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O CASO ORSACompetição e cidadania

AutorCláudio Pinheiro Machado Filho

Pesquisador do PENSA.Doutorando do Departamento de Administração da FEA/USP.

AssistenteSilvia Moraes

Graduanda do Departamento de Administração da FEA/USP.

SupervisãoDecio Zylbersztajn

Coordenador geral do PENSA.

AgradecimentosA todos os colaboradores do grupo e Fundação ORSA, representados pelo

Sr. Sérgio Amoroso (Presidente), Ana Maria Vianna e João Roncati.

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PROGRAMA DA DE EE ESTUDOS DS DOS NS NEGÓCIOS DS DO SO SISTEMA AA AGROIROINDUSTRIALPROGRAMA DE ESTUDOS DOS NEGÓCIOS DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL

VIII SEMINÁRIO INTERNACIONAL PENSA DE AGRIBUSINESS 1998

“Este Estudo de Caso foi elaborado pela equipe do PENSA, e não reflete necessariamente a visão dos executivosda empresa”.

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PPRROOGGRRAAMMA DA DE EE ESSTTUUDDOOS DS DOOS NS NEEGGÓÓCCIIOOS DS DO SO SIISSTTEEMMA AA AGGROIROINNDDUUSSTTRRIIAALLPROGRAMA DE ESTUDOS DOS NEGÓCIOS DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL


© A utilização, reprodução, apropriação, armazenamento em banco de dados, sob qualquer forma ou meiodos textos, ilustrações e outras criações intelectuais são terminantemente proibidas sem a autorização escrita dos autores.

Fonte: Revista Celulose e Papel, edição nº 62

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“Espero que minha herança seja mais que uma pilha de dólares”.Sérgio Amoroso, Presidente do Grupo Orsa

Revista Veja, julho de 1998

Apresentação

“ A responsabilidade social de uma empresa não deve ser apenas oferecer empregos e gerarimpostos. Deve ir além, através do comprometimento social”.

Uma frase de impacto para definir o papel de uma moderna empresa capitalista.O empresário Sérgio Amoroso, principal dirigente de um conjunto de empresas queconstituem o Grupo Orsa, também gosta de utilizar esta frase.

A novidade é que neste caso, o discurso de efeito tem um forte lastro nas ações quesão implementadas ao longo da curta existência do Grupo Orsa, cujo crescimento ver-tiginoso dentro do negócio de papel e embalagem foi acompanhado pela implementaçãode um modelo de empresa social, através de uma Fundação que desenvolve ações deapoio a crianças e adolescentes excluídos do convívio social.

Sob uma ótica estritamente empresarial, o caso do Grupo Orsa já é, em si, com-plexo. Mas não muito diferente de qualquer caso de empresa de sucesso, que se iniciapequena, cresce e encontra-se em um importante momento de transição, com enormesdesafios a serem enfrentados em um mercado que se torna crescentemente globalizado ecompetitivo.

Na visão do presidente do grupo, estes desafios, de uma forma ou de outra,acabam se resolvendo, dentro da racionalidade e dinâmica dos negócios em que a empre-sa está envolvida. O peculiar, para o qual o cidadão Sérgio Amoroso convida ao debate,é o papel que estará reservado à empresa dentro do seu ambiente social, em um contex-to no qual o próprio modelo capitalista procura se renovar para enfrentar a ameaçaexplosiva da exclusão social, que a longo prazo coloca em risco a sua própria sobre-vivência. Neste sentido, o relato do caso a seguir coloca em evidência um modelo deempresa que busque conciliar competição e cidadania, numa simbiose tentando gerarbenefícios tanto para a sociedade como para a própria empresa.

Nas conversas preliminares, e durante a própria realização deste estudo de caso, aequipe do PENSA manteve uma série de contatos com colaboradores internos do GrupoOrsa e da Fundação Orsa. Ficaram evidentes, neste processo duas características:

➤ A primeira é que não se pode pensar isoladamente no braço empresarial daorganização Orsa sem se levar em conta o papel representado pela Fundação Orsa, paratodo o conjunto de pessoas ligadas ao grupo. O conceito no qual a Fundação Orsa seinspira representa a espinha dorsal, na busca de uma identidade em termos de valorespara toda a organização. O desempenho da cidadania não se dá apenas pela ação da

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Fundação, mas está embutido na própria postura do Grupo Orsa como um todo, nadefinição de suas estratégias empresariais.

➤ O segundo aspecto observado foi o entusiasmo que permeia a organização Orsa,nos vários níveis hierárquicos. Ficou muito marcante a idéia de que esta não é uma orga-nização tradicional. O relato a seguir separa, apenas para efeito descritivo, as atividadesdo Grupo Orsa e da Fundação Orsa. Mas ao final, deverá estar claro que esta separaçãoé meramente didática, e as questões emergentes são todas interligadas.

O Grupo Orsa e o ambiente competitivo

Histórico – O crescimento do grupo

OGrupo Orsa, com pouco mais de 17 anos, iniciou-se a partir de umapequena cartonagem no bairro de Vila Zelina, na cidade de São Paulo, eestá atualmente entre os quatro maiores fabricantes integrados de embala-

gens de papelão ondulado no Brasil.

O Grupo Orsa opera no setor de papel e embalagem através das seguintesempresas:

Grupo Orsa – Perfil

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Unidades do Grupo Produtos Capacidade instaladaem 1997

Unidade Suzano/SP Chapas e caixas de papelão 144.000 toneladas/ano deondulado chapas e caixas de papelão

ondulado

Unidade Nova Campina/SP Papel Kraftliner 120.000 toneladas/ano depapel Kraftliner

Unidade Paulínia/SP Papel Testliner, papel miolo, 130.000 toneladas/ano dechapas e caixas de papelão papel recicladoondulado 50.000 toneladas/ano de chapas e

caixas de papelão ondulado

Unidade Itapeva/SP Madeira 35.000 hectares de florestas dePinus próprias e contratadas(reserva para 17 anos)

Diferentemente dos grandes grupos empresariais do setor, que se verticalizaram apartir da floresta e celulose até a embalagem final, o processo com o Grupo Orsa deu-se nosentido contrário. Os anexos 1 e 2 apresentam respectivamente a localização e o fluxo sim-plificado de todo o sistema produtivo do Grupo Orsa.

