, participativos, racionais e responsáveis.
Assim, o desenvolvimento e o cálculo do orçamento acontece naturalmente.
Desse modo, TUNG (1983:32), define:
Se não se levar em conta às motivações e disposições dos funcionários envolvidos e se não se conseguir desenvolver entre eles a participação voluntária e consciente na execução e implementação do orçamento, torna-se praticamente impossível alcançar o resultado desejado.
Os orçamentos empresariais são planos que fornecem dados que a empresa
considerou para a administração alcançar os objetivos esperados. Busca-se examinar e
considerar tanto a situação econômica geral da qual faz parte quanto às relações
econômicas no contexto das atividades da empresa.
Isso permite ao dirigente visualizar os comportamentos das receitas e os seus
respectivos custos diante das ações de várias hipóteses operacionais. Algumas vezes, o
sistema detecta conflitos e divergências entre os objetivos da alta administração com a
realidade das capacidades operacionais da empresa.
Portanto, SANVICENTE / SANTOS (1979:33), observam:
37
Devido ao alcance que se deseja dar ao acompanhamento das atividades da empresa por meio de um sistema orçamentário global, atribuindo-se ainda a um setor administrativo da empresa a responsabilidade de fazer funcionar esse sistema (o departamento de controle, orçamentos etc., na administração financeira), existem possibilidades de atrito entre esse setor e os demais.
Tudo depende em grande parte da função do planejamento que pode variar
conforme o nível de responsabilidade e o poder de decisão que assume posições
personalistas perante os problemas globais da empresa atribuída a cada departamento
dentro da escala hierárquica.
Nestas circunstâncias, a coordenação do plano orçamentário deve estabelecer o
equilíbrio entre os interesses departamentais, em que os escalões superiores estarão
mais envolvidos com os aspectos estratégicos das operações e objetivos definidos; e à
medida que diminui o poder na escala hierárquica, esses estarão envolvidos com os
aspectos operacionais, para que os objetivos estratégicos definidos inicialmente possam
ser alcançados e sirvam de parâmetros para a empresa no período planejado.
Segundo WELSCH (1986:40);
A função de planejamento deve variar em termos de amplitude e intensidade de acordo com o nível da administração, a alta administração possui responsabilidades de planejamento muito mais amplas do que a administração inferior; apesar disso, cada nível deve ter responsabilidades de planejamento bem definidas.
Uma forma de representar esta estrutura da relação entre responsabilidades de
planejamento e controle, e a posição do indivíduo na estrutura administrativa é
representada na Figura 1.
NÍVEL
HIERÁRQUICO NÍVEL DE
ENVOLVIMENTO
ORIENTACÃO ESTRATÉGICA
ALTA ADMINISTRACÃO
ALTA GERÊNCIA
MÉDIA GERÊNCIA
SUPERVISÃO
38
IMPLANTACÃO OPERACIONAL
OPERACIONAL
Figura 1 - Envolvimento por Nível Hierárquico em Processo de Orçamento Empresarial
Fonte: adaptado de Welsch (1986:40)
Nota-se que o envolvimento da alta administração tem que ser bem maior do que
nível operacional, pois depende muito das estratégias adotadas por este escalão para que
o cumprimento dos objetivos estabelecidos possa ser implantado e executados por
componentes das escalas inferiores.
Assim, o orçamento empresarial não pode ser tratado de maneira mecânica e
automática, mas sim com o comprometimento em maior ou menor grau de todos os
envolvidos que compõem a estrutura da empresa.
WELSCH (1986:33), define:
Nas empresas bem-administradas, observamos que dentro das dimensões de tempo especificadas, os planos de projetos, o plano formal a longo prazo e o plano de resultado a curto prazo são estruturados; primeiramente, de acordo com os níveis de autoridade e responsabilidade; e, em segundo lugar, de acordo com linhas de produtos e serviços.
O orçamento empresarial retrata os planos operacionais e financeiros da
empresa. Desse modo, sua formalização é indispensável para comunicar a todos os
envolvidos os planos da administração, possibilitando a integração entre direção,
gerência e chefes de departamentos. Enfim, de todos os níveis hierárquicos da empresa.
De qualquer maneira, em todas as etapas de implantação, operação e controle
orçamentário, o fator humano que constitui a empresa é um ponto essencial no processo
do orçamento empresarial, pois, se não levar em conta a motivação e o empenho dos
funcionários envolvidos, como também a adesão dos mesmos, será muito difícil
alcançar os objetivos esperados em relação ao orçamento planejado.
Neste contexto, não se pode deixar de lado a idéia de que cada funcionário
preocupa-se com a empresa de maneira diferente. Devem-se considerar as diferentes
áreas de uma empresa em seus respectivos setores tendo como exemplo: os operadores
de produção, os da área de finanças ou os que cuidam dos estoques, enfim, cada qual
39
possui uma visão diferenciada em relação à totalidade. Porém, das interações de visões
diferentes, podem nascer diversas vertentes que, uma vez analisadas e depuradas,
conduzirão para uma abordagem racional dos objetivos a serem alcançados na
elaboração do orçamento empresarial.
Essa interação o FREZATTI (2000:60) descreve:
Acreditar que as pessoas são motiváveis, se comprometem com metas e buscam o progresso, proporciona um tipo de postura na organização, tendo como conseqüência esforço para o aumento da participação das pessoas nos vários níveis, clima de confiança e visão.
O orçamento empresarial do ponto de vista da análise, permite através do
sistema identificar os pontos vulneráveis da empresa, principalmente os pontos fracos e
vulneráveis, possibilitando assim a aplicação de medidas corretivas e saneadoras; e, por
outro lado, aproveitar os pontos positivos e favoráveis, como oportunidades, que podem
ser exploradas pela empresa.
No processo de elaboração e controle orçamentário, a comparação dos dados do
passado e do presente entre os dados efetivos (real) e orçados (estimados) permite a
descoberta das causas de muitos fatos financeiros e operacionais relevantes, que
proporcionarão conhecimentos fundamentais para os dirigentes empresariais na
adequada tomada de decisão.
O processo de implantação e de adaptação do orçamento empresarial, deve ser
desenvolvidos gradualmente e por fases, visando analisar o impacto causado pelas
alterações dentro da cultura organizacional da empresa, obrigando muitas vezes a
mudanças de postura em relação aos valores já existentes.
Neste sentido, WELSCH (1986:51) mostra o problema quando afirma:
“Conseguir o envolvimento da administração no processo de planejamento não é fácil.
Os níveis inferiores reagem favoravelmente à idéia de participação, mas certos controles
e restrições são necessários”.
Muitas vezes a implantação do orçamento empresarial para ser bem-sucedido,
demanda algum tempo para que as inovações possam ser absorvidas pela empresa.
Além disso, depois de aplicada, essa novidade cria uma nova relação de
interdependência, que pode afetar as estruturas e o processo do sistema implantado pela
empresa.
40
2.8 PROBLEMAS E LIMITAÇÕES NA ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO A implantação, a manutenção e o aperfeiçoamento de um sistema de orçamento
empresarial, certamente trarão uma mudança cultural que envolverá todas as áreas da
empresa e todos os níveis hierárquicos.
A definição dos objetivos, metas e diretrizes é da alta administração, mas a
elaboração dos planos deve ser de “baixo para cima”, pois, sendo assim, incentivam e
motivam aqueles que devem executar os planos para cumprir as metas e objetivos de
sua área. Mas, conforme TUNG (1983:45) “Apesar das ponderações feitas sobre os
aspectos positivos do orçamento, entende-se que nem sempre a implantação do sistema
orçamentário levará a empresa, necessariamente, a ser bem sucedida”.
Muitos problemas superficiais e potenciais, que inúmeras vezes passaram
despercebidos até o momento, poderão ser detectados nesse processo orçamentário.
Ainda, segundo TUNG (1983:45), enfatiza que “qualquer plano orçamentário,
portanto, por melhor que seja, tem suas limitações”.
O orçamento empresarial baseia-se em estimativas, portanto está sujeito a
grandes e pequenos erros, segundo a sofisticação do processo de estimação e a incerteza
referente ao ramo de operações da empresa no cenário macroeconômico. Também
dependem da interpretação das pessoas que irão executá-lo. Todavia, a atitude dessas
pessoas poderá levar a diversos problemas.
Os comportamentos dos executivos estão relacionados conforme BRAGA
(1995:233) de: “Ceticismo, comodismo, derrotismo, pessimismo consciente, otimismo
ingênuo e realismo motivado”.
Ceticismo: não acreditam no orçamento, são “gerentões” de unidades
operacionais, com muitos anos e com certo prestígio junto à alta administração. Esses
gerentes irão simplesmente preencher os quadros orçamentários de forma mecânica,
sem análise, atuando de forma dissociada dos orçamentos.
Comodismo: não se esforçam para preparar os seus orçamentos, repassando os
dados reais do passado, optando por projeções conservadoras.
Derrotismo: tem boa vontade, mas carregam excesso de insegurança na
preparação do orçamento, tais como:
• “Não sei nem por onde começar”;
• “Como vou adivinhar o que acontecerá no futuro?”;
41
• “Meus orçamentos vão furar completamente”.
Pessimismos Conscientes, conhecidos também como “maquiavelismo”:
subestimam dados relativos às receitas ou vendas e exageram nas projeções das
despesas ou custos para obter vantagens sobre variações orçamentárias.
Essa atitude pode provocar redução nos investimentos e contenção nos planos de
expansão, e mais adiante serão constatadas que esses falsos heróis superaram as suas
metas orçamentárias em detrimento da expansão da empresa. Otimismo Ingênuo: não
prevêem nenhum contratempo. Apresentam receitas ou vendas superavaliadas e as
despesas ou custos subavaliadas. Com base nessas projeções, a empresa poderá assumir
compromissos com resultados orçados inexistentes.
Realismo motivado: dedicam muitas horas fora do expediente normal para
preparar seus orçamentos, é um trabalho extraordinário para eles. Ë de se esperar que
quanto mais tempo dedicado para preparar o orçamento, mais acuradas serão as
previsões orçamentárias. Dessa forma, será muito mais fácil gerenciar, tendo-se um
bom orçamento com guia.
Para atingir o resultado esperado, BRAGA (1995: 234), cita: “As cinco atitudes
iniciais trazem reflexos negativos sobre o planejamento orçamentário, e principalmente
sobre o desempenho efetivo da empresa. Tais atitudes terão de ser eliminadas através de
muito treinamento e doutrinação”.
Na elaboração do orçamento empresarial, os cálculos de cada área da empresa
devem refletir necessariamente a mais adequada estimativa para os valores que se está
projetando. O histórico dos dados dos últimos dois anos, via de regra, pode servir de
base para o processo de previsão que se está analisando.
Dentro da função de planejamento financeiro, para que o orçamento empresarial
seja efetivo, o mesmo deve estar baseado em uma avaliação realista da capacidade
operacional da empresa e na possibilidade da administração sobre o resultado mais
provável do esperado, interagindo com as mudanças do cenário macroeconômico.
O conjunto de cálculos que compõem o orçamento empresarial será o guia de
operações da empresa durante o período calculado, portanto, o orçamento empresarial
deverá refletir as estimativas mais próximas possíveis de sua atividade na
administração.
Dessa maneira, TUNG (1983:45), “reconhece-se que a qualidade de um
orçamento depende do grau de acerto das suas previsões aos fatores básicos”.
42
Em relação ao cálculo do orçamento empresarial, se for calculado considerando
objetivos abaixo de sua capacidade, a empresa certamente estará subutilizando os seus
recursos. Mas, por outro lado, se for muito otimista, ou seja, objetivo muito acima de
sua capacidade, poderá suceder em falta de recursos para poder explorar totalmente as
oportunidades de mercado. Portanto, os Orçamentos Empresariais, usados como
planejamento, deve ser baseado nos dados que for mais provável de cumprir.
Desta forma, os Orçamentos Empresariais, baseados naquilo que é provável,
pode correr o risco de estabelecer metas a níveis tão baixos, as quais podem refletir
negativamente na motivação. Para poder proporcionar motivação mais agressiva, um
orçamento empresarial deve estabelecer objetivos desafiadores em relação ao que seria
esperado em condições normais.
Porém, os objetivos desafiadores apresentam, enfim, a grande possibilidade de
se igualarem a um orçamento empresarial muito otimista. E se isso acontecer, quando o
orçamento é fixado em um nível muito alto de desafio, corre-se o risco de não conseguir
atingir o objetivo estabelecido inicialmente.
O WELSCH (1986:273), ressalta
o plano de resultados deve apresentar metas e objetivos potencialmente atingíveis e, ao mesmo tempo, suficientemente elevados para constituírem um desafio para a empresa. O plano deve ser elaborado com a convicção de que a empresa atingirá ou excederá todos os objetivos importantes.
Os responsáveis pela execução do orçamento empresarial, sabem também, com
base na experiência, que seus superiores provavelmente estão propensos a elevar os
níveis de atividades necessários para o planejamento, analisando e refletindo sobre os
objetivos que consideram difíceis, mas que são atingíveis. Da mesma forma, os
executores, que ao longo do período planejado, pode defrontar-se com algumas
dificuldades imprevistas, decorrentes do ambiente externos, (na consecução dos
objetivos estabelecidos no orçamento) empresariais.
Porém, a pressão pelo prazo de conclusão do orçamento geral da empresa,
resulta em gerar resultados de má qualidade, que não retratam a realidade estimada da
empresa.
Além do mais, conforme BRAGA (1995:234): “é difícil convencer um diretor de
que ele errou ao aprovar determinados orçamentos elaborados pelo seu pessoal”.
43
Outras práticas que podem comprometer a elaboração do orçamento empresarial
são encontradas na elaboração do orçamento de vendas; como geralmente são
questionados pelos escalões superiores, os responsáveis pela projeção dos números
fazem estimativas bastante conservadoras (bem abaixo do objetivo esperado) para que
na próxima revisão, ao submeter os números, chegará o mais realista possível a sua
expectativa.
Se mesmo no processo de revisão orçamentária a folga não for eliminada e o
orçamento aprovado, esse fato, posteriormente, poderá afetar a efetividade do
orçamento, tanto como função de planejamento quanto de motivação. Em relação à
função de um orçamento empresarial, é preciso que o mesmo represente objetivos que
foram estabelecidos através dos dados estimados confiáveis, no qual retrate o resultado
mais realístico possível.
Poderá ocorrer uma certa desmotivação por parte da gerência em relação a sua
performance; uma vez encontrando-se o orçamento subdimensionado, não será difícil
atingir os objetivos preestabelecidos.
Por isso, é muito importante o envolvimento da alta administração,
estabelecendo parâmetros dentro da realidade da empresa, determinando os objetivos
compatíveis com a estrutura organizacional e financeira da empresa, analisando
principalmente o ambiente externo, para que possa adaptar rapidamente as mudanças
imprevistas.
2.9 EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA A empresa, estabelecendo o cenário econômico, as premissas básicas, os
conceitos e identificando os problemas poderá começar a preparar o início da execução
do seu orçamento empresarial anual; que é uma ferramenta de planejamento de curto
prazo, inserida no planejamento estratégico (longo prazo). O período anual para o
cálculo do orçamento empresarial também coincide com período fiscal, quando as
empresas prestam contas ao fisco, isso é recomendado pelos autores que discutem sobre
o orçamento.
Segundo WELSCH (1986:82):
Os períodos normalmente escolhidos são de cinco anos e um ano, sendo a escolha de um ano baseada no exercício fiscal usado pela
44
empresa para fins de apresentação de demonstrações financeiras. Neste método, o plano de resultados a curto prazo (anual) e o plano a longo prazo são preparados para cobrir respectivamente esses períodos específicos, prevendo-se reestudo e um replanejamento completo uma vez por ano.
De acordo com a característica de cada empresa, o processo orçamentário
normalmente alinha-se a sua particularidade e costuma acompanhar os procedimentos
preestabelecidos. As variações conhecidas do processo não invalidam e nem
prejudicam, simplesmente tentam adequá-lo às características particulares e individuais
de cada empresa.
TUNG (1983:38) define o processo orçamentário: “Cada empresa tem suas
necessidades específicas, decorrentes da natureza de suas atividades. Para obter
resultados favoráveis, ela precisa possuir um sistema de trabalho definido, capaz de
oferecer-lhe meios mais seguros de controle”.
O processo orçamentário inicia-se pelas vendas estimadas, portanto a
administração de vendas cria o problema mais importante e complexo no procedimento
orçamentário.
É necessário definir a previsão de vendas, ou seja, determinar a quantidade e o
valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções
de vendas elaboradas pela área de Marketing por período de tempo.
SANVICENTE / SANTOS (1979:43), complementam que
Todos os demais orçamentos parciais são desenvolvidos em função do orçamento de vendas, ou seja, tendo-se determinado o que será vendido, em que quantidades e quando, e conta-se com as informações principais para a determinação dos recursos necessários para o atendimento dessas vendas em quantidade, qualidade e por período de tempo.
Após a elaboração do orçamento de vendas, é preciso preparar o orçamento de
produção, ou seja, determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos,
levando em consideração os produtos acabados e estoques existentes.
SANVICENTE (1997:216), define orçamento de produção: “Tendo sido
elaborado o orçamento de vendas, a próxima tarefa é preparar a projeção ou orçamento
das unidades físicas necessárias de cada produto”.
Estabelecendo a quantidade a ser produzida, o próximo passo é preparar o
orçamento de compra de matéria-prima direta, também levando em consideração os
estoques iniciais e de fim de período.
45
Matérias-primas são bens adquiridos que no processo industrial, por
transformação ou por montagem, se integram nos produtos acabados.
Quanto ao orçamento de matérias-primas, HOJI (2001:377) afirma que “Os
quadros do orçamento de matérias-primas determinam a quantidade e o valor de
matérias-primas a consumir e a comprar, bem como os impostos incidentes sobre as
compras”.
Segundo SANVICENTE / SANTOS (1979:87), “Orçar a de mão de obra direta
significa: a) estimar a quantidade de mão de obra direta necessária para cumprir o
programa de produção, b) projetar a taxa horária que será utilizada e c) calcular o custo
total de mão de obra”.
O custo da mão de obra direto é salários pagos aos trabalhadores ligados às áreas
produtivas. Não devem ser incluídos como custo de mão-de-obra direta às horas extras,
abono e prêmios. Esses custos geralmente são incluídos nos custos indiretos de
fabricação.
Na seqüência, o orçamento de custos indiretos de produção para
melhor estruturar esta pesquisa está sendo denominado de Orçamento de despesas
próprias, que foi desdobrado em:
• Orçamento de despesas administrativas: corresponde a mão de
obra indireta de produção (salários de supervisores), depreciação,
aluguel;
• Orçamento de despesas indiretas de produção ou de vendas: são
as despesas incorridas esporadicamente em virtude de
acontecimentos imprevistos, tais como o pagamento de hora extra na
mão de obra direta;
• Orçamento de despesas diretas de vendas: são as despesas
incorridas pelas vendas efetuadas no período, tais como frete e
seguro, embalagens;
• Orçamento de outras despesas/receitas: são as despesas que variam
com a produção, mas em proporção direta e tem uma parcela fixa e
outra parcela variável, como serviço de calibração de instrumento
altamente sofisticado, o qual, normalmente incorre numa taxa fixa;
esporadicamente se paga uma taxa adicional pela inspeção geral do
equipamento, por medida preventiva.
46
Continuando o orçamento das despesas comerciais e administrativas, esta
pesquisa é denominada de Orçamento de despesas corporativas, que foi desdobrada em:
• Orçamento de despesas indiretas de vendas: são as despesas
referentes à área comercial e de marketing;
• Orçamento de despesas administrativas: são as despesas referentes
à alta administração e áreas de apoio, como suprimentos, recursos
humanos, controladoria e segurança patrimonial;
• Orçamento de outras despesas/receitas: são as despesas ou
receitas provenientes do setor não produtivo da empresa, como a
venda de ativo imobilizado.
• Orçamento de despesas/receitas financeiras: este item, nesta
pesquisa, está sendo incluído aqui no orçamento de despesas
corporativas por se tratar de um compromisso ou direito da empresa
que independe do nível de produção. Ele tem a finalidade de apurar
as sobras de caixa e recursos necessários para financiar as atividades
de operações e investimentos, como também de apurar as receitas e
despesas financeiras.
Prosseguindo, o orçamento de capital ou de investimento, que são as despesas
incorridas com aquisições de máquinas, veículos, construções, quaisquer melhorias ou
reposição da capacidade produtiva efetuada pela empresa.
O cálculo de orçamento de fluxo de caixa, o demonstrativo do resultado
projetado e balanço patrimonial projetado fazem parte da seqüência natural do processo
orçamentário.
O orçamento de fluxo de caixa é uma atividade indispensável dentro do processo
de planejamento econômico e financeiro, e é elaborado depois de todos os outros
orçamentos específicos, que compõem o conjunto do orçamento geral.
Segundo HOJI (2001:423), “o orçamento de fluxo de caixa é elaborado com os
dados apurados nos quadros analíticos de movimentações financeiras, complementado
com as movimentações financeiras das atividades de investimentos e de financiamentos
(exceto novas aplicações e novos investimentos em R$)”.
FREZATTI (2000:133), complementa: “é o que permite a avaliação não apenas
das entradas e saídas operacionais, mas também daquelas relacionadas com o
permanente, os sócios e as movimentações financeiras”.
47
A demonstração de resultado projetado consolida os impactos que definem o
resultado da empresa a curto prazo (anual).
Conforme define HOJI (2001:425): “a demonstração de resultado projetado é
uma das peças mais importantes do orçamento, pois é nessa demonstração que se reflete
o resultado final das operações”.
A preparação de um orçamento empresarial anual de resultado encerra-se com a
demonstração de resultado projetado do exercício e com a projeção do balanço
patrimonial. Para elaborar o balanço patrimonial projetado, é necessário apurar os
saldos das contas do ativo e passivo na data do balanço, pois algumas contas poderão ter
saldo, e outras não.
As demonstrações de resultado e de balanço patrimonial projetado sintetizam e
integram os detalhes dos planos orçamentários preparados pela administração para o
período envolvido e mostram os principais impactos financeiros da empresa.
E para finalizar, HOJI (2001:426), assim define:
Por meio de simulações, apura-se o superávit ou déficit de caixa, o lucro do exercício, necessidade de capital de giro etc., e, com esses dados, é possível determinar a capacidade de expansão dos negócios e direcionar os recursos disponíveis para maximizar o resultado operacional.
O plano orçamentário completo envolve o orçamento do balanço patrimonial
projetado e o orçamento de fluxo de caixa, além do orçamento de demonstração de
resultado projetado.
As seqüências de cálculos na maioria das vezes aparecem em forma agrupada,
criando a separação das fases em grupos homogêneos, facilitando assim, o
processamento desses cálculos.
Portanto, usando os conceitos definidos por BRAGA (1995:236), as fases do
orçamento empresarial, poderiam ser: “orçamento operacional, orçamento de capital ou
investimento e demonstrações contábeis projetadas”.
Orçamentos operacionais compõem-se de várias peças orçamentárias e
consistem na avaliação financeira das operações planejadas, envolvendo principalmente
o departamento de marketing na previsão de vendas que são determinadas em função do
mercado e da capacidade produtiva.
48
Depende ainda do orçamento de produção que envolve diversos orçamentos
elaborados pelas fábricas, inclusive o orçamento de matérias primas em função de
vendas planejadas, levando em consideração as políticas de estoques e de produtos
acabados.
Também se encontra inserido neste contexto o orçamento de mão de obra direta
que consiste nos salários pagos aos empregados envolvidos diretamente em atividades
específicas de produção e nas despesas fixas, que compõem os custos das vendas
projetadas.
Além desses custos, ainda fazem parte das despesas do orçamento operacional as
despesas próprias e as despesas corporativas.
Orçamento de capital ou de investimento visa determinar os valores de
aquisições e baixas do ativo permanente, bem como apurar as depreciações e
amortizações.
Demonstram ainda os gastos com novos investimentos da empresa para o
período projetado no orçamento empresarial.
Demonstrações contábeis projetados são compostas por orçamento de fluxo de
caixa, demonstração de resultado projetado e de balanço patrimonial projetado que
representam a conclusão do orçamento empresarial.
Essas demonstrações serão a síntese de todo o trabalho de elaboração do
orçamento empresarial. Por meio do resultado das demonstrações projetadas, a empresa
realmente confere se o objetivo proposto na elaboração é passível de ser atingido.
Segundo PELEIAS (2002:28), entende que
Essas informações evidenciam a eficácia em relação a planos e padrões preestabelecidos, comparando volumes, receitas e custos a níveis orçados (planejamento operacional) com o desempenho real do período (execução). Aqui também se aplicam os conceitos de maximização e otimização, uma vez que a empresa é um todo integrado em busca de um objetivo comum.
A empresa, a partir do orçamento de operações que quantifica e detalha todas as
operações planejadas em função de suas metas e objetivos estabelecidos, servirá de
suporte na seqüência pelo orçamento de capital ou de investimento projetado para o
período planejado. E, por fim, nas demonstrações contábeis projetadas , compostas
pelos orçamentos de fluxo de caixa, de demonstrativo de resultado projetado e de
balanço patrimonial projetado, constituindo no foco principal de análise do
planejamento orçamentário, possibilitando a visualização e a medição final dos
49
resultados com a situação planejada no fim do cálculo através das demonstrações
financeiras projetadas para o período.
Deste modo, os números obtidos nesta fase de orçamento empresarial das
demonstrações financeiras constituir-se-ão nos números em que a empresa considera
adequada ou não para o período planejado.
TRACY (2000:227) assim define: “O plano orçamentário completo envolve o
orçamento da situação financeira (balanço patrimonial) e o orçamento do fluxo de caixa,
além do orçamento de lucros (demonstração do resultado) para o próximo período”.
Se a empresa considera não adequados os cálculos planejados e apurados,
deverão ser propostas modificações nos orçamentos de operações e de capital
(investimento), a fim de buscar alterações que atendam os níveis de atividades que
conduzirá ao objetivo planejado, estabelecido inicialmente pela alta administração.
A Figura 2 mostra a seqüência de execução orçamentária desta pesquisa:
+
METAS E OBJETIVOS ESTABELECIDOS
Composto de:
ORÇAMENTO DE VENDAS
ORÇAMENTO DE PR
ORÇAMENTO DE COMPRA DE MATÉRIA
PRIMA
ORÇAMENTO DE MÃDE OBRA DIRETA
ORÇAMENTO
DE
OPERAÇÃO
ORÇAMENTO DE OUTRAS RECEITAS
COMPOSTO DE :
ODUÇÃO
O ORÇAMENTO DE DESPESAS PRÓPRIAS (CUSTO INDIRETO
DE PRODUÇÃO)
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
ORÇAMENTO DE DESPESAS INDIRETAS DE PRODUÇÃO /
VENDAS
ORÇAMENTO DE DESPESAS DIRETAS DE VENDAS
ORÇAMENTO DE OUTRAS DESPESAS
50
ORÇAMENTO DE DESPESAS CORPORATIVAS ( DESPESAS COMERCIAIS E ADMINISTRATIVAS )
ORÇAMENTO DE DESPESAS
INDIRETAS DE VENDAS
ORÇAMENTO DE DESPESAS
ADMINISTRATIVAS
ORÇAMENTO DE OUTRAS
DESPESAS E/OU RECEITAS
ORÇAMENTO DE CAPITAL (INVESTIMENTO)
ORÇAMENTO DE DESPESAS E/OU
RECEITAS FINANCEIRAS
ORÇAMENTO DE
FLUXO DE CAIXA
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO
PROJETADO
BALANÇO PATRIMONIAL
PROJETADO
Figura 2 - Seqüência de Cálculo do Orçamento Empresarial
Fonte: adaptado do WELSCH (1986:93)
O planejamento estratégico da empresa é expresso na maioria das vezes na
forma de um orçamento detalhados, abrangentes e integrados.
O desenvolvimento do orçamento (budget) empresarial requer uma visão global
e razoavelmente detalhada do futuro da empresa.
A Figura 2, em linhas gerais, descreve o fluxo de atividades e informações que
detalham a elaboração do orçamento (budget) empresarial para o período que está sendo
planejado, seguindo uma rotina seqüencial para a visualização das decisões financeiras
planejadas.
SANVICENTE / SANTOS (1979:37), define
A seqüência de atividades através das quais a administração de uma empresa executa a tarefa de elaboração do orçamento para dado período anual não passa, de maneira formal ou informal, de uma parte do esforço permanente pelo qual os dirigentes dessa empresa estabelecem diretrizes para aquilo que a organização deve fazer em certos números de anos.
A principal e primeira preocupação do processo orçamentário é a definição das
metas e objetivos, determinando as premissas a serem seguidos nos cenários
econômicos, políticos e financeiros, analisando também dentro do contexto
macroeconômico.
51
SANVICENTE / SANTOS (1979:45) também analisa este problema ao
comentar: “As restrições externas exigem um pouco mais de perspicácia e imaginação
para serem detectadas. Isto porque incluem uma gama variada de fatores sobre os quais
a empresa tem reduzido campo de atuação”.
Na seqüência, tanto os orçamentos de operações, como os orçamentos de capital
(investimentos) e as demonstrações de resultados projetados, orçamento de fluxo de
caixa, balanço patrimonial projetado, deverão refletir os números planejados pela
empresa, dentro dos objetivos estabelecidos pela alta administração no início do
processo orçamentário.
É muito importante a definição do cenário pela empresa, pois qualquer variável
pode impactar de alguma maneira as atividades que serão desenvolvidas no orçamento
que está sendo calculado pela empresa.
Assim, FREZATTI (2000:80) enfatiza “O cenário e as premissas são
importantes na elaboração do orçamento, devendo estar definidos antes do início da
montagem do instrumento propriamente dito, já que contêm informações indispensáveis
à sua montagem”. O comportamento dessas variáveis, se não for tratadas com muito
cuidado, pode trazer um grande impacto nas projeções que a empresa irá utilizar e
desenvolver dentro da preparação do seu orçamento (budget) empresarial.
2.10 ORÇAMENTO DE OPERAÇÕES Analisando-se a Figura 2, a seqüência proposta no processo orçamentária, pode-
se perceber que quase sempre, em primeiro lugar são estabelecidos as metas e os
objetivos para o próximo exercício, decorrentes dos objetivos fixados no planejamento
estratégico, ou seja, de longo prazo da empresa.
Estas metas estabelecem os padrões necessários para determinar o desempenho
das diversas atividades que compõem o orçamento de operações da empresa.
A partir daqui, inicia-se o processo de preparação do orçamento operacional. Em
primeiro lugar, através do departamento de marketing, onde deverá estimar as vendas
para o período orçado, sendo por isso considerado pela maioria dos estudiosos o ponto
principal e importante na elaboração do orçamento de operações.
