51
8 Compênio paa a Sustentabiliae: Feamentas e Gestão e responsabiliae Socioambiental nras crfcaõs 7 7.1 inrduçã 7.2 Suca - inernanal organzan r Sandardzan - iSo 26000 iSo 7.3 Suca - inernanal organzan r Sandardzan - iSo 14064/5 iSo 7.4 Aleanha - Fres Sewardshp Cuncl FSC-iC 7.5 Aleanha - valuesmanageenSyseZFW - vmS dnWe/ZFW 7.6 Ausrála - Ausralan Sandards - AS 800 ASCSR 7.7 israel - Sandard israel - Si 10000 Sii 7.8 Brasl - Asscaçã Braslera de Nras tcncas - ABNt NBR 16001 Abnt 7.9 Cssã Eurpa - Ec manageen and Aud Schee - emAS Ce 7.10 Dnaarca - De Scal index dSi 7.1 1 Espanha - Ssea de Gesón éca Y Respnsabldad Scal - SGE 21 FoRÉtiCA 7.12 EUA - occupanal Saey & Healh Adnsran - oHSAS 18001 oHSAS 7.13 EUA - Scal Accunably - SA 8000 SAi 7.14 França - Susanable Deelpen - SD 21000 AFnoR 7.15 iála - QRES CeLe 7.16 Japã - Ehcs Cplance manageen Syse Sandard - ECS2000 jSbeS 7.17 Ren Und - AccunAbly - AA 1000 ACCountAbiLitY 7.18 Ren Und - Brsh Sandards - BS 8555 bSi 7.19 Ren Und - Brsh Sandards - BS 8800 bSi 7.20 Ren Und - Brsh Sandards - BS 8900 bSi 7.21 Ren Und - G Crpra G Crpra L 7.22 Ren Und - Cuny mark bitC 7.23 Ren Und - inesrs n Peple Sandard / isrs Ppl UK 8

Normas e certificações

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8

 

Compênio paa a Sustentabiliae: Feamentas e Gestão e responsabiliae Socioambiental

nras crfcaõs

77.1 inrduçã

7.2 Suca - inernanal organzan r Sandardzan - iSo 26000 iSo

7.3 Suca - inernanal organzan r Sandardzan - iSo 14064/5 iSo

7.4 Aleanha - Fres Sewardshp Cuncl FSC-iC

7.5 Aleanha - valuesmanageenSyseZFW - vmS dnWe/ZFW

7.6 Ausrála - Ausralan Sandards - AS 800 ASCSR

7.7 israel - Sandard israel - Si 10000 Sii

7.8 Brasl - Asscaçã Braslera de Nras tcncas - ABNt NBR 16001 Abnt

7.9 Cssã Eurpa - Ec manageen and Aud Schee - emAS Ce

7.10 Dnaarca - De Scal index dSi

7.11 Espanha - Ssea de Gesón éca Y Respnsabldad Scal - SGE 21 FoRÉtiCA

7.12 EUA - occupanal Saey & Healh Adnsran - oHSAS 18001 oHSAS

7.13 EUA - Scal Accunably - SA 8000 SAi

7.14 França - Susanable Deelpen - SD 21000 AFnoR 

7.15 iála - QRES CeLe

7.16 Japã - Ehcs Cplance manageen Syse Sandard - ECS2000 jSbeS

7.17 Ren Und - AccunAbly - AA 1000 ACCountAbiLitY

7.18 Ren Und - Brsh Sandards - BS 8555 bSi

7.19 Ren Und - Brsh Sandards - BS 8800 bSi

7.20 Ren Und - Brsh Sandards - BS 8900 bSi

7.21 Ren Und - G Crpra G Crpra L

7.22 Ren Und - Cuny mark bitC

7.23 Ren Und - inesrs n Peple Sandard / isrs Ppl UK

8

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As várias normas existentes não se resu-mem, porém, à padronização de procedi-mentos. Elas propiciam à empresa umaampla reexão a respeito das erramentasde gestão a serem utilizadas para garantiro planejamento da evolução sustentável.Elas implicam, sobretudo, a mobilização

interna necessária para realizar um diag-nóstico detalhado e ável do comprome-timento da organização. Nesse sentido, asnormas são também parte da estratégiadas organizações.

Podemos distinguir dois tipos de nor-mas de acordo com os objetivos de seuspromotores.

Há aquelas que são publicadas por me-canismos ociais de normatização, entreas quais destacamos:

• iSo 14000 (e abene)

• iSo 9000 (qualdade)

• CE EmAS (abenal)

• BS 8800 (cndçes dgnas de rabalh)

• BS 8855 (abenal)

O mercado incentivou a criação de ins-tituições que normatizassem certos ele-

 vados padrões de gestão em áreas comosegurança e condição do trabalho, entreoutros. Neste domínio, as normas de

maior destaque são:• SA 8000 (dres scas)

• oHSAS 18001 (rscs/acdenes)

• AA 1000 (presaçes de cnas)

A normatização é um processo característico de grandes empresasporque envolve grande investimento nanceiro, organizacional ehumano. Para as pequenas, a normatização ocorre geralmente porpressão da concorrência e de grandes empresas compradoras oucontratantes de serviços.

Especicamente na área de RSE, o Brasil  já possui sua norma de responsabilida-de social, que tem caráter de sistema degestão e propósito de certicação.

• ABNt NBR 16001

ambém possuem normas de responsa-

bilidade social os seguintes países:• inglaerra (BS 8900)

• Ausrála (AS 8003)

• França (SD 21000)

• israel (Si 10000)

• Japã (EC S2000)

• iála (Q-Res)

• Aleanha (vmS)

Com base na demanda mundial sobreo tema da responsabilidade social, está

em andamento e previsto para 2009 acriação de uma terceira geração de nor-mas — a de Responsabilidade Social —apresentando diretrizes sem propósitode certicação.

• iSo 26000

Mas é na área ambiental que encontra-mos o maior número de normas e tam-bém as mais avançadas, com instrumen-tos aceitos e estabelecidos. Elas são úteis

para a divulgação da RSE e também por-que oerecem modelos já consagradosque podem servir de inspiração para oaprimoramento das normas sociais.

inr 7.

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0

iSo 6000

inernanal organzan r Sandardzan – iSo

iSo 26000

PAíS

Suécia

o que É

A ISO 26000, como a norma será chamada, estabeleceum padrão internacional de diretrizes de Responsabi-lidade Social. Dierentemente da ISO 9001 e da ISO14001, esta não será uma norma para certicação,pelo menos nesta primeira versão.

oRiGem

A   International Organization or Standardization(ISO) oi criada em 1946 como uma conederação in-ternacional de órgãos nacionais de normalização detodo o mundo. Promove normas e atividades que a-

 voreçam a cooperação internacional nas eseras inte-lectual, cientíca, tecnológica e econômica. Com sedeem Genebra, Suíça, está presente em mais de 150 pa-íses, nos quais é representada por organismos nacio-nais de normalização. No Brasil, sua representante é a

Associação Brasileira de Normas écnicas (ABN).

As séries de sistemas de gerenciamento atualmentedisponíveis na ISO são consideradas como dois dosgrandes sucessos de modelos da gestão do nal do sé-culo 20, superando mais de 600 mil certicados combase na ISO 9001 e ISO 14001 (dados de maio de2005, site ISO: www.iso.org ).

O Brasil, representado pela Associação Brasileira deNormas écnicas (ABN), em conjunto com o Swe-dish Standard Institute (SIS), da Suécia, são responsá-

 veis pela condução dos trabalhos, liderando o Grupo

de rabalho (ISO/MB WG – Working Group) deResponsabilidade Social da ISO (com mais de 430 pes-soas de 72 países e 35 organizações internacionais).Este processo inaugura um ato histórico na ISO: é aprimeira vez que um país em desenvolvimento está na

“Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos atentos e comprometidospode mudar o mundo. Na verdade, isso é o que sempre ocorreu.”

 Margaret Mead, antropóloga (1901-1978)

liderança de um processo dessa magnitude.

O processo de elaboração da ISO 26000 é inovadordentro da ISO por ter como premissa a construçãocoletiva do conhecimento e a participação multis-takeholder: consumidores, empresas, governos, orga-nizações não-governamentais, trabalhadores, além deorganismos de normalização e entidades de pesquisa.Assim, um de seus destaques é a ampliação da parti-cipação de partes interessadas, em geral excluídas deprocessos dessa natureza — trabalhadores, consumi-

dores e ONGs — historicamente elaborados, sobretu-do por empresas e organismos de normalização.

Por essa razão, deverá ter legitimidade, proundidadee abrangência que a tornem capaz de consolidar as di-

 versas iniciativas já existentes no campo da responsabi-lidade social. Esse é um trabalho permanente. As mes-mas características que o legitimam azem com que, àmedida que os debates avançam, cresça a demanda porsua universalização. O desao continua sendo trazermais organizações para participar desse processo.

Esse grupo terá três anos para nalizar a norma, que

deverá estar disponível em 2009.

Crngraa de cnsruçã

S 0 – Cnselh da iSo cra Sraegc Adsry Grup

 j 0 – iSo decde pela nralzaçã

 ja 0 – inca s rabalhs d Gt de RS da iSo

mar 0 – i Reunã inernacnal e Saladr, Brasl(arç de 2005)

S 0 – ii Reunã inernacnal e Bangkk, talânda(seebr de 2005)

ma 06 – iii Reunã inernacnal e Lsba, Prugal(a de 2006)

 ja 07 – iv Reunã inernacnal e Sdney, Ausrála(eerer de 2007)

n 07 – v Reunã inernacnal e vena, Áusra(nebr de 2007)

n 0 – Publcaçã da iSo 26000

7.

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objetivo

Sua nalidade consistirá em apresentar diretrizes deresponsabilidade social (sem ter caráter de sistema degestão) e orientar organizações de dierentes portes enaturezas — pequenas, médias e grandes empresas,governos, organizações da sociedade civil, entre ou-tras — a incorporá-las a sua gestão. Por ser aplicávela diversos tipos de organização e não somente às em-presas, a ISO 26000 utilizará a terminologia respon-sabilidade social (RS) e não responsabilidade socialempresarial (RSE).

ConteÚdo

A utura ISO 26000 será consistente, e não conitante,

com normas da ISO e outros documentos, tratadose convenções internacionais já existentes. A intençãoé que se torne um documento-guia de RS, capaz deorientar organizações em dierentes culturas, socieda-des e contextos, para estimular a melhoria de desem-penho e resultados.

temAS CentRAiS AboRdAdoSnA FutuRA iSo 6000

GovERNANÇA oRGANiZACioNAL

• Cand

• Legdade

• Cndua Jusa e éca

• Respnsabldade

• transparênca

• Desepenh

DiREitoS HUmANoS

• Dres cs e plícs

• Grups ulneráes

• Dres ecnôcs, scas e culuras

• Dres undaenas d rabalh

PRÁtiCAS DE tRABALHo

• Epreg• Dres n rabalh

• Preçã Scal

• Dálg Scal

• Saúde e Segurança

mEio AmBiENtE

• Us susenáel da erra

• Us susenáel de recurss

• Cnseraçã e resauraçã de ecssseas e naureza

• Preençã da pluçã

• mudanças clácas

• Energa

• Água

QUEStõES RELAtivAS Ao CoNSUmiDoR

• inraçes adequadas e erdaderas

• Prdus segurs e cnáes

• mecanss para recall

• Serç e supre pós-rnecen

• Resluçã de dspuas

• Prácas jusas de prpaganda e arkeng• Prdus abenalene e scalene bencs

• Segurança da nraçã e pracdade

PRÁtiCAS LEAiS DE oPERAÇÃo

• Prácas jusas de rnecen e pós-rnecen

• Prácas cas e ransparenes

• Cbae à crrupçã

• Prçã ds sakehlders Desarecds

• Prçã de cncrrênca jusa

• Respe pels dres de prpredade

DESENvoLvimENto SoCiAL• Enlen cunár

• Cnrbuçã para desenlen scal

• Cnrbuçã para desenlen ecnôc

deFinição PReLiminARde RS ACoRdAdA em SidneY

Responsabilidade de uma organização pelos impactosde suas decisões e atividades na sociedade e no meioambiente, por meio de um comportamento transpa-rente e ético que:

- seja cnssene c desenlen susenáel e be-esar da scedade;

- cnsdere as expecaas ds stakeholders ;

- eseja e cnrdade c a legslaçã aplcáel e sejacnssene c nras nernacnas;

- seja negrad pr da a rganzaçã.

PASSo-A-PASSo

De acordo com as deliberações realizadas até o pre-sente momento, a ISO 26000 será estruturada nas se-guintes seções:

0. inrduçã

1. Escp

2. Reerêncas Nraas

3. ters e dençes

4. o cnex da RS n qual as rganzaçes pera

5. Prncíps de RS

6. Drerzes e eas prncpas da RS

7. Drerzes para as rganzaçes na pleenaçã da RS

Anexs

Bblgraa

ReFeRÊnCiAS

www.s.rg/sr

www.unehs.rg.br

iSo 26000 7.Capíul 7

nras crfcaõs

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iSo 06/6

inernanal organzan r Sandardzan – iSo

iSo 14064

“Os participantes do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, em 2007, destacaram as mudançasclimáticas como a ameaça mais grave que pesa sobre a economia mundial. As séries ISO 14064 e ISO 14065são um bom exemplo dos esorços que a ISO az para desenvolver e promover erramentas práticas quecontribuam para o desenvolvimento sustentável do Planeta.”

7.

PAíSSuécia

o que É

Normas internacionais que estabelecem diretrizese procedimentos para a implementação de ProjetosMDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo), pre-

 vistos no Protocolo de Kyoto, englobando os concei-tos sobre mudanças climáticas, emissões e remoçõesde gases de eeito estua.

oRiGem

A norma ISO 14064:2006 relacionada com a quanti-cação e vericação de GEE oi publicada em marçode 2006 para dar suporte às organizações quanto aosseus projetos e inventários de GEE. Ela consolida oresultado do trabalho de 175 especialistas internacio-nais de 45 países.

Principais Características e Princípios Direcionadores:• ineraçã c s relaórs d iPCC.

• Nra neura (aplcáel a ds s ps de prgraasu reges).

• Rgr cnc, ps há cnces ns e de díclaerçã e edçã.

• Apla parcpaçã de países.• Cpabldade e cnssênca c:

Prcls de GEE d WBCSD e WRi;

mecanss de fexblzaçã de Ky.

A ISO 14064 oi complementada pela ISO 14065:2007- Gás de Eeito Estua, que especica requisitos paraentidades de validação e vericação de GEE para o usoem acreditação ou outras ormas de reconhecimento.Esta norma oi elaborada por um grupo de trabalhointegrado por cerca de 70 experts internacionais pro-cedentes de 30 países (entre eles o Brasil) e de nume-rosas organizações em rede, inclusive o Fórum Inter-

nacional de Credenciamento (IAF).

objetivo

A norma ISO 14064 aparece como um dierencialpara as empresas que possuem ou estão desenvolven-

do projetos de MDL na busca da credibilidade e trans-parência do projeto, bem como para a valorização dosseus créditos de carbono.

Os objetivos da ISO 14064 são:

• elhrar a cnabldade abenal da quancaçãde GEE;

• auenar a credbldade, a cnssênca e aransparênca da quancaçã, d nraen eda elabraçã de relaórs de GEE sbre reduçes deesses e elhras de reçes de prjes de GEE;

• aclar desenlen e a pleenaçã deplans e esragas de gerencaen de GEE de ua

rganzaçã;• aclar desenlen e a pleenaçã deprjes de GEE;

• aclar a capacdade de acpanhar desepenh e prgress na reduçã de esses de GEE e/u auennas reçes de GEE;

• aclar a cncessã de crds de carbn rgnadsde reduçes de essã u elhras de reçã de GEEe sua negcaçã.

ConteÚdo

iSo 14064-1:2006 - Especicação com guia no nível or-

ganizacional para a quanticação e relato de emissões eremoções de Gases de Eeito Estua, ocando empresase outras organizações que pretendem reportar seus in-

 ventários de emissões de gases de eeito estua.

Conteúdo 

1 Escp

2 Dençes

3 Prncíps

4 Planejaen e Desenlen de inenárs de GEE

4.1 Les organzacnas

4.2 Les operacnas

4.3 Quancaçã de Esses e Reçes de GEE

5 Cpnenes d inenár de GEE5.1 Esses e Reçes de GEE

5.2 Adades da organzaçã para reduzr esses uaplar reçes de GEE

5.3 An-base d inenár de GEE

 Alan Bryden, secretário-geral da ISO

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iSo 14064 7.

6 Gerencaen da nraçã de nenárs de GEE

6.1 Gerencaen da nraçã de GEE enraen

6.2 Reençã de dcuens e dads7 Relaórs de GEE

7.1 Planejaen

7.2 Cneúd

7.3 Fra

7.4 Dsrbuçã

8 vercaçã (1ª pare)

iSo 14064-2:2006 - Especicação com guia no nível deprojetos para a quanticação, monitoramento e relatode reduções e remoções de Gases do Eeito Estua, o-calizando projetos de Mecanismos de Desenvolvimen-to Limpo ou outros que tenham por objetivo a redução

de emissões.Conteúdo :

1 Escp

2 Dençes

3 Prncíps

4 inrduçã as prjes de GEE

5 Requss para prjes de GEE

- Anex A

- Anex B

- Bblgraa

iSo 14064-3:2006 - Especicações com guia para

  validação e vericação de armações de Gases doEeito Estua.

Conteúdo 

1 Escp

2 Dençes

3 Prncíps4 Requss de valdaçã e vercaçã

4.1 Geral

4.2 Seleçã d aldadr pr ercadr

4.3 objes, escp, crrs e níel de ncereza daaldaçã u ercaçã

4.4 Abrdage da aldaçã u ercaçã

4.5 Aalaçã d ssea de nraçes e seus cnrles

4.6 Aalaçã das nraçes e dads de GEE

4.7 Aalaçã cnra crrs de aldaçã u ercaçã

4.8 Aalaçã da Declaraçã sbre s GEE

4.9 Declaraçã de aldaçã e ercaçã

4.10 Regsrs da aldaçã u ercaçã

ReSuLtAdoS

A Norma mostra que é possível compatibilizar a ativi-dade industrial, geradora do crescimento econômico,com a responsabilidade social e com o meio ambientepreservado e protegido, e que não deverá haver di-culdades para a aplicação dos requisitos estabelecidospela nova norma ISO 14064.

ReFeRÊnCiASwww.creaes.rg.br/dwnlads/ccl/pasa05/SenarCreaES1005.pd

hp://agazne.eabenendusral.c.br/?sessaiD=949118625107821126619491321570&aiD=7

ISO 14064-1 Panos e desenvovimento de

inventário de GEE organizacionais

ISO 14064-2 Pano e impementao de

projetos GEE

Reatórios e documentao

de inventário GEE

ISO 14064-3

Processo de verifcao, Processo de vaidao e verifcao processo

Por exempo ISO 14064-1 Requisitos para os órgos de

vaidao ou verifcao

Decarao de GEE

Vaidao e/ouveriacao

Níve de confanaconsistente com as

necessidades dointeressado impactáve

Decarao de GEE

Verifcao

Requisitos doprograma deGEE apicáve

ou interessadosimpactáveis

Específco doprograma

Fonte: ISO 14064 - Greenhouse gases - Part 1, 2 and 3. Introduction 

A ReLAção entRe AS tRÊS PARteS dA iSo 06 e iSo 06Mostra a inter-reao das normas ocadas nos gases de eeito estua (GEE).

Capíul 7

nras crfcaõs

Reatórios e documentao

de projetos de GEE

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Prcps, Crérs Parõs FSC

Fres Sewardshp Cuncl - FSC

PAíSAlemanha (sede)

o que É

Para manter o diálogo sobre o uso sustentável das o-restas, a iniciativa estabeleceu princípios, critérios epadrões que envolvem preocupações econômicas, so-ciais e ambientais.

oRiGem

Após processos de ampla consulta em vários países ecom apoio de movimentos socioambientais, em 1993oi criada a organização  Forest Stewardship Council - IC, em assembléia de undação com mais de 130participantes de 26 países na cidade de oronto, noCanadá.

A principal missão do FSC-IC é desenvolver Princí-pios e Critérios universais, conciliando os interessesde  stakeholders (grupos de interesses) das câmarasambientais, sociais e econômicas. Por meio de pa-drões, políticas e guias, o FSC promove o manejo res-ponsável das orestas do mundo.

