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Novos Modelos de Empresa
Aula 1
Modelos mentais e organizações Conceitos: Novos Modelos de Empresas
Apresentação e fundamentos de estrutura organizacional
ApresentaçãoSetores da economia - Trabalhos de grupo.
Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio
[email protected] [email protected] [email protected]
2012
NOVOS MODELOS DE EMPRESA
OBJETIVO DA DISCIPLINAA disciplina tem como foco básico discutir novos modelos de empresas
considerando-se as restrições e tendências econômicas, tecnológicas, ambientais, políticas, sócio-culturais e de recursos humanos. Pretende-se através do debate em sala de aula fornecer elementos para o desenvolvimento e operação de estruturas organizacionais inovadoras.
Serão abordadas as características dos novos modelos de empresas e dos novos arranjos organizacionais emergentes. Serão estudados:
•conceitos básicos de projeto (design) organizacional, •processos de negócio•integração inter e intra-organizacional•cadeias de valor•redes organizacionais, •colaboração inter-organizacional, •modelos de arranjos produtivos •modelos de negócio emergentes.
Para isso, os estudantes deverão se preparar previamente, através da leitura dos tópicos e casos previstos.
2 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.
Luiz Carlos Di Serio [email protected] [email protected]
Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof. Luiz Carlos Di Serio
[email protected] [email protected] [email protected]
Programa
1. Modelos mentais e organizações – Conceitos: Novos Modelos de Empresas2. Cenários – Ambiente organizacional atual e futuro – Fatores-chave para o sucesso.
Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas3. Apresentação da matriz de Impacto x Grau de incerteza pelos Grupos
Escolha pelos grupos da empresa a ser analisada em seu trabalho de grupo.Projeto organizacional – Competitividade - Redes organizacionais
4. Apresentação das Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Fracos da empresa escolhida considerando o contexto atual frente aos impactos dos fatores –chave do setor.Estratégia, estrutura e organização em redes – Estratégia / Teorias da firma e estratégia empresarial - Processos essenciais
5. Apresentação da matriz de importância x desempenho pelos grupos - Análise dos gaps .Colaboração inter-organizacional, modelos de arranjos produtivos e de negócios emergentes.
6. Apresentação das Estratégias, ações propostas e resultados esperados quanto a Tecnologia, Gestão e Pessoas.Novas formas organizacionais: estímulos e características – Competitividade empresarial: diagnóstico, planejamento e implementação - Integração inter e intra-organizacional
7. Apresentação dos estudos de caso
3
4
Bibliografia básica
DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009
Bibliografia complementar
ALBRECHT, K. – Programando o Futuro; Editora Makron, 1994.
CASTILHO Jr., N. C.; LUCHT, R. R. E-Supply Chain: Digital Integration and Collaboration Among Brazilian Aerospace Enterprises. BALAS, 2003, São Paulo.
DAFT, R. Organizações: teorias e projetos. Pioneira Thomson, 2002.
DiSERIO, L.C.; Sampaio, M.; Pereira, S.C.F.; Moreira, M. Supply chain design in the brazilian automotive industry., POMS,Chicago,USA,may 2005.
QUINN, R.E., ET ALL - Competências Gerenciais: Princípios e aplicações, Rio de Janeiro:Editora Campus, 2004
GONÇALVES, José E. L. As empresas são grandes coleções de processos RAE - Revista de Administração de Empresas. Jan./Mar. v. 40 n. 1 .2000a.
GONÇALVES, José E. L. Processo, que processo? RAE - Revista de Administração de Empresas. v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000b
HAMEL, G.; BREEN, B. O futuro da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O futuro da competição. Rio de Janeiro: Campus, 2004. Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.
Luiz Carlos Di Serio [email protected] [email protected]
Metodologia
1) Preleções, filmes e debates.
