O DESDOBRAMENTO DOS PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA …abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_196_110_26211.pdf · reconhecida ISO 9001:2008. Portanto, o objetivo desse artigo é demonstrar

O DESDOBRAMENTO DOS PRINCÍPIOS DE

GESTÃO DA QUALIDADE DA NBR ISO

9000:2005

Rafael Goncalves Rodeiro (UnB )

[email protected]

Simone Borges Simao Monteiro (UnB )

[email protected]

Pedro Henrique Almeida Silva (UnB )

[email protected]

Hugo da Silveira Campos (UnB )

[email protected]

Eduardo dos Santos Modelli (UnB )

[email protected]

Este artigo aborda como uma empresa pode aumentar sua imagem perante

aos seus stakeholders usando os princípios da norma ISO 9000:2005. Sendo

uma pesquisa-ação dentro da empresa júnior de engenharia de produção da

Universidade de Brasília (UnB), o desdobramento dos princípios aconteceu

em todos os níveis hierárquicos da empresa, e abordou-se como foco tanto o

cliente externo, para quem a empresa presta consultoria, quanto para o

próprio membro da empresa, também considerado cliente, porém interno.

Por conta de limitações financeiras, o desafio foi tornar a norma

extremamente efetiva sem o certificado, por isso buscou-se dinamicidade em

todo o processo de implementação e envolvimento de toda empresa com

essa busca pela qualidade. A abordagem nos princípios de gestão da

qualidade foi escolhido por possuir um grande abertura para dinamicidade, e

por promover um rápido impacto para a organização se desdobrado de

forma correta. Tentou-se interligar todos os resultados dos desdobramentos

dos princípios ao final da pesquisa, fornecendo aos integrantes da empresa

uma visão muito mais concisa do trabalho realizado, e para que ele gerasse

bons resultados mais rapidamente.

Palavras-chaves: ISO 9001, Princípios de gestão da qualidade, Empresa

Júnior, Dinâmico

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução:

Com a dinamicidade e competitividade do mercado atual, cada vez mais as empresas buscam

e buscarão a proximidade com seus clientes. Seja buscando seu espaço ou manter-se bem

posicionada no mercado, a necessidade de direcionar seus esforços para a compreensão dos

critérios apreciados pelo ambiente em que se está inserido tornou-se essencial. Para tal, a

definição de uma estratégia de produção adequada aos objetivos de desempenho básicos para

atender às exigências dos stakeholders (partes interessadas) é um passo inicial que deve ser

dado por qualquer organização que busque se manter no mercado de forma consistente.

Por ser formada exclusivamente por alunos graduandos, muitas vezes o critério competitivo

de qualidade (Slack) é colocado em xeque pelos possíveis clientes de Empresas Juniores.

Sendo assim, buscando suprir não só adequar sua função produção tanto externa quanto

internamente, a Empresa Júnior de Engenharia de Produção da Universidade de Brasília,

Grupo Gestão, iniciou um projeto para implementação da norma internacionalmente

reconhecida ISO 9001:2008.

Portanto, o objetivo desse artigo é demonstrar como a empresa júnior conseguiu construir

boas práticas por meio da extensa compreensão dos Princípios da Qualidade da norma ISO

9000, e que não é só o certificado da norma de sua mesma família, ISO 9001, que traz bons

frutos.

1.1 Delimitação do estudo

O objeto de estudo deste artigo se encontra nos princípios da NBR ISO 9000:2005 e seus

desdobramentos em vários aspectos e conexões com outros núcleos de conhecimento. Não

foi aprofundado nenhum outro assunto para implementação, como os procedimentos

específicos da NBR ISO 9001:2008.

.



