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O ESTABELECIMENTO DE UM PROGRAMA DE SERVIÇO PÓS-VENDA:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE CONCESSIONÁRIAS DE
AUTOMÓVEIS NO BRASIL
Fernando César Vieira Nogueira
Instituto COPPEAD de AdministraçãoUniversidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Orientador: Professor Dr. Kleber Fossati Figueiredo
Novembro de 2002
ii
O ESTABELECIMENTO DE UM PROGRAMA DE SERVIÇO PÓS-VENDA:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE CONCESSIONÁRIAS DE
AUTOMÓVEIS NO BRASIL
Fernando César Vieira Nogueira
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD deAdministração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, comoparte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
Presidente da Banca
Prof. Kleber Fossati Figueiredo – COPPEAD/UFRJ
Profa. Letícia Moreira Casotti – COPPEAD/UFRJ
Prof. Marie Agnes Chauvel – IBMEC
Rio de Janeiro
2002
iii
Nogueira, Fernando César Vieira.
O estabelecimento de um programa de serviço
pós-venda: um estudo de caso no setor de
concessionárias de automóveis no brasil/ Fernando
César V. Nogueira. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,
2002.
xi, 114p.; il.
Tese (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD, 2002.
1. Marketing de serviços 2. Operações de serviços
– Tese. I. Título. II. Tese (Mestr. – UFRJ/COPPEAD)
iv
À Denise, minha esposa, cuja o apoio foifundamental na minha caminhada até aconclusão desta dissertação.
Ao meu pai cuja honestidade, força ededicação moldaram meu caráter. À minhamãe cuja luta, abstenção e amor sempre meconduziu adiante e marcou minhaformação. À minha irmã gêmea quesempre esteve ao meu lado como grandeamiga e conselheira. Às minhas sobrinhasCamila e Júlia, cujos sorrisos me fazemesquecer as dificuldades e me dão forçaspara seguir em frente.
A Deus, pela vida e pela transformação dosonho em realidade.
v
AGRADECIMENTOS
Ao professor Kleber Figueiredo, meu orientador pelo tempo que dedicou a este
trabalho e pela sua orientação tranqüila, rara paciência e apoio permanente. A
sua sabedoria e experiência iluminaram o meu caminho durante toda a
trajetória até a conclusão deste trabalho.
Aos meus amigos do escritório regional Rio de Janeiro que compreenderam o
meu sonho e tiveram uma colaboração incansável para viabilizar o meu curso
de mestrado, especialmente o Carlos Rezende e o João Batista.
A equipe do pós-venda da fábrica de Betim que me forneceram um rico
arcabouço de informações importantes para este trabalho, especialmente o
Márcio Fonseca e o Antônio Sérgio.
Ao grande amigo Claudio Souza, da diretoria de produto, pela rica colaboração
dada na análise dos dados.
E ao amigo La Câmera, que mesmo morando em Miami, deu sua parcela de
colaboração.
Aos demais professores e funcionários da COPPEAD, que, de alguma maneira,
contribuíram para a realização deste trabalho.
A todos aqueles cujos nomes não foram citados, mas direta ou indiretamente
colaboraram na realização deste trabalho.
vi
RESUMO
Nogueira, Fernando C. Vieira. O Estabelecimento de um programa deserviço pós-venda: um estudo de caso no setor de concessionárias de
automóvel no Brasil. Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação ( Mestrado em Administração).
Em 1998, uma das quatro grandes montadoras de automóveis que
operam no Brasil, iniciou a implantação de um programa de padrões de
atendimento de pós-venda na sua rede de concessionárias. O objetivo deste
estudo exploratório é verificar se o programa implantado é aderente a um
modelo de estratégia de serviços pós-venda construído a partir de uma revisão
de literatura.
O estudo inclui uma análise da literatura, procurando conceituar o
serviço pós-venda no setor de concessionárias de automóveis, a sua
importância e as etapas para a implantação de um programa de padrões de
atendimento na rede de concessionárias. Uma vez identificados tais conceitos,
foram realizadas entrevistas em profundidade com profissionais da fábrica de
automóveis e da rede de concessionárias, além de uma pesquisa documental
nos arquivos da montadora.
A pesquisa concluiu que o programa de serviço pós-venda implantado
pela montadora está bem estruturado e mostrou ter aderência ao modelo de
estabelecimento de um programa de serviço pós-venda citado na revisão de
literatura.
vii
ABSTRACT
Nogueira, Fernando C. Vieira. O Estabelecimento de um programa deserviço pós-venda: um estudo de caso no setor de concessionárias de
automóvel no Brasil. Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação ( Mestrado em Administração).
In 1998, one of the four large automobile producers operating in Brazil
initiated the implementation of a post-sales standard service program in its
dealerships’ network. The objective of this exploratory study is to determine
whether this program is consistent with a strategic model of post-sales services
derived from an analysis of related readings.
This analysis aimed first at understanding the post-sales service in the
automobile dealerships sector and its importance and the steps required to
implement a standard service program in a dealerships’ network. With this
understanding in place, we performed a series of in depth interviews with
professionals from the automobile producer and from its dealers as well as a
documental research on the producer’s files.
The study concludes that the post-sales service program implemented by
the automobile producer is well structured and consistent with the
implementation models of post-sales programs mentioned in the related
readings that were analyzed.
viii
Lista de Figuras
Figura 1 -- Um modelo de comportamento de mudança de serviço........................................... 28
Figura 2 – As oito fases dos padrões de atendimento .............................................................. 58
Figura 3 -- Mapa do processo de agendamento ......................................................................... 58
Figura 4 – Mapa dos processos de recepção e atendimento.................................................... 59
Figura 5 -- Mapa do processo de reparo..................................................................................... 60
Figura 6 – Mapa do processo de verificação do reparo.............................................................. 61
Figura 7 -- Mapa do processo de entrega................................................................................... 61
Figura 8 – Mapa do processo de pesquisa de satisfação ......................................................... 62
ix
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Fases do ciclo de posse do automóvel .................................................................... 20
Tabela 2 – CSI assitência técnica ano 1998.............................................................................. 80
Tabela 3 – Agendamento de acordo com a disponibilidade do cliente...................................... 82
Tabela 4 – Serviço executado corretamente de uma só vez..................................................... 82
Tabela 5 – Tempo de serviço..................................................................................................... 83
Tabela 6 – Clientes contatados pela concessionária................................................................. 83
Tabela 7 – Clientes que tiveram o carro liberado no mesmo dia ficaram mais satisfeitos ........ 84
Tabela 8 – Serviços executados corretamente na primeira vez ................................................ 84
Tabela 9 – Clientes contatados pela revenda............................................................................ 85
Tabela 10 – Resultados obtidos até novembro de 2001............................................................ 87
Tabela 11 – Análise de correlação dos padrões de atendimento .............................................. 88
Tabela 12 – Cumprimento do padrões....................................................................................... 94
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1
1.1 O ASSUNTO E SUA IMPORTÂNCIA .................................................................................... 11.2 OBJETIVO DO ESTUDO ..................................................................................................... 21.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................................ 31.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.............................................................................................. 51.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO........................................................................................ 7
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 8
2.1 O QUE É O SERVIÇO PÓS-VENDA...................................................................................... 82.2 A IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO PÓS-VENDA ................................................................... 122.3 ETAPAS DO SERVIÇO PÓS-VENDA .................................................................................. 182.3.1 GARANTIA DO PRODUTO ........................................................................................... 192.3.2 PEÇAS E SERVIÇOS DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA.......................................................... 212.3.3 RECLAMAÇÕES DO CLIENTE E A IMPORTÂNCIA DA RECUPERAÇÃO DO SERVIÇO...... 262.4 EVITANDO A DESERÇÃO DE CLIENTES EM SERVIÇOS PÓS-VENDA .............................. 272.5 ESTABELECIMENTO DE UM PROGRAMA DE SERVIÇO PÓS-VENDA .............................. 322.5.1 EXECUÇÃO EFICAZ .................................................................................................... 372.5.2 PADRÕES DE SERVIÇO PÓS-VENDA............................................................................ 392.6 RESUMO E PROPOSTA DE MODELO PARA A PESQUISA ................................................. 41
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 44
3.1 PERGUNTA DA PESQUISA ............................................................................................... 443.2 TIPO DE PESQUISA.......................................................................................................... 443.3 EMPRESA SELECIONADA ............................................................................................... 463.4 COLETA DE DADOS ......................................................................................................... 463.5 TRATAMENTO DOS DADOS............................................................................................. 483.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................................. 49
4 DESCRIÇÃO DO CASO .................................................................................................... 51
4.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 514.2 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE PÓS-VENDA DA CONCESSIONÁRIA .......................... 574.3 ANTECEDENTES E EVOLUÇÃO DO PROGRAMA DE PÓS-VENDA.................................... 624.4 DEFINIÇÃO DOS PADRÕES DE ATENDIMENTO .............................................................. 654.5 IMPLANTAÇÃO E LANÇAMENTO DO PROJETO ............................................................. 754.6 PRIMEIROS RESULTADOS ALCANÇADOS....................................................................... 804.7 FASE 2 : UM NOVO SALTO DE QUALIDADE NO ATENDIMENTO.................................... 89
5 ANÁLISE DO CASO .......................................................................................................... 95
5.1.1 TER UMA MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICA:....................................................................... 95
xi
5.1.2 CONHECER A NECESSIDADE DOS CLIENTES............................................................... 965.1.3 PREPARAÇÃO; ........................................................................................................... 985.1.4 EXECUÇÃO; ............................................................................................................. 1005.1.4.1 Gerenciar os momentos da verdade;................................................................. 1015.1.4.2 Ter uma estratégia de recuperação do serviço;................................................. 1025.1.4.3 Ter uma política de preços; .............................................................................. 1035.1.5 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS E ESTABELECIMENTO DE PADRÕES................. 104
6 RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ........... 106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 110
1 INTRODUÇÃO
1.1 O assunto e sua importância
No mercado competitivo dos dias atuais, o relacionamento entre as
empresas e seus clientes tem sido marcado por notáveis transformações. O
acirramento da competição clama por diferenciação; as empresas procuram se
aproximar de seus clientes com a oferta de produtos ampliados através de um
sem número de iniciativas de serviço ao cliente. Esta nova forma de competir,
mais focada em serviço do que na fabricação de produtos, está ajudando uma
ampla variedade de empresas a atraírem novos clientes e fidelizar os clientes
existentes. Além disso, muitas organizações – incluindo aquelas cujas ofertas
primárias envolvem bens físicos tais como automóveis e computadores –
instituíram indicadores e abordagens gerenciais para melhorar os seus
serviços aos clientes (ZEITHAML, 1996, p.31).
