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O BUSINESS MODEL CANVAS COMO FERRAMENTA DE SOLUÇÃO DE GARGALOS DA GESTÃO PÚBLICA: RELATO DE EXPERIÊNCIA. Augusto Cesar Bezerra Nobre Mestrando em Ciência, Tecnologia e Inovação pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN); Agente Administrativo da Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte (CAERN). <[email protected]>. Tel.: (84) 3232-5973/74. Zulmara Virgínia de Carvalho Docente do Programa de Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN); <[email protected]>. Tel.: (84) 3342.2301 R. 301. RESUMO A administração de projetos governamentais configura-se como um dos desafios da gestão pública brasileira. Garces (2002); Cintra (2007); e Pisa e Oliveira (2013) evidenciam a importância do gerenciamento de projetos na superação dos obstáculos competitivos da estrutura pública nacional. Para tanto, é necessário que soluções inovadoras sejam implementadas na gestão dos projetos públicos. Nesse contexto, o artigo apresenta relato de experiência de utilização do Canvas como ferramenta de solução de situações-problema de gestão pública, nesse caso centrada em gargalos no gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística da Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte (CAERN). Dentro desse cenário, foi elaborada uma proposta de valor viável para a empresa, posteriormente apresentada aos setores competentes para deliberação e aprovada para desenvolvimento. Diante da anuência por todos os atores envolvidos neste processo produtivo, conclui-se que com esta ferramenta, projetada para a construção de modelos de negócios inovadores no âmbito empresarial (SEBRAE, 2013), é também possível gestar projetos voltados para a otimização dos produtos e processos que envolvem a gestão pública. Palavras-Chave: Inovação; Tríplice Hélice; Business Model Canvas; Inovação Governamental; Inovação na Gestão Pública INTRODUÇÃO A perseguição constante pela eficiência dos atos praticados pela Administração Pública é um marco da Administração Pública brasileira recente. Morais (2005) e Amaral (2002) já apresentavam características de iniciativas praticadas por agentes públicos que buscavam tal resultado desde os anos 1980, a partir dos questionamentos acerca da qualidade do gerenciamento dos recursos pelos administradores da máquina pública. O ápice desses movimentos aconteceu em 1998 quando, a partir da promulgação da Emenda Constitucional número 19, a eficiência passou a ser um princípio explícito da Administração Pública. Tavares e Aroucha (2008) deixam claro que, apesar de não

O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

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Page 1: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

O BUSINESS MODEL CANVAS COMO FERRAMENTA DE SOLUÇÃO

DE GARGALOS DA GESTÃO PÚBLICA: RELATO DE EXPERIÊNCIA.

Augusto Cesar Bezerra Nobre – Mestrando em Ciência, Tecnologia e Inovação pela

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN); Agente Administrativo da

Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte (CAERN).

<[email protected]>. Tel.: (84) 3232-5973/74.

Zulmara Virgínia de Carvalho – Docente do Programa de Pós-Graduação em Ciência,

Tecnologia e Inovação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN);

<[email protected]>. Tel.: (84) 3342.2301 R. 301.

RESUMO

A administração de projetos governamentais configura-se como um dos desafios da

gestão pública brasileira. Garces (2002); Cintra (2007); e Pisa e Oliveira (2013)

evidenciam a importância do gerenciamento de projetos na superação dos obstáculos

competitivos da estrutura pública nacional. Para tanto, é necessário que soluções

inovadoras sejam implementadas na gestão dos projetos públicos. Nesse contexto, o

artigo apresenta relato de experiência de utilização do Canvas como ferramenta de

solução de situações-problema de gestão pública, nesse caso centrada em gargalos no

gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística da Companhia de Águas e Esgotos

do Rio Grande do Norte (CAERN). Dentro desse cenário, foi elaborada uma proposta

de valor viável para a empresa, posteriormente apresentada aos setores competentes

para deliberação e aprovada para desenvolvimento. Diante da anuência por todos os

atores envolvidos neste processo produtivo, conclui-se que com esta ferramenta,

projetada para a construção de modelos de negócios inovadores no âmbito empresarial

(SEBRAE, 2013), é também possível gestar projetos voltados para a otimização dos

produtos e processos que envolvem a gestão pública.