O grupo possui cerca de 1.400 funcionários, com um faturamento consolidado daordem de R$ 263 milhões em 1997, (anexo 3) dos quais R$ 133 milhões são provenientesda venda de chapas e caixas de papelão ondulado, R$ 80 milhões são provenientes da vendade papel Kraftliner e R$ 50 milhões de papel Testliner e papel Miolo1.

O início da empresa foi formado por quatro sócios com experiências anteriores emempresas do ramo de papelão ondulado, que montaram sua própria cartonagem compran-do chapas de papelão e transformando em caixas, em lotes pequenos. O mercado de car-tonagem caracteriza-se por ser altamente pulverizado, e as empresas que atuam neste setorbasicamente atendem a clientes menores, que fazem pedidos mais fracionados, com lotespequenos de caixas, o que é inviável para grandes plantas de embalagem, que adaptam suaslinhas para pedidos maiores.

Em 1986, a empresa construiu a sua primeira planta industrial em Suzano/SP, visan-do a fabricação de chapas e caixas de papelão ondulado. Constitui-se então a Orsa Fábrica dePapelão Ondulado S/A, atual Unidade Suzano. Esta Unidade atualmente tem capacidade deprodução de 144.000 toneladas/ano de chapas e caixas de papelão. Ao longo dos anos, umasérie de investimentos foram sendo realizados nesta unidade, além do repasse de recursos pa-ra as aquisições subseqüentes. No ano de 1997, esta unidade obteve a certificação ISO 9001.

O mercado de embalagens de papelão, à época em que a empresa iniciou suas ativi-dades no setor, era pouco dinâmico e basicamente os clientes se adaptavam aos grandesfornecedores de caixas de papelão. A Orsa, então, tendo como arma principal a sua agili-dade, começava a sinalizar ao mercado que estava disposta a atendê-lo, adequando-se àsnecessidades dos clientes, em termos de atendimento, adequação logística e adaptação dasembalagens. Esta foi, conforme relembra Sérgio Amoroso, (sócio remanescente dos quatroiniciantes), a “cereja”, ou em termos empresariais, o diferencial competitivo que propiciou oseu sucesso e crescimento, na medida em que o mercado evoluía.

Em 1990, a empresa inicia o processo de verticalização em direção à principal ma-téria-prima (papel de embalagem), através da aquisição da unidade de papel Kraftliner da fa-mília Sguário em Nova Campina/SP. Constitui-se a Orsa Celulose e Papel S/A, atual UnidadeNova Campina. Nesta unidade, produz-se a celulose de fibra longa não branqueada, a par-tir de cavacos de madeira (pinus), e ato contínuo o papel Kraftliner. Toda a celulose pro-duzida é convertida em papel na própria unidade. O papel Kraft produzido abastece asunidades de papelão do grupo, e o excedente é vendido nos mercados interno e externo.

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1 As embalagens de papelão ondulado possuem na sua cobertura o papel Kraftliner (de melhor qualidade) ouTestliner (reciclado, com resistência um pouco menor, também chamado “capinha”). No “recheio”, responsávelpela ondulação da embalagem está o chamado “papel miolo”, obtido a partir da reciclagem de papelão.

Em 1992, o Grupo Orsa incorporou a empresa J. Bresler S/A, produtora depapel reciclado em Paulínia/SP, atual Unidade Paulínia. Nesta unidade, foram feitosmaciços investimentos ao longo dos 3 últimos anos, da ordem de R$ 33,4 milhões,com recursos do BNDES para implantação de uma segunda máquina de papel reci-clado, considerada uma das maiores e mais modernas da América Latina, aumentan-do significativamente a escala de produção de papel, além da implantação de umalinha de produção de chapas e caixas de papelão que consumiu recursos da ordem deR$ 8 milhões. Na unidade Paulínia produz-se, a partir de aparas2, o papel miolo, quecomporá o miolo da chapa de papelão, e o papel Testliner, (também chamado “ca-pinha”, que é um substituto do papel Kraft a menor custo). A própria unidade dePaulínia produz também chapas e caixas de papelão ondulado, além de suprir compapel miolo e Testliner a Unidade Suzano, destinando o excedente para os mercadosinterno e externo.

A última aquisição do Grupo Orsa foi a Marquesa S/A, empresa de reflorestamento,com base em Itapeva e áreas em outros municípios do Estado de São Paulo. A área de reflo-restamento total utilizada pelo Grupo Orsa é de aproximadamente 35.000 hectares de flo-restas de Pinus Ellioti, sendo aproximadamente 50% de áreas próprias e 50% de parceiros,madeira suficiente para 17 anos de produção, mantidos os atuais níveis de produção de papelKraftliner do grupo. A partir da madeira obtida, produz-se a celulose que dará origem aopapel Kraftliner.

Em todas as plantas industriais foram também feitos investimentos em tratamento deefluentes, visando adaptar a produção industrial a uma forma menos agressiva ao meioambiente. A preocupação com práticas ambientais é feita também através do apoio às comu-nidades onde as unidades industriais estão instaladas, em diversas parcerias com órgãospúblicos e associações de classe, visando plantio de árvores, reflorestamento de áreasdepredadas e outras práticas ecológicas. Ao lado da ação social representada pela FundaçãoOrsa no apoio a crianças e adolescentes, estas práticas formam o que seus sócios estão bati-zando como o kit da empresa cidadã.

O Mercado

O produto final – papelão ondulado

Toda a produção de papelão ondulado do Grupo Orsa é destinada ao mer-cado interno. Por razões de custo de transporte, as unidades produtoras depapelão devem estar posicionadas próximas aos clientes. Em termos

gerais, a região Sudeste é de longe a maior consumidora de papelão ondulado, comcerca de 61%, embora a região Centro-Oeste seja a que tem mais crescido, 41% em

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2 As aparas se constituem no volume de papelão recolhido no mercado para ser reciclado.

1997 (anexo 4). Para o Grupo Orsa, a região Sudeste representa cerca de 75% das ven-das de papelão ondulado.

O setor de produtos alimentícios representa cerca de 33% no consumo total depapelão ondulado no Brasil, seguido de outros setores como químico, metalurgia, bebi-das, material elétrico e eletrodomésticos (anexo 5). No portfólio de clientes do grupoestão empresas como Parmalat, Bombril, Nestlé, Philips, Antartica, Sadia, Souza Cruz,entre outras.