O serviço ao cliente pode tomar diversas formas desde um simples
oferecimento de respostas às perguntas de clientes até a sofisticada oferta de
uma ampla gama de serviços associados à venda de produtos complexos
como sistemas de computadores, plataformas de exploração de petróleo e
outros. De fato, desenvolver e expandir ofertas lucrativas de serviços são
estratégias chave em muitas indústrias não voltadas para serviços. Esta idéia é
apoiada pelo líder da General Electric Jack Welch, que declara: “O nosso
negócio é vender mais do que apenas produtos... nós estamos no negócio de
2
serviços para expandir nossa fatia de mercado” (Smart, 1996). Uma razão
para o interesse crescente na oferta de serviços pelas empresas voltadas
para produtos é que os seus bens são freqüentemente vistos como
commodities, e os serviços permitem maior diferenciação, e por sua vez
maiores margens (BRIONES, 1999).
Reconhecendo a importância do serviço ao cliente como diferencial
competitivo, passou-se a identificar, na literatura especializada, diversas
“receitas” estratégicas a disposição das empresas interessadas em implantar
em suas operações um programa de serviço ao cliente. Alguns dos mais
referenciados programas são os de Takeuchi e Quelch (1983), Armistead e
Clark (1992), e Christopher (1997). Estes três últimos autores diferenciam
serviço ao cliente em atividades que ocorrem antes, durante e depois da
venda, introduzindo então o conceito de serviço pós-venda.
1.2 Objetivo do Estudo
Em 1998, uma das grandes montadoras de automóveis que atua no mercado
brasileiro, com a preocupação de melhorar o serviço pós-venda a seus clientes,
iniciou a implantação de um programa de padrões de atendimento na sua rede
de concessionárias com o objetivo de fidelizar os clientes através do aumento
de sua satisfação com os serviços de pós-venda. Este trabalho tem por
objetivo verificar se o programa implantado é aderente a um modelo de
3
estratégia de serviços pós-venda construído a partir de uma revisão da
literatura sobre o tema.
Para atingir este objetivo, o estudo se propõe a responder a uma
pergunta de pesquisa: como a Fiat projetou e executou a reformulação de seu
serviço de pós-venda?
1.3 Relevância do Estudo
Segundo a FENABRAVE1, o setor de varejo de veículos automotores no
Brasil é composto por 4.576 empresas de pequeno e médio porte com capital
100% nacional. É uma atividade altamente pulverizada pelos municípios de
todo o território nacional e emprega 274.560 funcionários que foram
responsáveis por um faturamento de R$ 61,1 bilhões e uma arrecadação de R$
16,7 bilhões em impostos durante o ano 2001.
Para Yale Gieszl, vice-presidente da Toyota Motors Sales nos Estados
Unidos, o setor automotivo está entrando em uma era de crescente expectativa
e sofisticação dos clientes e precisa estar preparado para atender aos novos
requisitos. Ainda de acordo com Gieszl, “o futuro pertencerá àqueles que
combinarem o melhor produto com o melhor processo, àqueles que oferecerem
tanto grandes veículos como um serviço ao cliente personalizado.”
(GIESZL,1997, p.36)
No Brasil, até o governo do ex-presidente Fernando Collor de Mello, o
mercado de automóveis era um oligopólio composto por quatro players:
1 FENABRAVE – Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores
4
Volkswagem, Fiat , Chevrolet e Ford. Além do fato de só existirem estas quatro
empresas com parque industrial instalado, a importação de automóveis era
proibida. Com isto os consumidores brasileiros dispunham de poucos modelos
para escolher e o seu poder de barganha era muito pequeno. Dentro deste
contexto o ex-presidente chegou a denominar os automóveis brasileiros
daquela época como sendo ”carroças”.
Após a abertura do mercado e com o aquecimento da economia
brasileira devido à implantação do plano real, novas montadoras foram se
instalando no Brasil (Mercedes-Benz, Chrysler, Toyota, Honda, Peugeout,
Renault, Mitsubishi e Citröen) e, aquelas já instaladas, investiram em aumento
de capacidade inaugurando novas fábricas. Com isto, a concorrência
aumentou drasticamente e o consumidor passou a dispor de uma gama
bastante variada de produtos para escolher. As montadoras criaram os seus
próprios bancos e tornaram-se bastante agressivas também na oferta de
crédito direto ao consumidor para fomentar o varejo de seus automóveis. Em
2002, as taxas de juros dos financiamentos bancários eram muito similares.
Com o desenvolvimento da tecnologia embarcada e dos processos de
produção, os veículos (dentro de cada segmento) estão se tornando bastante
semelhantes no que diz respeito aos itens de conforto e motorização. Por
exemplo, todas as marcas oferecem o seu modelo popular (equipado com
motor de 1.0 litro) com os mesmos opcionais de conforto como: os vidros com
comandos de abertura elétricos, ar-condicionado, direção hidráulica, alarme
anti-furto, trava elétrica, dentre outros.
5
Devido às semelhanças entre preços e características de desempenho
dos veículos, os fatores que influenciam a escolha do consumidor passaram a
ser o design, a qualidade do veículo (imagem da marca), a capilaridade do
sistema de distribuição e o nível de atendimento da rede de distribuidores.
De acordo com Cristopher (1997), em um número crescente de
mercados, o poder da marca declinou e os clientes estão dispostos a aceitar
substitutos; mesmo as diferenças tecnológicas foram removidas, de modo que
ficou mais difícil manter uma posição competitiva através do próprio produto.
Em situações como esta, é o serviço ao cliente que pode proporcionar a
diferença entre a oferta de uma empresa e a de seus concorrentes.
Assim, tornou-se vital para as montadoras e para os seus varejistas não
somente atender bem aos seus clientes, mas estudar cuidadosamente os
processos e estruturas inerentes ao atendimento de pós-venda de forma a
otimizar os esforços e se diferenciar da concorrência.