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal - FSC Bra-sil é uma organização não-governamental indepen-dente e sem ns lucrativos. reconhecida como umaOrganização da Sociedade Civil de Interesse Público(Oscip) e inscrita no Cadastro Nacional de EntidadesAmbientalistas (CNEA).

objetivo

Os padrões do FSC, hoje amplamente disseminados,representam o mais orte sistema mundial para o ma-nejo de orestas, que visam à sustentabilidade.

ConteÚdo

São dez princípios e 57 critérios que remetem a ques-tões legais, direitos indígenas, direitos trabalhistas,

beneícios múltiplos e impactos ambientais, levando-se em conta o gerenciamento orestal.

Os dez Princípios

Prncíp 1: obedênca às Les e as Prncíps d FSC

Prncíp 2: Respnsabldades e dres de psse e usda erra

Prncíp 3: Dres ds Ps indígenas

Prncíp 4: Relaçes Cunáras e ds Dres dstrabalhadres

Prncíp 5: Beneícs da Flresa

Prncíp 6: ipac Abenal

Prncíp 7: Plan de manej

Prncíp 8: mnraen e Aalaçã

Prncíp 9: manuençã de fresas de al alr decnseraçã

Prncíp 10: Planaçes

Ver detalhamento dos 57 critérios:www.sc.rg.br/arqus/P&C%20rgnas%20pruguês.dc

O FSC apóia o desenvolvimento de padrões nacionaisou regionais de manejo orestal, adaptados às realida-des dos dierentes países.

Padrões para download:

• Par SLimF Aazôa raslra (453 Kb) www.sc.rg.br/arqus/Padrã%20SLimF%20Aazôna%20braslera.pd

• Par maa Alâca (219 Kb)www.sc.rg.br/arqus/Padrã%20maa%20Alânca1.pd

• Par Casaha a Aazôa (539 Kb)www.sc.rg.br/arqus/Padrã%20Casanha%20da%20Aazôna.pd

• Par Flrsa Aazôca trra Fr (319 Kb)www.sc.rg.br/arqus/Padrã%20Flresa%20Aazô

nca%20de%20terra%20Fre.pd

• Par Plaaõs (409 Kb)www.sc.rg.br/arqus/Padrã%20de%20Planaçes.pd

FSC7.

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PASSo-A-PASSo

A certicação é um processo voluntário em que é rea-lizada uma avaliação de um empreendimento orestal,por uma organização independente, a certicadora, e

 vericados os cumprimentos de questões ambientais,econômicas e sociais que azem parte dos Princípios eCritérios do FSC.

O processo pode ser resumido em macroetapas:

• Cna ncal - a peraçã fresal enra e cnac a cercadra.

• Aalaçã - cnsse e ua análse geral d anej,da dcuenaçã e da aalaçã de cap. o seubje preparar a peraçã para receber a cercaçã.Nessa ase sã realzadas as cnsulas públcas, quand

s grups de neresse pde se anesar.

• Adequaçã - após a aalaçã, a peraçã fresaldee adequar as nã-cnrdades (quand huer).

• Cercaçã da peraçã - a peraçã fresal recebea cercaçã. Nessa eapa, a cercadra elabra edspnblza u resu públc.

• mnraen anual - após a cercaçã realzadpel ens u nraen da peraçã a an.

O processo da certicação é conduzido pela certica-dora. O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal nãoemite certicado. Cabe às certicadoras avaliar opera-ções de manejo orestal ou de cadeias de custódia pa-ra conceder o uso do selo FSC nos produtos, e auditaroperações certicadas, seja de manejo orestal ou decadeia de custódia. ambém cabe à certicadora pre-cicar e cobrar por este serviço.

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não recebequalquer subsídio ou repasse nanceiro pelas certi-cações concedidas no País.

Saber mais: www.sc.org.br/arquivos/05abr2006__carti-lha_sc_nr6.pd 

ReFeRÊnCiASwww.sc.rg.br

www.scus.rg

CERTIFICADORASCredenciadas peo FSC IC

5 atuando no Brasi

PARCEIROSRepresentantes dos setores

socia, ambienta e econômico

FSC Iniciativas Nacionais eCentro Internaciona

PADRÕES(Príncipios e Critérios)

PRODUTORESManejo Foresta e Cadeia de Custódia

madeireiros e no madereiros

CONSUMIDORCorporativo ou indivíduo

FSC 7.Capíul 7

nras crfcaõs

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6

vmSZW

valsmaagSysZW - vmSZW

Rede Aleã de éca Epresaral - DNWE

PAíS

Alemanha

o que É

É a norma alemã de gerenciamento de valores queintegra a dimensão moral das transações econômi-cas e outras questões de valores às estratégias, po-

líticas e procedimentos das companhias (norma deprocedimentos).

oRiGem

O ValuesManagementSystemZW  oi desenvolvidopelo Zentrum ür Wirtschatsethik - ZWF (Centropara a Ética Empresarial), undado em 1988 pela RedeAlemã de Ética Empresarial (DNWE)1 para promovera prática da ética negocial na Alemanha e na Europa,em estreita cooperação com outros institutos cientí-cos e econômicos.

O VMSZW 

 oi desenvolvido com base em uma décadade experiências práticas e cooperação com grandescompanhias alemãs, desde pequenas e médias empre-sas até multinacionais.

objetivoS

Oerecer uma estrutura de proteção sustentável àsempresas e ao seu desenvolvimento, em todas as di-mensões (jurídicas, econômicas, ecológicas, sociais);

Auxiliar as empresas a m de que alcancem o geren-ciamento sustentável, nas suas dimensões econômi-cas, morais, jurídicas e políticas.

De acordo com a organização, “credibilidade e reputa-ção moral são os pré-requisitos para o sucesso corpora-tivo em sua relação com os mercados e a sociedade”.

ConteÚdo

A base do VMSZW  é a idéia undamental de que o va-lor de um negócio depende de seus valores. Os valoresmorais, de cooperação, de desempenho e de comuni-cação de uma organização têm de estar interconecta-dos, de orma a gerar uma identidade e uma orienta-ção especíca no processo decisório.

O método essencial do VMSZW   é desenvolver umaestrutura de reerência para a governança de valoresatravés de um sólido compromisso por parte da em-presa. Dessa orma, o VMSZW  implementa o conceitode autogovernança baseada em valores. Sua credibi-lidade se baseia na comunicação contínua e transpa-rente do processo de comprometimento com o temaem cada uma de suas etapas, dentro da empresa e para

com seus parceiros externos.os prcps vmS s s sgs:

• Sustentabilidade: manter a possibilidade de opera-ção e crescimento, nos sentidos jurídico, econômico,ecológico e social do termo.

• Adequaçã: mostrar integridade e honestidade emtodos os aspectos do negócio.

• Cmpetência: organizações e indivíduos devem teros recursos para lidar com a responsabilidade socialcorporativa assim como lidam com os casos práticos.

• Integraçã: cada componente e elemento de umVMS devem integrar e azer parte do processo de ge-renciamento da empresa como um todo.

• Cmprmiss: um VMS só pode ser sustentável ebem-sucedido se os atores se comprometerem com oprograma.

• orientaçã Gerencial: um VMS deve ser uma par-te integrante de todas as áreas de gerenciamento re-levantes.

• Liderança: um VMS necessita do envolvimento dosescalões superiores da administração, como exemplo

para todos e como atores responsáveis.• Valres eetivs: programas de adequação impostospor lei, isoladamente, não podem ser bem-sucedidos,a adequação deve ser acompanhada por uma orienta-ção baseada em valores.

• orientaçã d Prcess: as melhores práticas emResponsabilidade Social Corporativa precisam de umoco voltado para o desenvolvimento de competênciaséticas dentro da corporação.

• Validaçã: qualquer VMS sério precisa de avaliaçãoe auditoria. O VMS alemão (VMSZW) concentra-se

1 A Rede Alemã de Ética Empresarial (DNWE) é uma rede undada em maio de 1993. Conta atualmente com cerca de 500 membros registrados, muitos dos quais vindos dos setores empresarial, político, da Igreja ou da comunidade cientíca. O DNWE visa estimular o intercâmbio de idéias relacionadas a aspectos éticos no comércio e encorajar atividades empresariais a seguir uma orientação ética. O DNWE é o ramo alemão da Rede Européia de Ética Empresarial (EBEN),que oi undada em 1987 em Bruxelas, e busca promover um diálogo intercultural sobre várias questões de ética empresarial. Atualmente, a EBEN é ormada por cerca de 1.000 membros, espalhados por 33 países e mantém contato com todas as principais associações voltadas ao tema da ética.

7.

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7

vmSZW

em comprometimento e auto-avaliação, embora umaavaliação externa possa aumentar a credibilidade.

PASSo-A-PASSo 

odo sistema de gerenciamento de valores baseia-se nadenição e codicação dos valores que determinam aidentidade de uma companhia e estruturam suas de-cisões. O oco do processo de gerenciamento na reali-zação de um VMS é integrar os quatro passos citadosabaixo nos sistemas da corporação – ou seja, no geren-ciamento estratégico, no desenvolvimento operacionale no treinamento, nas políticas e procedimentos, na co-municação interna e externa e no controle.

Prcss grca – O VMS deve ser integradona estratégia de negócios especíca da empresa e emsua operação. Isso dá apoio à relevância do VMS dentroda corporação para as operações do dia-a-dia e garantea eciência de sua aplicação. Dessa orma, o processo degerenciamento VMS torna-se parte do processo estra-tégico e operacional “normal”, e não um processo sepa-

rado, em um departamento separado da empresa.df alrs sscas – O VMSZW não pres-creve um conjunto denido de valores mas, em vezdisso, deixa ao processo dentro da corporação a tareade encontrar os valores apropriados para sua missão.Esse processo tem de começar de cima para baixo, edeve ser continuado de baixo para cima. Os escalõessuperiores da administração têm de liderar o processoe envolver pessoas de dierentes níveis dentro da orga-nização, assim como seus representantes.

A declaração dos valores básicos de um VMS é imple-mentada através de um processo em quatro passos:

1. Cdifcaçã – O gerenciamento de valores baseia-se na denição de quatro tipos de valores empresa-riais: valores de desempenho, valores de cooperação,

 valores de comunicação e valores morais. Eles devemser codicados em um documento escrito (Código deÉtica, Declaração de Objetivos, Valores e Visão Cor-porativa, Declaração de Princípios etc.).

2. Cmunicaçã – Os valores comunicados têm de sercodicados dentro da companhia, entre companhiase clientes e em relação à sociedade. A comunicaçãoé o meio crucial para estimular padrões de conduta

socialmente responsável. Essa orma de comunicaçãodistingue-se pelo ato de ser integrada nas atividadesoperacionais e nos procedimentos-padrão. Políticas eprocedimentos são importantes meios de comunica-ção, porque têm conseqüências para o modo como asempresas atuam de orma responsável.

3. Implementaçã – A implementação pode ser reali-zada e auditada por meio de programas de adequaçãoe/ou valores. Programas de adequação concentram-seortemente nos aspectos jurídicos das decisões em-presariais e das ações dos uncionários. Geralmenteconsistem em inormação sobre os deveres legais e so-bre a intenção da companhia em cumpri-los. Progra-mas de valores, por outro lado, visam a um compro-metimento para com os valores e o autocontrole dacompanhia. ópicos como treinamento, métodos derecrutamento, “barômetros éticos”, avaliações de cimapara baixo e auditoria ética interna são todos parte deum programa de valores. Programas impostos por leie programas baseados em valores devem ser coorde-nados a m de serem bem-sucedidos.

4. organizaçã – Embora um “Supervisor de Ética”tenha um papel preponderante no contexto norte-americano, o VMS alemão preere uma integraçãouncional nos departamentos   já existentes de umaempresa. Isso pode ser eito através de um Supervisorde Adequação, de departamentos de Gerenciamentode Qualidade ou Auditoria Interna ou de um encarre-gado, respondendo diretamente à administração su-perior. odas as possibilidades são produtivas desdeque haja um compromisso da administração superiorpara com o programa, e disposição de sua parte emser um modelo a ser seguido.

ReSuLtAdoS

O VMS é uma certicação e já oi aplicado por empresascomo ABB, BASF ou Fraport (aeroporto de Frankurt).

ReFeRÊnCiASwww.dnwe.de/2/cnen/bb_01.h

PDF: www.dnwe.de/2/les/ws_en.pd

hp://bas.sagepub.c/cg/reprn/44/1/74.pd

www.dnwe.de/2/les/200401_eu_repr.pd

Exemplos de valores VMS: • Valores de desempenho: lucro, competência, desempenho, fexibilidade, criatividade, inovação, qualidade.• Valores de Cooperação: lealdade, espírito de equipe, resolução de confitos, abertura.• Valores de Comunicação: respeito, aliação, abertura, transparência, comunicação.• Valores Morais: integridade, justiça, honestidade, sinceridade, responsabilidade social, cidadania.

7.Capíul 7

nras crfcaõs

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8

( Investment and Financial Services Association), ASX( Australian Securities Exchange) e Corporate Gover-nance Council .

1. Escp geral1.2 Escp1.3 objes1.4 Dcuens de Reerênca

1.5 Dençes1.6 Esruura Regulaóra

2. Eleens esruuras2.1 Cprss2.2 Plícas de Resp. Scal Crpraa2.3 Respnsabldades2.4 ipleenaçã2.5 Recurss2.6 melhra Cnínua

3. Eleens peracnas

3.1 idencaçã de RSC3.2 Desenlend prcedens para RSC3.3 ipleenaçã3.4 Feedback3.5 Cnrle de regsrs3.6 idencaçã e crreçes3.7 Relaar3.8 transparênca3.9 Engajaen de Sakehlders3.10 Supersã3.11 Plíca e Prcedens de éca n Negóc

4. manuençã de eleens4.1 Educaçã e trenaen4.2 vsbldade, Cuncaçã e infuênca4.3 mnraen e Aalaçã

4.4 Resã4.5 inegraçã4.6 Presaçã de cnas4.7 vercaçã da 3ª Pare

5. ipleenaçã ds eleens essencas5.1 Drerzes para Eleens Esruuras5.2 Eleens operacnas5.3 Eleens de manuençã

ReFeRÊnCiAS

www.saglbal.c/PDFtep/Preews/oSH/as/as8000/8000/8003-2003(+A1).pd

www.ap.asn.au/abu/csr.hl

www.erc.rg.au/gdbusness/page.php?pg=0412ncus70

CoLAboRAçãoBea Grünnger, marc Perez

Busness and Scal Deelpen (www.bsd-ne.c)

AS 80037.6

PAíSAustrália

o que ÉA Norma AS 8003 é uma das primeiras no mundodirecionada para implantação de ResponsabilidadeSocial Corporativa integrada às políticas e cultura

da empresa. Essa norma az parte de um conjunto decompromissos de governança:

A publicação e divulgação da AS 8003, assim comooutros produtos e serviços da Standards Australia, éeita por meio da Standards Web Shop, mas apenasempresas associadas têm acesso.

AS 8000 Bns Prncíps de Gernança.

AS 8001 Cnrle de Fraude e Crrupçã.

AS 8002 Códg de Cndua.

AS 8003 Respnsabldade Scal Crpraa (a queraas agra).

AS 8004 Prgraa de Preçã de teseunhas paraEpresas (Whistleblower Protection).

oRiGem

As normas australianas ( Australian Standards), de-senvolvidas pela Standards Australia (SAI), são o pri-meiro consenso no mundo baseado em Diretrizes paraGovernança Corporativa e oram desenvolvidas comenvolvimento de um grupo extenso de stakeholders. ASAI tem publicado todas as séries da AS — AS 8000,AS 8001, AS 8002, AS 8003 e AS 8004 —, para apoiar odesenvolvimento das organizações e a implementaçãoeetiva de práticas de governança corporativa.

objetivoO objetivo da norma AS 8003 é ornecer elementosessenciais para estabelecer, implementar e geren-ciar um Programa de Responsabilidade Social Cor-porativa dentro da organização e orientá-lo em suametodologia:

• Frnecer às epresas u prcess de planaçã eanuse da culura de Respnsabldade Scal pr ede u cê au-regulaór;

• Frnecer ua esruura eea para u Prgraa de RSC,de ra que seu prcess pssa ser nrad e aalad.

ConteÚdoO conteúdo dessa norma é revista periodicamentepela Standards e atualizada sempre que necessário.ais ajustes também podem ser eitos até mesmo du-rante uma edição já pronta da norma. A AS 8003 com-plementa algumas diretrizes produzidas pela IFSA

AS 800 Saars Asrala

Ausralan Sandards Crprae Scal Respnsbly

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Si 10000 7.7

PAíS

Israel

o que É

A Norma SI 10000 aborda práticas de “responsabili-dade social e envolvimento com a comunidade”.

oRiGem 

A SI 10000 oi desenvolvida pela Standards Institu-tion o Israel (SII), em 2001.

objetivoS

Exigências especícas de práticas de responsabilidadesocial e envolvimento com a comunidade buscam ca-pacitar as companhias a:

• Desenler, aner e rerçar plícas e prcedenspara cnrlar suas açes de RS e neraçã c acundade;

• Densrar para as pares neressadas que as plícase prcedens c c na cundade esã sendsegudas de acrd c as exgêncas da nra.

ConteÚdo 

A SI 10000 propõe critérios para implementação depolíticas de responsabilidade social e interação com acomunidade, incluindo gerenciamento sênior e com-promisso dos uncionários, alocação de recursos parapropostas sociais , gerenciamento do impacto ambien-tal da organização, coerência entre negócios e ética,transparência e prestação de contas, prevenção, trei-namento e mecanismos de documentação.

Algumas outras normas serviram de reerência nocomplemento da SI 10000:

Si 1432 – Qualdade n Gerencaen e Assurance

Si 4481 – Sseas de Saúde e Segurança e indúsras

iSo 9000 sres – Gesã de Qualdade

iSo 14001 sres – Ssea de Gesã Abenal

PASSo-A-PASSo

1. GERAL

1.1 Escp e Prpsa da Nra

1.2 Reerêncas

1.3 Dençes

2. RESPoNSABiLiDADE SoCiAL EENvoLvimENto Com A ComUNiDADE

2.1 Respnsabldades da Drera

2.2 Alcaçã de Recurss para Gerencaen

2.3 Enlen e Respnsabldades ds Clabradres

2.4 Qualdade d abene de rabalh

2.5 Qualdade d me Abene

2.6 éca

2.7 transparênca e Publcaçã

2.8 Açes Preenas e Crreas

2.9 trenaen

2.10 Cnrle

2.11 Regsr de Dcuenaçã

ReFeRÊnCiAS

hp://209.85.165.104/search?q=cache:ULle8G2X5qEJ:www.jsc.g.jp/plcy/pd/DrSi%252010000%2520n%2520Englsh-ded.pd+%22s+10000%22&hl=p-BR&c=clnk&cd=1&gl=br

ClaraBea Grünnger, marc PerezBusness and Scal Deelpenwww.bsd-ne.c

Saar isral - Si 0000

Sandards insun israel - Sii

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0

NBR 16001, a comissão é o órum onde se reúne adelegação brasileira para a discussão das posições na-cionais a serem levadas ao Grupo de rabalho da ISO26000, de Responsabilidade Social.

objetivo

Esta Norma estabelece os requisitos mínimos relati- vos a um sistema da gestão da responsabilidade social,permitindo à organização ormular e implementaruma política e objetivos que levem em conta os requi-sitos legais e outros, seus compromissos éticos e suapreocupação com a:

• prçã da cdadana;

• prçã d desenlen susenáel, e

• ransparênca das suas adades.

A NBR 16001 tem por objetivo ornecer às organiza-ções os elementos de um sistema da gestão da respon-sabilidade social ecaz, passível de integração comoutros requisitos da gestão, de orma a auxiliá-las aalcançar seus objetivos relacionados com os aspec-tos da responsabilidade social. Não se pretende criarbarreiras comerciais não-tariárias, nem ampliar oualterar as obrigações legais de uma organização. Elanão prescreve critérios especícos de desempenho daresponsabilidade social e se aplica a qualquer organi-zação que deseje:

• planar, aner e aprrar u ssea da gesã derespnsabldade scal;

• assegurar-se de sua cnrdade c a legslaçãaplcáel e c sua plíca da respnsabldade scal;

• apar engajaen ee das pares neressadas;

• densrar cnrdade c esa Nra a:

- realzar ua au-aalaçã e er audeclaraçãda cnrdade c esa Nra;

- buscar cnraçã de sua cnrdade pr paresque pssua neresse na rganzaçã;

- buscar cnraçã de sua audeclaraçã pr uapare exerna à rganzaçã; u

ABNt NBR 16001 7.8

PAíS

Brasil

o que É

É uma norma brasileira de responsabilidade social quetem caráter de sistema de gestão e propósito de cer-ticação.

oRiGem

Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Nor-mas écnicas (ABN) é o órgão responsável pelanormalização técnica no País, que ornece base ne-cessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.É entidade privada, sem ns lucrativos e membroundador da International Organization or Standar-dization (ISO); da Comissão Pan-americana de Nor-mas écnicas (Copant) e da Associação Mercosul deNormalização (AMN).