O Grupo Orsa prepara-se para explorar novos nichos de mercado. Existe umatendência de forte crescimento do uso de embalagens de papelão no mercado de hor-tifrutigranjeiros, e o grupo já está se preparando em adequar caixas de papelão paraembalagem de tomates, que é atualmente o produto de maior volume negociado noCeagesp, com cerca de 30.000 caixas diariamente. Por outro lado, o segmento depapelão ondulado se diversifica e sofistica com a demanda cada vez maior de produ-tos concorrentes como Multipack, Tetrapack e caixas em Kraftliner branco, o quecoloca a empresa em cheque quanto a investir ou não nestas tendências.

Além do próprio produto em si, os serviços agregados (produto ampliado) ten-dem a se sofisticar. O processo de integração produtiva (just in time) com os clientestorna-se cada vez mais intenso. As empresas de embalagens crescentemente tendem aoferecer novos serviços aos clientes, propiciando soluções de logística e de comuni-cação visual através da embalagem. Assim, mesmo que o papelão ondulado seja umacommodity típica, os serviços agregados tendem a ser o principal diferencial que asempresas do setor buscam.

Neste contexto, embora o relacionamento com os clientes se dê predominante-mente no mercado spot sendo cada lote a ser produzido negociado a cada período, estãosurgindo novas formas de relacionamentos contratuais, estipulando prazos e quantidadesna medida em que os serviços agregados demandem investimentos específicos por partedo fabricante de embalagem. O Grupo Orsa já possui vários contratos desta natureza.

O mercado de papelão cresceu acentuadamente após o Plano Real. A expediçãode caixas e chapas passou de 1.295.000 toneladas em 1994 para uma estimativa de1.680.000 em 1998, num ritmo de crescimento de 7% ao ano. As vendas do GrupoOrsa, no mesmo período, passaram de 72.000 toneladas em 1994 para 150.000 estima-dos para 1998, num ritmo de crescimento de 20% ao ano, propiciando um market shareestimado de 9% (anexo 6). Por outro lado, as margens foram altamente comprimidas.Ou seja, para manter ou aumentar a rentabilidade, a diminuição das margens deve sercompensada pelo maior giro, com volume de produção, levando a um aumento dopeso da escala produtiva na viabilização das empresas que atuam no setor.

O Grupo Orsa, embora bem posicionado atualmente, com tecnologia de pontano processo de produção de caixas de papelão ondulado, não investe fortemente em

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inovação de produtos, além de possuir escala menor do que os seus principais concor-rentes. Portanto, as alternativas para manter-se competitiva e rentável no mercadoseguem a linha de aumento de escala produtiva ou a linha da diferenciação, (através deserviços agregados), com investimento em P&D para antecipar-se às rápidas mudançasnas necessidades do mercado.

Cogita-se que futuramente o próprio fabricante de papelão irá assumir, na fábricado cliente, a função de embalar os seus produtos, num sistema totalmente integrado eautomatizado. O número de pedidos por item também tenderia a se reduzir, dada amaior variedade de produtos do cliente com embalagens específicas. Em síntese, o con-ceito da produção de embalagem será cada vez mais de servir como uma solução delogística, e também de marketing para os seus clientes (“a embalagem que vende”).

Pode-se discutir se a linha estratégica seguirá a orientação de “liderança emcustos ou diferenciação”. Caso seja liderança em custos, a escala de produção (e con-seqüentemente menores custos médios) é fator-chave para o sucesso da empresa.Entretanto, as principais concorrentes são empresas de maior porte, que teorica-mente teriam condições de ter uma estrutura de custos unitários menores em funçãoda escala. Por outro lado, a diferenciação através da antecipação que a pesquisa edesenvolvimento de produto proporciona à empresa pode ser uma estratégia inte-ressante, pois a empresa teoricamente teria flexibilidade suficiente para atender commaior especialização os seus clientes, podendo agregar maiores margens unitáriasaos produtos. Entretanto, esta linha estratégica só será viável, com uma maior seg-mentação do mercado, caso os clientes valorizem estes serviços, passando a pagarpor eles.

As tendências para o mercado de embalagens

Tomando-se como base o padrão mundial, o mercado brasileiro de embalagemde papel ainda tende a crescer, seguindo a linha do crescimento de embalagens ecologi-camente corretas. Segundo estimativas, com dados de 1994, as embalagens de papel re-presentavam 28% do total do mercado mundial, e no mercado brasileiro apenas 18%(dados de 1995 – anexo 7). O consumo anual per capita no Brasil está em torno de10kg, enquanto na Europa está em torno de 30 e 35kg, no Japão 70kg e nos EUA 90kg.

Novas tecnologias, entretanto, tendem a viabilizar novos tipos de embalagens,e esta é uma ameaça constante ao negócio principal do Grupo Orsa, no longo prazo.Existe a expectativa, por exemplo, do crescimento das embalagens com filme ter-moencolhível, que poderia ser uma nova ameaça ao papelão ondulado.

As embalagens recicláveis tendem a ter um apelo de consumo crescente. Porexemplo, em supermercados ingleses é proibido o uso de sacos plásticos para compras,

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sendo o padrão utilizado os saquinhos de papelão. Enquanto as embalagens de alumíniolevam em torno de 500 anos para serem recicladas, o plástico e o vidro em torno de 300anos, o papel leva cerca de 4 anos. O Grupo Orsa procura explorar estas vantagens, asso-ciando o conceito de empresa-cidadã, com preocupação ecológica e social, especialmentenas vendas ao exterior.

O papel para embalagens

A produção de papel é altamente intensiva em capital. Como produtora depapel para embalagem, o Grupo Orsa fabrica o papel Kraftliner (Unidade NovaCampina), a partir da celulose de Pinus, o papel Testliner e o papel miolo (UnidadePaulínia), a partir da reciclagem de aparas. A produção de papel abastece as própriasfábricas de chapas e papelão do Grupo e também é comercializada no mercado.

Da produção de papel Kraft da Orsa, cerca de 44% representam o abasteci-mento das próprias unidades de embalagem do grupo. Cerca de 19% da produção éexportada, principalmente para Uruguai e Argentina. O restante é vendido interna-mente para outras empresas, destacando-se a empresa Penha, que adquire cerca de32% da produção de papel Kraft.