Um fato que vem reforçar a relevância deste tema é o volume de
reportagens publicadas nos principais jornais e nas revistas de automóveis
sobre clientes insatisfeitos com o atendimento prestado pelas concessionárias
de todas as marcas disponíveis no mercado.
1.4 Delimitação do Estudo
Uma maneira de se verificar se determinado conceito está sendo
aplicado se dá por meio da verificação de suas atividades. O estudo em
6
questão pretende identificar a aplicação de alguns conceitos de estratégias de
serviço pós-venda.
Este trabalho está inserido na linha de pesquisa de satisfação e
retenção de clientes com serviços de pós-venda no varejo de automóveis. Seu
foco está na avaliação de um programa de serviço de pós-venda que uma
montadora começou a implantar em suas concessionárias a partir de 1998 com
o objetivo de melhorar a prestação do serviço pós-venda e a retenção de seus
clientes.
As fontes mais utilizadas para este estudo foram as pesquisas de
satisfação de clientes (CSI - Consumer Satisfaction Index), realizadas por uma
empresa contratada pela montadora, e as bases de dados Proquest, Emerald e
periódicos CAPES com publicações canadenses, norte-americanas e
européias, além dos sites da ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes
de Veículos Automotores) e FENABRAVE (Federação Nacional dos
Distribuidores de Veículos).
O estudo limitou-se a uma montadora de automóveis que atua no
mercado brasileiro e algumas concessionárias representantes da sua marca
por ter sido a pioneira no Brasil a implantar e divulgar uma programa de
padrões de atendimento. Os resultados deste estudo são específicos para a
indústria automobilística e estão restritos ao caso pesquisado e não podem ser
generalizados para empresas de outros segmentos.
7
1.5 Organização do trabalho
No capítulo inicial, busca-se justificar a importância do tema escolhido
e delimitar o universo do estudo.
No segundo capítulo, a literatura especializada sobre o tema é revista,
destacando-se os conceitos, importância e modelo para implantação de um
programa de serviço pós-venda.
O terceiro capítulo aborda a metodologia da pesquisa detalhando suas
diversas fases.
No quarto capítulo, é descrito o caso da implantação do programa de
serviço pós-venda por uma montadora de automóveis no Brasil.
No quinto capítulo, é apresentada a análise do caso e a sua
congruência com a revisão de literatura.
Finalmente, no sexto capítulo, são descritas as conclusões e as
sugestões para pesquisas futuras
8
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é apresentar o referencial teórico da
pesquisa. Inicialmente será apresentado o conceito de serviço pós-venda. Em
seguida é destacada a sua importância para a lealdade e retenção dos clientes
e por fim é feita uma recomendação de como se estabelece um programa de
serviço pós-venda.
2.1 O que é o serviço pós-venda
De acordo com Mohamed (1996) em seu estudo sobre as melhores
práticas de serviço pós-venda para automóveis, o serviço pós-venda pode ser
definido como “todas as atividades voltadas para manter a qualidade e a
confiabilidade do automóvel executadas depois que o veículo foi adquirido, com
o objetivo de garantir a satisfação do cliente. Tais atividades podem ser
subdivididas entre aquelas que são desempenhadas pelo fabricante e pelos
distribuidores.”
Segundo Ehinlanwo e Zairi (1996) o pós-venda é composto por
produtos (peças e acessórios) e por serviços. O termo “produto” se refere a
todo componente que pode ser instalado no automóvel para atender às
exigências de seu proprietário enquanto que o termo “serviço” está relacionado
com toda interação humana requerida para informar ou possibilitar a instalação
9
de um produto no automóvel, incluindo conselhos, informações e toda
interação com o proprietário ou com o usuário do veículo.
O serviço de pós-venda de automóvel é prestado através de um
sistema de marketing vertical, também utilizado para a venda de carros novos.
As atividades principais neste sistema de marketing giram em torno de
políticas, processos e estratégias empregadas pelos fabricantes para garantir
que os seus concessionários estejam adequadamente preparados para atender
o consumidor. Ehinlanwo e Zairi (1996) identificaram em seu estudo as
seguintes políticas como sendo críticas ou cruciais para a prestação do serviço
pós-venda:
Política de produto: Baseados no sistema de marketing vertical os
fabricantes de automóveis têm o direito de obrigar o concessionário a vender
somente peças ou produtos originais. A concessionária, no entanto, é obrigada
a comprar do fabricante da marca representada, mesmo quando os preços não
são favoráveis. As peças e os produtos são aspectos representativos do
serviço pós-venda e as condições em que a concessionária adquire estes
produtos são muito importantes para o seu sucesso.
Política de preço: Esta política baliza o mercado e é muito importante
tanto para a concessionária quanto para o fabricante. Um dos principais
problemas enfrentados no ponto de vendas é a imagem que as
concessionárias têm de cobrarem muito mais caro do que o mercado paralelo.
Um ponto chave entre todos os fabricantes pesquisados é o esforço de
apresentar políticas de preços transparentes no ponto de venda. E, mais ainda,
10
o preço final cobrado no serviço pós-venda prestado pelas concessionárias é
bastante influenciado pelas condições de preços oferecidas pelo fabricante.
Segundo Takeuchi e Quelch (1993), o estabelecimento de políticas de preços
e contratos de serviços opcionais que sejam justos e fáceis do cliente entender
é mais importante e eficaz do que oferecer serviço gratuito.
Política de promoção: Para que o público alvo se mantenha bem
informado das possibilidades oferecidas pelo pós-venda das concessionárias e
dos fabricantes, é necessário uma política de promoção bem planejada.
Mesmo as melhores políticas, se não comunicadas ao público alvo, podem ser
condenadas a falhar. Tradicionalmente, na cadeia de marketing de automóveis,
os fabricantes desempenham um papel dominante na concepção de medidas
promocionais e as recentes ações voltadas para reforçar a identidade com a
marca de muitos fabricantes demonstram a importância das ações
promocionais de pós-venda. As políticas promocionais do fabricante são
críticas para o sucesso das suas políticas de pós-venda e das concessionárias.
Política de distribuição: A disponibilidade de peças e produtos é
crucial para a prestação do serviço pós-venda. A qualidade percebida do
serviço é influenciada diretamente pelo intervalo de tempo que o cliente espera
para ter o produto desejado instalado no seu automóvel. Do ponto de vista do
concessionário, a lucratividade é afetada pelo número de produtos que as suas
lojas possuem no estoque. Quanto menos itens, menor o custo fixo de
manutenção do estoque. As políticas de distribuição e a sua eficiência são
críticas para o plano de marketing de pós-venda.
11
Políticas de serviço: A tecnologia dos automóveis está se tornando
universal e os serviços se revelaram como uma maneira de se diferenciar da
concorrência através das políticas e ofertas. Uma vez que todas as outras
políticas funcionem efetivamente, a política de serviço representa a técnica de
diferenciação mais importante disponível para os fabricantes e para as
concessionárias. Com os consumidores se tornando mais homogêneos em
suas exigências, é muito importante que a política de serviço esteja voltada
para oferecer algo mais que possa encantar o cliente. O serviço prestado pelo
fabricante à concessionária pode incluir, por exemplo, as atividades de
treinamento e consultoria dos fabricantes para ajudá-la a competir de forma
mais eficiente e satisfazer o cliente final. A competição no ponto de venda e a
evolução técnica contínua dos automóveis têm exigido que os fabricantes
ofereçam aos seus concessionários uma cobertura total de suporte e
treinamento para garantir um suporte adicional necessário para satisfazer e
fidelizar os clientes (EHINLANWO, ZAIRI ,1996).
Os resultados do estudo de Ehinlanwo e Zairi (1996), suportam estas
políticas críticas. Em seu estudo, 1.120 concessionárias vinculadas a 28
fabricantes foram pesquisadas para fazer um ranking dos aspectos críticos
para o sucesso de suas operações e para a satisfação dos clientes. Os
seguintes aspectos constavam entre os fatores críticos identificados pelos
concessionários como críticos para o sucesso deles:
1. Políticas de preço de pós-venda;
2. Políticas de distribuição de pós-venda;
12
3. Tamanho de mercado adequado (área de influência de cada
concessionária);
4. Políticas de serviço de pós-venda;
5. Promoções de pós-venda.
O trabalho mostra ainda que o principal problema do pós-venda é que
na percepção do cliente final as concessionárias cobram um preço muito alto.
