Novos modelos de negócios Setor vestuário. Cenário Global Participações regionais no comércio mundial de roupas Fonte: Calculado de OMC, 2004 Word the

Novos modelos de negócios

Setor vestuário

Cenário Global

05

10152025

303540

4550

Asia

Europ

a Ocid

enta

l

Amér

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Amér

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Europ

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este

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Medio

Africa

%

Exportação

Importação

Participações regionais no comércio mundial de roupas

Fonte: Calculado de OMC, 2004 Word the Report: Gráfico IV.12

Cenário Global% das exportações mundiais

Exportadores 1980 2003

China 4 23

UE 10,4 8,4

Turquia 0,3 4,4

HongKong 11,5 3,6

México 0 3,2

Índia 1,7 2,9

Estados Unidos 3,1 2,5

Bangladesh 0 1,9

Indonésia 0,2 1,8

Romênia - 1,8

Thailândia 0,7 1,6

Coreia 7,3 1,6

Vietinã - 1,6

Marrocos 0,3 1,3

Paquistão 0,3 1,2

% das importações mundiais

Importadores 1980 2003

Estados Unidos 16,4 30,2

UE 23 25,6

Japão 3,6 8,3

Canadá 1,7 1,9

Suiça 3,4 1,7

Russia - 1,6

México 0,3 1,3

Coreia 0 1,1

Austrália 0,8 0,9

Emirados Árabes 0,6 0,8

Noruega 1,7 0,6

China 0,1 0,6

Hong Kong 0,9 0,4

Arábia Saudita 1,6 0,4

Cingapura 0,2 0,2

fonte:OMT, 2005: tabela IV.69

• Três categorias de empresas de roupas:1. Produtores de produtos básicos2. Operadores de pequenas oficinas3. Empresas sem fábrica

• Cadeia de produção – da linha à costura totalmente internacional.

• Na cadeia de valor o setor produtivo esta sendo dominado por grandes cadeias varejistas.

• "Atualmente somos uma empresa com forte ênfase em criatividade e design, marketing e logística" Hugo Boss

• Variações nas características de produção do setor:

Cenário da Industria

Características da produção Fibras (sintéticas) Produtos têxteis Roupas

Intensidade de capital Alto BaixoIntensidade de mão de obra Baixo AltoCustos de material Alto MédioTamanho médio da unidade de produção Grande Pequeno

Tecnologia Sofisticado Simples

Relação TRADICIONAL – varejista & fornecedores

Fábrica de vestuário 1 Centro/

Depósito de distribuição

do fabricante

Centro/Depósito de distribuição do varejista

Loja de varejo 1

Fabricante de peças de vestuário

Varejista

Fábrica de vestuário 2


Loja de varejo 2

Loja de varejo 3

Pedidos Pedidos

Pedidos do varejo de baixa freqüência

Grandes remessas volumosas

Fluxo de produtos

Fluxo de informações

Relação OBJETIVA – varejista & fornecedores

Fábrica de vestuário 1 Centro/

Depósito de distribuição

do fabricante

Centro/Depósito de distribuição do varejista:

despacho rápido

Loja de varejo 1

Fabricante de peças de vestuário

Varejista



Loja de varejo 2

Loja de varejo 3

Pedidos de suprimento contínuos

Remessas freqüentes

específicas de lojas

Loja de varejo nEntrega direta na

lojaFluxo de produtos

Fluxo de informações

• Países Asiáticos (maiores exportadores), fornecendo principalmente para América do Norte, Europa Ocidental e América Latina;

• Realocação geográfica (evitar restrições e diminuir custos de mão-de-obra e logística);

• Conglomerados Econômicos: Nafta e União Européia (incentivos e isenções);

• AMF restringiu o crescimento da indústria nos países em desenvolvimento e favoreceu EUA, UE e principalmente os Países Asiáticos.

Principais fatores-chave

• Forte dependência de fornecedores e terceiros asiáticos;

• Conglomerados Econômicos (protecionismo) versus Globalização;

• Inovação, tecnologia, design, flexibilidade e cooperação;

• Uso de tecnologia aumenta velocidade da linha de produção:

– Aumento da resposta à demanda do mercado

– Redução da necessidade de Capital de Giro

• Terceirização (marcas conhecidas produzidas em países com custos mais baixos, desrespeito a regulamentações governamentais);

• Mão de obra feminina, de baixo custo, de baixa qualificação e com longas jornadas de trabalho (84 a 98 horas semanais)

Tendências e Características Relevantes

Empresa escolhida

Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza

• Flutuação Cambial (câmbio flutuante versus artificial) - G20;


• Sustentabilidade (“China busca desenvolvimento limpo”, O Estado de S. Paulo 03/2008):

O crescimento econômico da China transformou o país numa potência global, mas resultou também em degradação ambiental (16 das 20 cidades mais poluídas do mundo estão na China);