A ABN, como representante ocial da ISO no Brasil,estabeleceu em dezembro de 2002 um grupo-tareapara o desenvolvimento de uma Norma Brasileira deRequisitos em Sistema de Gestão de Responsabilida-

de Social.O projeto oi submetido a consulta nacional. O Grupoteve mais de 140 participantes cadastrados em suasdiscussões e elaborações, das mais diversas partesinteressadas, que representaram empresas privadas,públicas, governos, ONGs, universidades, normaliza-dores, entre outros.

Após dois anos de preparação, oi publicada, em de-zembro de 2004, a norma ABN NBR 16001 – Res-ponsabilidade Social – Sistema de Gestão – Requi-sitos, responsabilidade da Associação Brasileira deNormas écnicas (ABN), que pode ser adquiridapor meio do site da ABN: www.abnt.org.br.

Atualmente, além de dar continuidade ao desenvol-  vimento dos documentos complementares à ABN

Abnt nbR 600

Asscaçã Braslerade Nras tcncas - ABNt

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ABNt NBR 16001Capíul 7

nras crfcaõs 7.8

- buscar cercaçã d seu ssea da gesã da

respnsabldade scal pr ua rganzaçã exerna.

Os requisitos da NBR 16001 são genéricos, para quepossam ser aplicados a todas as organizações. Suaaplicação dependerá de atores como a política deresponsabilidade social da organização, a natureza desuas atividades, produtos e serviços; da sua localidadee das condições em que opera.

ConteÚdo

A NBR 16001 utiliza, como um dos seus undamen-tos, as três dimensões da sustentabilidade – econô-

mica, ambiental e social –, conceitos descritos comosustentabilidade. Está undamentada na metodologiaconhecida como PDCA (Plan-Do-Check-Act, ou pla-nejar-azer-vericar-atuar).

Os objetivos e metas devem ser compatíveis com apolítica de responsabilidade social e devem contem-plar (mas não se limitar a):

a) bas prácas de gernança;

b) cbae à praara, snegaçã e crrupçã;

c) prácas leas de cncrrênca;

d) dres da crança e d adlescene, nclund cbae a rabalh nanl;

e) dres d rabalhadr, nclund de lre asscaçã,de negcaçã, a reuneraçã jusa e beneícs báscs,be c cbae a rabalh rçad;

) prçã da dersdade e cbae à dscrnaçã(pr exepl: culural, de gêner, de raça/ena, dade,pessa c decênca);

g) cprss c desenlen prssnal;

h) prçã da saúde e segurança;

) prçã de padres susenáes de desenlen,prduçã, dsrbuçã e cnsu, cnepland

rnecedres, presadres de serç, enre urs;j) preçã a e abene e as dres das geraçesuuras; e

k) açes scas de neresse públc.

SumÁRio

Preác

inrduçã

1 obje

2 Dençes

3 Requss d ssea da gesã da respnsabldadescal

3.1 Requss Geras

3.2 Plíca da respnsabldade scal

3.3 Planejaen

3.3.1 Aspecs da respnsabldade scal

3.3.2 Requss legas e urs

3.3.3 objes, eas e prgraas

3.3.4 Recurss, regras, respnsabldade e aurdade

3.4 ipleenaçã e peraçã

3.4.1 Cpeênca. trenaen e cnscenzaçã

3.4.2 Cuncaçã

3.4.3 Cnrle peracnal

3.5 Requss de dcuenaçã

3.5.1 Generaldades

3.5.2 manual d ssea da gesã da respnsabldade

3.5.3 Cnrle de dcuens3.5.4 Cnrle de regsrs

3. 6 medçã, análse e elhra

3.6.1 mnraen e edçã

3.6.2 Aalaçã da cnrdade

3.6.3 Nã-cnrdade e açes crrea e preena

3.6.4 Audra nerna

3.6.5 Análse pela Ala Adnsraçã

Anex A (nra) Bblgraa

Anex B (nra) ours ers

ReFeRÊnCiAS

www.abn.rg.br

www.adb.rg/EtiCA/Dcuens/abn_nra-p.dc

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EmAS7.

ec maag

a A Sch – emASCssã Eurpa

o que É

Eco Management and Audit Scheme (EMAS) é umsistema de gestão ambiental (SGA), assim como aISO 14001. É altamente reconhecido por entidadesgovernamentais e reguladoras do ambiente e opção

 vantajosa para algumas empresas que cumprem re-

quisitos regulamentados e têm envolvimento emprogramas governamentais.

De ato, muitas empresas implementam os dois ree-renciais (EMAS e ISO 14001) e mantêm quer a certi-cação ISO 14001, quer o registo EMAS. Pelas regrasdo reerencial EMAS, a empresa se obriga a reportar,em declaração pública, seu desempenho ambiental.

oRiGem

A norma EMAS, lançada em 1995 pela Comissão

Européia, é uma erramenta de gestão para todos ostipos de organizações, que permite avaliar, melhorare dar conta do seu desempenho ambiental.

ConteÚdo

Em 2001, reservada até então unicamente às em-presas, a norma EMAS estendeu-se a outras orga-nizações (ONG, serviços públicos etc.) e integrouas diretrizes da ISO 14001 como sistema de gestãoambiental de reerência.

Em 2002, a Comissão Européia adotou a nova es-

tratégia reerente à Responsabilidade Social dasEmpresas (RSE), que visa realçar a contribuição dasempresas para o desenvolvimento sustentável. A RSEpassou a ser vista como “a integração voluntária de

 preocupações sociais e ambientais por parte das em-  presas nas suas operações e na sua interação comoutras partes interessadas”. A esta estratégia segueconsulta pública, que oi lançada em 2001, via  LivroVerde, cujo objetivo é melhorar os conhecimentossobre RSE e acilitar o intercâmbio de experiênciase boas práticas. 

A proposta da Comissão Européia inclui a criação deum órum europeu multilateral sobre RSE (CSR EMSFórum) que conduza a avaliação e o benchmarking  externos do desempenho social e ambiental das em-presas e dos códigos de conduta existentes. A m deazer a RSE crível, a estratégia apela para caminhosque promovam a convergência e a transparência daspráticas e erramentas no domínio da RSE.

objetivo

Os sistemas de ecogestão, como são ormalizados naISO 14000 e no regulamento europeu EMAS, de-nem o modus operandi que as empresas devem ado-tar a m de atingirem uma gestão integrada do meioambiente, permitindo a melhoria contínua dos seusdesempenhos ambientais.

Esta operação é realizada apenas após ter determi-nado a situação ambiental da empresa. No caso daEcoAuditoria (EMAS), esta etapa é pedida explicita-mente, não é o caso da ISO 14001, no entanto, a apli-cação da ISO 14001 não pode ser eita corretamente

sem esta etapa prévia.EMAS é instrumento importante da RSE, reconhe-cido como erramenta-chave para orientar as exi-gências ambientais e para promover a inovação e

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EmASCapíul 7

nras crfcaõs 7.

a modernização dos processos. Conseqüentemen-te, contribui para a competitividade das empresas.Neste contexto, solicita-se ao órum do CSR EMSque explore a oportunidade de aplicar a abordagemEMAS ao desempenho social das empresas e de ou-tras organizações.

PASSo-A-PASSo

Uma organização que deseja beneciar-se desta certi-cação deve validar as quatro seguintes etapas:

• Elabraçã de dagnósc abenal, leand-se ecna cnjun ds aspecs abenas das adades darganzaçã, ds seus prdus e serçs, ds seus dsde aalaçã nerna ec.;

• Dençã de u ssea de gesã abenal e aceds resulads d dagnósc e ds bjes xadspels execus da epresa. Ese ssea dee denr as

respnsabldades, s bjes, s es para ang-l, sprcedens peracnas, as necessdades de raçãe s sseas de nraçã.

• Realzaçã de audra abenal, leand-se e cnaa planaçã dese ssea sua cnrdade c sbjes abenas da epresa, be c sbre respe das les abenas pernenes.

• Redaçã de declaraçã d desepenh abenal darganzaçã, que pera cparar s resulads angdsc s bjes esabelecds, be c as próxaseapas de elhra d desepenh.

O diagnóstico ambiental, o sistema de gestão, o pro-cedimento de auditoria e a declaração nal devem serauditados por um organismo de certicação aprovadopela comissão.

Ao contrário das exigências da norma ISO 14001, oregulamento EMAS prevê a publicação de uma decla-ração ambiental que deve incluir uma avaliação dosproblemas ambientais, um resumo dos dados quan-ticados.

ReFeRÊnCiASwww.eas.rg.uk

hp:// ec.eurpa.eu/enrnen/eas/ndex_en.h

hp:// ec.eurpa.eu/enrnen/eas/abu/suary_en.h

www.eas.rg.uk/abueas/anrae.h

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DSi

d Scal iks

mnsr ds Assuns Scas

PAíS

Dinamarca

o que ÉO Det Social Indeks é uma erramenta de gestão deresponsabilidade social passível de certicação comoco na relação das organizações com seus uncioná-rios enquanto uma de suas partes interessadas.

oRiGem

 Det Social Indeks, ou “índice empresarial”, é um ins-trumento de autodiagnóstico elaborado em 2000pelo Ministério dos Assuntos Sociais da Dinamarca edistribuído pelo Ministério do Emprego. rata-se de

uma tentativa original de construir uma avaliação daspráticas ociais e certicadas para o público.

objetivo

O Det Social Indeks é o primeiro instrumento de pro-cesso destinado a organizações privadas ou públicas detodos os portes que desejam avançar o seu grau de res-ponsabilidade social com relação ao seu público inter-no. A erramenta oca no diálogo entre os empregadose a empresa, oerecendo a esta uma oportunidade de secerticar como um local de trabalho socialmente res-ponsável, sendo assim também uma erramenta para a

comunicação do compromisso social da organização.

O Det Social Indeks é uma erramenta de avaliação quegeralmente é utilizada para os seguintes objetivos:

• Aalaçã d status da epresa e relaçã àrespnsabldade scal.

• Planejaen de açes especícas para elhras quepde ser dreaene ncluídas e plans de rabalhc respnsabldade scal.

• Cuncaçã para a scedade d cpreenscal da rganzaçã.

O   Det Social Indeks relaciona as políticas gerais da

empresa, o estágio atual de implementação, os resul-tados e o acompanhamento. A erramenta é exívele pode ser adaptada às necessidades e circunstânciasdas empresas.

Avançando no processo do  Det Social Indeks, a em-presa ganhará uma visão geral de seus pontos ortes edas possibilidades de melhora. As erramentas podemtambém uncionar como base do trabalho uturo daempresa com responsabilidade social.

ConteÚdo

O questionário proposto busca avaliar o grau de ade-são aos três pilares do DS nas ações e nas políticas (asrespostas variam entre “sempre” e “nunca”), o grau demotivação de RSE, o nível de atividade RSE da empre-sa, além de avaliar os resultados obtidos.

O questionário compreende três partes:

• o que queres - aalar s bjes e nençes da

rganzaçã a rabalhar c respnsabldade scal.• o que azes - aalar as açes e curs.

• o que ganhas - aalar s resulads da práca darespnsabldade scal da rganzaçã c relaçã asbjes raçads. obseraçã: Se eses re lads, desepenh pde ser u b, apesar de uaabçã desa.

No total, as três categorias reúnem 18 tópicos espe-cícos, os quais a empresa pode discutir e decidir deque modo o   Det Social Indeks pode se transormarnum processo de diálogo que debate os dierentespontos de vista sobre como a empresa lida com a res-

ponsabilidade social.Para cada um dos 18 tópicos é realizado um diagnós-tico quantitativo numa escala de 0 a 100, que orne-ce uma visão de como a empresa lida com a área emquestão. Ao nal do processo, a empresa terá um dia-gnóstico total do seu comprometimento social.

PASSo-A-PASSo

A erramenta está disponível gratuitamente. Sua apli-cação deve ocorrer mediante o apoio e o compromis-so da liderança da organização em complementar oprocesso. A partir daí, um coordenador de projeto édesignado, e um grupo de trabalho multiuncional erepresentativo (incluindo a gerência), é selecionadopara discutir os dierentes aspectos de ser socialmen-te responsável. Isso envolve lidar com tópicos como

7.0

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DSiCapíul 7

nras crfcaõs

ausência de uncionarios por doença, equilíbrio entreamília e trabalho, política para uncionários mais ve-lhos, desenvolvimento de competências, integraçãode equipes com redução da capacidade de trabalho,

entre outras questões.

A erramenta é baseada no diálogo e dá aos uncio-nários oportunidade de discutir na organização comoela lida com a responsabilidade social e de construiruma visão de uturo sobre o tema.

A certifcação não é um requisito para se trabalhar como Det Social Indeks. A empresa que desejar certifcaçãodeve passar por um processo que envolve o preenchi-mento e envio do questionário ao Secretariado do Det Social Indeks seguido de auditoria externa (que evolve

  visitas à organização para análises críticas, entrevistas

com uncionários e gerentes, exame de documentaçãoe observação, e a avaliação nal e independente sobreos 18 tópicos do questionário respondidos pela empre-

Reunio para consenso –avaiao conjunta dos 18 tópicos

Avaiao individua dos18 tópicos

Reunio inicia

Deciso de trabahar como Det Social Indeks 

IMPlEMENTAçãO DEPlANOS DE AçãO

Reunio de reavaiao

Sugestões de mehoriastransormadas em panos de ao

sa). Caso a documentação seja satisatória, os requisitospara certicação sejam observados na prática e a orga-nização receba uma nota entre 60 e 100, ela poderá uti-lizar o logo do Det Social Indeks por três anos.

Caso a organização ou empresa não queira passar peloprocesso, o   Det Social Indeks pode uncionar comoinspiração, mas a experiência demonstrou que o diá-logo com os stakeholders é muito benéco à empresa,pois aumenta a compreensão e ornece uma base paraidenticar as iniciativas que poderão melhorar o de-sempenho social da empresa. A erramenta é baseadano diálogo e dá principalmente ao público interno aoportunidade de discutir a empresa e melhorar seusresultados dentro da área de RES/DS.

ReFeRÊnCiAS

www.descalendeks.dk

www.descalendeks.dk/exweb/ds/ds.ns/DcN/eng-01-02-01

7.0

IMPlEMENTAçãO DE PlA-NOS DE AçãO

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6

SGE 21

Ssa Gsó Éca Y

Rspsala Scal - SGe Fóru para a Aalaçã da Gesã éca – FoRétiCA

PAíS 

Espanha

o que É

Norma voluntária que permite a avaliação da gestãoética e responsável das organizações (estabelecendoum sistema de gestão) passível de auditoria e certi-cação.

oRiGem

O Fórum para a Avaliação da Gestão Ética – Foréticaé uma associação sem ns lucrativos undada em Bar-celona. Espanha, no ano de 1999, com a missão de o-mentar a cultura da gestão ética e a responsabilidadesocial das organizações. em como membros diversosprossionais, acadêmicos, empresas e ONGs dedica-dos à prestação de serviços e ao desenvolvimento eapereiçoamento de erramentas que melhorem a ges-tão da responsabilidade social para organizações detodos os tamanhos e setores de atividade.

Lançada em 1999, a  Norma de Empresa SGE 21  oiuma das primeiras iniciativas do Forética e se tornoua base do primeiro Sistema de Gestão Ética e Social-mente Responsável (SGE)1 europeu, que permite, demaneira voluntária, alcançar uma certicação.

objetivo

Introduzir valores éticos e auditáveis nas áreas de ges-tão de uma organização de qualquer porte e setor quedeseja assumir compromissos sociais, permitindo aavaliação e a vericação dos compromissos adquiridospela alta direção em termos de responsabilidade social.

A Norma desenvolve os critérios que permitem es-tabelecer, implantar e avaliar nas organizações oSistema de Gestão Ética e Socialmente Responsável

proposto pelo Forética, que, por sua vez, permite às

empresas gerenciar (planejar, monitorar e avaliar),de acordo com seus valores, as relações com todas aspartes interessadas. O sistema garante a integraçãoestratégica dos valores organizacionais nas opera-ções, mediante um enoque de processos, avaliaçõese planos de melhoria.

ConteÚdo

A Norma de Empresa SGE 21 é parte de uma amíliade normas do Forética para avaliação da gestão ética,pertencendo à série SG20 Empresa. Ela parte de va-lores comuns a toda organização, os quais ormam a

cultura organizacional e sobre os quais se dá o proces-so de reexão estratégica.

A Norma se estrutura em nove Áreas de Gestão sobreas quais se implementam uma série de protocolos erequerimentos conorme a política de Responsabili-dade Social baseada nos valores da organização.

Processo de Planejamento Estratégico

Misso

Viso

Vaores

Objetivos

Abordagens estratégicasComitê de RSE

Código de Conduta

POlÍTICA RSE

A implantação de cada Área de Gestão é avaliada ob- jetivamente e, portanto, com possibilidade de subme-ter-se a auditoria. São elas:

1 O SGE é composto por uma amília de normas, guias e documentos ormais desenvolvidos pelo Forética e baseia-se em uma série de diretrizes de RSE: Diretrizes OCDE e OIT, Pacto Mundial das Nações Unidas, Comunicação da Comissão Européia relativa à Responsabilidade Social das Empresas (2002),Livro Verde da Comissão Européia (2001), ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e ISO 19011:2002, OHSAS 18000, SA8000.

7.

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7

SGE 21Capíul 7

nras crfcaõs

1. Ala Dreçã2. Clenes

3. Frnecedres e ercers

4. Recurss Huans

5. Enrn Scal

6. Enrn Abenal

7. inesdres

8. Cpedres

9. Adnsradres CpeenesFornecedores

Clientes

Governo

Entorno Social eEntorno Ambiental

ConcorrênciaRecursosHumanos

Alta Direção

Acionistas

Certifcação

SGE 21

Implementação por Áreas

Códigos de Conduta

Política deResponsabilidade

Nível deImplementação

PASSo-A-PASSo

A SGE 21 pode ser utilizada por microempresas atégrandes multinacionais. Ela pode ser implantada emtoda a organização de maneira integrada, por graus deimplantação (sendo a certicação em Gestão Ética a demaior reconhecimento) ou ainda por áreas de gestão.

O sistema é totalmente compatível com as normasISO 9000:2000 e ISO 14000, permitindo auditoriasconjuntas e assim redução de custos.

O sistema deve ser revisado e avaliado periodicamen-te de orma a garantir a melhoria contínua.

• Auditria interna - auditores designados e capaci-tados avaliam o cumprimento da norma e desenvol-

 vem planos de melhoria submetidos a um comitê deresponsabilidade social.

A empresa opta por uma auditoria ou avaliação deconormidade a ser realizada anualmente:

• Auditria externa – realizada por uma certicadorade qualidade e meio ambiente acreditada pela ENACe reconhecida pelo Forética. O relatório de auditoria

é revisado por um comitê de certicação designadopela Direção écnica do Forética, que inclui membrosdo Forética (presidente, especialista em RSE e áreatécnica), a entidade certicadora envolvida no pro-cesso, outra certicadora ocial e uma ONG. Com a

conormidade, o Forética emite o Certicado de Ges-tão Ética e Responsabilidad Social. Este selo é revisadoanualmente com auditorias de acompanhamento e acada três anos com auditorias completas.

• Avaliaçã de cnrmidade – avaliação por terceirosem necessidade de solicitar certicação. Pode ser rea-lizada por uma certicadora ou consultoria reconheci-da pelo Forética. O objetivo é emitir um inorme sobreo grau de operação do sistema, que permita à direçãoestabelecer planos de melhoria para o cumprimento deobjetivos de suas políticas de responsabilidade social.

ReFeRÊnCiAS

www.reca.es

www.reca.es/gs/reca/sge21.pd

7.

