UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O CAPITAL INTELECTUAL NAS ORGANIZAÇÕES

E SEU PAPEL ESTRATÉGICO

Por: Ana Cristina Dacri Wernz

Orientador

Prof. Ms. Marco A. Larosa

Rio de Janeiro

2004

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O CAPITAL INTELECTUAL NAS ORGANIZAÇÕES

E SEU PAPEL ESTRATÉGICO

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência do

Ensino Superior.

Por: . Ana Cristina Dacri Wernz

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família que sempre me

incentiva em todas as novas conquistas e

que é meu refúgio nos momentos difíceis.

4

DEDICATÓRIA

Aos professores e colegas de turma que

enriqueceram minha vida com informações

valiosas e momentos prazerosos,

A todos, dedico este trabalho com muito amor

e carinho.

5

RESUMO

Esse trabalho visa realizar um estudo sobre a importância do capital

intelectual nas organizações e suas implicações.

As empresas estão começando a dar ao ser humano o seu merecedor valor,

vislumbrando-o como o verdadeiro capital. E é dentro desse contexto, dessas

inúmeras mudanças que se situa o conceito de gestão do capital intelectual, o novo

variante que garante vantagem competitiva.

Por ser um tema recente e com repercussão a nível global, que

presumivelmente trará grandes mudanças na forma de gestão das organizações e

da postura do profissional frente a essa nova realidade, torna-se vital se entender a

verdadeira essência desse fenômeno e de se conscientizar da sua grande

importância.

6

METODOLOGIA

Este trabalho trata-se de uma abordagem qualitativa, que visa basicamente

evidenciar as características, motivos, crenças, valores e atitudes que não podem

ser qualificados, ou seja, não se baseia em números estatísticos.

Quanto aos meios, cabe destacar que este corresponderá fundamentalmente

a uma pesquisa bibliográfica.

Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva e exploratória. Descritiva

porque as características de determinada situação são descritas, sem se intervir na

realidade da mesma. É também exploratória, pois tem como objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a

conseguir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal

o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.

Para facilitar o desenvolvimento deste trabalho, foi necessário se

disponibilizar de informações para que não houvesse dificuldades no decorrer do

mesmo. Assim, para a estruturação deste trabalho, o levantamento de dados foi feito

através da pesquisa bibliográfica ( fontes secundárias ). Neste trabalho as fontes

foram basicamente livros e sites na internet.

Sendo este trabalho de origem teórico, os dados levantados tiveram

tratamento qualitativo, baseando-se nos objetivos pré-estabelecidos, não valendo-

se, portanto, de recursos estatísticos.

7

O fator limitante, diz respeito ao fato dos dados serem de caráter qualitativo,

recebendo tal tratamento, o que faz com que seus resultados sejam considerados

subjetivos.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - O Que é o Capital Intelectual ? 11

CAPÍTULO II - Três Formas Básicas do Capital Intelectual 22

CAPÍTULO III - A Evolução Tecnológica como Alavanca do Capital Intelectual 35

CAPÍTULO V – O Novo Perfil do Trabalhador 45

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53

ANEXOS 59

ÍNDICE 71

FOLHA DE AVALIAÇÃO 72

9

INTRODUÇÃO

O conhecimento sempre foi importante na história da produção humana,

porém só recentemente reconhecido como fator vital para o crescimento econômico.

Os processos de globalização e o advento das novas tecnologias, em particular da

difusão em larga escala, do uso de redes de computadores e de comunicação de

dados, vêm provocando profundas e aceleradas mudanças na economia das

nações e na civilização humana.

Saber competir neste universo é hoje questão de sobrevivência para as

empresas, desde grandes multinacionais a indústrias de menor porte. Uma a uma

estão caindo as barreiras alfandegárias entre os países, tanto na Europa, America

do Norte e América do Sul. Em um curto prazo, o comércio internacional será

realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da população aos bens

fabricados. Em um cenário onde a competição internacional entre os produtos e

serviços está atingindo seu ponto máximo – são mercadorias e bens de um país

concorrendo diretamente com similares estrangeiros – é condição “sine Qua non”

aumentar a produtividade e qualidade. Como chegar lá ? No Brasil, como no resto

do mundo, procura-se uma solução para essa equação.

10 Com tanta inovação que cerca o mundo empresarial, uma ferramenta faz a

diferença na hora de driblar a concorrência. São as pessoas. Assim, as empresas

estão buscando de todas as formas se adequarem a essa nova realidade, efetuando

mudanças tanto na sua estrutura como na forma de gerenciamento. Mas, antes de

efetuar essas mudanças no seu âmbito, estas organizações precisam entender o

contexto em que está inserida, e que se define como uma revolução econômica, a

que determinados autores já definiram como a “Era da Informação” ou a “Era do

Conhecimento”.

Desta forma, o estudo do capital intelectual nas organizações traz benefícios

para as organizações que visam obter vantagem competitiva, tornando-se

importante estudar o tema capital intelectual, conhecer a sua essência, seus

principais fatores, de forma a se tormar medidas para desenvolvê-lo e obter sucesso

empresarial através dos seus benefícios.

Assim este trabalho preocupa-se basicamente em estudar a importância do

capital intelectual nas organizações, demonstrando o seu impacto e sua influência

nos mesmos.

Dentro deste contexto, o problema de pesquisa estabelecido será : “ Qual a

importância do capital intelectual nas organizações ? ”

11

CAPÍTULO I

O QUE É O CAPITAL INTELECTUAL

12

“...No princípio, criou Deus os céus e a terra

... e criou ... o homem à sua imagem ... fez

brotar a árvore do conhecimento ...”

Nonaka e Takeychi

A ERA DA INFORMAÇÃO

Não é novidade dizer que o talento das pessoas que trabalham é a

vantagem competitiva definitiva. Por muitas vias se chega novamente ao fator

humano nas organizações. O conhecimento coletivo – sobre o negócio, a

concorrência, os clientes, a tecnologia e assim por diante – está se tornando a última

fronteira da excelência empresarial. Peter Drucker já indicava em 1983 a

importância do trabalhador intelectual. A partir de 1994, através de diversos autores

como Thomas Stewart, Leif Edvinsson, Larry Karaner, Thomas Davenport, Laurence

Prusak, Dorothy Leonar, Peter Senge, entre muitos outros, a abordagem da Gestão

do Conhecimento vem ganhando força no mercado e no meio acadêmico como

coloca STEWARD (1988, p.5 ),

“ ... o conhecimento é mais importante do que nunca. Nosso

estoque de capital intelectual é importante porque estamos

13 no meio de uma revolução econômica que está criando a Era

da Informação. Para entender o que é capital intelectual os

motivos de sua importância e como aumentá-lo e gerenciá-

lo, é crucial entendermos o que significa Era da Informação ”.

Hoje o conhecimento assume um papel de destaque na economia, e nas

empresas e é necessário entender como o mesmo opera para se poder gerenciar o

capital intelectual. STEWARD (1998, p.11 ) diz que :

“ ... o conhecimento tornou-se ingrediente do que

produzimos e vendemos. Resultado: administrá-lo –

encontrar e estimular o capital intelectual , armazená-lo,

14

vendê-lo e compartilhá-lo – tornou-se a tarefa econômica

mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países ”.

O conhecimento é transmitido por pessoas e para as pessoas, através de

meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas web, e etc. Além

disso, as pessoas obtém conhecimento daqueles que já o têm, através de

aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e idéias.

Nesta nova Era da Informação a utilização da informação e da tecnologia da

informação está se tornando cada vez mais útil, principalmente no que concerne a

utilização de estoques, que estão sendo substituídos pelo uso de sistemas de

informação. Os ativos físicos estão dando lugar aos ativos intelectuais, como redes

e banco de dados. “As empresas encontram outras formas de substituir altos

investimentos em ativos físicos - não apenas estoques, mas também fábricas e

depósitos – por informações” ( STEWARD, 1998, p.24 ).

Isso se dá num ambiente altamente competitivo, onde a rápida globalização

da economia e as melhorias nos transportes e comunicações dão aos consumidores

uma gama de opções sem precedentes. Pressões sobre os preços não deixam

margem para ineficiência. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez

mais curto. As empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação,

flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As empresas

tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem usar

esse conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se torna a maior

vantagem competitiva de uma organização.

1.1 Diferentes Conceitos de Capital Intelectual

15

Nos últimos anos, têm ampliado significativamente a diferença entre os

valores que as organizações apresentam nos seus balanços patrimoniais ( valor

contábil ) e o seu valor real ( valor de mercado / avaliação dos investidores ). O

patrimônio intelectual de uma organização está valendo bem mais que o seu valor

contábil.

O fato é que o balanço contábil não capta o valor de ativos intangíveis,

como: talento dos funcionários, idéias novas sobre produtos e serviços, o

relacionamento com os clientes, criatividade, que são fatores importantes que

tornam valioso o capital intelectual.

Sendo os principais componentes do Capital Intelectual, ativos intangíveis, o

velho sistema contábil não se torna mais adaptável. Hoje, torna-se importante saber

o quanto vale uma empresa, e para isso é necessário se medir a diferença entre o

valor de mercado de uma empresa e o seu valor contábil. EDVINSSON & MALONE

( 1998, p.11 ) ressaltam que :

“ ... o reconhecimento desta nova realidade empresarial está

forçando a emergência de um novo equilíbrio, em que o

passado é computado levando-se em conta o futuro, e os

aspectos financeiros são influenciados pelos não financeiros

– o Capital Intelectual “.

Para se entender o que é o Capital Intelectual é necessário ver o que

determinados autores falam sobre o assunto.

STEWARD (1998) coloca que o capital intelectual constitui a matéria

intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que

16

pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva.

Já EDIVINSSON & MALLONE ( 1998, p.53 ) dizem que “... capital intelectual

é mais do que a simples gestão do conhecimento ou da propriedade intelectual (...)

é, na realidade, a alavancagem da combinação entre capital humano e capital

estrutural”. Através desta definição podemos entender que Capital Intelectual não é

o mesmo que Capital Humano, sendo que o Capital Intelectual, mais abrangente,

engloba o Capital Humano, um dos principais itens do Capital Intelectual.

Uma outra definição de capital intelectual nos é dada por CHIAVENATO

(1999, p.17 ) que diz “... o principal ingrediente da nova economia: o capital

intelectual, o ativo intangível que envolve habilidade, experiência, conhecimento e

informação. O capital intelectual está na cabeça das pessoas e não no bolso do

patrão.”

Enfim, o Capital Intelectual está em tudo que não possa ser medido em

termos concretos, são os ativos intangíveis de uma organização – documentos

fiscais, relatórios anuais, balanços financeiros de uma empresa, satisfação dos

funcionários e dos clientes etc. São ativos responsáveis por boa parte do valor de

mercado e reputação de uma empresa, embora não sejam incluídos no valor

financeiro da mesma.

1.2 Definição de Conhecimento

Para uma compreensão maior das principais características da sociedade

baseada no conhecimento, é necessário uma pequena investigação acerca do

17

entendimento que se tem de conhecimento na sociedade assim denominada,

distinguindo seu significado no sentido “lato” e “stricto”, não podendo deixar de

estabelecer uma relação entre conhecimento e informação, uma vez que para

muitos, os dois se confundem, embora sejam de significação próxima, porém, não

confundível.