No caso dos papéis reciclados (miolo e Testliner), a produção destinada àspróprias unidades do grupo está entre 60 e 80%. O mercado externo representa cercade 5%, e a Penha adquire entre 17 e 25% da produção destes papéis.

A estrutura do mercado e as principais empresas dosetor de papel e embalagem

O conjunto de empresas produtoras de papelão ondulado pode ser separado emdois grupos estratégicos distintos:

● os produtores integrados, que possuem sua própria produção de papel,

● os produtores não integrados, que dependem do fornecimento de papel deembalagem de terceiros.

O conceito de integração envolve desde a produção florestal, produção de celu-lose, papel, chapas e caixas de papelão ondulado, conforme ilustrado na figura 1.

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Figura 1

Integração e posicionamento das empresas

ORSA, KLABIN, IGARAS, RIGESA, TROMBINI

PENHA, outras empresasnão integradas

Nos últimos anos, passou a prevalecer no mercado o grupo dos integrados, pois adependência de matéria-prima tornou-se fator-chave no processo produtivo. Todo oprocesso de verticalização para trás foi conseqüência da necessidade de garantir maiorcerteza no fornecimento de matéria-prima, pois em épocas de alta demanda por papelpara embalagem, aquelas empresas não verticalizadas sofriam problemas de abasteci-mento, ficando portanto frágeis no atendimento a seus clientes.

Este paradigma, no entanto, pode estar mudando, pois com a abertura econômica,não só empresas multinacionais tendem a se instalar no país, como também a própria impor-tação de papel para embalagem torna-se mais viável. Numa futura consolidação da ALCA,por exemplo, empresas americanas que possuem tecnologia de ponta na produção de papelpoderiam estar exportando papel para embalagem para o Brasil, com preços muito com-petitivos. Se por um lado tal fato pode representar uma ameaça para as unidades produtorasde papel para embalagem instaladas no Brasil, por outro lado reduz a necessidade dasempresas de embalagem manterem um elevado grau de verticalização na direção damatéria-prima, podendo focar mais no seu core business. Em outras palavras, aquela especifi-cidade locacional que direcionava o padrão de integração vertical neste setor tende adiminuir no futuro próximo.

A Klabin lidera o setor de embalagens de papelão ondulado, sendo uma empre-sa totalmente verticalizada. É uma empresa nacional, com fortes laços familiares, com umfaturamento aproximado de US$ 1,4 bilhão. Além do mercado de papel para embalageme caixas de papelão ondulado, a Klabin está presente em outros mercados, com papéissanitários e outros produtos de higiene. É a maior fabricante nacional de produtos deorigem florestal. A empresa acaba de formar uma joint venture com a empresa KimberlyClark Corp, uma das líderes mundiais do segmento de papéis sanitários. De modo geral,a “onda de fusões” no setor de embalagens no Brasil está apenas no início, embora esteprocesso já venha ocorrendo mais acentuadamente em outros países (anexo 8).

Com base em dados de 1997 (anexo 9), no setor de papelão ondulado, a Klabintem um market share de 17%. Segue-se a Rigesa (Westwaco Corp.), com 13% a Trombini

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Floresta Papel Chapa Embalagens(caixas)

(capital nacional), com 12%, a Igaras (Riverwood International Corporation), empresa decapital americano recentemente incorporada pelo grupo Suzano, com 10% e a Orsa aseguir com 7%. Já para o ano de 1998, as estimativas apontam que a Orsa deverá chegara um market share em torno de 9%, ficando entre os quatro primeiros.

Entre as não integradas, a empresa de destaque, com grande participação no mer-cado de papelão ondulado é a PENHA com 6%, empresa que mantém fortes laços de par-cerias com a Orsa, da qual é cliente de papéis de embalagem, embora seja também con-corrente no mercado de caixas de papelão. O presidente do Grupo Orsa, Sérgio Amoroso,iniciou sua carreira como funcionário desta empresa, tendo recebido incentivo por partedo seu antigo patrão para iniciar o seu próprio negócio no início da década de 80.

Olhando para dentro do grupo – A estrutura organizacional

A composição acionária do Grupo Orsa atualmente é 100% propriedade da famíliaAmoroso. O acionista majoritário, Sérgio Amoroso, principal dirigente da empresa pos-sui cerca de 70% das ações e o restante está dividido entre outros cinco acionistas, todospertencentes à família. Todos os acionistas possuem cargo executivo na empresa, comosócios-diretores (anexo 10).

Existe a percepção dos acionistas de que com o acentuado crescimento e o padrãode competição cada vez mais sofisticado enfrentado pela empresa, o processo de profis-sionalização da gestão deverá se acentuar. A própria forma de crescimento do grupo, coma incorporação de outras empresas acarreta uma certa dissonância em termos de culturaorganizacional, além da replicação de estruturas administrativas. As mudanças já estãoocorrendo, de forma gradual. A sede administrativa do grupo mudou recentemente paraAlphaville, juntamente com algumas diretorias funcionais (comercial, financeira, assesso-ria estratégica e recursos humanos), mantendo-se nas unidades as diretorias industriais.

Está em curso também um trabalho de integração e reestruturação organizacional,visando a um maior alinhamento de interesses entre acionistas e o conjunto de fun-cionários do grupo. Outro aspecto que vem sendo crescentemente foco de atenção da altadireção é a profissionalização da direção das diversas áreas funcionais.

Um fato marcante neste processo de integração foi um seminário realizado emdezembro de 1997, com a participação de diretores e gerentes de todas as unidades dogrupo, com o apoio do PENSA/USP, para uma dinâmica que se constituiu em uma etapada estruturação de um plano de administração estratégica para o Grupo Orsa. A posturada alta direção da empresa neste evento foi a de compartilhar as suas expectativas emrelação ao futuro dos negócios do grupo com seus diretores e gerentes.

Revelou-se a necessidade de um amplo programa de recursos humanos, e tambémda reestruturação da área comercial, tendo em vista um cenário de competição interna e

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externa cada vez mais acirrada. A empresa criou um departamento de marketing, visan-do conhecer de forma mais aprofundada as tendências do mercado, antecipando pos-síveis estratégias.