Palavras-Chave: Inovação; Tríplice Hélice; Business Model Canvas; Inovação

Governamental; Inovação na Gestão Pública

INTRODUÇÃO

A perseguição constante pela eficiência dos atos praticados pela Administração

Pública é um marco da Administração Pública brasileira recente. Morais (2005) e

Amaral (2002) já apresentavam características de iniciativas praticadas por agentes

públicos que buscavam tal resultado desde os anos 1980, a partir dos questionamentos

acerca da qualidade do gerenciamento dos recursos pelos administradores da máquina

pública.

O ápice desses movimentos aconteceu em 1998 quando, a partir da promulgação

da Emenda Constitucional número 19, a eficiência passou a ser um princípio explícito

da Administração Pública. Tavares e Aroucha (2008) deixam claro que, apesar de não

Page 2: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

ter havido grandes alterações práticas na produção de atos administrativos a partir da

inclusão desse princípio, provocaram modificações estruturais por parte do Estado

brasileiro a partir da inserção desse comando constitucional, passando a ser um

referencial de controle de diversas características da gerência pública. A partir desse,

“as ações públicas objetivam normalizar o modo pelo qual se processa o desempenho da

atividade administrativa” (CARVALHO FILHO, 2015.)

Diante desse contexto, diversos setores do Estado buscaram readequar suas

práticas afim de alinhar suas características às boas práticas da administração gerencial,

uma vez que não somente alinha a administração pública seus costumes às

características dos Estados Modernos do século XXI mas também reaproxima a

Administração ao nível de qualidade que a sociedade almeja.

Diversos casos de sucesso exemplificam a incorporação na visão dos gestores

públicos brasileiros da definição da eficiência como condição sine qua non de seus atos:

desde o maior controle social dos atos administrativos, a partir da facilitação do acesso à

informação dos atos públicos; até a inserção de um modelo de gestão por resultados e

eficiência na Administração Pública Estadual (GOMES, 2009), as ações públicas estão

em constante reconstrução objetivando-se a racionalização dos recursos para o alcance

dos objetivos estratégicos.

Nesse cenário, um atributo comum nos casos de sucesso verificados na

Administração Pública é o contínuo planejamento de suas ações. A partir da difusão dos

conceitos envolvendo o Planejamento Estratégico no setor público (CHIAVENATO,

2003; DALLABONA e DIRKSEN, 2009), os planos tornaram-se ferramenta comum e

essencial para a obtenção dos resultados esperados pela Administração. Para tanto, tal

forma de organização das atividades abrange todos os níveis hierárquicos da instituição,

mesmo que com objetivos distintos e complementares.

Entretanto, características do Estado brasileiro ainda limitam o desenvolvimento

dos processos que envolvem o desenvolvimento do Planejamento das atividades do

setor público. Dentre tais aspectos, De Toni (2002, p. 972) aponta o planejamento

normativo e a formalização burocrática como elementos que limitam a adoção de ações

mais qualificadas e modernas na prestação dos serviços públicos. Para superar esses

gargalos, ele elenca três elementos para que um modelo de gestão pública seja orientado

a alcançar. Dentre eles, “reformar o aparato administrativo sob o enfoque das práticas

de trabalho e das formas organizativas com mais agilidade, flexibilidade e efetividade

das políticas públicas” (DE TONI, 2002, p. 973.).

Diante dessa demanda, diversos autores buscam ultrapassar as limitações

inerentes a gestão dos planejamentos públicos por meio da aplicação do conhecimento

adquirido na área da administração. Estas tentativas são ilustradas a partir das ações de

Souza (2010), que procura realizar o planejamento estratégico de longo prazo de uma

organização pública a partir da metodologia balanced scorecard; bem como a

elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação para nortear as ações do

cotidiano das áreas de TI a partir dos níveis estratégico e tático da organização

(OIKAWA, Et. Al. 2013).