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8

occpaal Halh a Say

Assss Srs 800 - oHSASU.S. Deparen Labr - occupanal Saey& Healh Adnsran

oHSAS 18001

PAíS

EUA

o que É

Norma voltada à saúde e segurança ocupacional. Épassível de auditoria e certicação.

oRiGem

A OHSAS 18001, cuja sigla signica Occupational

Health and Saety Assessment Series — entrou em vigor em 1999, após estudos de um grupo de organis-mos certicadores e de entidades de normalização daIrlanda, Austrália, Árica do Sul, Espanha e Malásia.

objetivo

Esta norma visa auxiliar as empresas a controlar os ris-cos de acidentes no local de trabalho. É uma norma parasistemas de gestão da Segurança e da Saúde no rabalho(SS). A certicação por essa norma garante o compro-misso da empresa com a redução dos riscos ambientaise com a melhoria contínua de seu desempenho em saú-

de ocupacional e segurança de seus colaboradores.A criação dessa norma levou em conta algumasnormas nacionais já existentes, como a BS 8800, naInglaterra. A norma se baseia no conceito de que acompanhia deve periodicamente analisar e avaliar seusistema de gestão da SS, de maneira a sempre iden-ticar melhoras e implementar as ações necessárias.Por isso, ela não estabelece requisitos absolutos parao desempenho da Segurança e Saúde no rabalho— mas exige que a empresa atenda integralmente àlegislação e regulamentos aplicáveis e se comprometacom o apereiçoamento contínuo dos processos.

Por não estabelecer padrões rígidos, duas organizaçõesque desenvolvam atividades similares, mas que apresen-tem níveis dierentes de desempenho da SS, podem,simultaneamente, atender aos requisitos da norma.

ConteÚdo

A norma OHSAS 18000 integra-se no mesmo modelodas normas ISO 9000 e ISO 14000, apresentando umaabordagem por processo.

Estas normas são baseadas na utilização do “ciclo deDeming”, que permitem uma melhoria contínua dosdesempenhos.

A OHSAS 18000 compõe-se de um sistema de gestãoque integra:

• cprss de segur ua plíca de gesã dsrscs,

• a dencaçã e a aalaçã ds ares e áreas derscs,

• a dencaçã de bjes e prgraas,

• a raçã d pessal,

• a planaçã de prcesss de cnrle,

• a preparaçã a suaçes de eergênca,

• esabelecen de prcedens de edda deglânca,

• a planaçã de eddas de preençã ds acdenes,

• a nsauraçã de u prceden regular de ercaçã.

PASSo-A-PASSo

O procedimento de certicação desenvolve-se emtrês etapas:

• a pr-aalaçã eeuada pel rgans respnsáelpela audra de cercaçã;

• esud ds dcuens rnecds pela epresa;

• a audra de cercaçã a de exanar e ercara planaçã eea ds prcedens pr pare daepresa.

ReFeRÊnCiAS

www.sha.gwww.sha-bs8800-hsas-18001-healh-and-saey.c

www.sha-bs8800-hsas-18001-healh-and-saey.c/elecrnc.h (para cpra)

hp://eea.bs-glbal.c/oHS/ndex.xale r

7.

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SA 8000

Scal Accaly 8000

Scal Accunably inernanal – SAi

PAíS

EUA

o que É

A SA 8000 é uma norma que estabelece padrões para asrelações de trabalho, passível de auditoria e certicação.

oRiGem

Foi elaborada em 1997 pela organização não-governa-mental norte-americana Council on Economic Prio-rities Accreditation Agency (Cepaa), hoje chamadaSocial Accountability International (SAI) e que couresponsável pelo seu desenvolvimento e pela sua su-pervisão. Elaborada por grupos de trabalhos que in-cluem especialistas e representantes de  stakeholders,

a SA 8000 é a primeira certicação internacional deresponsabilidade social e oi revisada em 2001.

objetivo

A SA 8000 é cada vez mais reconhecida mundialmen-te como um sistema de implementação, manutençãoe vericação de condições dignas de trabalho e res-peito dos direitos undamentais dos trabalhadores. Édestinada principalmente às empresas que possuemcentros de compra ou de produção em países onde énecessário assegurar-se de que os produtos são reali-zados em condições de trabalho decentes.

ConteÚdo

Apresenta-se como um sistema de auditoria similar àISO 9000, mas com requisitos baseados nas diretrizesinternacionais de direitos humanos, incluindo a De-claração Universal dos Direitos Humanos da ONU,as convenções da OI, bem como as convenções daONU sobre os direitos da criança.

As principais áreas objeto de atenção da SA 8000 são:

• rabalh das cranças,

• rabalh rçad

• hgene e a segurança

• prácas

• dscrnaçã

• dre de reunã (sndcas)

• ep de rabalh

• reuneraçã

• ssea de gesã

PASSo-A-PASSo

Há duas opções para a implantação da SA 8000:

. Crfca SA 8000

Para obter a certicação, a empresa deve se submeterà avaliação de auditor independente, que verica ocumprimento das normas estabelecidas pela SAI emrelação a gestão, operações e prestação de contas. Oprocesso de certicação é conduzido por organizaçõescredenciadas e supervisionadas pelos próprios audito-res da SAI, que promovem visitas regulares de inspeçãoa agências credenciadas e empresas certicadas.

inraçes: www.sa-nl.rg/ndex.c?useacn=Page.ewPage&pageiD=617

Lsa de acladres www.sa-nl.rg/ndex.c?useacn=Page.ewPage&pageiD=745

. Crpra il Prgra (CiP)

As empresas que vendem mercadorias, ou têm etapasde produção e venda desses produtos, podem integraro Corporate Involvement Program SA 8000, que aju-da as empresas a implementarem os padrões da SA8000 e a avaliá-los. Há dois níveis de participação:

• SA 8000 Explrer (CiP Leel one) - bje aalar a SA 8000 c ua erraena ca para asrelaçes de rabalh.

• SA 8000 Sgnary (CiP Leel tw) - sapleenar a SA 8000 na cadea prdua pelacercaçã de rnecedres e cuncaçã dprcess de pleenaçã as stakeholders .

Lançado em 1999, o CIP atraiu membros que represen-tam aturamento anual superior a US$ 100 bilhões. Osprogramas incluem cursos para gestores, ornecedores,trabalhadores e assistência técnica para a implementa-ção da SA 8000, além do direito de uso da logomarca daSAI na comunicação com os stakeholders.

www.sa-nl.rg/ndex.c?useacn=Page.ewPage&pageiD=527

ReFeRÊnCiA

www.sa-nl.rg

7.

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60

Sd 000

Association Fançaise e Nomalisation - AFNOr

PAíS

França

o que É

O Guia SD 21000 representa a contribuição rancesa

para o debate internacional sobre as normas de de-

senvolvimento sustentável organizado pelas instân-

cias da ISO. Porém, as recomendações do Guia SD

21000 não são destinadas para certifcação; ele pre-

tende ser um guia de boas práticas e não a implanta-ção de uma nova norma.

oRiGem

Criada em 1926, a Associação Francesa de Normali-zação – AFNOR é reconhecida como utilidade públi-ca e colocada sob a tutela do Ministério responsávelpela Indústria. Conta com cerca de 3.000 empresasassociadas. AFNOR é o membro rancês do CEN eda ISO.

Após dois anos de elaboração por um grupo de traba-

lho de mais de 50 parceiros que representam o con-  junto do mundo econômico (patronato, sindicatos,associações, poderes públicos), a AFNOR chegou em2003 a um consenso nal reerente ao Guia SD 21000,que visa apresentar recomendações de ordem estraté-gica e operacional para levar em consideração os de-saos do desenvolvimento sustentável na estratégia ena gestão das organizações.

objetivo

“O Guia SD 21000 não é uma receita do desenvolvimen-to sustentável. É uma erramenta pedagógica de sensibi-

lização que ajuda os chees de empresa a colocar boas perguntas. Trata-se de uma ajuda à refexão estratégicaque permite identicar os desaos ‘signicativos’ e instau-rar uma iniciativa de progressos do controle das relações

com as PI, da integração dos sistemas de gestão e de in-  ormação (avaliação, indicadores, reporting). Apóia-se sobre um mecanismo de transação sobre desaos que não são unicamente econômicos.” 

O Guia visa responder a duas problemáticas:

• Ajudar as epresas a cnsrur ua esraga que leae cna s desas d desenlen susenáel eleá-l a ee.

• organzar u ssea de ransaçã c as paresexernas à epresa nua sã esragca e cnsrur as

açes c base e desas julgads c sgncas.

ConteÚdo

O Guia SD21000 propõe bases para ajudar técnica eculturalmente a adaptar o sistema de gestão de umaempresa a m de integrar progressivamente os objeti-

 vos do desenvolvimento sustentável.

A abordagem estratégica inicial proposta pelo GuiaSD 21000 ará emergir um grande número de desaospotenciais para a empresa e a necessidade de anali-sar os próprios riscos da empresa. Esta oportunidade

permitirá que a empresa identique os desaos maissignicativos.

Na seqüência, a empresa estará então em condiçõesde determinar a sua visão, a sua estratégia, a sua polí-tica e os seus objetivos para elaborar o seu programaplurianual. Ela deduzirá assim o seu plano de ações.As ações serão acompanhadas, avaliados e os impac-tos dos desaos signicativos serão medidos e comu-nicados às partes interessadas.

O instrumento de diagnóstico é “inormatizado”.

Um acompanhamento de cinco dias permite ajudar

a empresa a amiliarizar-se com o DesenvolvimentoSustentável e a construir um plano de ação relevante,além do apoio de um programa de ormação adaptadoaos atores locais.

SD 210007.

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6

PASSo-A-PASSo

A primeira ase tem por objetivo uma reexão inicial,

quando da elaboração da estratégia da empresa comsuas conseqüências à escala mundial sobre a vida e ouncionamento das empresas.

A segunda ase tem por objetivo a operacionalização,propondo recomendações hierarquizadas que visamajudar a empresa a xar os seus objetivos em relaçãoao SD, integrando a gestão aos objetivos RS.

identiFiCAção doS deSAFioS

• Prncíps de desenlen susenáel

• Bas prácas seras

• Regulaenaçã e Nras

• Expecaas das pares neressadas

eStRAtÉGiA de ReSPonSAbiLidAdeemPReSARiAL

Escolhas e prioridades:

• Desas sgncas

• vsã e alres da epresa

PoLítiCA

• Prgraa• Açã

• objes

• indcadres

oPeRACionALiZAção

• Ssea de gesã

• Plan de açã

• Fraçã

• Cuncaçã

• Quadr de cnrle

RePoRtinG

• Aalaçã e Cuncaçã ds desepenhs

• Rern de nraçã às pares neressadas

• melhra cnínua

• Aualzaçã da dencaçã ds desas

A iniciativa de reporting — dar inormação aos inves-tidores em potencial, reerente aos dierentes resulta-dos da empresa, bem como levar em consideração aspartes interessadas, vítimas ou beneciárias — cons-

titui os dois eixos das erramentas ormatadas paraatingir o Desenvolvimento Sustentável. A obrigaçãode prestar conta torna-se uma necessidade e uma no-ção indispensável ao uncionamento da sociedade.

ReSuLtAdo

Um ano depois do seu lançamento, 200 empresas o-ram mobilizadas em nove regiões.

diCA

O guia para a hierarquização dos desafos do de-

senvolvimento sustentável (FD X 30-023) é um do-cumento de ajuda à aplicação do Guia SD 21000 paraidenticar e hierarquizar os desaos de desenvolvi-mento sustentável.

Apóia-se sobre uma metodologia desenvolvida, quepermite, com base nos instrumentos de pilotagem jáexistentes na empresa:

• idencar s desas de desenlen susenáel;• Herarquzar eses desas, e ers de rscs eprundades;

• Cnsderar grau de aurdade da epresa e relaçãas derenes desas de desenlen susenáel bec grau de aurdade das prácas epresaras;

• ipleenar açes a de cnsrur a sua esragareerene a desenlen susenáel e cnsrur uprgraa que sa a elhra cnínua;

• Elabrar plan de açes prráras adapad;

• Dalgar sbre assun nernaene e exernaenec as pares neressadas.

O método apóia-se numa lista de 34 desaos que var-rem o conjunto dos domínios cobertos pelo desenvol-

 vimento sustentável.

O Guia SD 21000 versão Autarquias Locais (AF-NOR AC X30-022) visa ajudar as comunidades locaise apropriar-se do conceito e tem por objetivos:

• Farecer ua ada de cnscênca das cundadessbre s prncíps e desas d desenlensusenáel;

• Farecer ua refexã prspeca para a negraçã dsprncíps de desenlen susenáel;

• Lcalzar alguns ds e nsruens de aplcaçã de

ua ncaa de desenlen duradura.

Este guia dirige-se principalmente aos atores que de- verão impulsionar a iniciativa e tem o poder de deci-são e orientações estratégicas bem como ao pessoalque contribuirá para a aplicação da iniciativa.

Eetivamente, o desenvolvimento sustentável é umainiciativa participativa que mobiliza todas as energiasdos atores em todos os níveis.

ReFeRÊnCiAS

www.anr.rg/deelppeendurable/deaul.hl

www.anr.rg/deelppeendurable/nralsan/reerenels.hl

www.anr.rg/deelppeendurable/nralsan/sd21000.hl

7.SD 21000Capíul 7

nras crfcaõs

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6

Q-RES

q-ReS

Cento paa ética, dieito e Economia - CELE

7.

PAíS

Itália

o que É

Sistema de gestão para a responsabilidade social eética que pode ser adaptado para empresas privadas,

organizações públicas e associações, baseado no con-ceito de gestão estratégica, justa e ecaz das relaçõescom  stakeholders. Princípios de ética empresarial(business ethics)(*).

(*) A ética empresarial sugere como critério de equilíbrioo conceito de um “contrato social” justo e eciente entrea empresa e todos os demais participantes ( stakehol-ders), não um contrato real, mas um contrato ideal,um conjunto de critérios, uma pedra de toque. Ele seundamenta em um conceito de justiça que vê como

 justo o que as pessoas aceitam de orma racional, con-sensual e unânime.

Para que se obtenha um acordo justo, algumas condi-ções têm de ser preenchidas:

• os neresses de ds dee ser leads ecnsderaçã;

• tds dee ser nrads, e nã enganads;

• Nngu pde srer u er srd lênca ucnsrangen; e

• o acrd e de ser bd lunaraene, pelaracnaldade.

oRiGem

Concebido em 1998 pelo Centro para Ética, Direito eEconomia (CELE), da Universidade Castellanza (Va-rese, Itália), o sistema oi desenvolvido por um gru-po de trabalho (Mesa Q-RES) que integra empresas,consultorias e ONGs que tem por objetivo criar er-ramentas de gestão para promover a responsabilidadesocial e a ética nos negócios.

O Q-RES mantém diálogo com iniciativas semelhantesna Europa, entre elas o Sigma Project, do Reino Unido,e o Values Management System, da Alemanha, além dopróprio governo italiano e da Comissão Européia, a mde estudar conjuntamente a denição de um padrão eu-

ropeu para a gestão da responsabilidade social.As diretrizes Q-RES Guidelines para aplicação da er-ramenta oram lançadas em 2001. Em 2002 e 2003,iniciaram-se os primeiros projetos-pilotos. Já em 2003

oi elaborada a primeira versão da Norma Q-RES (cer-ticável), que traduz o Sistema de Gestão Q-RES emum padrão certicável por organismos independentese está em processo de consulta.

objetivo

O projeto Q-RES visa elaborar um padrão de qualida-

de de responsabilidade social e ética das corporaçõesque possa ser certicável e capaz de proteger a repu-tação social e ética, além de construir conança nasrelações com stakeholders. A idéia é que as empresasreconhecidas como socialmente e eticamente respon-sáveis possam gozar de melhores relações com os seus

 stakeholders e ter uma vantagem competitiva em ter-mos de reputação, conança e credibilidade.

ConteÚdo

O documento Diretrizes Q-RES  (Q-RES Guidelines),publicado em 2001, descreve seis instrumentos pro-

postos para gerenciar a qualidade social e ética (RSE)das organizações:

1. vsã éca Crpraa

Dene o conceito de justiça da organização que un-damenta o comportamento responsável que ela deveestabelecer e seguir nas relações com seus  stakehol-ders. Expressa um contrato social entre empresa e

 stakeholders, caracterizado pela imparcialidade e ade-são livre, a m de que cada parte contribua para o al-cance da missão da empresa.

2. Códg de éca

Conjunto de princípios, regras e parâmetros que re-gulam questões relativas ao poder discricionário egovernança corporativa. Visa proteger as partes inte-ressadas dos abusos de poder da empresa, estender ospadrões de relação aplicados a investidores aos demais

 stakeholders e ornecer elementos para a avaliação dareputação organizacional pelas diversas partes inte-ressadas, a m de construir relações de conança.

3. Fraçã éca

Visa criar as condições para a melhor compreensãodos empregados quanto às regras e os princípios éti-

cos da organização. A “ormação ética” procura preveras zonas de conito (indivíduo/empresa) e criar umdiálogo para avorecer o respeito, pelos empregados,aos códigos de condução e às regras da empresa. Pre-para o uncionário para que esteja apto a identicar

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6

Q-RES 7.

e lidar com questões de natureza ética no ambienteorganizacional.

4. Ssea de ipleenaçã e Cnrlerata-se da “inra-estrutura” para apoiar a implemen-tação das práticas de responsabilidade social e ética,monitorar seu cumprimento e melhorar a perorman-ce ética. O guia dene dois processos para isso:

• o prcess "de bax para ca" sa edr desepenh c e scal a Balanced Scre Card (BSC)ajusad e adapad. o BSC englba quar denses dedesepenh rganzacnal: nanças, clenes, prcesssnerns, aprendzage e desenlen, cada qual cplícas, bjes e esragas dendas n ssea.Pdera ser ulzad para edr desepenh scal ec (u susenabldade) da rganzaçã a se ncrprar

essas queses nas denses d ssea. Desa ra, BSC pdera se rnar u nsruen de gesã da RSE.

• o prcess "de ca para bax" prpe a aalaçã e aelhra ds prcesss de cnrle, gesã de rscs, egernança crpraa asscads às queses de ca a

audra ca nerna.

5. Presaçã de Cnas da RespnsabldadeScal e éca

Visa inormar as partes interessadas sobre o desem-penho de RSE da organização, ampliando o escopo ea transparência da comunicação corporativa. Vários

modelos e abordagens de relatório que consideram otriple bottom line são reerenciados no Q-RES: GRI,Te World Business Council   or Sustainabale Develo-

 pment , AccountAbility etc.

6. vercaçã exerna

A vericação por um auditor externo conere maiorcredibilidade e valor à “declaração” da empresa emtermos de RSE. O auditor avalia o cumprimento dasdiretrizes e instrumentos propostos pelo Q-RES, deacordo com critérios de excelência ornecidos. Osmodelos de reerência de maior relevância para o Q-RES são SA 8000 e AA 1000.

Para cada instrumento de gestão do modelo Q-RES,o Guia traz: denição, unção, conteúdo, metodologiade desenvolvimento, evidências de auditoria e critériosde excelência para a adoção da responsabilidade sociale ética. Além disso, o modelo de RSE descrito no guia

 Diretrizes Q-RES oi desenvolvido, levando, sistemati-camente, em conta a observação e a vericação externadas práticas da empresa pelas partes interessadas.

PASSo-A-PASSo

A adesão à Norma pode ocorrer em duas modalidades:

1. Adesã à mesa Q-RESFórum de discussão e elaboração cientíca de princí-pios, metodologias e instrumentos de RSE, por meioda apresentação dos resultados e propostas originadas

de pesquisas do time e da comparação entre experi-ências das organizações participantes. Podem se unirà Mesa Q-RES empresas públicas e privadas, asso-

ciações, ONGs e ornecedores de serviços sociais nocampo da RSE que compartilhem a Missão do Projetoe pretendam contribuir para a manutenção do progra-ma de pesquisa realizado pelo grupo do Q-RES.

As atividades têm como objetivos:

• Resã d Gua e da Nra Q-RES de acrd cs resulads das pesqusas e curs, nancadas pelaCssã Eurpa, sbre desenlen de upadrã cu de gesã RSE, realzadas e parcerac Prje Sga, Accunably e Unersdade deCnsanza;

• Renaen ds nsruens d ssea de gesã Q-

RES à luz da experênca das epresas parcpanes dsprjes-pls;

• Clcar e prcess de audra e uura cercaçã daNra Q-RES;

• Prçã da cnscênca e adçã d Gua de DrerzesQ-RES jun a epresas e asscaçes.