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2.1 Estratégias de produção

De acordo com Treacy & Wiersema (1995), Porter apud Slack (2009, 40-48 p.), as tipologias

utilizadas para classificar uma estratégia competitiva são: Excência Operacional (relação

qualidade/preço é o maior determinante de competitividade), Inovação em Produtos

(investimentos para criar conceitos de produto ou serviço radicalmente novos para clientes e

segmentos definidos) e Orientação para o Cliente (especialização para atender demandas

atuais e futuras de clientes específicos). Vale ressaltar que uma empresa não necessariamente

precisa ter um único foco a todo momento. Ela deve adaptar-se às necessidade do momento,

podendo ora ter um foco em Inovação, ora em suas Operações, e ora em seus clientes. Além

disso, uma vez definido a Estratégia, as outras servirão como suporte para ela, não devendo

ser deixadas de lado em hipótese alguma.

Ainda para Slack et al. (2009), independentemente da estratégia de produção, qualquer

empresa baseia suas operações em uma gama de stakeholders. Para tal, são definidos cinco

objetivos de desempenho básicos ou cinco critérios competitivos básicos para qualquer tipo

de operação produtiva. São eles: Qualidade (conformidade e coerência com as expectativas do

consumidos, ou fazer certo as coisas), Velocidade (tempo transcorrido entre a requisição e o

recebimento de produtos ou serviços pelos consumidores), Confiabilidade (fazer as coisas em

tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços quando necessários ou

prometidos), Flexibilidade (capacidade de alterar a operação de alguma forma) e Custo (valor

da operação e do produto ou serviço final).

Uma vez que Empresas Juniores são caracterizadas pelo foco no crescimento intelectual e

pessoal de seus membros, em detrimento do foco na obtenção de lucros, a aplicação dos

conceitos supracitados é diferenciada. Porém, pensando em resolver o problema já citado de

desconfiança dos stakeholders quanto à qualidade dos serviços oferecidos por esse tipo de

instituição, a Empresa Júnior de Engenharia de Produção da Universidade de Brasília tomou a

decisão de adotar uma Estratégia baseada na Excelência de suas Operações, apesar de não ter

tanto foco nos custos. Portanto, esta estratégia busca desenvolver o critério de Qualidade,



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principalmente, a fim de buscar uma maior Confiabilidade dos stakeholders tanto internos

quanto externos à organização.

2.2As normas ISO 9000 e 9001

A série de normas ISO 9000 é um conjunto de diretrizes internacionais para sistemas de

gestão da qualidade. Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem obtido uma boa

reputação mundial como a base para o estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.

(MELLO et al, 2009).

Ainda para Mello et al. (2009), as normas de sistema de gestão da qualidade fornecem à

organização um modelo a seguir para preparar operar a gestão da organização de uma forma

melhor. Algumas organizações de áreas como a aeroespacial e automotiva operam com

sistemas de gestão há anos, e as normas da ISO disponibilizam as características que

especialistas concordaram que representam o estado-da-arte da qualidade para todas as

organizações, ou seja, de forma genérica.

2.3Princípios da gestão da qualidade

A norma ISO 9000 apresenta oito princípios de gestão da qualidade. Segundo a ISO

(2008h), um princípio de gestão da qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente

para conduzir e operar uma organização (MELLO et al, 2009)

Pela norma ISO (2008), os princípios de gestão da qualidade são:

- Foco no Cliente: As Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é

recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e

procurem exceder suas expectativas;

Dentro de uma Empresa Júnior existem 2 tipos de cliente, o interno o externo. O

cliente externo é o comum, para o qual é fornecido projeto de consultoria, e o membro, que é

tratado como um cliente, com quem deve-se ter a preocupação de manter seu alto nível de



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satisfação assim como o do externo. As raízes dessa duplicidade se encontram na missão da

empresa: “Ser uma empresa júnior referência pela qualidade dos serviços prestados e pela

excelência no desenvolvimento de membros” e pelo conceito de empresa júnior difundido

pela Brasil Júnior (2012) é uma associação civil sem fins lucrativos que realiza projetos e

serviços que contribuam para o desenvolvimento do país e na formação de seus membros.

- Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósitos e a direção da organização.