Governo chinês anunciou uma série de medidas com o objetivo de mudar o padrão de desenvolvimento do país (restringir o investimento e a oferta de crédito a setores poluentes, intensivos no consumo de energia e que tenham excesso de capacidade de produção);

“O país deve dar prioridade à qualidade, mais que à velocidade do desenvolvimento, e acelerar o aperfeiçoamento do padrão de desenvolvimento econômico.”, primeiro-ministro chinês Wen Jiabao;


• Trabalho escravo e infantil garantem custos baixos de mão-de-obra:

Crianças entre 9 e 16 anos vendidas a fábricas por cerca de 500 iuanes - US$ 65;

Adultos e crianças, de ambos os sexos, trabalham por longos períodos por 35 centavos de dólar a hora;


• Variações Climáticas:

Devastadoras inundações dificultaram o cultivo de algodão no Paquistão (quarto maior exportador) este ano, um dos motivos para que o preço do algodão atingisse o maior preço nominal da história, em 15/10/2010;


JI

HG

E

F

D

C

A

B

IMPA

CTO

MEN

OR

MA

IOR

BAIXO ALTOGRAU DE INCERTEZA

FATORES CRÍTICOS

A - Regulamentação & Desregulamentação governamental

B - Flutuação cambial

C - Oscilações nas taxas de juros

D - Poucas barreiras de entrada no mercado

E – Sustentabilidade

F - Mão de obra

G - Alta velocidade da troca de coleções

H - Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis

I - Risco de crédito (Hering)

J - Variações climáticas


• Regulamentação & Desregulamentação Governamental (Protecionismo) – Incerteza Alta / Impacto Maior;

• Flutuação Cambial (câmbio flutuante versus artificial) – Incerteza Alta / Impacto Maior;

• Oscilações nas taxas de Juros (Heading) – Incerteza Alta / Impacto Médio;

• Poucas barreiras de entrada no mercado (indústrias fragmentadas, produtos commodities e minimização de custos) – Incerteza Baixa / Impacto Menor; • Sustentabilidade (“China busca desenvolvimento limpo”, O Estado de S. Paulo 03/2008) – Incerteza Média / Impacto Menor;


• Mão de obra (trabalho escravo e infantil garantem custos baixos) – Incerteza Média / Impacto Médio;

• Alta velocidade da troca de coleções (Hering lança oito coleções por ano) – Incerteza Média / Impacto Maior;

• Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis (crise de 2008) – Incerteza Alta / Impacto Maior;

• Risco de Crédito (inadimplência) – Incerteza Média / Impacto Maior;

• Variações Climáticas (maior preço da história em out/2010 devido inundações) – Incerteza Alta / Impacto Maior;


• Regulamentação & Desregulamentação Governamental – Protecionismo:

Restrições maiores com a assinatura do Nafta (isenção de impostos para roupas cortadas e costuradas com tecido feito de fibra oriunda da América do Norte) e incentivos norte-americanos para produção em países do Caribe;

União Européia também trás incentivos e isenções para fabricantes de vestuário que produzam em países europeus (orientais e ocidentais);

Índia, principal exportador de algodão, poderá estender a proibição de exportação desta matéria-prima;


• Oscilações nas taxas de Juros

Perdas e ganhos sobre ativos e passivos financeiros

Hering efetua operações de proteção (Heading)

Diversificação na captação de recursos (Tesouro, nota promissória, emprestimo nacional/Internacional


• Risco de Crédito – (Hering)

Perdas por inadimplência

Perda via Financeiras depositárias de recursos

Empresa matêm provisão de 4,64% do saldo de contas a receber


• Alta velocidade da troca de coleções


• Poucas barreiras de entrada no mercado

Muitas indústrias fragmentadas e produtos do tipo commodities gera dificuldade de diferenciação

Se não há possibilidade para a diferenciação, a melhor estratégia a ser perseguida pela companhia é a minimização de custos

Alta demanda e lucratividade na indústria

Excesso de capacidade

Novos entrant

esAlta demanda e lucratividade na indústria

Excesso de capacidade

Guerra de preços e falências

Novos entrant

es


• Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis

A crise de 2008 atingiu o setor,de janeiro a dezembro de 2009, houve queda de 7.9% na produção de vestuário em igual período de 2008, com redução de 6.9% na mão de obra em relação ao exercício de 2008.