2. Realzaçã de u prje-pl

A equipe Q-RES pode ser contratada pela organiza-ção para a realização de um projeto-piloto, que porsua vez levará à adoção e/ou melhoria de um ou maisinstrumentos previstos no Sistema de Gestão Q-RES

(código de ética, balanço social, ormação ética, siste-mas de auditoria externa etc.).

ipicamente um projeto-piloto prevê as seguintes ati- vidades realizadas pela equipe Q-RES:

• Gap Analyss - para se desenler u plan peracnalpara a pleenaçã u elhra ds nsruens Q-RES exsenes na rganzaçã;

• Supre a planejaen ds nsruens de acrdc as Drerzes Q-RES;

• Supre a desepenh ds nsruens Q-RES;

• vercaçã da aplcaçã ds nsruens c base na

Nra Q-RES.

A realização de projetos-pilotos ocorre de acordo comacordos especícos entre o time Q-RES e a organiza-ção interessada, visando identicar nível e modalida-des de envolvimento da equipe.

ReSuLtAdoS

Durante as atividades do Projeto Q-RES, oram iniciadosprojetos-pilotos com as seguintes empresas: ENEL CoopConsumers, Te Northeast Freeways or Italy.

ReFeRÊnCiASwww.qres.

www.luc.

www.luc./rcerca/cele/qres.pd

Capíul 7

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6

ECS20007.6

ehcs Cplac maag

Sys Saar - eCS 000Japan Scey r Busness Ehcs Sudy

PAíS

Japão

o que É

A ECS 2000 é uma norma que auxilia na implemen-tação de Sistemas de Conormidades Legais e Éticasnas organizações, de acordo com os princípios dosDireitos Humanos e de Liberdade e Co-Prosperidadedentro do mercado econômico.

Os Direitos Humanos e de Liberdade são condiçõesbásicas para a democracia, e sem elas a economia emtermos gerais não unciona.

oRiGem 

A Sociedade Japonesa de Estudos de Ética nos Ne-gócios ( Japan Society or Business Ethics Study) oicriada em 1993, 15 anos depois da criação da Socie-dade de Estudos de Ética nos Negócios, dos EstadosUnidos.

Coube à sociedade japonesa estabelecer um Centro

de Pesquisa de Ética nos Negócios que direcionasseempresários para a introdução de programas de éticasem suas companhias. Como ruto desse trabalho, em1999 oi publicada no Japão a primeira Norma adota-da para a Ética nos Negócios — a ECS 2000.

objetivoS 

Esta norma visa permitir que as organizações possamencontrar meios mais avançados de precaução contranegociações duvidosas – ilegais e/ou injustas – con-duzidas pelos próprios membros da diretoria da em-

presa, violando o Código de Ética ou Política de ra-balho. Assim, permite que essas violações e as pessoasresponsáveis possam ser identicadas. Para conseguirisso é necessário:

• Esabelecer e adnsrar u Ssea de CnrdadesLegas;

• Crar u Ssea inern de “udra” (clea desugeses e crícas) para s stakeholders e ab crar uCódg de éca (cas nã enha) e ua lsa de rabalh.

ConteÚdo 

A estrutura básica dessa norma pode ser ilustrada emquatro estágios:

1º) Cada rganzaçã dee esclarecer sua Plíca de écae e seguda planejar e desenler Códg de éca e asRegulaenaçes inernas requerdas para a cpreensãdessa plíca;

2º) Ua pessa renada u u deparaen deeassur respnsabldade pela cnrdade ca e legal.A área de cuncaçã ab dee drecnar as seurabalh para esse assun.

3º) Ua audra ndependene dee ser cnraada pelarganzaçã, para audar s ebrs da rganzaçã.o deparaen respnsáel pelas Regulaenaçes eCódg de éca dee publcar uncnaen e resuladdessas audras.

4º) Baseand-se ns resulads dessa audra, reraspencas dee ser dencadas e pleenadas,nclund desde a resã ns Códgs de éca a acraçã de Prgraas de Educaçã e trenaen eSseas de Cnsulas.

PASSo-A-PASSo

1. ESCoPo

2. REFERÊNCiAS NoRmAtivAS

3. DEFiNiÇõES

4. SiStEmA DE REQUERimENto EGERENCiAmENto DA étiCA

4.1. Requerens Geras

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6

7.6ECS2000

4.2. FoRmULANDo PoLÍtiCAS BÁSiCAS DECoNFoRmiDADE NA étiCA E PRoDUÇÃo DE mANUAiS

4.2.1. Fruland Plícas Báscas de Cnrdadena éca

4.2.2. Dulgaçã das Plícas Báscas deCnrdade na éca e Prduçã de manuas

4.3. PLANEJAmENto

4.3.1. ipleenaçã d Planejaen

4.3.2. Legslaçã; uras Regulaenaçes e Lesrelaadas

4.3.3. Regulaenaçes inernacnas

4.4. IMPLEMENTAÇÃO E OPErAÇÃO

4.4.1. Esruura e Respnsabldades

4.4.2. Educaçã e trenaen

4.4.3. Cuncaçã

4.4.4. Ssea de dcuenaçã de Cnrdades naéca

4.4.5. Cnrle de Dcuens

4.4.6. Cnrle operacnal

4.4.7. Níel de Preparaçã de Eergênca

4.5. MONITOrAMENTO E COrrEÇÕES

4.5.1. mnraen e Aalaçã

4.5.2. Açes Preenas e Crreçes

4.5.3. Regsr

4.5.4. Sseas de Gerencaen das Cnrdadesécas da Audra

4.6. rEVISÃO GErENCIAL

4.7. SISTEMA dE rEFOrMA drÁSTICA dECOrrENTE dESITUAÇÕES EMErGENCIAIS

ReSuLtAdo

Com o apoio da ECS 2000 e o empenho de várias com-panhias japonesas no “desenvolvimento de programasde ética nos negócios”, devido à demanda e exigên-

cia mundial, as organizações japonesas tiveram suasestruturas da governança corporativa reormuladas,dando maior ênase à Ética nos Negócios.

O governo japonês também decretou a Lei de Proteçãoa estemunhas (Whistleblower Act ) e revisou os siste-mas internos de controle das companhias japonesas.

A grande mudança oi percebida rapidamente no re-lacionamento com os  stakeholders, o qual era mar-cado por grandes escândalos, nas décadas de 70 a 90.

Um bom exemplo são os consumidores, que normal-mente nunca denunciavam as grandes companhias, ehoje isso já não acontece com tanta reqüência.

ReFeRÊnCiASBusness Ehcs & Cplance Cener

Reaku Unersy

hp://ecs2000.reaku-u.ac.jp

www.sealeu.edu/asbe/abe/papers%20r%202006%20cnerence/Nbuyuk%20Dese.pd

COLABOrAÇÃO

Bea Grünnger, marc PerezBusness and Scal Deelpen

www.bsd-ne.c

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66

AA 10007.7

AA000

insue Scal and EhcalAccunably - iSEA

PAíS

Reino Unido

o que É

Norma internacional certicável composta por prin-cípios e padrões de processo ocados no engajamentocom as partes interessadas.

oRiGem

A norma, que tem o desao de ser o primeiro padrãointernacional de gestão da RSE, oi lançada em 1999pelo ISEA - Institute o Social and Ethical Accounta-bility, uma organização não-governamental com sede

em Londres. A organização oi undada em 1995 parapromover inovações na prestação de contas a m deavançar as práticas de negócio responsáveis e ampliara prestação de contas da sociedade civil e de órgãospúblicos. É ormada por 350 membros entre empre-sas, ONGs e organismos de pesquisa que elegem umconselho composto por representantes do Brasil, Índia,América do Norte, Rússia, Árica do Sul e Europa.

Módulo mais recente da Série AA 1000. Em 2005 aAccountAbility lançou o segundo módulo da AA 1000Series, o AA 1000SES – Stakeholder Engagement 

Standard . Essa erramenta traz uma série de conside-rações práticas sobre engajamento das partes interes-sadas e ormata um processo de diálogo propriamentedito. Os princípios aplicados neste processo são: In-clusão, Materialidade, Completude e Resposta.

objetivo

A série de normas AA 1000 dene melhores práticaspara prestação de contas a m de assegurar a qualida-de da contabilidade, auditoria e relato social ético detodos os tipos de organizações (públicas, privadas eONGs de todos os portes). Os padrões de processo daAA 1000 associam a denição e a integração dos valo-res da organização com o desenvolvimento das metasde desempenho e com a avaliação e comunicação dodesempenho organizacional. Por meio desse processo,

ocado no engajamento da organização com as partesinteressadas, vincula questões sociais e éticas à gestãoestratégica e operações do negócio.

O engajamento das partes interessadas é o ponto-chavedo padrão AA 1000. É por meio deste que a organiza-ção ará a priorização dos pontos críticos a serem ende-reçados, determinará indicadores e metas e escolherá osistema de relatório mais adequado à empresa.

A série avorece a aprendizagem organizacional e ainovação. raz beneícios ao desempenho geral —nos aspectos social, ético, ambiental e econômico — econtribui para que a organização caminhe na direçãodo desenvolvimento sustentável.

A norma é certicável, porém não dene padrões decerticação ou desempenho real, mas especica o pro-cesso a ser seguido na construção do relatório de desem-penho e não os níveis de desempenho desejados. Assim,a norma não atesta comportamento ético e socialmenteresponsável para uma organização, mas garante que elaaja conorme a sua missão e valores e cumpra as metasdenidas a partir do diálogo com stakeholders.

Algumas das mais importantes contribuições da AA1000 são os processos e denições que dão suporte àprática da responsabilidade social empresarial. Enati-za-se a inovação na orma de adotar as regras, permi-tindo que cada empresa dena seu próprio caminho.Isso conere às companhias maior responsabilidade.Seguir esse padrão tem sido visto como uma garantiapara os sócios e demais partes interessadas de que háconsistência nas ações da empresa.

ConteÚdo

Série AA 1000 é composta por Padrões Principais(AA1000 Framework, AA 1000AS – Assurance Stan-dard e AA 1000SES – Stakeholder Engagement ), No-tas de Direcionamento e Notas para Usuário.

A norma apresenta os principais tópicos ligados à res-ponsabilidade social, os pontos de divergência e deconvergência com os demais padrões, como as ISO,SA 8000 e GRI.

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67

7.7AA 1000

A estrutura da AA 1000 (AA 1000 Framework) con-tém processos e princípios para relatórios, prestaçãode contas e auditoria. Existem 11 princípios de quali-

dade que devem ser seguidos pela organização, agru-pados por área de reerência:

i. Escp e Naureza d Prcess de organzaçã

. Cpl – nclusã parcal das áreasaprpradas e adades relacnadas c desepenhscal e c ns prcesss de cnabldade.

. marala – nclusã de nraçã sgncaaque pde aear as pares neressadas e sua aalaçãd desepenh scal e c da rganzaçã.

. Rglara Cêca – dspnbldade de açãe nraçã sseáca ds prcesss de cnabldade,

audra e rela scal para apar a ada de decsãrganzaçã e pares neressadas.

ii. Sgncânca da inraçã

. Garaa a qala – prcess de audra darganzaçã realzad pr u audr exern u paresndependenes e cpeenes.

. Acssla – cuncaçã aprprada e eeapara as pares neressadas da rganzaçã sbre seusprcesss de cnabldade, audra e rela scal ec e seu desepenh.

iii. Qualdade da inraçã

6. Cparala – capacdade de cparaçã dedesepenh da rganzaçã c períds anerres,eas de desepenh, benchmarks exerns,regulaenaçã e nras nã brgaóras.

7. Cfala – garana para a rganzaçã e paresneressadas de nraçã ínegra e parcal preneneda cnabldade, audra e rela scal e c.

8. Rlâca – nraçã úl para a rganzaçã epares neressadas para cnsruçã de cnhecen esupre à ada de decsã.

. e – garana de cpreensã danraçã (nclund queses de língua, esl e

ra) pela rganzaçã e pares neressadas.

iv. Gerencaen d Prcess e Base Cnínua

0. igra – de nraçes u sseas, garanade que s prcesss de cnabldade, audra e rela

scal e c aça pare das peraçes, sseas eplícas da rganzaçã e nã seja apenas desnadsà prduçã de rela scal e c.

. mlhra Ca – açes adas, recnhecdas eexernaene audadas, para elhrar desepenh erespsa as resulads ds prcesss de cnabldade,audra e rela scal e c, erece prundadepara desenlen cnínu d prcess.

PASSo-A-PASSo

A AA 1000 pode ser usada isoladamente ou em con-  junto com outros padrões de prestação de contas,como a Global Report Initiative (GRI) e as normasISO e SA 8000.

O processo de implantação da AA 1000 segue umciclo denido de atividades agrupadas nos cinco ele-mentos da norma:

• Planejaen

• Cnabldade

• Audra e Rela

• inegraçã

• Engajaen das Pares ineressadas

É importante risar que a seqüência das etapas descri-tas no processo não é sempre cronológica.

A vericação acompanha todo o processo segundomodelo sugerido pelo ISEA. Para a vericação devemser aplicados os princípios de garantia do Padrão deGarantia AA1000S: Completude, Materialidade, Pró-atividade, Acessibilidade e Evidência.

Em cooperação com o IRCA – International Registero Certied Auditors, o ISEA certica auditores pro-ssionais de sustentabilidade cuja prática de audito-ria segue o padrão especíco da Série AA 1000, a AA1000AS – Assurance Standard.

ReFeRÊnCiASwww.accunably.rg.uk

www.accunably21.ne

www.accunably21.ne/aa1000/deaul.asp

www.accunably21.ne/aa1000/deaul.asp?paged=286

Capíul 7

nras crfcaõs

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68

BS 85557.8

brsh Saar 8 – bS 8

the Acrn trus

PAíS

Reino Unido

o que É

Conjunto de padrões de gerenciamento ambiental voltado para Pequenas e Médias Empresas (PMEs).

oRiGem

Criado pelo Projeto Acorn, um projeto nacional cria-do para ajudar pequenas e médias empresas a crescer

e desenvolver seus padrões de perormance ambien-tal, construídos a partir de necessidades especícasdo próprio negócio. O projeto oi grenciado pela Te

  Acorn rust , undação que visa tornar o gerencia-mento ambiental acessível e lucrativo para as PMEs.A undação é ormada por representantes do governodo Reino Unido, de associações comerciais, de orga-nizações não-governamentais, de pequenas e médiasempresas e consultores ambientais. A norma oi lan-çada em abril de 2003 com o apoio do Ministério doComércio e Indústria e o Ministério do Ambiente eNegócios Rurais ingleses. Um processo para a certi-

cação nacional pela BS 8555 está em estudo pelaTe Acorn rust .

objetivo

Implementação (por ases) de um sistema de gestãoambiental, visando à melhoria contínua e preparaçãopara a obtenção de certicação ISO 14001 e registroEMAS (European EMAS Regulation).

ConteÚdo

O processo de implantação é realizado em cinco ní-

  veis. Um sexto nível permite às organizações paradesenvolver sistemas com a possibilidade de atingirreconhecimento por padrões aceitos e reconhecidosinternacionalmente como a ISO 14001 e o EMAS.

PASSo-A-PASSo

A erramenta está disponível on-line e pode ser con-sultada gratuitamente. As PMEs podem utilizar ométodo Acorn para realizar um processo por etapa(seis etapas ao todo) para instaurar práticas de gestãoambiental. Não há obrigatoriedade de se implementartodas as ases do processo.

As seis etapas previstas pela erramenta são:

1. Cprss e esabelecen de ua base de rabalh

2. idencaçã das necessdades e ara de

cnrdade c as regulaenaçes: assegurar-se dacnrdade

3. Desenlen de bjes e de prgraas

4. insauraçã de u ssea de gesã abenal

5. Aalaçã, audra e acpanhaen

6. Cercaçã d ssea de gesã abenal

Após a implementação de cada etapa, a empresa poderealizar auditorias internas, permitir a vericação pe-los principais clientes ou ainda por terceiros, a m deassegurar que os requerimentos de cada ase oramalcançados. Na ase 6, a organização pode optar por

uma auditoria adicional para vericar a conormidadecom as exigências da ISO 14000 e da EMAS.

O instrumento propõe também um método men-toring partnership pelo qual uma grande empresaacompanha a PME nas suas iniciativas. Este métodoreere-se, sobretudo, às PMEs que desejam instauraruma gestão ambiental sob a pressão ou após um pedi-do do seu grande cliente (cadeia de subcontratação).

ReFeRÊnCiAS

www.heacrnrus.rgwww.heacrnrus.rg/n_ehd_nr.shl

www.heacrnrus.rg/ree_regser.shl

hp://ep-l.heacrnrus.rg/

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6

7.8BS 8555

ETAPA 1 – Compromisso e estabeecimento de umabase de trabaho (vide Figuras 2 a 9)

ETAPA 2 – Identifcao das necessidades em maté-ria de conormidade com as reguamentaões (videFiguras 10 a 15)

ETAPA 3 – Desenvovimento de objetivos, metas eprogramas (vide Figuras 16 a 23)

ETAPA 4 – Instaurao de um sistema de gesto am-bienta (vide Figuras 24 a 30)

ETAPA 5 – Avaiao, auditoria e acompanhamento(vide Figuras 31 a 36)

ETAPA 1 – auditoria

Preparao para avaiaoexterna do sistema de gesto

(BS EN ISO 14001)

Preparao para registro EMAS(vide Etapa 6, passos 2 a 6)

ETAPA 6 – Certifcao do sistema degesto ambienta (vide Figuras 37 a

42)

ETAPA 2 – auditoria

ETAPA 3 – auditoria

ETAPA 4 – auditoria

ETAPA 5 – auditoria

Auditoria de cientes e certifcao darede de suprimentos (vide introduo)

Capíul 7

nras crfcaõs

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70

PAíS

Inglaterra

o que É

Norma de origem inglesa voltada para a gestão dasaúde e segurança ocupacional, passível de auditoriae certicação.

oRiGem

Criada pelo British Standard Institution (BSI), órgão

britânico encarregado de elaborar normas técnicas,oi publicada em 1996 originalmente como BS 8750.É considerada como a norma mais atual em todo omundo para a implantação de um sistema ecaz degerenciamento das questões relacionadas com a pre-

 venção de acidentes e doenças ocupacionais. Sua sigladeverá ser ISO 18000 quando aprovada mundialmentepela Organização Internacional para a Normalização,nos comitês e workshop(s) internacionais, como oprogramado para Genebra, na Suíça. Diversos países,inclusive o Brasil, estão azendo eventos preparatóriose discutindo os assuntos nas câmaras setoriais com o

objetivo de esclarecer e consolidar suas posições so-bre o assunto.

objetivo

Implantação de um sistema ecaz de gerenciamentodas questões relacionadas à prevenção de acidentes edoenças ocupacionais.

ConteÚdo

A norma BS 8800 prescreve um Sistema de Gestão de

Saúde Ocupacional e Segurança compatível com a ISO14001, apoiado nas mesmas erramentas do ciclo PDCA(Plan-Do-Check-Act) de melhoria contínua. Esta com-patibilidade permite a unicação de ambas as normas ea integração com as normas da série ISO 9000, orman-do uma poderosa erramenta de gestão para a empresa.

PASSo-A-PASSo

A compra pode ser eita on-line. Existe também a pu-blicação.

hps://secure.eleen5.c/share/checku.hl?prducd=156337&language=Englsh

Etapas necessárias para uma certicação:

. Cpreen da ala adnsraçã.

. Seleçã e desgnaçã ral de u crdenadr.

. Fraçã d Cê de crdenaçã.

. trenaen.

. Elabraçã e dulgaçã da plíca de segurança.

6. Palesra sbre qualdade para ds s uncnárs.

7. Dulgaçã cnsane d assun segurança.

8. Esud ds requss da nra e realzaçã ddagnósc da epresa e relaçã a cada u deles.

. Plan de rabalh para cuprr que esabelece cadarequs da nra.

0. Fraçã de grups de rabalh c a parcpaçãds uncnárs para elabrar as nsruçes de rabalh.

. Elabraçã d anual de segurança .

. trenaen ds uncnárs na dcuenaçã.

. Fraçã ds audres nerns de segurança.

. Realzaçã das audras nernas.

. iplanaçã das açes crreas para as nã-cnrdades.