Entretanto, os planos de ação do nível operacional ainda não são plenamente

amparados por estratégias de desenvolvimento que garantam sua perfeita execução.

Percebe-se tal fato quando, a partir da pesquisa de análise de rotinas de planejamento do

menor nível administrativo, identifica-se que as instituições públicas ainda utilizam

Planos de Ação, normalmente extensos e que possuem características a serem utilizadas

nos níveis táticos (atuação das áreas funcionais, atividades pouco departamentalizadas),

o que pode levar a uma difícil compreensão pelos membros do nível operacional.

Nessas circunstâncias, é essencial o desenvolvimento de soluções que

viabilizem, ao mesmo tempo, a elaboração de planos de desenvolvimento de curto prazo

Page 3: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

de maneira simplificada, visto a visão de curto prazo deste nível, bem como a garantia

da implementação do previsto pelos níveis táticos e estratégicos da organização.

A partir dessa demanda, torna-se essencial a propositura de novas formas de

elaboração de produtos e processos, com estratégias que permitam o desenvolvimento

contínuo e a participação de todos os atores envolvidos nos diversos processos da

Gestão Pública, adequando a estrutura do setor público a possibilidade de inserção de

inovações em seus produtos e processos.

É importante ressaltar que, diferente do referencial teórico-conceitual

estabelecido acerca do assunto, a inovação no setor público não busca exclusivamente

os ganhos econômicos, mas sim retornos positivos para a sociedade. Dentre as diversas

áreas da estrutura pública, Oliveira (et. al., 2014) materializa a inovação no setor

público de diversas formas:

“Elas podem surgir na criação de um novo serviço público, ou

ainda na melhoria de um serviço público já existente, por meio de novos

processos ou rotinas gerenciais. Elas também podem surgir com a criação

de novos sistemas integrados de gestão e mesmo com a criação, e

implementação, de novas lógicas e concepções de ver a “coisa pública.”

(Oliveira, et. al. 2014. p. 47.)

A partir dessas características, a inserção de novos produtos e processos tomam

característica essencial para a construção de uma estrutura pública competitiva e

adequada ao paradigma técnico-econômico vigente. Para tanto, Teixeira (2012) aponta a

difusão das inovações como um dos fatores para a superação dos gargalos estruturais e

geração das vantagens competitivas. Entretanto, esse fator ainda é incipiente no setor

público, uma vez que a Administração Pública brasileira ainda possui diversas

características da administração burocrática, praticada e difundida no século passado.

Essa limitação cultural, adicionada à falta de mão-de-obra qualificada para assimilação

dos processos inovadores na área do serviço público, limita a eficiência dos atos da

Administração.

Para superar essa limitação, faz-se necessário redefinir os valores adquiridos nas

instituições a fim de alinhar os conhecimentos, habilidades e atitudes dos agentes ao

paradigma técnico-econômico vigente, afim de possibilitar a geração de novos produtos

e processos e produzir a eficiência esperada pela sociedade. Como exemplo, Klumb

(2013) apresenta, dentre outros elementos, os resultados positivos na qualidade dos

serviços do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina a partir da construção de um

ambiente que permitisse a inserção de inovações.

OBJETIVOS

Nesse cenário, a Companhia de Águas e Esgotos do Rio Grande do Norte

(CAERN), empresa pública que tem por finalidade “a administração e a prestação dos

serviços públicos de água e esgotos sanitários em todo o Rio Grande do Norte”

(CAERN, 2015.), exemplifica a busca contínua de uma administração voltada para os

resultados. Analisando os documentos disponíveis para consulta pública em seu sítio,

percebe-se a publicidade de seus atos para fiscalização permanente da sociedade, a

redefinição de suas práticas de compras públicas, bem como a existência de

características de planejamento estratégico (publicidade da missão e visão).

A partir destas readequações, a Companhia obteve resultados positivos nos

Balanços Financeiros dos exercícios 2013 e 2014 (CAERN, 2014.), bem como foi

credenciada a receber prêmios de gestão reconhecidos nacionalmente (EXAME, 2016;

EXAME, 2015; ÉPOCA NEGÓCIOS, 2014).