52
Durante a sua construção, os fatores de mercados e as capacidades produtivas
deverão ser considerados e analisados de forma mais realista possível, pois, desses
números, serão derivados os demais cálculos do sistema orçamentário da empresa.
Por isso, HOJI (2001:374) assim define, “A finalidade do orçamento de vendas
é determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os
impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou
executivos e especialistas em marketing”.
Baseado no orçamento de vendas, considerando os estoques existentes, a
empresa deverá, com base nos seus números, estabelecer um plano de produção
adequado que viabilize o negócio.
Para as empresa que não sejam do ramo industrial, não terão necessidade de
calcular essa etapa do orçamento. Assim, a próxima etapa é determinar o orçamento de
produção, que deverá contemplar todos os dados do estoque inicial de cada produto, o
volume de produção e o estoque final projetado.
O orçamento de produção, portanto, determinará as quantidades por produtos a
serem fabricadas para que viabilize as vendas planejadas no orçamento, administrando
também os estoques disponíveis da empresa.
Segundo BRAGA (1995:236) define orçamentos de produção: “envolvem
diversos orçamentos elaborados pelas fábricas, complementados por outros preparados
por órgãos da administração central”.
A matéria-prima consiste em qualquer material que seja fisicamente agregado ao
produto, passando a fazer parte do produto. E pode ser classificadas de diretas e
indiretas.
As matérias-primas diretas são os materiais que formam parte integrante do
produto final e podem ser identificados.
As matérias-primas indiretas são os materiais usados no processo de fabricação,
mas não são associados a cada produto. Nas empresas que não fabricam produtos, esses
materiais são à base de suas operações, ou seja, são chamados de mercadorias de
revenda, onde são vendidos.
Em relação ao orçamento de matérias-primas, SANVICENTE (1997:217) define
assim: “estabelecidas às necessidades em termos de unidades físicas a serem
produzidas, as etapas seguintes devem ser a formulação de planos para adquirir os
materiais exigidos”.
53
Definida essa etapa, o próximo passo é calcular o orçamento de mão de obra
direta. A elaboração do orçamento de mão-de-obra direta tem uma grande importância
para muitas empresas, pois o mesmo absorve uma parcela significativa dos custos totais.
Conforme SANVICENTE / SANTOS (1979:87) definem “Orçar a mão-de-obra
direta significa: a) estimar a quantidade de mão de obra direta que será necessária para
cumprir o programa de produção, b) projetar a taxa horária que será utilizada e c)
calcular o custo total de mão de obra”.
O nível de pessoal também deverá ser planejado, levando em conta o programa
de produção da empresa para o período do orçamento planejado, para que seja
compatível com o volume de trabalho que a produção planejada irá criar no decorrer do
orçamento empresarial.
Segundo HEATH (1995:46),
Um estudo de incentivo monetário mostra verdadeiro apoio para regra específica da intensificação e apóia o tratamento do orçamento de mão-de-obra, baseado no ponto de equilíbrio do custo total e total de benefícios. O processo orçamentário sugere que o orçamento de mão de obra tenha apenas um provável compromisso de aumentar quando eles reprovam ou quando as despesas são difíceis de apurar.
O cálculo do orçamento de mão de obra direta implica em quantificar o custo
dos recursos humanos necessários para a empresa executar seu orçamento de produção
atendendo ao orçamento de vendas projetado e viabilizando-o.
O próximo passo na seqüência do cálculo de orçamento corresponde ao
orçamento de despesas próprias, no lugar de orçamento de custo indireto de produção.
O orçamento de despesas próprias é composto de:
• Orçamento de despesas administrativas: é a mão de obra das áreas ou
departamentos que, mesmo não atuando diretamente na produção,
encontra-se ligado à mesma;
• Orçamento de despesas indiretas de produção e/ou de vendas: são as
despesas incorridas pelas pessoas alocadas nas áreas ou departamentos
que, mesmo não atuando diretamente na produção, estão ligadas a elas;
• Orçamento de despesas diretas de vendas: são as despesas incorridas
em função da comercialização dos produtos vendidos; e
• Orçamento de outras despesas: a somatória dos orçamentos de compra
de matéria prima, de mão-de-obra direta e de despesas próprias (e seus
componentes), constituem o custo de produção.
54
Pode-se afirmar que é de grande importância para qualquer empresa o
conhecimento do custo de produção. Na elaboração do orçamento empresarial, na
montagem do orçamento de operações, os valores dos custos assim calculados,
comparados com os valores previstos das vendas, possibilitam mostrar à empresa se tem
condições de atingir seus objetivos de resultado projetado.
FREZATTI (2000:115), por exemplo, define três diferentes maneiras de calcular
o custo de produção nas empresas:
• Método do custeio por absorção: nesse caso, todos os custos são alocados por
cada produto gerado. Todos os custos transitam pelos estoques antes de se constituírem em custos dos produtos vendidos. Perante a contabilidade fiscal, aquele que proporciona a base para o cálculo do imposto de renda é o único método aceito, o que faz com que seja a metodologia mais aceita gerencialmente. O grande desafio consiste em identificar critérios que minimizem distorções, já que os critérios podem refletir as realidades econômicas relacionadas à geração dos produtos.
• Método de custeio variável: são alocados por cada produto gerado somente os custos variáveis, ou seja, aqueles que variam na proporção direta à variação da produção e venda. Nesse caso, os demais custos são lançados para o período, não transitando pelos estoques.
• Método de custeio direto: são alocados por cada produto somente os custos diretos, ou seja, aqueles que se consomem na geração dos produtos, sejam fixos ou variáveis. Os demais custos são lançados para o período, não transitando pelos estoques.
A maioria das empresas (indústrias) como forma de apuração usada no sistema
de contabilidade, utiliza-se do método de custeio por absorção, no qual todos os custos
acumulados na área produtiva serão incorporados aos produtos acabados, como
também, uma parte será incorporada aos estoques finais.
Em vista disso, é recomendável que, no preparo do cálculo de custo de produção
em fase de elaboração do orçamento de operações, utilize o método de custeio por
absorção. Dessa maneira, posteriormente, quando obtidos os resultados reais, serão
comparados àqueles calculados no orçamento de operações.
O último item do orçamento de operações, que é o orçamento de despesas
corporativas, substitui as despesas comerciais e administrativas nesta pesquisa.
O orçamento de despesas corporativas é composto de:
• Orçamento de despesas indiretas de vendas: são as despesas
provenientes das áreas de marketing e comercial da empresa. A fixação
de uma meta e um orçamento de vendas irá exigir da empresa
investimentos na área comercial, dando suporte e condições para atingir
55
as metas de vendas propostas. O orçamento de despesas comerciais,
portanto, está ligado às projeções de vendas para o período;
• Orçamento de despesas administrativas: são as despesas provenientes
da alta administração e de áreas que dão suporte à produção, como:
suprimento, controladoria, recursos humanos e segurança patrimonial.
As despesas com administração deverão refletir os gastos da empresa
com seus sistemas de gestão e controle das atividades. Assim,
SANVICENTE / SANTOS (1979:113) definem: “as despesas
administrativas são por natureza, predominantemente, despesas fixas”.
Normalmente esse conjunto de despesas, comporta-se de maneira
constante e uniforme para um determinado intervalo de operação da
empresa;
• Orçamento de outras despesas e/ou receitas: são as despesas e/ou
receitas incorridas nas despesas indiretas de vendas ou nas despesas
administrativas;
• Orçamento de despesas e/ou receitas financeiras: são as despesas e/ou
receitas provenientes de empréstimos e/ou aplicações, respectivamente.
A projeção de uma meta de vendas implica, com certeza, estimar os valores dos
gastos que sejam compatíveis, viabilizando o resultado esperado e essa meta a ser
atingida. 2.11 ORÇAMENTO DE CAPITAL O orçamento de capital ou de investimentos deverá incluir programas com
aquisições de máquinas ou veículos, construções, modificações e transformações que
tenham caráter de melhoria ou de reposição da capacidade produtiva. Inclui também,
além dos investimentos em ativos fixos, outros itens, como as atividades de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), em melhoria nas condições de trabalho, locais para lazer.
O vínculo de orçamento de capital (investimento) com planejamento a longo
prazo é fundamental para a empresa. É muito comum acontecer impactos nestes
investimentos que ultrapassam o período anual do orçamento em elaboração. Neste
caso, o investimento faz parte de uma carteira de projetos que cobrem alguns períodos
sucessivos anuais.
56
FREZATTI (2000:102) comenta a esse respeito em relação às decisões de
investimentos da organização:
Caso o plano estratégico tenha sido desenvolvido de maneira adequada, além das definições de missão, objetivos e estratégias, os planos de longo prazo referentes a investimentos em ativo permanente, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento também são elaborados. No que se refere ao modelo propriamente dito, além do aumento referente a máquinas e equipamentos, ele deve ser alimentado com outras decisões, tais como investimentos em edifícios, equipamentos de processamento de dados.
Assim, o orçamento de capital ou de investimento a ser considerado no
planejamento anual deverá estar em conformidade com o planejamento das atividades
que compõem o orçamento de operações da empresa.
Normalmente, o orçamento de capital ou de investimento do planejamento
orçamentário anual é uma parte do que define os investimentos de longo prazo, portanto
ele é mais simples e resumido.
Os novos investimentos projetados nesta fase são aqueles considerados
necessários para atingir os objetivos determinados no orçamento empresarial.
Um dos elementos básicos dessas projeções corresponde aos planos de novos
investimentos em ativos imobilizados e abandono ou liquidação de ativos obsoletos.
Dentro desse conceito, alguns investimentos podem representar:
• Reposição de máquinas e equipamentos;
• Novos equipamentos para novo plano de produção;
• Produção de novos produtos.
De um modo geral, esses planos de investimentos projetados devem levar em
consideração os impactos que podem ser causados na situação financeira da empresa no
curto prazo, como também a sua contribuição para a melhoria ou aumento de retorno
sobre o investimento da empresa neste período.
SOBANSKI (2000:57) comenta a esse respeito:
É importante que seja criterioso o planejamento dos investimentos de certo porte, já que suas decisões geralmente são irreversíveis, requerem o comprometimento de consideráveis recursos financeiros e condicionam o desempenho da empresa durante longo tempo.
2.12 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PROJETADAS
57
A demonstração contábil projetada é um conjunto de informações. Entre elas
estão os orçamentos de fluxo de caixa, os demonstrativos de resultados projetados e os
balanços patrimoniais projetados, que é a parte final do orçamento empresarial para o
período que foi desenvolvido, a partir do orçamento de operações e do complementado
com as necessidades de investimentos.
Na verdade essas três partes (orçamento de fluxo de caixa, demonstrativo de
resultado projetado e balanço patrimonial projetado) proporcionarão para a empresa
uma análise sobre os números apresentados, possibilitando os devidos acertos das
decisões tomadas na execução do planejamento em relação aos objetivos fixados para o
período. O primeiro item na elaboração das demonstrações contábeis projetadas é a
elaboração do orçamento do fluxo de caixa que mostra o movimento de dinheiro da
empresa para o período orçado.
De acordo com a definição de BRAGA (1995:238), orçamento do fluxo de caixa
é “Todas as entradas e saídas de numerário decorrentes de transações realizadas antes e
durante o período orçamentário reunidas no orçamento global de caixa, evidenciando os
superávits e déficits mensais”.
A elaboração do orçamento do fluxo de caixa, dentro da seqüência do processo
orçamentário, consiste em planejar as entradas de caixa decorrentes de vendas e outras
receitas e as saídas de caixa em conseqüência das despesas operacionais e outros gastos.
Levando em consideração o comentário do SANVICENTE / SANTOS
(1979:156) sobre o orçamento do fluxo de caixa:
A projeção do fluxo de caixa permite que se visualize a provável posição do saldo de caixa no decorrer dos meses cobertos pelo período orçamentário, e em função disto torna-se possível identificar as prováveis faltas futuras de caixa, bem como os meses em que haverá excessos de numerário disponível.
No planejamento do orçamento de fluxo de caixa, é estabelecido um valor
mínimo desejado como saldo. Por isso, no orçamento do fluxo de caixa, não se apura
simplesmente o saldo de caixa. Todavia, pode-se verificar se as movimentações de
numerário geram excessos ou insuficiência em relação àqueles saldos desejados.
Geralmente, as insuficiências de numerários são cobertas pela previsão de
empréstimos de curto prazo, e os excessos são destinados a aplicações financeiras. Esta
situação certamente provocará a revisão do orçamento empresarial, pois serão
58
empenhadas alternativas viáveis que eliminem as insuficiências, tendo em vista o alto
custo de empréstimos e os excessos que receberão alguma destinação, como utilização
para novos investimentos não operacionais, diminuição do endividamento, distribuição
dos lucros, ou manutenção deles em aplicações financeiras.
De um modo geral, o orçamento do fluxo de caixa complementa os números
calculados no orçamento de operações, sintetizando e abordando o fluxo de entrada e
saída de recursos da empresa, podendo possibilitar ao administrador a visualização e o
controle dos futuros excessos ou deficiências no caixa projetado da empresa.
Existem dois métodos básicos usados no orçamento do fluxo de caixa:
• Método de recebimentos e pagamentos;
• Método de resultados ajustados.
O primeiro é mais utilizado na administração financeiro, baseado em plano
detalhado de resultado, dentro do período orçamentário definido, mostrando os valores
previstos de entradas, saídas e o saldo final. É o método mais simples e apropriado
quando se prepara um orçamento completo e útil para disponibilidade a curto prazo.
SANVICENTE / SANTOS (1979:156) apresenta a definição:
Dos dois métodos, este é o mais detalhado para a preparação do orçamento de caixa. Baseia-se nos orçamentos parciais até aqui elaborados, ajustando-os para as datas em que as transações efetivamente se converterão em termos de caixa.
No segundo método, o ponto de partida da análise é o lucro líquido projetado
com base na estimativa de resultado. Este método exige um detalhamento menor do que
o outro, por isso mesmo é menos utilizado em projeções de curto prazo em virtude de
fornecer menos detalhes das operações. SANVICENTE / SANTOS (1979:156)
acrescentam definindo que
Este método é utilizado quando se fazem projeções de prazos superiores a um ano, nas quais os detalhamentos trimestrais ou mensais não são significativos. O método é bem menos trabalhoso do que o anterior; todavia, o seu conteúdo informativo para o planejamento é mais reduzido.
Enfim, nota-se que qualquer alteração no volume de vendas, compras ou de
outras despesas terão, como conseqüências, diferenças significativas no orçamento do
fluxo de caixa da empresa.
59
O demonstrativo de resultado projetado resume as projeções de todas as fases
operacionais do orçamento. Permite ainda avaliar os efeitos de cada um dos orçamentos:
de vendas, de custos de produtos vendidos, despesas próprias, despesas corporativas e
imposto de renda sobre o lucro anual.
Através deste instrumento, a direção da empresa poderá analisar se as metas de
lucros estabelecidas no começo do processo orçamentário são possíveis de cumprir.
Esta é uma vantagem do demonstrativo de resultados projetados, pois permite
realizar vários testes e optar pela melhor escolha, mesmo antes da sua implantação,
podendo ser alterada qualquer peça do processo orçamentário, quer seja o plano de
vendas em termos de volume, preços, ou os níveis de investimentos.
Uma vez estabelecidos os objetivos no orçamento empresarial, o orçamento de
resultado projetado passa a ser uma ferramenta gerencial que pode dimensionar o
desempenho econômico da empresa, bem como, os impactos que podem provocar nas
áreas financeiras e patrimoniais da empresa.
FREZATTI (2000:136) define: “A demonstração de resultado consolida os
impactos que definem o resultado da empresa em certo período”.
Todas as atividades programadas pela empresa durante o ano terão influência no
final do exercício na composição do patrimônio líquido. Conforme o resultado do
demonstrativo de resultado projetado, este patrimônio será aumentado ou diminuído, o
que também poderá afetar a estrutura financeira da empresa.
Diante de todas as informações obtidas e de todas as etapas dos orçamentos
desenvolvidos, a empresa tem possibilidade e condições de projetar o resultado
esperado para o balanço patrimonial do próximo ano.
A elaboração do balanço patrimonial projetado é feita a partir dos saldos
anteriores, ou seja, partindo-se do balanço geral do ano anterior; para cada item que
compõe o balanço, verifica-se o comportamento das entradas e saídas (IN/OUT) dos
mesmos. E esses cálculos fornecerão os números do balanço patrimonial projetado no
final.
BRAGA (1995:238) assim define o balanço patrimonial projetado:
O orçamento empresarial deve ser aprovado antes do encerramento do exercício que antecede ao período orçamentário. Desse modo, é necessário projetar os saldos de balanço do exercício em curso para obter os saldos iniciais de todas as contas ativas e passivas.
60
O balanço patrimonial projetado, portanto, estima as condições financeiras no
final do período orçamentário e assume que todos os orçamentos operacionais e o
planejamento financeiro serão atingidos.
O demonstrativo de resultado projetado e o balanço patrimonial projetado
demonstram, resumem e integram os detalhes dos planejamentos da alta administração
para o período orçado. Mostram também os principais impactos dos planos detalhados
sobre as características financeiras da empresa.
Em relação a projeção do demonstrativo de resultado e de balanço patrimonial,
SANVICENTE / SANTOS (1979:166) definem a importância dos mesmos afirmando:
“as projeções do demonstrativo de resultados e do balanço são talvez as peças mais
importantes do processo orçamentário, pois permitem a avaliação de todo o
planejamento realizado”.
2.13 CONTROLE ORÇAMENTÁRIO (BUDGETARY CONTROL) O controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema de planejamento,
podendo ser estruturadas de maneiras flexíveis ou rígidas, complexas ou simplificadas,
centralizadas ou participativas. Deve ser um instrumento que permita à organização
entender como os próximos resultados estão em relação ao que se planejou para dado
período.Segundo LIMA (1980:201),
O controle orçamentário faz-se mediante o registro e a totalização dos valores realizados mensalmente, em relação a cada componente do orçamento. Com esses dados, elaboram-se as demonstrações de valores previstos e valores realizados e das diferenças ocorridas.
Existe a necessidade de execução do processo de controle orçamentário, que
consiste na verificação do cumprimento das metas e objetivos previamente
estabelecidos. O controle orçamentário visa avaliar o desempenho das várias áreas
organizacionais e procura verificar a implementação dos planos e o alcance dos
objetivos, que inclui a noção de eficácia e consumo eficiente dos recursos.
Segundo WIN (2000:12),
Sugere que os dados envolvidos no controle orçamentário, devem ser em ordem de importância, com pouca tolerância para desvio provisório de orçamento, sendo detalhado na avaliação do mesmo,
61
com intensa discussão sobre resultados, dando ênfase na medida de curto prazo do objetivo orçamentário.
O processo de controle orçamentário requer a elaboração de planos, a
participação dos gestores no processo, a definição de responsabilidades e as formas de
avaliação do realizado.
Portanto, refere-se à última fase do ciclo orçamentário. De acordo com o
controle orçamentário, essa fase compreende o controle contábil e o controle
programático.
O controle contábil compreende as ações voltadas para o acompanhamento e
registro da execução orçamentária, composição patrimonial, determinação de custos,
levantamentos de balanços e interpretação de resultados econômico-financeiros; e o
controle programático busca verificar o cumprimento do programa de trabalho, expresso
em termos de objetivos e metas.
Sendo assim, o orçamento empresarial, em geral, quantifica e valora as
operações que a empresa pretende efetuar.
Uma vez concluído o orçamento, a empresa estará em condições de começar o
ano operacional. Porém, durante o período de operação para o qual foi planejado,
poderão ocorrer algumas mudanças no mercado, na economia internas ou externas,
setoriais e outros que podem afetar o desempenho da empresa, trazendo com isso
ameaças ou oportunidades de atingir as metas estabelecidas conforme a situação.
Por isso, faz-se necessário montar um sistema de controle interno coerente com
o sistema de orçamento para que se possa realizar um acompanhamento durante o
período em exercício.
Um sistema de controle orçamentário de uma empresa deve basear-se em um
sistema de relatórios de desempenho que indique performance e também se as
operações reais estão de acordo com o planejado, possibilitando mostrar as variações
entre os dados reais e orçados. De fato, este controle constitui-se num processo
permanente de geração de informações. Para que a administração possa saber onde, e
em que área é preciso, e se é possível tomar alguma medida corretiva.
Nesse sentido, CATELLI (2001:253) também define o controle orçamentário:
Exige a correção de eventuais desvios, que requerem o levantamento de alternativas de solução. Para esse propósito, é fundamental o conhecimento das razões que motivaram tais eventos, de forma analítica, a fim de se atuar efetivamente sobre suas origens.
62
O uso do orçamento empresarial como uma ferramenta de controle financeiro
servirá de base para orientar todas as operações da empresa e estabelecer um sistema de
controle que permita a análise das variações dos números orçados com os realizados.
Dessa maneira, a fase do controle orçamentário passa a ser de grande importância para o
processo orçamentário. Portanto, segundo BRAGA (1995:241), complementa
definindo:
Limitar-se apenas a apontar as variações sem explicar como e por que ocorreram impedirá que o processo orçamentário seja aperfeiçoado ao longo do tempo. O aprofundamento da análise é fundamental para se compreender o comportamento das variáveis que interferem nas operações e nos resultados da empresa.
Em resumo, o orçamento empresarial deve ser acompanhado, para que se possa
visualizar até que pontos estão sendo cumpridos os planos estabelecidos e quais as
variações que podem afetar as principais causas e os efeitos desse processo no conjunto
de produção e vendas, na administração e nos resultados e desempenho da empresa.
Sendo assim, o controle orçamentário é fundamental no sistema orçamentário
empresarial, pois qualquer empreendimento, para ter sucesso e garantir a sua
continuidade, precisa gerar resultados superiores aos esforços que executa para se
manter em funcionamento, e este, sem um controle adequado pode vir a fracassar,
porque não reflete nem mostra as possíveis perdas e suas causas.
BRAGA (1995:240) ao definir o conceito de controle orçamentário, afirma:
O controle orçamentário é realizado através da investigação sobre as causas determinantes das variações mais expressivas entre os dados reais e os dados orçados. Conhecidas as causas das discrepâncias, seguem-se as ações corretivas para recolocar a execução dos planos no rumo desejado ou ajustar os planos em função de uma realidade distinta das premissas orçamentárias.
Ações corretivas deverão ser, portanto, aprovadas e implementadas, uma vez
que os planos escolhidos, por serem os melhores, não tenham sido cumpridos conforme
o esperado. Neste caso, faz-se então a revisão dos planos elaborados.
2.14 FASES DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO O controle orçamentário é efetuado mediante o registro e a totalização dos
valores realizados mensalmente, em relação a cada item do orçamento.
63
Na fase de elaboração das diferentes etapas do orçamento, o controle
orçamentário é uma técnica difícil de manejar e dispendiosa para implantar, por isso
esse esforço só atinge as empresas com normas e padrões bem definidos.
Sendo assim, o controle orçamentário se viabiliza pela apresentação de normas e
bases que, uma vez aprovadas pela alta administração, deverá servir de guia para a sua
implementação.
Essas normas e padrões são as instruções orçamentárias que devem representar
uma garantia de que todos os órgãos da empresa seguirão esses mesmos métodos para
uniformizar as informações consolidadas.
O controle orçamentário apresenta-se em duas fases. A preparação de uma fase
do orçamento depende da fase anterior. Portanto, a fase inicial deve ser controlada e
analisada em função dos objetivos que se espera alcançar na fase final.
FREZATTI (2000:145) afirma a esse respeito que “o processo de controle é
parte integrante do planejamento, já que permite aprender, incorporar conhecimentos,
distinguir desempenhos e mesmo alterar proposições”. Para que se efetue um controle
adequado na primeira fase, é preciso registrar os resultados que vão ocorrendo durante a
execução dos planos, papel esse a ser desempenhado fundamentalmente pela
contabilidade, que deverá ter certas características especiais, como a geração dos dados
contábeis para inclusão nos relatórios por áreas de responsabilidade.
Pressupondo a utilização de planos de contas em que as diversas áreas sob a
supervisão de cada executivo estejam indicadas, os dados da receita e despesas devem
estar sujeitos à análise em termos de sua variabilidade em relação a algum índice de
atividade da área de responsabilidade correspondente, bem como refletir, no plano de
contas, a sua controlabilidade efetiva pelas unidades administrativas a que tiverem sido
atribuídas.
LIMA (1980:201) conceitua assim:
Nos orçamentos resumidos os dados sobre as realizações são fornecidos pela contabilidade, em sua maior parte. Nos orçamentos analíticos os dados provêm de diversos setores, notadamente do controle estatístico, que não deve faltar em nenhuma empresa. As variações apuradas mensalmente devem ser analisadas e julgadas quanto ao seu grau de normalidade e as causas, neste caso, quando excederem os limites normais.
E na segunda fase, a formalização do controle orçamentário, por sua vez, dá-se
através de relatórios de execução, indicando a comparação entre os valores orçados e os
64
valores efetivos, bem como as diferenças entre eles e as análises correspondentes,
conforme necessário.
STEDE (2000:613) conceitua o estilo do controle orçamentário dizendo que
Uma organização implementa como um comportamento que eles estimulam, capaz de afetar dois importante antecedentes, como o desempenho passado da unidade de negócios e a estratégia competitiva. Os resultados indicam que as unidades de negócios que qualquer um persegue a uma estratégia diferenciada ou tem tido mais proveito são assuntos para o controle orçamentário menos rígido, que aumenta a tendência para construir lentamente, bem como a tendência dos administradores pensarem em longo prazo.
O controle orçamentário nesta fase proporciona a visualização geral das
informações de um sistema orçamentário.
Diante disso, os relatórios devem ser emitidos por cada uma das unidades
administrativas que exercem o poder de influir o comportamento de um item de receita
ou despesa ou do saldo de alguma conta e também devem dizer em resumo: o que foi
planejado, com o que foi realizado e a diferença favorável ou desfavorável que ocorreu.
É na execução que se verifica a adequação correta da previsão de receitas e despesas da
empresa, é também nessa fase que se evidenciam os pontos vulneráveis da estrutura da
empresa.
Assim, PELEIAS (2002:26) conceitua:
É a etapa na qual se comparam as ações empreendidas com aquelas definidas no planejamento operacional, assegurando que os resultados obtidos estão de acordo com os objetivos estabelecidos. Quando os resultados alcançados divergem dos originalmente esperados, devem ser tomadas ações corretivas que reconduzam a empresa ao alcance dos objetivos estabelecidos.
Por isso, o controle orçamentário para que possa ter efeito, deve ser executado a
tempo, isto é, juntamente com a sua execução.
2.15 OS PADRÕES DE COMPARAÇÃO E ANÁLISE Os padrões de comparação consistem no acompanhamento orçamentário, ou
seja, é o encerramento de todo o conjunto de informações e ocorre pelo confronto entre
os valores orçados e os valores efetivos das operações que a empresa executa ao longo
do período considerado.
65
Dessa maneira, SCHUBERT (1985:391) entende que
Deste confronto surgirão números que permitirão analisar se a empresa está com seu desempenho dentro dos limites previstos. As discrepâncias ou variações anormais poderão ser analisadas para saber o que ocorre entre o orçado e o realizado.
O acompanhamento orçamentário serve de base para a alta administração
corrigir as falhas e concentrar esforços para atingir as metas traçadas nos planos de
curto e longo prazo. E também pode fornecer informações importantes para diferentes
setores da empresa, onde estes possam acompanhar e medir a produtividade de cada
departamento, comparando as variações em relação ao que foi orçado inicialmente.
Um sistema de acompanhamento orçamentário deve servir de base para análise e
decisão segura à alta administração. Por isso, torna-se necessário um sistema de
controle permanente, baseado no que foi orçado em comparação com as previsões
projetadas e juntamente com a execução, o efetivo (realizado).
SANVICENTE (1997:211) ressalta sobre esse conceito: “o ideal é possuir um
sistema através do qual são geradas e fornecidas informações regulares, que consistam
em uma comparação entre valores e níveis planejados e realmente atingidos”.
Desta forma, esse acompanhamento constitui em um processo de análise
comparativa com as suas variações. Portanto, as análises comparativas de receitas,
custos, despesas e lucros fazem parte da essência do sistema de controle orçamentário.
SCHUBERT (1985:391) define: “O acompanhamento orçamentário poderá ser
realizado de várias formas, de acordo com a peculiaridade de cada peça orçamentária”.
Com isso, a empresa pode definir os padrões para a análise comparativa que possam
melhor servir as avaliações das operações que estão sendo efetuadas, para isso
estabelecem-se alguns parâmetros de comparação.
Esses parâmetros de comparação podem ser feitos com o padrão orçamentário,
que consiste na comparação dos valores reais efetivos do período com os valores
calculados no orçamento empresarial.
PELEIAS (2002:89), para essa finalidade, define o padrão:
Um padrão representa medidas físicas e monetárias, relativas a elementos de receita e custo dos eventos, transações e atividades adequadamente mensurados, que deveriam ser atingidos a partir de condições preestabelecidas, vinculadas à decisão de elaborar uma unidade de produto ou serviço, num determinado momento de tempo.
66
Para melhor ilustrar o acompanhamento orçamentário de comparação padrão,
pode-se por meio das planilhas de acompanhamento do Demonstrativo de Resultados do
Exercício, do Balanço patrimonial e do Fluxo de Caixa montar uma comparação entre
os valores reais e orçados com as suas respectivas variações, conforme as figuras
demonstradas nos anexos 1.19, 1.20, 1.21 e 1.22 respectivamente.
Os quadros comparativos ilustrados entre orçados e efetivos, além de identificar
as variações relevantes, permitem identificar a causa e a área responsável. Caso as
causas sejam controláveis pela área e pelas variações desfavoráveis, devem-se tomar
providências para que isto não se repita e para que ações corretivas possam adequar aos
rumos estabelecidos pela empresa. E se as variações forem favoráveis que sejam
utilizadas, e a eficiência refletirá no resultado.
Por isso, quando ocorre variação negativa, o resultado da empresa é prejudicado;
e, quando ocorre variação positiva, melhora o resultado.
Pode-se supor que certas variações em relação ao orçamento podem originar de
fatores exógenos da empresa, como a intervenção governamental na economia,
alteração repentina de parâmetros econômico-financeiros (taxa de câmbio), sobre a qual
a empresa não tem como exercer qualquer controle.
Compete, portanto, à empresa determinar estes parâmetros em relação às
variações que devem ser analisadas mais detalhadamente. A utilização de um padrão de
variação permite que a alta administração da empresa possa avaliar os aspectos que
realmente são significativos na realização de seus objetivos, determinados na
elaboração do orçamento e que passem a desenvolver análises mais profundas dos itens
importantes que causaram as variações.