Eles deveriam criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar

plenamente envolvidas no alcance dos objetivos da organização;

- Envolvimento de Pessoas: “Pessoas de todos os níveis são a essência de uma

organização e o pleno envolvimento delas permite que suas capacidades sejam usadas para o

benefício da organização;

- Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente

quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um processo;

- Abordagem sistêmica para a Gestão: Identificar, compreender e gerenciar um sistema

de processos inter-relacionados para um dado objetivo melhora a eficácia e a eficiência da

organização;

- Melhoria contínua: A melhoria contínua deveria ser um objetivo permanente na

organização;

- Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas em

análises de dados e informações;

- Benefício mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus

fornecedores são interdependentes, e um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a

capacidade de ambos criarem valor.



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2 Metodologia

A estratégia de pesquisa usada foi a pesquisa-ação, que atribui ao pesquisador, juntamente

com os agentes envolvidos, a responsabilidade de implementação, ou seja, os pesquisadores

interagiram com o objeto de estudo, participando do dia a dia da empresa júnior e dando

soluções consistentes ao longo da pesquisa.

A abordagem da pesquisa é qualitativa e seu início de seu em 3 fases.

Por meio de análises documentais observou-se que o Grupo Gestão, em 2013, tinha como

objetivo estratégico “Buscar a excelência Operacional e Estratégica” e a meta “Ter 70% de

conformidade dos processos” o compunha. O nível de conformidade no começo de 2013 era

76,1%, sendo medido por questionários de conhecimento e conformidade. Porém, ao final do

ano, constatou-se uma decadência considerável da conformidade dos processos, e uma queda

em vários outros objetivos da empresa, que eram impactados por este, como o

“Fortalecimento da captação de projetos” e “Ter excelência na prestação de serviços”. Além

disso, dentro da Cadeia de Valor, que para Santos (2011) fornece um entendimento de toda a

empresa sobre uma ótica de processos, das 18 formas de agregação de valor ao cliente nela

declarada, 5 delas continham processos (27%), e a grande insatisfação interna sobre a fraca

interação das áreas atingiu todos os membros e acabou sendo pauta de Reunião Geral.

Constatou-se que seria necessário uma maior pesquisa bibliográfica sobre como melhorar a

gestão interna, ou seja, soluções que tratassem os sintomas percebidos na etapa anterior, e

com isso 3 grandes núcleos de conhecimento foram destacados. A certificação da norma ISO

9001:2008, o modelo de excelência em gestão (MEG), e o business processes management

(BPM) por meio de um escritório de processos (BPM Office)

Para se obter um suporte maior para tomar a decisão correta de qual núcleo de conhecimento

priorizar, realizou-se mais de 10 benchmarks com empresas juniores que eram certificadas na

norma ISO 9001, tinham o reconhecimento da régua de 500 pontos do PEG, programa de

excelência em gestão da Brasil Júnior (citação brasil júnior), ou ainda um renomado BPM

Office.



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A decisão final, com base nos problemas citados, foi implementar um sistema de gestão da

qualidade (SGQ) certificado pela norma ISO 9001, como segue o esquema abaixo.

Figura 1 – Esquema da Metodologia utilizada

3.1 O empecilho para a implementação

Um pouco após o início dos estudos o valor para a certificação da empresa foi checado, e

rapidamente concluiu-se que o Grupo Gestão não teria caixa disponível para este

investimento. Essa constatação, considerado negativo por pessoas externas, foi o fator

decisivo para que o conteúdo desse artigo fosse atingido, pois foi focado não foi em somente

riscar os requisitos da norma, mas sim em sugar tudo de bom que ela pode oferecer.

Discussões, pensamentos, imersões, ideias, foram iniciados sempre pautados acerca dos

Princípios da ISO, não esquecendo do cronograma geral de implementação, para não haver

retrabalho. Essa etapa foi denominada “Pré-ISO”, e desmistificou todo o caminho a ser

percorrido, gerando soluções e inovações.

3.2 O manual de processos dinâmico



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Normalmente empresas têm uma rotatividade constante, que afeta seu desenvolvimento,

porém o fato de se ter, nas Empresas Juniores, o quadro inteiro de seus integrantes ser

totalmente novo em praticamente 2 anos faz com que esse ambiente se torne extremo, e tenha

uma sede por dinamicidade muito maior que os comuns.