Evolução do volume de vendas de Tecidos, Vestuário e Calçados – índices Mensal e acumulado dos últimos 12 mesesFonte: IBGE Comunicação Social 23 de fevereiro de 2010

• Marcas Fortes• Experiência de compra diferenciada nas Lojas Hering Store e Lojas PUC

• Estrutura de varejo capilar• Desenvolvimento de coleções e modelo de suprimento ágeis (fast fashion)

• Recursos do BNDES • Agilidade na produção, logística e distribuição (make

or buy)• Diversidade de produtos

• Intervenções governamentais na economia brasileira

• Impactos das economias internacionais na brasileira

• Sensibilidade à diminuição do poder de compra e ciclos econômicos desfavoráveis

• Setor altamente competitivoSazonalidade das vendas e níveis de estoques

• Variações climáticas• Variações cambiais• Mudanças na regulamentação ambiental e de saúde

• Empresa foi autuada por fiscais (operação com Eurobonus), pode ter que pagar pela autuação

• Marca Hering é vista como muito cara pelo mercado

• Não responder rapidamente à demanda

• Falhas de sistemas da informação podem afetar o negócio

• Riscos relacionados a catástrofes nos 3 centros de distribuição

• Saída de profissionais relevantes para a administração

• Dificuldades na inauguração de novas lojas

• Incapacidade de honrar dívidas estrangeiras (flutuação cambial)

• Potencial de crescimento do varejo• Ampliação do crédito ao consumidor no Brasil

• Ampliação da rede em Shopping Centers

• Copa do Mundo 2014• Olimpíadas 2016

Análise SWOT

123456789

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Importância

Menos important

e

Desem

pen

ho

Melhor que

Pior que

Matriz Importância x Desempenho

Zona Apropriada

Zona de Excesso

Zona de Melhoramento

Zona de Ação Urgente

O mesmo que

Qualificador

Ganhador de pedido

A.Design B.Coleção InfantilC.Marcas D.Velocidade de troca

de coleções E.Canais de distribuiçãoF. Qualidade no atendimentoG.Diversidade de peças H.Instalações I. Preço J. Formas de pagamento K.Sustentabilidade

A

BC

E

D

F

G

HIJ

K

GAP x P. Essenciais x GTP x Componentes

Manuf. & Lcog.

GestãoPlan. de

capacidade

Canais de distribuiçã

o

Tecnologia

Pessoas

Ger. Linha de

produtos

Financeiro

Supply Chain

Controle de estoques

Gestão da Qualidade

Distribuição

Praticas de RH


Manuf. & Lcog.

Gestão

MarcasTecnologi

a

Pessoas

Comercial

Financeiro

Interfuncional

Velocidade

Diferenciação

Praticas de RH

MKT.


Gestão

Pesquisa de MKT

Coleção Infantil

Tecnologia

Pessoas

Comercial

Ger. Linha de Produto

Distribuição

Treinamento

MKT.

Gestão de Filiais


Gestão

Inovação

Qualidade no atendimento

Tecnologia

Pessoas

Comercial

MKT

E-Commerce

Cultura

Flexibilidade

Treinamento

Praticas de RH


GestãoMelhores Práticas

Instalações

Tecnologia

Pessoas

Comercial

Manuf. & Log.

Supply Chain

Controle de estoques

Clientes fornecedores

Distribuição

Treinamento

MKT.

Financeiro


Gestão

Controles

PreçoTecnologi

a

Pessoas

Financeiro

Velocidade

Informação

Custos

Praticas de RH

MKT.

Treinamento

Estratégias selecionadas

Crescimento

de vendas

Coleção

Infantil

MarcasGiro

de coleç

ão

Preço

Instalações

Canais de

distribuição

Forma de

pagamento Suste

ntabilidade

Ações: • Explorar o posicionamento

da Hering como uma marca que oferece tanto moda acessível quanto básicos de qualidade;

• Ampliação do espaço para categorias de produtos com maior faturamento por metro quadrado;

• Campanhas de marketing, focadas no conceito “Eu sou, eu uso Hering desde sempre” e utilização de celebridades;

• Expansão do número de lojas da rede Hering Store;

• Qualificação da carteira de clientes no varejo multimarcas.

Resultado: Manter crescimento de vendas de dois dígitos nas quatro marcas


Expansão da rede

Hering Store

Coleção

Infantil

Marca

Canais de

distribuição

Ações: • Revisão da meta de

expansão da rede Hering Store para os próximos anos;

•

Resultado: Meta prevista de 405 lojas já ao final de 2011. Para 2012, o novo número de lojas será divulgado em momento oportuno, à medida em que o plano de expansão se concretize e as condições do mercado se mostremfavoráveis.


E-Commerce

Marcas

Canais de

distribuição


Formas de

Pagamento

Ações:• Em agosto de 2010, foi

lançada a webstore da marca dzarm., ampliando a operação de e-commerce para todas as marcas;

• Reavaliação do formato do business on-line para melhor explorar o potencial desse canal;

• Implantação de novas ferramentas para aprimorar o layout e as funcionalidades dos sites.

Resultado: Atrair novos clientes, fidelizar os atuais e, alavancar as vendas totais da empresa.