Num linguajar cotidiano, quando se diz que alguém tem conhecimento sobre

determinado assunto ou se pergunta se já tomou conhecimento de algo, significa

afirmar possuir domínio sobre o assunto ou perguntar se sabe sobre algo que já

aconteceu como, por exemplo, uma notícia ou informação.

Numa busca do significado de conhecimento em dois dos principais

dicionários, encontramos as seguintes definições:

Dicionário Webster: “são os fatos, verdades ou princípios adquiridos a

partir de estudo ou investigação; aprendizado prático de uma arte ou habilidade; a

soma do que já é conhecido com o que ainda pode ser aprendido”.

Dicionário Aurélio: “A apropriação do objeto pelo pensamento, como quer

que se conceba essa apropriação: como definição, como percepção clara,

apreensão completa, análise, etc.”

NONAKA e TAKEUCHI (1999, p.7-63 ) fazem um distinção entre duas

formas de conhecimento: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito.

O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números e

facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas

científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. A este conceito

18

soma-se o objetivo da aplicação a uma finalidade específica, e adota-se uma

utilização no sentido lato.

Em sentido lato ou seja, mais abrangente, o conhecimento pode ser

empregado como sinônimo de dados e informações. O Webster define informações

como “notícia ou inteligência transmitidas por palavras ou na forma escrita, fatos

ou dados”. Em outras palavras, é o conhecimento contido nos livros. Em uma

organização, as informações são dados trabalhados que dão suporte ao

administrador na tomada de decisões.

O conhecimento tácito, por sua vez, abrange as habilidades desenvolvidas

por meio de know-how adquirido, mais as percepções, crenças e valores que

tomam-se como certas e que refletem na imagem de como se vê a realidade,

moldando a forma como se percebe e se lida com o mundo.

É composto pelos conhecimentos adquiridos formalmente, por meio da

educação e pesquisa acadêmica, mais as conclusões, insights, palpites, intuições,

visão de mundo, que estão enraizados nas ações e experiências de um indivíduo.

Este componente subjetivo torna o conhecimento tácito de difícil visualização e

formalização, dificultando sua transmissão e compartilhamento.

Exemplificando, encontramos muitas literaturas afirmando que Bill Gates, sócio

majoritário da Microsoft, “ficou rico vendendo idéias”. Entretanto, o modelo

desenvolvido por ele e aplicado em sua empresa, fruto de seu conhecimento tácito,

dificilmente pode ser captado e aplicado em outra empresa, obtendo-se os mesmos

resultados. Em resumo, Bill Gates visualizou, há cerca de 10 anos, que o uso do

computador seria massificado, não se restringindo às grandes empresas. Acreditou

nisso e aplicou seu conhecimento a seu objetivo, a forma como o fez o

19

diferenciou.

Informação, que é muito confundida com conhecimento, é definida no dicionário

Webster, como “notícia ou inteligência transmitidas por palavras ou na forma

escrita; fatos ou dados”. Como mostra essa definição, da mesma forma que a

madeira é a matéria-prima para a confecção de uma mesa, a informação é a

matéria-prima para o conhecimento. CRAWFORD (1994, p.21) exemplifica que:

“Um conjunto de coordenadas da posição de um navio ou o mapa do oceano são

informações. A habilidade para utilizar estas coordenadas e o mapa da definição

de uma rota para o navio é o conhecimento. As coordenadas e o mapa são as

“matérias-primas” para se planejar a rota do navio.”

Quando diferenciamos informação de conhecimento é muito importante

ressaltar que informação pode ser encontrada numa variedade de objetos

inanimados, desde um livro até um disquete, enquanto o conhecimento só é

encontrado nos seres humanos. Conhecimento é entendimento e “expertise”.

Conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um

resultado específico e esta capacidade somente é facultada aos seres humanos

através do seu potencial cerebral e de suas habilidosas mãos.

A tecnologia da informação disponibiliza-a no momento em que foi gerada.

A vantagem está na capacidade de transformá-la em conhecimento, em riqueza,

resultado ou produto.

Por isso que o controle do conhecimento e dos meios de comunicações

(das informações) na sociedade baseada no conhecimento passa a ser uma

vantagem competitiva.

20

“ Conhecimento pode ser considerado como uma forma de

capital. Webster define capital como “qualquer forma de

riqueza empregada com o objetivo de se produzir mais

riqueza”. É comum pensar numa máquina, como por

exemplo, uma linha de produção de automóveis, como

capital que produz riqueza. Entretanto, a habilidade dos

médicos e sua formação geram riqueza para eles na forma

de elevados rendimentos, de tal forma que o conhecimento

médico também pode ser considerado capital. Assim,

adquirir a formação médica é uma grande despesa –

classificada como um instrumento de capital: assim, um

médico pode ser considerado um capital na forma humana

ou capital humano.” (CRAWFORD, 1994 p.22).

1.3 Características do Conhecimento

Das características fundamentais do conhecimento e da informação,

segundo CRAWFORD (1994, p. 22-23), quatro se destacam, fazendo destes

recursos únicos um diferencial competitivo muito importante no mercado atual das

organizações. São elas:

a) O conhecimento é difundível e se auto-reproduz. As matérias-

primas de uma economia industrial são recursos finitos; o minério de ferro, por

exemplo, vai chegando ao fim à medida que se produz o aço. Ao contrário do

minério, o conhecimento expande-se e aumenta à medida que é utilizado. Quando

utilizamos nossos conhecimentos para desempenhar uma tarefa, aprimoramos

nossos conhecimentos, ou seja, entendemos de maneira mais profunda a tarefa, o

conhecimento, pela experiência, torna-se mais enriquecido.

21

22

b) Um cirurgião que já fez uma mesma cirurgia dez vezes é mais

experiente e especializado nesta operação do que um colega de profissão que só a

fez uma vez. Dessa forma, numa economia do conhecimento a escassez de

recursos é substituída pela expansão destes.

c) O conhecimento é substituível. Ele pode substituir terra, trabalho e

capital. Por exemplo, um fazendeiro consegue uma colheita maior num mesmo

espaço de terra, utilizando para tanto apenas novas técnicas de plantio, não

necessita de mais terras para aumentar sua produção. Esta é uma realidade do

setor agrícola brasileiro atual. O conhecimento, a tecnologia e a informação

permitem racionalizar o aproveitamento do solo, alavancando a produção de grãos

em quantidades de terras em proporções menores das que eram utilizadas num

passado não muito distante. Para tanto, basta verificar toda a tecnologia aplicada no

plantio, cuidados com a safra e a colheita.

d) O conhecimento é transportável. Na sociedade eletrônica atual, o

conhecimento move-se na velocidade da luz. Em poucos segundos, num “clik”, pode-

se enviar para Taiwan, um esquema para um novo chip de computador que

representa meses de um intensivo trabalho de uma equipe de engenheiros.

e) O conhecimento é compartilhável. A transferência de conhecimento

para outras pessoas não impede o uso deste mesmo conhecimento por seu original

detentor. O conhecimento pode ser trocado ou comercializado, dependendo dos

interesses de seu detentor.

Conclui-se que qualquer indivíduo pode adquirir conhecimentos, não em

quantidades mensuráveis, tão pouco em lojas comerciais, a não ser o

23

conhecimento agregado aos produtos e serviços, mas o conhecimento específico

de que estamos falando, encontra-se disponível numa variedade de fontes:

experiências pessoais e profissionais; informalmente lendo jornais, revistas, livros e

assistindo televisão; e formalmente, freqüentando cursos de educação básica e de

nível universitário, ou em programas de treinamentos específicos.

A economia do conhecimento atual difere de suas predecessoras em sua

ênfase no desenvolvimento de conhecimentos através de pesquisa formal e esforços

aplicados e na transmissão de conhecimentos abstratos para indivíduos através de

educação formal e treinamento. Nas economias agrícola e industrial, os

conhecimentos eram adquiridos fundamentalmente através de experiência. As

pessoas aprendiam fazendo. O filho aprendia a trabalhar na agricultura seguindo seu

pai e a filha a confeccionar roupas, observando a mestra tecelã. Na economia do

conhecimento as pessoas devem aprender na sala de aula matérias básicas,

como leitura e matemática e matérias avançadas, como física e contabilidade antes

de efetivamente participar da economia do conhecimento.

24

CAPÍTULO II

TRÊS FORMAS BÁSICAS DO CAPITAL INTELECTUAL

“ Algumas pessoas não se tornam

pensadores, simplesmente porque a sua

capacidade de memorização é demasiado

boa.”

Frederic Nietzsche

.

25

Para se gerenciar o capital intelectual, em primeiro lugar é necessário

localizá-lo em pontos estratégicos da organização, nomeadamente em pessoas,

estruturas e clientes, a que determinados autores chamam de “Os Valores Ocultos”,

a serem desvendados. Portanto, torna-se necessário saber combinar esses três

recursos intangíveis, que refletem os ativos de conhecimento de uma empresa.

Inicialmente, de acordo com as pesquisas realizadas pela Skandia,

companhia sueca de seguros e serviços financeiros, foram criados apenas duas

formas básicas: o capital humano e o capital estrutural, este último, por sua vez, inclui

o capital do cliente. Mas, existe um modelo mais recente de capital intelectual, que

desdobra o capital do cliente, como uma categoria separada, que nem o capital

humano e o estrutural. Na opinião de EDVINSSON & MALONE ( 1998, p.33 ),

“ ... trata-se de uma idéia interessante, sugerindo que o

relacionamento de uma empresa, com seus clientes é

distinto das relações mantidas com os empregados e

parceiros estratégicos, e, também que esse relacionamento é

de importância fundamental para o valor da empresa”,

Essas três formas básicas criadas, frutos de pesquisas realizadas pelo sueco

Edvinsson, atual diretor de capital intelectual da Skandya são: o Capital Humano, o

Capital Estrutural, e o Capital de Clientes, que por sua vez vão constituir o Capital

Intelectual. Torna-se de relevância esclarecer que o capital intelectual é formado da

interação dessas três formas básicas, e que sem o intercâmbio do capital humano, o

estrutural e o de clientes não haverá o capital intelectual.

26

2.1 Capital Humano

Dentre as três formas básicas de capital apontadas acima, o capital

humano, é considerado o mais importante para o capital intelectual. STEWARD

(1998, p. 77) enfatiza essa afirmação, colocando que se o capital intelectual é uma

árvore (uma das metáforas de Leif Edvinsson), os seres humanos são a seiva –

em algumas empresas, as seivas - que a fazem crescer.

Dentro deste contexto, EDVINSSON & MALONE (1998, p. 31) dizem que:

“ ... toda a capacidade, conhecimento, habilidade e

experiência individuais dos empregados e gerentes estão

incluídos no termo capital humano, Mas ele precisa ser maior

do que simplesmente a soma dessas medidas, devendo de

preferência, captar igualmente a dinâmica de uma

organização inteligente em um ambiente competitivo em

mudança”,

O capital humano está nas pessoas, funcionários, empregado das

organizações, mais precisamente, seria a junção das suas capacidades,

conhecimentos, e habilidades. E torna-se de imprescindível importância, descobrir

quem realmente são essas pessoas detentoras dessas capacidades, investir nelas,

de forma a aumentar o capital humano.

Sobre o gerenciamento do Capital Humano, na opinião de STEWARD

(1998, p. 77) o principal motivo de este ser de forma tão aleatória é a dificuldade de

diferenciar o custo de se remunerar os funcionários do valor de se investir neles.