Entretanto, esta imagem pode ser parcialmente combatida por políticas que
visem divulgar melhor o custo benefício do serviço de pós-venda para o cliente
final juntamente com melhorias no processo visando reduções de custo.
2.2 A importância do serviço pós-venda
Segundo Mathe e Shapiro (1993), o fornecimento de serviço pós-venda
de boa qualidade para os consumidores de bens duráveis é importante para o
sucesso destes bens no mercado, visto que complementa a qualidade dos
produtos e encoraja a lealdade ao produto e a disseminação de comentários
positivos por consumidores satisfeitos. Levine (1987) e Muller (1991) citam que
um particular setor industrial que tem atraído muito interesse devido aos seus
problemas de qualidade é a indústria automobilística, onde as montadoras
americanas perderam participação de mercado devido a entrada dos
fabricantes japoneses. De acordo com Hampton e Shiller (1987), enquanto
uma parte deste território está sendo recuperado por melhorias na qualidade do
veículo, a competição em qualidade envolve também as atividades de
13
marketing, vendas e o fornecimento de serviços de manutenções no pós-
venda. A avaliação do impacto destas atividades na satisfação do consumidor
determina onde são necessárias as melhorias.
Para medir a satisfação do cliente, os fabricantes de veículos
automotores utilizam agências de pesquisas independentes para reunir os
dados dos consumidores em uma base regular (ARMSTRONG,1991). As
perguntas abordam não apenas os veículos, mas um conjunto de atributos
envolvendo a performance de vendas e serviços das concessionárias. Tem
sido presumido (LEVINE, 1987) que os proprietários de veículos não fazem
distinção entre concessionário e fabricante. Woodruff (1994) também declara
que enquanto os fabricantes de automóveis tem se esforçado para melhorar a
lealdade dos clientes aos seus veículos, “o serviço prestado pelos
concessionários é o elo fraco da cadeia”. Se estas suposições são verdadeiras,
então o fabricante deve monitorar às performances de vendas e pós-venda das
suas concessionárias com a mesma atenção que o controle de qualidade é
usado para monitorar a produção na fábrica.
A satisfação do cliente com a qualidade do serviço e o seu impacto na
intenção de compra futura do cliente tem sido investigada em detalhes. Os
trabalhos de Parasuraman et al (1985), Salomon et al (1985), Woodside et al
(1989), Reichheld e Sasser (1990), Collier (1991) e Davis (1991) seguem esta
linha. A relação entre qualidade do produto e satisfação do cliente também tem
sido investigada Zeithaml (1988), Narasimhan et al (1993) e Selnes (1993).
Segundo estes autores, a percepção que o cliente tem do produto e do
14
fabricante se desenvolve durante o tempo de posse do produto, e depende
tanto da qualidade do produto quanto da qualidade do serviço. Este é
especialmente o caso de aparelhos eletrônicos e equipamentos mecânicos
complexos como automóveis, aviões, equipamentos industriais e
computadores, os quais requerem garantia e manutenções regulares ao longo
de sua vida útil.
Takeuchi e Quelch (1983) destacam que qualidade do serviço pós-
venda é tão importante quanto a qualidade do produto. Para estes autores, um
excelente serviço pós-venda nunca poderá compensar a fraqueza de um
produto, mas um serviço pós-venda pobre pode anular rapidamente todas as
vantagens associadas a um produto de qualidade superior.
Archer e Wesolowsky (1996) estudaram o efeito combinado
envolvendo a qualidade do automóvel e do serviço associado na intenção de
compra e recomendação dos proprietários com relação ao produto, a
concessionária e a marca. Os dados foram colhidos através de um questionário
aplicado a 659 proprietários de automóveis de todas as grandes marcas em
diversas concessionárias canadenses. A pesquisa investigava a partir do
método de incidentes críticos as intenções de compra futura e questionava se o
proprietário do veículo recomendaria o fabricante ou a concessionária. As
perguntas sobre as intenções de compra futuras avaliavam se o cliente
compraria outro veículo como o que ele possuía atualmente, se ele compraria
outro veículo da mesma marca e se ele compraria outro veículo na mesma
concessionária.
15
A primeira conclusão da pesquisa foi que os proprietários de veículos
tendem a ser tolerantes com um único incidente negativo relacionado ao
veículo mantendo-se fiel ao veículo ou à marca, mas não são tolerantes a mais
do que um incidente negativo. São relativamente tolerantes a pequenas falhas
que ocorrem com o produto, mas perdem a paciência se o serviço prestado
pela concessionária também for ruim. Então, um incidente crítico positivo com o
veículo pode ajudar a reparar o dano causado à percepção do cliente por um
incidente crítico negativo com o veículo, mas será necessário um ótimo veículo
ou fabricante para compensar a percepção causada por um serviço ruim
prestado pela concessionária.
A outra conclusão foi que incidentes críticos positivos podem anular
incidentes críticos negativos. A concessionária está em uma posição chave
para criar incidentes de serviço positivos e evitar incidentes de serviços
negativos, melhorando dessa forma a lealdade do cliente à concessionária e
cancelando incidentes negativos com o veículo que afetam a lealdade ao
fabricante. A análise dos dados da pesquisa mostrou também que os clientes
não são tão tolerantes às falhas de serviços prestados pela concessionária
quanto são tolerantes com o fabricante com relação às falhas do veículo.
Estas conclusões da pesquisa de Archer e Wesolowsky (1996) indicam
que para medir e melhorar a satisfação dos clientes com o automóvel e com a
qualidade dos serviços, os fabricantes devem desenvolver, administrar e
monitorar a política de prestação de serviços de suas concessionárias ao longo
de todo o tempo que o cliente possuir o automóvel.
16
Ehinlanwo e Zairi (1996) concordam com esta idéia e reforçam que as
melhorias no pós-venda das montadoras e concessionárias só podem ocorrer
com a compreensão de que a satisfação futura dos clientes é fortemente
influenciada pela qualidade da entrega do serviço pós-venda. Segundo estes
autores, as ofertas de design, tecnologia e preço dos automóveis estão se
tornando cada vez mais difíceis de se diferenciar e o pós-venda apresenta um
grande potencial de diferenciação que os fabricantes podem utilizar para
fortalecer as suas operações
Diversos estudos, como por exemplo Tax (1998) e Brown (1997),
indicam que clientes insatisfeitos podem comentar a sua experiência com o
serviço recebido com aproximadamente 10 a 20 pessoas. Com o crescente uso
da Internet, a comunicação entre os clientes se tornou ainda mais rápida e
abrangente.
Liu (1998) demonstrou que um serviço de pós-venda favorável melhora
o nível de serviço percebido pelo cliente em 8%, a qualidade geral do serviço
em 7% e as intenções comportamentais em 20%. Estas descobertas são
especialmente importantes quando se considera que as intenções
comportamentais incluem recomendações positivas a outros consumidores e
repetição da compra, ambos fatores que contribuem para aumento das vendas
através do aumento na retenção de clientes e atração de novos clientes.
Reichheld e Sasser (1993) alegam que clientes leais são mais
lucrativos para a empresa. Os autores afirmam que essa lucratividade é
gerada por custos reduzidos com o serviço, menor sensibilidade a preço,
17
aumento nos gastos e recomendações favoráveis passadas para outros
clientes potenciais por compradores leais. Acrescentam ainda que é muito
mais caro atrair um novo cliente para fazer negócios com uma empresa do que
fazer um cliente existente comprar novamente, e a estratégia de ganhar e
manter a lealdade parece ser fonte de vantagem competitiva sustentável.
Cristopher (1999) cita que um estudo no setor norte-americano de
automóveis revelou que é provável que um cliente satisfeito fique com o
mesmo fornecedor por mais de 12 anos depois da primeira compra satisfatória
e que, durante esse período, compre mais quatro carros da mesma marca.
Segundo Inglis (2002), cada vez mais o serviço pós-venda é
reconhecido como parte integrante da cadeia de valor. Ele cria valor
econômico, uma vez que freqüentemente representa a melhor oportunidade de
maior margem de lucro. Também mostra ser um excepcional mecanismo para
reunir informações sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos
produtos. E, quando ajustado apropriadamente, serve de plataforma sobre a
qual as empresas podem alimentar fortes e crescentes relacionamentos com
seus mais desejados clientes, os lucrativos.