2.16 ANÁLISE ESTATÍSTICA DOS DADOS DE PESQUISA Existem muitas e diferentes análises estatísticas, que podem ser empregadas de
acordo com o tipo de variáveis estudadas e dependem do tipo de estudo e das perguntas
da pesquisa.
A análise estatística, seu papel principal é estabelecer objetivamente se os
resultados obtidos têm significância estatística, de acordo com limites estabelecidos.
REA/PARKER (2001:175) conceitua afirmando
67
Que a principal finalidade das tabelas de contingências é descrever a relação entre duas ou mais variável, é preciso aplicar testes de significância estatística e medidas de associação (estatística analítica) aos dados para se verificar a existência e a força de quaisquer relações aparentes entre variáveis.
Para melhor entender o relacionamento entre as perguntas dos dados básicos
com as dos demonstrativos principais, um teste conhecido como qui-quadrado (²א) é um
recurso estatístico relevante que pode ser aplicado sobre algumas perguntas
respondidas.
Seja qual o tipo de estatística escolhida, há testes especificamente destinados a
amostras em que há independência entre os fatores de variação, e outros para amostras
em que existem vinculações ou dependências entre eles.
Com a aplicação do teste qui-quadrado (²א) , pode-se averiguar se a empresa
respondeu a uma determinada questão independentemente da resposta dada a outras
questões que compõem a seqüência da montagem do questionário.
Existe associação, ou seja, a correlação. Este tipo de análise vai quantificar ou
estabelecer o grau de associação entre as variáveis.
Nesse caso, se a empresa não calcula o orçamento de vendas, seria esperado que
o demonstrativo de resultado também não fosse calculado para o período em questão
para considerar válido o orçamento anual, pois seria impossível a empresa calcular o
demonstrativo de resultado porque o orçamento de vendas é a base para os principais
cálculos na elaboração do orçamento empresarial.
Para medir isso, a aplicação do teste estatístico o qui-quadrado (²א) através do
“SPHINX LÉXICA” e do “SPSS” para montar as tabelas cruzadas, poderia explicar o
grau de relacionamento entre o cálculo de uma questão dos dados básicos com a questão
dos demonstrativos principais, ou seja, se a empresa respondeu a uma questão sem levar
em consideração as implicações que teria em outras questões.
Dessa forma, para essa análise o qui-quadrado (²א) é o mais apropriado para o
problema encontrado, pois analisa as diferenças entre o que seria esperado de uma
variável e o que realmente foi observado na pesquisa.
Entretanto, o teste de qui-quadrado (²א) aplicável às análises de resultados
apresentam as seguintes vantagens e limitações:
• Vantagens: é sensível aos desvios definidos entre valores previstos e
observados e ao tamanho da amostra. O teste exige que, quanto maior for
68
o tamanho da amostra, menor deverá ser os desvios para que a hipótese
não seja rejeitada;
• Limitações: o teste deve ser utilizado somente aos dados numéricos do
experimento e nunca em proporções ou em porcentagens. O teste não
pode ser corretamente aplicado em experimento nos quais a freqüência
esperada de qualquer classe fenotípica seja menor que cinco.
É muito importante que o pesquisador conheça o real papel da análise estatística,
que começa no planejamento do estudo, e que pode contribuir de maneira importante
para a qualidade do seu trabalho.
Com o auxílio de ferramentas estatísticas eficientes e de manuseio relativamente
fácil, levantar e explorar informações consistentes que possam trazer respostas
coerentes a muitos questionamentos que surgiram durante a execução dessa pesquisa.
69
3. METODOLOGIA A definição da metodologia e o tipo do estudo a ser feito, tornam-se
fundamentais para a conclusão desta pesquisa.
Nesta pesquisa discutiram-se os conceitos de Orçamento Empresarial e o uso
desta ferramenta pelas empresas localizadas na região do Vale do Paraíba. Os conceitos
gerais, o modo de utilização, a montagem de um orçamento, a sua utilidade foi citada e
exposta ao longo deste trabalho.
Pela sua natureza, este trabalho pode ser considerado como uma pesquisa
descritiva e exploratória com corte transversal, em que se busca conhecer as diversas
situações e relações do comportamento de um fenômeno, pesquisando como se
comportam suas principais variáveis.
Nesta pesquisa, portanto, foram utilizadas a observação, o registro, a análise, a
descrição das características, a relação e a correlação dos fenômenos, sem a
manipulação e interferência do pesquisador.
Em seu artigo, VIEIRA (2002:65) define “As pesquisas descritivas
compreendem grande número de métodos de coleta de dados, os quais compreendem
entrevistas pessoais, entrevistas por telefone, questionários pelo correio, questionários
pessoais e observação”.
Nesta pesquisa exploratória, procurou explorar um problema ou uma situação
para prover critérios e compreensão, para descobrir a causa dos mesmos, ou seja, o
Orçamento Empresarial e a forma como as empresas utilizam esta ferramenta.
Segundo MATTAR (1999:80),
70
Este tipo de pesquisa exploratória é particularmente útil quando se tem noção muito vaga do problema de pesquisa. Será preciso conhecer de maneira mais profunda o assunto para se estabelecer melhor o problema de pesquisa através da elaboração de questões de pesquisa e do desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas para os fatos e fenômenos a serem estudados.
Corte transversal, pois, trata-se da coleta de informações somente uma vez no
tempo. Neste caso, as coletas de dados foram realizadas nos meses de Setembro e
Outubro de 2001 das empresas localizadas na região do Vale do Paraíba.
Fenômeno são as coisas em constante fluxo e transformações. O pesquisador
obtém os dados de que necessita na observação, nas entrevistas e nos questionários, nas
histórias, nos textos, nas empresas , nas organizações em geral e em tudo aquilo que lhe
permita relacionar sobre processos e interações.
As variáveis, neste caso, são os subconjuntos do Orçamento, tais como o
Orçamento de Vendas, o Orçamento de Produção, o Orçamento de Compras,
Orçamento de Despesas Próprias, Orçamento de Despesas Corporativas, Orçamento de
Fluxo de Caixa, Demonstrativo de Resultado Projetado e Balanço Patrimonial
Projetado.
Quando efetuado o cálculo do Orçamento Empresarial pelas empresas
pesquisadas, pode propiciar a visualização dos números projetados, permitindo a
correção dos mesmos durante a sua execução, para atingir as metas inicialmente
estabelecidas.
O ponto de partida do cálculo do orçamento é a definição de metas e objetivos
pela alta administração, no qual é calculado o orçamento de vendas para que se possa
calcular os demais itens do orçamento.
3.1 UNIVERSO E AMOSTRAS
A população pesquisada é composta por empresas selecionadas no cadastro da
CIESP do Vale do Paraíba, que abrange as regiões de Jacareí, São José dos Campos e
Taubaté, englobando desde o município de Guararema, todo o Litoral Norte até o
município de Bananal, totalizando 221 empresas cadastradas. Trata-se de uma região
com grande índice de desenvolvimento econômico e social, a qual tem recebido um
grande fluxo de novos investimentos em vários tipos de projetos empresariais. Neste
71
ponto, é definido o que pode ser entendido por porte de empresas para fins deste
trabalho.
Existem alguns órgãos, entidades e conceitos legais que tentam definir uma
classificação de tamanho para as empresas brasileiras. É muito comum, ao analisar por
portes de empresas, começar a estabelecer critérios para definir o que vem a ser uma
pequena, média e grande empresa.
Segundo CHER (1996:21), “a definição de empresa, dependendo dos parâmetros
adotados, pode significar esforço estéril e irrelevante”. Alguns estudos usam como
critérios o número de empregados; outros as vendas obtidas, ou ainda uma conjugação
de ambos os fatores.
Desta forma, os principais estudos para a definição da classificação do tamanho
de empresas podem ser encontrados junto ao SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas de São Paulo, órgão voltado exclusivamente para o apoio das
pequenas e médias empresas que se enquadram na Lei 9841 / 99.
A Lei 9841/99 estabelece os critérios para definição do que deve ser considerada
pequena empresa. De acordo com essa lei são consideradas pequenas empresas as que
têm seu faturamento anual entre R$ 244.000,00 e 1.200.000,00.
Algumas instituições oficiais de crédito também fazem uma conceituação do
tipo de empresa para fins de fornecimento de recursos a novos investimentos e/ou
ampliação das instalações e atividades já existentes.
O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), como
banco de fomento, financia projetos de investimentos em todos os setores da economia.
Para a classificação do tipo de atividade a ser financiada e também para o
enquadramento nas diversas modalidades de apoio oferecidas, o Banco tem algumas
regras estabelecidas para a definição do tamanho de empresas onde pode aplicar seus
recursos.
Para cada tipo de empresa definida pelas regras do banco, existem diversos
programas diferentes de linhas de apoio, em forma de crédito. Assim, de acordo com
estas regras definidas, as empresas estão classificadas em:
• Microempresa: aquelas com faturamento até R$ 700 mil;
• Pequena Empresa: aquelas com faturamento de R$ 700 mil a R$ 6.125 mil;
• Média Empresa: aquelas com faturamento de R$ 6.125 mil a R$ 35
milhões;
72
• Grandes Empresas: aquelas com faturamento acima de R$ 35 milhões.
Em relação à quantidade de mão de obra empregada, conforme a conceituação
de CHER (1996:22), têm-se as seguintes relações:
• Micro e Pequena Empresa: até 50 empregados;
• Média Empresa: entre 51 e 250;
• Grande Empresa: acima de 251.
Como órgão financiador de projetos de implantação e/ou ampliação, esta
classificação permite ao Banco estabelecer linhas de créditos diferenciadas por tamanho
de empresas, de modo a poder melhor posicionar-se em razão dos diferentes tipos de
problemas e soluções que cada um dos tipos mencionados apresentam.
Especificamente no caso de médias empresas, elas têm características peculiares:
não sendo consideradas grandes, muitas vezes não têm a capacidade gerencial para lidar
com a administração de grandes valores envolvidos em projetos de financiamentos; por
outro lado, deixaram de ser pequenas, o que via de regra poderia dispensar outros tipos
de apoio, próprios para pequenos empreendimentos que, por sua natureza, são frágeis.
Neste caso, em geral, elas possuem características que se aproximam das de
maior porte, mas enfrentam ainda problemas típicos das pequenas empresas.
Por esta razão o Banco possui linhas de financiamento próprias para estas
empresas, conjuntamente com exigências e garantias que seguem o mesmo método de
enquadramento.
Sendo assim, segundo a classificação dada pelo BNDES, as pequenas empresas
são aquelas com faturamento até R$ 6.125 mil; empresas de médio porte aquelas
empresas de qualquer ramo de atividade que têm faturamento anual variando de R$
6,125 mil a R$ 35 milhões; e empresas de grande porte, aquelas com faturamento acima
de R$ 35 milhões.
Em relação à quantidade de mão-de-obra empregada, adotaram-se os conceitos
de CHER:
• Micro e Pequena Empresa: até 50 empregados;
• Média Empresa: entre 51 e 250;
• Grande Empresa: acima de 251.
As pesquisas foram enviadas nos meses de Setembro e Outubro de 2001 pelo
Correio.
73
A Figura 3 mostra o Retorno do Questionário por Porte de Empresa e Por Setor de
Atuação.
SETOR DE ATUAÇÃO
EMPRESA RETORNO DO QUESTIONÁRIO INDUSTRIA SERVIÇO COMÉRCIO TOTAL
GRANDE 13 24,0% 4,3% 0,0% 28,3% MÉDIO 16 21,7% 8,7% 4,3% 34,7%
PEQUENO 17 19,6% 15,2% 2,2% 37,0% TOTAL 46 65,3% 28,2% 6,5% 100,0%
ENVIADOS 221 % DE RETORNO 21%
Figura 3 - Retorno do Questionário por Porte de Empresa e de Setor de Atuação.
Fonte: elaborado pelo autor.
Houve retorno desses questionários via empresas a partir de Outubro de 2001 até
Fevereiro de 2002, totalizando cinqüenta e seis respostas; das quais, quarenta e seis
respondidas corretamente. Sete empresas haviam mudado de endereço, duas alegaram
que se tratava de informação sigilosa e uma empresa alegou que não utilizava essa
ferramenta em seu planejamento.
A Figura 4 mostra o percentual de retorno obtido na pesquisa por porte de
empresa.
RETORNO DO QUESTIONÁRIO
28,3%
25,0%%
34,7% 37,0%
15,0%20,0
30,035,0%
PEQUENO
40,0%
0,0%5,0%
10,0%
%
GRANDE MÉDIO
74
Figura 4- Retorno do Questionário por Porte de Empresa
onte: elaborado pelo autor.
0%,
om o
dores das pequenas e médias empresas quando os
ecutados pelos mesmos; e por analistas, gerentes e executivos quando
restações dessas informações dentro da organização.
As estruturas das perguntas devem conduzir a respostas que procurem explicar o
ompo retação do
pesquisadas, tais com
fatores principais em
e a consistência no preparo de cada fase do orçamento que foi analisada e adequada
3.3 tionário dessa pesquisa foi elaborado em três blocos distintos:
tuação, o nível de faturamento, número de
emp
empresa;
F
Diante dessa situação, foi feito o cálculo do tamanho da amostra necessária para
a representatividade dos dados obtidos através do questionário.
Considerando-se o universo de 221 questionários, o nível de confiança de 9
c erro máximo de 10,78%, obteve-se 46 questionários como número de amostras
necessárias para validar o resultado. Baseado neste índice, o retorno observado na
pesquisa encontra-se dentro da probabilidade de aceitação.
3.2 SELEÇÃO DOS SUJEITOS Os sujeitos da pesquisa são os próprios empresários quando os mesmos são
responsáveis pelos negócios; os conta
serviços são ex
estes são responsáveis pelas p
c rtamento das variáveis mais significativas, as quais fornecerá a interp
estudo executado, permitindo uma avaliação do assunto objeto da pesquisa.
Existem algumas variáveis consideradas significativas junto às empresas
o: o período para o qual é calculada cada fase do orçamento; os
que se baseia a empresa para o cálculo de cada fase do orçamento;
para atender o objetivo desse estudo.
COLETA DE DADOS
O ques
• O primeiro bloco relaciona perguntas sobre os dados da empresa, dos quais se
apuram informações, como o setor de a
regados, a sua constituição legal; e ainda acompanhadas de uma questão
conceitual sobre o Orçamento empresarial para avaliar o nível de entendimento da
75
• O segundo bloco relaciona perguntas sobre a utilização ou não do cálculo de
Orçamento Empresarial, composto de dez perguntas subdivididas em duas respostas
afirm
O t
ões. Em relação à primeira, destacam-se a economia
is importantes; em relação à segunda, está o problema
do número de não respondentes.
de custos, principalmente porque as
empresas pesquisadas estão geograficamente dispersas, distribuídas em toda a extensão
da região do Vale do Paraíba.
pesquisa foi efetuada através de preenchimento de um
ativa dos seus
ento;
•
uisador, seu preenchimento é realizado
a maneira pela qual as perguntas são redigidas é essencial para o sucesso de
ma p bíguos e
otencialmente enviesados”.
ativas ou negativas, com múltiplas opções cada uma, em que as afirmativas
definem quando as empresas executam os cálculos, e as negativas quando não as
executam;
• erceiro bloco relaciona perguntas sobre o controle do orçamento, quando a
empresa utiliza o cálculo do orçamento.
Em síntese, o questionário enviado pelo correio como método de coletar dados
apresenta vantagens e limitaç
relativa e a rapidez como as ma
Com isso ele traz substancial redução
A elaboração da
questionário por parte das empresas contatada, acompanhada de uma carta de
apresentação da entidade responsável (UNITAU) e de uma carta explic
objetivos, na qual continham:
• A proposta da pesquisa;
• Instruções de preenchim
Instruções para devolução;
• Incentivo para o preenchimento e;
• Agradecimentos.
O questionário elaborado continha um conjunto de questões construídas para
gerar os dados necessários com vistas a se atingir o objetivo da pesquisa.
Numa pesquisa, o questionário é um instrumento ou programa de coleta de
dados. Se sua confecção é executada pelo pesq
pelo informante.
Por isso, REA/PARKER (2000:57) ressalta a importância da redação das
perguntas: “
u esquisa. Uma redação sem critério pode levar a resultados am
p
76
O pré-teste do q
pessoas: colegas de tra
com os objetivos do es
respondentes similar à
Foram efetuados alguns pré-testes junt presa de
RKER (2000:24):
que as perguntas irão obter as informações necessárias para se
da coleta de dados na amostra. Além disso, permite
ente pelo método de questionário enviado pelo correio.
O método anteriormente apresentado é compensador quando adequadamente
compatível o.
o total de tio nv a
Vale do Paraíba, retornaram 56 questionários; dos ais, 46 q stionári devidam te
preenchidos, o que representa aproxima mente 21% de respostas a serem analisadas,
rado ormal para este tipo de pesquisa enviada pelos correios,
onforme ilustrada na Tabela 1.
as.
uestionário é essencial podendo ser realizado com três grupos de
balho e profissionais da área para que avaliem se está de acordo
tudo; usuários potenciais dos dados ou uma pequena amostra dos
do universo pesquisado.
o à área financeira de uma em
grande porte (não foi autorizado revelar) para medir a receptividade e eventuais
mudanças.
A importância do pré-teste é citada pelos REA / PA
Depois de preparado um rascunho do questionário, e se o pesquisador acredita atingir as metas do estudo, é importante efetuar um teste prévio do instrumento em condições reais de pesquisa. Durante esse teste, as perguntas mal redigidas serão identificadas, e a qualidade geral do instrumento será aperfeiçoada. Com base na experiência do pré-teste, o questionário será ajustado para o processo de pesquisa.
Estes procedimentos têm como objetivo a realização de um primeiro
refinamento do instrumento antes
verificar a clareza e a compreensão dos termos utilizados.
As perguntas foram elaboradas na mesma seqüência da montagem de um
processo orçamentário.
Dessa forma, este constitui mais um exemplo de realização de pesquisa através
da coleta de dados, feita basicam
utilizado e é de grande eficácia sua utilização, desde que o objeto da pesquisa seja
com a sua aplicaçã
D ques nários e iados p ra as empresas localizadas na região do
qu ue os en
da
número conside n
c
Tabela 1 - Composição do Retorno de Questionário conforme Atividade, Porte e Característic
GDE MED. PEQ. Ñ. UTIL INF.SIG MUD. TOT.
77
9 1 2 7 40 INDUSTRIA 11 10
SERVIÇOS 2 4 7 0 0 0 13
COMÉRCIO 0 2 1 0 0 0 3
Fonte: elaborado pelo autor
DE = empresa grande
ED. = empresa média
EQ. = empresa pequena
.UTIL = não utiliza sistema de orçamento
F.SIG = informação sigilosa
UD. = a empresa mudou-se
OT. = total
G
M
P
N
IN
M
T
78
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
s obtidas, podem-se agrupar os resultados, que
conduzem de uma idéia geral sobre os aspectos pesquisados. Sendo assim,
as respost
envolvidos no
A anál
empresas utili
de suas opera
diversas carac arial
que fornec
• Blo
das mesmas, de forma a levantar dados desde o setor
ão, a estrutura legal, o nível de faturamento e o número de
• s:
de questões relativas a fase de montagem, ou seja, efetua-se ou
elab
des
em
que
As respostas desta pesquisa estão sendo analisadas em blocos distintos,
conforme apresentados nos questionários enviados às empresas da região do Vale do
Paraíba.
A partir da tabulação das resposta
à formação
as que se seguem tratam dos diversos aspectos econômicos e financeiros
uso do orçamento empresarial.
ise e interpretação dos resultados da pesquisa devem informar como as
zam os conceitos de cálculo do orçamento na condução da administração
ções. Sendo assim, as respostas são analisadas distintamente, sobre
terísticas e aspectos envolvidos na utilização do orçamento empres
erá as seguintes informações:
co um:
Primeiro: o campo informações gerais sobre a empresa, permite acesso a
toda característica
de atuaç
empregados. Através dessas informações, as empresas pesquisadas
podem ser classificadas por porte (grande, médio e pequena empresa), de
acordo com o nível de faturamento ou por números de empregados;
Segundo: acompanha ainda neste bloco, uma questão conceitual sobre o
Orçamento de Operações para avaliar o nível de entendimento sobre o
orçamento na empresa, bem como, analisar os resultados obtidos sob
diversos aspectos.
Bloco doi
É composta
não o cálculo obedecendo a uma seqüência lógica das fases do orçamento
orado. As questões foram formuladas de maneira que atendam ao cálculo
sa ferramenta, dentro de uma seqüência normal de orçamento
presarial. Este bloco é composto de dez perguntas, subdividido em
stões afirmativas e negativas, cada uma de múltipla escolha, podendo-se
79
opt
em
• Bloco três:
o dessa
dos precisam ser confrontados com os
resultados reais obtidos a partir das operações efetuadas. Ainda, através
4.1 BLOCO 1 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DAS INFORMAÇÕES mportantes para a
esquisa, pois fornecem todas as características das empresas pesquisadas. As
tabulações foram efetuadas em dois grupos distintos de respostas:
ru o
ísticas d sas pe as, que co a amostra selecionada
do, verificar o nível de entendimento de utilidade das
e orçamento no cotidiano da administra eus negó
• ação e opinião sobre a utilidade do
presas pesquisadas.
As Figuras 5 até 8 apresentam os itens utilizados para análise do primeiro grupo.
ar por mais de uma ou todas conforme a situação que se encontra a
presa.
Para que se possam analisar os resultados obtidos com a utilizaçã
ferramenta, os valores orça
das tabulações das respostas mostram-se as questões, cujas respostas
permitem fazer uma análise sobre como elas entendem e interpretam as
variações dos resultados reais das operações com o que foi calculado no
orçamento.
GERAIS SOBRE AS EMPRESAS
A tabulação e análise das respostas desse bloco são muito i
p
• O primeiro g po tem objetivo de selecionar e identificar as principais
caracter as empre squisad mpõem
para o estu e também
técnicas d ção de s cios;
O segundo grupo busca obter inform
orçamento sob o ponto de vista dessas em
Nº SETOR DE ATUAÇÃO EMP SERVIÇOS REGADOS
PORTEINDÚSTRIA COMÉRCIO
Até 50 Pequeno 19,6% 2,15% 13,0% De 51 a 250 23,9% 2,15% 10,9% Médio
Ac 23,9% 0,0% 4,3% ima de 251 Grande T TO AL 67,4% 4,3% 28,3%
Figura
pelo autor
uadro podem ser assim resumidas:
5 - Setor de Atuação das Empresas.
Fonte: elaborado
As respostas às perguntas deste q
80
67,4% das empresas pertencem ao setor industrial, sendo:
;
Neste setor, as participações das médias e grandes empresas estão distribuídas
eqüitat
setor de serviços, sendo:
pequenas empresas neste
etor.
• mpre %
• des emp .
a baix ncia d ércio é devido à utilização da base de
dado a regiã le do onde inância dos cadastros
das empresas das indústrias de transformação e de serviços.
a Composição por Estrutura Legal e por Porte das
Empresas Pesquisadas na Região do Vale do Paraíba.
A LEGAL
• Pequenas empresas: 29,0%
• Médias empresas: 35,5%;
• Grandes empresas: 35,5%.
ivamente.
28,3% das empresas pertencem ao
• Pequenas empresas: 46%;
• Médias empresas: 39%;
• Grandes empresas: 15%.
Neste setor, a participação das pequenas empresas é de 46%, em segundo lugar
pela média empresa com 39%, mostrando o predomínio das
s
4,3% das empresas pertencem ao setor de comércio, sendo:
• Pequenas empresas: 2,15%;
dias eMé sas: 2,15 ;
Gran resas: 0%
Neste setor, a incidê e com
s dda CIESP’s o d Vao Paraíba, há predom
A Figura 6 demonstra
Nº ESTRUTUREMPREGADOS
PORTE S / A LTDA SOC. CIVIL
Até 50 Pequeno 0,0% 28,3% 6,5% De 51 a 250 Médio 4,3% 32,6% 0,0%
Acima de 251 Grande 8,7% 0,0% 19,6% TOTAL 13,0% 80,5% 6,5%
Figura 6 - Estrutura Legal te s
Fo orado or
ente, a estrutura legal das pequenas e média esas é
L red inando tam ra es e s.
e Por das Empresas Pesqui adas
nte: elab pelo aut
Basicam s empr LTDA
( imitada), p om bém pa as grand mpresa
81
A Figura 7 detalha a Composição do Faturamento por Porte de Empresas.
FATURAMENTO Nº
EMPREGADOS
ACIMA DE 3 PORTE ATÉ 100 DE 100 DE 500 DE 1
MIL MIL A 500 MIL
MIL A 1 MILHÃO
MILHÃO A 3 MILHÕES MILHÕES
Até 50 19,6% 8,7% 0,0% 4,3% 2,2% Pequeno De 51 a 250 Médio 0,0% 13,0% 6,5% 8,7% 8,7%
Acima de 2 4,3% 23,9% 51 Grande 0,0% 0,0% 0,0% TOTAL 19,6% 21,7% 6,5% 17,4% 34,8%
Figura
stas às perguntas deste quadro podem ser assim resumidas:
52,2% das empresas faturaram acima de um milhão de Reais por mês, sendo
Isso o potencial ec a região e do Paraíba, ado das
grandes resas, conv iverso m nde de peq presas
que tra erenciado mento e a execução orçamentá
il executado pelos funcionários da
própria empresa ou pela empresa terceirizada.
Nº CONTABILIDADE
7 - Faturamento por Porte das Empresas Pesquisadas.
Fonte: elaborado pelo autor
As respo
41,3% das empresas, entre pequenas e médias, faturaram abaixo de 500 mil
Reais por mês.
de 28,2% a participação das grandes empresas.
mostra onômico d do Val que ao l
e médias emp ivem un uito gra uenas em
tam de forma dif o planeja ria.
A Figura 8 demonstra o processo contáb
EPORTE
EIRO MPREGADOS PRÓPRIA TERC
Até 50 Pequeno 8,7% 26,1%
De 51 a 250 Médio 26,1% 10,9% Acima de 251 Grande 26,1% 2,2%
TOTAL 60,9% 39,1%
Figura 8
Fonte: elaborado pelo autor
As respostas às perguntas deste quadro podem ser assim resumidas:
- Contabilidade (própria ou terceiro)
82
60,9% das empresas têm sistema contábil próprio, demonstrando grandes
possibilidades da utilização do sistema de orçamento empresarial em
detrimento aos 39,1% que utilizam os serviços de terceiros, principalmente
as pequenas e médias empresas quadram
neste perfil.
to a e e
questionando o desenvolvim ç pa
empresas que utilizam essa técn
ORÇAMENTO DE OPERAÇÃO
, onde 37,0% das empresas se en
A Figura 9 analisa o entendimen
ento das vá
ica.
da empres
rias etapas d
sobre o orçam
o processo or
nto de op
amentário
rações,
ra as
Nº DE EMPREGADOS
Permite es situação
financeira ao final do
período orçado
Transforma as idéias
gerais dos negócios em
números palpáveis
Permite acompanhar a evolução de cada área da
empresa
Melhora a integração
entre os diversos
órgãos da empresa
Permite com os resultados planejados
realmente obtidos
PORTE timar a parar
com os
Até 50 7,9% 6,3% 4,8% 1,6% 8,7% Pequeno
De 51 a 250 Médio 9,6% 4,8% 7,1% 2,4% 9,5%
Acima de 251 Grande 8,7% 7,9% 7,1% 4,8% 8,7%
TOTAL 26,3% 19,0% 19,0% 8,7% 27,0%
Figura 9 - Composição do Entendimento da Empresa sobre o Orçamento de
Operações.
Fonte: elaborado pelo autor.
desenvolvimento de várias etapas do processo
Essa questão conceitual com cinco opções de respostas foi apresentada para as
empresas entenderem a utilização de um sistema de orçamento empresarial para
administrar seus negócios. Essas perguntas foram desenvolvidas intencionalmente para
questionar as empresas em relação ao
83
orçame a utilização
des té
para el
orçame
represe
utilidad
•
a as pequenas e grandes empresas com 8,7%
ada uma e com 9,5% para as médias empresas; isso mostra que, utilizando o
orçamento emp
gerenciar as ope
De fato, como ade prática
iações.
• ,3%, distribuídas com 7,9% para pequenas empresas,
de esforços com o objetivo de maximizar os resultados. É também uma
ntário, evitando assim conclusões precipitadas e distorcidas sobre
sa cnica.
Com isso, se a empresa realmente entendesse que o orçamento não tem utilidade
a, não daria prosseguimento à pesquisa sobre as várias etapas do processo
ntário. Mas, por outro lado, a questões permitem várias respostas que
ntem algum estágio em que a empresa se situe e mostre como sendo um ponto de
e para o processo da empresa.
As respostas às perguntas deste quadro podem ser assim resumidas:
Analisando as respostas em ordem decrescente, o item que permite comparar os
resultados planejados com os realmente obtidos apresentou o maior índice de
27,0%, distribuídos igualmente, par
c
resarial e o controle orçamentário, é perfeitamente possível
rações baseadas no que foi planejado para o período em análise.
discutido nos capítulos anteriores, o resultado e utilid
do orçamento começam a fazer sentido, se a empresa disponibilizar todas as
ferramentas necessárias que permitam acompanhar os valores realizados para
confrontar com os valores orçados e a sua conseqüente análise das var
Assim, LIMA (1980:201) enfatiza
O controle orçamentário faz-se mediante o registro e a totalização dos valores realizados mensalmente, em relação a cada componente do orçamento. Com esses dados elaboram-se as demonstrações de valores previstos e valores realizados e das diferenças ocorridas.
Ao apontar esta como principal resposta, as empresas pesquisadas estão
simplesmente confirmando a utilidade do orçamento empresarial como uma
ferramenta de comparação e controle na administração de seus negócios;
Analisando o índice de 26
com 9,6% para as médias e com 8,7% para as grandes empresas, o item permite
estimar a situação financeira ao final do período orçado, demonstrando que as
empresas pesquisadas, fazendo o controle e o acompanhamento dos valores
realizados possibilita visualizar a situação financeira do período orçado. Assim,
um orçamento é mais do que um conjunto de números, é também um conjunto
84
ferramenta de negócios que ajuda a comunicar, organizar e controlar o que está
acontecendo na empresa;
Analisando os índices empatados com 19,0% , o item transforma as idéias gerais
dos negócios em números palpáveis, distribuídos com 7,9% para as grandes
empresas, 4,8% para as médias empresas e 6,3% para as pequena
•
s empresas; e
ea da empresa, (nas pesquisas respondidas por essas
empresas) demonstram que existe preocupação em atingir as metas estabelecidas
• Fin 4,8% para as grandes
empresas, 2,4% para as médias e 1,6% para as pequenas empresas, constata-se
ser muito fraca a integração das áreas para qualquer tipo de empresa, mesmo
LATIVAS AO CÁLCULO DO ORÇAMENTO
O bloco 2 do questionário é composto de dez questões, subdividido em duas
presarial. Esta seqüência de questões
permite verificar a maneira pela qual as empresas envolvidas fazem o orçamento, como
um processo normal e natural de cálculo que deve ser cotejado com os números do
orçamento.