Deste modo, a empresa que quiser investir no seu Capital Intelectual, precisa olhar

para o seu empregado não como um custo em termos salariais, mas

27

28

sim no seu valor, no caso seria um investimento, que lhe trará lucros futuramente.

Mas, é importante salientar que esse capital humano não deriva de

funcionários que executam trabalhos rotineiros, facilmente substituíveis por

máquinas. Embora possam possuir grande capacidade mental, do ponto de vista

organizacional não se consegue extrair deles a potência intelectual para se gerar

lucros. STEWARD (1998, p. 77) esclarece este ponto dizendo que: o trabalho

rotineiro, que exige pouca habilidade, mesmo quando feito manualmente, não

gera nem emprega capital humano para a organização. O mesmo autor

complementa dizendo que para as empresas, a questão é como adquirir volume

suficiente de capital humano que possa ser usado para gerar lucros (...). Para

liberar o capital humano é preciso minimizar as tarefas irracionais, o trabalho

burocrático, inútil, e as competições internas STEWARD (1998. P.78).

Assim, pode-se dizer que por um lado, deve-se procurar identificar os

funcionários que geram o capital humano para a organização, dos que não

pertencem a esta categoria, de forma a fazer investimentos certos, que garantem o

desenvolvimento do capital humano. E, por outro lado, minimizar as tarefas que não

exigem grande raciocínio, e que levam a desperdícios de ativos humanos na

realização das mesmas.

Para se reconhecer às pessoas aonde se investir, STEWARD (1998, p.

146) diz que

“ ... a riqueza organizacional é criada em torno de habilidades

e talentos que são (1) proprietários, no sentido de que

ninguém faz melhor de que eles e (2) estratégicos, no sentido

de que o trabalho que fazem cria o valor pelo qual

29

eles pagam. As pessoas com tais talentos são ativos nos

quais investir. Outros são custos a ser minimizados, até onde

interessa a seu negócio.”

Outro aspecto importante abordado por EDVINSSON & MALONE (1998, p.

31) é que o capital humano deve também incluir a criatividade e a inovação

organizacionais. Isto implica numa frequência de geração de idéias novas, por

conseguinte inovadoras, que possam trazer lucros à empresa, as quais STEWARD

(1998, p. 77) coloca que

“... se o principal objetivo do capital humano é a inovação –

seja sob a forma de novos produtos e serviços ou de

melhorias nos processos de negócios -, então o capital

humano é formado e empregado quando uma maior parte do

tempo das pessoas que trabalham em uma empresa é

dedicada a atividades que resultam em inovação.”

Através da afirmação acima colocada, pode-se inferir que a empresa que

investe no capital intelectual, precisa sempre criar um ambiente propício à

criatividade, a idéias inovadoras dentro da organização, com vistas a obter

sucessos com a implementação das mesmas. Pode-se também extrair dessa

colocação de que para se gerar capital humano, é necessário buscá-la em tarefas

que lidam com a criatividade e inovação, mais uma vez realçando que as atividades

rotineiras que não exigem nenhuma criatividade/inovação estão descartadas nessa

busca ao capital humano.

Para que a empresa possua o capital humano, (digamos “possuir” em

termos de transformá-la em vantagem proprietária, uma vez que não se pode

30

possuir pessoas), algumas medidas precisam ser tomadas, a fim de conquistar e

manter esse capital, que são as pessoas. HARRIGAN e DALMIAN (apud

STEWARD, p. 91) dizem:

“Os trabalhadores do conhecimento ... provavelmente

dividirão sua lealdade entre sua profissão e seus pares, por

um lado, e a organização empregadora, por outro. Eles

permanecem comprometidos com empresas específicas

desde que essas empresas lhes forneçam os recursos

necessários para trabalhar em projetos interessantes. Se isso

não ocorrer os trabalhadores do conhecimento procurarão

espaços maiores para brincar com as idéias... Para serem

eficazes, os trabalhadores do conhecimento precisam ter

laços com a empresa empregadora”.

Assim, pode-se dizer que para manter esses trabalhadores do

conhecimento, é necessário fornecer-lhes os recursos necessários, ambientes

propícios aonde possam usar suas idéias, criando-se laços fortes que os manterão

leais e comprometidos com a empresa. Essas diferentes formas de conquistar e

manter esses trabalhadores do conhecimento, criando “laços de propriedade” (termo

utilizado por Steward) pode ser de forma implícita ou explícita. A forma implícita é

reconhecer e estimular o desenvolvimento de comunidades de prática em áreas

fundamentais à sua vantagem competitiva – ou seja, nas atividades difíceis de

substituir, de alto valor.... (STEWARD, 1998, p. 91).

Portanto, deve-se empenhar em descobrir o profissional que constituirá o

capital humano da empresa, investir nele e criar meios de mantê-lo na empresa,

31

tirando vantagem do seu conhecimento, valorizando-o a todo o momento, tendo-se

em mente de que ele é mais importante para a empresa do que a empresa é para

ele.

DRUCKER (apud STEWARD, 1998, p. 95) diz: “o verdadeiro investimento

na sociedade do conhecimento não é em máquinas e ferramentas, mas no

conhecimento do trabalhador do conhecimento (...)... Na sociedade do

conhecimento o pressuposto mais provável das organizações – e certamente aquele

pela qual elas têm que se guiar – é que as pessoas precisam muito mais dos

trabalhadores do conhecimento do que eles precisam delas”.

2.2 Capital Estrutural

A outra forma básica do capital intelectual é o capital estrutural, que também

muito importante, estabelece uma estreita relação com o capital humano, pois,

deriva do capital humano, cujo desempenho, por sua vez, depende do capital

estrutural.

Então o que seria o capital estrutural? Segundo a definição de EDVINSSON

& MALONE (1998, p. 10) “Os equipamentos de informática, os softwares, os

bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o resto da capacidade

organizacional que apóia a produtividade daqueles empregados – em poucas

palavras, tudo o que permanece no escritório quando os empregados vão para

casa”. Os mesmos autores acrescentam ainda que “O capital estrutural pode ser

mais bem descrito como o arcabouço, o empowerment e a infra-estrutura que

apoiam o capital humano”.

32

Sintetizando, o capital estrutural seria o conhecimento que os trabalhadores

do conhecimento produzem e que é estruturado e acondicionado através da

tecnologia, manuais, redes, etc., pertencendo na sua totalidade à empresa.

STEWARD (1998, p. 98) complementa dizendo:

“O capital estrutural pertence à empresa como um todo.

Poder ser reproduzido e dividido. Parte do que pertence à

categoria de capital estrutural, tem direito aos direitos legais

de propriedade: tecnologias, invenções, dados, publicações e

processos podem ser patenteados, ter seus direitos autorais,

registrados ou ser protegidos por leis de comércio secretas:

podemos vendê-los e podemos processar qualquer um que

os utilize sem permissão”.

Como se pode ver inclui uma diversidade de componentes que vai ajudar,

apoiar o capital humano, melhorando o desempenho dos funcionários, uma das

razões pelos quais, possui uma inter-relação com o capital humano. Esses

componentes não são apenas os que dão acesso aos direitos legais de

propriedade, inclui outros fatores como podemos ver com EDVINSSON & MALONE

(1998, p. 32) “... inclui fatores como a qualidade e o alcance dos sistemas

informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos

organizacionais e a documentação”.

Já definidos os diferentes conceitos sobre capital estrutural, pode-se desde

já realçar seu relacionamento com o capital humano, aonde STEWARD (1998, p. 68)

diz: “A distinção entre capital humano e estrutural é fundamental para a gerência

do conhecimento. O capital humano é importante porque é a fonte

33

da inovação e renovação. (...) Mas indivíduos inteligentes não são sinônimos de

empresas inteligentes”.

A partir desta afirmação, pode-se deduzir que o fato de se ter pessoas

inteligentes ocupando cargos importantes na empresa, constituindo o capital

humano, isso não fará com que a empresa seja inteligente. Para se transformar o

conhecimento que essas pessoas que produzem, em vantagem para a empresa,

esse conhecimento precisa ser estruturado, padronizado, compartilhado e

transmitido, tornando-se propriedade não de um indivíduo, mas sim de um grupo.

Existem diversas formas para reproduzir e distribuir esse conhecimento.

BAIMBUSCH (apud STEWARD, 1998, p. 108) diz acreditar que “podemos fazê-lo

de várias formas: através de treinamento ou fitas de áudio para um grupo, conversas

informais para outro, bancos de dados de alta tecnologia para um terceiro”. E é aí

que entra o capital estrutural, que vai se empenhar no compartilhamento e

transmissão de conhecimento, que segundo STEWARD (1998, p. 68) “Compartilhar

e transmitir conhecimento – alavancá-lo exige ativos intelectuais estruturais, como

sistemas de informação, laboratórios, inteligência competitiva e de mercado,

conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-

how individual em propriedade de um grupo”.

Gerenciando-se o capital estrutural, vai-se conseguir reunir informações e

conhecimentos transformando-os em conhecimento organizacional, não deixando

que o indivíduo detentor do conhecimento, ao sair da empresa o leve consigo, mas

sim retido na empresa.

De uma forma geral, o propósito do capital estrutural se restringe a dois

objetivos colocados por STEWARD (1998, p. 146): “ acumular estoques de

34

conhecimento que sustentam o trabalho que os clientes valorizam e acelerar o

fluxo de informação dentro da empresa (...). Aquilo que você precisa deve estar

prontamente disponível; o que deve precisar deve ser fácil de conseguir”. Sobre

essa distribuição do conhecimento, o mesmo autor coloca ainda que “Uma rápida

distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, menores

tempos de espera, profissionais mais produtivos – esses são os motivos para se

gerenciar o capital estrutural”.

É também importante que a empresa saiba organizar não só o

conhecimento de seus fornecedores, e clientes (armazenando-o, compilando-o e

distribuindo-o), como também, é necessário fazer o mesmo com os concorrentes.

STEWARD (1998, p. 106) diz que “As vantagens de gerenciar o conhecimento dos

concorrentes e das principais contas são tão persuasivas que, para muitas

empresas isoladamente, já se justificariam o investimento”. Adquirindo

informações sobre os principais concorrentes, adquirindo parte do seu

conhecimento, vai-se apoderar de inúmeras vantagens ao gerenciar tal

conhecimento.

EDVINSSON & MALONE (1998, p. 32) dizem que “Uma maneira de

organizar o capital estrutural é encará-lo como se fosse composto por três tipos

de capital: organizacional, de inovação e de processos”.

O capital organizacional seria o que abrange o investimento da empresa

em sistemas, instrumentos e filosofia operacional que agilizam o fluxo de

conhecimento pela organização, bem como em direção a áreas externas, como

aquelas voltadas para os canais de suprimento e distribuição; O capital de inovação

refere-se à capacidade de renovação e aos resultados da inovação sob a forma de

direitos amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e

35

talentos intangíveis, utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado, novos

produtos e serviços; O capital de processos é constituído por aqueles processos,

técnicas (como o ISO 9000) e programas direcionados aos empregados, que

aumentam e ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços

(EDVINSSON & MALONE, 1998). Deste modo, conhecendo-se cada

um desses capitais, vai-se criar estratégias para se gerenciar os mesmos, com foco

na organização do capital estrutural.