Novas perspectivas de Investimento

O Grupo Orsa considera as alternativas de crescimento para o segmento de papelcom a diversificação e o aumento de escala das plantas existentes. No caso do segmentode chapas e caixas de papelão, as unidades podem estar mais dispersas geograficamente,de acordo com a proximidade do mercado final. Assim, o grupo pretende se distribuirestrategicamente adquirindo ou construindo unidades em outras regiões geográficas sem-pre próximas dos mercados consumidores atuais e potenciais. Entre os novos investi-mentos está a Orsa Papelão Ondulado da Amazônia, na cidade de Manaus, que deverádemandar investimentos da ordem de R$ 11 milhões, a partir de 1999.

Não se descarta, a princípio, novos arranjos de parcerias, aquisições ou fusões deempresas. Segundo o seu presidente, o Grupo Orsa vem sendo freqüentemente sondadopor grupos internacionais, mas não recebeu nenhuma proposta concretamente vantajosa,sob a sua ótica, para venda de parte de ações. Não se cogita a hipótese de venda do con-trole acionário do Grupo, seja para outras empresas atuantes no mercado nacional oupara novos entrantes potenciais.

A Fundação Orsa inserida como parteindissociável do Grupo Orsa

“Fazer o bem compensa”?Revista EXAME - 22/04/98

A Missão da Fundação Orsa – “Formação integral do ser humano,especialmente da criança e adolescente em situação de risco pessoal e social,

provendo recursos necessários para a sua digna inserção na sociedade”.

Antecedentes

Em 1993, uma parte dos acionistas do Grupo Orsa deixou a sociedade. Umdos motivos da cisão foi a decisão, por parte do acionista principal, emdesenvolver um projeto de cunho social. Em 1994, foi criada a Fundação

Orsa, com dotação inicial dos seus instituidores e o comprometimento anual de 1% dofaturamento bruto do Grupo Orsa, o que representa atualmente um volume de cerca deR$ 3,0 milhões anuais. Esta é uma distinção importante, pois a grande maioria das

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Fundações recebem das empresas instituidoras uma verba com base no lucro do exercí-cio. Sendo assim, a Fundação passa a ser um custo fixo no resultado da empresa. Apenascerca de 1/6 do total repassado pelo Grupo Orsa para a Fundação é passível de restitui-ção fiscal.

A crescente importância das ações sociais no meio empresarial

A filantropia passa a ser uma prática cada vez mais constante no mundo das cor-porações em países desenvolvidos. Nos Estados Unidos, por exemplo, um total de cercade US$ 150 bilhões são destinados por ano às instituições sem fins lucrativos3. Deste total,cerca de 11 bilhões são oriundas de corporações, de acordo com especialistas do setor.Naquele país, a filantropia é encarada como um fator competitivo, transmitindo imagempositiva aos consumidores, fornecedores e funcionários. Alguns fundos de pensãochegam a proibir os seus administradores de investirem em empresas que não tenhamprojetos filantrópicos. Ou seja, a filantropia, além de ser um bem passa a ser um bemnecessário para algumas empresas americanas.

No Brasil, os números ainda são muito pouco expressivos. Existem cerca de 40empresas ligadas à associação do setor (GIFE – Grupo de Institutos, Fundações eEmpresas), com um investimento da ordem de US$ 300 milhões em programas so-ciais. A principal Fundação no Brasil é a Fundação Bradesco, com investimentos daordem de R$ 84 milhões de dólares anuais. Entre as principais Fundações de cunhosocial atuando no Brasil estão a Fundação Kelloggs, Fundação Bradesco, FundaçãoABRINC, Fundação Roberto Marinho, Fundação C&A, Fundação Ayrton Senna,entre outras.

As ações da Fundação Orsa

A Fundação Orsa desenvolve especialmente projetos voltados ao atendimento decrianças e adolescentes à margem da sociedade, com base em 4 áreas de ação: Educação,Saúde, Assistência Social, Desenvolvimento Humano e Organizacional. As ações iniciaistiveram início com o apoio a crianças de rua, com educação complementar, na cidade deCampinas/SP. Como destaque entre os projetos mais recentes estão o apoio aoGRAACC – Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer, em conjunto coma Fundação Banco do Brasil, através do projeto “Criança e Vida”, e o apoio à construçãodo Hospital do Câncer Infantil, da Escola Paulista de Medicina.

Entre os projetos desenvolvidos, a Fundação Orsa atendeu em 1997 em média umtotal de 8.323 crianças e adolescentes por mês. Neste mesmo período, 34.699 pessoasforam beneficiadas, através de cursos, seminários, palestras, sistemas de amparo e infor-

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3 Ver reportagem “Fazer o bem compensa?”, da revista Exame, de 22/4/98 (anexo 11).

mações. A atuação da Fundação se dá diretamente ou através de uma série de parceriasestabelecidas com outras organizações e entidades (anexo 12).

A Fundação dispõe de um fundo dotal de cerca de R$ 1,3 milhões, destinados porseus instituidores. Dentro de sua estratégia de longo prazo, está o seu crescimento atravésde projetos sustentáveis, ao menos parcialmente, diminuindo sua dependência do Grupoempresarial. Os projetos devem passar a gerar renda, através de fundos para ações con-juntas, produtos para venda (prestação de serviços e parcerias) e convênios. A Fundaçãodeve tentar também captar recursos de bancos de investimento, parcerias com outras fun-dações e clientes.

Hoje o relacionamento entre a Fundação e o Grupo Orsa é de tal forma que aFundação passa a ser parte indissociável do grupo. O conjunto de valores é similarentre o grupo que dirige a empresa e a Fundação. O modelo organizacional da fun-dação é matricial, com um colegiado (comitê técnico) que define os recursos para pro-jetos dentro dos critérios enquadrados nos objetivos da fundação. Este colegiado é com-posto por técnicos, os próprios instituidores e membros da comunidade convidados. Oscontroles apóiam-se em planejamento estratégico, com avaliação de desempenho dosprojetos (anexo 13). Neste aspecto, a experiência de gestão do grupo empresarial érepassada à Fundação.

No exercício da Fundação, as ações estiveram sempre voltadas para a comunidadeexterna à empresa, e as diretrizes eram para se evitar uma utilização da Fundação embenefício dos próprios funcionários do grupo, o que poderia dar a conotação de um sub-sídio à sua área de recursos humanos. Atualmente, esta prática está sendo revista, e jáexistem projetos internos em curso, visando o acesso de funcionários e seus familiares adeterminados projetos da Fundação. O caráter extremamente low profile do Grupo Orsaem relação às suas práticas filantrópicas também passa a ser discutido internamente. Osentido do questionamento é de que o Grupo Orsa deveria se apropriar mais, em termosde imagem junto à comunidade em geral, do papel social da Fundação, caracterizando-acomo uma empresa engajada.