A Figura 10 demonstra o percentual das empresas que efetuam o cálculo do
Orçamento Empresarial por Porte de Empresa.
permite acompanhar a evolução de cada área da empresa, distribuída com 7,1%
para as grandes empresas, 7,1% para as médias empresas e 4,8% para as
pequenas empresas, totalizando 19,0%. Isso mostra que tanto as transformações
das idéias dos negócios em números palpáveis quanto o acompanhamento da
evolução de cada ár
no orçamento e melhorar a performance de cada área da empresa;
alizando, com o índice de 8,7%, distribuídos com
assim as grandes empresas procuram melhorar essa integração, porém muito
abaixo do necessário.
4.2 BLOCO 2 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÕES DAS RESPOSTAS
RE
partes, com respostas afirmativas e negativas, abrangendo os cálculos de todas as partes
seqüenciais da elaboração do orçamento em
85
98,9%82,5%
68,2%
FAZ CÁLCULO NÃO FAZ CÁLCULO
1,1%17,5%
31,8%
0,0%
20,0%
%
GRANDE MÉDIO PEQUENO
40,0
60,0%
80,0%
120,0%
100,0%
Figura 10- Percentual de Empresa que Faz Cálculo e não Faz Cálculo por Porte
de Empresa
Fonte: elaborado pelo autor.
Conforme a Figura 10, verifica-s gran resas
cálculo de orçamento, confi conc que p ento estratégico está
inserid istração negó cons mente o orçamento
empresarial que faz parte desse processo.
A Figura 11 classificadas por Porte de Empresa a definição periódica da Meta de
DEFINE PERIODICAMENTE UMA META DE RESULTADO
e que das des emp , 98,9% fazem
rmando o eito de lanejam
o na admin de seus cios, e eqüente
Resultado.
Nº DE EMPREGADOS PORTE MENSAL ANUAL NÃO DEFINE
Até 50 Pequeno 23,9% 2,2% 8,7%
De 51 a 250 Médio 21,7% 13,0% 2,2%
Acima de 251 Grande 0,0% 26,1% 2,2%
TOTAL 45,6% 41,3% 13,1%
Figura 11 - Definição Periódica da Meta de Resultado
Fonte: elaborada pelo autor.
86
esultados, ou seja, como as empresas determinam suas
metas d
omo base para o cálculo de suas operações; se define uma meta,
para qu
• a ausência de elementos ou recursos suficientes para esta definição (50%);
uito sujeito a mudanças (25%),
Essas empresas, portanto, estão à mercê da sorte e da oportunidade do momento
para manter sua sobrevivência.
o d s o têm
preocupação em fixa e ra a
atingir a met l.
re obje o orçamento empresarial, pois, na mont o mes
p ação rdial, po partir d efinição, resa p
planejar suas operações para atingir este objetivo.
quem fixa a meta, uma vez que a empresa define
ultado.
Esta questão trata especificamente do que a empresa definiu como
estabelecimento de uma meta de r
e resultados para o período definido como base para o orçamento.
Em primeiro lugar, procurou-se verificar se a empresa define, ou não, uma meta
de resultado periódico c
e período futuro, mensal (somente do mês) e anual (executam cálculos mensal e
anual). Observa-se que 10,9% das médias e pequenas empresas não definem as metas
por causa dos seguintes fatores:
• a situação da economia varia muito ao longo do ano (25%);
• o mercado da empresa está m
Por utro la o, 41,3% da
r uma meta d
empresas que responderam
resultado pa
questionário
nual; e 45,6%
a
para ser atingida
a mensa
Isto força o tivo d agem d mo,
esta é uma reocup primo rque, a essa d a emp ode
A Figura 12 demonstra
periodicamente uma meta de res
A META É FIXADA:
Nº de mpregados Porte
Pela diretoria ou
pelos proprietários da empresa
Com base na percepção dos negócios pela
empresa
Com base nos
resultados do ano anterior
Com base na expectativa de crescimento dos negócios
Não define
E
Até 50 Pequeno 9,7% 5,4% 4,3% 4,3% 4,3%
De 51 a 250 9,7% 8,6% 6,5% 8,6% 1,1% Médio
Aci a de 251 m Grande 9,7% 10,8% 5,4% 10,8% 1,1%
TOTAL 29,0% 24,7% 16,1% 23,7% 6,5%
Figura 12 - A Meta é Fixada.
Fonte: elaborado pelo autor.
87
Na Figura 12, nota-se que na pequena empresa a meta é fixada pela diretoria ou
pelos proprietários da empresa, mostrando claramente a expectativa e o desejo de
projetarem suas idéias de metas de negócios para o crescimento da empresa, não
levando muito em consideração a percepção dos negócios e os resultados do ano
nterior. E também neste segmento que o percentual das empresas que não definem as
etas é
etas estão concentradas nas percepções e
rescimentos dos negócios. São características das empresas que utilizam o orçamento
empresarial no seu plane
perpetuidade de suas atividades nesse mercad loba
laçã dia ic ntr ixada pela
diretoria ou pelos proprietários, seguida de um ent base na
percepção dos negócios e na expectativa de cr os n ando com
iss certa e na ão de me
objetivos estratégicos.
ur monstra os motivos pelos quais a em
periodicamente uma meta de resultado.
a
m relevante.
Nas grandes empresas as m
c
jamento estratégico, o que constitui a sustentabilidade e
o concorrido e g
a-se alta conce
equilíbrio
escimento d
lizado.
ação na meta f
re as metas: com
egócios, mostr
Em re o às mé s empresas verif
o uma fragilidad definiç tas, caracterizando um planejamento
deficiente, sem
A Fig a 13 de presa não define
A empresa NÃO define periodicamente uma meta de resultado
Nº de Porte A sEmpregados
ituação da economia varia
O mercado da empresa está
sujeito a
Não tem elementos ou
recursos TOTAL muito ao longo do ano. muitas
mudanças. suficientes para esta definição.
Até 50 Pequeno 16,7% 16,7% 33,3% 66,7%
De 51 a 250 Médio 0,0% 16,7% 0,0% 16,7%
Acima de 251 Grande 0,0% 16,7% 0,0% 16,7%
TOTAL 16,7% 50,0% 33,3% 100,0%
Figura 13 - A Empresa não Define Periodicamente uma Meta de Resultado
Fonte: elaborado pelo autor.
88
Observa-se na Figura 13 que 66,7% das pequenas empresas e 16,7% das médias
empresas, totalizando 83,3%, não definem periodicamente as metas de resultados, sendo
ue desse montante, 16,7% devido à instabilidade da economia, 33,3% por falta de
recurs essoas, e finalizando a
e
Isso demonstra que as empresas que não fazem planejamento estratégico de seu
negócio e muito me çament esarial e limitadas e sujeitas a
desaparecer do mercad não con ia, e
conseqüentem
em direção contrária dos objetivos da “strategy canvas”.
A Figura 14 demonstra por Porte de Empresa se a empresa calcula
A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O
q
os ou p
mpresa.
com 33,3%, devido a preferências do mercado d
nos o or o empr starão
o, pois seguirão entender as variações da econom
ente não atenderão esses mercados cada vez mais exigentes, caminhando
periodicamente ou não o Orçamento de Vendas.
ORÇAMENTO DE VENDAS Nº DE EMPREGADOS PORTE
Mensal Anual NÃO CALCULA
Até 50 Pequeno 21,7% 2,2% 10,8%
De 51 a 250 Médio 23,9% 10,9% 2,2%
Acima de 251 Grande 2,2% 26,1% 0,0%
TOTAL 47,8% 39,2% 13,0%
Figura 14 - A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Vendas.
Fonte: elaborado pelo autor.
Pode-se verificar que as empresas c mento de vendas. Das grandes
, to nda
significativos, e d a ne na tiv
administrativa. Por outro lado, a incidência das sas que não calcul amento
nda ue média esas é u centua motiv qual
sa sa.
alculam o orça
de ve
ncia do pla
empre
empresas 26,1%, calculam
emonstr
o orçamen
m a importâ
s anual e
jamento
mensal que
sua a
am o orç
são
idade
de ve s nas peq nas e s empr m per l alto, o pelo é o
foco des pesqui
89
Na Figura 15 mostra como a empresa executa o cálculo do Orçamento d
e
Vendas.
O CÁLCULO É EXECUTADO :
Nº de Emp ado Porte
Médias das Meta estabe- Projeção feita pelos Percepção Contratos
previamente Não reg s vendas dos
últimos meses
lecida pelos diretores ou
proprietários
vendedores e/ou represen-
tantes
da empresa sobre o
mercado
existentes com os clientes
executao cálculo
até 50 Pequeno 4,2% 6,3% 2,1% 2,1% 4,2% 5,3%
de 5 8,4% 1,1% 1 a 300 Médio 5,3% 8,4% 6,3% 8,4%
acima de 301 Grande 3,2% 6,3% 9,5% 12,6% 6,3% 0,0%
TOTAL 12,7% 21,0% 17,9% 23,1% 18,9% 6,4%
Figura 15 - O que a Empresa Utiliza para Executar o Cálculo de Orçamento de
Vendas.
Fonte: elaborado pelo autor.
air sobre os seus concorrentes e também
garanti
epção pode ser a base
para s
as
pequen ores
e/ou proprietários ; e também as médias dos últimos meses para executar o cálculo do
orçamento de vendas.
mento de
pequenas em
comportamento mais técnico do seu mercado.
rático (experiência dos
vendedores e representantes) e a percepção
determinantes para a projeção das vendas do período em análise.
Essa questão é fundamental para as empresas que fazem planejamento
estratégico, pois isso demonstra o quanto o mercado em que as empresas estão atuando
e inseridas são importantes para poder sobress
r a sua própria sobrevivência neste contexto globalizado.
Isso pode ser verificado na Figura 15, onde as grandes empresas utilizam a
percepção do mercado para executar o cálculo, em que essa perc
e posicionar sobre o futuro de suas atividades empresariais, seguidos pelas
experiências de seus vendedores e representantes para avaliar o cálculo, ao contrário d
as empresas, que, quando o faz, utilizam os desejos e a vontade dos diret
Pois é muito expressivo o percentual que não faz cálculo neste seg
presas. Isto indica que a empresa de fato não possui acesso ao
No geral, a pesquisa mostra que o conhecimento p
dos seus negócios são os fatores
90
Do total, 6,4% das empresas que não executam o cálculo do orçamento de
vendas são de médias e pequenas empresas; destes, 5,3% são de pequenas empresas.
a isso, a eles foram atribuídos os seguintes fatores:
• embora considere importante, não tem tempo disponível para fazer, (16,7%);
• o mercado é muito variável dificultando qualquer cálculo (33,3%);
mento empresarial são muito sofisticadas para suas
atividades e essa ferramenta não era para eles, na Figura 16, isso ficou claramente
defin
tend ão ciênc to, não s pa e
mercado dinâmico ariável segue efetu lculo, demonstrando que
nã nã uestão e ecer o a em que está atuando,
sobrevivendo ao me , movida pela sorte.
ez detec do o prob te estudo uisa sug estas
empresas utilizem e incorporem, conforme o anexo 1, o modelo de orçamento
Figura 17 demonstra se as empresas calculam periodicamente o Orçamento de
Os motivos que levaram
• não considerar importante este cálculo (16,7%);
• não ter sistemas de informação para fazer (16,7%);
• e não ter pessoas disponíveis para fazer (16,7%).
A Figura 16 apresenta os motivos que levam as empresas a não calcularem o
Orçamento de Vendas periodicamente. Erro! Vínculo não válido.
Figura 16 - A Empresa não Calcula Periodicamente o Orçamento de Vendas.
Fonte: elaborado pelo autor.
Quando foi citado que os proprietários e administradores de pequenas empresas
acham que as técnicas de orça
ido.
Mesmo o ou n ia do fa e preocu m fazê-lo. Com o
e muito v não con ar o cá
o conhece e o faz q m conh mbiente
ro acaso
Uma v ta lema, es de pesq ere que
empresarial nas atividades administrativas.
A
Produção por Porte de Empresa.
91
A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Nº de
Empregados Porte Mensal Anual NÃO CALCULA
até 50 Pequeno 17,4% 0,0% 17,4%
de 51 a 250 Médio 13,0% 10,9% 13,0%
acima de 251 Grande 0,0% 26,1% 2,2%
TOTAL 30,4% 37,0% 32,6%
Figura 17 - A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Produção.
Fonte: elaborado pelo autor.
É interessante observar que as empresas em geral estão mais preocupadas com o
rçame
anto o cálculo de
orçame
e vender
signific
rket Share”), pagar hora extra para recuperar a produção
não planejada refletindo diretamente no resultado da empresa.
s as áreas da empresa, principalmente da alta administração
para que possa ser dissem
Nas grandes empresas, observa-se ual de cálculo varia
edida que avança o período. Essa va
tradores no e do
empresarial, que fa jam gico da
Nas médias empresas, essas preocupações não são tão acentuadas quanto das
Nas pequenas em a preocupação é periódica, ou seja,
o nto de vendas do que o orçamento de produção. Isso fica bem caracterizado
comparando as Figuras 14 e 17, onde os percentuais tanto do período quanto por porte
de empresas, na Figura 17, no orçamento de produção os percentuais são menores.
O cálculo de orçamento de produção é tão importante qu
nto de vendas, pois uma vez estabelecida a meta de venda, deixar de atender essa
meta, acarreta em graves conseqüências para a empresa, como deixar d
a menos faturamento, perder o mercado para o concorrente, ou seja, perda de
participação no mercado (“ma
Dessa maneira, a elaboração do orçamento empresarial deve ter envolvimento e
comprometimento de toda
inado para todos os demais níveis da empresa.
que o aumento de percent
à m
adminis
riação dem
nto de meta fixad
ento estraté
onstra a preocupação dos
a na elaboração
empresa.
estabelecim
z parte do plane
orçamento
grandes empresas, pois os percentuais são constantes para todos os períodos.
presas, verifica-se que
somente do período corrente.
92
A Figura 18 apresenta os fatores que as empresas utilizam para executar o
rçamento de Produção. O
A EMPRESA PARA EXECUTAR CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO UTILIZA:
NºEmpr de melhor Política de
de egados Porte Idéia de máximo Forma
Volume de Venda Orçado
aproveitamento da capacidade instalada
aproveitamento da mão de obra disponível
estocagem previamente
definida
até 1,6% 1,6% 50 Pequeno 8,0% 3,2%
de 51 a 250 Médio 12,9% 8,0% 6,5% 9,7%
acima de 251 Grande 19,4% 9,7% 9,7% 9,7%
TOTAL 40,3% 20,9% 17,8% 21,0%
Figura 18 – A Empresa Executa o Cálculo do Orçamento de Produção.
Fonte: elaborado pelo autor.
e produção, é um procedimento normal. Mas, as demais
roposições da questão foram propositais, para verificar o nível de planejamento das
empresas em relação a sua capacid
Estas coerências ver nas , onde o planejamento é
ais ste nt ce ra as as
roposições, r
As m res nstra certo le
capacidade produtiva com a utilização da mão-de-obra disponível e com a estocagem
s s-p Já na nas emp não e enhum rên
monstrando falta de planejamento e controle, realçando ainda mais o objetivo desse
ento em
s lo as na re Vale do a.
Figu resent tivos qu as em à não arem
rçamento de Produção.
Nº dEmpr ESTE CÁLCULO NÃO É FEITO:
Essa questão de utilizar o volume de venda orçado, com 40,3% para executar o
cálculo de orçamento d
p
ade produtiva e logística.
ificam-se
ando um per
lume de Venda O
as já demo
grandes empresas
ntual constante
çado.
m um
m
p
consi nte, aprese
exceto o vo
édias emp
de 9,7% pa
descontro
quase tod
em relação à
da matéria rimas. s peque resas, xiste n a coe cia,
de
trabalho de pesquisa sobre a utilização ou não, e suas razões, do orçam presarial
das empresa calizad gião do Paraíb
A ra 19 ap a os mo e levam presas calcul o
O
e Porte e-
93
gado
l
s
Não considera
importante este cálculo
Embora considera
importante, não tem tempo
disponível para fazer.
O mercado é muito variável
dificultando qualquer cálculo
Não tem sistemas de informação para fazer
Não tem pessoas
disponíveis para fazer
Tota
Até 50 7,1% 7,1% 64,3%Pequeno 28,7% 14,3% 7,1%
De 51250 % a Médio 7,1% 0,0% 7,1% 14,3% 0,0% 28,6
Acima de 251 Gra nde 7,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 7,1%
TOTAL 42,9% 14,3% 14,3% 21,4% 7,1% 100%
Figura 19 - A Empresa Não Executa o Cálculo do Orçamento de Produção.
Na Figura 19, do total de 100,0%, 64,3% são de pequenas empresas, destes,
28,7% não considera importa cia da
o porém não tem ar. O restante,
distribuídos 7,1% igualmente para o mercado variável, admite de
ção e ficiente ecutar tal tar
a as empres otal de 28,6 % não execu cálculo
porque não tem sistemas de informação, seguida de 7,1% que dificulta o cálculo devido
va ão consi portante este cálculo.
Figura 1 demonstra rabilidade da nas e média sas em
elação ao orçamento de produção e demais itens do orçamento.
vidade
A PERIODICAMENTE O
Fonte: elaborado pelo autor.
nte este cálculo; 14,3% estão cientes da importân
tempo disponível para efetuexecução d cálculo,
não ter sistemas
informa pessoas su s para ex efa.
Par médias as, do t %, 14,3 tam o
ao mercado riável e n dera im
A 9 a vulne s peque s empre
r
Isto, principalmente, porque a sua prática não é usual na sua ati
administrativa da empresa.
A Figura 20 apresenta as empresas que calculam periodicamente o Orçamento
de Compras classificadas por Porte de empresas.
A EMPRESA CALCULORÇAMENTO DE COMPRAS Nº de
Em regap dos Porte Mensal Anual NÃO CALCULA
94
até 50 Pequeno 19,6% 4,3% 10,9%
de 51 a 250 Médio 17,3% 10,9% 8,7%
aci 51 Grande 2,2% 26,1% 0,0% ma de 2
TO TAL 39,1% 41,3% 19,6%
Figura 20 - A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Compras.
Fonte: elaborado pelo autor.
Como podem observar, há coerências dos percentuais do orçamento de produção
om o orçamento de compra conforme as Figuras 17 e 20. Isso porque as compras
evem
estoque mínimo.
Essa relação está mais estruturada nas grandes empresas, conforme mostra a
Figura 20, com a
períodos é bastante significativo, com 26,1% no anual; o que não acontece com o
r n s d u
é significativa para e m
anual.
Em às m empres a o cálc nsal pre a com 17,3%,
mas o cálculo anual com 10,9%.
E o percentual das empresas que NÃO CALCULA, tanto das pequenas
s, das m empresa stante ntativos 0,9% e
ivamente, dem o nitid que o do o emp
inda não está incorporado nas atividades administrativas.
executar o
ras.
Nº de Emp
O
c
d ser programadas para poder atender as necessidades previstas da produção,
levando em consideração o nível de
incidência de aumento de cálculo do orçamento de compras nos
cálculo pe iódico as médias e peq
as pequenas
uenas empre
mpresas co
as, onde a inci
19,6% contr
ência de cálc
a 4,3% que fa
lo mensal
z cálculo
relação édias as, aind ulo me domin
eça a ser significante, com
empresa quanto édias s são ba represe , com 1 8,7%,
respect onstrand amente cálculo rçamento resarial
a
A Figura 21 apresenta os fatores que as empresas utilizam para
cálculo do Orçamento de Comp
regados Porte A EMPRESA PARA EXECUTAR CÁLCULO DO ORÇAMENTDE COMPRA UTILIZA:
95
e
e estocagem
Não Calcula - Empresa
Volume de Produção
Previsão de mudanças
Previsão de falta d
Política d
de Serviços Prevista no mercado fornecedor
materiais no futuro
previamente definida
Até 50 Pequeno 7,2% 10,1% 1,4% 4,4% 5,8%
De 51 a 250 Médio 5,8% 15,9% 2,9% 1,4% 8,7%
Acima de 251 Grande 0,0% 18,9% 5,8% 4,4% 7,2%
TOTAL 13,0% 44,9% 10,1% 10,1% 21,7%
Figura 21 - A Empresa Executa o Cálculo do Orçamento de Compras.
Fonte: elaborado pelo autor.
As empresas de serviços sso mesmo
não responderam. Como pode notar, a execução do cálculo do orçamento de compra,
4,9% está bas no r ta o s, todas
p ad cessi rodu
Entretant s e udança
no mercado forne ,4 e v aterial no futuro.
As médias e pequenas empresas, também em proporções menores, verifica-se a
a ia tada andes as, ou de 2 1,4
mudança no mercado fornecedor, respectivamente e 1,4% e 4,4% na falta de material.
D aneira, as expectativas de mudanças no me rnec po
materiais no mercado, para essas empresas pesquisadas poderia ser interpretado
sintom as
o, ef tivam des o s do fo .
vos.
Nº de
não calculam o orçamento de compra, por i
com 4
as com
eado
m estar atrel
o, verifica-s
cedor, e 4
volume de p
as às ne
e que das gr
% acham qu
odução previs
dades da p
andes empresa
ai faltar m
, o que é c
ção.
, 5,8% acr
erente, poi
ditam na m
ras deve
mesm tendênc apresen em gr empres seja, ,9% e % na
essa m rcado fo edor e a ssível
falta de
como a de que esses não são problem potenciais para a sua atividade produtiva,
ou entã e ente eles conhecem eu merca rnecedor
A Figura 22 apresenta as empresas que não executa o Cálculo do Orçamento de
Compras e seus principais moti
Porte ESTE CÁLCULO NÃO É FEITO:
96
Emg O mercado
é muito Não tem sistemas Não tem
pre-ados
Não Embora
considera considera
impor-tante este
cálculo
impor-tante, não tem tempo disponível para fazer.
variável dificultando
qualquer cálculo
de informa-ção para
fazer
pessoas disponí-veis para
fazer
Total
A 0,0% té 50 Pequeno 30,0% 0,0% 10,0% 0,0% 10,0% 5
De 51 a 51 2 Médio 0,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 50,0%
Ac1 Grande 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% ima de
25
TOTAL 40,0% 10,0% 20,2% 10,0% 40,0% 100,0%
Figura 22 - A Empresa não Executa o Cálculo do Orçamento de Compras.
Fonte: elaborado pelo autor.
22, as empresas que não calcul rçamento de ras,
50% são para as médias empresas e 50% para as pequenas. Sendo que, das pequenas
empresas portante este cálculo, 10% o m rcado é mu
ra as médias empresas, 10% para todos os itens, exceto, “não considera
onstra que para essas empresas que não efetuam o
ento de compras e os demais itens do orçamento, talvez tenha utilizado
Na Figura o total d am o O Comp
, 30% não considera im e ito variável
e não tem pessoas disponíveis para fazer.
Pa
importante este cálculo”. Isso dem
cálculo de orçam
apenas algumas partes do orçamento empresarial, limitando muitas vezes a uma análise
individual, provocando uma descontinuidade do processo de cálculo do orçamento.
A Figura 23 apresenta as empresas que calculam periodicamente o Orçamento
de Despesas com Pessoal.
CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE
DESPESAS COM PESSOAL Nº DE EMPREGADOS PORTE
MENSAL ANUAL NÃO CALCULA
Até 50 Pequeno 26,1% 2,2% 6,5%
97
De 51 a 250 Médio 19,6% 10,9% 6,5%
Acima de 251 Grande 4,3% 21,7% 2,2%
TOTAL 50,0% 34,8% 15,2%
Figura 23 - A Empresa Executa o Cálculo do Orçamento de Despesa com
Pessoal.
Fonte: elaborado pelo autor.
empresas calculam o Orçamento de
espesas com Pessoal anual, contra 50,0% das empresas que calculam somente
mensais. Mas, por
projeção que reflete a realidade de suas necessidades.
qu m es p te o
orçamento de desp , p ez gr
faturamento, por isso o seu cálculo e controle mensal são ressaltados pe
n quis
s em s, o c mensal predom 19,6%, m ste
o cálculo anual começa a ser representativo, registrando 10,9%, para poder
co ir n ito concorrido.
rel ão as es e , o au o perce ual é no is
qualquer variação afeta diretamente a meta fixada, ou seja, os resultados da empresa.
nto as
pequenas, qua presas não é muito significativo, com 6,5% para cada.
A Figura 24 apresenta os fatores que as empresas utilizam para executar o
Na Figura 23, observa-se que 34,8% das
D
outro lado, os dados revelam que as empresas estão utilizando uma
Para as pe enas e
esas, que
presas, a d
or sua v
pesa com
, representa u
essoal é relevan
m peso muito
dentro d
ande no seu
las empresas
essa pes a.
Na médias presa álculo ainda ina com as, ne
segmento,
mpet este mercado mu
Em aç grand mpresas mento n ntual an rmal, po
O percentual das empresas que NÃO CALCULAM o orçamento, ta
nto as médias em
cálculo do Orçamento de Despesas com Pessoal.
A EMPRESA PARA EXECUTAR CÁLCULO DO ORÇAMENTO DE
DESPESAS COM PESSOAL UTILIZA: Nº de
Empre- Porte Percentual Necessidade de Núme
g NÃO
CALCU-LA
Média dos últimos meses
sobre o orçamento de
vendas
pessoas para cada diferente departamento
máximo definido pela diretoria ou proprietário
ados
ro
98
A Peque-no 4,6% 9,2% 4,6% 7,7% 6,2% té 50
De 51 a 250 Médio 4,6% 9,2% 6,2% 12,3% 9,2%
Acima de 251 Grande 0,0% 1,5% 4,6% 15,5% 4,6%
TOTAL 9,2% 19,9% 15,4% 35,5% 20,0%
Figura 24 - A Empresa Executa o Cálculo do Orçamento de Despesas com
Pessoal.
Fonte: elaborado pelo autor
e id to plano roduç ado
essas vendas, s el q culo o o seja
baseado no núm p de ara der as
necessidades de todas as áreas da empresa, em função do volume a ser produzido .
gur bserv ue 35,5 empresas pesquisadas baseiam
ção do cálculo na necessidade de pessoas para cada diferente departamento,
firm ento norm ento empresarial.
un r, apa m 20,0% ximo o pe
9,2% para as médias empresas e 6,2% para as pequenas
s, demonstrando para estas empresas ncia d ietári eto
na tomada de decisão.
A Figura 25 apresenta as empresas que não calculam periodicamente o
essoa
o o orçamen
ue o cál
essoas por
Uma v z estabelec
eria razoáv
ero de
de vendas e
de orçament
partamento,
de p
de despesas c
necessárias p
ão adequ
m pessoal
aten
a
Na Fi a 24, o a-se q % das a
execu
con ando o procedim al da elaboração do orçam
diretoria ou proprietário”, com
Em seg do luga rece co , o fator, “número má definid la
empresa a influê os propr os e dir res
Orçamento de Despesas com P l.
ESTE CÁLCULO NÃO É FEITO:
NEmgados
que pessoas disponí- Total
º de pre- Porte
Não considera
impor-
Embora considera
importante, não tem
Não é possível fixar com detalhesos números
Não têm elementos Não têm
tante este cálculo
tempo disponível para fazer.
de funciona-rios
necessários
forneçam informações para fazê-lo
veis para fazer
99
Peque-no 16,7% 0,0% 16,7% 0,0% 16,7% 50,0% Até 50
De250 50,0% 51 a Médio 0,0% 0,0% 0,0% 16,7% 33,3%
Acima de 251 % Grande 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0
TOTAL 16,7% 0,0% 16,7% 16,7% 50,0% 100%
Figu - A Empresa Não C
m .
Fonte: elaborado pelo autor
Na Figura 25, os totais dos percentuais são distribuídos igualmente para as
pequenas e médias empresas com 50% para cada um. Entretanto, pelas respostas
obtidas na pesquisa observa-se que equenas em não apresent certa
co s itens res ndidos, co Figura 25
Para as médias empresas, nota-se que os mesmos não estão estruturados para
obra para exec
e-se concluir que, quando não tem hábito de utilizar o
lanejamento, seja em qualquer nível ou atividade, a empresa, principalmente as
DICAMENTE O ORÇAMENTO DE
ra 25
co
alcula Periodicamente o Orçamento de Despesas
Pessoal
nas p presas a uma
erência no po nforme a .
consolidar as informações necessárias, acarretando com isso uma escassez de mão-de-
utá-lo.
Diante desse fato, pod
p
pequenas empresas se mostram completamente sem objetivo para seus negócios.
A Figura 26 apresenta as empresas que calculam periodicamente o Orçamento
de Outras Despesas Fixas.
CALCULA PERIOOUTRAS DESPESAS FIXAS Nº
EMPREGADOS DE PORTE
MENSAL ANUAL NÃO CALCULA
Até 50 Pequeno 30,4% 2,2% 2,2%
De 51 a 250 Médio 17,4% 10,9% 8,6%
Acima de 251 Grande 2,2% 26,1% 0,0%
100
TOTAL 50,0% 39,2% 10,8%
Figura 26 - A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Outras Despesas
Fixas.
Fonte: elaborado pelo autor
se na Figura 26 qu e q re
em calcular o orçame s de xa s io
O que destaca mais é o desempenho das m e
no ensa a preo dessa resas po justificad
representatividade dessas despesas em relação ao seu faturamento, o que leva os
ento.
m mpre o as q nos preocupam com esse item, pois, isto é
o pe pouc icipaç sa no turame
onseqüentemente no contexto geral da empresa.
todos os itens do orçamento empresarial, e por outro
presa à situação desastrosa,
Ob rva-se e todas as
spesas fi
mpresas pes
s em todos o
pequenas e
uisadas estão p
períodos menc
presas para ess
ocupadas
nados.
item, com
nto de outra
30,4% cálculo m l. Ess cupação s emp de ser a pela
mesmos a controlar nesse nível de envolvim
As édias e sas sã ue me
explicad la a part ão des despesa seu fa nto, e
c
Já as grandes empresas, pela sua natureza e características, devem ser
controladas, pois já controlam
lado, qualquer descuido dessas despesas pode levar a em
afetando drasticamente o resultado.
A Figura 27 apresenta os fatores que as empresas utilizam para calcular o
Orçamento de Outras Despesas Fixas.