2.3 Capital de Clientes

A terceira forma básica do capital intelectual é o capital dos clientes,

também muito valioso, que apesar de ser um termo novo, na verdade sempre esteve

oculto, como EDVINSSON & MALONE (1998, p. 33) afirmam “... sempre esteve

presente, oculto sob a denominação de goodwill, pois, quando uma empresa é

vendida por um valor maior que o contábil, após subtrair-se o valor das patentes e

dos direito autorais, o que significa essa diferença senão o reconhecimento de que

a empresa possui uma carteira de clientes sólidos e leais?”. Este autor

complementa sua idéia dizendo: “Medir tal solidez e lealdade é o desafio para a

categoria do capital de clientes. Os índices incluem medidas de satisfação,

longevidade, sensibilidade a preços e até mesmo o bem estar financeiro dos

clientes de longa data”.

Para se adquirir o capital dos clientes é necessário se lançar mão às

informações e ao conhecimento, este último considerado o principal item do capital

do cliente.

Para que a empresa obtenha Capital Intelectual, é necessário se investir

36

em clientes, da mesma forma que investem em capital humano e estrutural. STEWARD (1998, p.

138) enfatiza dizendo:

“O capital do cliente é muito semelhante ao capital humano:

não se podem possuir os clientes, do mesmo modo como

não se pode possuir pessoas. Mas da mesma forma, como

uma organização pode investir em funcionários não apenas

para aumentar seu valor como indivíduos, mas também para

criar ativos de conhecimento para a empresa como um todo,

a empresa e seus clientes podem aumentar o capital

intelectual que é sua propriedade em conjunto e em

particular”.

Portanto, investir nos clientes implicará num retorno, quando feitos

investimentos precisos, reconhecendo que esse relacionamento com o cliente é de

importância fundamental para a empresa. STEWARD (1998) define alguns pontos

para se investir no capital dos clientes. Seriam eles:

. • Inove com os clientes

. • Invista seus clientes de empowerment

. • Concentre-se nos clientes como indivíduos

. • Divida os ganhos com seus clientes

. • Aprenda o negócio de seu cliente e lhe ensine o seu

. • Torne-se indispensável

Sintetizando o que STEWARD coloca nesses seis pontos acima, seria que

em primeiro lugar, a inovação pode ser usada tanto para o interesse da empresa

como para do cliente, proporcionando-os vantagens e lucros; sobre

37

investir os clientes de empowerment, seria trocar idéias com os clientes, dar aos

clientes acesso (em parte) às informações da empresa, o que permite que eles

apresentem um feedback à mesma, impedindo-a de cometer erros; concentrando-

se nos cliente como indivíduos, a empresa teria que ver o mercado não como de

massa, e da produção em massa, mas se concentrar nos seus melhores clientes;

dividindo os ganhos com os seus clientes, seria que nem uma forma de

recompensa. Através das transações, pode-se chegar a um relacionamento de

parceria levando benefícios tanto para o fornecedor, como para o cliente; aprenda o

negócio de seu cliente e lhe ensine o seu, neste caso como STEWARD (1998, p.

142) coloca: “Quanto mais você souber sobre o negócio do cliente, melhor poderá

servi-lo (...). O inverso também é verdadeiro e também mais importante na

economia da informação: ajude seu cliente a conhecer seu negócio”; e por último,

torne-se indispensável, a empresa precisa se tornar imprescindível ao cliente,

fazendo com que ele o escolha em vez de outro fornecedor.

Da mesma forma que podemos dizer que existe uma estreita relação entre o

capital humano e o estrutural, também existe uma interação entre o capital do cliente

com o capital humano e o estrutural. De uma forma geral, essa interação se dá

quando existe uma relação de troca de conhecimentos entre a empresa e os

clientes.

38

CAPÍTULO III

A EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA COMO ALAVANCA

DO CAPITAL INTELECTUAL

“O conhecimento de uma empresa não

necessariamente se aplica à outra. A

cultura e o ambiente existente podem não

permitir.”

Roger Buriton

39

IMPACTO DA TECNOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES

Embora a adaptação às novas tendências econômicas deva ser um

exercício constante, podemos afirmar, hoje, que as organizações já percorreram

significativos caminhos na adaptação à nova ordem estruturada.

O mercado em massa que exigia a produção em massa emergente da

Segunda Guerra Mundial desintegrou-se. Hoje, a escassez de produtos não é a

mesma daquela época. Os clientes estão mais conscientes de suas necessidades

e diante da diversidade de opções, passam a exigir produtos e serviços que

atendam de maneira mais requintada suas particularidades.

A concorrência aumentou sensivelmente, à medida que produtos

semelhantes são vendidos em diferentes mercados pelo mundo, facilitados pelo

término das barreiras comerciais e pela formação de blocos econômicos que

estabelecem bases competitivas distintas e, ainda, pela diminuição do ciclo de vida

dos produtos, impelindo as empresas a desenvolverem e lançarem no mercado

produtos em tempo recorde.

Esta competitividade faz com que posições garantidas pelas empresas em

décadas passadas, não mais sejam possíveis, tornando urgente a aplicação do

conhecimento e de know-how tecnológico para se adaptarem às exigências do novo

mercado como condição de sobrevivência.

Brooking, citada por ANTUNES (2000, P.50), ao analisar as mudanças

impostas às organizações atuais, aponta que a utilização da tecnologia da

40

informação e das telecomunicações e a necessidade de uma força de trabalho

dependente da expertise e da tecnologia, estão levando as empresas a aplicar

métodos e habilidades muito diferentes dos até então empregados para acessarem

seus consumidores e provê-los de bens e serviços.

A referida autora aponta os seguintes aspectos, frutos do desenvolvimento

tecnológico, como causas subjacentes ao desenvolvimento de novos métodos e

habilidades indispensáveis para a continuidade dos negócios, assim resumidos:

a) criação de novos serviços: a tecnologia da informação, além de

substituir os métodos manuais de trabalho, possibilitou a criação de novos serviços

não possíveis anteriormente. Exemplificando, tem-se a movimentação de bilhões de

dólares nas bolsas de valores espalhadas pelo mundo, os serviços de cartões de

crédito, reservas de vôos, etc.;

b) mudança no conceito de espaço físico e de mercado: os

empregados não necessitam estar concentrados fisicamente para a realização do

trabalho acessando os clientes, gerentes e fornecedores via information highway.

Da mesma forma, uma multinacional pode controlar toda a cadeia produtiva e reunir

os vários fatores de produção em nível internacional, sem se comprometer com a

produção em si, como é o caso da Nike, que não possui os meios de produção,

pois toda ela é feita sob encomenda em fábricas que pertencem a outras empresas

com base em modelos desenhados por especialistas nos Estados Unidos. Em

termos de mercado, a Internet tornou-se um mercado virtual, em que se realizam

compras e vendas de produtos e serviços, além de possibilitar o acesso a

informações de publicidade e propaganda das empresas;

41

c) valorização da marca: as empresas precisam de um símbolo que o cliente

possa associar a elas, independentemente do local em que ele estiver, dada a

globalização dos mercados;

d) merchandising de intangíveis: o valor da comercialização do produto

intangível associado ao produto tangível pode ultrapassar, em muito, este último;

e) patente de tecnologia: as empresas que investem no desenvolvimento de

novas tecnologias necessitam tê-las patenteadas, a fim de possibilitar a

avaliação real da própria empresa.

Como produto dos recursos tecnológicos e da criatividade humana, a

informação encontra-se por toda a parte, disponível a todos, indistintamente e com o

barateamento e popularização da informática, a diferença que este recurso fará de

uma organização para outra estará em seu gerenciamento e aplicação,

transformando-a em conhecimento relevante. Portanto, apenas ter acesso a

informação não será suficiente, é necessário saber o que fazer com ela. Aí desponta

um diferenciador real de competitividade: o talento humano. Diferenciador que

deverá merecer uma atenção maior na capitalização dos ativos patrimoniais das

organizações.

A necessidade da melhor aplicação possível do talento humano nas

organizações, requer a existência de um líder, aqui entendido como a pessoa que

faça a diferença para a organização, dada sua capacidade de materializar o

conhecimento possuído, revertendo-o em riqueza, cuja sua saída possa

comprometer os resultados. ANTUNES (2000, p.52) cita que :

42

“ Entende-se que se a organização investe na expertise e

se possui um líder, sua ausência pode causar impacto

negativo em seus resultados mesmo que temporário; o

importante, porém, é que durante sua permanência, esta

representa um diferencial a mais, garantindo ou contribuindo

com a geração futura de lucros.”

Assim, podemos concluir que a capacidade de as empresas se adaptarem

às mudanças, daqui por diante, dependerá fundamentalmente do gerenciamento dos

recursos intelectuais do que da coordenação física dos empregados que trabalham

na produção, manuseando os ativos tangíveis, pois a própria automação dispensa

tal tarefa e que principalmente, o intelecto e o conhecimento agregam valor ao

produto, assim como toda a estrutura desenvolvida para gerenciá-lo, resultando em

ganho e poder.

3.1 O Papel Estratégico da Tecnologia de Informação

As organizações vêm enfrentando um ambiente extremamente competitivo,

inseridas em uma sociedade profundamente afetada pelos novos paradigmas

introduzidos pela chamada sociedade da informação. A nova realidade provoca uma

reorganização intensa da sociedade, gerando modificações nas organizações. Para

continuarem crescendo, ou até mesmo para continuarem sobrevivendo, elas

inevitavelmente necessitam mudar, visto que os paradigmas políticos, econômicos e

sociais estão mudando, e os modelos atuais de organização empresarial estão

sendo fortemente questionados. Nesse novo contexto, é consenso que a TI deve

estar alinhada aos negócios tornando cada vez mais relevante o seu papel.

43

A organização da maioria das empresas tende a ser vertical, sustentada por

diversas camadas gerenciais. Os sistemas de informação, por refletirem esta

organização, são projetados para atender apenas as necessidades de funções ou

departamentos específicos. Por sua vez, processos de negócios e fluxos de valor

da organização – que desenvolvem o trabalho que produz resultados e valor para os

clientes – são horizontais, cruzam diversos departamentos e funções e geram

inevitáveis problemas de interfaces.

Esta estrutura organizacional e seus sistemas de informação não mais

atendem às demandas do mercado. Precisam ser reorganizados. Mas realizar esta

transformação não é tarefa das mais fáceis.

Os gerentes de TI , ou CIO’s, vivem hoje uma realidade difícil, com novas

pressões de negócios. Há pressão por resultados em uma área onde até bem

pouco tempo isso não era problema. O backlog de atividades aumenta, é preciso

responder à competição global e a um ambiente em constante mudança. Ao mesmo

tempo, é preciso lidar com os sistemas legados e as deficiências organizacionais.

Enfim, é necessário enxergar tudo isso para manter a tecnologia de informação

caminhando em sinfonia com os negócios da empresa.

A TI tem o potencial de redesenhar processos. Muitas atividades

sequenciais podem ser efetuadas em paralelo com os recursos tecnológicos

existentes hoje. Quanto maior o nível de simultaneidade, menos tempo para concluir

uma tarefa. Com uso inteligente da tecnologia, os processos podem ser

simplificados, uma vez que atividades repetidas podem ser inteiramente

automatizadas. É importante ressaltar que automatizar processos ineficientes e

inadequados significa jogar fora oportunidades de melhoria, seja a empresa

pequena, média ou gigantesca. A TI deve automatizar processos e fluxos

44

redesenhados e não processos antigos e ineficientes, o que seria automatizar

deficiências.