O mesmo autor afirma que empresas que superam as expectativas em
suas atividades de pós-venda também conseguem aumentar a lealdade dos
clientes e a sua retenção de longo prazo, o que representa um benefício
significativo, uma vez que o custo de conquistar um novo cliente é estimado em
três a seis vezes o custo de manter um cliente existente. Apesar desse custo,
muitas companhias perdem mais da metade de seus clientes a cada cinco
18
anos. Pelo fato dos serviços serem menos suscetíveis a comoditização, eles
oferecem às empresas a oportunidade de estancar a deserção dos clientes e
promover a extensão da marca.
Segundo Ehinlanwo e Zairi (1996), a demanda cíclica e estagnada, a
forte consciência de custo/benefício, o aumento da ênfase em serviços e as
pressões econômicas gerais reduziram o poder de compra e têm forçado que
a indústria automobilística desenvolva estratégias voltadas para o aumento da
lealdade à marca entre os consumidores. Existe uma necessidade de garantir
que os consumidores presentes estejam não apenas satisfeitos, mas
continuamente encantados. O setor de pós-venda representa um meio de
manter um contato contínuo entre os fabricantes e os clientes através das
concessionárias. Como resultado do sistema singular de marketing vertical
praticado na indústria automobilística e o fato do balanço de forças favorecer
aos fabricantes de automóveis, eles têm sido forçados e devem assumir a
liderança no processo de pós-venda voltado para a retenção dos clientes finais
através de sua satisfação total. Ehinlanwo e Zairi enfatizam ainda que além de
ser lucrativo, o mercado de pós-venda é menos sujeito às variações dos ciclos
econômicos.
2.3 Etapas do serviço pós-venda
Para Cristopher (1997), o serviço ao cliente pode ser dividido em
atividades que ocorrem antes, durante e depois da venda. Em seu estudo
sugere que o serviço ao cliente poderia ser examinado sob três títulos:
19
1. Elementos da pré-transação;
2. Elementos da transação;
3. Elementos da pós-transação.
Os elementos da pré-transação do serviço ao cliente relacionam-se às
políticas ou programas da corporação, ou seja, declarações escritas da política
de serviço, adequação da estrutura organizacional e flexibilidade do sistema.
Os elementos da transação são aqueles variáveis do serviço ao cliente
diretamente envolvidos no desempenho da função de distribuição física, como
a confiabilidade do produto e da entrega. Os elementos da pós-transação são
geralmente aqueles que apoiam o produto enquanto este estiver em uso,
introduzindo então o conceito de serviço pós-venda. Para o autor, o pós-venda
é composto das seguintes etapas:
• Garantia do produto;
• Peças e serviços para assistência técnica;
• Procedimentos para reclamações do cliente e recuperação do
serviço.
2.3.1 Garantia do produto
De acordo com Archer e Wesolovsky (1996) há um ciclo distinto no
processo de posse de um automóvel, que inclui as seis fases mostradas na
tabela 1 abaixo. A avaliação do produto e do serviço de suporte a este produto
ocorre durante as fases do histórico de sua posse devido as interações com
20
as funções de venda e pós-venda da concessionária. Podem ocorrer ainda
interações com o fabricante em casos que envolvem disputas sobre cobertura
de garantia.
Tabela 1 – Fases do ciclo de posse do automóvel
Fase Serviços de suporte Cobertura de garantia
1. Aquisição Vendas -
2. Entrega Vendas e Manutenção Sim
3. Break in Manutenção Sim
4. Early Life Manutenção Sim
5. Mid Life Manutenção Estendida
6. Desgaste/Obsolescência Manutenção Nenhuma
Fonte: Archer e Wesolovsky (Journal of Operations Management, 14 , 1996).
Para estes autores, o serviço pós-venda inicia-se na fase de entrega
quando o automóvel chega ao concessionário e é inspecionado e preparado
para ser entregue ao cliente.
Durante o período inicial, enquanto o consumidor está se familiarizando
com o produto, alguns incidentes críticos podem ocorrer devido às falhas ou
problemas iniciais que são descobertos, ou porque o produto não é exatamente
o que o cliente esperava. Os defeitos não relacionados com o design são
normalmente cobertos pela garantia e a concessionária é responsável por
repará-los. Durante as fases nova e meia-vida dos produtos, a cobertura
normal de garantia provavelmente cobrirá as falhas em componentes do
automóvel. Se o automóvel for coberto por garantia estendida, a cobertura
21
poderá se estender até o meio da vida do produto. Finalmente, quando o
automóvel já se tornou velho, não será mais coberto pela garantia e o seu
proprietário deverá arcar integralmente com os custos dos reparos.
Segundo Blischke e Murthy (1994), a garantia do produto desempenha
um papel importante no complexo relacionamento entre fabricante,
concessionário e proprietário do veículo. De acordo com estes autores, a
maneira como os serviços de garantia são executados podem afetar a
percepção do proprietário do veículo com relação ao concessionário, ao
automóvel e ao fabricante, com um impacto potencial na repetição das vendas.
Também pode resultar em uma propaganda boca a boca feita pelos
proprietários a qual influenciará a possibilidade de compras futuras por outros
consumidores.
Em algumas indústrias, como a automobilística, por exemplo, as
solicitações de serviços em garantia representam uma parte substancial do
lucro do distribuidor. Este é um mercado essencialmente cativo, uma vez que
somente os distribuidores autorizados pelo fabricante podem prestar o serviço
de assistência técnica coberto pela garantia.
2.3.2 Peças e serviços de assistência técnica
Esta etapa do serviço pós-venda ocorre no momento que o cliente
necessita ir até uma concessionária levar o seu veículo para fazer um serviço
de manutenção ou simplesmente comprar uma peça para ser substituída em
22
seu automóvel. É neste momento que ocorre o encontro de serviço e o cliente
interage com a concessionária. Os ambientes aonde o cliente passa a maior
parte do tempo interagindo com a concessionária são a recepção da oficina e o
balcão de venda de peças e acessórios.
De acordo com Bitner (1990) os encontros de serviços são momentos
críticos da verdade durante os quais os clientes desenvolvem uma impressão
indelével da empresa. De fato, do ponto de vista do cliente, muitas vezes o
encontro é o serviço. Encontros de serviços têm sido definidos como o
momento de interação entre o cliente e a empresa por Bitner et al (1994),
Keaveney (1995), Shostack (1985), Winsted (1997). Segundo estes autores,
cada encontro é uma oportunidade que a empresa tem de se vender, reforçar
suas ofertas e satisfazer o consumidor. Entretanto, cada encontro é também
uma oportunidade de desapontar o cliente.
Pesquisas prévias têm ilustrado como são importantes os encontros de
serviços individuais para o sucesso de uma empresa. Os encontros de
serviços têm afetado importantes resultados tais como a satisfação dos clientes
(PARASURAMAM et al 1985; BITNER et al 1990; BITNER e HUBBERT, 1994;
SMITH e BOLTON, 1998), a intenção de recompra (BITNER, 1990;
KEAVENEY, 1995; SMITH e BOLTON, 1998; MEUTER et al 2000),
comunicação boca a boca (BITNER,1990; KEAVENEY, 1995; TAX et al 1998;
MEUTER et al 2000), qualidade do relacionamento (CZEPIEL, 1990; BOLTON,
1998) e lealdade (GREMLER e BROWN, 1999). Encontros de serviços mal
sucedidos ou frustrados podem resultar em custos significativos para a
23
empresa tais como executar o serviço novamente, ter que compensar o
cliente por baixa performance, perda de clientes e gerar um boca a boca
negativo (BITNER et al 1994; KEAVENEY,1995; TAX e BROWN,1998).
Pesquisas empíricas também afirmam a importância dos encontros de serviços
para a avaliação global da qualidade dos serviços (PARASURAMAN et al
1994). “Em muitos serviços, a qualidade ocorre durante a entrega do serviço,
freqüentemente na interação entre o cliente e o pessoal de contato da
empresa prestadora do serviço” (ZEITHAML et al 1988).