A EMPRESA PARA EXECUTAR O CÁLCULO DO ORÇAMENTODE OUTRAS DESPESAS FIXA UTILIZA:
Nº de Em
pregados Porte NÃO
CALCULA
Média dos últimos meses
Percentual sobre o
orçamento de vendas
Necessidade de pessoas para
cada diferente departamento
Estimativa baseada no orçamento
de produção
até 50 Pequeno 1,3% 10,5% 3,9% 7,9% 3,9%
de 51 a 250 Médio 5,3% 10,5% 7,9% 6,6% 7,9%
acima de 251 Grande 0,0% 5,3% 3,9% 15,8% 9,2%
TOTAL 6,6% 26,3% 15,8% 30,3% 21,1%
101
Figura 27- A empresa executa o cálculo do orçamento de outras despesas fixa.
onte: elaborada pelo autor
e F d s q presas
squisadas b p to s f to
era previsto devido a sua variedade de despesas que as compõem
a m
ado dificuldade p sa fatores s, p
de r alg medida que possam estimar val dequados p ntoni
a realidade dessa despesa.
A necessidade de pessoas para cada diferente departamento foi o fator mais
grandes empresas estão preocupadas com os gastos provenientes “per capita” de cada
dessa despesa, deixando de lado a média dos últimos
eses, um
nta os motivos que levam as empresas a não efetuar o cálculo
eriódi
STE CÁLCULO NÃO É FEITO:
F
pe
O qu se nota na
asearam para
igura 27 é a grande
rojetar o orçamen
iversidade de fatore
de outras despesa
ue as em
ixas, pois, is
este conjunto,
já
dificultando um
edida padrão para obter essas despesas projetadas.
Base nessa , a maioria das em resas u diverso ara
po r indica uma ores a ara si zar
com
citado, com 30,3%, seguido de média dos últimos meses, com 26,3%, isto mostra que as
departamento na composição
m indicador mais simplificado para elaborar a projeção das mesmas, que são
mais utilizados pelas pequenas e médias empresas, com 10,5% cada uma.
A Figura 28 aprese
p co do Orçamento de Outras Despesas Fixas.
E
Nº dEmpre-gados
Porte Não
considera importante
álculo
Embora considera importan
o disponível
Não tem elementos
faz
Não tem
is l
e
temppara fazeste c
te, não tem que forneçam informações para
pessoas disponíve Tota
er. ê-lo para fazer
até 50 Pequeno 0,0% 12,5% 0,0% 25,0% 12,5% de 51 a
250 0,0% 25,0% 25 25,0 75,0% Médio ,0% %
acima de 251 0,0% 0,0% 0, 0,0 0,0% Grande 0% %
TOTAL 0,0% 37,5% 25 37, ,0% 5% 100%
Figura 28 - A Empresa Não Executa o Cálculo do Orçamento de Outras
Despesas Fixa.
Fonte: elaborado pelo autor
102
Na Figura 28, do total das empresas que não calculam o orçamento de outras
despesas fixas, dessas, 75% representa as médias empresas; e o motivo é o mesmo
comentado na Figura 26.
A Figura 29 apresenta as empresas por Porte que calculam periodicamente o
rçam
CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE NOVOS INVESTIMENTOS
O ento de Novos Investimentos.
Nº DE EMPREGADOS PORTE
MENSAL ANUAL NÃO CALCULA
Até 50 Pequeno 2,2% 15,2%17,4%
De 51 a 250 dio % 1Mé 21,7 0,9% 4,3%
Acima de 251 de % 26Gran 0,0 ,1% 2,2%
TOTAL 39,1% 39,2% 21,7%
Figura 29 - A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Novos
Investimentos.
Fonte: elaborado pelo autor
s gran es em estã upada lcular ento de novos
vestimentos anual, pois todas calculam mensalmente com acompanhamento anual, ao
spectivamente.
ULO DO ORÇAMENTO OS UTILIZA:
A d presas o preoc s em ca o orçam
in
contrário das pequenas e médias empresas, em que a maioria apenas faz o cálculo
mensal com 21,7% e 17,4%, re
A Figura 30 apresenta os fatores que as empresas utilizam para executar o
cálculo do Orçamento de Novos Investimentos.
A EMPRESA PARA EXECUTAR CÁLC
DE NOVOS INVESTIMENT
Nº de Empre-gados
Porte NÃO CAL-CULA
Aumento previsto nas
vendas e produção
Plano de lançamento
de novos produtos
Necessidade de atualização de
novas tecnologias
Reposição normal de
equipamentosusados
Até 50 Pequeno 7,6% 5,4% 1,1% 5,4% 4,3%
De 51 a 250 Médio 2,2% 15,2% 4,3% 9,8% 6,5%
103
Acima de 251 Grande 1,1% 8,7% 6,5% 12,0% 9,8%
TOTAL 10,9% 29,3% 12,0% 27,2% 20,7%
Figura 30 - A Empresa Executa o Cálculo do Orçamento de Novos Investimentos.
Fonte: elaborado pelo autor
O fator aumento previsto nas venda e produção, com 29,3% foram mais citadas
pelas empresas pesquisadas, seguida de necessidade de atualização de novas tecnologias
om 27,2%, que é um procedimento normal para qualquer empresa tomar como base
para projetar o cálculo do orçamento de novos investim
Entretanto, é import a 3 ndes empresas, o fator
ci de izaçã as tec ias, c que seria
portante to das a
preocupadas com liz óg em n ições no
mercado e do efeito da globalização nos seus negócios.
sma forma, as s es ger lo me em função do mo
d mi ileira e ém mundial levam as empresas reocu
ovos investimentos.
pre ção pelas resas reposi orma
me os usa e é n em todas as empre
natural dos equipamentos alocados na produção.
A Figura 31 apresenta os motivos que levam as empresas a não calcularem
e Novos Investimentos.
c
entos.
ante observ
de atual
mento previs
ação tecnol
r na Figura
o de nov
nas ven
ica em t
0, nas gra
nolog
, pois as gr
pos das gra
mais
tão im
tado foi a necessida
quanto o au
a atua
om 12,0%,
andes empres
des compet
s estão
Da me ituaçõ adas pe rcado mento
atual a econo a bras tamb a se p parem
com n
Outra ocupa citada emp é a ção n l dos
equipa nt dos, qu ormal sas em decorrência do desgaste
periodicamente o Orçamento d
ESTE CÁLCULO NÃO É FEITO:
NEmga
cálculo disponível necessi- ções para para fazer
º de pre-dos
Porte Não
considera impor-
tante este
Embora considera
impor-tante, não tem tempo
Os investi-mentos são
feitos quando surge a
Não tem sistemas
que forneçam informa-
Não tem pessoas
disponíveis Total
para fazer dade fazê-lo
Até 50 Peque-no 0,0% 0,0% 54,5% 9,1% 9,1% 72,7%
104
De2 51 a 50 Médio 0,0% 9,1% 0,0% 0,0% 9,1% 18,2%
Aci251 ma de Grande 0,0% 0,0% 9,1% 0,0% 0,0% 9,1%
TOTAL 0,0% 9,1% 63,6% 9,1% 18,2% 100%
Figura 31- A Empresa Não Calcula Periodicamente o Orçamento de Novos
Investimentos.
Fonte: elaborado pelo autor
erva-se n 31
vos investimento um per 2,7%
emp emonst co en nto e interesse, principalmente, quando o
fa do é qu s invest são feitos q surge a neces , com
5
elação às g andes emp ue também e com 9,1% smo
fator relevante de pequenas empresas referem-se as empresas do setor de serviços, que
ode ser feito quando surge a necessidade.
As médias empresas, não calculam o orçamento de novos investimentos, pois,
bora
empresa calcula periodicamente o Orçamento do
Obs
orçamento de no
a Figura que as empresas que não calculam periodicamente o
s apresenta centual 7 para as pequenas
resas, d rando pou volvime
tor mais cita ando o imentos uando sidade
4,5%.
Em r r resas, q aparec no me
realmente os seus investimentos em relação aos outros setores não representa grandes
dispêndios de capital, por isso p
em achando importante, não tem tempo e pessoas disponíveis para fazer,
demonstrando pouco interesse em manter-se atualizado nessa questão.
A Figura 32 apresenta se a
Fluxo de Caixa.
CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE
FLUXO DE CAIXA Nº DE MPREGADOS PORTE
MENSAL ANUAL NÃO CALCULA E
Até 50 Pequeno 23,9% 2,2% 8,7%
De 51 a 250 Médio 26,1% 8,7% 2,2%
Acima de 251 Grande 4,3% 23,9% 0,0%
TOTAL 54,3% 34,8% 10,9%
Figura 32 - A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento do Fluxo de Caixa.
Fonte: elaborado pelo autor
105
De um modo geral, o orçamento do fluxo de caixa complementa os números
faltas no caixa projetado.
A grande representatividade de cálculo periódico do Orçamento de Fluxo de
ento de dinheiro para o período orçado que consiste em
lanejar as entradas de caixa decorrentes de vendas e outras receitas e as saídas de caixa
em conseqüência das despesas operacionais e outros gastos.
Por isso, pode-se verificar que essas mov e numerários podem
os c
le mensal par ue em
exatamente o mesmo, dem adas são para
necessidades do momento, ao contrário, das grandes empresas, onde o nível de controle
ej stá para a aos ob estabele no orçam
r
Dessa m neira, nota-se que qualquer alteração no volume de vendas, compras ou
espesas em geral afetará significativamente o orçamento do fluxo de caixa da
a.
m o
Orçamento do F
CUTAR ESTE CÁLCULO A EMPRESA UTILIZA DE:
calculados no orçamento de operações, sintetizando e abordando o fluxo de entrada e
saída de recursos da empresa, possibilitando a visualização e controle dos futuros
excessos e
Caixa no período mensal, com total de 54,3%, demonstra a grande preocupação das
empresas em relação ao movim
p
excess
contro
imentações d
desejados. No
presas, o nível de envolvim
gerar
32, que o
ento é
atender às
ou defi iência em relaç
a as peq
onstrando que as providências tom
ão aos saldos
nas e médias
ta-se, na Figura
e plan amento e voltado tender jetivos cidos ento
empresa ial.
de d
a
empres
A Figura 33 apresenta os fatores que as empresas utilizam para calculare
luxo de Caixa.
PARA EXE
Nº de Emgados
as outras despesas investimentos
Estimativas
s s
não ao o
pre- Porte Recebimento previsto das
vendas orçadas
Pagamento das compras
orçad
Orçamento de despesas
com pessoal e Necessidade de efetuar novos
de recebimentoe pagamento
fixas vinculadasorçament
Até 4,9% 50 Pequeno 7,0% 5,6% 4,9% 1,4%
De 51 a 250 Médio 9,2% 8,5% 5,6% 5,6% 6,3%
106
Acima de 251 Grande 8,5% 8,5% 8,5% 8,5% 7,0%
TOTAL 24,7% 22,6% 19,0% 15,5% 18,2%
Figura 33 - A Empresa Executa o Calculo Periodicamente do Orçamento de
Fluxo de Caixa.
Fonte: elaborado pelo autor
Pode-se obs qu as vendas orçadas e
me s rç ram 24,7% e 22,6%,
ectivamente,
O processo de Orçam adas de
caixa, provenientes de vendas e as saídas de caixa em decorrência de pagamentos aos
ec os fatore ossam evante a emp
P gran médi esas observa-se equilíbrio percentual nos fa
s, principalmente nas grandes empresas, onde se verifica que o nível de
olvimento está transparente nos fatores citados, demonstrando bastante coerência na
ção s mes dmi de idade
m
periodicamente o Orçamento do Fluxo de Caixa.
ESTE CÁLCULO NÃO É FEITO:
paga
resp
ervar
compras o
conforme a
e os fatores
adas fo
Figura 33.
ento do Flux
recebimento
as mais citadas com
o de Caixa co
previsto d
nsiste em pla
nto da
nejar as entr
forn edores e a outros s que p ser rel s para resa.
ara as des e as empr tores
citado
env
utiliza do mos na a nistração suas ativ s.
A Figura 34 apresenta os motivos que levam as empresas a não calculare
NºEmpre-ga
para fazer
de
dos Porte
Não considera
impor-tante este
cálculo
Embora considera
impor-tante, não tem tempo disponível para fazer.
Faz apenas um
cálculo aproxi-
mado de entradas e
saídas
Não tem sistemas de infor-mação
suficientes
Não tem pessoas
disponíveis para fazer
Total
Até 50 Pequeno 16,7% 16,7% 33,3% 0,0% 16,7% 83,3%
De 2
51 a 50 Médio 0,0% 16,7% 0,0% 0,0% 0,0% 16,7%
Acim251
a de Grande 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
107
TOTAL 16,7% 33,3% 33,3% 0,0% 16,7% 100%
Figura 34- A Empresa Não Calcula Periodicamente do Orçamento de Fluxo de
Caixa.
Fonte: elaborado pelo autor
Na Figura 34, o total de percentual das empresas que não calcula periodicamente
o Orçam ra as pequenas empresas, e o principal
fator para este cálculo não ser feito é “faz apenas um cálculo aproximado de entradas e
saí e 16, % para as m presas co “que embora considerar
importante, não tem tempo disponível para fazer”.
to e
menta adequada que possibilite controlar e acompanhar
s atividades empresariais, ao invés de atuar no mercado à mercê da sorte e da
empresa.
ento de Fluxo de Caixa é de 83,3% pa
das” com 33,3 7 édias em m o fator
Trata-se de um resultado normal, já previsto devido ao pouco envolvimen
interesse em utilizar uma ferra
a
oportunidade de momento, que muitas vezes não se concretizam, contribuindo para a
estatística da mortalidade da
A Figura 35 ilustra por Porte de empresa se as mesmas calculam periodicamente
o Orçamento de Resultado.
CALCULA PERIODICAMENTE O ORÇAMENTO DE
RESULTADO Nº DE EMPRE-GADOS PORTE
MENSAL ANUAL NÃO CALCULA
Até 50 Pequeno 17,4% 4,3% 13,0%
De 51 a 250 Médio 17,4% 13,0% 6,5%
Acima de 251 Grande 2,2% 24,0% 2,2%
TOTAL 37,0% 41,3% 21,7%
Figura 35 - A Empresa Calcula Periodicamente do Orçamento de Resultado.
onte: elaborado pelo autor F
108
Conforme demonstra a Figura 35, a maioria das empresas pesquisadas calculam
o orçamento de resultado.
Observa-se que, nas pequenas empresas, o controle mensal é mais freqüente,
com 17,4%, demonst os
problemas em e fa
jam s , n da
para os períodos s, g st o
As médias empresas, o grau de envolvimento para atingir as metas mensais e
s apresenta o percentual muito próximo, com 17,0% e 13,0%, respectivamente,
onstrando um pouco mais de atenção à meta m do que a
Pa as em que N CULA ament ultado,
percentual, com 13,0%, refere-se às pequenas empresas, seguido de 6,5% das médias
s no seu
rando claramente que os seus esforços e objetivos estão voltad
aos
plane
de momen
tanto mensais
futuro
to, ao contrário
quanto anuais
buscando atin
das grandes
com 24,0%, da
ir as metas e
presas qu
do ênfase ca
abelecidas n
zem seus
vez maior
orçamento
ento
empresarial.
anuai
dem ensal nual.
ra presas ÃO CAL M o Orç o de Res o maior
empresas, demonstrando grande fragilidade destes segmentos empresariai
mercado de atuação.
A Figura 36 apresenta os fatores que as empresas utilizam para executar o
cálculo do Orçamento de Resultado.
PARA EXECUTAR ESTE CÁLCULO A EMPRESA UTILIZA:
Nº de Emga
stimativa Estimativas dos custos de
Custo padrão calculado para vendas produção e
s
pre- Porte Ede vendas
Valores de Custos de
dos dos próximos meses
produção e das despesas fixas
os produtos a serem vendidos
previstas no cálculo do orçamento
despesas fixaprevistas noorçamento
até 50 Pequeno 4,3% 5,4% 0,0% 3,2% 3,2% de
250 51 a Médio 11,8% 7,5% 5,4% 7,5% 4,3%
aci251 % 9,7% ma de Grande 7,5% 11,8% 8,6% 9,7
TOTAL 23,6% 24,7% 14,0% 20,4% 17,2%
Figura 36 - A Empresa Executa o Calculo do Orçamento de Resultado.
Fonte: elaborado pelo autor
109
Confirmando a tendência do quadro anterior, as pequenas empresas realmente
estão envolvidas com metas de curtíssimo prazo, conforme mostra a Figura 36, onde a
sua base para calcular o orçamento de resultado foram os fatores, “estimativa dos custos
de produção e das despesas fixas” com 5,4%, seguida de “estimativas de vendas dos
próximos meses” com 4,3%, demonstrando pouco envolvimento com o orçamento
empresarial.
Nas médias empresas, para calcular o orçamento de resultado, os fatores mais
itados foram, “estimativa de venda dos próximos meses” com 11,8%, seguida de
fixas” com 7,5%, demonstrando grande preocupação em
lação ao cumprimento de venda para atingir a meta estabelecida.
Nas grandes empresas, os s dos custos de
produção e das despesas fixas” %, “valores de vendas previstas no
lo do orça u ç s ist ento”
ostrando um gra vi o c
para adequar as vendas previstas no orçame
Na Figura 36 pode-se observar que quanto maior a empresa, maior é o equilíbrio
plo, as preocupações
s es nas médias empresas, os percentuais mais citados forma estimativas
ven alor vendas stas, concentrando-se apenas em s; e
esas envolv está c trado n timativ custo
o qual demonstra preocupação nas vendas,
mas principalmente, também nos custos dessas vendas.
c
“valores de venda previstas no cálculo de orçamento” e “estimativas dos custos de
produção e das despesas
re
fatores mais citados foram: “estimativa
com 11,8
stos de produ
nde envol
seguidos de
ão e despesa
mento para c
nto.
cálcu
com 9,7%, m
mento” e “c fixas prev
ntrolar os
as no orçam
ustos de produção
e coerência nos fatores citados; por exem nas pequenas empresas,
são a
de
timativas;
das e v es de previ venda nas
grandes empr , já o imento oncen as es as de s e
despesas e nos valores de vendas previstas,
A Figura 37 apresenta os motivos que levam as empresas à não calcularem o
Orçamento de Resultado.
ESTE CÁLCULO NÃO É FEITO:
NEmga impor-
tante este cálculo
não tem tempo
disponível para fazer.
e de custos detalhados para este
fim
de infor-mação
para fazer
pessoas disponíveis para fazer
Total
º de pre-dos
Porte Não
considera
Embora considera
importante,
Não existe orçamento de vendas
Não tem sistemas Não tem
110
Peque-no 18,2% 9,1% 18,2% 9,1% 9,1% 63,6% Até 50
De250 Médio 0,0% 0,0% 0,0% 9,1% 18,2% 27,3% 51 a
Acima de 251 G 9,1% 0,0% % rande 0,0% 0,0% 0,0% 9,1
TOTAL 27,3% 9,1% 18,2% 18,2% 27,3% 100%
Figu mpres alcula camente o ento de R do.
Fon pelo a
empresas em relação ao não cálculo periódico do orçamento de resultado, pois os
atividade
administrativa.
A Figura 38 apresenta por Porte de Empresa se os mesmos calculam
ra 37 - A E a Não C Periodi Orçam esulta
te: elaborado utor
Como já observado, a Figura 37 mostra todos os fatores citados pelas pequenas
mesmos, a maior parte não tem hábito de utilizar essa ferramenta na sua
periodicamente a Projeção do Balanço Patrimonial.
CALCULA PERIODICAMENTE A PROJEÇÃO DO
BALANÇO PATRIMONIAL Nº DE EMPREGADOS PORTE
MENSAL ANUAL NÃO CALCULA
Até 50 Pequeno 8,7% 4,3% 21,7%
De 51 a 250 Médio 17,4% 10,9% 8,7%
Acima de 251 Grande 0,0% 26,1% 2,2%
TOTAL 26,1% 41,3% 32,6%
Figura 38 - A Empresa Calcula Periodicamente a Projeção do Balanço
Patrimonial.
Fonte: elaborado pelo autor
Verifica-se que as pequenas e médias empresas praticamente calculam a
projeção do balanço patrimonial mensal, com 8,7% e 17,4% respectivamente, conforme
111
as citações da Figu
empresas na utilização dessa fe eu ois, preciso
nív et e pa a p lida
cesso de orçam od al
Nas médias empresas, pode-se observar através das respostas do questionário
o env ento é m presentativo e nas pequ mpre
deri diferente esposta des stão; com todo
tionár , a pa o e o mento das s empre proc
a
egócio, satisfazem e geram lucros aos acionistas e
ra 38. Esse resultado confirma pouco envolvimento das pequenas
rramenta no s
representativo
er projetar o b
planejamento, p
ra que a empres
anço patrimonial.
de fato, é
ossa consoum
pro
el de d alhe bastant
ento para p
r o
que nível de olvim ais re do qu enas e sas;
tamb
ém isso é bastante nítido na Figura 38.
Não po a ser a r sa que o em o
ques io rticipaçã envolvi grande sas no esso
orçamentário, que é fundamental para atingir a meta e os objetivos estabelecidos pel
empresa de continuar no n
proprietários.
A Figura 39 ilustra os fatores que as empresas utilizam para executar os cálculos
da Projeção do Balanço Patrimonial.
PARA EXECUTAR ESTE CÁLCULO A EMPRESA UTILIZA:
Nº de Empre-gad
ros
laos Porte
Estimativa de índices para cada
conta
cada conta com base nos cálculos de
cada operação
valores de entrada e saída
em cada conta ao longo do período
auxiliares dos
orçamentos anteriores
Não Calcu
Projeção de Movimento de Quad
Até 50 Pequeno 3,9% 2,7% 3,9% 1,3% 13,2%
De 51 11,8% 6,6% 5,3% a 250 Médio 9,2% 5,3% Acim de
251 a Grande 6,6% 9,2% 13,2% 6,6% 1,3%
TOTAL 19,7% 17,2% 28,9% 14,5% 19,7%
Figura 39 - A Empresa Executa o Cálculo da Projeção do Balanço Patrimonial.
Fonte: elaborado pelo autor
o Balanço Patrimonial Projetado, mostrando coerência como ponto de partida
para ex u l, pois este é o procedimento
normal
O fator “movimento de valores de entrada e saída em cada conta ao longo do
período” foi o mais citado com 28,9%, por todas as empresas pesquisadas que fazem o
cálculo d
ec tar o cálculo de projeção do balanço patrimonia
e adequado para qualquer empresa que faz planejamento financeiro.
112
a de índices para cada
conta” m cálculos de cada operação”
com 17
às pequenas empresas apresentam percentual maior no segundo mais citado do que no
mpresas que não efetuam o cálculo da projeção do Balanço
atrimonial são pequenas e médias empresas. Os motivos são atribuídos aos seguintes
tores:
,3%);
• embora considerem importante, não tem tempo disponível para fazer
(18,8%);
• não têm maçõ es pa r (18
o t di ra %
• não co cá l c alanço
(12,5%).
des ção, p afirma mais fácil utilizar a estimativ
ce ada c o fazer ção de onta co e nos c de
e se i que a des em estão m strutura m to
recursos necessários disponíveis para utilizar durante o processo orçamentário para
ações com
elevado e comprometido em atingir os objetivos estabelecidos na elaboração do
A Figura 40 apresenta os motivos que levam as empresas a não calcularem
onial.
Nº de
O segundo e o terceiro mais citado foram: “estimativ
co 19,7% e “projeção de cada conta com base nos
,2%, que, analisando o quadro 35, nota-se que tanto as médias empresas quanto
terceiro , ao contrário das grandes empresas.
Isso pode ser explicado pela estrutura empresarial de cada empresa. As grandes
empresas são mais estruturadas, por isso é mais fácil fazer as projeções baseadas na
projeção de cada conta com base nos cálculos de cada operação, ao contrário das
médias e pequenas, é mais fácil fazer estimativas de índices para cada conta do balanço
devido à falta de estrutura.
Dos 19,7% das e
P
fa
• não considera importante este cálculo (31
infor
êm pessoas
têm como
es suficient
sponíveis pa
ordenar o
ra faze
fazer (18,8
lculo do va
,8%);
);
or de cada
• nã
onta do b
Diante sa situa ode-se r que é a de
índi s para c onta d a proje cada c m bas álculos cada
opera
os
ção, ond conclu s gran presas ais e das co dos
analisar e consolidar todas as inform o nível de envolvimento bastante
orçamento empresarial.
periodicamente a Projeção do Balanço Patrim
Porte ESTE CÁLCULO NÃO É FEITO:
113
Empgad
para fazer
re-os
Não considera
importante este cálculo
Embora considera
importante, não tem tempo
disponível
Não tem como
coordenar o cálculo do valor de
cada conta
Não tem informações suficientes para fazer
Não tem pessoas
disponíveis Total
para fazer. do balanço
Até % 50 Pequeno 18,8% 18,8% 12,5% 12,5% 6,3% 68,8De 51 a
250 Médio 6,3% 0,0% 0,0% 6,3% 12,5% 25,0%
Acim25
a de 1 Grande 6,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,3%
TOTAL 31,3% 18,8% 12,5% 18,8% 18,8% 100%
Figura 40 - A Empresa Não Calcula Periodicamente a Projeção do Balanço
Patrimonial.
Fonte: elaborado pelo autor
Observa-se na Figura 40 que nas pequenas empresas foram citadas todos os
fatores, totalizando 68,8%. Desse total, dois fatores com 18,8% são citados como
relevantes para que não fosse feito o cálculo periódico da projeção do balanço
atrimo
enar o cálculo do valor de cada
onta do balanço” e “não tem informação suficientes para fazer”.
ornam difícil a sua execução e controle.
oram elaboradas obedecendo à seqüência do
rocesso de orçamento empresarial. Todas as informações desse trabalho que compõem
os dados básicos, desde o orçamen
dos custos dos produtos, o orçamento d diretas e administrativas até o
p nial, que são respectivamente, “não considera importante este cálculo” e
“embora considera importante, não tem tempo disponível para fazer”. Em seguida é
citada com 12,5%, cada uma, “não tem como coord
c
Isso demonstra que as empresas situadas nesse segmento analisado esbarram em
problemas de ordem conceitual e técnica que t
4.3 BLOCO 2 - TESTES DE COERÊNCIAS ESTATÍSTICOS RELATIVAS
AO CÁLCULO DO ORÇAMENTO.
Nesta pesquisa, as perguntas f
p
to de vendas, o orçamento de produção, o orçamento
e despesas
114
orçamento de capital (investimento) são conso adas em três planilhas principais que
Dessa forma, para essa análise o qui-quadrado ²א é o mais apropriado para o
SOMATÓRIO - FREQUÊNCIA =²א
tuados:
ltado Projetado.
lid
são orçamento do fluxo de caixa, demonstrativo de resultado projetado e balanço
patrimonial projetado.
problema encontrado, pois analisa as diferenças entre o que seria esperado de uma
variável e o que realmente foi observado na pesquisa.
[( FREQUÊNCIA OBSERVADA
ESPERADA)²/FREQUÊNCIA ESPERADA]
Para uma análise mais detalhada do grau de independência das respostas obtidas
no questionário, segue abaixo os testes de hipóteses que foram efe
A Figura 41 demonstra o Resultado do Orçamento de Vendas versus
Demonstrativo de Resu
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADOO
MENSAL ANUAL RÇAMENTO DE VENDAS
M 14 2 ENSAL A 1 7 NUAL 1
Figura 41- Orçamento de Vendas versus Demonstrativo de Resultado Projetado.
s:
o do Orçamento de Vendas.
A Figura 42 demonstra o Resultado do Orçamento de Vendas versus Balanço
Patrimonial Projetado.
Fonte: elaborado pelo autor A aplicação do teste qui-quadrado nas variáveis da tabela acima mostrou uma
dependência muito significativa do Demonstrativo de Resultado Projetado em relação
ao Orçamento de Venda
Qui2 = 23,07, gl = 1, p = 0,01%.
Esse resultado mostra que existe associação entre as respostas das questões de
Demonstrativo de Resultado Projetado e Orçamento de Vendas, ou seja, o
Demonstrativo de Resultado Projetado são calculados levando em conta os períodos
para os quais foi informada a execuçã
115
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO ORÇAMENTO DE VENDAS
MENSAL ANUAL MENSAL 11 1 ANUAL 1 18
Figura 42 - Orçamento de Vendas versus Balanço Patrimonial Projetado.
Fonte: elaborado pelo autor
rou uma
va do Balanço Patrimonial Projetado em relação ao
rçamento de Vendas:
ostra que existe associação entre as respostas das questões de
onial Pro o Balanço Patrimonial
conta os períodos para os quais foi informada a
A aplicação do teste qui-quadrado nas variáveis da tabela acima most
dependência muito significati
O
Qui2 = 26,05; gl = 1, p = 0,01%.
Esse resultado m
Balanço Patrim jetado e Orçamento de Vendas, ou seja,
Projetado é calculado levando em
execução do Orçamento de Vendas.
A Figura 43 demonstra o Resultado do Orçamento de Vendas versus Orçamento
do Fluxo de Caixa.
ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
ORÇAMENTO DE VENDAS MENSAL ANUAL
MENSAL 20 0 ANUAL 2 16
Figura 43 - Orçamento de Vendas versus Orçamento do Fluxo de Caixa.
Fonte: elaborado pelo autor
A aplicação do teste qui-quadrado nas variáveis da tabela acima mostrou uma
ento do Fluxo de Caixa em relação ao
ento de Vendas:
associação entre as respostas das questões de
rçamento de Fluxo de Caixa e Orçamento de Vendas, ou seja, o Orçamento de Fluxo
dependência muito significativa do Orçam
Orçam
Qui2 = 30,71, gl = 1, p = 0,01%.
Esse resultado mostra que existe
O
116
de Caixa é calculado l quais foi informada a
xecução do Orçamento de Vendas.
evando em conta os períodos para os
e A Figura 44 demonstra o Resultado do Demonstrativo de resultado projetado
versus Orçamento do fluxo de caixa.
ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA DEMONSTRATIVO DE RESULTADO PROJETADO MENSAL ANUAL
MENSAL 15 0 ANUAL 3 16
Figura 44 - Demonstrativo de Resultado Projetado versus Orçamento do Fluxo
Fonte: elaborado pelo autor
A aplicação do teste qui-quadrado nas variáveis da tabela acim ostrou uma
ependência significativa do Orçamento do Fluxo de Caixa em relação ao
Esse resultado mostra que existe associação entre as respostas das questões de
rçam
ão de Resultado Projetado.
