David Novak

«NOVAK É O MELHOR EM LIDERANÇA,

SEJA A ENSINÁ-LA

ATRAVÉS DESTE LIVRO,

SEJA A PÔ-LA EM PRÁTICA.»

WARREN BUFFET

LEVE AS PESSOAS CONSIGOA Única Forma de Fazer com que Grandes Coisas Aconteçam

(PRESIDENTE E CEO DA YUM! BRANDS – PIZZA HUT, KENTUCKY FRIED CHICKEN)

Milhares de pessoas usaram já os ensinamentos deste livropara melhorarem as suas capacidades de liderança e obtiveram resultados. Agora é a vossa vez!

Yum para vocês!

STEPHEN R. BOWN

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Índice

Introdução: levar as pessoas connosco . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111. Uma abordagem percetiva para liderar pessoas e alcançar

grandes objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

PRIMEIRA PARTE: Preparar a vossa atitude mental correta2. Sejam o vosso melhor: sejam vocês mesmos, conheçam-se

a vocês mesmos, façam-se crescer a vocês mesmos . . . 433. Sejam aprendizes ávidos: procurem e construam

know-how . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644. Libertem o poder das pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875. Têm de acreditar que pode ser feito . . . . . . . . . . . . . . 105

SEGUNDA PARTE: Ter um plano: estratégia, estrutura, cultura6. Estratégia: digam como é… e como poderia ser . . . . . . 1287. Estratégia: criar uma visão e personalizá-la . . . . . . . . . . 1448. Estratégia: garantir a adesão a cada passo do caminho,

a cada nível. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1589. Estrutura: recursos, organização e processo permitem

a execução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17210. Cultura: fazer de «Como Vencemos Juntos» uma

grande ideia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

TERCEIRA PARTE: Acompanhar para obter resultados11. Apregoem a mudança: sejam um anúncio ousado do

vosso Grande Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

12. Compreender e ultrapassar as barreiras ao sucesso. . . 23013. Usem o reconhecimento para incitar o desempenho . 24514. A mudança nunca está terminada. . . . . . . . . . . . . . . . 262

Posfácio: sejam o vosso próprio grande objetivo: mudem do eu para o nós . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285Lista de especialistas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

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Introdução

Levar as pessoas connosco

Este livro parte de uma premissa básica: todos precisamosdas pessoas para nos ajudarem ao longo do caminho. Não che-garemos longe, se o percorrermos sozinhos. Se quiserem come-çar um negócio, se pretenderem uma grande promoção, seestiverem a desenvolver ou a lançar um novo produto, se qui-serem que a vossa empresa inicie um novo rumo, se quiseremexpandir o vosso território de vendas, se quiserem angariar di-nheiro para uma boa causa, mesmo até se forem escolhidoscomo treinadores da equipa de futebol do vosso filho, irão pre-cisar das pessoas para lá chegar. Nunca conseguirão nada degrande, se tentarem fazê-lo sozinhos.

No princípio da minha carreira, passei por uma experiênciaque mudou a forma como eu pensava no meu próprio papelcomo líder e que me inspirou a realizar aquilo que, para mim,é o meu maior exemplo de levar as pessoas connosco. Eu tra-balhava na altura para a PepsiCo, subindo na carreira, e tor-nara-me recentemente chefe operacional da Pepsi Bottling. Atéaí, ocupara sobretudo funções na área do marketing, por isso osector operacional era um novo mundo para mim. Uma dasprimeiras coisas que fiz foi deslocar-me às nossas instalaçõesfabris para conhecer as pessoas no local e ficar a saber maisacerca de como as coisas funcionavam.

Encontrava-me numa fábrica em St. Louis, às seis da tarde,dirigindo uma reunião horizontal com um grupo de vendedores

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itinerantes, onde, depois de um café e de uns bolos, lhes colo-quei aquilo que achei ser uma pergunta bastante direta acercade promoção de vendas: tratava-se da disposição e da visibili-dade que obtínhamos em lojas de conveniência e mercearias.Queria saber o que achavam eles que resultava e não resultava.De imediato, alguém alvitrou: «Bob é o especialista nessa área.Ele diz-lhe como se faz.» Outro acrescentou: «Bob ensinou-memais num dia do que aquilo que aprendi em dois anos de ofí-cio.» Toda a gente na sala concordou: Bob era o melhor detodos. Eu olhei para ele, pensando que deveria estar encantadocom todos aqueles louvores. Em vez disso, vi que as lágrimaslhe corriam pelo rosto. Quando lhe perguntei o que se pas-sava, Bob, na empresa há mais de 40 anos e prestes a reformar--se dentro de duas semanas, disse: «Nunca pensei que alguémsentia isso por mim.»