Para Bitner (1995), Kotler e Armstrong (1997) a importância dos
encontros de serviços é visível nos sistemas estratégicos usado para gestão de
serviços. Segundo estes autores, para entregar o serviço de forma bem
sucedida, é preciso também um marketing interno efetivo. A empresa deve
concentrar-se em capacitar os empregados para fornecer serviços satisfatórios
com o uso de recursos apropriados tais como: treinamento e incentivos. Para
Bitner et al (2000), do ponto de vista do consumidor estes encontros são o
serviço. Citando diversos exemplos de encontros de serviços, os autores
afirmam que enquanto os encontros desempenham diferentes papéis, em cada
caso o encontro individual pode ser crítico na determinação do comportamento
futuro do cliente com relação à companhia. O foco das pesquisas sobre
encontro de serviços em fatores interpessoais não é surpresa uma vez que
muitos encontros de serviços têm sido tradicionalmente facilitados pelo contato
interpessoal.
24
O trabalho de Bitner et al (2000) mostra que a tecnologia pode ser
utilizada por ambos, empregados e clientes, como um facilitador da satisfação
com o encontro de serviços. Os autores afirmam que com o uso efetivo da
tecnologia é possível melhorar a percepção do cliente ao experimentar o
serviço. Quando utilizado pelo fornecedor, a tecnologia pode tornar os
empregados mais eficientes. Por exemplo, em situações de serviços ao
cliente, a tecnologia pode possibilitar que informações e dados sobre o cliente
sejam armazenados e facilmente acessados pelos empregados para criar mais
valor nas suas interações com os clientes. Uma quantidade muito grande de
informações que não seriam mais recordadas, armazenadas e ordenadas no
passado, hoje são disponibilizadas para os funcionários através de um simples
toque numa tecla de computador. (BITNER et al 2000)
De acordo com Bettencourt e Gwinner (1996), Bitner (1990) e Kelley
(1993) os clientes esperam “customização” e flexibilidade nos encontros de
serviços. Os clientes não gostam de regras rígidas, eles querem serviços que
combinem com as suas necessidades individuais, e não entendem quando as
regras não podem ser quebradas ou adaptadas. Além do mais, os clientes
também apreciam a característica única dos serviços de permitir ao prestador
ajustar e fazer adaptações durante a produção do serviço para atender à
necessidade individual do consumidor. A habilidade de adaptar em tempo real
é uma vantagem distinta para prestadores de serviços que se empenham em
ser compreensivos com o desejo dos clientes por serviços individualizados.
25
Segundo Fisher (1998), Hart (1996), Peppers, Rogers (1997) e Pine
(1993), uma customização bem sucedida tem sido largamente refletida na
habilidade dos funcionários de contato em reconhecer uma situação e adaptar
a entrega ou o próprio serviço de acordo com esta. De qualquer forma,
pesquisadores e executivos reconhecem o papel crítico que a tecnologia pode
desempenhar na habilidade de uma empresa personalizar as suas ofertas de
serviços. De fato, tem sido argüido que a habilidade de personalizar é um dos
benefícios chaves de se implementar a tecnologia na entrega dos serviços
(QUINN, 1996). Este autor afirma que a flexibilidade na entrega dos serviços é
“um dos mais importantes ganhos que a tecnologia produz”. E, mais ainda, a
tecnologia também permite aos empregados de contato lidar com situações
complexas, que jamais poderiam ser conduzidas manualmente.
Empresas em todas as indústrias podem personalizar as suas ofertas
provendo seus funcionários da linha de frente com ferramentas tecnológicas
afiadas. Esta automação da linha de frente inclui diversas ferramentas tais
como poderosos bancos de dados, automação da força de vendas,
gerenciamento de call-centers, ferramentas de configuração e muitas outras
aplicações. Estas ferramentas permitem que as grandes empresas
personalizem os encontros de serviços de forma a assemelhar-se ao
atendimento prestado pelas pequenas empresas.
26
2.3.3 Reclamações do cliente e a importância da recuperação do serviço
Ainda que as empresas melhorem continuamente as suas ofertas e a
entrega dos serviços, nem todos os encontros são bem sucedidos. Os clientes
esperam uma recuperação efetiva do serviço quando ocorrem as falhas
(BITNER, 1990; SMITH e BOLTON, 1998; TAX e BROWN 1998). Recuperação
do serviço tem sido descrito como as ações que o prestador toma em resposta
a uma falha no serviço (SMITH e BOLTON, 1998). Segundo Tax e Brown
(1998), falhas em recuperar efetivamente podem levar a resultados negativos
tais como a perda de clientes, gerar boca a boca negativo e diminuição dos
lucros. De acordo com os trabalhos de Smith e Bolton (1998) e Tax e Brown
(1998), a recuperação do serviço é um momento crítico da verdade e uma
oportunidade para as empresas agradarem e reterem clientes. Segundo Hart
et al (1990) e Tax e Brown (1998), os esforços de recuperação precisam ser
aprimorados pois a maioria dos clientes que reclamaram estão insatisfeitos
com a forma como as suas reclamações recentes foram tratadas.
Diversos estudos qualitativos têm explorado a importância de uma
recuperação efetiva do serviço e as suas ligações com resultados benéficos.
Bitner (1990) e Johnston (1995) mostraram que uma reação positiva de um
funcionário a uma falha no sistema de entrega do serviço pode levar
diretamente à satisfação do cliente. Bitner (1990) mostrou que um estudo de
incidentes críticos, 23% dos encontros satisfatórios foram devido diretamente à
resposta do funcionário à falha do serviço. Um estudo de Johnston (1995)
descobriu que 53% dos casos satisfatórios examinados estavam baseados em
27
recuperação de falha de serviço bem sucedida. De fato, Johnston (1995)
percebeu que a maioria das experiências satisfatórias surgiu do resultado de
algo que deu errado e a organização recuperou efetivamente. Isto mostra que
uma experiência adversa com um encontro de serviços pode ser corrigida com
um esforço efetivo de recuperação. Isto torna também aparente que um esforço
de recuperação ineficaz irá causar um descontentamento ao cliente.
Pesquisas recentes tem investigado os benefícios de se incentivar as
reclamações dos clientes (LOVELOCK, 1994; CHU, 1998; TAX e BROWN,
1998). As reclamações são necessárias para se instituir um esforço de
recuperação. Sem um sistema para receber e tratar as reclamações, uma
empresa pode não ter ciência dos problemas existentes e não tomar nenhuma
atitude para apaziguar os clientes insatisfeitos. De acordo com Tax e Brown
(1998, p.77) “A maior barreira a uma efetiva recuperação do serviço e para o
aprendizado organizacional é o fato que apenas 5 a 10% dos clientes
insatisfeitos reclamam em seguida a uma falha do serviço”.
2.4 Evitando a deserção de clientes em serviços pós-venda
Em seu estudo sobre comportamento de substituição de serviço,
Keaveney (1995) desenvolveu um modelo de comportamento de mudanças
realizados pelos clientes em setores de serviços. A figura 1 ilustra este
modelo. O objetivo de sua pesquisa foi ajudar gerentes e pesquisadores a
entender a deserção do ponto de vista do cliente. O trabalho de Keaveney
28
(1995) evidenciou e classificou os principais motivos pelos quais os clientes
trocam de prestador de serviço.
Inconveniência• Locação/horas• Esperar por encontro• Esperar por serviço
Falha de serviço nuclear• Erros no serviço• Erros na cobrança• Catástrofe no serviço
Problemas éticos• Trapaça• Venda difícil• Insegurança• Conflito de interesse
Concorrência• Encontrou serviço
melhor
Mudança involuntária• Cliente mudou• Prestador fechou
Preço• Preço alto• Aumento de preço• Formação de preço
injusta• Formação de preço
ilusória
Resposta a falha noserviço• Resposta negativa• Sem resposta• Resposta relutante
Falhas no encontro deserviço• Insensibilidade• Descortesia• Falta de reação• Falta de conhecimento• Formação de preço
ilusória
Comportamentode mudança deserviço
Busca por novoserviço• Boca a boca• Comunicação de
marketing
Boca a boca sobremudança de serviço• Histórias pessoais• Reclamação
Figura 1 – Um modelo de comportamento de mudança de serviço
29
A categoria “formação de preço” incluiu todos os comportamentos de
mudanças críticos envolvendo preços, taxas, honorários, cobranças,
sobretaxas, cobrança de serviço, multa, preços especiais, cupons ou preços
promocionais. O preço foi a terceira categoria que mais levou o consumidor a
trocar de prestador de serviço.