Page 4: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

Entretanto, a Companhia ainda possui dificuldades estruturais que limitam o seu

crescimento. Dentre eles, o gerenciamento ineficiente de sua cadeia de suprimentos,

mesmo com estrutura composta de um centro de distribuição e sete almoxarifados

regionais.

Os últimos três relatórios independentes sobre as Demonstrações Financeiras

anuais apontam inconsistências nos dados referentes aos estoques, o que dificultam a

análise precisa do Balanço Patrimonial da Companhia (CAERN, 2013, 2014, 2015.).

Diante desse cenário, foi proposto para a Unidade de Suprimentos (USUP, atual

Unidade de Logística – ULOG), responsável à época pela gestão de estoque de grande

parte dos materiais da empresa, o desenvolvimento de soluções a fim de transpor esse

obstáculo.

Diante do cenário exposto anteriormente, o trabalho objetiva compartilhar a

experiência obtida na propositura de solução para um gargalo estrutural da CAERN a

partir de uma ferramenta de gerenciamento estratégico de modelos de negócios

empresariais.

METODOLOGIA

Esse trabalho consiste em um relato de experiência vivenciado por um

empregado público da Unidade de Suprimentos da Companhia de Águas e Esgotos do

Rio Grande do Norte (CAERN), no município de Natal no Rio Grande do Norte,

durante o período de março a maio de 2016. Considera-se a relevância de um relato de

experiência por sua pertinência e importância dos problemas que nele se expõem, assim

como pelo nível de generalização na aplicação de procedimentos ou de resultados da

intervenção em outras situações similares.

A experiência é sobre o processo utilização do Business Model Canvas (Painel

de Modelo de Negócios), elaborado por Osterwalder e Pigneur (2011) como ferramenta

de solução de situações-problema na gestão pública, nesse caso centrada em gargalos no

gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística da instituição.

Diferentemente do orientado no Modelo de Negócios, em que se orienta

preencher suas colunas com o auxílio de recursos visuais físicos (quadro, adesivos

autocolantes e cores), o modelo para o desenvolvimento desse projeto foi preenchido na

plataforma virtual de elaboração de modelos de negócios Canvanizer, uma vez que foi

preenchido por apenas um funcionário e apresentado para deliberação e aprovação da

proposta pelo chefe imediato e superiores.

Além disso, o trabalho também apresenta, de forma sucinta, a busca do Estado

brasileiro em alcançar os níveis de eficiência esperados pela sociedade em suas

atividades, elencando tentativas governamentais. Por fim, o trabalho adequa as

características de um Business Model Canvas, inicialmente desenvolvido para uso no

setor privado como ferramenta de construção de modelos de negócios, à esfera do setor

público, a fim de garantir a plena efetividade da metodologia ao cenário apresentado.

CONCLUSÕES

Dada esta demanda pela Assessoria de Gestão Técnica (AGT), por meio da

Gerência de Suprimentos Técnicos (GST – atual Gerência se Suprimentos e Logística,

GSL), a USUP realizou pesquisa com a equipe de Auditoria Interna para determinar

quais almoxarifados tinham as maiores inconsistências em seu estoque, a fim de

descobrir os motivos pelos quais o desempenho não era satisfatório. A partir desta

pesquisa foram detectados dois setores que possuíam o pior desempenho.

Após análise dos setores, chegou-se a conclusão de que o problema não era

estrutural, mas sim de ordem atitudinal: os funcionários que trabalhavam nos setores

Page 5: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

não tinham recebido um treinamento formal de gestão de almoxarifados, e realizavam

procedimentos de controle de estoques diferentes dos praticados pelo Centro de

Distribuição, o que gerava erros contábeis e de estoque.

Para suprir essa necessidade, a USUP procurou desenvolver soluções que

encerrassem definitivamente os problemas que envolviam a gestão dos estoques da

Companhia. Entretanto, não havia na equipe alguém que tivesse conhecimento de

gestão de projetos afim de desenvolver o plano de ação para reorganização de estoques

adequado aos padrões da área de administração.