O resto da minha visita à fábrica correu bastante bem, masfui-me embora nesse dia com um sentimento desconfortável.Era lamentável que Bob nunca se tivesse sentido apreciado eratambém uma oportunidade falhada para a empresa. Todos po-deríamos ter beneficiado da sua capacidade e mais pessoas aaprenderiam com ele. Aquele sujeito era claramente excecionalnaquilo que fazia, mas quem sabe a que ponto poderia ter che-gado se estivesse num local de trabalho que reconhecesse e re-compensasse o seu conhecimento. Sabia que ele se sentiaignorado e subvalorizado, assim como também outros na em-presa.

Eu sempre acreditei nas pessoas, mas essa experiência tor-nou-me ainda mais determinado a ser o tipo de líder que nuncapermitiria que uma pessoa como Bob percorresse toda a suacarreira sem que lhe agradecessem por aquilo que fazia e semque fosse encorajado a descobrir o que mais poderia fazer.Queria que as pessoas que trabalhassem para mim soubessem

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que tinham importância e queria que gostassem de vir para oemprego todos os dias. Compreendia também que nada dissoaconteceria a menos que eu fizesse tudo para isso. Tinha deme encarregar de projetar o exemplo correto de liderança, poisninguém iria seguir esses princípios a menos que eu agisse antesde acordo com eles. Como líderes, terão sempre de se lembrarque as pessoas tendem a seguir as suas ações. Não poderãodizer uma coisa e depois fazer outra e esperar que acreditemem vocês e que vos sigam. Como líderes, terão a oportunidadede estabelecer um exemplo de como a empresa deverá serdirigida.

Sou agora presidente e diretor executivo da Yum! Brands, amaior companhia de restauração do mundo e proprietária dasmarcas KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Quando me iniciei nestecargo, há mais de uma década, pensei nos Bobs deste mundoe tornei uma das minhas prioridades imediatas criar uma cul-tura de reconhecimento em que toda a gente contasse e fazê--lo com tal sucesso que a nossa empresa se tornasse famosa porisso. Não era uma pequena tarefa, considerando que temosagora 1,4 milhões de empregados, espalhados por 117 paísesem todo o mundo. Mas, embora longe da perfeição, está a re-sultar, sei que sim, pois tenho provas disso praticamente todosos dias.

Hoje em dia, serei provavelmente mais conhecido no inte-rior da minha organização por projetar um exemplo de reco-nhecimento e de energia positiva. Faço-o ostensivamente, doseguinte modo: (1) premiando as pessoas de uma forma in-dividualizada pelo seu desempenho e (2) dirigindo-as na nossasaudação Yum!, sempre que tenho essa oportunidade. Estesdois aspetos da nossa cultura deram a volta por todo o mundo.Quando comecei pela primeira vez a atribuir prémios de reco-nhecimento, decidi que queria fazê-lo de forma mais memo-

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rável do que através de uma típica placa ou caneta. Por isso,por exemplo, quando estava na KFC, comecei a dar estas gali-nhas de borracha mole. Na minha posição atual, distribuo umenorme conjunto de dentes sorridentes montados num par depernas esqueléticas com grandes pés. Agora, em todos os sítiosonde fazemos negócios, os líderes da nossa organização distri-buem as suas próprias versões destes prémios. O nosso diretorde recursos humanos na Índia reconhece os desempenhos ex-cecionais com a entrega de uma réplica do Taj Mahal, porqueos trabalhadores que o construíram são recordados pelasua paixão, determinação e excelência. Um diretor-geral noDubai atribui o seu Prémio Camelo, pois os camelos sãoanimais reverenciados no deserto, conhecidos pela sua cons-tância, preserverança e espírito indómito. O chefe do nossoDepartamento de Construção reconhece as pessoas com o seuPrémio Picareta, naturalmente, e o nosso diretor do Depar-tamento Financeiro tem o seu Prémio Mostra-me o Dinheiro,que consiste num porquinho mealheiro transparente, cheio denotas do Monopólio, e uma cópia do filme Jerry Maguire,donde a frase é originária. O facto de cada um dos líderes seter dado ao trabalho de personalizar estes prémios torna o re-conhecimento muito mais significativo e divertido para toda agente.