Alguns aspectos devem ser ressaltados sobre o papel que a Fundação exerce e amotivação de seus instituidores. Em primeiro lugar, obviamente a Fundação representaum investimento importante para o Grupo Orsa. Entretanto, existe a forte convicção deseus instituidores, de acordo com seus valores, de que este investimento representa, naverdade, um retorno devido à sociedade.

Filosoficamente, o modelo das fundações de caráter social pode ser discutido emum contexto de baixa capacidade financeira do Estado para investimento em programassociais, especialmente em países menos desenvolvidos. Pode-se especular qual o papelque estaria reservado às empresas privadas, em projetos de cunho social no futuro. Maso pragmatismo da competição leva a considerar, à primeira vista, apenas aspectos muitoconcretos de custo no curto prazo, ou seja, se em um determinado mercado uma empre-

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sa está investindo em projetos sociais e seus concorrentes não, obviamente ela poderáestar perdendo capacidade competitiva.

Entretanto, outro ponto a ser ponderado, tomando o exemplo do Grupo Orsa é deque, se por um lado a empresa arca com custos de manter uma Fundação com estas ca-racterísticas, por outro lado a Fundação proporciona retornos não visíveis e difíceis deserem mensurados, mas certamente importantes, como por exemplo o grau de compro-metimento e identidade de seus funcionários com os objetivos do grupo como um todo.De certa forma, a Fundação exerce um papel agregador junto aos funcionários e diri-gentes do grupo, fazendo com que estes se sintam como co-responsáveis pelo resultadoda empresa e as conseqüentes externalidades positivas geradas para a sociedade. Alémdisto, existem os retornos à imagem corporativa que o Grupo Orsa pode obter em suasatividades, como conseqüência da ação da Fundação. Por todos estes aspectos citados, aFundação não deve ser considerada apenas na coluna de custos fixos do Grupo Orsa.

Os principais desafios e questõesEste caso que envolve o braço social e industrial do Grupo Orsa, pode ser discuti-

do a partir de três abordagens que estão interligadas.

A primeira abordagem é do ponto de vista da estratégia da empresa (Grupo Orsa),considerando-se todo o seu histórico de crescimento e os desafios decorrentes, em termosde posicionamento no mercado, estratégia de alianças e parcerias e a sua própria reestru-turação interna. Como manter-se competitiva no mercado?

A segunda abordagem enfoca a Fundação Orsa, e os seus desafios para manter-seno futuro, de acordo com a sua missão e objetivos de ação social e o seu crescimento sus-tentado, com menor dependência financeira do grupo empresarial por trás de suas ações.

A terceira abordagem é a mais complexa: Resolver a equação: Empresa/Ambiente Social e Competitivo/Fundação, de forma

a que esta parceria seja do tipo ganha-ganha, em que a empresa se beneficie economica-mente desta parceria, a comunidade se beneficie das ações da Fundação e os própriosacionistas e funcionários do Grupo se beneficiem pela consciência de estarem compro-metidos com ações positivas para a sociedade.

Decorrem a partir destas abordagens alguns questionamentos:

➧ Síntese: Um Grupo vencedor até aqui. Como será daqui para frente com a mudança noambiente competitivo?

➧ O Grupo cresceu acentuadamente nos últimos anos. Tomando-se como referência o PlanoReal, o mercado de papelão cresceu à uma média de 7% ao ano. As vendas do Grupo Orsa

16



cresceram a uma média de 20% ao ano. Entretanto, as margens se estreitaram fortemente.Qual seria o foco estratégico a ser adotado pela empresa: Crescer investindo em novasunidades e adquirindo outras empresas? Buscar parcerias ou fusões com outras empresas,visando maior escala? Buscar diferenciar-se no mercado, com serviços agregados, traba-lhando com maiores margens?

➧ A abertura econômica permite, além da entrada de novas empresas, também a entrada deprodutos, como o papel, a preços competitivos. Neste contexto, as empresas de embalagemnão teriam tanta necessidade de manter o atual padrão de verticalização, podendo focarmais no seu core business. O Grupo Orsa poderia seguir por esta linha?

➧ O Grupo Orsa continuará crescendo incorporando empresas ou poderá ser incorporado?Num caso de alianças estratégicas ou fusões, como as eventuais empresas par-ceiras tenderiam a encarar a Fundação: representa um ativo ou passivo a serincorporado?

➧ A Fundação Orsa atualmente é totalmente dependente em termos de recursos do GrupoOrsa. No futuro, se o Grupo Orsa mudar de controle acionário, isto representaria ainviabilidade da Fundação? É possível traçar um futuro menos dependente do GrupoOrsa? Como?

➧ O Grupo Orsa deveria ser menos low profile, divulgando mais o conceito de empresa-cidadã, nas suas relações com clientes, fornecedores e formadores de opinião em geral?

A relação contratual entre o Grupo Orsa e a Fundação Orsa

➧ Considerando a relação contratual entre a Fundação e o Grupo Orsa: aFundação representa uma vantagem ou desvantagem competitiva para oGrupo Orsa?

— Se representa uma vantagem competitiva, é um modelo a ser seguido?

— Se representa um desvantagem competitiva: Pode vir a ser uma vantagem nofuturo? É um custo que a empresa poderá assimilar sem prejuízo para suacapacidade competitiva no mercado? É um modelo a ser seguido?

Notas teóricas e de apoio didático

Este trabalho apresenta aspectos teóricos relacionados a estratégias de crescimen-to, grau de verticalização, estrutura organizacional e organizações sem fins lucrativos.

Como referências para aprofundamento teórico são indicados os seguintes trabalhos:

17



Sobre estratégias de crescimento e verticalização

WILLIAMSON, O. The Mechanisms of Governance. Oxford University Press, Inc. 1996.

WILLIAMSON, O. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press, 1985.

SPERS, E.E. Estudo de caso Aracruz. VII Seminário Internacional PENSA, 1997.

LAZZARINI S.G. & PINHEIRO MACHADO, C.A. Os Limites para Agregação de valor. PreçosAgrícolas, abril de 1997.