Segundo pesquisa do Gartner Group, os gastos com TI vão ultrapassr 8%

das receitas das empresas até o ano de 2006. Em longo prazo, telecomunicações

será a área de maior crescimento no Brasil, os programas de governo eletrônico vão

alimentar o crescimento da indústria de TI na área pública e o país continua atraindo

fornecedores de soluções. Estas previsões e outras minúcias nos levam a refletir

sobre o mercado de tecnologia no Brasil, onde novas tecnologias têm distintas

velocidades de adoção.

As modernas Tecnologias da Informação estão alterando rapidamente as

formas como afetam a competitividade das organizações. Além disso, a própria

sobrevivência destas vem tornando-se crescentemente dependentes das TI’s. O

planejamento e o uso efetivo das novas TI pode ser uma questão estratégica

fundamental para a competitividade empresarial.

A área de TI forneceu as condições básicas para o surgimento da

globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia

mundial e global. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo

real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e

transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes

que as outras o façam. A dimensão da TI pode ser reconhecida nos programas de

gestão do conhecimento que tem ajudado a vislumbrar soluções e a empregar as

ferramentas de software de maneira adequada, coerente e alinhada com as

expectativas das empresas e suas necessidades de conhecimento. O alcance da

competitividade e o atendimento das demandas por conhecimento serão suportados

mais facilmente a partir da elaboração de uma

45

arquitetura tecnológica e de comunicação adequada, em torno dos processos e da

produção e uso de conhecimento que considere as três dimensões do capital

intelectual na empresa, através da realização de investimentos nas proporções

requeridas pela estratégica empresarial.

Um outro ponto a ser observado, nesta fase pós-Bug, muitas organizações

dirigiram os seus investimentos para a Internet, razão pela qual o setor se encontra

com tanta dinâmica, permitindo o crescimento de muitas empresas – sobretudo das

que desenvolvem soluções nesta área. Estas

empresas, que criam soluções para que outras possam adaptar os seus modelos

de negócio a uma nova realidade ou que possibilitam a criação de novos modelos,

terão de enfrentar vários desafios em diferentes vertentes: Estratégica,

Organizacional e Tecnológica.

O grande passo que sucede à informatização - para o qual as grandes

empresas sempre estiveram sensibilizadas, mas que tem igual importância para as

pequenas e médias - é a integração. As empresas começam a ser sensíveis às

suas vantagens, que, no fundo, são as mesmas que as da informatização, mas em

outro nível. Cabe às empresas que desenvolvem as soluções o papel de realizar

esta integração e de saber quais as vantagens que esta traz aos envolvidos. A

integração digital de uma empresa com os seus parceiros de negócio, e em geral

com todas as entidades com que efetua transações ou partilha informação, traz

naturalmente diversas vantagens e é inseparável de conceitos tão mencionados

ultimamente como Business-to-Business (B2B) .

Outro desafio que as empresas têm de saber nesta vertente, e que sempre

existiu, diz respeito à capacidade de atualização tecnológica. A atualização

tecnológica é muito importante e normalmente de implementação

46

muito complexa, especialmente por poder implicar reciclagens aos mais diversos

níveis. Neste âmbito, a maior dificuldade prende-se com a dinâmica do setor, que

exige muita atenção por parte das organizações e capacidade de adaptação por

parte dos funcionários. Nunca o crescimento de uma empresa foi tão rápido, nem o

capital intelectual e as integrações empresariais tão importantes.

Seguem alguns exemplos de emprego de TI nas três dimensões do Capital

Intelectual:

· Capital Estrutural : Automação da força de vendas; sistemas de controle do

patrimônio; sistema de compras; sistema de procedimentos e normas; sistema

de controle de estoques; sistema de entregas; sistema de aprovação de

despesas; sistema de banco de dados; aplicações de B2B;

· Capital Humano : E-learnig ( um funcionário que não sabe diminuiu o valor do

capital humano, deixando de preservar e alavancar também o capital do cliente.);

portal Corporativo ou Intranet de terceira geração; sistema de apoio à decisão;

sistemas de brainstorming; sistemas de aprendizagem com o mercado;

aplicações de B2E;

· Capital do Cliente : Sistema de relacionamento com o cliente CRM; sistema de

coleta de informações sobre os clientes; sistema de aprendizado como o cliente;

aplicações B2C e B2S.

Acredito que essa visão de TI, focada nos três pilares, além de promover o

crescimento do capital intelectual, diferente do olhar tradicional, que é dedicado

principalmente à gestão do capital estrutural, traz consigo outros benefícios, como a

necessidade de atuação integrada e multidisciplinar, compromisso com a

47

estratégia e o envolvimento das diversas áreas da empresa no processo de cultivo do capital intelectual.

48

CAPÍTULO VI

O NOVO PERFIL DO TRABALHADOR

" O conhecimento é o único ativo que se mantém capaz quando o resto entra em crise"

Ricardo de Almeida Prado Xavier -

presidente da Manager Online.

49

Tendo em conta o novo contexto organizacional e econômico que se está a

viver, em que o sucesso de uma organização depende mais de suas capacitações

intelectuais e de sistemas do que de seus ativos físicos, é imprescindível que o

trabalhador (principal ativo dessa nova economia) possua um determinado perfil e

preencha certos requisitos, para se adequar às novas demandas empresariais,

tomando consciência do seu valor nessa nova economia.

Como enfatiza Branden (apud BUENO, 1996, p. 35) “O que hoje se

necessita e se exige, numa era de trabalhadores inteligentes, não é a obediência

robotizada, mas pessoas que possam pensar. Na sociedade manufatureira

valorizávamos o braço, atualmente, na sociedade da informação, valorizamos o

cérebro. O capitalismo criou um mercado para a mente independente”.

A este respeito, BUENO (1996, p. 230) ressalta “Os trabalhadores do

conhecimento serão profissionais da competência, da ética, da agregação de

valor, de diferencial competitivo. Serão eles que farão a diferença”.

Sabendo-se que o capital humano não deriva de funcionários que executam

trabalhos rotineiros, facilmente substituíveis por máquinas, os trabalhadores da “Era

do Conhecimento” devem estar atentos à sua carreira, fazendo investimentos de

modo a se enquadrarem na nova realidade, para não correrem o risco de serem

desempregados.

Hoje em dia não se pode mais falar em segurança profissional, não se pode

mais se resumir ao conceito de emprego, mas sim de empregabilidade. Segundo

definição de MINARELLI (1995, p. 11) “Empregabilidade é a condição de ser

empregável, isto é, de dar ou conseguir emprego para os seus conhecimentos,

50 habilidades e atitudes intencionalmente desenvolvidos por meio

51

da educação e treinamento sintonizados com as novas necessidades do mercado

de trabalho”.

Assim, para se ajustar às novas demandas empresariais, o profissional deve ter

empregabilidade, de modo a se adequar a essa nova realidade aonde está

diminuindo o tempo de permanência na empresa, e aumentando a rotatividade do

pessoal.

BUENO (1996, p. 42) cita o seguinte roteiro, que ele define como sendo os

dez mandamentos da empregabilidade:

· “Acima de tudo, adote uma postura ética.

· Afine o instrumental: aprimore continuamente sua bagagem técnica e cultural.

· Desenvolva maturidade pessoal e profissional.

· Mantenha um tônus vital elevado: cuide de suas quatro dimensões.

· Desenvolva qualidade empática.

· Desenvolva uma comunicação vibrante.

· Invista maciçamente na sua visibilidade.

· Cuide bem da sua auto-estima.

· Construa e mantenha uma visão energética do futuro.

· 10.Tenha um plano: antes de agir, ligue o cérebro ““.

Seguindo-se os dez passos acima, desenvolvendo-os e aprimorando-os, o

profissional vai investir no seu autodesenvolvimento, de forma a aflorar o seu

potencial, alavancando a sua carreira.

Nesta nova era da informação, em que não se tem mais segurança no

emprego, o percentual de empresas que elimina empregos, vem crescendo a

52

cada ano. Daí que o funcionário dessa nova Era deve estar alerta, investindo na sua

carreira, e não ficar simplesmente esperando pelos treinamentos oferecidos pela

sua empresa, que à primeira, só faz treinamento quando precisa ou deseja tal para

seus benefícios próprios.

O funcionário deve estar consciente de que a sua carreira pertence a ele

próprio. Como diz MINARELLI (1995, p. 22) “uma carreira profissional é

responsabilidade de quem a desenvolve, isto é, do seu proprietário, e não do

tomador de serviços ou do empregador”. Portanto, deve-se estar atento a essa nova

realidade, incutindo-se na mente que as carreiras estão seguindo um novo modelo,

decorrente da nova natureza do trabalho e da importância do capital intelectual.

É importante variar as estratégias dentro da nova realidade de trabalho,

sendo que dentro desse novo modelo de carreira, STEWARD (1998) aponta seis

modos importantes que afetam a escolha da carreira, derivados dessa nova forma

de trabalho:

· Uma carreira é uma série de trabalhos, não uma série de passos.

· A gerência de projetos é o alto-forno onde são forjadas carreiras bem-sucedidas.

· Na nova organização, o poder vem da expertise, não da posição.

· A maioria dos papéis em uma organização pode ser representada por pessoas

de dentro ou por pessoas de fora.

· As carreiras se fazem nos mercados, não em hierarquias.

· A escolha fundamental da carreira não se dá entre uma empresa e a outra, mas

sim entre a especialização e a generalização.

Sintetizando o que o autor coloca em cada um dos pontos acima, tem-se:

53

Uma carreira é uma série de trabalhos, não uma série de passos – aqui tem-se que

os antigos sinais de progresso na carreira não é mais o nível na organização, por

exemplo, de gerente para presidente da empresa, ou de engenheiro júnior para

engenheiro sênior, que não garante o progresso profissional, mas sim a riqueza do

conteúdo do trabalho desempenhado e o seu impacto.

A gerência de projetos é o alto-forno onde são forjadas carreiras bem-

sucedidas O que está criando valor hoje em dia são os projetos empresariais, não

mais os trabalhos rotineiros, geralmente desempenhados por gerentes de nível

médio.

STEWARD (1998, p. 186) diz “Os projetos reúnem e vendem

conhecimento (...) O trabalho rotineiro não precisa de gerentes; se não puder ser

automatizado, pode ser gerenciado pelos próprios funcionários. É o interminável

livro de projetos – de melhoria interna ou para servir aos clientes – que cria novo

valor. Reúne informações e faz algo com elas – ou seja, formaliza, captura e

alavanca a informação a fim de gerar um ativo mais valorizado”.

Assim, deve-se estar preparado para liderar ou trabalhar nesses projetos

especiais, tendo em conta que está nascendo uma nova classe, os gerentes de

projeto. William Dauphinais (apud STEWARD, 1998, p. 186) afirma “A gerência de

projetos será uma grande coisa na próxima década. O gerente de projetos é o elo

nas organizações horizontais que estamos criando”.

Mas, isto não significa que todos podem ou devem ser gerentes de projetos,

mas sim é uma tarefa para pessoas que sabem coisas ou que mostrem saber fazê-

las. Na nova organização, o poder vem da expertise, não da posição – Significa que

apesar das organizações continuarem precisando da autoridade,

54

essa autoridade está cabendo mais aos gerentes de projeto, que têm expertise do

que, por exemplo, um vice-presidente que ocupa tal posição. Como STEWARD

(1998, p. 188) cita “Para o gerente da Era da Informação, o poder não provém da

posição ou do orçamento, mas de fontes mais sutis, tão intangíveis quanto os

ativos que criam valor”.