No início do projeto tinha-se 10 processos na organização, que eram divididos em 4 manuais

no formato pdf e totalizavam, juntos, 187 páginas. Este grande número de páginas e a maneira

que os manuais mostravam o conteúdo, espantava os membros e nenhum era lido. De acordo

com os debates realizados na etapa Pré-ISO, foi constatado que mesmo com essa quantidade

de páginas os manuais se mostravam incompletos e com defeitos. Nem todos os processos da

organização estavam mapeados, havia alguns que necessitavam de uma estruturação melhor,

não havia disseminação dos documentos necessários para a realização das atividades, não

estava representado nenhuma ligação com a estratégia da empresa, todas as atividades eram

tratadas com o mesmo nível de descrição, e nenhum fluxograma estava disseminado

corretamente.

O início do projeto se deu em Setembro de 2013, e de lá até Abril de 2014, a maior entrega foi

o novo manual de processos, finalizado em Março de 2014. Essa ferramenta possibilitou uma

grande interligação entre o tudo o que foi desenvolvido no projeto ao longo desses meses, que

também foram frutos de desdobramentos dos princípios de gestão da qualidade. Ele

solucionou todos os problemas descritos sobre os antigos manuais, e foi elaborado para ser

mais dinâmico para o membro.

Figura 2 – Layout do manual dinâmico



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Os manuais tem ligação direta com o novo planejamento estratégico, com o SIPOC, que foi

totalmente inserido no próprio manual de cada processo, com os novos fluxogramas, com a

nova cadeia de valor, inserção da descrições das atividades críticas do processo – conceito

criado pela equipe responsável dentro da empresa -, ligação com todos os documentos

padrões, ou documentos de suporte de conhecimento para a execução, com a ferramenta

Boletim de Desempenho, que fornece dados atuais dos processos para melhor tomada de

decisão e com histórico de alterações.

Para um melhor direcionamento foi revisado o planejamento estratégico, atividade que se

originou com o desdobramento dos princípios de gestão da qualidade de Liderança e

Abordagem factual para tomada de decisão. Acoplado à uma parcela da metodologia

Balanced Scorecard (BSC), que para Herrero (2005) é um sistema de gestão que traduz a

estratégia de uma empresa em objetivos, o novo planejamento estratégico com um novo mapa

estratégico foi finalizado pelos diretores da Gestão 2014 ainda em 2013. Aproveitando o novo

nível de direcionamento, a Política da Qualidade foi elaborada pelas duas Diretorias ao final

do mês de dezembro. A ligação com o PE dentro do manual é feita por um simples link, que

leva o leitor para a meta ou metas que o processo tem relação dentro da planilha estratégica.

Um simples clique e o usuário sabe o motivo de ele estar seguindo o processo, e ainda analisa



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os resultados das mensurações anteriores. Como ele vai direto para o documento original, e

não só para uma imagem isolada, ele é livre para poder interagir com toda a estratégia da

empresa, aumentando assim o nível de alinhamento estratégico interno.

Figura 3 – Mapa estratégico

Todos os processos atuais foram retratados pelo diagrama SIPOC (Supplier – Input – Process

–Output – Clients), que pelo seu próprio sentido de aplicação, ofereceu a visão de onde o

conjunto de processos era vazio ou desconexo. Uma macro visão operacional foi adicionada, e

com isso o risco de desvio de foco diminuiu consideravelmente. Considerado fruto do

princípio Abordagem sistêmica para gestão, o diagrama foi diluído ao longo do layout do

manual, fazendo com que o usuário saiba qual é o cliente direto de suas entregas, e entende o

que é esperado dele pela “missão do processo”.

A nova cadeia de valor contém exatamente o que é feito, e todas as formas de agregação de

valor contém processos revisados ou criados recentemente, além de já mostrar alguns

procedimentos obrigatórios da norma ISO que a organização quer elaborar num futuro

próximo, totalizando 10 procedimentos. Ela é um desenvolvimento do princípio Foco no

Cliente.