ZYLBERSZTAJN, D. Governance structures and agribusiness cordination: a transaction cost eco-nomic based approach. In Research in Domestic and International Agribusiness management,v.12 IAI Press, 1996.

PORTER, M. Vantagem Competitiva. Ed. Campus, 1989.

Sobre organizações sem fins lucrativos

FISCHER, R.M. & FLEURY, M.T. Cultura e Poder nas Organizações. Ed. Atlas, 1996.

DRUCKER, P.F. Administração das Organizações sem fins lucrativos. Ed. Pioneira, 1996.

IOSCHPE E.B. (org.) Terceiro setor – Desenvolvimento Social Sustentado. Ed. Paz e Terra.

18



Anexo 1

Grupo Orsa – Localização das unidades

19



SP

UnidadeNova Campina• Planta de Papel Kraftliner120.000 tons/ano

UnidadeItapeva• Floresta35.000 Hectares

Alphaville• Escritório Corporativo

Unidade Suzano• Planta de Caixas e Chapas de Papelão144.000 tons/ano

Unidade Paulínia• Planta de Papel Miolo e Testliner130.000 tons/ano• Planta de Caixas e Chapas de Papelão Ondulado50.000 tons/ano

Anexo 1 – Grupo ORSA – Localização das Unidades

Anexo 2

Grupo Orsa – Fluxo produtivo simplificado

20



Florestaspróprias

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Florestas deTerceiros

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Anexo 4

Mercado de papelão ondulado

Fonte: ABPO (Associação Brasileira de Papelão Ondulado)

Exportações NordesteSudesteSulNorteCentro-Oeste

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Market Share da Região no consumo total de papelão ondulado do país

Anexo 3

Grupo Orsa – Faturamento por produto/97

Total R$ 26,3 milhões

21



Papel Kraftliner: R$ 80 milhõesPapel Testliner + Papel Miolo: R$ 50 milhõesCaixas e Chapas de Papelão Ondulado: R$ 133 milhões

Anexo 5

Mercado e concorrência

Fonte: ABPO (Associação Brasileira de Papelão Ondulado)

22



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Market Share da Região no consumo total de papelão ondulado do país

Anexo 7

As tendências para embalagens

➮ O mercado brasileiro de embalagens de papel tem grande potencial de crescimento,se comparado ao padrão mundial.

Fontes: Datamark – Brasil, Jun/97 e Metapack – Mundo, Jun/97

23



Anexo 6

Comparação do crescimento da expedição de caixas e chapas de papelão ondulado

Grupo Orsa X Brasil

Ano Brasil Grupo Orsa Market Share1000 t 1000 t Grupo Orsa

%

1994 1295 72 6

1995 1350 83 6

1996 1475 97 7

1997 1590 107 7

1998 (e) 1680 150 9

Crescimento 7% a.a. 20% a.a.

Fonte - ABPO/Grupo ORSA

BRASIL(1995)

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Papel Plástico Vidro Metal

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Anexo 9

Concorrência

Empresas de maior crecimento no mercado de papelão ondulado

Fonte: ABPO/Grupo Orsa

Obs.: No período 96/97 o crescimento de vendas do Grupo Orsa foi de 11%.No período 94 a 98, a evolução das vendas chega a 20% a.a.

Grupo Orsa

Estimativa de Market Share de papelão ondulado em 1998

Fonte: ABPO/Grupo Orsa(E) Estimado

25



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Modelo Organizacional (de subordinação direta)

Anexo 10

Estrutura organizacional do Grupo Orsa

Sócio Diretor Áreas

1 Sr. Sergio Amoroso (Presidente) Segmento de Novos Negócios

2 Sr. Adonis de Jesus Garcia Amoroso Industrial Embalagens

3 Sr. Adonis de Jesus Garcia Amoroso Suprimentos e Logística

4 Sr. José Roberto Garcia Amoroso Comercial e Marketing

5 Sra. Edilza Terezinha Garcia Amoroso Financeira e Administrativa

6 Sr. José Montagnana Relações Institucionais

7 Sr. Jorge Francisco Henriques Industrial de Celulose e Papelão

26



Sr. Sérgio AmorosoPresidente

DiretoriaIndustrial deembalagensSuprimentos– Unidade

Suzano

GerênciasComerciaise de Marketing

DiretoriasFinanceira,Controladoriae GerênciasAdministrativas

RelaçõesInstitucionais

DiretoriaIndustrial deCelulose e Papel– Unidades

Paulínia eNova Campina

Sr. AdonisSócio-Diretor

Sr. José RobertoSócio-Diretor

Sra. EdilzaSócia-Diretora

Sr. MontagnanaSócio-Diretor

Sr. José HenriquesSócio-Diretor

Anexo 11

Fonte: Revista Exame, 22/4/98

FAZER O

BEMCOMPENSA?Sim. E a recompensa pode ir muitoalém do sorriso do garoto ao lado• Por Cláudia Vassallo*• O N E G Ó C I O DA MI C RO S O F T É FA Z E R P RO G R A M A S PA R A C O M-putador. Mas nos próximos cinco anos a empresa deve doar 200 milhõesde dólares para abastecer bibliotecas públicas americanas com softwareseducacionais.• Vender o maior número possível de batons e perfumes é a essência daAvon, maior empresa mundial de cosméticos. Mas, ao redor do mundo,milhões de revendedoras da marca ajudam a prevenir o câncer de mamaou colaboram para que mulheres ingressem no mercado de trabalho.• O laboratório Abbott sobrevive, em grande parte, graças à venda demedicamentos usados no combate a Aids. Mas mantém um programa deeducação e prevenção da doença com adolescentes de escolas públicasamericanas. Seu investimento em programas de filantropia superam os 50milhões de dólares ao ano.Sejamos honestos: ninguém cria ou administra um negócio para fazer cari-dade. Não se encontra nenhuma madre Teresa de Calcutá sentada à frentede uma grande corporação. Atrás delas, há pessoas como Douglas Ivester,atual presidente mundial da Coca-Cola, e Ray Kroc, fundador doMcDonald’s. Gente que acredita que se deve colocar uma mangueira naboca do concorrente que está se afogando. Parece duro demais, não é?Bem, é assim que funciona o mundo dos negócios. O objetivo principal deuma empresa sempre foi e continuará sendo dar lucros cada vez maiores aseus acionistas. Não há nada de errado nisso. Empresas de sucesso geramriqueza, criam empregos e pagam impostos que são (ou deveriam ser)revertidos para o bem-estar da sociedade.