Para superar essa limitação momentânea e garantir o desenvolvimento da

solução, o projeto foi elaborado por meio de um Canvas, a partir que um agente

administrativo apresentou-se com conhecimento mínimo da ferramenta.

Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), “um Modelo de Negócios descreve a

lógica da criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.” A partir

dessa premissa, esta ferramenta objetiva simplificar a sistemática de elaboração das

estratégias a serem aplicadas no projeto. Para tanto, o operador possui total liberdade

para alterar os elementos da planilha, estando o Modelo de Negócio em constante

transformação.

O Modelo de Negócios Canvas possui nove componentes de análise – segmentos

de clientes; proposta de valor; canais; relacionamento com clientes; fontes de receita;

recursos principais; atividades-chave; parcerias principais e estrutura de custos - a fim

de cobrir as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e

viabilidade financeira. (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 15). Para adequar os

componentes à situação problema, foram utilizados os passos da metodologia do Ciclo

PDCA (Planejar, Desenvolver, Conferir e Ajustar), usado para medir a qualidade de

produtos e processos.

A partir dessas premissas, o preenchimento da planilha seguiu a orientação de

Osterwalder e Pigneur (2011, p. 16-42), bem como a do Sistema Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2013). A planilha deve seguir a ordem de

preenchimento conforme os componentes de análise supracitados, devendo estar

dispostos em um quadro afim de facilitar a visualização e preenchimento do processo

(conforme imagem 1).

Imagem 1. Disposição do quadro de elaboração do Modelo de Negócios pela metodologia Business Model Canvas.

SEBRAE, 2013, p. 19.

Page 6: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

Definidos a ordem e a disposição do preenchimento, o Canvas deve ser

preenchido com ideias compostas em frases curtas, que descrevem com precisão a

atividade ou a característica que o componente de análise objetiva descrever. Logo, o

processo de desenvolvimento tende a tornar-se simplificado e ágil. Por fim, o SEBRAE

(2013, p. 18), orienta inserir processos que envolvem o mesmo segmento de cliente ou

proposta de valor em uma mesma cor, afim de facilitar a visualização das diferentes

atividades de um projeto.

Partindo dessas orientações, o trabalho iniciou pelo preenchimento do segmento

de clientes pelos quais o projeto procura alcançar. Em uma visão de âmbito empresarial,

essa componente busca definir os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma

empresa busca atingir ou servir, no intuito de definir as necessidades comuns daquele

grupo (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 20.). O projeto objeto de análise partiu

dessa orientação e preencheu essa componente a partir dos setores administrativos que

são partes diretamente interessadas na resolução dos gargalos envolvendo a gestão dos

estoques da companhia.

Em seguida, foi analisada a componente proposta de valor, na qual descreve o

valor do produto ou do serviço aos clientes definidos na componente preenchida na

etapa anterior (SEBRAE, 2013. p. 22). Da mesma forma como orientado pelos

idealizadores da ferramenta, a proposta de valor apresentada pela USUP resume um

produto de um conjunto de atividades que tem objetivam sanar as necessidades dos

clientes, melhorando o desempenho dos processos que envolvem a gestão de estoque,

assim definindo a aplicabilidade do projeto.

Concluída essa etapa, partiu-se para o estudo dos canais pelos quais os

segmentos de clientes serão alcançados pela proposta de valor. No caso específico,

foram definidos a partir da estrutura interna disponível para comunicação: foram

escolhidos o Memorando Circular, uma vez que formaliza o Manual de Controle de

Estoques como parte integrante das normativas da Companhia; o e-mail para facilitar a

construção, elaboração e a orientação das práticas dispostas no manual; e a Intranet,

para garantir a publicidade e viabilizar o amplo acesso do documento pelos diversos

setores da CAERN.