6. Seleçã da endade cercadra.

7. Realzaçã da pr-audra (aalaçã sulada).

8. Realzaçã da audra de cercaçã.

ReFeRÊnCiAS

www.bs-glbal.c

Dwnlad e pruguês hp://br.geces.c/acsbr/bs8800.h

www.sha-bs8800-hsas-18001-healh-and-saey.c/bs8800.h

brsh Saars 8800 – bS 8800

Brsh Sandard insun – BSi

BS 88007.

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7

7.0BS 8900Capíul 7

nras crfcaõs

brsh Saars 800 – bS 800

Brsh Sandard insun – BSiPAíS

Inglaterra

o que É

Não é uma norma de sistema de gestão. É um guia dediretrizes, sem propósito de certicação para organi-zações de todos os tamanhos, tipos e setores, sobre asopções para o gerenciamento da sustentabilidade, pormeio do balanceamento entre o capital social e os ca-

pitais ambiental e econômico do negócio, tendo-se em vista a melhoria contínua do desempenho e a accoun-tability das organizações.

oRiGem

 BSI – British Standards Institution - lançou na Ingla-terra a primeira norma do mundo para a Gestão doDesenvolvimento Sustentável. As novas diretrizes aju-darão as organizações na construção de uma aborda-gem equilibrada e duradoura da atividade econômica,da responsabilidade ambiental e do progresso social.

objetivo

Mike Low, diretor da BSI, diz:Essa norma é um importante passo no sentido de aju-dar as organizações a concretizarem um uturo susten-tável, mantendo-se ao mesmo tempo o desempenhoda empresa. Uma abordagem ecaz para gerenciar odesenvolvimento sustentável ajudará a assegurar que aorganização tome decisões de alta qualidade que pro-movam sucesso contínuo e duradouro. Essas decisõesgeralmente estão relacionadas com as organizações,as quais se azem as seguintes perguntas:

• Como ter certeza de que nenhum grupo ou indivíduo está em desvantagem ou permanece na ignorância? 

• Como lidar com os outros com integridade? 

• As decisões organizacionais resultarão em mudanças ambientais ou societárias irreversíveis? 

• Como ter certeza de que inormações pertinentes e conáveis estão disponíveis em meios acessíveis, de baixo custo, e são comparáveis? 

• Como interesses, infuências e beneciários signicativos são registrados, comunicados e gerenciados? 

A Matriz de Maturidade do Desenvolvimento Susten-tável contida na BS 8900 ajuda a responder a essas per-guntas, ornecendo meios de rastrear o desempenhoem relação aos critérios estabelecidos e trabalhandocontinuamente em direção à melhoria de cada área.

A BS 8900 também contribui com o desenvolvimen-to da utura ISO 26000. Vale ressaltar que a normainglesa está alinhada com as principais deliberações

  já aprovadas para a utura ISO 26000, quais sejam:não terá propósito de certicação, não terá caráter desistema de gestão e será aplicável a todos os tipos de

organização. A BS 8900 também ajuda as empresas aazer a conexão entre as normas existentes relaciona-das ao tema (como, por exemplo, a série ISO 14000,as diretrizes GRI e a AA 1000), além de contribuir noprocesso mundial de elaboração da utura norma ISO26000 de Responsabilidade Social.

ConteÚdo

A BS 8900 baseia-se na construção do aprendizado ena implementação de estruturas de tomada de deci-

são nas organizações para torná-las mais sustentáveis.A norma estabelece os resultados que a organizaçãodeve alcançar, e não os processos que ela deve seguir,e aponta os meios para identicar a maturidade dasustentabilidade da organização, de orma que suaposição atual possa ser mensurada e seu progresso,representado gracamente.

Apresenaçã

0 inrduçã0.1 Generaldades0.2 Resulads

1 Escp

2 ters e dençes3 Prncíps d desenlen susenáel

4 o desenlen susenáel clcad e práca4.1 A rganzaçã4.2 idencaçã de queses

4.2.1 Generaldades4.2.2 idencaçã das pares neressadas4.2.3 Engajaen das pares neressadas4.2.4 Cnsderaçes adcnas

4.3 Capacdade da rganzaçã4.3.1 Generaldades4.3.2 Alcaçã de recurss

4.3.3 Cnsruçã da cpeênca4.4 Gesã

4.4.1 Generaldades4.4.2 Aalaçã de rscs e prundades4.4.3 idencaçã de ndcadres de desepenh

4.4.4 obençã d prgress

4.5 Análse críca

4.5.1 Generaldades

4.5.2 Análse críca da esraga

4.5.3 Análse críca peracnal

4.5.4 Fllw-up

4.6 Cnsruçã da cnança

5 marz de aurdade d desenlen susenáel

ReFeRÊnCiAS

www.bs-glbal.c/Brsh_Sandards/susanably/ndex.xaler

www.qsp.rg.br/bs8900.shl

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7

G Crpra Saar

A Gd Crpran Ld.

PAíS

Reino Unido

o que É

É uma certicação distribuída por uma empresa pri-  vada, a Good Corporation, às organizações que de-monstrem práticas de gestão responsável e melhorasem relação às questões sociais, éticas e ambientais deacordo com um conjunto de critérios denidos.

oRiGem

A Good Corporation Ltd. oi criada em 2000 por

ex-sócios da empresa de consultoria KPMG. É umaempresa privada que destina 5% de seus lucros a boascausas. Conta com o apoio de representações sindi-cais, organizações sem ns lucrativos, assim como depequenas e grandes empresas. Com sede no ReinoUnido, a Good Corporation mantém uma rede inter-nacional de parceiros e assessores. O Good Corpo-ration Standard oi desenvolvido em conjunto com oInstitute o Business Ethics e lançado em 2001.

objetivo

A Good Corporation conere às empresas uma cer-

ticação independente que as ajuda a proteger suareputação e a promover práticas de negócio respon-sáveis. A certicação destina-se a empresas de qual-quer tamanho ou setor. Para obtê-la, a empresa temde comprovar a adoção de boas práticas em relaçãoa uncionários, clientes, ornecedores, comunidade,meio ambiente e acionistas.

ConteÚdo

A avaliação é realizada a partir de um conjunto decritérios de boa condução do negócio, em relação àspartes interessadas e inclui categorias como gestão derelações, impactos e contribuições. São avaliadas seissessões – público interno, clientes, ornecedores e ter-ceirizados; comunidade, meio ambiente, acionistas eoutros públicos da área nanceira, e compromisso dadireção. No total, são vericadas 62 práticas de gestão.

PASSo-A-PASSo

O processo de certicação é conduzido sigilosamentepor auditores que se baseiam em dados sobre a gestãoprovenientes de várias ontes: documentais, de gesto-res e de stakeholders.

1º passo: Inicialmente, a empresa deve preencher umquestionário on-line para conhecer o estágio em quese encontram suas práticas, para ser vericada. Emseguida, deve inscrever-se na Good Corporation paraobter inormações e solicitar vericação.

2º passo: Uma vez o contrato assinado, um auditor(credenciado pelo Good Corporation) eetua umaanálise da empresa de acordo com critérios de res-

ponsabilidade social da organização. Esta vericaçãopassa por várias etapas:

• C base e dcuens rnecds pela epresa;

• C base n site ;

• Pr enresas c as pares neressadas.

Ao nal desse processo, o auditor az sua avaliação.Para obter a certicação, a empresa deve obter pare-cer no mínimo “satisatório” em cada tópico avaliado.Se certicada, ela poderá usar a logomarca do GoodCorporation em suas peças de comunicação duranteo período de um ano. No caso de parecer negativo,

a empresa pode se basear nas sugestões do relatóriode vericação para estabelecer melhoras nos setoresreprovados na vericação e pedir uma reavaliação.

A avaliação é conduzida de orma condencial.Os resultados não são publicados por Good Corpora-tion, embora uma lista daquelas organizações que seencontraram no padrão apareça no website.

ReSuLtAdoS

A Good Corporation já certicou empresas em maisde 30 países na Europa, na América do Norte e Amé-rica do Sul, na Árica e na Ásia. O trabalho também já

oi estendido para pequenas empresas, organizaçõessem ns lucrativos e do setor.

ReFeRÊnCiAwww.gdcrpran.c

GooD CoRPoRAtioN 7.

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7

7.CommUNitY mARK

Cy mark

Busness n he Cuny- BitCPAíS

Reino Unido

o que É

Um padrão certicável de atuação social para PMEsinglesas.

oRiGem

A certicação britânica Community Mark é promo- vida e distribuída gratuitamente pela Business in theCommunity (BIC) e conta com apoio do Ministériodo Interior. O instrumento oi desenvolvido com acontribuição de Brighton & Hove Business Commu-nity Partnership.

A BIC é uma organização undada em 1982 por umgrupo de grandes empresas britânicas comprometi-das em ampliar seu impacto positivo na sociedade.A organização é presidida pelo Príncipe de Gales eé atualmente ormada por 750 empresas membros euma rede de 2.000 empresas engajadas por meio de 90parceiros globais.

objetivo

Community Mark é destinado às pequenas e médiasempresas (até 250 assalariados) que desejam obter oreconhecimento da sociedade diante das atividades deinteresse público e dos investimentos que realizam emproveito das comunidades nas quais estão inseridas.O instrumento permite à empresa dar visibilidade àsua atuação social e aos beneícios gerados às comu-nidades locais, agregando valor à sua imagem insti-tucional (como empresa responsável), esperando queesse reconhecimento contribua para a conquista e -delização de clientes.

Community Mark é um padrão nacional com três ca-racterísticas:

• Recnhece a cnrbuçã de pequens e ds negócse cundades lcas.

• Frnece u del que pere pequens e dsnegócs axzar seu enlen c a cundadepara benecar s negócs e a cundade.

• Frnece u ded que encraja pequens e dsnegócs, a es aqueles que nã eseja enldse assuns cunárs, a engajar-se e queses parabenecar seus negócs e a cundade.

vanage cncrea - ua cercaçã Cuny markpere a ua PmE, pr exepl, rnecer exepls dassuas prácas de nesen lcal, quand respnde au cncurs públc. 

ConteÚdo

O Community Mark baseia-se no modelo de exce-lência da undação britânica da qualidade (British

Quality Foundation). Analisa 12 domínios de ativi-dades das PMEs nas suas localidades, avaliando osbeneícios gerados para a comunidade e as iniciati-

 vas empreendidas para chegar aos resultados apre-sentados. Os “resultados” são comunicados, e as“abordagens” são descritas.

PASSo-A-PASSo

As empresas que desejam obter a certicação devem

seguir alguns passos:1. Enar ua cara de cprss a BitC, e asssubscreer s prncíps d Cuny mark, .e.

• inegrar alres de RS na sua gesã e

• Respear as derenes pares neressadas.

• insaurar u prgraa e pre da suacundade e ds ans - Cuny Prgra.

2. Parcpar de ua rede lcal, anada pr ua pessada rede BitC, Cuny mark Adsr, que acpanha aepresa a lng de d prcess de cercaçã.

3. Frnecer 53 nraçes sbre as elhras leadas aseu Cuny Prgra.

4. Preencher u quesnár de aalaçã suje a cêde aalaçã d BitC (Assessen Panel) que se reúne rêsezes a an. o Cê pde cplear exae de peddde cercaçã cnsuland ceras pares neressadas.

Uma vez validada pelo Comitê, a empresa poder utili-zar o logotipo da Community Mark durante três anos.

Observação: Um novo padrão Community Markestá sendo desenvolvido pela Business in the Com-munity (BIC) em parceria com empresas mem-bros, além do setor público e de organizações de

 voluntariado. O selo será lançado em caráter pilotono início de 2007. Será um padrão para o reconheci-mento de práticas empresariais de responsabilidadesocial com oco nas iniciativas voltadas à comuni-dade (disponível a partir de 2007). O CommunityMark será destinado às empresas de B2B e B2C detodos os portes que desejem obter o reconhecimen-to público da sua contribuição para as comunidadesnas quais estão inseridas, resultando num potencialaumento do valor do negócio. O selo oerecerá ummodelo para auxiliar as empresas a maximizar seuenvolvimento comunitário, gerando beneícios mú-tuos — para si e para as comunidades.

ReFeRÊnCiAS www.bc.rg.uk

www.cunyark.rg.uk

www.bc.rg.uk/prgraes/prgrae_drecry/cunyark/

www.bc.rg.uk/prgraes/prgrae_drecry/cunyark/wha_s_cuark.h

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7

7. iNvEStoRS iN PEoPLE

isrs i Ppl Saar

inesrs in Peple UK

PAíS

Reino Unido

o que É

Um padrão de gestão de recursos humanos, passí- vel de certiicação, administrado por uma empresaprivada.

oRiGem

O desenvolvimento dos recursos humanos é umponto crítico para as empresas que pretendem me-lhorar seu desempenho. Pensando nisso, integrantesde organizações empresariais, de proissionais e detrabalhadores criaram no Reino em 1990, no âmbitode uma iniciativa chamada  National raining ask 

 Force, a  Investor People Standard , uma erramen-ta para ajudar as organizações a melhorar sua per-ormance por meio de seus recursos humanos. Em1993, oi criada a organização   Investors in People

UK , que promove o uso da erramenta e é respon-sável pelas revisões eitas a cada três anos. A últimadelas oi inalizada em novembro de 2004.

objetivoS

  Investors in People Standard tem como propostaornecer uma metodologia de planejamento e gestãopara melhorar os resultados de organizações a partirda ormação e do desenvolvimento de seus recursos

humanos, relacionando-os com as estratégias e obje-tivos da empresa.

ConteÚdo

 Investors in People Standard oi criada para ser usadaem qualquer tipo e porte de organização. Por ter umaestrutura genérica e exível, ela se adapta ao ciclo deplanejamento das empresas e ocaliza os aspectos dedesenvolvimento e ormação de recursos humanos,que devem ser considerados pelos gestores para oacompanhamento das ações. A erramenta espelha o

ciclo do planejamento de negócio ( plan, do, review),de orma que as organizações o sigam e executemem seu próprio ciclo do planejamento, cada qual

cm requeriments específcs de evidência. Aerramenta apresenta três etapas e dez indicadoresque devem orientar o trabalho em cada uma delas, cada qual cm requeriments específcs de evi-

dência.

PASSo-A-PASSo

O primeiro passo é azer um diagnóstico da empresa,

que pode ser realizado com o auxílio de erramentadisponível no site da Investors in People. (www.inves-torsinpeople.co.uk). Em seguida, inicia-se o processoseguinte:

Por ter uma estrutura genérica e exível,o Investors In People se adapta ao ciclo deplanejamento das empresas e ocaliza osaspectos de desenvolvimento e ormaçãode recursos humanos, que devem serconsiderados pelos gestores para oacompanhamento das ações.

[Conteúdo] 

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7

7.

1 Estratégia de

negócios 2 Estratégia deormao e

desenvovimento

3 Estratégia deadministrao

de pessoas

4 liderana e

gerenciamentoda estratégia

5 Efcácia do

gerenciamento6 

Reconhecimentoe premiao

7 Envovimento eempoderamento

8 Aprendizado e

desenvovimento

9 Medio dodesempenho

10 

Mehoracontínua

REVISÃO Avaiao dos impactosna perormance daorganizao

PLANEJAMENTO Desenvovimentode estratégiaspara mehorar aperormance daorganizao

EXECUÇÃO Impementao de

aões para mehorada perormance da

organizao

1ª. ETAPA

Plaa – Desenlen de esragas paraelhrar a perrance da rganzaçã. Nesa eapa, busca-se assegurar a cpreensã ds bjes da epresa ecrar esragas claras para raçã e desenlen deequpes que aenda a eses bjes.

1. Cnhecen da esraga de negócs.

2. Esraga de raçã e desenlen.

3. Esraga de adnsraçã de pessas.

4. Lderança e gerencaen da esraga.

2ª. ETAPA

exc – Crrespnde à pleenaçã de açescradas n planejaen para elhra da perrance dasrganzaçes.

5. Ecáca d gerencaen.

6. Recnhecen e preaçã.

7. Enlen e epderaen.

8. Aprendzad e desenlen.

3ª. ETAPA

Rs – é en de aalar s pacs naperrance da rganzaçã.

9. medçã d desepenh.

10. melhra cnínua.

 Investors in People conere um selo às empresas queutilizam sua erramenta e az revisões periódicas du-

rante um período de três anos. Dentro deste prazo,a empresa pode escolher com que reqüência desejaazer essas revisões. A avaliação pode ser eita comajuda de um Assessor do Investors in People ou pelaprópria organização, utilizando gratuitamente umaerramenta on-line (Business Improvement Diag-nostic ool).

Inormações: www.investorsinpeople.co.uk.

ReSuLtAdoS

Por mais de 12 anos, pesquisas independentes têm de-

monstrado a ecácia da Investors in People Standardpara organizações de qualquer setor e porte. Cerca de37 mil empresas do Reino Unido, o que correspondea 27% da orça de trabalho do país, utilizam a erra-menta e apresenta taxa de retenção de uncionáriosacima de 90%.

ReFeRÊnCiASwww.puk.c.uk

Step by step manual : www.s.c.uk/bkshp.

orw

www.nesrsnpeple.c.uk/NR/rdnlyres/n2hhhyzxg6d6pgnudhrejzd2wyu2x67sww24jh3xuqbjwd7rpka/oerew.decd3en3e7xkjeejygrxw4uqn2hhhyzxg6d6pgnudhrejzd2wyu2x67sww24jh3xxuqbjwd7rpka/oerew.pd

iNvEStoRS iN PEoPLE

Fne: www.nesrsnpeple.c.uk/iiP/Web/Abu+inesrs+n+Peple/inesrs+n+Peple+Sandard/deaul.h

Capíul 7

nras crfcaõs

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76

 

Compênio paa a Sustentabiliae: Feamentas e Gestão e responsabiliae Socioambiental

Csraõs Fas:esprala,valrs Cscêcaorgazacal

8

8.1 inrduçãmapeaen das Ferraenas de Gesã

Indo além da Eciência Econômica, Eqüidade Social e Equilíbrio Ambiental...

8.2 insruen para Aalaçã daEducaçã de Lderanças para a Susenabldade da FDC

8.3 o valr de u Negóc depende de seus valres

8.4 Dcas de Leura

76

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77

inr 8.

Em geral, essas erramentas são instru-mentos de auto-avaliação e aprendiza-gem desenvolvidos para atender às ne-cessidades das organizações (de todos ossetores) de orientação e incorporação deconceitos e práticas de responsabilidadesocial nas diversas etapas de gestão daRSE. Portanto, abrangem as ases de diag-nóstico, implementação, benchmarking e

avaliação do desempenho da organizaçãonos três aspectos da evolução sustentá-

 vel — econômico, social e ambiental —,permitindo-lhes gerenciar de orma cada

 vez mais eetiva as relações com seus pú-blicos de interesse e os impactos sociaise ambientais decorrentes de suas ativi-dades em toda sua cadeia produtiva, de

 valores e redes de cooperação.

No entanto, apesar da diversidade, a uti-lização dessas erramentas é ainda “ne-gócio” praticado por um número limi-

tado de organizações, sendo que muitasdelas são também atores responsáveispelo desenvolvimento dessas erramen-tas juntamente com organizações não-governamentais, organismos públicos,associações e universidades. Esses di-

 versos atores implicados no desenvolvi-mento destas erramentas estão entre osprecursores, tanto no plano conceitualcomo no avanço do movimento da RSE.Assim, parte destas iniciativas está aindaem ase de construção ou de experimen-

tação, buscando a interlocução dentrodo movimento de RS para legitimá-las.

Notamos que, em matéria de soluções, agestão ambiental apresenta erramentas

mais avançadas e numerosas, com nor-mas estabelecidas, servindo de base paraa RSE.

A quase totalidade das erramentas in- ventariadas não az menção à dimensãodas empresas consideradas, nem limitao tamanho a que se destinam. Existe,porém, um visível esorço de elaboraçãodas erramentas para pequenas e micro-

empresas.

A origem das erramentas de gestãosocialmente responsável pesquisadas émajoritariamente privada procedenteem grande parte de iniciativas não-go-

 vernamentais.

A tipologia observada no âmbito deste es-tudo parte da constatação de que o grau deinteratividade ( stakeholders + cadeia pro-dutiva, de valores e redes de cooperação)e acompanhamento externo (auditoria) é

hoje o ator mais importante de dieren-ciação dos instrumentos observados. Éele, com eeito, que determina o impactonos recursos nanceiros e humanos daorganização, bem como a proundidadedesta iniciativa durante seu trabalho emdireção à evolução sustentável.