Arriscar-me-ia também a dizer que a maioria dos nossos 1,4milhões de empregados por todo o mundo conhecem agora asaudação Yum!, em que é soletrado o nome da nossa organiza-ção: o líder diz «deem-me um Y» e os membros da equipa res-pondem gritando «Y» e assim por diante. Quando fiz coisasdestas pela primeira vez, algumas pessoas disseram-me que asminhas «ideias do Oeste» não resultariam em sítios como aÁsia ou a Europa. Caramba, como estavam enganadas. Eu acre-dito que, tal como Bob, todas as pessoas, independentemente

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daquilo que façam ou donde sejam, querem saber que são im-portantes e divertir-se enquanto desempenham a sua tarefa.A minha fotografia favorita, que está agora pendurada proemi-nentemente nas paredes das nossas sedes, mostra 2000 geren-tes-gerais de restaurante a fazerem orgulhosamente a saudaçãoYum! na Grande Muralha da China, todos eles de braços er-guidos para criarem o «Y» de Yum! Isso lembra-me sempre quea minha influência percorreu um longo caminho. Recorda-metambém o poder de levar as pessoas connosco e do facto deser essa a chave para atingir resultados inovadores. O meuobjetivo neste livro é partilhar convosco tudo aquilo que aprendiacerca de como liderarem a vossa equipa, de modo a poderemfazer o mesmo.

Leve as pessoas consigo não é meramente mais um livrocheio de princípios de liderança que já estão fartos de ouvir.É mais um plano de ação. Oferece um processo muito especí-fico que vos ajudará a maximizar o vosso potencial como líde-res e a mostrar-vos como usaram as vossas capacidades deliderança para atingir os objetivos mais importantes que consi-gam imaginar. É um livro que vos obrigará a olhar para o espe-lho e a desafiarem-se a vós mesmos a acederem a um patamarmais elevado. É um livro de orientação passo a passo e um ca-derno de exercícios e, no final, obterão um plano tangível, quepoderão usar constantemente para alcançar coisas em grande.E um livro que não vos ajudará apenas a serem melhores líde-res, mas também melhores pessoas, tornando-vos mais cons-cientes e mostrando-vos como desenvolver quem está à vossavolta.

Como posso fazer promessas tão ousadas? Tenho a certezade que este livro pode atingir esses objectivos porque desen-volvi e testei o seu conteúdo durante os últimos 15 anos.Este livro resulta de um programa de liderança com o mesmo

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nome que tenho dirigido a mais de 4000 pessoas na minhaorganização.

Tudo começou em 1996, quando trabalhava para a PepsiCo,como diretor da KFC e da Pizza Hut. Roger Enrico, que era naaltura presidente da companhia, chamou-me e disse-me:«David, gostava que criasses um programa de liderança para osexecutivos da PepsiCo. Tens boa reputação no desenvolvi-mento e alinhamento de equipas e gostaria que partilhassesaquilo que sabes e aquilo que fazes com os outros.»

Fiquei realmente honrado e empolgado com a oportuni-dade, pois aquele é exatamente o tipo de coisa que adoro fazer.Pus-me de imediato a trabalhar no programa. Já tinha bastantepresente no espírito o que iria apresentar – até já programarauma data para realizar o meu primeiro programa com umgrupo de 15 executivos da PepsiCo – quando recebi um tele-fonema que mudou tudo.

Era de novo Roger, só que daquela vez tinha algo de dife-rente para me transmitir. «David», disse, «vamos separar os res-taurantes.» Eu perguntei de imediato: «Que raio significa issopara as nossas pessoas e para a nossa empresa?»

O que significava era o seguinte: a PepsiCo iria manter assuas marcas de alimentos em embalagem – a Pepsi e a FritoLay –, mas largaria todas as suas três marcas de restauração– KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Iriam ser juntas, para se tornaremnuma empresa por ações completamente nova e totalmenteindependente.