2) Trabalhos em grupo realizados em ambiente
colaborativo, participação nos exercícios e debates
(leitura prévia é fundamental)
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http://nme-1-12-leopoldo.wikispaces.com
Nome Username Password Luiz Gustavo Schionato luizgustavoschionato studre Luiz Augusto Boschetti luizaugustoboschetti phaecr João Rodolfo Kobuszewski joaorodolfoko phauae Marcus Freitas Augusto marcusfreitasaugusto gianou Renato Miksian Uhrovcik renatomiksianuhrovcik leabio Ricardo Marcos Guerreiro ricardomarcosguerreiro wreath Hugo Fernandes de Arruda hugofernandes2 muwour Juliana Bolzani julianabolzani comeab Carlos Eduardo Dorsa Crestana carloscrestana jufreu Carlos Eduardo dos Santos carloseduardodosantos slijea Daniel Beno da Cunha Borgmann
danielbeno daivap
Fabiana Santos Ferreira Grespan fabianasantos04 kociac Daniel Buscatti Verderame danielbuscatti wufrai Dominique Oliver Schweingruber
dominiqueoliversch uilout
Critérios de avaliação
• Trabalhos em grupo e participação nos exercícios e
debates: 50%
• Prova Final: 50%
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Trabalho em grupo, realizado em ambiente colaborativo
Análise de novos modelos de gestão para empresas do século XXI que atuem nos setores da economia:
Escolher um dos setores e, posteriormente, uma empresa deste setor para aplicação dos conceitos e teorias apresentados no curso enriquecidos através de leituras e da WEB
Ensino-aprendizagem Prisional
Financeiro Varejista
Extrativista (commodities) Agropecuário
Automobilístico Transporte
Petroquímico Tecnologia de Comunicação e Informação
Entretenimento Energia
Farmacêutico Alimentício
Saúde Turismo
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GRUPOS AGRUPAMENTOS SETOR DA ECONOMIA PARTICIPANTES
Ensino-aprendizagem, PrisionalTecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
Financeiro, VarejistaTecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
Automobilístico, Transporte, Turismo, Petroquímico, Energia Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
Extrativista, Commodities, Agropecuária, Energia Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
Entretenimento, EnergiaTecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
Farmacêutico, Alimentício, Saúde Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
Agrupamentos para Estudo
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1. A partir do Ambiente Atual construir o Ambiente Futuro do setor e empresa escolhidos;
• Selecionar e priorizar os principais fatores-chaves pela Matriz Importância versus Desempenho;
• Avaliar como as mudanças nos fatores-chaves irão afetar o Ambiente da empresa escolhida;
2. Quais serão os processos essenciais para construir uma vantagem competitiva neste novo Ambiente Futuro;
• Como esses processos são hoje e como deveriam ser;
• Avaliar os gaps existentes;
3. Definir uma estratégia para a empresa;
4. Propor ações para ajustar Gestão, Tecnologia e Pessoas ao novo Ambiente e
5. Descrever os resultados esperados.
IMPORTANTE: Cada grupo deve disponibilizar semanalmente no ambiente colaborativo o trabalho de grupo para debate na classe
Roteiro para a realização do trabalho de grupo
Orientação :
Semanalmente, a partir da 3ª aula e no início da aula, cada grupo formado a partir dos Agrupamentos para Estudo terá 10 minutos para apresentação da evolução do trabalho e debate com a classe.
Devem utilizar o ambiente colaborativo disponibilizando seu trabalho para a classe antes da aula em que estarão apresentando tal evolução.
Atividade semanal em grupo
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Apresentação
professor convidado: João Baptista
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Complementos
A seguir apresento o material a ser trabalhado na próxima
aula.
Recomendo sua leitura prévia.
Formulem questões sobre este tema para discussão na aula.
Participem ativamente
Por quê surge a necessidade de novos modelos de empresa?
O que é um modelo de empresa?
Quais são os modelos mais freqüentemente utilizados pelas empresas?
Quais são os novos modelos de empresa?