Figura 4 – Cadeia de Valor



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Os fluxogramas eram e continuaram sendo elaborados no Bizagi, software que permite a

criação de documentos no formato bpm, porém ele foi melhor explorado ao mesmo passo da

revisão dos processos. Os resultados das discussões acerca do princípio de abordagem de

processos, acarretaram em um novo padrão de escrita de atividades, que consiste em sempre

iniciar com um verbo no infinitivo, escreve-lo em caixa alta, e numerar todas as atividades em

ordem sequencial. Além disso, nos ícones de início e término, foi retirado os termos “início” e

“fim” para a inclusão dos nomes processos predecessores e sucessores. Assim foi firmada a

linearização da empresa, representada pelo princípio de abordagem de processos, e os

executores conseguem visualizar claramente aonde o trabalho teve início e para aonde ele vai

após sair de suas mãos. Para agilizar a visualização desses processos, eles foram

disponibilizados em imagem no formato png, e não no formato bpm. Assim não é necessário

abrir o pesado software Bizagi, e a exposição dessa forma exclui a possibilidade de alterações

por parte dos leitores.

A mudança de maior impacto nos fluxogramas, foi a criação do conceito de atividades

críticas, que são muito importantes para o sucesso do processo, ou que necessitam de uma

descrição maior para melhor entendimento. Cada uma foi pintada de vermelho dentro do

mapa, e somente elas tem espaço para descrição no manual. Conclui-se que todas as outras

atividades tem a orientação suficiente para execução no fluxograma.



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Interligando vários conceitos anteriores há o cerne do manual, as descrições das atividades

críticas. Nessa parte, o executor encontra detalhadamente o que deve ser feito e o que se

espera dele. A descrição, que vai além do conteúdo do fluxograma, forneceu ideias de como

interligar os vários conteúdos dentro do manual, para que nenhum ficasse solto ou fosse

dispensável para a compreensão do processo.

As atividades críticas foram listadas dentro de formas retangulares na planilha, como mostra a

figura 3. Ao clicar na atividade, a forma muda a sua cor para verde claro e sua descrição

aparece na caixa “2”. Também é mostrado os atores envolvidos na atividade e os documentos

de suporte ao processo nas caixas “3” e “4”. Além disso, a forma que representa a etapa aonde

a atividade escolhida está inserida no macro processo, e a forma que representa o documento

de saída da atividade (originários do SIPOC), mudam para o mesmo tom de verde da forma.

Figura 5 – Referências de Atividades Críticas

Essas conexões é o que mais traz dinamicidade ao manual, e introduz o princípio de

envolvimento de pessoas. Com elas o executor o explora de forma totalmente interativa, indo

diretamente aonde tem interesse e tendo uma visão do operacional à estratégica de todas as

suas atividades e responsabilidades, além de mostrar todo o conteúdo necessário para realizar

a atividade por meio da descrição, dos documentos padrões, os quais ele só deve preencher, e

dos os documentos de suporte, que contém todo o know-how do Grupo Gestão sobre o



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assunto.

Os documentos padrão e de suporte não estão somente listados dentro da planilha. Ao clicar

em um ícone, automaticamente é aberto o documento que ele representa, sendo padrão ou

suporte. Em alguns manuais, por terem muitos documentos, eles foram colocados em uma

pasta, e ao clicar em um ícone, essa pasta é aberta. O ganho de manter esses documentos

nessa pasta de forma mais atualizada possível é o que toda Empresa Júnior mais busca:

melhor gestão do conhecimento, ou seja, os padrões e documentos de conhecimento não se

perdem ao longo do tempo. Estando todos reunidos, juntamente com todas as relações listadas

anteriormente chance de haver retrabalho na criação de qualquer um deles diminui

drasticamente.