Por enquanto, a adoção de erramen-tas de gestão de RSE/DS permanece nocampo da adesão voluntária. Para uns,mais liberais, as iniciativas voluntáriasconstituem uma prova tangível da von-

tade de compromisso das empresas;para os outros, mais regulacionistas,elas conrmam mais a determinaçãodas empresas em não deixar o Estadoimpor-lhes novos constrangimentos

Esa publcaçã apresenu u apl panraa das dersaserraenas de gesã de Respnsabldade Scal exsenes nund, que preende cnrbur para a Eluçã Susenáel ensprar experêncas e árs países.

legislativos ao antecipar-se a ele.

Não tínhamos a pretensão de abrangertodas as erramentas existentes, mesmoporque o tema é relativamente recente eencontra-se em pleno desenvolvimento.Optamos, portanto, por uma pesquisarealizada na Internet a partir de um ma-peamento eito pelas várias organizaçõesque lidam com o tema no Brasil e no Ex-

terior. ampouco incluímos todo o lequede erramentas da RSE como, por exem-plo, os Bancos de Práticas e Códigos deÉtica e Conduta, que merecem toda aatenção das organizações por serem deinegável contribuição para sua peror-mance socialmente responsável.

A Internet é, de ato, o local ideal e maisreqüente de distribuição das inorma-ções dessas erramentas, bem como de“socialização” das melhores práticas em-

presariais. O levantamento tentou res-peitar a orma pela qual o conteúdo daserramentas é apresentado, de modo amostrar ao leitor um retrato el de comoestas erramentas oram concebidas.

No momento, não podemos pecar peloexcesso e pela euoria, desconsiderandoas importantes disunções potenciais, oumesmo a ausência de dados que dicul-tam a avaliação sobre a ecácia real detais iniciativas. É preciso ter em menteque apesar do avanço metodológico e

técnico e do número expressivo de er-ramentas, estamos apenas começandouma longa etapa de remodelação de umsistema que até hoje priorizou apenas osaspectos econômicos.

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Princípis e Diretrizes - capítuls 2, 3 e 4.

Os princípios e diretrizes devem estar pre-sentes nas organizações desde o início da trajetória para asustentabilidade, pois esses instrumentos denem o seuescopo e auxiliam no seu entendimento por trabalharcom a visão integrada da RS. Nem todos os princípios ediretrizes são adequados para as organizações mais ini-ciantes; no entanto, azem parte da sua realidade e dosmercados onde atuam. Vale observar que não há umaseparação tão explícita entre a legislação e os princípiose diretrizes, uma vez que a lei se undamenta neles.

Exercíci de Diagnóstic - capítuls 5 e 6.

O exercício de diagnóstico das ações deresponsabilidade socioambiental das organizações au-xilia na reexão do status da organização em relação àRS e seu correspondente planejamento. A erramentade diagnóstico/indicadores é um ótimo exemplo deinstrumento para esta nalidade. Além de a organi-zação realizar uma auto-avaliação, oerece padrões decomparabilidade com o mercado.

Instruments de Gestã - capítuls 5 e 6.

Gerenciar de orma cada vez mais eeti- va as relações com seus públicos de interesse diretose indiretos — além dos impactos sociais, ambientaise econômicos decorrentes de suas atividades em todasua cadeia de valor — é a palavra de ordem dos instru-mentos de gestão nesta ase de integração da temáticana estratégia de gestão da organização. Por mais quepersista uma gradação ampla entre os instrumentossegundo o nível de detalhe, de mensuração e de veri-cação, o grau de interatividade da organização comseus stakeholders, cadeia produtiva, de valor e redes decooperação, além do acompanhamento externo (audi-toria), é hoje o ator mais importante de dierenciaçãodos instrumentos observados. A relevante ormaçãode redes de cooperação, em que uma organização in-uencia as demais e é por elas inuenciada, induz àmelhora contínua desse processo.

Nrmas e Certifcações - capítul 7.

Além das leis, os princípios e diretrizes tam-bém undamentam as normas e certicações. Vale dizerque muitas vezes as normas e certicações tornam-se“obrigatórias” para posicionamentos estratégicos e aces-

so a mercados. Uma das principais orças motrizes doavanço da RS é o mercado: o maior castigo não são asmultas governamentais, mas a perda de mercado impos-ta por um consumidor consciente e bem-inormado.

Colaboração: Vivian Smith

Cada organização tem seus próprios desaos, exter-nalidades, cultura corporativa, dierentes partes inte-ressadas e sistemas próprios de gerenciamento.

A prolieração de modelos de erramentas de gestão di-culta o entendimento e clareza dos gestores para sua es-colha e utilização. Alguns modelos são complementares,enquanto outros apresentam muitas sobreposições.

Mas as erramentas de gestão têm em comum a capa-

cidade de ordenar o tema da RS nas organizações. al- vez seja esta a principal motivação para quem procuraum modelo de gestão: integrar as práticas de RS deorma natural, respeitando os dierentes estágios deevolução de cada organização, desmisticando seusaspectos abstratos, tornando-as, assim, uma atividadecotidiana da organização.

Ao escolher uma erramenta, o gestor deve ponde-rar entre as limitações e os beneícios de sua escolha.Assim, considerará, como adequada, aquela que in-uencia o comportamento da organização de maneiradesejável e previsível, promovendo uma mudança sig-

nicativa, direcionada e monitorada, que impacta, emdierentes aspectos, seus processos organizacionaisrumo à sustentabilidade do planeta.

O processo de escolha das erramentas inicia e se de-tém quase sempre na reexão sobre questões básicas¹ :

Quais as oportunidades e/ou ameaças a RS traz parasua organização?Como a organização deve posicionar-se estrategica-mente diante dos desaos apresentados?Como transormar desaio em oportunidade, in-tegrando essa oportunidade na estratégia centraldas organizações?

Este amplo panorama das diversas erramentas degestão apresentadas nesta publicação pode ser inte-grado na agenda do gestor da seguinte orma:

Legislaçã – Cnrmidade Legal

A legislação é um mecanismo ecien-te e democrático de indução de boas práticas de RS,mesmo se sua existência nem sempre é suciente paraassegurar o seu cumprimento. Promover a criação eo apereiçoamento de políticas públicas, assim comocumprir e azer cumprir a lei, propicia o avanço domovimento da RS em prol da sustentabilidade do pla-

neta. Para os mais regulacionistas, a determinaçãodas organizações em não deixar o Estado impor-lhesnovos constrangimentos legislativos é conrmada aoantecipar-se a eles.

inr Capíul 8

Csraõs Fas8.

mapeaen das Ferraenas de Gesã

¹ “Stakeholder Sni-Test” desenvolvido pela AccountAbility.

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7

inr 8.Capíul 8

Csraõs Fas

² Fernando Almeida: “Os desaos da sustentabilidade: uma ruptura urgente”.³ FDC: “Desaos para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas no Brasil”.

Espiritualidade, Valres e Cnsciência oganiza-

cinal - capítul 8

Por m, e indo além da eciência econômi-ca, eqüidade social e equilíbrio ambiental, a RS requerum processo de entendimento que demanda atitude,princípios, valores, DNA: uma orma de ser, pensar, de-cidir, agir, conduzir e reagir (Plan, Do, Chek, Act) diantede suas atividades. Requer também um processo de en-tendimento em que os comportamentos éticos trazemganhos econômicos e não prejuízo. É preciso entenderque se trata de nosso desao: ter a responsabilidade pelotodo começando por nós mesmos, individualmente.

Superar-se passa a ser, então e também, o grandeobjetivo.

Sair da zona de conorto para encontrar novos modelos,novas tecnologias e novos parceiros na busca e melhoriadas soluções em vez de usar a mesma mentalidade, es-perando resultados dierentes, mas que não resolvem osmesmos desaos. ¨O mundo não evoluirá para além deseu atual estado de crise, usando o mesmo pensamento

que criou a situação” (Albert Einstein).

É preciso visão, inovação, ousadia e espírito empreen-dedor para dar um grande salto rumo a um mundo die-rente. A escala de desaos é imensa e exige abordagensradicais para mudanças essenciais, salto de consciência,desenvolvimento espiritual, conciliando razão e emo-ção, cabeça e coração.

São estas as principais exigências do cenário global parauma evolução sustentável. Uma revisão dos valores hu-manos diante de uma crise civilizatória...

Impõe ainda o exercício do diálogo com alicerce na éti-ca, capaz de conciliar e concertar três orças distintas: ochamado primeiro setor, ou poder público; o segundosetor, constituído pelo poder privado, e o terceiro setor,representado pelas organizações não-governamentais. Oterceiro setor tem idéias, mas não tem dinheiro; o segun-do setor tem dinheiro, mas não desruta credibilidade; oprimeiro, por sua vez, tem poder, mas sem ecácia.

Construir um ambiente institucional avorável à evolu-ção sustentável exige da sociedade um nível mínimo deconscientização sobre o desao e de consenso sobre aspossíveis soluções: ações articuladas entre Estado, em-

presas e sociedade civil. O caminho da transormaçãoexige estratégia, metodologia, persistência e muita co-erência. Requer o reconhecimento de políticas públicascomo ator de universalização de interesses coletivos e a

coerência dos agentes econômicos entre esse consensoe suas práticas cotidianas.

A capacidade de articulação entre governo, empresae sociedade civil vai determinar a velocidade da mu-dança de atitude que pode acelerar a transição de ummundo baseado em um modelo esgotado de relaçõesambientais, sociais e econômicas para a nova era dasustentabilidade2.

Não por acaso a alta de articulação institucional, en-tre empresas, setor público e sociedade civil, tem sidoapontada como principal obstáculo à incorporação dosdesaos da sustentabilidade aos objetivos e ações estra-tégicas das organizações3.

Por ora basta dizer que um exercício realizado peloPnud, muito revelador e particularmente subversivo,expressa a relação entre as despesas mundiais neces-sárias para tratar os males mais inaceitáveis da huma-nidade — ome, alta de acesso a água potável, alta decuidados básicos e luta contra epidemias curáveis — eos gastos com publicidade. Para combater a indignida-

de humana, bastariam algumas dezenas de bilhões dedólares por ano – US$ 50 bilhões, que ossem. No en-tanto, somos incapazes de reunir essa soma, revelam ospesquisadores, muito embora desembolsemos cinco adez vezes mais com despesas publicitárias. E nem es-tamos alando dos gastos com armamento, que superatodas os orçamentos. É uma boa demonstração de quea escassez de recursos, ou mesmo de moeda, não está,absolutamente, na origem das principais contradiçõese incoerências no desenvolvimento da economia socio-ambiental mundial.

Os desaos não são poucos...

“De uma nova consciência pode surgir a

criação de um novo mundo, mais justo e

 sustentável. Estamos alando nada menos que

reinventar a nós mesmos, reenquadrar nossas

 percepções, remodelar nossas crenças e nossos

comportamentos, adubar nosso conhecimento,

reestruturar nossas instituições e reciclar nossas

 sociedades.” 

Hazel Henderson

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80

8. tHE vALUE CENtER

o alr góc p

ss alrs

As erramentas de gestão têm o papel undamental deestruturar as atividades da empresa e integrar, entreoutras, as dimensões social, ambiental e econômica.Mas elas não podem ser vistas como soluções isola-das, pois seu sucesso depende da cultura e do contex-to da organização na qual são implementadas.

Antes de escolher uma erramenta, os gestores pre-

cisam analisar a empresa para entender seu estágiode desenvolvimento e suas expectativas rente à RS.Da mesma orma, os gestores devem compreender aslimitações e beneícios de cada erramenta e sua ade-quação rente à realidade da organização e a situaçãoutura que quer alcançar.

Porem, antes de responder à questão sobre os valores,princípios éticos e de desenvolvimento que estas er-ramentas devem contemplar para que seus usuáriospassem a gerir suas questões de maneira responsávele eetivamente sustentável, devemos responder às se-guintes perguntas:

- Quas sã s alres e s prncíps undaenasque dene e apóa as decses ds gesres dasrganzaçes, expressas pr e de sua culura perane?

- Qual alnhaen exse enre s alres pessas ds

uncnárs c aqueles da culura aual da rganzaçã,e s alres da culura aual c a culura desejada?

O diagnóstico detalhado da cultura de uma organiza-ção é essencial, uma vez que organizações dirigidaspor Valores são as organizações de maior sucesso.Criar uma cultura corporativa de sucesso tornou-sea mais importante onte de vantagem competitiva e

dierenciação da marca nos negócios atualmente1

.Mas, o que são Valores?

São princípios undamentais que denem e apóiam asdecisões que tomamos.

• Pessas expressa seus alres pr e de seuscpraens.

• organzaçes expressa seus alres pr e de suaculura perane.

A pesquisa de Valores baseia-se em três perguntas:

• Quas ds segunes alres e cpraens elhr

represena que cê ?• Quas ds segunes alres e cpraens elhrrepresena c a epresa uncna?

• Quas ds segunes alres e cpraens elhrrepresena c cê gsara que sua epresa uncnasse?

Sete níveiS de ConSCiÊnCiA oRGAniZACionAL

SeRviR à HumAnidAdePrspca Lg Praz: ética. responsabiliae social.Futuas geações.

ALiAnçAS e PARCeRiAS eStRAtÉGiCASClara: realização uncionáio.Envolvimento comuniae.

deSenvoLvimento de umA CuLtuRA FoRte e CoeSAvs Cparlhaa: Compometimento.Entusiasmo. Valoes Compatilhaos.

RenovAção e APRendiZAGem ContínuAMelhoia Contínua. Aaptabiliae. Inovação.Tabalho equipe.

SiStemAS e PRoCeSSo de ALto deSemPenHomlhrs Prácas: Poutiviae. Efciência. Qualiae.Cescimento Pofssional. brcraca. Cplacêca.

ReLACionAmentoS que APÓiAm A oRGAniZAçãoSasa cl: Ba cuncaçã enreuncnárs, clenes e rnecedres. mapla. Clpa.

FoCo no LuCRo e no vALoR do ACioniStAesala Facra: Saúde nancera. Saúde e segurançad uncnár. explra. Crl excss.

SeRviRà huandade e a planea

FAZeR A diFeRençA na da das pessas

CoeSão inteRnA Encnrar sgncad

na exsênca

tRAnSFoRmAção Equlbrar neresse

própr e cle

Auto-eStimAEsabelecer u send

de alr própr

ReLACionAmentoDesenler relacnaensharnss

SobRevivÊnCiAe segurança ísca      F

       í      S      i      C      o

      e      m      o

      C      i      o      n      A      L

      m      e      n      t      A      L

      e      S      P      i     R      i      t      u

      A      L

7

6

5

4

3

2

1

c ps  c xcss

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8

1Em Cutura Corporativa e Perormance, Kotter e Heskett mostram que empresas com uma orte cultura adaptativa baseada em valores compartilhados tiveram mais sucesso que as outras empresas por uma margem signicativa. Durante um período de 11 anos, empresas que enatizaram todas as partes interessadas cresceram quatro vezes mais rapidamente do que as empresas que não o zeram. Eles também descobriram que estas empresas criaram empregos num ritmo sete vezes mais elevado, tiveram ações que aumentaram de valor doze vezes mais rápido e níveis de lucratividade até 750 vezes mais altos do que as empresas que não tinham valores compartilhados e culturas adaptadas.Em Feitas para Durar, Collins e Porras mostram que as empresas que, de orma consistente, ocaram na criação de culturas corporativas sólidas durante um período de várias décadas tiveram um desempenho superior às empresas que não o zeram por um ator de 6, e tiveram um desempenho superior à média do mercado de ações por um ator de 15.

8.Capíul 8

Csraõs Fas tHE vALUE CENtER

Como LídeReS motivAm PoR que LídeReS FALHAm

Fala de ca, cpaxã ehuldade

Fala de epaa cuncnárs e parcers

Fala de sã e paxã

Fala de c e naçã,P&D e esraga

Fala de c e resuladse gerencaen daperrance

Fala de habldades decuncaçã nerpessal

inabldade e cnar nsurs

Send u exepl deserç desneressad

Pssbland que suncnárs aça aderença

Pr sua sãnspradra,alnhaen de alres

Lberdade e aunarespnsáel

Recnhecen ealrzaçã

Cuncaçã abera,que ralece a lealdade

Recpensas ebeneícs nancers

7

6

5

4

3

2

1

SÁbio - viSionÁRio

mentoR - PARCeiRo

inteGRAdoR

FACiLitAdoRinFLuenCiAdoR

GeRente

GeRenteReLACionAmento

diRetoR CRiSeS

oS LídeReS PReCiSAm SeR A mudAnçA queeLeS queRem veR AConteCeR.

O presidente ou líder da organização precisa querer secomprometer com a sua transormação pessoal de ma-neira a mudar a cultura.

O modelo abaixo ilustra os Sete Níveis de Liderançana medida em que eles correspondem aos Sete Níveisde Consciência.

ReFeRÊnCiAS:

Richard Barrett,   Libertando a Alma da Empresa,Editora Cultrix.

www.aluescenre.c

CoLAboRAção

Roberto Ziemer

Solicitar questionário de auto-avaliação para:[email protected]

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8

isr para Aala a eca

Lraas para a Ssala - iAeLSFundaçã D Cabral - FDC

PAíS

Brasil

o que É

Este Instrumento sintetiza a compreensão histórica edas tendências uturas (estado da arte) de articulaçãoentre os conceitos e práticas sobre educação, lideran-ça e sustentabilidade, possibilitando, dessa maneira, oestabelecimento de uma pauta para o encontro entreas premissas do movimento pelo desenvolvimentosustentável e a unção de desenvolvimento humanonas organizações.

oRiGem

O IAELS é o resultado do projeto de pesquisa reali-zado em 2005 e 2006 pelo Centro de Reerência emGestão Responsável para a Sustentabilidade, da Fun-dação Dom Cabral, que congrega um seleto grupo degrandes empresas brasileiras e multinacionais, quetem como missão desenvolver posturas de gestão paraa sustentabilidade que agreguem ao País e ao mundo.Para elaboração desse instrumento, oram realizadasinvestigações teóricas e práticas, compreendendo pes-quisas bibliográcas, participação em eventos ans,pesquisas de campo em empresas do Centro, naque-las consideradas reerenciais no tema da pesquisa e eminstituições especializadas que estão promovendo odesenvolvimento sustentável no País e no exterior.

Conceitualmente, o modelo no qual o Centro de Re-erência vem baseando suas iniciativas está pautadoem uma tríade que compreende: Gestão Responsávelpara a Sustentabilidade — a gestão das unções ge-renciais com oco na sustentabilidade; OrganizaçõesConscientes — a percepção orgânica e humanamenteconsciente da realidade viva das organizações, e Pen-samento Biossistêmico — exercício da percepção, re-exão e elaboração de atitudes e ações, pautadas no

reconhecimento de princípios naturais.Para a compreensão da ELS, utilizou-se esse “pensa-mento biossistêmico”, que identica a dinâmica vitalpresente nas organizações em suas interações internase externas. Essa lógica é representada simbolicamente

pelo “biograma”, que, em seu primeiro nível de com-plexidade, descreve a relação mútua de contenção deorganismos menores em outros maiores e vice-versa.

Voltado às empresas em geral, o biograma tem a or-ma de círculos concêntricos, expressando dimensõesde organismos do mais central para o mais abrangen-te, na seguinte ordem: indivíduo, organização, merca-do, sociedade e planeta (gura 1).

objetivo

O instrumento tem por nalidade aerir o nível de so-sticação da ELS que está sendo praticado na organi-zação, permitindo, com essa inormação, um melhorposicionamento estratégico da empresa com relaçãoao tema, no sentido de promover a sua longevidade,em consonância com a sustentabilidade dos merca-dos, sociedade e recursos naturais envolvidos.

ConteÚdo

a) Aspecs Fundaenas – enoca condições básicasque devem ser observadas na organização, as quaispromove a educação de lideranças para a sustenta-

bilidade e as demais iniciativas pertinentes ao tema.Avalia os itens: abrangência da identidade quanto àorientação para partes interessadas; consideração daspartes interessadas; abrangência da governança cor-porativa relacionada com as partes interessadas; en-

Fgura 1

Bgraa organzacnal

iND.

  m ercad o  

 S  cieda d e 

 Planet a 

 org .