Quais os principais desafios tecnológicos e comportamentais decorrentes da adoção de novos modelos de empresa?
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Modelos Mentais e Organizações
Para que as empresas possam competir globalmente com sucesso, são necessários ganhos crescentes de produtividade, derivados principalmente das inovações de natureza tecnológica e de novos modelos de gestão.
O conjunto das empresas em competição, angariando maiores níveis de produtividade, faz com que se elevem o padrão de vida e o bem-estar da população.
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Modelos Mentais e Organizações
Nossos modelos mentais nos impedem de ver o futuro.
Devemos prestar atenção no que nos deixa desconfortáveis ou no que não entendemos realmente.
Peter Schwartz
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Leitura RecomendadaDI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Cap 2
Mudança: Quem será nosso mercado?
O monge e o helpdesk A Gabi e o i Phone
http://www.youtube.com/watch?v=pQHX-SjgQvQ&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=taROG0urbos
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Modelos Mentais e Organizações
A Administração, tal como a conhecemos hoje em dia, apresenta indícios de técnicas administrativas que remontam aos primórdios da civilização.
Muitos dos conceitos de Gestão estudados atualmente tiveram suas origens em precedentes históricos que fundamentaram a maneira que muitos administradores recorrem para resolver questões atuais.
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Mudança nos Modelos mentais
Produção de
bens materiais
Foco no trabalho
Valorização dos
executivos
Ênfase na hierarquia,
poder, autoridade e
cargos
Produção
de serviços
Foco nas informações,
estética e
entretenimento
Valorização dos
criativos: cinema,
música, esporte e
moda19
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Como competir?
Para galgar posições competitivas, a organização deve estar alinhada com as necessidades dos consumidores.
Isto implica em oferecer famílias de produtos com alto grau de diferenciação, com performance satisfatória em custo, qualidade e prazo de entrega.
Gerencialmente, significa integrar eficazmente:
Gestão (G), Tecnologia (T) e Pessoas(P).
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Toda empresa utiliza um modelo de gestão,
mesmo que seus principais executivos não
saibam.
Ao longo dos anos os modelos de gestão foram
se adaptando às mudanças do ambiente
procurando assegurar às empresas melhores
níveis de eficácia.
Modelos de gestão
Gestão organizacional (G), Tecnológica (T) e de Pessoas(P)
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Evolução dos modelos de gestão
1900-1925: A emergência do modelo de metas racionais e do
modelo de processos internos
1926-1950: a emergência do modelo das relações humanas
1951-1975: a emergência do modelo de sistemas abertos
1976-hoje: a emergência de premissas inclusivas
2222
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Modelo de metas racionais
Símbolo: $
Crença: direção clara acarreta resultados produtivos
Ênfase: eficiência do fluxo de trabalho, realização e a maximização do
lucro
Função do gerente: ser um diretor decisivo e um produtor pragmático
Clima organizacional: econômico-racional e ênfase contínua em
processos como a elucidação de objetivos, análise racional e tomada
de iniciativas.