Daí infere-se que o poder está nas mãos dos gerentes de projetos, que

possuam expertise, reputação, habilidade de vendas e espírito empreendedor e

capacidade de negociação, em vez de estar nas mãos de, por exemplo, um vice-

presidente que vai se encarregar do orçamento.

A maioria dos papéis em uma organização pode ser representada por

pessoas de dentro ou por pessoas de fora – Independentemente do papel assumido

em determinado cargo, o trabalhador não precisa trabalhar em uma empresa para

trabalhar para ela.

Está surgindo o trabalhador eventual, trabalhadores especializados e

autônomos, sendo que várias empresas estão adotando os funcionários autônomos,

em vez dos “permanentes”.

As carreiras se fazem nos mercados, não em hierarquias – O funcionário

que quiser alavancar sua carreira tem que se colocar como um participante

autônomo de um mercado de trabalho. Pois, sabendo-se que hoje o emprego está

caindo em desuso, é prudente estar-se preparado caso houver perda de emprego.

Já existem organizações que montam bancos de dados, de um mercado virtual de

funcionários que possuem determinadas habilidades, onde gerentes de projetos e

provedores de recursos adquirem talento. O passo seguinte, então, é ter acesso a

esse mercado, onde pode-se “vender” sua habilidade e talento.

55

A escolha fundamental da carreira não se dá entre uma empresa e a

outra, mas sim entre a especialização e a generalização – Para a definição de uma

carreira, escolhe-se entre ser especialista e generalista. STEWARD (1998, p. 192)

diz “A sabedoria convencional diz que é melhor ser generalista”. Nota-se que

MINARELLI (1996, p. 22) concorda com Steward, ao dizer que “O mercado agora

valoriza e dá preferência a profissionais com múltiplas habilidades e com

iniciativa”. Por exemplo, o projetista deve entender o seu negócio como um todo,

sendo mais flexível, não sendo apenas um especialista em projetos, não limitando

suas ações.

STEWARD (1998, p. 192) enfatiza afirmando que “Uma pessoa que aposta

sua carreira em uma especialidade é como um investidor que coloca todo o seu

dinheiro em uma ação”. Entende-se então que é de alto risco especializar-se em

apenas uma atividade, devendo-se escolher uma carreira generalista, em vez de

especialista.

Embora seja útil para uma empresa ter um funcionário especialista, um

expert em determinada área, essa condição, embora vantajosa para a empresa, não

o é para o funcionário que vê os seus recursos limitados.

O trabalhador que já tem consciência da importância da empregabilidade e

das principais formas que afetam o novo modelo de carreira, já vai estar dando os

primeiros passos para o sucesso, já se preparando para o passo mais importante

que é a administração do seu capital intelectual.

Sendo, o principal fator do capital intelectual o conhecimento, este deve ser

levado a sério pelo profissional que quer investir e crescer na sua carreira seja qual

for a sua profissão. Assim, o conhecimento sendo um dos principais

56

patrimônios do funcionário, deve ser administrado da melhor forma, sendo que a má

gestão do conhecimento pode acarretar no insucesso da carreira.

XAVIER (1998) define três itens básicos para a administração do capital

intelectual no âmbito da carreira. São eles:

• Consciência é o começo.

• Atitude humilde e cautelosa.

• Direção de esforço.

Explicitando cada um dos pontos acima, tem-se que:

O primeiro passo é Ter consciência da importância do capital intelectual,

notando-se que o conhecimento se aplica em tudo. No âmbito econômico, o maior

valor está centrado na economia baseada em informação, tecnologia e pesquisa.

Nessas áreas é que se têm as maiores oportunidades, ganham-se os maiores

salários, e se obtém maiores lucros empresariais.

O segundo passo é ter atitude humilde e cautelosa – o funcionário deve

adotar uma atitude humilde em relação ao que sabe, duvidando sempre do que se

sabe, e do que se percebe, e estar atento a acatar novas idéias, informações,

teorias etc.

É imprescindível considerar as idéias contrárias, até hipóteses menos

viáveis, interrogar-se das suas convicções, ter cuidado com o modismo, estar atento

às mudanças de paradigmas e por fim, dar importância ao estudo para a vida toda,

não parando de estudar depois do término da faculdade e de se conseguir um

emprego.

Por fim, tem-se a direção de esforço, que nada mais é do que visar

57

direcionar adequadamente os esforços de busca de conhecimento, lembrando-se

que existe um custo na aquisição do conhecimento, do capital intelectual, e que se

deve aproveitar os recursos que se usa para buscá-lo.

O que se pode fazer para dirigir os esforços de administração do capital

intelectual é: definir as áreas de trabalho para onde se pretende ir; as competências

básicas que se tem de desenvolver para atuar nessas áreas; definir as forças e

fraquezas de conhecimento pessoais em relação a essas competências básicas;

definir onde encontrar o conhecimento requerido e como acessá-lo; fazer um plano

de qualificação progressiva, e por último, começar a qualificar-se e controlar os

esforços nesse sentido.

Buscando-se um roteiro, ou simplesmente um conjunto de dicas, XAVIER

(1998, p. 60) cita:

“ Para o profissional que almeja administrar bem o seu

capital intelectual, desenvolver-se na carreira, crescer,

realizar suas metas, é imperativo: Jamais negligenciar no

trabalho, no atendimento do cliente e no envolvimento com

suas necessidades e objetivos (...) Jamais acomodar-se com

o que aprendeu na faculdade e parar de estudar. Em cada

campo do conhecimento a evolução hoje é rápida e intensa –

e acompanhá-la não é das tarefas mais fáceis (...) Buscar

credenciais mais elevadas, de acordo com as demandas do

mercado (...) Buscar o conhecimento e credenciais em áreas

paralelas, de oportunidades de novos desenvolvimentos, ou

de sustentação mínima para o exercício profissional”.

58

Penso que de uma forma geral, o trabalhador da era do conhecimento

possui uma série de informações e estratégias que lhe vão auxiliar no seu

aprimoramento como profissional, buscando formas de melhorar sua carreira, e de

se posicionar nesse novo mercado.

Tendo empregabilidade, conhecendo os requisitos, e os pontos importantes

de novo modelo de carreira, e principalmente, direcionar esforços na busca,

desenvolvimento, e aprimoramento dessas novas características requeridas, o

profissional que almeja o seu crescimento tem tudo para obter sucesso nesse

campo, para brilhar como um trabalhador do conhecimento.

59

CONCLUSÃO

Através da realização deste trabalho, foi possível conhecer o capital

intelectual, e os fatores a ele relacionados, reconhecendo-se a sua importância para

as organizações.

As pessoas têm usado conhecimento nas organizações há muito tempo,

pelo menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competição, dos

processos, do ramo de negócio, enfim, tem estado por trás de milhões de decisões

estratégicas e operacionais, ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o

conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente.

Com o enfoque da Gestão do Conhecimento começa-se a rever a empresa, suas

estratégicas, sua estrutura e sua cultura.

O tangível está cedendo lugar ao intangível. Para perceber essa tendência, é

útil analisar exemplos recentes de mercado, buscando entender como está a relação

entre o valor real da empresa ( sua capacidade de gerar riqueza ) e o patrimônio

líquido que está contabilizado no seu balanço patrimonial. Muitas empresas

começam a se voltar para essa abordagem, mas poucas estão já saindo do plano

de idéias e percepções para o da ação concreta. Mas isso é uma tendência clara.

Cada vez mais as empresas passam a se preocupar com o que sabem, o que

precisam saber e, não menos importante, o que a concorrência sabe. Passa a ser

cada vez mais importante identificar o impacto e a consistência do conhecimento no

setor específico de sua empresa. Torna-se fundamental criar condições e apoiar o

desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento. A empresa passa a

perceber a importância de transformar seu conhecimento realmente em um ativo a

serviço da organização, ao invés de apenas propriedade

60

61

de indivíduos ou grupos internos.

Um nó fundamental nesse processo, para o qual não há ainda solução

satisfatória, é criar os indicadores de medição do capital intelectual da organização.

Ainda não há práticas de mercado solidamente estabelecidas na quantificação, e

conseqüente valoração do conhecimento na organização. Isso seria tangibilizar o

intangível.

Assim, essas organizações do conhecimento, precisam Ter especial

atenção no que concerne a geração e transferência do conhecimento, existindo já

alguns para tal, sendo que a transferência do conhecimento ocorre principalmente de

duas maneiras: pela informação e pela tradição, sendo que a interação dos dois

leva a organização a criar valor, realçando-se que pela tradição é o método mais

eficaz, pela facilidade que as pessoas têm em aprender através das outras,

praticando e conversando.

Dentro desse novo contexto organizacional é imprescindível que o

trabalhador ( principal ativo dessa nova economia ) possua um determinado perfil e

preencha certos requisitos, para se adequar às novas demandas empresariais,

tomando consciência do seu valor nessa nova economia.

Portanto além de ser criativo, inovador, e de saber desempenhar tarefas que

lidam com a mente, e não as rotineiras, o profissional deve possuir

empregabilidade, conhecendo os requisitos e os pontos importantes do novo

modelo de carreira, e principalmente, direcionar esforços na busca,

desenvolvimento, e aprimoramento dessas novas características requeridas, de

forma a se garantir no mercado de trabalho e ter sucesso como um trabalhador do

conhecimento.

62

Neste mesmo contexto de relevância, enfatizo o importante papel do líder e

sua função no engajamento de toda força criativa disponível nas ações e práticas de

gestão do conhecimento, de manter e exigir a coerência entre o discurso e a prática,

não abrindo mão deste comportamento exemplar em seu time. O líder da empresa

do conhecimento deve criar, disseminar e conquistar uma cultura amiga do

conhecimento e deve acreditar que as práticas de gestão do conhecimento podem

fazer com que as pessoas “comuns” passem a gerar resultados extraordinários.

Deve estabelecer percepção generalizada de valores estratégicos e competitivos a

partir do conhecimento. Deve fazer com que seus colaboradores, em todos os níveis

da organização, passem a enxergar o aprendizado não como uma etapa da vida e

sim como um modo de vida. E deve procurar impregnar em seus gerentes que antes

do melhor software, os maiores aliados da gestão do conhecimento são a postura, a

coerência, o respeito, as atitudes favoráveis e a própria estratégica do

conhecimento.

A gestão do conhecimento não é, portanto, um projeto. Mais que isso, é uma

maneira nova de olhar e conduzir a empresa.

63

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 Internet : A importância do capital intelectual

Anexo 2 Internet : Talentos humanos - As prateleiras estão vazias

Anexo 2 Internet: O sucesso faz parte do negócio

Anexo 4 >> Internet;

Anexo 5 >> Questionários.