O passo seguinte após a definição dos canais foi definir a forma de

relacionamento com os Segmentos de Clientes. No âmbito empresarial, essa

componente busca descrever os tipos de relação que uma empresa estabelece com os

segmentos de clientes específicos (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 28). Esse

elemento foi adequado ao cenário desse trabalho a partir da determinação de atividades

que propalariam as ideias contidas no Manual de Controle de Estoque, bem como

garantiria sua correta aplicação. Para tanto, foram definidos a apresentação do Manual

em todos os Almoxarifados Regionais, bem como a prestação de uma consultoria de

conformidade das rotinas internas.

O quinto elemento do processo de construção do Plano de Ação a partir da

metodologia Canvas foi a delimitação das fontes de receita. Originalmente destinado a

representar o dinheiro que a empresa gera a cada segmento de clientes

(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 30), esta componente relacionou no Plano de

Ação os benefícios que a CAERN teria como um todo a partir da aplicação deste

planejamento, uma vez que esse projeto é subvencionado a partir de recursos próprios.

Logo, o fluxo de receitas relacionou os ganhos obtidos a partir das atividades eficientes

envolvendo a gestão de estoques.

O elemento seguinte a fixação das fontes de receita foi a busca por recursos-

chave à execução do projeto. Assim como orientado pelos desenvolvedores da

ferramenta, foram listados os elementos essenciais para fazer o Manual de Controle de

Page 7: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

Estoques ser desenvolvido. A partir dessa premissa, foram listados os recursos materiais

para explanação das rotinas constantes no Manual; os canais para a divulgação do

documento, pois sem eles não há a garantia do acesso às normas; e os colaboradores que

participam desse processo produtivo, uma vez que eles não somente construirão a

normativa mas também darão o feedback dos resultados dos processos de padronização.

Após essa etapa, foram estabelecidas as atividades-chave para fazer o projeto

funcionar, tal como preconizado nessa etapa de desenvolvimento da ferramenta no

âmbito empresarial. Para que a elaboração e aplicação do Manual de Controle de

Estoques seja bem-sucedida, a USUP definiu as seguintes rotinas: estudo de boas

práticas de gestão de estoque em outros almoxarifados, a fim de realizar benchmarking

das propostas dos gestores; a análise dos gargalos existentes na própria unidade, com a

devida propositura de soluções; desenvolver o manual, reunindo todo o processo

produtivo da cadeia de suprimentos e logística da CAERN; apresentação do Manual

para deliberação e aprovação pela Diretoria Administrativa e Assessoria de Gestão

Técnica, para que o Manual tenha força de norma interna; apresentar o documento aos

Almoxarifados Regionais; e elaborar uma métrica que analise a padronização do

processo produtivo.

A penúltima etapa na elaboração do projeto foi a pesquisa por parceiros

principais para auxiliar nos processos que envolvem o desenvolvimento e a execução

desse projeto, afim de diminuir os riscos por ingerências ou inexecução das atividades

definidas. Para tanto, foram detectados a unidade responsável por definir as ações de

formação contínua de recursos humanos da CAERN, o setor responsável por fiscalizar

os processos que envolvem a gestão interna da Companhia e os setores diretamente

impactados pelo desenvolvimento do projeto.

Por fim, foi descrita a estrutura de custos para o desenvolvimento do projeto,

listando tudo o que seria dispendido pela CAERN na execução de suas etapas. A partir

de preenchido todos os elementos do Business Model Canvas, o quadro ficou disposto

para análise e disposição conforme a Imagem 2:

Page 8: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

Imagem 2. Disposição do quadro de elaboração do projeto de Desenvolvimento do Controle de Estoque da CAERN. NOBRE, 2016. Disponível no site < https://canvanizer.com/canvas/r59xTzEVau54g>.

Page 9: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

Com as bases para o desenvolvimento do projeto estabelecidas, tratou-se de

deliberar e aprovar o projeto junto às instâncias superiores para ordenação de Despesa.

Inicialmente, a solução foi apresentada ao chefe da USUP em abril de 2016, tendo

aprovação imediata. Após isso, passou-se para análise da Gerência de Infraestrutura,

órgão de natureza tática a época responsável pelas atividades envolvendo o controle de

materiais e serviços (CAERN, 2015. p. 23), ainda no mesmo mês. A proposta também

foi aprovada de imediato. Por fim, a solução foi apresentada a Diretoria Administrativa,

instância estratégica e ordenadora de despesa das atividades administrativas da CAERN.