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Modelo de processos internos
Símbolo: (pirâmide)
Crença: rotinização promove estabilidade e continuidade
Ênfase: processos como a definição de responsabilidades,
mensuração, documentação e manutenção de registros
Função do gerente: ser um monitor tecnicamente competente e um
coordenador confiável
Clima organizacional: hierárquico, e todas as decisões são coloridas
pelas regras, estruturas e tradições existentes
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Modelo das relações humanas
Símbolo: (círculo)
Crença: envolvimento resulta em compromisso, e os valores centrais
são participação, resolução de conflitos e construção de consenso
Ênfase: compromisso, coesão e moral
Função do gerente: assumir o papel de mentor empático e de
facilitador centrado em processos
Clima organizacional: organização adquire uma atmosfera de clã,
centrada em equipes, em que o processo decisório se caracteriza por
um profundo envolvimento
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Modelo dos sistemas abertos
Símbolo: (ameba - organismo muito sensível e capaz de mudar
rapidamente, ágil nas respostas ao meio)
Crença: adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição e
manutenção de recursos externos; são muito importantes a visão
comum e os valores compartilhados
Ênfase: adaptação política, a resolução criativa de problemas, a
inovação e o gerenciamento da mudanças
Função do gerente: ser um inovador criativo e um negociador dotado
de astúcia política (alguém que faz uso de poder e influência na
organização), não mais um decisor racional no controle de uma
organização similar a uma máquina
Clima organizacional: atmosfera inovadora e que envolve mais uma
“adhocracia” que uma burocracia
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Evolução dos modelos de gestão
1976-hoje: a emergência de premissas inclusivas
Década de 1980: inovação, a qualidade, a produtividade estavam em colapso e as
empresas americanas estavam em dificuldades
Instituições políticas e empresariais ancestrais começaram a ruir
Na nova economia global, nada parecia previsível - fenômeno exacerbado pela
emergência da Internet e do comércio eletrônico
Organizações defrontavam-se com novas questões:
ao mesmo tempo redução de pessoal e melhoria da qualidade; aquisições e downsizings;
esgotamento e estresse;enfraquecimento dos sindicatos e busca de segurança no emprego.
Estava evidenciada a necessidade de se atingir a eficácia organizacional num
ambiente profundamente dinâmico através da concepção de um modelo mais
amplo e integrado que levasse em consideração a existência simultânea de
comportamentos contraditórios
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Dimensões a serem consideradas: 1ª) foco nas questões internas ou externas à empresa; 2ª) foco nas questões relacionadas à estrutura da organização: estabilidade ou flexibilidade
A busca da eficácia organizacional: onde colocar o foco?
Relações Humanas Sistemas Abertos
ESTRUTURAFlexibilidade
Controle
FOCO Interno
Externo
Processo Interno Metas Racionais
Robert Quinn e John Rohrbaurg
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Exemplo 1
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Exemplo Em busca da eficácia organizacional
Meta ou submeta Medida de Desempenho
Como Medir Fonte de DadosO que você considera eficaz?
Sistema aberto
1. Criação de valor para os acionistas
Demanda pelas ações da empresa
Número de ações vendidas
Jornais, Bolsa de Valores
Valorização das ações > que 10% ano
2. Sustentabilidade
Quantidade de recursos naturais utilizados no processo produtivo e não devolvidos ao meio ambiente
Registros das áreas agrícola e industrial
Registros das áreas agrícola e industrial
Menos de 10% do total dos recursos naturais utilizados
Relações Humanas
3. Qualidade de vida dos funcionários
Satisfação do funcionário
Utilização de questionários
Pesquisa internaNota acima de 8 (de 0 a 10)
4. Treinamento Horas de treinamento por funcionário
Totalizar períodos de treinamento do funcionário
Certificados emitidos com as horas dos cursos e treinamentos
> 10h / funcionário
Processo Interno
5. Informações aos acionistas
Fatos relevantes publicados
Número de fatos relevantes publicados
Mídia impressa e internet
>= 12 publicações / ano
6. Gestão dos sistemas de informações
Eficiência dos processos
Avaliação do ciclo dos processos
Relatórios gerenciais
Redução do ciclo > 30%
Meta Racional
7. Supply Chain Management
Redução de custos, tempo de atendimento dos pedidos
Avaliação de relatórios contábeis/financeiros e registros dos pedidos
Relatórios contábeis/financeiros e registros de pedidos extraídos do sistema
Redução nos custos e no tempo de atendimento > 30%
8. Controle de pragas na lavoura
Quantidade da plantação atingida por pragas
Totalizar o percentual da plantação atingida
Registros da área agrícola
Menos de 5% da plantação
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31 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.