A categoria “inconveniência” inclui todos os incidentes críticos nos quais
o cliente sentiu-se incomodado pela localização do prestador de serviço, o
horário de funcionamento, o tempo de espera pelo serviço ou o tempo de
espera para conseguir uma hora marcada. A categoria que mais levou os
consumidores a mudar de prestador de serviço foi a de falhas no núcleo do
serviço. Falhas no núcleo do serviço incluíram todos os incidentes críticos que
foram devidos a erros ou outros problemas técnicos com o serviço
propriamente dito. Para a autora da pesquisa, encontros de serviços foram
definidos como interações pessoais entre clientes e funcionários de empresas
prestadoras de serviço. Falhas em encontros de serviços foram a segunda
principal categoria de motivos para a mudança de prestador de serviço.
A categoria “resposta de funcionários a falhas de serviço” inclui
incidentes críticos de mudança nos quais os clientes mudaram não por causa
de uma falha no serviço, mas porque os prestadores de serviço deixaram de
controlar a situação de maneira adequada. A categoria “atração por
concorrentes” incluiu incidentes críticos de mudança nos quais os clientes
contaram histórias sobre mudar para um prestador de serviço melhor, e não
por estarem insatisfeitos com um determinado prestador de serviços. Os
30
clientes mudaram para prestadores de serviços que eram mais agradáveis,
mais confiáveis ou forneceram mais qualidade. Muitos clientes mudaram para
um serviço melhor mesmo quando o novo prestador era mais caro ou menos
conveniente. A categoria “problemas éticos” incluiu incidentes críticos de
mudança que descreveram comportamentos ilegais, imorais, perigosos,
insalubres ou outros que se afastaram muito dos padrões sociais. Mais de 7%
de todos os incidentes críticos referiam-se a comportamento antiético do
prestador de serviços como pelo menos parte do motivo para a mudança. Esse
percentual aumentou para quase 9% quando se acrescentam formação ilusória
de preço e práticas para atrair clientes (categorizadas como formação de
preço). A categoria mudança involuntária incluiu histórias que descreveram
mudanças devidas a fatores altamente fora do controle do cliente ou do
prestador de serviço. Elas incluíram mudanças involuntárias devidas a
mudança de localização do prestador de serviço, do cliente ou mudança de
adesão da seguradora ou outra pagadora.
Este modelo de comportamento de mudança dos clientes em setores
de serviços oferece várias implicações para os executivos de empresas
prestadoras de serviços. A necessidade de desenvolver estratégias de
retenção de clientes pode ser mais premente em serviços freqüentemente
mencionados na pesquisa como é o caso de conserto de automóveis e
relacionamento com seguradoras; entretanto, até serviços com
relacionamentos mais intensos não ficaram imunes a mudanças de clientes.
31
Uma aplicação importante do modelo é a de que seis dos oito
geradores de mudança de fornecedor de serviço são controláveis do ponto de
vista da empresa prestadora. As categorias sugerem áreas nas quais os
gerentes podem tomar medidas para prevenir a mudança dos clientes.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (1994), para se reduzir a deserção de
clientes devido a falhas no núcleo de serviços deve-se prestar um serviço
tecnicamente correto através de uma filosofia de “ausência total de erros”. Os
trabalhos de Berry e Parasuraman (1991) e Hart et al (1990) defendem a
importância de se desenvolver políticas para recuperações eficazes de serviço
para se evitar a mudança de clientes devido a falhas em resposta para
problemas em serviços. A proposta de que a mudança dos clientes pode ser
causada por inconveniência implica em que o gerenciamento eficaz de filas, a
prestação rápida do serviço e o gerenciamento eficiente de sistemas de
reservas poderiam reduzir deserções.
Segundo Keaveney (1995), as deserções de clientes causadas por
interações insatisfatórias funcionário/cliente poderiam ser reduzidas ensinando-
se os funcionários a ouvir os clientes, retornar telefonemas rapidamente,
manter os clientes informados e explicar procedimentos e proporcionando-se
conhecimento técnico de ponta para funcionários. Para a autora, a proposição
de que os clientes podem mudar de serviços por motivos relacionados a preços
determina uma necessidade de gerenciamento cuidadoso de políticas de
formação de preço, principalmente quando as empresas prestadoras de
serviços cobram preços acima da concorrência ou se estão pensando em
aumentar os preços dos serviços ou multas. No caso das questões reunidas
32
na categoria de “problemas éticos”, Hunt e Vasquez-Parraga (1993), sugerem
que as empresas prestadoras de serviços poderiam desenvolver sistemas de
controle baseados em comportamento para premiar condutas éticas e
desencorajar condutas não éticas entre funcionários de contato.
2.5 Estabelecimento de um programa de serviço pós-venda
Segundo Takeuchi e Quelch (1983), mesmo produtos bem desenhados
e livres de defeitos podem ser um fracasso se não se encaixam nas
percepções que os clientes têm de alta qualidade e se não dispõe de um
serviço de pós-venda apropriado. Neste sentido, os autores argumentam que
as empresas devem seguir atentamente as mudanças na percepção de
qualidade por parte dos clientes e proporcionar um bom serviço pós-venda.
Dado que as necessidades de serviços variam ao longo da vida do produto, as
empresas devem se manter em contato com os clientes para saber quais são
as suas necessidades mais importantes. Antes de desenvolver um programa
de serviço pós-venda, a empresa deve realizar uma auditoria de serviços, que
consiste na análise dos serviços que a empresa está prestando em
comparação com a concorrência. Conhecendo estes dados, as empresas
podem saber se os serviços que prestam são adequados.
As empresas devem assegurar-se que oferecem aquilo que os clientes
buscam. A qualidade deve estar baseada no que os clientes querem. No
desenvolvimento de programa de serviço pós-venda as empresas devem ter
em conta dois grupos de questões fundamentais. O primeiro grupo consiste em
33
como definem a qualidade os clientes e por que estão exigindo mais qualidade
que no passado. O segundo se refere a importância que tem a qualidade do
serviço pós-venda.
De acordo com Inglis (2002), as empresas devem encarar o serviço
pós-venda do ponto de vista estratégico e lhe conferir a atenção e o nível de
investimentos necessários. No entanto, o maior desafio está na capacidade de
fornecer ao consumidor os resultados prometidos.
Para este autor, para que uma empresa transforme seu departamento
de serviços em uma fonte valiosa de vantagem competitiva, a empresa precisa
criar uma estratégia de serviços voltada para o cliente que gere receitas e
lucros significativos e crescentes. Em seguida, elas têm de executar essa
estratégia de forma a ampliar significativamente a eficiência e aumentar a
retenção de clientes a longo prazo.
Inglis (2002) enfatiza que as empresas líderes devem alinhar seus
processos internos em torno das expectativas e da satisfação do consumidor.
Elas devem criar um ambiente voltado para a lealdade e a retenção de clientes.
Concentrar-se em ser as “melhores da classe” em satisfação dos clientes. E,
finalmente, desenvolverem parâmetros de negócios com base em
relacionamentos e lucratividade de longo prazo, em vez de focalizar transações
isoladas.
Desenvolver uma estratégia que antecipe e atenda com sucesso às
necessidades pós-venda dos consumidores é uma tarefa complexa. De acordo
com o autor, o primeiro passo em direção à excelência nos serviços é criar uma
34
estratégia de serviços que esteja bem “amarrada” à estratégia corporativa da
companhia.
As empresas que compreendem as nuanças do atendimento ao
consumidor começaram a se mover em direção à personalização em massa
há poucos anos, à medida que fizeram a personalização de seus produtos.
Segundo Mathe e Shapiro (1993), essa abordagem de fazer as coisas sob
medida, entretanto, requer monitoramento ativo do uso do produto,
acompanhamento acurado dos estágios de ciclo de vida e gerenciamento
estratégico dos contatos com os clientes.
Inglis (2002) afirma que somente as empresas capazes de gerenciar
informações e de executar serviços - capacidades estas que lhes permitem
operar em um nível bem específico - vêm sendo bem sucedidas.
A informação é essencial para a eficácia do serviço (que se pode
traduzir na rapidez de resposta e em altos índices de acerto na primeira vez) e
para sua eficiência. A informação é mais que um elemento capacitador, ela é
fundamental para aumentar o sucesso do serviço. E quanto mais falta faz um
produto que quebra, mais valiosos são os canais de conteúdo informativo e de
comunicação.
Ainda segundo Inglis (2002), para proteger seu mercado, é
fundamental comparar suas ofertas de serviços com as de seus concorrentes e
refocalizar as capacidades de modo a diferenciar suas ofertas e a gerar
barreiras para a entrada de concorrentes neste mercado.