Eu fazia parte da vertente de restauração da empresa, claro,portanto deixava de fazer sentido conduzir o meu programa deliderança perante um grupo de executivos da PepsiCo, com osquais não iria trabalhar durante muito mais tempo. O programafoi para a prateleira e eu concentrei-me noutros pormenores,como, por exemplo, quem iria liderar esta nova empresa.

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Afinal, a resposta a essa pergunta era eu próprio, juntamentecom um sujeito chamado Andy Pearson, um antigo adminis-trador da PepsiCo e professor na Escola de Gestão de Harvard.Eu fiquei como administrador e Andy como presidente e dire-tor executivo, bem como meu mentor, depois de se ter refor-mado e de eu ter tomado o seu cargo, um par de anos maistarde. Uma das primeiras coisas que Andy me disse quandoíamos começar foi: «Gostavas de almoçar com o Jack Welch,o lendário diretor executivo da General Electric, e falar comele acerca daquilo que vamos fazer com a nossa nova em-presa?»

Claro que eu disse que sim. A oportunidade de saber o quese passava na cabeça de um dos empresários vivos mais bem--sucedidos era demasiado boa para a perder. Fiz ao Jack todasas perguntas que me passaram pela cabeça e pus-me a tirarapontamentos enquanto ele me respondia. Uma das minhasúltimas questões foi: «Se estivesse na minha posição, prestes acomeçar uma nova empresa, o que faria?»

O que ele respondeu bateu mesmo fundo. Disse-me:«Olhando para a minha carreira na GE, uma das coisas que eugostaria de emendar seria ter falado mais com o nosso pessoalacerca do tipo de empresa que imaginei que fôssemos… quaiseram os nossos valores e o que realmente defendíamos.»

Eu regressei ao meu gabinete e passei a semana seguinte arefletir acerca de como poderia fazer exatamente isso.

Queria que fôssemos uma empresa com uma cultura única,que girasse em torno de uma crença genuína nas pessoas. Volteia olhar para o meu programa de liderança, revi-o e tornei-oparte da comunicação dessa mensagem. O meu objetivo eraconferir uma escala ao programa que permitisse atingir o má-ximo de pessoas possível e torná-lo relevante para um públicoalargado. Obviamente, há um grande número delas que tenho

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de alcançar quando quero comunicar uma mensagem impor-tante acerca da nossa empresa. Lançar este programa foi o meuprimeiro passo para construir a singular cultura Yum!

Apresentei o meu programa Levar as Pessoas Connosco pelaprimeira vez a um grupo de apenas oito executivos, em Lon-dres. Nos anos que se seguiram, expandi significativamente oseu alcance e fortaleci o conteúdo, acrescentando-o, refinando-oe melhorando-o constantemente. Como diretor executivo deuma das 500 empresas de topo da Fortune, tive a oportunidade,juntamente com a minha equipa, de estudar melhores práticase de aprender com algumas das empresas de maior sucessodo mundo. Consultei especialistas como Jim Collins, sobre aconstrução de grandes empresas, Larry Bossidy, acerca de exe-cução, Bob Rotella, no que respeita a psicologia da vitória, JohnWooden, sobre treino do desempenho, Noel Tichy, acerca daobtenção de uma «perspetiva ensinável», e Ken Blanchard, noque toca à criação de uma cultura das pessoas em primeirolugar. Procurei opiniões de diretores executivos altamente res-peitados, ainda no ativo, como Jamie Dimon, Indra Nooyi, BillWeldon, Jeff Immelt, Dave Cote, Steve Burke, Randall Ste-phenson, Andy Taylor e Alan Mulally. Beneficiei também dasabedoria de um prestigioso quadro de presidentes, que incluiDavid Dorman, Ken Langone, Massimo Ferragamo, Jon Linen,David Grissom, Tom Nelson, Bonnie Hill, Tom Ryan, Bob Hol-land e Bob Walter. (Na contracapa deste livro, há uma lista daspessoas junto das quais procurei, de um modo ou de outro,conhecimentos, incluindo conversas detalhadas, gravadas emvídeo, que tive com muitos deles, para partilhar com os parti-cipantes no meu programa de liderança.) Nas páginas seguin-tes, verão como estas pessoas, alguns dos líderes e especialistasmais bem-sucedidos hoje em dia, aplicam muitos dos passosdeste livro aos seus próprios negócios.

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