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Caso Embraer 1998: primeira iniciativa de colaboração na cadeia através
da Internet site de conteúdo com informações técnicas, de manutenção e
reposição de peças 2000: Aerochain
e-marketplace portal de colaboração
comunicação bi-direcional de clientes internos e externos sistematiza e organiza o mercado de reposição de peças e
manutenção de aeronaves Atualmente:
o site transformou-se na base para pedidos de cotação de preços, e ordens de compra para peças de reposição
mais de 90% dos clientes usam o site consultar tabelas de preços, pedir peças, acompanhar seu status de
entrega e gerenciar seu estoque, mais de 45.000 documentos e manuais técnicos atualizados interliga 550 fornecedores e 170 clientes
Cadeias de Suprimento de orientação funcional...
Raw MaterialSuppliers
LogisticsServices
First-TierSuppliers
LogisticsServices
GarmentManufacturer
LogisticsServicesRetailers
Consumers/Customers
Interfaces de compra e venda tradicionais:• Dificuldade na troca de dados/informações• Relacionamento defensivo / confrontante• Planejamento deficiente da demanda
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LogisticsServices
Retailers
Consumers/Customers
Raw MaterialSuppliers
First-TierSuppliers
LogisticsServices
GarmentManufacturer
LogisticsServices
Flow of data, information and knowledge
... Para modelos de colaboração externa ...
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LogisticsServices
RetailersManufacturer
Consumers/Customers
Raw MaterialSuppliers
Suppliers
Flow of data, informationand knowledge
... E finalmente, empresas virtualmente estendidas
35 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.
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Impactos na Cadeia de Valor
Quatro Benefícios Reais da Integração
Reduzir Custos eliminando incertezas por falta de informação
Adicionar valor colaborando com parceiros que detém conhecimento e experiências
Acelerar a Resposta pela fluxo de mensagens na cadeia de valor
Melhorar as Oportunidades pela obtenção de informações vitais
36 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.
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A mudança rumo à empresa estendida
EfetividadeIndividual
Equipes de Alto Desempenho
Empresa Integrada
Organização Estendida
Negócio Interconectado
TECNOLOGIA CAPACITADORA
Computação Interempresarial
Infra-estrutura Empresarial
Sistemas de Workgroup
Sistema de produtividade Pessoal
A Internet
FASES DA TRANSIÇÃO
RESULTADOS
Tarefas, Aprendizado Eficiente
Redefinição do trabalho eprocessos organizacionais
TransformaçãoOrganizacional
Reengenharia nasRelações Externas
Criação de Riqueza,Desenvolvimento Social
Tapscott, D. Digital Economy. 1996
37 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.
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Como se preparar para o futuro?
Três etapas
Concepção: imaginar e se comprometer com uma visão de futuro
Gestação: criar e desenvolver as competências necessárias
Participação: estruturação da rede e posicionamento estratégico
38 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.
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Programação da próxima aulaCenários – Ambiente organizacional atual e futuro
Fatores -chave para o sucesso.Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas
• Cada grupo se prepara para apresentar as informações trabalhadas referentes ao setor escolhido:
1)Confirma a escolha do setor da economia a ser estudado
2) Identifica os principais fatores-chave do setor escolhido3) Identifica as tendências e características mais relevantes do ambiente operacional do setor 4) Apresenta seu trabalho à classe
• Criação de valor / Gestão, Tecnologia e Pessoas
Leitura RecomendadaDI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Cap 3
Bibliografia
DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A - Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. Capítulo1.
DAFT, R. - Organizações: teorias e projetos, Editora Pioneira Thomson, 2002. Capítulo 2
QUINN, R.E., ET ALL - Competências Gerenciais: Princípios e aplicações, Rio de Janeiro:Editora Campus, 2004, Capítulo 1
SCHWARTZ, P. – A Arte da Visão de Longo Prazo; Editora Best Seller, 1991. páginas 139-159.
39 Prof. José Miguel Sacramento Prof. Leopoldo A. Oliveira Prof.
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