Este último também acatou o desenvolvimento do Manual de Controle de Estoque e

autorizou a destinação dos recursos necessários a sua produção em maio de 2016.

Atualmente o projeto encontra-se em fase de desenvolvimento pela Unidade de

Logística, com seus resultados sendo esperados na fase de apresentação final do

Programa de Participação nos Resultados Institucionais (PPR), previsto para janeiro de

2017.

A partir da análise desse caso, é importante traçar alguns comentários acerca dos

processos elaborados: primeiramente, o Modelo de Negócios Canvas por si só não é

suficiente para determinar o andamento de um projeto, pela ausência de características

de um modelo de gestão de projeto. Os próprios desenvolvedores da Metodologia já

orientam a utilização de ferramentas complementares para o gerenciamento do projeto

descrito no modelo (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011. p. 212-273). Corrobora com

esse pensamento a análise de empresas realizada por Carrasco (et. al., 2014), quando, a

partir da análise da mensuração de impacto do Business Model Canvas em diversos

estágios de empreendimentos, apontou a complementaridade da ferramenta frente a

outras de objetivos diferentes.

Para sanar tal limitação, foram desenvolvidas ferramentas de gestão de projetos

que buscam conciliar a agilidade e a compreensibilidade características da metodologia

Canvas com a complexidade dos processos que envolvem a Gestão de Projetos. Dentre

eles, destacam-se o PMBOK (PMI, 2004), o Project Model Canvas, elaborado por

Finocchio (2013), e o Life Cycle Canvas, desenvolvido por Veras (2016).

Outra dificuldade na deliberação do projeto deu-se no momento da apresentação

da proposta de valor. A ferramenta foi apresenta para cinco chefes diferentes, dispostos

em todos os níveis administrativos da organização (estratégico, tático e operacional),

além de colaboradores da USUP, afim de deliberar sobre a viabilidade das ações e das

características do projeto, bem como aprovar sua execução. Nenhum tinha

conhecimento prévio da Metodologia, tampouco de suas características. Essa falta de

conhecimento foi facilmente superada a partir da apresentação simplificada da estrutura

do Canvas, aplicando na situação-problema apresentada.

Segundo Pisa e Oliveira (2013), a falta de recursos humanos com conhecimento

especializado e capacitado em metodologias de gestão de projetos impacta em

dificuldade no desenvolvimento do Planejamento Estratégico da Administração Pública.

Os poucos detentores de tal conhecimento ficam concentrados em poucos setores da

Administração, e a falta de políticas de difusão do conhecimento no âmbito público

acabam por limitar os detentores de Cargos de Confiança, também gerenciadores de

projetos e planos de ação governamentais em suas respectivas áreas.

Mesmo com tais dificuldades estruturais, a partir do desenvolvimento desse

projeto por meio da Metodologia de criação de Modelo de Negócios Business Model

Canvas, percebe-se que ela cumpriu seu papel ao auxiliar os colaboradores em pensar e

criar formas de elaboração de propostas de valor de maneira ágil e simplificada, porém

de maneira sistemática suficiente para garantir a execução de um Plano de Trabalho.

Page 10: O Business Model Canvas como ferramenta de solução de gargalos

Logo, credencia a ferramenta viabilidade para a elaboração de novos produtos e

processos que buscam melhorar a gestão pública em diversos âmbitos.

Por fim, deixa-se como proposta para pesquisas futuras o desenvolvimento, por

meio da Metodologia Business Model Canvas, de novas soluções para o aumento da

eficiência do setor público, além de relatos de experiência ou estudos de caso de

gerenciamento de projetos públicos por meio das ferramentas de gestão Life Cycle

Canvas e Project Model Canvas. Para tanto, sugere-se que sejam difundidas as

ferramentas supracitadas, a fim de formar gestores de alto desempenho na gestão de

suas áreas de atuação na obtenção da plena eficiência dos atos públicos.

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