Mercado

internacional

Coleção

Infantil

Marcas

Canais de

Distribuição

Instalação

Ações:• Redefinição do foco de

atuação na comercialização das marcas somente para a América Latina;

• Descontinuidade de franquias localizadas em mercados fora do foco de atuação, como Arábia Saudita e Espanha;

• Mantido mesmo posicionamento e foco estratégico adotado pelas marcas no Brasil.

Resultado: Fortalecer a internacionalização das suas marcas próprias e, ao mesmo tempo, garantir a padronização e o reconhecimento por parte dos consumidores.


Cartão de

crédito


Preço

Formas de

pagamento

Ações:• Expansão da base de cartões

ativados;• Campanhas de marketing

com foco no cartão, com resultados positivos que incrementaram o ticket médio nas lojas da rede.

Resultado: Aumento de “share of wallet”.


Modelo de

Produção

Híbrido

Velocidade de

troca de coleção

Canais de

distribuição

Diversidade de

peças

Preço

Sustentabilidade

Ações:• Fábricas trabalhando com 100%

de sua capacidade produtiva, além de investimentos na ampliação e atualização do parque fabril;

• Terceirização de etapas do processo;

• Compra de produtos acabados (outsourcing) de fornecedores internacionais;

Resultado: A combinação de produçãoprópria, terceirizada e outsourcing, garante velocidade e flexibilidade para atender à demanda do mercado. Além disso, permite que a Companhia escolha, de acordo com o cenário atual, a melhor opção entre produzir internamente, terceirizar etapas do processo ou comprar o produto acabado.


Captação de Recurs

os

Instalaçõe

s

Preço

Ações: • Não renovação de empréstimos

bancários com taxas de juros mais elevadas;

• Prioridade nas operações de financiamento atreladas a investimentos produtivos, que apresentam condições de prazo e taxas de juros mais atrativas, com a obtenção de recursos com o BNDES.

Resultado: menores gastos com pagamentos de juros por empréstimos.

Estratégia Central

Crescimento

de vendas

Expansão da rede

Hering Store

E-Commerce

Mercado

internacional

Cartão de

crédito

Modelo de

Produção

Híbrido

Captação de Recurs

os

Instalações / Canal de

distribuição

Crescimento de

vendas

Marca

PreçoCaptação

de Recursos

Expansão da rede

Hering Store

E-Commer

ce

Mercado internaci

onal

Cartão de

crédito

Modelo de

Produção Híbrido

Preço

• Cartão de Crédito : Aumento de “Share of Wallet”, através de expansão da base de cartões ativados e campanhas de marketing com foco no cartão;

• Captação de Recursos: Menores gastos com empréstimos, através de não renovação de empréstimos bancários com taxas de juros mais elevadas e prioridade nas operações de financiamento atreladas a investimentos produtivos, que apresentam condições de prazo e taxas de juros mais atrativas (BNDES);

• Modelo de Produção Híbrido: Escolha da melhor opção rentável de produção para atender demanda do mercado, através de produção interna, terceirização de etapas do processo ou compra de produto acabado;

Instalações / Canal de Distribuição

• Captação de Recursos: Investimentos na ampliação e atualização dos centros fabris e de distribuição, através de empréstimos adquiridos a baixas taxas de juros;

• Expansão da rede Hering Store: Meta prevista de 405 lojas já ao final de 2011 e divulgação de meta para 2012 à medida em que o plano de expansão se concretize e as condições do mercado se mostrem favoráveis;

• E-commerce: Facilitar o canal de distribuição, através do business on-line. Atraindo novos clientes, fidelizando atuais e alavancando as vendas totais da empresa;

Instalações / Canal de Distribuição

• Mercado Internacional: Fortalecer a internacionalização das marcas e garantir o reconhecimento por parte dos consumidores, através da redefinição do foco de atuação na América Latina, mantendo mesmo posicionamento e foco estratégico adotado no Brasil;

• Modelo de Produção Híbrido: Fábricas trabalhando com 100% de sua capacidade produtiva, além de ampliação e atualização do parque fabril. Novas instalações construídas facilitarão a logística do canal de distribuição da rede;

Marca

• Expansão da rede Hering Store: Abertura de novas lojas das marcas próprias ajudarão a manter crescimentos de vendas, explorando o novo posicionamento da Hering como marca que oferece tanto moda acessível quanto básicos de qualidade e utilizando campanhas de marketing focadas;

• E-commerce: Ampliação da operação para todas as marcas, alterando formato para melhor explorar o potencial do canal e implantação de novas ferramentas para aprimorar o layout e as funcionalidades dos sites;

• Mercado Internacional: Fortalecer a internacionalização de todas as marcas próprias, garantindo a padronização e o reconhecimento por parte dos consumidores;

Documents

Novos modelos de negócios Setor vestuário. Cenário Global Participações regionais no comércio mundial de roupas Fonte: Calculado de OMC, 2004 Word the