Figura 45 apres e Resultado Projetado
de Caixa.
a m
d
Demonstrativo de Resultado Projetado:
Qui2 = 23,86, gl = 1, p = 0,01%.
O ento de Fluxo de Caixa e Demonstração de Resultado Projetado, ou seja, o
Orçamento de Fluxo de Caixa é calculado levando em conta os períodos para os quais
foi informada a execução da Demonstraç
enta o Resultado do Demonstrativo d
versus Balanço Patrimonial Projetado.
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO DEMONSTRATIVO DE
RESULTADO PROJETADO MENSAL ANUAL
MENSAL 11 1 ANUAL 1 18
Figura 45 - Demonstrativo de Resultado Projetado versus Balanço Patrimonial
Projetado.
117
Fonte: elaborado pelo autor
A aplicação do teste qui-quadrado nas variáveis da tabela acima mostrou uma
dependência muito significativa do Balanço Patrimonial Projetado em relação ao
Demonstrativo de Resultado Projetado:
Qui2 = 23,14, gl = 1, p = 0,01%. Esse resultado mostra que existe associação entre as respostas das questões de
Balanço Patrimonial Projetado e Demonstração de Resultado Projetado, ou seja, o
Balanço Patrimonial Projetado é calculado levando em conta os períodos para os quais
foi informada a execução da Demonstração de Resultado Projetado.
4.4 BLOCO 3 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO RELATIVA AO
CONTROLE DO ORÇAMENTO.
O processo de controle orçamentário consiste na verificação do cumprimento de
através da Figura 46, em que a empresa compara periodicamente
o questionário declararam que comparam de alguma
aneira os resultados obtidos com o que foi planejado.
iante disso torna-se possível mostrar de acordo com o porte das empresas,
como e por que, as empresas utilizam esses tipos de controle ou não.
De acordo com os quadros comparativos, principalmente as grandes empresas
metas e objetivos estabelecidos na elaboração do orçamento. Portanto, a utilidade e a
finalidade do orçamento não termina somente com a execução do mesmo, e sim deve
servir de base para comparar o que foi orçado e o que efetivamente foi realizado, para
que ao longo do período possa corrigir e alterar para atingir o resultado final.
Nesse sentido,
os números calculados no orçamento com os números reais de cada período, da Figura
47, quando a comparação é feita em relação aos fatores do processo orçamentário e da
Figura 49, quando a empresa compara periodicamente os números calculados no
orçamento com os números reais de cada período, analisando as variações percentuais.
As empresas que responderam
m
D
quais, quando,
confirmam o indicativo de que as empresas desse segmento consideram importante o
controle das operações e sua comparação com o que foi orçado.
118
Em relação às médias em o
en devido procedimento dos períodos considerados normais
em todas as fases, pode-se concluir, s respos s, qu
médio consid portante fazer algumas c ações com os números
obtidos.
Para as pequenas empresas não se pode aplicar o mesmo conceito, pois a grande
m ecuta ento em rial em tod uas fases, l do-se
apen s cálculos ue conside ortantes e is de serem dos,
devido à falta de estrutura e de sistemas informatizados nas suas atividades
operacionais e administrativas.
A Figura 46 demonstra o Resultado da Comparação Periódica dos Números
MENTE ( ORÇADOS X
presas, verifica-se que mesmo não tendo sid
elaborado o orçam to com o
a partir da tas obtida e as empresas de
porte eram im ompar
aioria não ex o orçam presa as as s imitan
as a algun q ram imp possíve calcula
Calculados no Orçamento com os Números Reais Obtidos no Período.
COMPARA PERIODICA
REALIZADOS) Nº DE EMPREGADOS PORTE
MENSAL ANUAL NÃO COMPARA
Até 50 Pequeno 23,9% 2,2% 8,7%
De 51 a 250 Médio 23,9% 8,7% 4,3%
Acima de 251 Grande 8,7% 17,4% 2,2%
TOTAL 56,5% 28,3% 15,2%
Figura 46 - A empresa Compara Periodicamente os Números Calculados no
Orçamento com os Números Reais de Cada Período.
onte: elaborado pelo autor
verificar através da Figura 46 que as grandes empresas, devido a sua
strutura e ao controle, comparam os números orçados com os realizados, no período
F
Pode-se
e
anual, com 17,4%, contra 8,7% que comparam só mensais.
119
Ao contrário das grandes empresas, as pequenas e médias empresas, essas
comparações apresentaram uma qu ndes empresas.
para as empresas que com períodos anuais, m p
esa alc pen dos 23,9 a um
por outro lado, t sa om
principalmente, as pequenas empresas, com 8,7% sendo dobro em relação às médias
es gi ,3% e vezes ma relação às es empresas, com
.
Isso demonstra que as pequenas e mé presas, onde a maioria dessas
s efe cálcu o que é iderado tante pa ,
a comparação entre o orçado e o realizado.
A Figur dos Números
os Números Reais de Cada Período.
eda substancial em relação as gra
Isso
empr
param os
as nos perío
ual das empre
as, em com
% para cad
param também
ensação, as
a delas; e
aumentou,
s que c ulam a
o percen
mensais são
s que não c
empr as que re strou 4 quatro is em grand
2,2%
dias em
empre
impossibilitando assim
as só tua o lo d cons impor ra elas
a 47 apresenta como são feitas a Comparação Periódica
Calculados no Orçamento com
ESTA COMPARAÇÃO É FEITA:
NEmgados
A orçamento de lucro bruto despesas fixas
orçados pela
º de pre- Porte NÃO
COM-PAR
Somente em relação ao
Somente em relação ao
Somente em relação às
Com todos osnúmeros
vendas orçado orçadas empresa
até 50 Pequeno 6,5% 4,8% 3,2% 1,6% 16,0%
de 51 a 2 4,8% 3,2% 4,8% 24,2% 50 Médio 3,2%
aci de 2ma51 Grande 1,6% 3,2% 3,2% 1,6% 17,7%
TOTAL 11,3% 12,9% 9,7% 8,1% 58,0%
Figura 47 - A empresa Compara Periodicamente os Números Calculados no
Orçamento com os Números Reais de Cada Período.
Fonte: elaborado pelo autor
120
Na Figura
certeza, pode comparar “com todos os números orçados pela empresa”, o que reflete o
resultado dessa pesquisa, com 58,0%. Seguida de “somente em relação ao orçamento de
nda 12,9%
Entretan PA núm s c
números reais, registraram 1 s citado que os fatores, “som
relação ao lucr o”, co e “s lação às despesas fixas
orçadas”, com 8,1%.
que NÃO COMPARAM se encontra nas
e presas, com 6,5%, sendo o dobro em relação às médias empresas
registrou 3,2%, e cerca de quatro vezes mais em relação às grandes empresas, com
%, do-se mais vulnerável em relação às demais empresas.
A igura 4 enta os que leva presas a não compa
periodicamente os números calculados no orçamento com os números reais obtidos de
cada período.
NÚMEROS PORQUE
47, todas as empresas que utilizam o sistema de orçamento, com
ve
s”, com .
to, as empres
o bruto orçad
as que NÃO COM
1,3%, sendo mai
m 9,7%
RAM os
omente em re
eros orçado om os
ente em
A maior incidência das empresas
pequ nas em , que
1,6 mostran assim
F 8 apres motivos m as em rarem
A EMPRESA NÃO COMPARA PERIODICAMENTE OS
Nº de Empre-gado
o
r
s Porte Não
considera importante
esta comparação
Embora considere
importante, mas não tem tempo disponível para
fazer
Não dispõe de todos os números
para fazer esta
comparaçã
Não tem sistema de
informações para fazer
Não tempessoas
disponíveis para faze
Até 50 Pequeno 0,0% 25,0% 25,0% 0,0% 12,5%
De 51 a 12,5% 0,0% 0,0% 12,5% 250 Médio 0,0%
Acima251 0,0% 12,5% 0,0% 0,0% 0,0% de Grande
TOTAL 0,0% 50,0% 25,0% 0,0% 25,0%
121
Figura 48 - A Empresa Não Compara Periodicamente os Números Calculados
no
t orada pelo autor
Para a e s o e
considere importante, mas não tem tempo disponível para fazer”, com 50%, seguida de
o m de todos os núm ra esta c ação”, co , e por
também com 25%, “não tem pessoas disponíveis para fazer”.
resp praticamente demonstram presas não compar
lgam m portantes do que utilizar o
çamento empresarial.
A Figura
quando as Empr
com os Números Reais Obtidos em Cada Período.
VARIAÇÃO PERCENTUAL DO REAL PARA O ORÇADO:
Orçamento com os Números Reais de Cada Período.
Fon
e: elab
s empresas qu não compara o números, o fat r preponderant é “embora
“nã dispõe eros pa ompar m 25% último
Estas ostas que estas em am em
detri
or
mento de outras atividades que se ju ais im
49 apresenta a Variação Percentual por Faixas do Real para o Orçado
esas Comparam Periodicamente os Números Calculados no Orçamento
Nº de Empre-gad
Porte u s
os Acima de 20% para mais ou para menos
De 15% a 20% para mais ou para menos
De 10% a 15% para mais ou para menos
De 5% a 10% para mais ou para menos
Menos de 5%para mais opara meno
até 50 Peque-no 4,3% 10,9% 4,3% 10,9% 4,3%
de 525
1 a 0 Médio 2,2% 10,9% 4,3% 8,7% 10,9%
acim25
a de 1 Grande 0,0% 4,3% 2,2% 6,5% 15,2%
TOTAL 6,5% 26,1% 10,9% 26,1% 30,4%
Figura 49 - A empresa Compara Periodicamente os Números Calculados no
Orçamento com os Números Reais de Cada Período. Quando que é
122
considerada normal a Variação Percentual do Real para o Orçado
Fonte: elaborado pelo autor
plo, analisando as respostas obtidas junto às pequenas empresas,
maior incidência se encontra na faixa de
enos
do,
onstrativo do Resultado Projetado, Balanço Patrimonial Projetado, Orçamento do
luxo de Caixa.
Em seguida, das Figuras 57 a 59 são efetuados também os cruzamentos de
form
tado, e o mesmo em
lação ao Orçamento do Fluxo de Caixa.
?
O que se verifica na Figura 49 é forte tendência de menor tolerância às variações
entre o realizado e o orçado, à medida que os controles são mais freqüentes e nítidos nas
empresas que as praticam. Nesta pesquisa esta tendência ficou bem caracterizada para
as grandes empresas.
Por exem
observa-se um leque muito amplo de intervalo como tolerável para os números efetivos
e orçados, demonstrando que são opiniões dos dirigentes e administradores deste
segmento de empresas sobre as variações aceitáveis, e não um número baseado em um
planejamento orçamentário.
À medida que o planejamento é utilizado nas empresas, verifica-se que o nível
de variação aceitável diminui, conforme mostra a Figura 49 para as médias empresas, e
principalmente, nas grandes empresas, onde a
m 5% de variação entre efetivo e orçado.
4.5 BLOCO 3 - ANÁLISE CRUZADAS RELATIVA AO CONTROLE DO
ORÇAMENTO
Os cruzamentos de informações por períodos das Figuras 50 a 56 mostram as
freqüências de acontecimentos classificados por porte de empresas do Orçamento de
Vendas com os demais itens do orçamento empresarial, tais como Meta de Resulta
Dem
F
in ações por períodos das freqüências de acontecimentos do Demonstrativo do
Resultado Projetado em relação ao Balanço Patrimonial Proje
re
123
No l, cen a q s em e lc
somente no mê nálise; e no c presas efetuam
cálculos mensal e anual concomitante
análises mostram, e ariáv s selecion das, qu artir
variável “Orçamento de Vendas Projetado”, que é o ponto de partida para o cálculo de
e ão radas e relação as demais variáv
nte, para que as info sam ser cruzadas para me nível
i a freqüência de acontec por pe s, dessas empresas.
Isso é t fer ta de an ise SPS ficar po períod
nível de incidênc ntre as variáveis rtir de zam dad êm-s
grau de relação entre as variáveis, classificadas por porte de empresa e por período.
a 50 demonstra o Resultado Periódico da Definição de Uma Meta de
Orçamento de Vendas
campo mensa
s de a
o per tual indic uando a presas fetuam o cá ulo
ampo anual, indica que as em os
mente.
Essas
orçamento
individualme
ncidências d
ntre duas v ei a e, a p da
mpresarial, elas s compa m eis,
rmações pos dir o de
imento, ríodo
possível a
ia e
ravés da ramen ál S, veri r o o
. A pa sse cru ento de os, obt e o
A Figur
Resultado versus o Cálculo Periódico do Orçamento de Vendas.
A empresa calcula periodicamente o
Nº de empre-
gados Porte Período Mensal Anual Não calcula Total
Mensal 23,9% 23,9% Anual 0,0%
Não calcula 10,9% 10,9% Até 50 Pequena
Total 23,9% 0,0% 10,9% 34,8% Mensal 15,2% 15,2% Anual 10,9% 10,9%
Não calcula 4,3% 4,3%
A empresa define
periodica-De 51 a 250 Média
Total 15,2% 10,9% 4,3% 30,4% Mensal 6,5% 6,5% Anual 26,1% 26,1%
Não calcula 2,2% 2,2%
mente uma de
resultado Acima de Grande
meta
251 Total 6,5% 26,1% 2,2% 34,8%
F
A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Vendas.
igura 50 - A Empresa Define Periodicamente Uma Meta de Resultado versus
onte: elaborado pelo autor
F
124
A definição da meta de resultado é
Orçamento Empresarial, no qual é defin la alta
administração, seguido de cálculo do Orçamento de Vendas para determinar os cálculos
do processo o ár
Na Fig , observa-se s peq mpresas stão preoc padas
metas de curtíssim ensal), e que o perce tual das e as que n efetua
cálculo é bastante representativo .
édias empresas, começam a dem uma pação eta
(a resentando ice de 10,9% anual contra 15,2% mensal,
as e esas que não cálcul representa 4 3%.
grandes empresas, ao rio d enas as, o tua
em o cálculo anual é bastante significativo com 26
demonstrando que o planejam do orçamento fazem parte d ativid
administrativas.
Vendas versus
A empresa calcula periodicamente
o primeiro passo para a elaboração do
ido o objetivo da empresa pe
rçament
ura 50
io.
que a uenas e e u com
o prazo (m n mpres ão m o
com 10,9%
As m
curto prazo
percentual d
As
presas que efetuam
onstrar preocu com m s de
nual), ap
mpr
um índ e o
efetuam o o ,
contrá as pequ empres percen l das
,1%,
ento e o controle as ades
A Figura 51 demonstra o Resultado do Cálculo Periódico do Orçamento de
o Cálculo Periódico do Orçamento do Fluxo de Caixa.
o Orçamento do Fluxo de Caixa
Nº de empre-gados
Porte Período Mensal Anual Não calcula Total
Mensal 17,4% 17,4% Anual 2,2% 2,2%
Não calcula 15,2% 15,2% Até 50 Pequena
Total 17,4% 2,2% 15,2% 34,8% Mensal 26,1% 26,1% Anual 8,7% 8,7%
Não calcula 2,2% 2,2%
A empresa calcula
periodica-mente o De 51 a
250 Média
Total 26,1% 8,7% 2,2% 37,0% Orçament
Mensal 4,3% 4,3% Anual 23,9% 23,9%
Não calcula 0,0%
o de Vend
Total 4,3% 23,9% 0,0% 28,3%
as Acima de
251 Grande
125
Figura 51- A empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Vendas versus A
Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Fluxo de Caixa.
Fonte: elaborado pelo autor
O que se observa na Figura 51 é que lo do Or mento de endas e
cálculo do Orçamento do Fluxo de Caixa para as p quenas em s, a maio ncidênc
é no perío a um percentual alto das emp e n
efetuam o cálculo.
medida que aumenta o das e , a incidê cia de cálc lo men
e começa a aumentar a freqüência de cálculo anual, diminuindo também
cá rme demonstra a Fi ra 51, e para
es empresas chegam a zerar ntual resas efetu lcul
A ra o ltado do álculo Periódico do Orçamento
Vendas versus o Cálculo do Orçam
A empresa calcula periodicamente o
o cálcu ça V o
e presa r i ia
do mens l, apresentando também resas qu ão
À
diminui
empresa
grand
porte mpresas n u sal
as
s que não efetuam o lculo, confo gu m que as
o perce das emp que não am o cá o.
Figura 52 demonst Resu C de
ento de Resultado.
Orçamento de Resultado
s
Nº dempregado Porte Período Mensal Anual Não calcula Total
e
Mensal 15,2% 15,2%
Anual 2,2% 2,2% Não calcula 17,4% 17,4%
Até 50 Pequena
Total 15,2% 2,2% 17,4% 34,8%
Mensal 19,6% 19,6% Anual 10,9% 10,9%
Não calcula 6,5% 6,5% De
%
51 a 250 Média
Total 19,6% 10,9% 6,5% 37,0
Mensal 0,0%
Anual 26,1% 26,1% Não calcula 2,2% 2,2%
A empresa calcula
periodica-mente o
Orçamento de
Vendas
Acima de Grande
2,2% 28,3%
251
Total 0,0% 26,1%
126
Figura 52 - A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Vendas X A
Fonte: elaborado pelo autor
O d ento de R ultado,
om o porte de empresas, pode ser interpretado da seguinte manei
• pequena empresa: preocupação concentrada nas metas de curtíssi
z l); ual signi cativo das as que nã calcula
édia empres a de uma ia nas e cu
de prazo (anual) ui o núm presas que não calculam;
sa: ria calcu meta anu ontrário d peque
mpresas, o n mpresas que não calculam é insignificante.
to de
Vendas versus
A empresa calcula periodicamente o Balanço Patrimonial Projetado
Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Resultado.
cálculo e Orçamento de Vendas e o cálculo de Orçam es de
acordo c ra:
mo
pra
• m
o (mensa percent fi empres o m;
a: começa monstrar ten êncd metas d rto
e dimin ero das em
• gran
e
de empre a maio la al, ao c as nas
úmero das e
A Figura 53 demonstra o Resultado do Cálculo Periódico do Orçamen
o Cálculo Periódico do Balanço Patrimonial Projetado.
g o
Nº de empre- Porte Período Mensal Anual Não calcula Total
ad s Mensal 8,7% 8,7% Anual 4,3% 4,3%
Não calcula 21,7% 21,7% Até 50 Pequena
21,7% 34,8% Total 8,7% 4,3%Mensal 17,4% 17,4% Anual 10,9% 10,9%
Não calcula 8,7% 8,7% D 1
250%
e 5 a Média
Total 17,4% 10,9% 8,7% 37,0Mensal 0,0% Anual 26,1% 26,1%
Não calcula 2,2% 2,2%
A empresa calcula
periodica-mente o
Orçamento de
Vendas Acima
8,3%
de 251 Grande
Total 0,0% 26,1% 2,2% 2
Figura 53 - A empresa calcula periodicamente o Orçamento de Vendas X A
onte: elaborada pelo autor
empresa calcula periodicamente o Balanço Patrimonial Projetado.
F
127
O cálculo de Orçamento de trimonial
Projetado, conforme o porte de empresas, podem ser interpretados da seguinte maneira:
q m rce nific as ue
lculam com presas e calculam 8,7% estão
preocupadas c etas de curtíssimo prazo (mensal) e os 4,7%, se
preocupam de curto de prazo (an l);
• média empresa: dim nui o das em s que culam
% s o percentual das empresas que calculam as metas de
o prazo ainda é representativo com 17,4%, contra 10,9% das
empresas que calculam meta tanto mensal com anual.
n presa: a maioria c lcula anu contrário das pe
presas e as empresas que não calculam nifica
Resultado versu
A empresa calcula periodicamente o
Orçamento do Fluxo de Caixa
Vendas e o cálculo do Balanço Pa
• pe
ca
uena e presa: pe ntual sig ativo d empresas q não
21,7%; e as em qu ,
om m
com metas ua
i número p sare não cal com
8,7
curtíssim
, ma
o
• gra
em
de em a al, ao quenas
do número d é insig nte.
A Figura 54 demonstra o Resultado do Cálculo Periódico do Orçamento de
s o Cálculo Periódico do Orçamento do Fluxo de Caixa.
Nº de empre-gados
Porte Período Mensal Anual Não calcula Total
Mensal 15,2% 15,2% Anual 2,2% 2,2%
Não calcula 17,4% 17,4% Até 50 Pequena
Total 15,2% 2,2% 17,4% 34,8% Mensal 21,7% 21,7% Anual 8,7% 8,7%
Não calcula 8,7% 8,7% De 51
250 a Média
Total 21,7% 8,7% 8,7% 39,1% Mensal 0,0% Anual 23,9% 23,9%
Não calcula 2,2% 2,2%
A empresa calcula
periodica-mente o
Orçamento de
Resultado Acima
251
23,9% 2,2% 26,1%
de Grande
Total 0,0%
Figura 54 -
Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Fluxo de Caixa.
A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Resultado X A
Fonte: elaborado pelo autor
128
O cálculo de Orçamento de Resultado e o cálculo do Orçamento do Fluxo de
Caixa, conforme o p te de em resa maneira,
apresentando a mesma tendência de análise da Figura 53:
q m rc gnifi da q
calculam com ; e presas que calculam, 15,2% estão
e c etas de curtíssimo (mensal) e os 2,2%, se
preocupam c de c prazo );
• média empres ui o das em resas que n calcul
% presas que calculam as m
curtíssimo p a é ntativ
empresas que calculam me
aioria calcula anual, ao contrário das pequenas
empresas e do núm
Fluxo de Caixa versus o Cálculo Periódi
A empresa calcula periodicamente o
Balanço Patrimonial Projetado
or p s, podem ser interpretados da seguinte
• pe uena e presa: pe entual si cativo s empresas ue não
17,4% as em
pr ocupadas om m prazo
o s m meta urto de (anual
a: dimin número p ão am com
8,7 , mas o percentual das em etas de
ra dzo ain represe o com 21,7%, contra 8,7% das
ta anual.
• grande empresa: a m
ero das empresas que não calculam é insignificante.
A Figura 55 demonstra o Resultado do Cálculo Periódico do Orçamento do
co do Balanço Patrimonial Projetado.
empre- Porte Período Mensal Anual Não calcula Total Nº de
gados Mensal 8,7% 8,7% Anual 2,2% 2,2%
Não calcula 23,9% 23,9% Até 50 Pequena
Total 8,7% 2,2% 23,9% 34,8% Mensal 19,6% 19,6% Anual 8,7% 8,7%
Não calcula 8,7% 8,7% De 51
250 8,7% 37,0%
a Média
Total 19,6% 8,7% Mensal 2,2% 2,2% Anual 23,9% 23,9%
Não calcula 2,2% 2,2%
A empresa calcula
periodica-mente o
Orçamento do Fluxo de Caixa
Aci251 ma de Grande
Total 2,2% 23,9% 2,2% 28,3%
Figura 55- A o Orçamento de Fluxo de Caixa Empresa Calcula Periodicamente
X A Empresa Calcula Periodicamente o Balanço Patrimonial
Projetado.
129
Fonte: elaborado pelo autor
O cálculo de Orçamento do Fluxo de Caixa e o cálculo do Balanço Patrimonial
Projetado, conforme o porte de empre maneira,
apresentando a mesma tendência de análise da Figura 54:
m rc gnifi da q
calculam com ; e mpresas que calculam, 8,7% estão
c etas de curtíssimo (mensal) e os 2,2%, se
preocupam c de c prazo );
• média empres ui o das em resas que n calcul
presas que calculam as m
o p a é ntativ 19,6% ra 8
empresas que calculam me
res aioria calcula meta anual, ao contrário das pequenas
presas e do das as qu lculam gnifi
Resultado versu
A empresa calcula periodicamente o
Balanço Patrimonial Projetado
sas, podem ser interpretados da seguinte
• pequena e presa: pe entual si cativo s empresas ue não
23,9% as e
preocupadas om m prazo
o s m meta urto de (anual
a: dimin número p ão am com
8,7%
curtíssim
, mas o percentual das em etas de
ra dzo ain represe o com , cont ,7% das
ta anual;
• gra
em
nde emp a: a m
número empres e não ca é insi cante.
A Figura 56 demonstra o Resultado do Cálculo Periódico do Orçamento de
s o Cálculo Periódico do Balanço Patrimonial Projetado.
Nº de empre-gados
Porte Período Mensal Anual Não calcula Total
Mensal 8,7% 8,7% Anual 4,3% 4,3%
Não calcula 21,7% 21,7% Até 50 Pequena
Total 8,7% 4,3% 21,7% 34,8% Mensal 17,4% 17,4% Anual 10,9% 10,9%
Não calcula 8,7% 8,7% De 51 a
250
Média
Total 17,4% 10,9% 8,7% 37,0% Mensal 2,2% 2,2% Anual 23,9% 23,9%
Não calcula 2,2% 2,2%
A empresa calcula
periodica-mente o
Orçamento de
Resultado Acima de 251 Grande
Total 2,2% 23,9% 2,2% 28,3%
Figura 56 -
Empresa Calcula Periodicamente o Balanço Patrimonial Projetado.
A Empresa Calcula Periodicamente o Orçamento de Resultado X A
130
Fonte: elabor
O c
Projetado, con ,
apresentando a m
é o reflexo do planejamento
efetuado pela pequena empresa, onde, pela própria concepção dos
opriet ios, essa ferramenta nã de negócio,
classificando-a como mu ti as s am,
pre s e
, se preocupam com u ra );
• média empresa i o esas q e não c
tual d empresas que calculam tas
curtíssimo prazo ainda é representativo com 1 cont
re e ca eta anual.
pre ia m al, a ário ue
esas e do n as as q calcul m é insi nte
A Figura 57 demonstra o Resultado da C ção ica e
calculado om os Númer e ão me en
ou com todos os Números orçados pela empresa.
omparação é feita:
ado pelo autor
álculo de Orçamento de Resultado e o cálculo do Balanço Patrimonial
forme o porte de empresas, podem ser interpretados da seguinte maneira
esma tendência de análise da Figura 55:
• pequena empresa: percentual significativo das empresas que não
calculam com 21,7%. Esse percentual
pr ár o se aplica a este tipo
ito sofis
com meta
metas de c
o
cada; e
s de curtí
rto de p
da r
empresa
ssimo prazo
zo (anual
que calcul
(mensal)8,7%
4,3%
estão ocupada os
: diminu númer s emp u calculam om
8,7%, mas o percen as as me de
7,4%, ra 10,9% das
emp
grande em
sas qu lcula m
• sa: a maior calcula eta anu o contr das peq nas
empr úmero d empres ue não a gnifica .
ompara Periód dos núm ros
s no Orçamento c os Reais m Relaç ao Orça nto de V das
Esta c
gados mento de Vendas
Bruto Orçado
fixas orçadas
pela empresa
Nº de empre- Porte Período
em relação à
Orça-
ente em
relação ao Lucro
Somente em relação às despesas
Com todos os números
orçados Total
Somente Som
Mensal 6,5% 4,3% 17,4% 28,3%Anual 2,2% 2,2% Até 50 Pequena
Sub Total 6,5% 4,3% 0,0% 19,6% 30,4%Mensal 4,3% 4,3% 19,6% 28,3%Anual 2,2% 2,2% 6,5% 10,9%De 51
a 250 Média
Sub Total 6,5% 4,3% 2,2% 26,1% 39,1%Mensal 2,2% 2,2% 6,5% 10,9%Anual 2,2% 2,2% 15,2% 19,6%
A
peros úmer
cal ladosorç
os números reais de cada
período Acima de 251 Grande
empresa compara iodicamente n os cu no amento com
Sub Total 4,3% 4,3% 0,0% 21,7% 30,4%
131
TOTAL GERAL 17,4% 13,0% 2,2% 67,4% 100,0%
Figura 57 - A Empresa Compara Periodicamente os Números Calculados no
Orçamento Com os N
Fonte: elaborado pelo autor
Na Figura 57, o fator mais citado foi s orçados pe
empresa” com 67,4% para todos os portes nas e
médias em in fo me cu o (m ),
17,4% e 19,6%, respectivamente.
Para as grandes empresas, ao c o ta i d prazo
(anual) com 15,2%.
A Figura 58 demonstra a Variação Perc tual obti no P íodo
Relação ao q do sa ra periodicam nte os n meros alcula
no Orçamento com os Números Reais de cada período.
Quando a empresa compara periodicamente os números calculados no orçamento com os
númer reais d cada o, considerada normal a variação percentual
do real para o orçado:
úmeros Reais.
“com todos os número la
de empre
tas de
, a me
sa, poré
rtíssim
mais c
m para a
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tada é
s peque
ensal
e curto
presas a maior cidência i nas
ontrári
com
en Real do er em
Orçado uan a empre compa e ú c dos
os e períod é
Nº de empre-gados
Porte Período
de 20% para
ma u para
menos
de 15%
para m
de 10%
para ma u
para menos
de 5% a
para m
m
para m
acima
is o
a 20%
ais oupara
menos
a 15%
is o
10%
ais oupara enos
menos de 5%
ais oupara
menos
Total
Mensal 2,2% 6, 10,9% 4,3% 5% 23,9%
Anual 2,2% 2,2% Não
compara 8,7% 8,7% Até 50 Peque-na
Sub Total 10,9% 6,5% 2,2% 10,9% 4,3% 34,8%
Mensal 8,7% 4,3% 4,3% 6,5% 23,9%
Anual 4,3% 4,3% 8,7% Não
compara 4,3% 4,3%
A empresa compara
periodica-mente os números
calculados norçamento
com os números reais
De 5250
o
de cada período
1 a Média
Sub Total 4,3% 8,7% 4,3% 8,7% 10,9% 37,0%
132
Mensal 2,2% 2,2% 4,3% 8,7%
Anual 2,2% 4,3% 10,9% 17,4% Não
compara 2,2% 2,2%
Acima de 251 Grande
Sub Total 2,2% 4,3% 0,0% 6,5% 15,2% 28,3%
T A 17,4% 19,6% 6,5% 26,1% 30,4% 100,0%OT L GERAL
Figura 58 - A Empresa Compara Periodicamente os Números Calculados no
Fonte: elaborado pelo autor
A c
variação do
interpretad
são 23,9%, e estão preocupadas
com metas de curtíssimo prazo (mensal), porém 10,9% consideram normal a
ais ou para
ero das empresas que não calculam com 4,3%, mas o
presas que calculam as metas de curtíssimo prazo ainda é
normal a variação percentual de 5% a 10% e os outros 4,3% considera
normal a variação percentual até 5%; e
Orçamento com os Números Reais de Cada Período X Variação
Percentual do Real Para o Orçado.
omparação dos números calculados no orçamento com o número real e a
percentual do real para o orçado , conforme o porte de empresas, podem ser
os da seguinte maneira:
• pequena empresa:
percentual das empresas que não calculam com 8,7% é bastante
significativo; e as empresas que calculam
variação percentual do real para orçado de 5% a 10% para m
menos; e os 2,2%, se preocupam com metas de curto de prazo (anual);
• média empresa:
diminui o núm
percentual das em
representativo com 23,9%, porém 8,7% consideram normal a variação
percentual do real para o orçado de 15% a 20% para mais ou para menos;
contra 8,7% das empresas que calculam meta anual, quando 4,3% considera
133
• grande empresa:
a m ioria calcula meta anual, c dera
normal a variação percentual do real para orçado de até 5%; ao contrário das
pequenas em s e ue é
insignificante.