FDC8.Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade

e Responsabilidade CorporativaFundação Dom Cabral

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8

  volvimento da presidência; adequação da estruturaorganizacional e coerência entre discurso e prática.

b) Cnces Ulzads – aere o nível de conceituaçãoque a empresa apresenta, para explicar e elaborar assuas práticas correntes relativas à educação de lideran-ças para a sustentabilidade. Avalia os itens: identidade(se voltada para o atendimento a demandas humanas);organização (se entidade viva); educação (como de-senvolvimento humano); liderança (como liderançaconsciente); sustentabilidade e partes interessadas.

c) Cneúd Educacnal – aborda aspectos relacionadoscom os temas do conteúdo educacional voltados para asustentabilidade. Avalia os itens: perl de maturidadedas lideranças; temas especícos da sustentabilidade;

sistemas de gestão e medição especícos; metadisci-plinaridade; permeabilidade da sustentabilidade nosdiversos assuntos de outras especialidades, e adequa-bilidade do conteúdo à realidade organizacional.

d) Prácas e Prcesss – atentam operacionalmente aosaspectos metodológicos da ELS. Avaliam os itens: rela-ção entre teoria e prática; processo decisório (se partici-pativo); cultura para mudança e aprendizagem; respeitoà individualidade; andragogia; vivências; tutoria (coa-ching ); aprendizado in loco e autodesenvolvimento.

e) Planejaen da ELS – verica o nível de organiza-ção do planejamento da educação de lideranças para a

sustentabilidade. Avalia os itens: vínculo com o plane- jamento organizacional; envolvimento das lideranças;envolvimento das unções; envolvimento das partesinteressadas; envolvimento de ontes reerenciais; alo-cação de recursos e acompanhamento de resultados.

) Cuncaçã Epresaral – compreendendo a un-ção da comunicação empresarial como ator tambémimportante no processo educacional, conere a suaadequação ao desenvolvimento sustentável. Avalia ositens: conteúdo e orma; reiteração para assimilação;envolvimento das partes interessadas e avaliação.

g) Resulads – questionam o nível dos resultados ob-tidos reerentes ao desenvolvimento sustentável. Ava-liam os itens: sistematização dos relacionamentos comas partes interessadas; reconhecimento interno; reco-nhecimento do mercado; reconhecimento da socieda-de e reconhecimento na interação com o planeta.

PASSo-A-PASSo

O instrumento está organizado em duas partes, sendo

que a primeira trata de aspectos relevantes para a ELScom subitens que apresentam armações. Essas ar-mações devem ser avaliadas dentro de uma escala que

 vai de 1 (“discordo totalmente”) a 6 (“concordo total-mente”), signicando as condições menos avoráveise mais avoráveis respectivamente (abaixo das escalasencontram-se as descrições dessas condições).

A segunda parte aere o nível de reerência no qual seencontra a empresa, dentro dos aspectos abordadosna primeira parte, indicando uma escala de abran-gência que aborda as dimensões setoriais de negócioabarcadas pelo item de reerência, combinadas com asdimensões geográcas, onde estas variam da abran-gência local à global.

ReSuLtAdoS

Uma organização pode se tornar reerência em algumaspecto, por meio de reconhecimentos ormais, taiscomo prêmios de grande repercussão, notoriedadena mídia especializada, convite em eventos ociais deinstituições renomadas para apresentação de experi-ências e/ou recebimento de homenagens especiais,e relatos de cases em publicações de prestígio. Para

aerir o nível que a empresa apresenta, vericar se elaé reerência em um ou mais subitens de cada aspectoabordado, com a seguinte escala de abrangência: (1)no setor (mercado no qual atua) municipal; (2) em ge-ral (considerando todos os setores de mercado) muni-cipal; (3) no setor estadual; (4) em geral estadual; (5)no setor nacional; (6) em geral nacional; (7) no setorglobal e (8) em geral global.

ReFeRÊnCiAwww.dc.rg.br

FDC 8.Capíul 8

Csraõs Fas

OBS.: As empresas que compuseram o Centro de Reerência em Ges-tão Responsável para a Sustentabilidade da FDC no desenvolvimentodos trabalhos são: Anglogold Ashanti, Construtora Andrade Gutier-rez, Sadia, TIM, Souza Cruz, Banco Itaú, Banco Real, Arcelor (Belgo Mineira e CST) e Philips.

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8

LEitURA8.

ta: iSR – inveStimento SoCiALReSPonSAveL

tíul: Investing in responsible business: survey o Eu-ropean und managers, nancial analysts and investorrelations ofcers

Aur: CRS Europe 2003www.csreurpe.rg/publcans/sureyundanagers/

Este estudo recente sobre Investimento SocialmenteResponsável representa o primeiro retrato europeu decomo a perormance social e ambiental das empresas

inuencia as decisões e atitudes de gestores de undose de analistas nanceiros.

As conclusões apontam para um crescimento do ISR,embora sejam evidentes dierenças proundas, relati-

 vamente ao nível de desenvolvimento e à percepçãosobre ISR entre países europeus.

O estudo baseado em entrevistas por teleone com 388gestores de undos e analistas nanceiros de empre-sas grandes, em nove países europeus (Bélgica, França,Alemanha, Itália, Suécia, Espanha, Holanda, Suíça eGrã-Bretanha).

ta: StAKeHoLdeR enGAGementenGAjAmento de PARteS inteReSSAdAS

tíul: Making Stakeholder Engagement Work

Aur: CRS Europe 2003/2004

O segundo relatório da Campanha Européia de Res-ponsabilidade Social relativa ao biênio 2003-2004 temcomo oco o envolvimento e o diálogo entre as par-tes intervenientes no processo da ResponsabilidadeSocial (os chamados  stakeholders — dos quais azemparte empresas, clientes, colaboradores, acionistas etambém os governos, sindicatos, ONG, mídia e so-ciedade civil).

Este tema oi escolhido, tendo em conta o atual contextode complexidade em que vivem os países europeus, no-

meadamente os novos desaos colocados às empresas,em nível econômico, social e ambiental.

Por meio da análise de casos e de entrevistas a empresas

e dierentes tipos de stakeholders, este relatório procurademonstrar que o envolvimento de todos neste proces-so, através do diálogo e parcerias multissetoriais, são er-ramentas undamentais para enrentar estes desaos.

Enquanto muitos dos acontecimentos recentes daatualidade têm demonstrado a diculdade em pros-seguir de orma equilibrada o processo da globaliza-ção (exemplos disso são os racassos da Cimeira deCancún, as recentes tensões geopolíticas e a reces-são econômica), o presente relatório procura lançarum olhar rápido sobre o oposto: os casos de sucesso— conseguidos precisamente através do diálogo e en-

  volvimento — que permitem armar que a Europaconseguiu construir soluções que até há pouco temponão teriam sido possíveis.

O relatório mais recente da CSR Europe arma-secomo uma onte de inspiração para ajudar a tornar oprocesso de revitalização européia o mais dinâmico eabrangente possível.

ta: RSe no mundo

tul: Responsabilidade Social na Europa, Ásia e Amé-

rica do Norte: que dierenças?Aur: Universidade de Hong-Kong 2004

hp//:web.hku.hk/%7Ecegp/age/publcans/repr11.pd(31 pgs)

O Centro de Planejamento Urbano e Gestão Ambien-tal da Universidade de Hong-Kong, por meio dos seusespecialistas, vem acompanhando as atividades deResponsabilidade Social (RS) das empresas européias,asiáticas e norte-americanas. Após um primeiro es-tudo, realizado em 2000, são agora divulgados os re-sultados de um segundo inquérito, que vem reorçaras conclusões já obtidas há quatro anos e obter novos

dados de interesse.Os inquéritos realizados procuram analisar as políti-cas de RS das empresas, com base em 20 elementosconsiderados relevantes em convênios internacionais

e códigos de boas práticas das empresas. Por meiodessa análise, pretende-se saber quais são as priorida-des das empresas em matéria de RS. Foram analisadas

empresas provenientes de 50 países europeus, asiáti-cos e dos Estados Unidos.

Algumas conclusões:

• o segund nqur e densrar que, e relaçã aan 2000, as epresas ê hje as precupaçes nsdíns da ca, d cbae à crrupçã e da erradcaçãd rabalh nanl.

• Cparand-se s derenes cnnenes, pssíelcnclur ab que, cnraraene a que anasezes dad c erdader, s países asács nãse encnra arás ds cdenas e ara de RS.N Japã, e parcular, as precupaçes c RS êcrescd.

• Apesar dss, sabe-se que a RS canha de braçsdads c desenlen ecnôc e que, eus países, s níes de RS esã anda relacnadsc as queses lgadas às radçes lcas.

Capíul 8

Csraõs Fas

www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp 

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8

LEitURA 8.

ta: ConSumo ConSCiente

tíul: Stakeholder Dialogue: Consumer Attitudes- European Survey o Consumer’s Attitudes towardsCorporate Social Responsibility

Aur: CRS Europe 2000

www.csreurpe.rg/publcans/eurpeansurey/

Este é o primeiro estudo europeu realizado no âmbitodas atitudes do consumidor em ace da Responsabili-dade Social das empresas.

Levado a cabo pelo MORI (Market and Opinion Rese-arch International), em nome do CSR Europe, envol- veu 12 mil consumidores de 12 países europeus. Osparticipantes oram questionados sobre as suas atitu-des diante do papel dos negócios na sociedade atual.

ta: PequenAS e mÉdiAS emPReSAS (PmeS)

tíul: As PMEs Européias e a Responsabilidade Sociale Ambiental

Aur: O Observatório das PMEs Européias 2002hp://ec.Eurpa.eu/enerprse/enerprse_plcy/analyss/dc/ses_bserary_2002_repr4_en.pd (69 pgs)

Este estudo partiu de um inquérito a cerca de 7.700empresas européias e veio revelar que as práticas deresponsabilidade social não são exclusivas às grandesempresas, já que cerca de metade das PMEs européiasestá envolvida em causas de responsabilidade socialou ambiental. No entanto, embora as PMEs se inte-

ressem cada vez mais pela responsabilidade social, oestudo conclui que esta ainda não é ponderada na es-tratégia ou planejamento do negócio.

Até a data, o envolvimento das PMEs na sociedade éocasional, eito de donativos ou de patrocínios pontu-ais. Um dos atores que naturalmente condicionam oinvestimento na responsabilidade social está relacio-nado com a alta de apoio público às PMEs.

De acordo com este estudo, embora as autoridadespúblicas já percebam a importância da responsabili-dade social, existem dierenças signicativas de paíspara país. No total, apenas 8% das PMEs européias sebeneciam do apoio do Estado ao participarem ematividades de caráter socialmente responsável (sejaem redução de taxas, subsídios, inormação etc.).

No que se reere à adesão das PMEs, em termos geográ-

cos, ao tema da responsabilidade social, o observatóriorevela que as PMEs mais “bem comportadas” situam-seno Norte da Europa. As conclusões do estudo revelamainda dierenças no envolvimento das PMEs com a co-munidade e com o tema do ambiente. No que se reereà comunidade, o envolvimento é mais visível, essen-cialmente motivado por “razões éticas”, e a maioria dasPMEs inquiridas sabe acilmente identicar os beneí-cios provenientes das atividades responsáveis da empre-sa. Já o esorço das PMEs em nível ambiental é menor.E se deve essencialmente a aspectos práticos (que estãorelacionados com exigências do mercado, legislação em

 vigor ou procura de vantagens competitivas).

As empresas entrevistadas ainda têm algumas dúvidassobre as vantagens decorrentes de atividades responsá-

 veis na área ambiental. Em geral, e conorme sublinhamos autores deste observatório, ainda pouco se sabe dasatitudes e atividades das PMEs em termos de responsabi-lidade social. Além do mais, este observatório consideraapenas o relacionamento das PMEs com os stakeholders externos (com especial destaque para a comunidade e oambiente), quando a ponderação dos stakeholders inter-nos seria determinante para os resultados obtidos.

Seja como or, este observatório serve de pontapé desaída para a pesquisa sobre a responsabilidade socialno vasto mundo das PMEs. As conclusões obtidas re-

 velam aspectos interessantes sobre o envolvimento, asatitudes, a relação custo/beneício e as barreiras quese interpõem no relacionamento entre as PMEs e osseus stakeholders externos.

ta: diveRSidAde

tíul: Livro Verde para a Igualdade e Não-discrimina-ção numa União Européia alargada

Aur: CE 2004www.sardacasca.c/recurss/dcs/Lr_verde.pd (37pgs)

Há cinco anos a União Européia avançou com medi-das reorçadas para combater a discriminação a todosos níveis — sexo, raça ou origem étnica, religião, ida-de, incapacidades ou orientação sexual.

A legislação comunitária então aprovada não conse-guiu, no entanto, impedir que certas ormas de dis-criminação tenham vindo a aumentar ou que muitosestados membros continuem sem aplicar as novas re-gras já denidas.

O Livro Verde para a Igualdade e Não-discriminação   vem agora azer um balanço da evolução ocorrida.

Lançado no passado mês de junho, este documentodescreve as medidas já tomadas pela UE para proibirtodas as ormas de discriminação — em especial no se-tor laboral — e az uma análise atenta dos novos desa-os surgidos nos últimos anos, incluindo aqueles quese relacionam com o alargamento da União Européia.

Um exemplo disso é o caso da comunidade Rom (ci-gana), tantas vezes vítima de práticas discriminatóriase que, com o alargamento da UE, se tornou o grupoétnico minoritário com mais expressão na UE.

Entre junho e agosto de 2004, o Livro Verde pôde sercomentado, através da Internet.

Para que todos os cidadãos participem na deniçãode políticas antidiscriminatórias e estejam vigilantes àsua aplicação prática, a União Européia convidou todaa população a apresentar suas idéias, através do pre-enchimento de um questionário on-line.

www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp 

Capíul 8

Csraõs Fas

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86

(*) Um indicador é uma variável que serve para dar conta deuma realidade. Já um índice az a síntese de vários indicadores.

indcadres e índces desusenabldade de Naçes

Indicadores são instrumentos usadospara avaliar uma determinada realidadelevando-se em conta variáveis pertinen-

tes para sua composição. Além da avalia-ção, o uso de indicadores permite medire monitorar aspectos da realidade.

A busca por novos indicadores que pos-sam ajudar empresas, governos e pessoasa enxergar o mundo de maneira maisprecisa é necessária para que se avalieconcretamente a utilidade social das ati-

 vidades. Só assim se pode construir umabase para decisões políticas e criação deestratégias empresariais condizentes como estado atual do mundo, de escassez einsustentabilidade.

As diculdades para a criação dessesindicadores passam por parâmetros deconceituação, implementação e monito-ramento de um sistema local, nacionalou internacional. É consenso que umapolítica de desenvolvimento sustentávelnão é possível sem indicadores. Pouco setem de concreto, pois o tema é novo paraa comunidade acadêmica, e os resultadosde pesquisa e experimentação ainda nãoestão disponíveis, já que muitos trabalhosestão em andamento.

Na Conerência das Nações Unidas para oMeio Ambiente - Rio’92, levantou-se a ne-cessidade de desenvolver indicadores ca-pazes de avaliar a sustentabilidade, já queos instrumentos disponíveis, entre eles oPIB, não orneciam dados sucientes paraanálise. O documento nal da Conerência,a Agenda 21, em seu capítulo 40, destaca:“Os indicadores comumente utilizados,como o produto nacional bruto (PNB) ouas medições das correntes individuais decontaminação ou de recursos, não dão in-dicações precisas de sustentabilidade. Os

métodos de avaliação da interação entrediversos parâmetros setoriais do meio am-biente e o desenvolvimento são impereitosou se aplicam decientemente. É precisoelaborar indicadores do desenvolvimen-to sustentável que sirvam de base sólida

 para adotar decisões em todos os níveis eque contribuam para uma sustentabilida-de auto-regulada dos sistemas integrados

do meio ambiente e o desenvolvimento”  (United Nations, 1992).

Desde a assinatura da Agenda 21, 178 pa-íses concordaram em corrigir distorçõesgeradas por uma avaliação exclusivamen-te econômica do PIB. Para tanto, deve-sesomar a este cálculo dados sobre recur-sos socioambientais e subtrair os dadosde atividades predatórias e desperdíciode recursos, entre outras distorções. Sóassim seria possível denir padrões desustentabilidade e desenvolvimento queincluíssem aspectos econômicos, sociais,

éticos e culturais.As críticas ao PIB, como padrão aceitointernacionalmente, derivam do ato deser uma medição bruta de qualquer ati-

  vidade econômica, independentementede sua natureza, desde que gera uxosmonetários e desconsidera a deprecia-ção do “capital natural” necessário paramantê-la. A economista Hazer Hender-son entende que o padrão de riquezadas nações deve incluir, além de recur-sos nanceiros, ativos da Natureza e oscapitais social e intelectual dos povos.Sob esse aspecto, alha o PIB, porquenão monitora a dilapidação do planeta,tampouco as condições de vida de suapopulação. Seria importante desenvolvernesta perspectiva indicadores que consi-derem o bem-estar dos povos. Só assimpoderemos ter a verdadeira dimensão doprogresso e introduzir novos critérios dedecisão para a sociedade sustentável.

Um exemplo é Butão, pequeno país budis-ta que decidiu introduzir um novo ator eaerição de desenvolvimento — a Felicida-

de Nacional Bruta — e substitui o Produ-to Nacional Bruto (PNB) como respostaa pressões do Banco Mundial por cresci-mento econômico e liberdade de mercado.A Felicidade Nacional Bruta leva em contaatores como desenvolvimento socioeco-

nômico duradouro e eqüitativo, preserva-ção do meio ambiente, conservação e pro-

moção da cultura e boa governança.Podemos ainda destacar o Ìndice de De-senvolvimento Humano (IDH) propostopelo Programa das Nações Unidas parao Desenvolvimento (PNUD), que podecompletar o PIB em alguns aspectos. OIDH combina três indicadores de base:a expectativa de vida, a renda e o nívelde renda. Ainda assim não se levam emconta os eeitos colaterais do progresso,como o desemprego, o aumento da cri-minalidade, novas necessidades de saúde,poluição ambiental, desagregação ami-

liar, entre outros.Já está criada a percepção de que o de-senvolvimento econômico deve estar aserviço do desenvolvimento social, le-

  vando-se em conta as gerações uturas(sustentabilidade).

Se quisermos orientar a economia para odesenvolvimento sustentável e o bem-es-tar comum (acabar com a miséria, pro-mover a justiça e a dignidade para todos),canalizando racionalmente os nossos es-orços produtivos para resultados susten-

táveis, devemos construir os instrumentosde avaliação desses resultados. A mudançaé essencial, pois, além de ampliar o âmbi-to da avaliação, mudaremos o enoque: obem-estar passa a ser objeto, e a economia

 volta modestamente a ser o meio.

O bem-estar é evidentemente diícilde ser medido, mas a realidade é que,enquanto não orem adotadas ormasaceitas e generalizadas de medir o nos-so bem-estar e os resultados da utilidadesocial de nossas atividades, não teremoscomo ormular e avaliar nem políticas

públicas nem privadas. “O indicador so-cial apenas indica; não substitui o con-ceito que o originou” (Januzzi, 2002).

“É preciso refetir para medir, e não me-dir para refetir” (Bachelard). rata-se dareexão e renovação de novas tendênciase novos problemas que temos de encararem relação aos desaos da sustentabilida-de. A construção das soluções para cami-nhar para o desenvolvimento sustentávelpede que enrentemos o problema numnovo patamar: O que deve ser mudado

para sermos economicamente, social-mente e ambientalmente sustentáveis?O que deve ser medido? Como deve sermedido? Quais são os indicadores paraavaliar isso?

Os desaos não são poucos.

Laa 008

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RSE

A lha p

dsl Ssál

Lnha d ep

1972 Conerência da ONUmeio ambiente Stockhom

1987 Comisso Brundtand

2002 DesenvovimentoSustentáve Johannesburg

1970 1980 1990 2000

1992 Rio

Rio + 5

STOP ao crescimento e proteo ambienta

Evoluçãodos conceitos

Desenvovimento Sustentáve

ecodesenvovimento

Responsabiidade Socia das Empresas

Perormance EconômicaSocia e Ambienta

Evoluçãodos atores

Cientistas e ONG

Governos, Naões

Empresas

Consumidores

AFNOR © C. Brodhag, ENSM SE, www.brodhag.org

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ap nsucnal

Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidadee Responsabilidade Corporativa

Fundação Dom Cabral

Lei de Incentiv à Cultura

Ministério da Cultura

parcín culural

parcín