64

ANEXO 1

INTERNET

http://www.economiabr.net/colunas/gomiero/capital_intelectual.html

» Artigo

A importância do capital intelectual

(Fernando Gomiero, 2001-08-05)

A abertura de mercado e a queda das barreiras alfandegárias resultaram na entrada em massa dos produtos importados e na conseqüente estabilização dos preços no mercado. São acontecimentos que obrigaram as empresas tupiniquins a uma adequação em relação ao novo ambiente econômico global, com melhora da qualidade, além da redução dos custos de seus produtos e serviços, no intuito de enfrentar a concorrência em pé de igualdade com os grandes conglomerados internacionais. As máquinas e equipamentos, as instalações e a estrutura física já não representam o grande diferencial entre as empresas como acontecia em épocas anteriores ao advento da globalização. Os ativos humanos sim, constituindo-se no motor que empurra as organizações, fazem a grande diferença e determinam o sucesso ou o fracasso de seus empreendimentos. A busca incessante pela racionalização e otimização em todos os setores, levam os empresários a usar de todas as armas contra a possibilidade de perder suas melhores cabeças, além de desenvolver programas de treinamentos voltados a aumentar o potencial de seus recursos humanos e outros programas que objetivam atrair talentos do mercado. Com isso, pretende-se formar grandes empreendedores que tenham persistência, iniciativa, visão e, acima de tudo, liderança. É incontestável que uma equipe vencedora não se faz apenas com bons salários. É preciso oferecer um bom ambiente de trabalho, planos de carreira, educação corporativa, flexibilidade de horários e stock opitions (participação nos lucros da empresa). Além disso, os empresários devem proporcionar aos seus funcionários, liberdade de atuação e condições para contribuir na busca de alternativas e estratégias, através da liberdade de expressão, para que os mesmos opinem sobre os diferentes assuntos envolvendo a empresa. São elementos que fazem a diferença entre conseguir segurar seus cérebros e atrair outros talentos do mercado ou perdê-los para concorrentes melhores estruturados. Pois, com um bom e harmonioso

65 ambiente de trabalho gerando satisfação, credibilidade e confiança ao grupo organizacional, seguramente a empresa contará com um potencial humano seleto e de alto nível e com baixa rotatividade, cuja motivação resultará em aumento na produção, melhora na qualidade e redução de desperdícios, tudo contribuindo para o aumento da competitividade de seus produtos ou serviços no mercado. Os resultados não demoram a aparecer nos balanços da empresa, que passarão a mostrar lucros substancialmente maiores. Os grandes visionários do mercado reservam boa parte de seus orçamentos para investimentos em recursos humanos. Na identificação e desenvolvimento de novas habilidades e aptidões, através da universidade corporativa, isto é, um colégio voltado a treinar, instruir e ensinar – dentro da própria empresa – sobre as tendências da administração, proporcionando-lhes ferramentas estratégicas para a formulação de idéias que possam ser aproveitadas em beneficio da organização. Portanto, o capital humano, configurando-se como um grande referencial de sucesso no meio empresarial, é o que vai determinar o futuro da companhia. Sem um gerenciamento adequado deste requisito, nenhuma empresa terá sucesso com suas metas e objetivos e, conseqüentemente, não alcançará os resultados esperados. Muito menos poderá pretender manter-se competitiva no mercado. Assim, é inevitável que os empresários que almejam o melhor para sua empresas, trabalhem incansavelmente na busca da satisfação profissional para seus funcionários. ________________ Fernando Gomiero, 22, aluno do 4º ano do curso de Administração – UNIP E-mail: fernandogomiero@uol.com.br Outros artigos do autor A importância do capital intelectual Mercado do urso "versus" Mercado do touro Zona de livre comércio "versus" União aduaneira

66

ANEXO 2

INTERNET

http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigosm3.htm Talentos humanos - As prateleiras estão vazias *Stewalter Soares Moraes Sem cair no lugar comum, todos reconhecem que o diferencial competitivo entre as organizações está nas pessoas. Há quase dez anos atrás, uma gigante da indústria eletroeletrônica já antecipava a importância do capital intelectual, quando sentenciava, numa peça publicitária “Os nossos japoneses são mais inteligentes que os da concorrência”. A preocupação das grandes e médias empresas, em relação à contratação, desenvolvimento e retenção de talentos não é de agora. A necessidade de atrair as melhores cabeças sempre exigiu uma política de recursos humanos bastante arrojada nesse segmento. A novidade é que as pequenas empresas, que não investem em programas de gestão de pessoas, começam a sentir na pele, no faturamento e na carteira de clientes, a ausência esta área. Segundo pesquisa realizada em 2002, 93% das pequenas não possuíam sequer uma mínima estrutura de RH e apenas 1,67% delas tinham programas permanentes de treinamento. Ora, num mercado cada vez mais exigente não há mais espaço para amadorismo ou ineficiência. As palavras de ordem são competência e profissionalismo. Outro dado revelador é que 69% dos clientes deixam de comprar de um fornecedor devido ao mau atendimento. Isso mesmo, não é só por causa do preço alto ou do prazo de entrega, mas aquele bom dia inexpressivo da recepcionista, o tempo de espera no telefone, uma reclamação mal resolvida, uma dúvida não esclarecida, enfim, detalhes que fazem a diferença, mas que somente são alcançadas através de pessoas motivadas, comprometidas e bem treinadas. Certamente, a ausência da gestão profissional de Recursos Humanos é um dos fatores que levam à situação atual de nossas micro e pequenas empresas. Segundo dados publicados em pesquisa do SEBRAE, o segmento representa 98% das empresas brasileiras, emprega 67% da mão-de-obra, mas contribui com apenas 20% do PIB, exportando insignificantes 1,7% do volume total exportado

67 pelo Brasil. A taxa de mortalidade das micro e pequenas também é altíssimo: 31% fracassam no primeiro ano de vida e 60% fecham as portas antes de completarem 5 anos. Quadro bem diferente encontramos em outros países, como a Espanha, por exemplo, onde micro e pequenas empregam 64% da mão-de-obra, são responsáveis pelos mesmos 64% do PIB e exportam 41% do volume total exportado. Numa visão mais ampla, podemos afirmar que a falta de ações visando capacitar e comprometer os colaboradores das micro e pequenas empresas prejudica a própria economia do país, a geração de empregos e o desenvolvimento como um todo. E não tem jeito: comprometimento, garra, criatividade, foco nos clientes, boa comunicação, liderança, e trabalho em equipe, não se compram apenas com bons salários. Pelo contrário. Numa pesquisa realizada entre gerentes de diversas empresas, para conhecer o que mais os motivava numa organização, salário só apareceu no 6o. lugar da lista. Outras condições, como ambiente de trabalho, carreira, reconhecimento, auto–realização, etc. vieram antes do dinheiro. Um exemplo simples: procure realizar uma pesquisa sobre o que mais desmotiva seus funcionários: certamente, salário vai aparecer entre o terceiro ou quarto lugar. A falta de água gelada no bebedouro, o chefe que não dá feedback, alguém que não diz bom dia, vão figurar como fatores importantes de desmotivação. Só depois disso é que vem o salário. Portanto, todos os investimentos em tecnologia, desenvolvimento de produtos, programas de qualidade e redução de custos não alcançarão seus objetivos se o fator humano nas empresas não for levado em conta. O talento continuará sendo o maior patrimônio de qualquer organização, pois criatividade, brilhantismo e entusiasmo não estão disponíveis em softwares, nem podem ser encontrados em prateleiras. *Stewalter Soares Moraes é administrador de empresas, pós-graduado em Recursos Humanos e diretor da Divisão de Recursos Humanos da Flaumar Assessoria Empresarial Ltda., empresa que completa 40 anos em 2004.

68

ANEXO 3

INTERNET

http://www.bwd.com.br/empreendedorismo/artigo.php?codigo=10

Data: 28/04/2003 Fonte: Rev Aulas e Cursos On Line

O sucesso faz parte do negócio

Com a alta taxa de desemprego no País, as pessoas têm procurado cada vez mais uma forma alternativa de ganhar dinheiro. Ao que tudo indica, as demissões em massa continuarão ocorrendo no decorrer deste ano com freqüência. Não há como negar que o brasileiro tem se visto obrigado a utilizar maneiras bem criativas para recuperar os saldos negativos. Correr atrás dos prejuízos (deveriamos dizer correr atrás dos lucros) se tornou uma constante na vida daqueles que da noite para o dia se vêem sem emprego e consequentemente, sem fonte de renda.

Uma alternativa para o caos que se estabelece em decorrência dos índices assustadores de desemprego é se aventurar e dar início ao negócio próprio. Existem no mercado instituições especializadas que têm o intuito de auxiliar a implantação de novas empresas, fazendo com que o processo não seja de forma nenhuma traumático. Nestes cursos tem-se a oportunidade de conhecer um pouco mais a respeito do mundo globalizado, aprende-se a selecionar as melhores oportunidades para o negócio e a gerenciar o capital. Para aqueles que têm o espírito aventureiro e estão em busca de alternativas rentáveis, esta é a hora de procurar um destes cursos. Além do contato com pessoas experientes na área e suas dicas de negócios, o empreendedor ficará sabendo como abrir uma empresa passo a passo. Não pense que é preciso algum dom sobrenatural para que a empresa dê certo, apenas tenha em mente que o potencial do empreendedor pode ser desenvolvido para obter o sucesso. Na opinião de José de Souza Marques, que ministra cursos ligados aos negócios e é formado em Ciências Contábeis, aprende-se bastante com as aulas em um espaço de tempo curto. "Em média são quatro dias de curso e é ensinado muito mais para o aluno do que se ele tivesse freqüentado uma universidade", afirma. Marques ressalta que para conseguir obter sucesso com um negócio não basta

69 apenas que o empreendedor tenha dinheiro, é necessário que ele procure desenvolver determinadas características consideradas básicas para um empresário. Com menos de um salário mínimo tem-se acesso a todas as dicas de mercado para implantação de uma empresa, mas fique atento aos cursos oferecidos e aos professores que estão no mercado. Nem sempre o aluno recebe o que foi prometido, podendo se decepcionar no decorrer das aulas ministradas. Informe-se bem e tenha muita sorte no novo empreendimento. Características encontradas em empresários de sucesso:

- saber identificar e aproveitar uma boa oportunidade

- gostar de trabalhar, "de pegar no pesado"

- disciplina

- independência

- autoconfiança

- capacidade de adaptação (flexibilidade)

- capacidade de julgamento

- capacidade de suportar tensão

- necessidade de competir, vencer

- administração voltada para o lucro contínuo

- manter-se sempre alerta sobre as mudanças de mercado.

70

ANEXO 4

INTERNET

http://www.informationweek.com.br/noticias/artigo.asp?id=51203 A nova cara da empresa global -- 22/07/2004 -- Companhias globais são complexas demais para se apoiar em fórmulas prontas de gestão de mudança. Entretanto,elas podem aplicar princípios simples para mudar com menos sofrimento e maior eficiência Nunca foi fácil tornar-se global – é comum empresas sofrerem para atender de maneira eficaz a culturas diferentes e equilibrar agendas nacionais concorrentes. O que está diferente hoje em dia é a velocidade com a qual as coisas acontecem e demandam reação para mover mercados e transformar forças e fraquezas competitivas. As companhias têm de ser hábeis o bastante para identificar – ou mesmo prever – as novas tendências sociológicas, políticas e econômicas que emergem quase que diariamente. Diante desta perspectiva global, o conceito de gestão de mudança não poderia ser mais vital. Mas os modelos convencionais de change management são incompletos, na melhor das hipóteses, particularmente para empresas globais que estão tentando transformar-se. Essas corporações são únicas, entidades grandes e complexas que desafiam as respostas prontas encontradas nos textos acadêmicos. Para complicar ainda mais, sua complexidade organizacional e geográfica pode tornar a mudança particularmente difícil de implementar na companhia inteira. Apesar dos desafios substanciais, não é impossível implantar mudança em uma empresa global – a Whirlpool e a Roche Diagnostics conseguiram, por exemplo. Existem quatro características fundamentais que tornam a gestão de mudança espinhosa para a organização global. Culturas nacionais diversas: Uma empresa global é uma entidade única e, com freqüência, opera de forma diferente de país para país, com base em tradição operacional, liderança local e cultura nacional. Graus variados de centralização: Algumas companhias seguem o verdadeiro modelo global, com comando central, enquanto outras adotam o modelo multinacional, dando maior autonomia a países ou regiões individuais. Portanto, uma organização global tem de decidir se comandará a mudança centralmente ou permitirá que as regiões implementem-na. Mas não existe apenas uma resposta certa. A decisão varia de uma empresa para outra. Barreiras organizacionais maiores: Barreiras existem em todas as empresas, mas são mais severas em corporações globais por causa da maior complexidade organizacional. Silos de informações em unidades de negócio e “barões” em regiões ou países podem reprimir a cooperação e criar um obstáculo tremendo à mudança.