A Figura 59 demons aç riód dos úm al s n
Orçamento com os Números Reais de cada Período e verificar dentro das faixas
percentuais o que é e s
s i er ul o
núm ais cad oconsiderada normal a variação percentual
do real para o orçado:
a om 17,4%, sendo que 10,9%, consi
presas e do número da empr sas q não calculam
tra a Compar ão Pe ica N eros C culado o
consid rado normal pela empresas.
Quandoos núm
a empreos calc
a compaados no
ra period orçament
camente com os
eros re de a períod , é
Nº de empre-gados
Porte
ac a de 20%
para mais ou
para
a 20% para
mais ou
a 15% para
mais ou
de 5% a 10% para
mais ou
menos de5 mais ou Comparação
im
menos
de 15%
para menos
de 10%
para menos
para menos
% para
para menos
Total
Somente em relação ao 2,2%orçamento de venda 2,2% 2,2% 6,5%
Somente em relação ao 2,2% 2,2% lucro bruto orçado 4,3%
Somente em relação as despesas fixas orçadas 0,0%
Com todos os números orçados pela empresa 6,5% 2,2% 8,7% 2,2% 19,6%
Até 50 Peque-na
Sub Total 4,3% 6,5% 4,3% 10,9% 4,3% 30,4%
Somo
ente em relação aorçamento de venda
2,2% 2,2% 2,2% 6,5%
Somente em relação alucro bruto orçado 2,2% 2,2% 4,3% o
Somente em relação as despesas fixas orçadas 2,2% 2,2% Com todos os números orçados pela empresa 6,5% 4,3% 6,5% 8,7% 26,1%
A empresa compara
periodica-mente os números
calculados no orçamento
com os números reais
de cada período
De 51 a 250 Média
Sub Total 0,0% 10,9% 6,5% 8,7% 13,0% 39,1%
134
Somente em relação ao % orçamento de venda 2,2% 2,2% 4,3
Somente em relação ao lucro bruto orçado 2,2% 2,2% 4,3%
Somente em relação as despesas fixas orçadas 0,0%
Com todos os números orçados pela empresa 4,3% 4,3% 13,0% 21,7%
Acima de 251
Gran-de
Sub Total 0,0% 4,3% 0,0% 8,7% 17,4% 30,4%
TOTAL GERAL 4,3% 21,7% 10,9% 28,3% 34,8% 100,0%
Figura 59- A Empresa Compara Periodicamente os Números Calculados no
Percentuais de Variação entre o Real e o Orçado.
onte: elaborado pelo autor
eal e a
ou para menos de variação percentual; para as
édias
O DE
DA
Orçamento com os Números Reais de Cada Período versus Faixas
F
A comparação dos números calculados no orçamento com o número r
variação do percentual do real para o orçado , conforme o porte de empresas, pode ser
interpretadas da seguinte maneira, quando a comparação é feita:
Na Figura 59, o fator mais citado foi “com todos os números orçados pela
empresa” com 67,4% para todos os portes de empresa, porém para as pequenas a maior
incidência está entre 5% a 10% para mais
m e grandes empresas a maior incidência está em menos de 5% para mais ou para
menos, com 8,7% e 13,0%, respectivamente.
4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃ
DOS.
Analisando as empresas pesquisadas, conclui-se que a maioria atua no setor
industrial, sendo 80,5% estruturada legalmente como empresa limitada (LTDA).
Em relação ao faturamento das empresas, 52,2% faturaram acima de um milhão
de reais, dos quais, 28,2% são grandes empresas, conforme a Figura 7, mostrando o
potencial econômico do Vale do Paraíba, que, ao lado das grandes empresas, convivem
135
um universo muito grande de pequenas empresas que tratam de forma diferenciado o
planejamento e a execução orçamentária.
Dessas empresas, 60,9% têm sistema contábil próprio, demonstrando grandes
possibilidades da utilização do sistema de orçamento empresarial. Isso mostra que
utilizando o orçamento empresarial e controle orçamentário é perfeitamente possível
gerenciar as operações baseadas no que foi planejado para o período em análise.
tagem do mesmo, esta é uma preocupação primordial, porque a
economia, com 33,3% por falta de recursos
ou pess
mitadas e sujeitas a
desapa
empresas que não calcula o orçamento
Das grandes empresas, 98,9% fazem cálculo de orçamento, confirmando o
conceito de que planejamento estratégico está inserido na administração de seus
negócios, e conseqüentemente o orçamento empresarial faz parte desse processo.
Das empresas que responderam o questionário, 41,3% têm a preocupação em
fixar uma meta anual de resultado para ser atingida; e 45,6% para atingir a meta
mensal, pois, na mon
partir dessa definição a empresa pode planejar suas operações para atingir este objetivo.
Observa-se que 66,7% das pequenas empresas e 16,7% das médias empresas,
totalizando 83,3%, não definem periodicamente as metas de resultados, sendo que desse
montante, 16,7% devido à instabilidade da
oas, e finalizando com 33,3%, devido a preferências do mercado da empresa.
Conseqüentemente, as empresas que não fazem planejamento estratégico de seu
negócio e muito menos o orçamento empresarial estarão li
recer do mercado, pois não conseguirão entender as variações da economia e
conseqüentemente não atenderão esses mercados cada vez mais exigentes.
Analisando as empresas que calculam o orçamento de vendas, conforme a
Figura 14; as grandes empresas, 26,1% calculam o orçamento de vendas anual e são
bastante significativos, demonstrando a importância do planejamento na sua atividade
administrativa. Por outro lado, a incidência das
de vendas nas pequenas e médias empresas é um percentual alto, motivo pelo qual é o
foco dessa pesquisa.
Essa questão é fundamental para as empresas que fazem planejamento
estratégico, pois isso demonstra o quanto o mercado em que as empresas estão inseridas
é importante para poder sobressair sobre os concorrentes e garantir a sua própria
sobrevivência neste contexto globalizado.
136
No geral, a pesquisa mostra que o conhecimento prático (experiência dos
vendedores e representantes) e a percepção dos seus negócios são os fatores
determinantes para a projeção das vendas do período em análise.
O cálculo de orçamento de produção é tão importante quanto o cálculo de
çame
t Share), pagar hora extra para recuperar a produção não planejada
ornecedor, e 4,4% acham que vai faltar material no futuro. Nas médias e
sível
utro lado, os
umento percentual periódicos é normal,
seja
or nto de vendas, pois uma vez estabelecida à meta de venda, deixar de atender essa
meta acarreta graves conseqüências para a empresa, como, deixar de vender significa
menos faturamento, perder o mercado para o concorrente, ou seja, perder a participação
no mercado (marke
refletindo diretamente no resultado da empresa.
O cálculo do orçamento de compra está baseado no volume de produção
prevista, pois, todas as compras devem estar atreladas às necessidades da produção.
Entretanto, verifica-se que das grandes empresas, 5,8% acreditam na mudança no
mercado f
pequenas empresas, também em proporções menores, verifica-se a mesma tendência
apresentada em grandes empresas, ou seja, de 2,9% e 1,4% na mudança no mercado
fornecedor, respectivamente e 1,4% e 4,4% na falta de material.
Dessa maneira, as expectativas de mudanças no mercado fornecedor e a pos
falta de materiais no mercado, para essas empresas pesquisadas poderia ser interpretado
como sintoma de que esses não são problemas potenciais para a sua atividade produtiva,
ou então, efetivamente eles desconhecem o seu mercado fornecedor.
Observa-se que 34,8% das empresas calculam o Orçamento de Despesas com
Pessoal anual, contra 50,0% das empresas que calcula mensal. Mas, por o
dados revelam que as empresas estão utilizando uma projeção que reflete a realidade de
suas necessidades.
Para as pequenas empresas, a despesa com pessoal é relevante dentro do
orçamento de despesas, por isso a sua importância é ressaltada pelas empresas nessa
pesquisa. Em relação as grandes empresas, o a
pois, qualquer variação afeta diretamente na meta fixada, ou seja, nos resultados da
empresa.
Uma vez estabelecido o orçamento de vendas e o plano de produção adequado a
essas vendas, seria razoável que o cálculo de orçamento de despesas com pessoal
baseado no número de pessoas por departamento necessárias para atender as
necessidades de todas as áreas da empresa, em função do volume a ser produzido .
137
Todas as empresas pesquisadas estão preocupadas em calcular o orçamento de
outras despesas fixas em todos os períodos mencionados. O que destaca mais é o
desempenho das pequenas empresas para esse item. Essa preocupação dessas empresas
s são as que menos se preocupam com esse item, pois isto é
pesas pode levar a empresa à situação
as tecnologias com 27,2%, que é um procedimento
rmal
petições por mercado e do
sgaste
no orçamento de operações, sintetizando e abordando o fluxo de entrada e
pode ser justificada pela representatividade dessas despesas em relação ao seu
faturamento, o que leva as mesmas a controlar esse nível de envolvimento.
As médias empresa
explicado pela pouca participação dessa despesa no contexto geral da empresa.
Já as grandes empresas, pela sua natureza e características devem ser
controladas, porque qualquer descuido dessas des
desastrosa, afetando drasticamente o resultado.
Para o cálculo do Orçamento de Novos Investimentos, o fator aumento previsto
nas venda e produção, com 29,3% foi mais citado pelas empresas pesquisadas, seguida
de necessidade de atualização de nov
no para qualquer empresa tomar como base para projetar o cálculo do mesmo.
Entretanto, é importante observar, nas grandes empresas, o fator mais citado foi
a necessidade de atualização de novas tecnologias, com 12,0%, que seria tão importante
quanto o aumento previsto nas vendas, pois as grandes empresas estão preocupadas
com a atualização tecnológicas em tempos das grandes com
efeito da globalização nos seus negócios.
Da mesma forma, as situações geradas pelo mercado em função do momento
atual da economia brasileira e também mundial levam as empresas a se preocuparem
com novos investimentos.
Outra preocupação citada pelas empresas é a reposição normal dos
equipamentos usados, que é normal em todas as empresas em decorrência do de
natural dos equipamentos alocados na produção.
O orçamento do fluxo de caixa de um modo geral complementa os números
calculados
saída de recursos da empresa, possibilitando a visualização e controle dos futuros
excessos e faltas no caixa projetado.
A grande representatividade de cálculo periódico do orçamento de fluxo de
caixa no período mensal, com total de 54,3%, demonstra a grande preocupação das
empresas em relação ao movimento de dinheiro para o período orçado que consiste em
138
planejar as entradas de caixa decorrentes de vendas e outras receitas e as saídas de caixa
em conseqüência das despesas operacionais e outros gastos.
Por isso, pode-se verificar que essas movimentações de numerários podem gerar
mpresarial.
sal é mais freqüente,
om 17
e
to empresarial.
, verifica-se que os fatores mais citados foram:
estima
ão e
excessos ou deficiência em relação aos saldos desejados. O controle mensal para as
pequenas e médias empresas, o nível de envolvimento é exatamente o mesmo,
demonstrando que as providências tomadas são para atender as necessidades do
momento, ao contrário, das grandes empresas, onde o nível de controle e planejamento
está voltado para atender os objetivos estabelecidos no orçamento e
Diante disso, nota-se que qualquer alteração no volume de vendas, compras ou
de despesas em geral afetará significativamente o orçamento do fluxo de caixa da
empresa.
A maioria das empresas pesquisadas calcula o orçamento de resultado, conforme
a Figura 35. Observa-se que nas pequenas empresas o controle men
c ,4%, demonstrando claramente que os seus esforços e objetivos estão voltados
aos problemas de momento, ao contrário das grandes empresas que fazem seus
planejamentos dando ênfase cada vez maior para os períodos futuros buscando atingir
as metas estabelecidas no orçamento empresarial.
As médias empresas, o grau de envolvimento para atingir as metas mensais
anuais apresenta o percentual muito próximo, com 17,4% e 13,0% respectivamente,
demonstrando um pouco mais de atenção à meta mensal do que anual.
Confirmando a tendência anterior, as pequenas empresas realmente estão
envolvidas com metas de curtíssimo prazo,em que a sua base para calcular o orçamento
de resultado foram os fatores, “estimativa dos custos de produção e das despesas fixas”
com 5,4%, seguida de “estimativas de vendas dos próximos meses” com 4,3%,
demonstrando pouco envolvimento com o orçamen
Nas médias empresas, para calcular o orçamento de resultado, os fatores mais
citados foram: “estimativa de venda dos próximos meses” com 11,8%, seguida de
“valores de venda previstas no cálculo de orçamento” e “estimativas dos custos de
produção e das despesas fixas” com 7,5%, demonstrando grande preocupação em
relação ao cumprimento de venda para atingir a meta estabelecida.
Nas grandes empresas
“ tivas dos custos de produção e das despesas fixas” com 11,8%, seguida de
“valores de vendas previstas no cálculo do orçamento” e “custos de produç
139
despesas fixas previstas no orçamento” com 9,7%, mostrando um grande envolvimento
para controlar os custos de produção para adequar as vendas previstas no orçamento.
Neste caso, pode-se observar que quanto maior a empresa, maior é o equilíbrio e
coerência nos fatores citados, por exemplo, nas pequenas empresas as preocupações são
as estimativas; nas médias empresas, os percentuais mais citados foram as estimativas
to das pequenas empresas na utilização dessa
rram
que se conclui que as grandes empresas estão mais estruturadas com todos
eas da empresa, principalmente da alta administração
de vendas e valores de vendas previstas, concentrando apenas em vendas; e as grandes
empresas, já o envolvimento estão concentrados nas estimativas de custos e despesas e
nos valores de vendas previstas, em que demonstra preocupação nas vendas, mas
principalmente também nos custos dessas vendas.
Verifica-se que as pequenas e médias empresas praticamente calculam a
projeção do balanço patrimonial mensal, com 8,7% e 17,4% respectivamente. Esse
resultado confirma pouco envolvimen
fe enta no seu planejamento, pois, de fato, é preciso um nível de detalhe bastante
representativo para que a empresa possa consolidar o processo de orçamento para poder
projetar o balanço patrimonial.
Nas médias empresas, pode-se observar através das respostas do questionário
que o nível de envolvimento é mais representativo do que nas pequenas empresas.
Não poderia ser diferente a resposta dessa questão, como em todo o
questionário, a participação e o envolvimento das grandes empresas no processo
orçamentário, que é fundamental para atingir a meta e os objetivos estabelecidos pela
empresa de continuar no negócio, satisfazendo e gerando lucros aos acionistas e
proprietários.
Diante dessa situação, pode-se afirmar que é mais fácil utilizar a estimativa de
índices para cada conta do fazer a projeção de cada conta com base nos cálculos de cada
operação, em
os recursos necessários disponíveis para utilizar os dados durante o processo
orçamentário para analisar e consolidar todas as informações com o nível de
envolvimento bastante elevado e comprometido em atingir os objetivos estabelecidos na
elaboração do orçamento empresarial.
Dessa maneira, a elaboração do orçamento empresarial deve ter envolvimento e
comprometimento de todas as ár
para que possa ser disseminado para todos os demais níveis da empresa.
140
Nas grandes empresas, observa-se que o aumento de percentual de cálculo varia
à medida que avança o período. Essa variação demonstra a preocupação dos
administradores no estabelecimento de meta fixado na elaboração do orçamento
empresarial, que faz parte do planejamento estratégico da empresa. Nas médias
mpres
em do tipo de estudo, das perguntas
onhecido como qui-quadrado é um
dos à
ostr
resultado também não fosse calculado para o período em questão
ais
itens do Orçamento
s deve
e as, essas preocupações não são tão acentuadas quanto das grandes empresas,
pois os percentuais são constantes para todos os períodos. Nas pequenas empresas
verifica-se que a preocupação é periódica, ou seja, somente do período corrente.
Existem muitas e diferentes análises estatísticas, que podem ser empregados de
acordo com o tipo de variáveis estudadas e depend
da pesquisa.
Para melhor entender o relacionamento entre as perguntas dos dados básicos
com as dos demonstrativos principais, um teste c
recurso estatístico relevante que pode ser aplicado sobre algumas perguntas
respondidas, tais como, se a empresa calcula ou não o orçamento empresarial. Se
efetuar o cálculo, é imprescindível que calcule o Orçamento de Vendas, pois o mesmo é
base para elaborar o orçamento.
Seja qual o tipo de estatística escolhida, há testes especificamente destina
am as em que há independência entre os fatores de variação, e outros para amostras
em que existe vinculação ou dependência entre eles. Com a aplicação desses testes,
pode-se averiguar se a empresa respondeu a uma determinada questão
independentemente da resposta dada a outras questões que compõem a seqüência da
montagem do questionário.
Nesse caso, se a empresa não calcula o orçamento de vendas, seria esperado que
o demonstrativo de
para considerar válido o orçamento anual, pois seria impossível a empresa calcular o
demonstrativo de resultado porque o orçamento de vendas é a base para os princip
cálculos na elaboração do orçamento empresarial.
A aplicação do teste qui-quadrado nas variáveis do orçamento empresarial
mostrou uma dependência muito significativa do todos os
Empresarial em relação ao Orçamento de Vendas.
O processo de controle orçamentário consiste na verificação do cumprimento de
metas e objetivos estabelecidos na elaboração do orçamento. Portanto, a utilidade e
a finalidade do orçamento não termina somente com a execução do mesmo, e im
141
servir de base para comparar o que foi orçado e o que efetivamente foi realizado, para
que ao longo do período possa corrigi-lo e alterá-lo, para atingir o resultado final.
s do processo orçamentário; e de onde a empresa compara
e possível mostrar de acordo com o porte das empresas,
o que foi orçado.
de-se concluir a partir das respostas obtidas, que as empresas
odas as suas fases.
que as praticam.
Por
observa-se um
e orçados, e
segmento de e
planejamento o
À med é utilizado nas empresas, verifica-se que o nível
de variação
principalmente
menos 5% de variação entre efetivo e orçado.
Nesse sentido, quando a empresa compara periodicamente os números
calculados no orçamento com os números reais de cada período; quando a comparação é
feita em relação aos fatore
periodicamente os números calculados no orçamento com os números reais de cada
período, analisando as variações percentuais. As empresas que responderam o
questionário declararam que comparam de alguma maneira os resultados obtidos com o
que foi planejado.
Diante disso, torna-s
quais, quando, como e por quê as empresas utilizam esses tipos de controle ou não.
De acordo com os quadros comparativos, principalmente as grandes empresas
confirmam o indicativo de que as empresas desse segmento consideram importante o
controle das operações e a sua comparação com
Em relação às médias empresas, verifica-se que mesmo não tendo sido
elaborado o orçamento com o devido procedimento dos períodos considerados normais
em todas as fases, po
consideram importante fazer algumas comparações com os números obtidos.
Para as pequenas empresas não se pode aplicar o mesmo conceito, pois, uma
boa parte delas não executa o orçamento em t
O que se verifica na Figura 58 é forte tendência de menor tolerância às variações
entre o realizado e o orçado, à medida que os controles são mais freqüentes e nítidos nas
empresas
exemplo, analisando as respostas obtidas junto às pequenas empresas,
leque muito amplo de intervalo como tolerável para os números efetivos
d monstrando que são opiniões dos dirigentes e administradores deste
mpresas sobre as variações aceitáveis, e não um número baseado em um
rçamentário.
ida que o planejamento
aceitável diminui, conforme mostra a Figura 58 para as médias empresas, e
, nas grandes empresas, onde a maior incidência se encontra na faixa de
142
Os cruzamentos de informações por períodos dos quadros na seqüência mostram
as freqüências de acontecimentos classificados por porte de empresas em relação ao
orçamento de vendas.
No campo mensal, o percentual indica quando as empresas efetuam o cálculo
somente no mês de análise; e no campo anual, indica que as empresas efetuam os
sas, podem ser interpretados da seguinte
aneir
o prazo (mensal);
mentário inicia-se com Vendas Estimadas. Portanto, é necessário definir
trar o nível de
se do
atamento de dados desta pesquisa de orçamento empresarial, onde se observam alguns
sultados peculiares conforme o porte das empresas.
Verificam-se nos quadros das análises cruzadas que, nas grandes empresas, os
eríodos anuais são mais focados e freqüentes em todos, principalmente os controles
ensais que são os mais praticados por empresas nesse segmento, demonstrando maior
ontrole e envolvimento, desde a alta administração até o funcionário operacional.
cálculos mensal e anual concomitantemente.
O cálculo de Orçamento de Vendas e o cálculo dos demais itens de Orçamento
Empresarial, conforme o porte de empre
m a:
• pequena empresa: percentual significativo das empresas que não
calculam; e estão preocupadas com metas de curtíssim
• média empresa: diminui o número das empresas que não calculam, mas
o percentual das empresas que calculam as metas de curtíssimo prazo
ainda é representativo contra as empresas que calculam meta tanto
mensal como anual; e
• grande empresa: a maioria das empresas calcula anual, ao contrário das
pequenas empresas e do número das empresas que não calculam é
insignificante.
O propósito de mostrar a análise cruzada, do Orçamento de Vendas em relação à
Meta de Resultado, ao Fluxo de Caixa, ao Resultado e ao Balanço Patrimonial é que o
Processo Orça
a Previsão de Vendas para que todos os itens subseqüentes possam ser calculados a
partir dessa previsão.
Por isso, essas análises cruzadas foram realizadas para mos
envolvimento de planejamento orçamentário, por períodos, de outros orçamentos
parciais em relação a orçamento de vendas.
Com a aplicação dessa ferramenta de análise cruzada encerra-se a fa
tr
re
p
m
c
143
Para as médias e pequenas empresas observa-se uma indefinição geral em
lação aos períodos em análise, ora mensal, e anual, demonstrando pouca coerência
nsiderados.
-se nitidamente nas pequenas empresas que também aumentaram
penhos da empresa.
s com grandes empresas, convivem num universo muito grande
re
para os períodos co
Observa
significativamente os percentuais de não cálculo e não definição nas respostas do
questionário.
Em resumo, o orçamento empresarial deve ser acompanhado para que possa
visualizar até que ponto os planos estão sendo cumpridos e verificar as principais
variações que podem afetar nos resultados e desem
Observa-se nos quadros apresentados que as grandes empresas estão mais
empenhadas e comprometidas com a política e gestão orçamentária do que as médias e
pequenas empresas; o que é justificado pela sua natureza e estrutura empresarial.
5. CONCLUSÃO Na região do Vale do Paraíba, onde se concentram diversas corporações
empresariais, que junto
de pequenas e médias empresas de vários segmentos empresariais, o Orçamento
Empresarial é tratado de forma diferenciada, conforme o porte de empresas e a sua
atuação no mercado.
A partir destes conceitos básicos de orçamento empresarial, o objetivo deste
trabalho de pesquisa foi investigar como as empresas de grandes, médios e pequenos
portes, situadas na região do Vale do Paraíba se utilizam dessa ferramenta, o Orçamento
Empresarial, no seu processo administrativo para o planejamento de curto prazo que
está inserido no planejamento estratégico da empresa.
144
Para que essa pesquisa fosse viabilizada na região do Vale do Paraíba, o
primeiro passo foi à aquisição das relações das empresas cadastradas no CIESP
(Confederação de Indústrias do Estado de São Paulo) para possibilitar o envio de
l de
ção. Este conjunto de cálculos é denominado como
rçame
m re
9% das grandes empresas fazem o
ios, conseqüentemente, o orçamento empresarial faz parte desse
questionários de pesquisa.
O questionário foi elaborado para obtenção dos dados da empresa, como o setor
de atuação, o número de funcionários para identificar o porte da empresa, o níve
faturamento, a estrutura legal, uma questão conceitual para medir o entendimento da
empresa sobre o Orçamento de Operações, uma seqüência de perguntas sobre o
processo orçamentário, tendo como o ponto de partida deste processo, a definição do
orçamento de vendas.
Com os dados de faturamento definidos, permite-se determinar a estratégia da
produção e os demais recursos necessários, como os materiais, a mão-de-obra e outras
despesas para prover a produ
o nto de operações, nos quais são calculados e projetados os principais números
para a elaboração do Demonstrativo de Resultado Projetado, Balanço Patrimonial
Projetado e Orçamento do Fluxo de Caixa, e finalizando, uma pergunta para verificar se
a empresa compara periodicamente os números orçados com os números realizados, ou
seja, se a empresa faz o controle do orçamento ou não. No caso afirmativo, qual é o
percentual considerado como normal na variação entre o orçado e o realizado.
Do total de questionários enviados, foram obtidos 46 amostras de questionários
co spostas válidas, representando 21% de retorno, considerado normal para este tipo
de pesquisa enviado pelo correio.
Estas 46 amostras são compostos de 28,3% de grandes empresas, 34,7% de
médias empresas e 37,0% de pequenas empresas, donde se podem concluir algumas
evidencias importante através das respostas obtidas junto às empresas pesquisadas.
Em relação ao cálculo de orçamento, 98,
cálculo, 82,5% das médias e 68,2% das pequenas empresas. Isso mostra que as grandes
empresas estão mais empenhadas e organizadas para utilizar este tipo de ferramenta na
sua administração, confirmando o conceito de que o planejamento estratégico está
inserido nos seus negóc
processo, ao contrário das pequenas empresas que acham essa ferramenta muito
sofisticada para seus negócios.
145
Na fixação de metas de resultado, observa-se que nas grandes empresas a meta é
fixada baseada nos dados técnicos de percepção e crescimento dos negócios; já nas
pequenas empresas, a meta é fixada pela diretoria ou donos da empresa, ou seja, pela
visão pessoal de um dirigente, ficando a mercê da sorte e oportunidade do momento
para sobreviver neste mercado altamente competitivo. Nas médias empresas, observa-se
um certo equilíbrio na utilização dos fatores, tais como, os dados técnicos de
percepção e crescimento, como também, da visão dos dirigentes para a fixação da meta.
resarial e o controle orçamentário, tanto mensal quanto anual, o que
ia e o crescimento das grandes empresas, em que a utilidade do
çame
ão orçamentária.
r claramente entendida, pois o preparo de um orçamento é uma atividade
mple
empresas não considera muito
port
No geral, pode-se concluir por meio das respostas obtidas na pesquisa que as
grandes empresas, pela sua estrutura e natureza, na sua totalidade fazem o cálculo do
orçamento emp
proporciona melhor visualização sobre os resultados obtidos, possibilitando a correção
durante a execução do processo orçamentário para atingir as metas e os objetivos
previamente estabelecidos pela alta administração.
A gestão orçamentária e o controle orçamentário constituem-se em instrumentos
básicos para sobrevivênc
or nto empresarial é claramente entendida pelos dirigentes e administradores desse
segmento de empresa.
O preparo de um orçamento empresarial são atividades abrangentes, exigindo
conhecimento das técnicas de execuç
As médias empresas, principalmente o comércio e de serviços, nestes segmentos
não mostraram muita importância para este tipo de ferramenta de planejamento; por
outro lado, no setor industrial, onde a maioria utiliza essa ferramenta nas suas atividades
administrativas, ainda na visão destes dirigentes, a utilidade do orçamento empresarial
não pode se
co xa do ponto de vista da administração empresarial, exigindo um nível mínimo de
conhecimento das técnicas de execução orçamentária.
E a maioria dos dirigentes dessas médias
im ante para sua atividade a montagem do orçamento como parte do processo
administrativo.
As pequenas empresas, a maior parte acha que esta ferramenta de planejamento
é muito sofisticada para este segmento de negócio, pois, os dirigentes desse segmento
de empresa se ocupam com a administração e solução dos problemas relacionados à sua
146
atividade do momento e não dispõem de tempo para refletir e definir objetivos para o
orçamento empresarial.
Estas pequenas empresas não possuem sistemas de informação adequada para
comparar o orçado com o realizado, e que isso se aplica somente às grandes empresas,
mas, para essas empresas sobreviver neste mercado globalizado e competitivo, este tipo
de pensamento precisa ser mudado.
O resultado da pesquisa mostra que nas pequenas empresas as incidências
aceitáveis de variação percentual entre o orçado e o realizado, o intervalo é muito
grande, variando de menos de 5% a 20%, demonstrando o ponto de vista dos diretores e
dos proprietários desse segmento de empresas, ou seja, pela visão e vontade desses
dirigentes.
Nas médias empresas, prevalece também a visão e a vontade dos diretores e
proprietários, mas outros fatores são considerados, os dados técnicos obtidos pelas
pesquisas realizadas junto ao mercado em que atuam.
Nas grandes empresas, basicamente utilizam-se os dados técnicos, mostrando a
sua sustentabilidade e perpetuidade neste mercado altamente globalizado.
Nesta pesquisa, embora dispusessem de dados relativos às empresas que não
tilizavam essa ferramenta de planejamento nas suas atividades administrativas, não
ção em direcionar e pesquisar qual ferramenta estava sendo utilizado, ou
ão. E também quais eram mais adequados para cada tipo de empresa; e quanto tempo
stava atuando neste segmento; e se tinham algumas empresas que não utilizavam essa
rramenta e não haviam sobrevivido neste mercado, ou seja, o foco desta pesquisa era
erificar junto às empresas localizadas na região do Vale do Paraíba quais as empresas
ue estavam utilizando o sistema de orçamento empresarial nas suas atividades
dministrativas; e o porquê estava utilizando; não levando em consideração o sucesso
u insucesso dessas empresas, utilizando ou não essa ferramenta.
Nesta pesquisa ficou demonstrado que as grandes empresas, na sua maioria,
tilizam o orçamento empresarial nas suas atividades administrativas, e a sua atuação e
enetração no mercado em todos os níveis são incontestáveis e notórios, podendo
oncluir que estas ferramentas devem ser adotadas para todas as empresas,
rincipalmente as pequenas e médias empresas.