O Boletim de Desempenho, principal desdobramento do princípio de melhoria contínua,

fornece uma maneira simples e ágil de criação de planos de ação durante uma reunião. A

disposição dele sugere uma análise das medições de indicadores realizadas para cada

processo, além de outros dados relativos à ele. Ele é preenchido na reunião, e é enviado para

um banco de dados após a virada do mês. Com isso, o executor tem acesso aos resultados da

última reunião de análise crítica e no banco de dados os resultados de todas as anteriores. Ele

é uma poderosa ferramenta isoladamente ou acoplado ao manual. Todos os debates, todas as

sugestões de melhorias levantadas com base em resultados insatisfatórios, estarão à

disposição de todos os membros da empresa.

O histórico de alterações também é enquadrado no manual, e mostra o motivo e a data de cada

alteração no documento. Eles ficam registrados em uma aba diferente da do manual, porém na

mesma planilha. Sempre que é aberto o manual mostra qual foi a última alteração, mas é

possível acessar todas as anteriores. Na mesma aba aonde se encontram os registros de

alteração há um contador de leitura, que conta quantas vezes o manual foi aberto. Ele é um

excelente indicador para a área responsável por manter os manuais atualizados.

No canto superior direito há um link para feedbacks sobre a planilha. Ele abre um

questionário fixo no Google Drive que tem 2 espaços para escrita: Nome (opcional) e qual é o

feedback que se deseja passar sobre a planilha. Pode ser apontamento de um erro, sugestão de



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melhoria, ou até mesmo um elogio. Durante a fase de implementação, foi instituído um

sistema de recompensas para as pessoas que mais deram feedbacks construtivos sobre os

manuais, assim todos foram estimulados a lerem mais atentamente e todos os erros

identificados foram mitigados.

6. Considerações finais:

O projeto busca alcançar a qualidade máxima dentro do Grupo Gestão, através do projeto de

implementação da norma ISO 9001. Foram feitas adaptações nessa implementação por dois

motivos principais: A empresa, diferente de empresas sênior, tem como cliente também o

próprio membro e procurou-se tornar a norma o mais dinâmica possível, evitando burocracias

desnecessárias e interligando todos os documentos feitos.

Paralelamente a essa dinamicidade desenvolvida, foi feito o link entre os documentos

desenvolvidos com os objetivos e estratégias da empresa. Para alcançar esse objetivo, foi

desdobrada a estratégia e a cadeia de valor da empresa até os processos. Esse desdobramento

é facilmente visualizado a partir dessa interligação entre documentos. O que foi feito até o

momento foram os manuais dos principais processos da empresa, com seus mapeamentos,

ligações as estratégias e cadeia de valor, além do boletim de desempenho, ferramenta para

controle e melhoria desses processos.

Apesar do projeto não ter sido concluído e seus maiores ganhos esperados serem a

longo prazo, já estamos colhendo alguns bons frutos dessa implementação. A melhoria

contínua com a ajuda de um guardião de processos já está implementada para os processos de

negócio, os membros tem uma visão melhor do objetivo de cada processo e de como

impactam nos objetivos e estratégias da empresa, assim aumentado sua motivação. Esses

resultados só puderam ser obtidos com a cooperação e participação de toda a empresa.

Acredita-se que em breve, seguindo esse caminho, será conseguido não somente a certificação

da ISO, mas também todos os benefícios que essa pode nos proporcionar.

Referências Bibliográficas:



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FNQ. Gestão de processos em micro e pequenas empresas. Palestrante: Maurício Affonso dos

Santos. Disponível em: http://www2.fnq.isat.com.br/Videos/205. Acesso em novembro de

2013.

HERRERO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. 3 ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 235 p.

MELLO, Carlos Henrique Pereira et al. ISO 9001:2008: Sistema de gestão da qualidade

para operações de produtos e serviços. 1 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 228 p.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Coletâneas de normas

de sistemas da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2001

TREACY, Michael; WIERSEMA, Fred. A disciplina dos líderes de mercado (1995) 1ª

Edição, São Paulo: Editora Rocco, 1995. 236 p.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3

ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 670 p.

http://www2.fnq.isat.com.br/Videos/205

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