* Colaboraram: Jacqueline Breitinger, Suzana Naiditch e Gladinston Silvestrini

27





28

Anexo 12

Projetos da Fundação Orsa

v Formação I – Educação Complementar – Arte/Educação

v Formação II – Educação Complementar

v CEPAC – Educação

v Casa do Pequeno Trabalhador – Educação

v Abaed – Associação Brasileira de Apoio Educ. ao Deficiente – Educação

v Educando e Crescendo – Educação

✌ Lekotek Brasil – Brinquetodeca

g Bandeira – Desnutrição Infantil

x GRAACC – Atendimento a crianças com câncer

g Casa da Criança Feliz – Promoção Social

g Associação Lar Maria e Sininha –Promoção Social

g Associação Santa Terezinha – Promoção Social

☎ Disque Deficiência – Atendimento telefônico a deficientes



29

Anexo 13

Organograma Fundação Orsa

Avaliação de Projetos

Projetos

11222 33 44 55 66771

3 4 5 67

ESTRATÉGIA DA F.O.

N. Estratégia

CONSELHO

Com

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❺ N. Adm.

❻ N. Desenvolvimento Humano

e Organizacional (DHO)

❼ N. Vol.

❶ N. Saúde

❷ N. Educ.

❸ N.P. Soc.

❹ N. Mkt.

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Demonstração do resultado dos exercícios findos em 31 de dezembro (em milhares de R$)

Legislação Societária

Controladora Consolidado

1997 1996 1997 1996

Receita Bruta de Vendas 106.516 118.207 215.983 181.882

Impostos sobre vendas e (31.777) (29.895)

outras deduções (18.429) (21.352)

Receita Operac. Líquida 88.087 96.855 184.206 151.987

Custo dos produtos vendidos 70.814 76.459 141.610 112.852

Lucro Bruto 17.273 20.396 42.596 39.135

Desps. e (Recs) Operacionais

Vendas 6.586 5.911 9.095 7.029

Gerais e administrativas 11.040 11.275 24.617 21.056

Honorários da administração 877 649 1.470 1.065

Financeiras líquidas 3.642 899 11.552 2.517

Equivalência patrimonial (3.562) (26.741) – –

Outros resultados operacionais (1.133) – (5.314) (21.308)

17.450 (8.007) 41.420 10.359

Lucro (Prej.) Operacional (177) 28.403 1.176 28.776

Resultados não operacionais 266 173 473 556

Luc. antes da Contr. Soc. 89 28.576 1.649 29.332

Provisão para Contrib. Social (56) 363 251 363

Lucro antes do I.R. 145 28.213 1.398 28.969

Prov. para Imposto de renda (144) 1.131 1.109 1.887

Lucro do Exercício 289 27.082 289 27.082

Lucro por lote de mil ações

(em R$) 0,65 85,97 0,65 85,97

31



32



Índices comentados no relatório de administração do Grupo Orsa

Liquidez

A liquidez corrente do grupo ficou em 1,18 (31/12/97) contra 1,11 (31/12/96) com capital de giro positivo de R$ 15 milhões.

Endividamento

O endividamento bancário líquido de aplicações financeiras do grupo ficou em R$ 58,9 milhõesconforme abaixo:

Capital de giro (2.148/NRP/63) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.886

ACC/ACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.115

Finame/Bndes/Eximban. k/Coface/Herme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47.477

Aplicações./Cash. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (20.645)

57.833

Pelo fato do Grupo Orsa ter investido nos últimos quatro anos, este endividamento bancário de R$ 58,0 milhões,apresenta-se compatível com o estágio de desenvolvimento e fase de maturação.

Investimentos

Aplicações do Grupo Orsa em ativo permanente:

1994 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,6 milhões

1995 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37,5 milhões

1996 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32,9 milhões

1997 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27,9 milhões

Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103,9 milhões

Dos investimentos acima, cerca de R$ 32 milhões foram destinadas à aquisição de terras e florestas entre 1995 e 1996,investimento este de longa maturação. Os restantes R$ 72 milhões foram canalizados para modernização e ampliaçãodas fábricas de Suzano (caixas e chapas de papelão), Paulínia (caixas de papelão e papel reciclado), Nova Campina(papel Kraft), investimentos também de maturação de médio prazo.Para 1998, investimentos programados são relativamente menores, não devendo ultrapassar R$ 10 milhões no Grupo. Oinvestimento de maior relevância deverá ser a implantação da Orsa Embalagens da Amazônia S.A.

Imobilizado Líquido

Em contrapartida aos investimentos acima citados, o Grupo Orsa possui hoje um ativo imobilizado respeitável,composto da seguinte forma:

Percentual R$ milhões

30,1 64,8

Orsa Fábrica de Papelão Ondulado S.A. 33,7 72,5

Orsa Celulose e Papel S.A. 22,5 48,4

J. Bresler S.A. 13,7 29,5

Marquesa S.A. 100,0 215,2

Orsa Fábrica de Papelão Ondulado S.A. e Controladas

Mercados de atuação

O Grupo Orsa opera através de cinco empresas nos seguintes mercados:

ù ORSA FÁBRICA DE PAPELÃO ONDULADO S.A.

Unidade de chapas e caixas de papelão ondulado.

ù ORSA CELULOSE E PAPEL S.A.Unidade de papel Kraftliner.

ù J. BRESLER S.A. PAPEL, PAPELÃO E EMBALAGEMUnidade de papel Testliner, papel miolo e unidade de chapas e caixas de papelão ondulado.

ù MARQUESA S.A.Reflorestadora de Pinus.

ù CRYSTAL TOWER S.S.Incorporadora Imobiliária.

Faturamento do Grupo Orsa consolidado

Em 1997, o faturamento consolidado do Grupo Orsa apresentou a seguinte composição:

a) por empresas:

b) por linha de produtos:

Crystal Tower

Orsa Celulose

J. Brasker

Orsa Fábrica49%

21%

20%

10%

Incorporção Imobiliária

Papel Miolo e Testliner

Papel Kraft

Chapas e Caixas

10%

56%

14%

20%

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Documents

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