Um estudo de pesquisa mais detalhado sobre a utilização ou não dessa
rramenta, o Orçamento Empresarial, para pequenas e médias empresas, poderá ser
u
houve preocupa
n
e
fe
v
q
a
o
u
p
c
p
fe
147
pesquisado oportunamente, com o objetivo de analisar a mortalidade das pequenas e
ma neste mercado altamente globalizado e
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m
2
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W
W
R
150
7 . ANEXOS
151
TRODUÇÃO
Na região do Vale do Paraíba encontram-se situadas empresas de todos os portes
çamento empresarial
essa região, conclui-se que a maioria das grandes e médias empresas utiliza essa
rramenta na administração de suas atividades. Uma parcela significativa de pequenas
mpresas utiliza apenas uma parte dessa ferramenta, ou muitas não as utilizam.
dministração de sua atividade e no seu planejamento de negócio, essa ferramenta
to operacional inicia-se com as vendas
stimadas para o período em análise, sendo por isso considerado o ponto principal e
ANEXO 1 - MODELO DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL - IN
MODELO DE ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL E
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO PARA PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS.
atuando em diversas áreas, produzindo e competindo neste mercado altamente
globalizado.
No resultado da pesquisa realizada sobre a utilização do or
n
fe
e
Para as empresas que não utilizam e outras emergentes possam integrar na
a
sugere-se o modelo de elaboração do orçamento empresarial e o acompanhamento
orçamentário básico, com uma visão geral sobre o mesmo, que pode ser adaptado e
melhorado conforme a necessidade e possibilidade de cada empresa.
O processo de preparação de orçamen
e
152
importante na elaboração do orçamento. Dessa maneira, foi elaborada o Modelo da
O próximo passo é calcular os impostos incidentes sobre as mercadorias e
as líquidas, conforme o Modelo
a Planilha de Previsão de Impostos sobre a Venda Bruta, (A 1.2).
A venda bruta estimada calculada e os impostos incidentes já deduzidos
r o nível de
cebimento estimado para o período em análise. Para isso, foi elaborada o Modelo da
Para poder cumprir as vendas previstas devem-se calcular as respectivas
o se
umprirá às vendas estimadas. Para atender essa necessidade foi criada o Modelo da
quanto vender é muito importante, mas é preciso controlar também o que se
stá recebendo, de quem e quando. Para isso é preciso controlar as duplicatas a receber
as possíveis inadimplências dos clientes. O Modelo da Planilha de Previsão de
Planilha de Previsão de Venda Bruta, (A 1.1).
A 1.1 – PLANILHA DE PREVISÃO DE VENDA BRUTA.
serviços locais, regionais e sociais para calcular as vend
d
A 1.2– PLANILHA DE PREVISÃO DE IMPOSTOS SOBRE A VENDA BRUTA.
determinam a venda líquida. Assim, na seqüência, é necessário verifica
re
Planilha de Previsão de Recebimento, (A 1.3).
A 1.3– PLANILHA DE PREVISÃO DE RECEBIMENTO.
previsões de compras, pois, sem o planejamento de quanto e quando comprar, nã
c
Planilha de Previsão de Compra, (A 1.4).
A 1.4– PLANILHA DE PREVISÃO DE COMPRAS O
e
e
Duplicatas a Receber, pode ser utilizada para isso, conforme o (A 1.5).
153
A 1.5– PLANILHA DE PREVISÃO DE DUPLICATAS A RECEBER. Continuar produzindo e vendendo é a alma do negócio. Para isso é necessário
honrar todos os compromissos assumidos garantindo assim a sua continuidade no
negócio. É necessário controlar todos os pagamentos dos fornecedores. Pensando nisso,
foi elaborada o Modelo da Planilha de Previsão de Pagamento de Fornecedor, (A 1.6).
A 1.6– PLANILHA DE PREVISÃO DE PAGAMENTO DE FORNECEDOR.
inado pelo mesmo, adequar a
strutura operacional para produzir com um retorno mínimo necessário para continuar
ati
1.7 – PLANILHA DE PREVISÃO DE CUSTOS DOS PRODUTOS
o investir em outra atividade ou
plicação financeira. Para que isso não aconteça, o (A 1.8) apresenta o Modelo da
lanilha de Previsão de Estoque, criada para essa finalidade.
1.8 – PLANILHA DE PREVISÃO DE ESTOQUE.
O controle do ativo imobilizado é fundamental para o bom desempenho de uma
ermanente superdimensionado invibializa a colocação de produto no mercado
Neste mercado competitivo onde o preço é determ
e
em vidade é uma missão difícil. Para isso, qualquer empresa precisa controlar
adequadamente os seus custos, (principalmente os custos dos produtos vendidos). No
(A 1.7), o Modelo da Planilha de Previsão de Custos dos Produtos Vendidos faz esse
controle.
AVENDIDOS. Em relação ao estoque é interessante manter um nível que atenda a demanda,
considerando que tanto a falta quanto o excesso prejudicam o desempenho da empresa.
Na falta de estoque, a empresa deixa de vender afetando o faturamento e dando
oportunidade para o concorrente crescer. No excesso, a empresa está alocando recursos
desnecessários, muitas vezes pagando juros, podend
a
P
A
empresa. Ele é a base para determinar a capacidade produtiva. Uma empresa com ativo
p
154
aumentando o rateio das despesas fixas. O (A 1.9) apresenta o Modelo da Planilha de
1.9 – PLANILHA PREVISÃO DE ATIVO IMOBILIZADO.
As planilhas de previsões abaixo-relacionadas compõem as despesas próprias, as
1.10 – PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS ADMNISTRATIVAS.
1.12 – PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS INDIRETAS DE VENDAS.
1.13 – PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS CORPORATIVAS.
ÃO DE OUTRAS DESPESAS.
solida os dados das
lanilhas correspondentes aos seus itens, dando uma visão geral da participação de cada
na
Previsão de Ativo Imobilizado para otimizar sua utilização.
A
despesas corporativas, as despesas/receitas financeiras e outras despesas que fazem
parte do Demonstrativo de Resultado. São despesas das áreas de apoio às unidades
produtivas, portanto, os controles dessas despesas são tão importantes quanto da área
produtiva. Seguem abaixo os Modelos das Planilhas:
A A 1.11 – PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS DIRETAS DE VENDAS. A A
A 1.14 – PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS/RECEITAS FINANCEIRAS.
A 1.15 - PLANILHA DE PREVIS
A planilha de previsão de demonstrativo de resultado con
p
um composição do resultado final. Na planilha modelo, pode ser preenchido
seguindo as premissas de orientação, conforme o anexo A 1.16.
A 1.16 – PLANILHA DE PREVISÃO DE DEMONSTRATIVO DE RESULTADO.
155
A planilha de previsão de balanço patrimonial consolida os dados de outr
lanilhas que compõem as sua
as
s contas patrimoniais e pode ser preenchida seguindo as
remissas conforme indicadas no anexo A 1.17.
1.17 – PLANILHA DE PREVISÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL.
ma planilha consolidada do processo de elaboração do orçamento
mpresarial. Como nos outros dois anteriores, os campos são preenchidos através dos
eríodo
revisto. O anexo A 1.18 mostra a planilha de previsão de fluxo de caixa e suas
remissas para serem preenchidas.
1.18 – PLANILHA DE PREVISÃO DE FLUXO DE CAIXA.
Para finalizar esse modelo de elaboração do orçamento empresarial para
equenas e médias empresas são apresentadas as planilhas de acompanhamento do
emonstrativo de resultado, do balanço patrimonial e do fluxo de caixa para confrontar
s valores efetivos com os valores orçados, conforme anexos A 1.19, A 1.20, A 1.21 e
1.22.
1.19 – PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO DEMONSTRATIVO DE ESULTADO (MENSAL).
1.20 – PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO DEMONSTRATIVO DE ESULTADO (SEMESTRAL).
PATRIMONIAL. A 1.22 – PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO FLUXO DE CAIXA.
p
p
A
Essa é a últi
e
dados de outras planilhas para verificar a situação do caixa no final de cada p
p
p
A
p
d
o
A AR AR
A 1.21 – PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO BALANÇO
156
ANEXO 1.1 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE VENDA BRUTA
157
ANEXO 1.1a : - MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE VENDA BRUTA
158
E VENDA BRUTA.
ANEXO 1.2 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE IMPOSTOS SOBRA
159
ANEXO 1.3 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE RECEBIMENTO
160
ANEXO 1.4 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE COMPRAS
161
ANEXO 1.4a – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE COMPRAS
162
ANEXO 1.5 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE DUPLICATAS A RECEBER.
163
ANEXO 1.6 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE PAGAMENTO DE FORNECEDOR.
164
ANEXO 1.6a – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE PAGAMENTO DE FORNECEDOR.
165
ANEXO 1.7 - MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS.
166
ANEXO 1.7a – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS.
167
ANEXO 1.8 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE ESTOQUE.
168
ANEXO 1.9 – MODELO - PLANILHA PREVISÃO DE ATIVO IMOBILIZADO.
169
ANEXO 1.10 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS ADMNISTRATIVAS.
170
ANEXO 1.11 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS DIRETAS DE VENDAS.
171
ANEXO 1.12 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS INDIRETAS DE VENDAS.
172
ANEXO 1.13 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS CORPORATIVAS.
173
ANEXO 1.14 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE DESPESAS/RECEITAS FINANCEIRAS.
174
ANEXO 1.15 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE OUTRAS DESPESAS.
175
ANEXO 1.16 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE DEMONSTRATIVO DE RESULTADO.
176
ANEXO 1.17 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL.
177
ANEXO 1.18 – MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE FLUXO DE CAIXA.
178
ANEXO 1.19 – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO (MENSAL).
179
ANEXO 1.19a – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO (MENSAL).
180
ANEXO 1.19b – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO (MENSAL).
181
ANEXO 1.20 – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO (SEMESTRAL).
182
ANEXO 1.21 - MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO BALANÇO PATRIMONIAL.
183
ANEXO 1.21a – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO BALANÇO PATRIMONIAL.
184
ANEXO 1.22 – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO FLUXO DE CAIXA.
185
ANEXO 1.22a – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO FLUXO DE CAIXA.
186
ANEXO 1.22b – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO FLUXO DE CAIXA.
187
ANEXO 1.22c – MODELO - PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DO FLUXO DE CAIXA.
188
ANEXO 2 - CARTA MODELO
A At. Sr.(a) Prezado Sr.(a) Paralelo à minha atividade na NEC do Brasil S/A , em Guarulhos - SP, onde atuo no Planejamento na área de Orçamento e estou concluindo o Mestrado em Administração de Empresa na Universidade de Taubaté – UNITAU, em Taubaté. Como parte deste trabalho acadêmico estou conduzindo uma pesquisa sobre “ utilização de orçamento pelas empresas da região do Vale do Paraíba”. Sendo assim, tomo a liberdade de enviar anexo a esta, o questionário sobre o assunto, que peço seja preenchido. Este questionário tem a única e exclusiva finalidade de subsidiar o estudo em referência. Seu preenchimento será de extrema importância para que possa concluir o meu trabalho. Como compromisso nosso, uma cópia do estudo com os dados finais da pesquisa será enviado às empresas participantes, quando do seu encerramento.
189
Para facilitar seu trabalho, estou enviando também em anexo, um envelope já endereçado e selado para ser usado na devolução do questionário. Agradeço antecipadamente a sua colaboração. ____________________________________________________ Norio Ishisaki Fone – Com: (0xx11) 6462-5680 Fax : (0xx11) 6462-6761 Res: (0xx12) 3916-6278 e-mail: [email protected]
ANEXO 3 - PESQUISA SOBRE A UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO DE
OPERAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DA
EMPRESA. Esta pesquisa tem como objetivo subsidiar um estudo acadêmico sobre a utilização dos instrumentos de orçamento de operação para administração financeira das empresas de porte médio na região do Vale do Paraíba. Não existe resposta certa ou errada. Apenas descreve a forma como a empresa se utiliza ( ou não ) das técnicas de planejamento e controle indicadas no questionário. As questões se referem à situação atual, ou seja como a empresa executa hoje, as operações mencionadas no questionário. Não há necessidade de identificação da empresa informante.
COMPOSIÇÃO DO QUESTIONÁRIO :
Este questionário compõe-se de 3 blocos distintos: BLOCO 1 – INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE A EMPRESA Estão colocados neste grupo 1 quadro informativo e 1 questão:
- Um quadro com informações gerais sobre a empresa que permitirá uma análise estatística do universo de empresas pesquisadas;
- Uma questão conceitual sobre sistema de orçamento de operações.
190
BLOCO 2 – QUESTÕES RELATIVAS AO CÁLCULO DO ORÇAMENTO Cada questão deste grupo está desdobrada em 2 grupos de respostas:
- Resposta A - afirmativa – quando a empresa executa os cálculos citados - Resposta B - negativa - quando a empresa não executa os cálculos citados A empresa deve preencher o grupo de respostas A, ou alternativamente o grupo B. Importante: A empresa deverá assinalar o(s) quesito(s) dentro de cada grupo que represente(m) a(s) resposta(s) mais adequada(s).
BLOCO 3 – QUESTÕES RELATIVAS AO CONTROLE DO ORÇAMENTO
Cada questão deste grupo está desdobrada em 2 grupos de respostas: - Resposta A - afirmativa – quando a empresa executa os cálculos citados - Resposta B - negativa - quando a empresa não executa os cálculos citados A empresa deve preencher o grupo de respostas A, ou alternativamente o grupo B. Eventuais dúvidas poderão ser esclarecidas com: Norio Ishisaki - fone (11) 6462-5680 ou (12) 3916-6278 Internet - [email protected] O pesquisador agradece antecipadamente sua atenção. BLOCO 1 - INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE A EMPRESA. Informações principais sobre o negócio:
Setor de Atuação
Industria Comércio Serviços Outros
Atividade Principal : (descrever resumidamente)
Código da atividade econômica principal ( vide C.N.P.J. ) ==> nº ________________________
ESTRUTURA LEGAL
S/A Ltda Soc.Civil Outros
FATURAMENTO MENSAL
Até R$ 100.000 De R$ 100.000 até R$ 500.000
De R$ 500.000 até R$ 1.000.000 De R$ 1.000.000 até R$ 3.000.000
Acima de R$ 3.000.000
CONTABILIDADE
191
Efetuada dentro da empresa Efetuada por terceiros contratados
NÚMERO DE EMPREGADOS:
Até 50 de 51 a 100 de 101 a 250 acima de 251
Questão Conceitual - Entendimento da empresa sobre o Orçamento de Operações
01 - Como a empresa entende a utilidade do Orçamento de Operações: Assinalar 0(s) quesito(s) que represente(m) a(s) resposta(s) mais adequada(s). ( ) - Permite estimar a situação financeira ao final do período orçado ( ) - Transforma as idéias gerais dos negócios em números palpáveis ( ) - Permite acompanhar a evolução de cada área da empresa ( ) - Melhora a integração entre os diversos órgãos da empresa ( ) - Permite comparar os resultados planejados com os realmente obtidos ( ) - Outras vantagens _________________________________________________________ Comentário: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________
BLOCO 2 – QUESTÕES RELATIVAS AO CÁCULO DO ORÇAMENTO. Assinalar o(s) quesito(s) que represente(m) a(s) resposta(s) mais adequada(s). Questão 01-A - A empresa define periodicamente uma meta de resultado: ( ) para o próximo mês. ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Esta meta é fixada: ( ) - Pela diretoria ou pelos proprietários da empresa ( ) - Com base na percepção dos negócios pela empresa ( ) - Com base nos resultados do ano anterior ( ) - Com base na expectativa de crescimento dos negócios ( ) - Outras bases _____________________________________________________
Questão 01 –B - A empresa não define periodicamente uma meta de resultado porque:
( ) - A situação da economia varia muito ao longo do ano ( ) - O mercado da empresa está muito sujeito a mudanças ( ) - Não tem elementos ou recursos suficientes para esta definição ( ) - Outras bases _____________________________________________________ Comentário: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 02-A - A empresa calcula periodicamente o orçamento de vendas ( ) para o próximo mês. ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Para executar este cálculo a empresa se utiliza de:
192
( ) - Média das vendas dos últimos meses ( quantos meses ______) ( ) - Meta estabelecida pelos diretores ou proprietários ( ) - Projeção feita pelos vendedores e/ou representantes ( ) - Percepção da empresa sobre o mercado ( ) - Contratos previamente existentes com clientes ( ) - Outros ( resumir) __________________________________________________ Questão 02 –B - A empresa não calcula periodicamente o orçamento de vendas Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - O mercado é muito variável dificultando qualquer cálculo ( ) - Não ter sistemas de informações para fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 03 – A - A empresa calcula periodicamente o orçamento de produção (Somente no caso de empresas industriais) ( ) para o próximo mês ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Para executar este cálculo a empresa se utiliza de: ( ) - Volume de vendas orçado ( ) - Idéia de máximo aproveitamento da capacidade instalada ( ) - Forma de melhor aproveitamento da mão de obra disponível ( ) - Política de estocagem previamente definida ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Questão 03 –B - A empresa não calcula periodicamente o orçamento de produção Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - O mercado é muito variável dificultando qualquer cáculo ( ) - Não ter sistemas de informações que permita fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Questão 04 – A - A empresa calcula periodicamente o orçamento de compras ( ) para o próximo mês ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano
193
Para executar este cálculo a empresa se utiliza de : ( ) - Volume de produção prevista ( ) - Previsão de mudanças no mercado fornecedor ( ) - Previsão de falta de materiais no futuro ( ) - Política de estocagem previamente definida ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Questão 04 – B - A empresa não calcula periodicamente o orçamento de compras Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - O mercado é muito variável dificultando qualquer cálculo ( ) - Não ter sistemas de informações que permita fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) _________________________________________________ Comentário: _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 05 – A - A empresa calcula periodicamente o orçamento de despesas com pessoal ( ) para o próximo mês ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Para executar este cálculo a empresa se utiliza de : ( ) - Média dos últimos meses ( quantos meses ______) ( ) - % sobre o orçamento de vendas ( ) - Necessidade de pessoas para cada diferente departamento ( ) - Número máximo definido pela diretoria ou proprietários ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Questão 05 – B - A empresa não calcula periodicamente o orçamento de pessoal Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - Não é possível fixar com detalhes os números de funcionários necessários ( ) - Não ter elementos que forneçam informações para fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Questão 06 – A - A empresa calcula periodicamente o orçamento de outras despesas fixas ( ) para o próximo mês ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Para executar este cálculo a empresa se utiliza de : ( ) - Média dos últimos meses ( quantos meses ______)
194
( ) - % sobre o orçamento de vendas ( ) - Necessidade de gastos para cada diferente departamento ( ) - Estimativa baseada no orçamento de produção ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Questão 06 – B - A empresa não calcula periodicamente o orçamento de despesas fixas Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - Não ter elementos que forneçam informações para fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: _____________________________________________________________________________
Questão 07 – A - A empresa calcula periodicamente o orçamento de novos investimentos ( ) para o próximo mês ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Para executar este cálculo a empresa se utiliza de : ( ) - Aumento previsto nas vendas e produção ( ) - Plano de lançamentos de novos produtos ( ) - Necessidade de atualização de tecnologia ( ) - Reposição normal de equipamentos usados ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Questão 07 – B - A empresa não calcula periodicamente o orçamento de novos investimentos Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - Os investimentos são feitos quando surge a necessidade ( ) - Não ter sistemas de informações para fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Questão 08 – A - A empresa calcula periodicamente o orçamento de fluxo de caixa ( ) para o próximo mês ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Para executar este cálculo a empresa se utiliza de : ( ) - Recebimento previsto das vendas orçadas ( ) - Pagamento das compras orçadas
195
( ) - Orçamento de despesas com pessoal e outras despesas fixas ( ) - Necessidade de efetuar novos investimentos ( ) - Estimativas de recebimentos e pagamentos não vinculadas ao orçamento ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Questão 08 – B - A empresa não calcula periodicamente o orçamento de fluxo de caixa Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - Faz apenas um cálculo aproximado de entradas e saídas ( ) - Não ter informações suficientes para fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 09 – A - A empresa calcula periodicamente o orçamento de resultados ( ) para o próximo mês ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Para executar este cálculo a empresa se utiliza de : ( ) - Estimativa de vendas dos próximos meses ( quantos meses _______) ( ) - Estimativas dos custos produção e das despesas fixas ( ) - Custo padrão calculado para os produtos a serem vendidos ( ) - Valores de vendas previstas no cálculo do orçamento ( ) - Custos de produção e despesas fixas previstas no orçamento ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Questão 09 – B - A empresa não calcula periodicamente o orçamento de resultados Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - Não existe orçamento de vendas e de custos detalhados para este fim ( ) - Não ter sistemas de informações para fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Questão 10 – A - A empresa calcula periodicamente a projeção do balanço patrimonial ( ) para o próximo mês ( ) para o próximo trimestre ( ) para o próximo ano Para executar este cálculo a empresa se utiliza de : ( ) - Estimativas de índices para cada conta ( ) - Projeção de cada conta com base nos cálculos de cada operação ( ) - Movimento de valores de entrada e saída em cada conta ao longo do período
196
( ) - Quadros auxiliares dos orçamentos anteriores ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Questão 10 – B - A empresa não calcula periodicamente a projeção do balanço patrimonial Este cálculo não é feito em virtude de: ( ) - Não considerar importante este cálculo ( ) - Embora considerar importante não ter tempo disponível para fazê-lo ( ) - Não ter como coordenar o cálculo do valor de cada conta do balanço ( ) - Não ter informações suficientes para fazê-lo ( ) - Não ter pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) - Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
BLOCO 3 - QUESTÕES RELATIVAS AO CONTROLE DO ORÇAMENTO.
IMPORTANTE – As duas perguntas seguintes somente poderão ser respondidas quando a empresa declarou que pelo menos uma das fases do processo de orçamento é executada.
Questão 01 – A
- A empresa compara periodicamente os números calculados no orçamento com os números reais de cada período: ( ) para o último mês ( ) para o último trimestre ( ) para o último ano Esta comparação é feita : ( ) - Somente em relação ao orçamento de venda ( ) - Somente em relação ao lucro bruto orçado ( ) - Somente em relação as despesas fixas orçadas ( ) - Com todos os números orçados pela empresa ( ) - Outras bases _____________________________________________________ Questão 01 – B - A empresa não compara periodicamente os números porque: ( ) - Não considera importante esta comparação ( ) - Embora considere importante não tem tempo disponível para fazê-lo ( ) – Não dispõe de todos os números para fazer esta comparação ( ) - Não tem sistemas de informações para fazê-lo ( ) – Não tem pessoas disponíveis para fazê-lo ( ) – Outros (resumir) __________________________________________________ Comentário: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 02 – A - Quando a empresa compara periodicamente os números calculados no orçamento com os números reais de cada período, é considerado normal: Variação percentual do real para o orçado: ( ) - Acima de 20% para mais ou para menos ( ) - De 15% até 20% para mais ou para menos ( ) - De 10% até 15% para mais ou para menos ( ) - De 5% até 10% para mais ou para menos ( ) - Menos de 5% para mais ou para menos ( ) - Outras bases ______________________________________________
197
Comentário: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Posição ocupada pelo informante na empresa ( ) Proprietário ( ) Diretor Contratado ___________________ ( ) Gerente ( ) Contador Data ( ) Supervisor ( ) Outros. Especificar _____________________________
Ishisaki, NorioA Utilização do Orçamento Empresarial: um Estudo em Empresas da Região do Vale do Paraíba / Norio Ishisaki. - - Taubaté: UNITAU, 2003. 198f. : il.
Orientador: Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira Co-orientador: Carlos Alberto Chaves Dissertação (mestrado) – Universidade de Taubaté, Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Comércio Exterior, 2003.
1. Orçamento Empresarial. 2. Acompanhamento e Controle Orçamentário. 3. Planejamento Estratégico e Financeiro. 4. Gestão Empresarial – Dissertação. I. Universidade de Taubaté. Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Comércio Exterior. II. Título.
PAG. 178
ANEXO 1.17 : MODELO - PLANILHA DE PREVISÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL
PREVISÃO DE BALANÇO PATRIMONIAL ANO:
DEZ/ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
ATIVOATIVO CIRCULANTE DISPONÍVEL
* CAIXA E BANCOS
* APLICAÇÃO DE LIQUIDEZ IMEDIATOSUB TOTAL CLIENTES
DUPLICATAS A RECEBER
PDD
SUB TOTAL
ESTOQUE
TOTAL ATIVO CIRCULANTEATIVO PERMANENTE INVESTIMENTOS
* PRÓPRIOS
* AÇÕES DE OUTRAS EMPRESASSUB TOTAL IMOBILIZADOIMÓVEISINSTALAÇÕESMÁQUINAS E EQUIPAMENTOSVEÍCULOSMÓVEIS E UTENSILIOSDEPRECIAÇÃOIMOBILIZAÇÃO EM ANDAMENTOSUB TOTAL
DIFERIDO * DESPESAS PRE-OPERACIONAISSUB TOTAL
TOTAL DO ATIVO PERMANENTE
TOTAL DO ATIVO
DEZ/ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
PASSIVOPASSIVO CIRCULANTE
FORNECEDOR
ENCARGOS SOCIAISO SALDO MÊS A MÊS IMPOSTOS A PAGARO SALDO MÊS A MÊS DIVIDENDOS A PAGARO SALDO MÊS A MÊS CONTAS A PAGAR
ADIANTAMENTOS DE CLIENTES AJUSTE
EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS TOTAL DO PASSIVO CIRCULANTE
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO * EMPRESTIMO BANCÁRIO CURTO
PRAZO * EMPRESTIMO BANCÁRIO LONGO
PRAZO TOTAL DO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
PATRIMÔNIO LÍQUIDOSUBSCRITORESERVA DE CAPITALLUCROS/PREJUIZO RETIDOLUCROS/PREJUIZO DO EXERCÍCIO TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO
TOTAL DO PASSIVO
Fonte: elaborada pelo autor.
PREMISSA
TRANSPORTAR ESTE VALOR NA LINHA DO AJUSTE PARA FECHAR O BALANÇO
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 5
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 13
DEIXAR O MÍNIMO NECESSÁRIO PARA NÃO INCORRER EM
INSOLVÊNCIA TÉCNICA
APLICAR O PERCENTUAL CORRESPONDENTE A DUPLICATAS COM PRAZO VENCIDOS MAIS DE 3
MESES
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 8
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 9
LANÇAR O SALDO MÊS A MÊS
LANÇAR O SALDO MÊS A MÊS
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 9
LANÇAR O SALDO MÊS A MÊS
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 6
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 9,11,12
LANÇAR O SALDO MÊS A MÊSLANÇAR O VALOR APURADO MÊS A
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 13
TRANSPORTE OS DADOS DA PLANILHA DO ANEXO 13
LANÇAR O SALDO MÊS A MÊSLANÇAR O SALDO MÊS A MÊS
ANEXO 1.22 : MODELO - ACOMPANHAMENTO DO ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA
ACOMPANHAMENTO DO ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA PAG. 186ANO:
ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO
VENDAS LÍQUIDAS
APLICAÇÕES FINANCEIRAS
OUTROS RECEBIMENTOS
TOTAL DE RECEBIMENTOS
FORNECEDOR
MÃO DE OBRA
IMPOSTOS
DIVIDENDOS A PAGAR
EMPRESTIMOS
DESPESAS FINANCEIRAS
OUTROS PAGAMENTOS
TOTAL DE PAGAMENTOS
FLUXO LÍQUIDO
SALDO ANTERIOR
SALDO DO MÊS
SALDO PARA PRÓXIMO MÊS
CAIXA/(EMPRÉSTIMOS)
Fonte: elaborada pelo autor.
JAN FEV MAR ABRDESCRIÇÃO
ANEXO 1.22 : MODELO - ACOMPAN
ACOMPANHAMENTANO:
VENDAS LÍQUIDAS
APLICAÇÕES FINANCEIRAS
OUTROS RECEBIMENTOS
TOTAL DE RECEBIMENTOS
FORNECEDOR
MÃO DE OBRA
IMPOSTOS
DIVIDENDOS A PAGAR
EMPRESTIMOS
DESPESAS FINANCEIRAS
OUTROS PAGAMENTOS
TOTAL DE PAGAMENTOS
FLUXO LÍQUIDO
SALDO ANTERIOR
SALDO DO MÊS
SALDO PARA PRÓXIMO MÊS
CAIXA/(EMPRÉSTIMOS)
Fonte: elaborada pelo autor.
DESCRIÇÃO
PAG. 187
ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO
JULMAI JUN 1ºSEM
ANEXO 1.22 : MODELO - ACOMPAN
ACOMPANHAMENTANO:
VENDAS LÍQUIDAS
APLICAÇÕES FINANCEIRAS
OUTROS RECEBIMENTOS
TOTAL DE RECEBIMENTOS
FORNECEDOR
MÃO DE OBRA
IMPOSTOS
DIVIDENDOS A PAGAR
EMPRESTIMOS
DESPESAS FINANCEIRAS
OUTROS PAGAMENTOS
TOTAL DE PAGAMENTOS
FLUXO LÍQUIDO
SALDO ANTERIOR
SALDO DO MÊS
SALDO PARA PRÓXIMO MÊS
CAIXA/(EMPRÉSTIMOS)
Fonte: elaborada pelo autor.
DESCRIÇÃO
PAG. 188
ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO
SET OUT NOVAGO
ANEXO 1.22 : MODELO - ACOMPAN
ACOMPANHAMENTANO:
VENDAS LÍQUIDAS
APLICAÇÕES FINANCEIRAS
OUTROS RECEBIMENTOS
TOTAL DE RECEBIMENTOS
FORNECEDOR
MÃO DE OBRA
IMPOSTOS
DIVIDENDOS A PAGAR
EMPRESTIMOS
DESPESAS FINANCEIRAS
OUTROS PAGAMENTOS
TOTAL DE PAGAMENTOS
FLUXO LÍQUIDO
SALDO ANTERIOR
SALDO DO MÊS
SALDO PARA PRÓXIMO MÊS
CAIXA/(EMPRÉSTIMOS)
Fonte: elaborada pelo autor.
DESCRIÇÃO
PAG. 189
ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO
DEZ 2ºSEM ANO
ANEXO 1.20 : MODELO - PLANILHA DO ACOMPANHAMENTO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO MENSAL
ACOMPANHAMENTO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO SEMESTRAL PAG. 183ANO: KR$
ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO ORÇADO EFETIVO VARIAÇÃO
VENDA BRUTA
IMPOSTOS
VENDA LÍQUIDA
CUSTOS DOS PRODUTOS/SERVIÇOS VENDIDOS
LUCRO BRUTO
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
DESPESAS DIRETA DE VENDAS
DESPESAS INDIRETAS DE VENDAS
TOTAL DE DESPESAS OPERACIONAIS
LUCRO/PREJUÍZO OPERACIONAL
DESPESAS CORPORATIVAS
DESPESAS FINANCEIRAS
OUTRAS DESPESAS
TOTAL DE DESPESAS CORPORATIVAS
LUCRO/PREJUÍZO LÍQUIDO ANTES DO I.R.
PROVISÃO DE I.R.
LUCRO/PREJUÍZO LÍQUIDO DEPOIS DO I.R.
NOMENCLATURA1ºSEM 2ºSEM ANO