71 Maior dificuldade para alavancar mudança cultural: Algumas companhias globais utilizam um programa de mudança para implementar transformação cultural significativa. Mas evoluir para uma nova cultura é muito mais difícil quando os pontos de partida diferem de país para país. Diretrizes globais O processo pode ser muito facilitado e a chance de êxito incrivelmente aumentada se as empresas globais seguirem algumas diretrizes gerais ao promover mudanças. Envolva uma “fatia diagonal” da organização: Alguns acadêmicos instruem as companhias a instituir mudança de cima para baixo, mas é improvável que esta abordagem dê certo em organizações globais. Determinações dessa forma, com freqüência, provocam ressentimento e confusão, que podem acabar condenando o esforço de mudança. Logo, pessoas em diversos níveis devem ser envolvidas ativamente. Em outras palavras, os líderes de gestão de mudança devem engajar uma “fatia diagonal” da corporação, reunindo representantes das quatro dimensões existentes na maioria das empresas globais: a dimensão organizacional, como a alta administração e funcionários da linha de frente; a dimensão unidades de negócios; a dimensão geográfica, e a dimensão funcional, incluindo marketing e manufatura. Uma representação multi-dimensional ajudará a derrubar barreiras culturais e a conquistar adesão para a mudança, facilitando a implementação. Também vai aprimorar o fluxo de comunicação para que boas idéias possam fluir de qualquer lugar para qualquer lugar. Ter representantes de TI de destaque na equipe encarregada da iniciativa é importante porque, em geral, será solicitado à área que comande a implementação de elementos significativos do programa de mudança. Afinal, um programa do gênero pode resultar em uma reorganização (a necessidade de fornecer informação sobre vendas e lucros por ramo de negócio em vez de por região) ou em uma transformação (vender soluções, não produtos). Trabalhe agora a perspectiva de futuro: Qual é a meta final? Como a empresa ficará quando a mudança estiver implementada? É vital ter uma visão sólida do futuro antes de iniciar o processo de transformação. Para obter êxito, os funcionários precisam de um road-map claro e etapas de curto prazo bem-articuladas. Do contrário, serão facilmente desencorajados pelo abismo entre suas aspirações e o presente. Quando a Xerox entendeu o potencial da revolução da automação de escritório para seus clientes, os laboratórios PARC inventaram praticamente cada elemento necessário para fazê-la acontecer. Mas a Xerox incorporou a inovação aos modelos de negócio existentes; nunca impôs um caminho de migração para criar novos modelos de negócio que vigorassem paralelamente aos originais. Outras empresas, como a Apple Computer, com a interface gráfica do usuário, e a 3Com, com o padrão de redes Ethernet, beneficiaram-se das descobertas e também evoluíram.

72 Tenha uma agenda de aprendizado explícita: Muitas companhias iniciam um processo de mudança e, depois que estão mergulhadas nele, descobrem alguma informação que muda completamente o projeto, o que desperdiça tempo, recursos e dinheiro incalculáveis. Empresas globais são particularmente suscetíveis a surpresas indesejáveis. A boa notícia: na maioria dos casos, esses choques são evitáveis. No início do processo, é preciso desenvolver uma agenda de aprendizado explícita para divulgar todas as categorias de informação relacionadas à mudança. Tal análise deve incluir uma avaliação detalhada e honesta do que é desconhecido e precisa ser aprendido e do que é presumido e tem de ser testado. Um plano de ação deve então ser formulado para suprir qualquer falha de conhecimento. É imperativo, logo no início, “casar” a percepção da realidade com a realidade. Aprenda fazendo: Não se limite a chamar um especialista ou consultor para validar seu plano ou pressuposição. Ao contrário, aprenda com a prática. Antes de empreender uma mudança mundial, uma empresa global deve testá-la. Diferentes aspectos podem ser testados em países ou regiões diferentes – na Europa, uma possibilidade é entender as implicações de leis de privacidade. Se a mudança envolve um produto, pode-se desenvolver um protótipo barato e colocá-lo nas mãos de um pequeno número de usuários. O país ideal para testá-lo é onde moram os clientes mais sofisticados de uma determinada oferta – a Finlândia para telefones celulares, por exemplo. Com esforços em pequena escala, as empresas podem aprender em um ambiente real, obter feedback com base em experiência e fazer as alterações necessárias. É muito mais fácil fazer ajustes antes que a mudança entre em grande escala. Faça experimentos sem riscos: No decorrer do processo, os funcionários devem ser encorajados a experimentar a mudança contemplada (veja quadro abaixo). O departamento de marketing pode fazer um pequeno teste para descobrir se realmente existe demanda por um produto. Assim, os funcionários vão encontrar fatos desconhecidos sobre a mudança, aprimorando o resultado final. Eles também poderão descobrir – intencionalmente ou por acaso – outras áreas para mudança, idéias para produtos ou mercados inexplorados. Essas cinco diretrizes podem facilitar imensamente a gestão de mudança em empresas globais. Mas lembre-se de que existem princípios a ser seguidos e traduzidos na realidade de cada companhia. A Whirlpool, gigante global de eletrodomésticos, é um ótimo exemplo de empresa que seguiu as diretrizes para desenvolver uma competência “core” em inovação. O CEO da Whirlpool, David Whitwam, logo entendeu que a inovação não seria alcançada a partir de um roteiro pré-programado. Com 68 mil funcionários espalhados em quase 50 centros de manufatura e tecnologia espalhados pelo mundo, era improvável que a organização se beneficiasse de um modelo de gestão de mudança preexistente.

73 Para iniciar o projeto, a Whirlpool montou um conjunto mundial de equipes com representantes de diversas regiões. As equipes foram instruídas a usar os mesmos processos e as mesmas ferramentas de suporte para percorrer o ciclo de inovação. As equipes regionais foram escalonadas para possibilitar um aprendizado cruzado, mas cada uma delas, porém, operava de maneira independente, livre para se adaptar a idiomas e condições locais. Gerentes de projeto se reuniram periodicamente para extrair lições que norteariam a etapa seguinte: evoluir de um conjunto de projetos paralelos para um sistema de inovação geral. Depois de vários experimentos e com subsídios de participantes de todo o mundo, a Whirlpool percebeu potenciais armadilhas e requisitos antes de iniciar um esforço corporativo. Esse conjunto global de iniciativas não foi um simples piloto: a qualidade do resultado era tão importante quanto a lição aprendida ao longo do caminho. Em resumo, a Whirlpool estava aprimorando suas habilidades de inovação com balas de verdade. À medida que experimentava um processo de inovação geral, a companhia testava oportunidades genuínas de novos negócios. Cada novo modelo de negócio era testado do mesmo modo que o sistema geral – como um pequeno conjunto de experimentos projetados para testar as pressuposições-chave por trás da oportunidade. O mercado vai querer? Como vamos fazer e fornecer? Como vamos ganhar dinheiro? As lições aprendidas foram compartilhadas com outras equipes regionais e a empresa teve a oportunidade de entender cada pequena falha e se beneficiar dela. Certa vez, a Whirlpool testou a viabilidade de uma nova linha de purificadores de água instalando um protótipo de graça em algumas dezenas de residências e observando as preferências naturais se manifestarem. O experimento foi em pequena escala, mas no mundo real, o que gerou resultados utilizáveis de alta qualidade. Além disso, o custo era baixo, outra meta desejável. No caso, a companhia satisfez uma medida principal de seu sucesso em inovação: um coeficiente muito alto de aprendizado em relação ao investimento realizado. No final, o processo de mudança da Whirlpool funcionou bem. As equipes compartilharam melhores práticas, aprenderam lições e preencheram gaps de conhecimento. Como resultado, foi estabelecida uma infra-estrutura de inovação na empresa inteira, batizada de Innovation E-Space, que deve estender a liderança mundial da companhia ao século 21. A solução baseia-se no sistema SAP da companhia, acrescido de ferramentas Lotus para comunicação e colaboração. Para empresas globais, não existem programas duradouros de gestão de mudança. Essas entidades são complexas demais para fórmulas prontas. A experiência da Whirlpool é digna de nota na medida em que outras corporações de atuação global, cada vez mais, vêm instituindo programas de gestão de mudança para reagir em um mercado mundial que está evoluindo e mudando rapidamente. *Pierre Loewe e Jorge Rufat-Latre são diretores da Strategos, empresa de consultoria em inovação estratégica.

74

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BUENO, José Hamilton. Autodesenvolvimento para a empregabilidade: sobrevivendo e prosperando numa sociedade sem empregos. São Paulo: Ltr, 1996.

CHIAVENATO, Adalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COOPERS & LYBRAND. Remuneração por habilidade e por competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1997.

CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994.

DAVENPORT, Thomas H, PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

EDVINSSON, Leif, MALONE, Michael S. Capital intelectual: descobrindo o valor real da sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.

ALTHUSSER, L. Ideologia e aparelho ideológico do Estado. Lisboa: Presença, s/d.

ASTI VERA, Armando. Metodologia da pesquisa científica. 8. Ed. São Paulo: Globo, 1989.

75

BIBLIOGRAFIA CITADA

GIL, Antônio Carlos. Como explorar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.

KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual: recursos para a economia baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed; 1998.

MOREIRA, Dirceu. A potencialização do capital humano: o equilíbrio do capital intelectual e emocional nas empresas, instituições, e outros setores organizaionais.

MOURA, Luciano Raizer. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prática da gestão de qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

STEWARD, Thomas A. Capital intelectual: administração do conhecimento como recurso estratégico para profissionais e organizações. São Paulo: Editora STS, 1998.

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

XAVIER, Ricardo de Almeida Prado. Capital intelectual: administração do conhecimento como recurso estratégico para profissionais e organizações. São Paulo: Editora STS, 1998.

76

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 08

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

O que é o Capital Intelectual 11

1.1 - Diferentes Conceitos de Capital Intelectual 13

1.2 – Definição de Conhecimento 15

1.3 – Características do Conhecimento 19

CAPÍTULO II

Três Formas Básicas do Capital Intelecutal 22

2.1 - Capital Humano 24

2.2 – Capital Estrutural 28 2.3 – Capital de Clientes 32

CAPÍTULO III

A Evolução Tecnológica como Alavanca do CI 35

3.1 – Impacto da tecnologia nas organizações 36

3.2 - O Papel Estratégico da Tecnologia de Informação 12

77

CAPÍTULO IV

O novo Perfil do Trabalhador 45

CONCLUSÃO 55

ANEXOS 58

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 69

BIBLIOGRAFIA CITADA 70

ÍNDICE 71

78

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final:

Exemplo de configuração de monografia A Vez do Mestre

79