35
Estabelecer preços de acordo com a estratégia também é vital. Uma
política eficaz de precificação de serviços leva em consideração tanto
estratégias baseadas em produtos como a economia do ciclo de vida.
Por sua vez, Cristopher (1999) afirma que os relacionamentos
duradouros com os clientes baseiam-se na constante prestação de um serviço
superior. Alcançar o nível e a qualidade de serviço que os clientes esperam
requer uma clara compreensão das principais questões relacionadas ao
serviço, combinada com o compromisso de cumprimento do serviço prometido.
A considerar que a retenção de clientes é um fator determinante da
rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do atendimento ao cliente está
claramente relacionada à retenção, o autor afirma que o principal determinante
da satisfação dos clientes é o grau de sua satisfação em relação ao serviço
que ele recebe.
Um requisito fundamental para uma organização que busca se tornar
líder em serviço é saber, de maneira detalhada e objetiva, como os clientes
definem serviço. Sabendo isso, as estratégias podem ser traçadas e os
sistemas desenvolvidos para atender ou, de preferência, superar as
expectativas do cliente.
O raciocínio proposto é que as organizações precisam definir o serviço
baseadas no que é relevante para os clientes, adotar as definições de serviço
deles e reinventar os processos de maneira a direcioná-los para o
cumprimento dessas metas de serviço.
36
Em seu outro livro, Cristopher (1997) afirma que todas as estratégias e
sistemas de prestação de serviço ao cliente deveriam ser planejados na
seqüência abaixo:
1. Identificar as necessidades de serviço do cliente;
2. Definir os objetivos do serviço ao cliente;
3. Projetar o serviço.
Para o autor, esta seqüência deve ser tal que um entendimento
detalhado das necessidades dos clientes conduza a uma definição dos
objetivos do serviço ao cliente. Posteriormente, esta relação de objetivos do
serviço ao cliente deve se tornar o ponto focal em torno do qual o serviço deve
ser projetado.
Cristopher (1997) enfatiza que o serviço ao cliente é perceptivo.
Qualquer que seja o desempenho de serviço avaliado pelas medidas internas,
somente as percepções representam a realidade. Embora estas medidas
internas proporcionem medidas úteis de produtividade, muitas vezes não
refletem realmente o que o cliente valoriza. Daí ser crítico o desenvolvimento
de um conjunto de critérios de serviços que seja significativo para os clientes.
O autor enfatiza ainda que é primordial o entendimento dos fatores que
influenciam o comportamento do comprador e, no contexto do serviço ao
cliente, quais os elementos específicos que são vistos por ele como os mais
importantes.
37
Cristopher (1997) sugere que a abordagem da estratégia de serviço
pós-venda mais adequada ao atual enfoque na qualidade total é a idéia de que
a meta de qualquer organização deve ser sempre cumprir a promessa de
serviço. Essa abordagem evidentemente requer uma compreensão das
necessidades dos clientes, assim como do valor que eles atribuem a cada
elemento do serviço. Também requer certo grau de flexibilidade organizacional,
para o fornecimento desses pacotes de serviços, e uma revisão dos métodos
de avaliação do desempenho dos serviços.
2.5.1 Execução eficaz
O diferencial competitivo de qualquer estratégia está na capacidade de
execução. Levar a cabo uma estratégia de serviço pós-venda com eficácia é
algo que requer o mesmo grau de comprometimento e atenção que o
planejamento.
Inglis (2002) afirma que empresas líderes em excelência de serviços
seguem as seguintes ações chaves:
1. Gerenciam os contatos com os clientes para aumentar a eficácia e
a eficiência;
2. Estruturaram a organização para esta ser mais voltada para o
cliente;
38
3. Gerenciam a força de trabalho para atender à demanda de modo
confiável e eficaz;
4. Constróem a competência de seu pessoal ;
5. Gerenciam o desempenho para equilibrar custos, qualidade e
atendimento.
Ao gerenciar melhor os contatos com os clientes, os departamentos de
serviços podem aumentar sua eficiência e satisfazer melhor - ou até exceder –
as expectativas dos clientes. Coerência é outra questão fundamental. Os
clientes devem receber o mesmo nível de serviço de todos os funcionários da
empresa, assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas
que fizerem, mesmo que mudem de um canal de comunicação para outro (por
exemplo, do telefone para o e-mail).
Por meio do ativo gerenciamento das necessidades dos clientes no que
tange a produtos ou serviços, a unidade de serviço de pós-venda pode atender
à demanda de forma mais confiável. A força encarregada dos serviços em si
geralmente é uma excelente fonte de informação sobre o que acontecerá com
o desempenho dos produtos. Garantir a qualificação da força de trabalho com
treinamento e programas de retenção é essencial para ter funcionários eficazes
e ligados no negócio. À medida que uma empresa reforça seu foco no cliente,
torna-se necessário estruturar sua organização para dar apoio ao novo foco.
Mesmo a mais seleta estratégia e o modelo operacional escolhido com
cuidado dependem da capacidade de captar e gerenciar ativamente as
39
informações sobre o desempenho de produtos. Sem isso, a eficácia e a
eficiência dos serviços vão rapidamente erodir. Um bom programa de
mensuração de desempenho deve ter foco bem definido e abranger a
organização inteira. Além disso, as medidas escolhidas têm de ser específicas,
baseadas em fatores críticos e controláveis e alinhadas com metas
estratégicas. Também devem fornecer à empresa informações úteis que sejam
relevantes para os resultados. Por fim, a informação sobre a mensuração do
desempenho é um elemento chave, uma vez que revela as áreas e habilidades
que precisam de aperfeiçoamento.
2.5.2 Padrões de serviço pós-venda
Para Cristopher (1997), a maneira pela qual a qualidade total do
resultado de qualquer processo pode ser alcançada é controlando
constantemente esse processo. Normalmente, em um ambiente de produção
que busca a melhoria da qualidade, os gerentes tentam conhecer os elementos
fundamentais do processo no qual, se ocorrer uma falha a qualidade da
produção é afetada. Portanto, uma vez conhecidos esses “pontos de falhas”
potenciais, a prioridade é monitorá-los e controlá-los constantemente. As
mesmas técnicas de controle de processo podem ser aplicadas com sucesso
ao controle dos processos de prestação de serviços, o que exige que o
processo seja claramente compreendido e definido. Em geral, isso envolve um
mapeamento detalhado e a construção do fluxograma de cada aspecto de um
processo.
40
Quando se evidenciam as áreas problemáticas, quase sempre são
encontrados meios de introduzir sistemas de “proteção a falhas”. Em todo caso,
é essencial que esses pontos problemáticos sejam monitorados
constantemente, para que possíveis problemas sejam identificados com
rapidez. Para este autor, todas as definições de serviço deveriam ser geradas
pelos clientes e todas as avaliações de desempenho do serviço deveriam ser
comparadas com os padrões de avaliação dos clientes.
Para Cristopher (1997), os padrões de serviço devem ser controlados,
e isto deverá ser feito de acordo com padrões pré-determinados. O autor afirma
que em última análise, o único padrão a ser alcançado é aquele que
proporciona 100% de conformidade com as expectativas do cliente. Isto requer
um entendimento claro e objetivo das exigências do cliente e ao mesmo tempo
obriga o fornecedor do serviço a atendê-la.
Para se determinar quais são os elementos do serviço ao cliente para
os quais devem ser estabelecidos padrões é preciso considerar se os padrões
internos refletem os padrões exigidos pelos clientes externos. No que diz
respeito aos padrões externos eles devem ser definidos pelos próprios clientes.
Citando que o ideal para as organizações seria estabelecer padrões e
monitorar o desempenho através de uma gama de medidas de serviço ao
cliente, o trabalho de Cristopher (1997) utiliza como exemplo de padrões
valiosos, para indicadores de desempenhos, o índice de conserto na primeira
chamada, a reclamação dos clientes e a disponibilidade de peças
sobressalentes. Para o autor, estes índices podem ser uma ferramenta útil de
41
gerenciamento, particularmente para a comunicação interna do desempenho
do serviço.
Segundo Harvey (1988), as empresas de serviços precisam de formas
de cristalizar, simplificar, comunicar e controlar a implementação de suas
escolhas relativas à qualidade. Os padrões de serviço referem-se a estas
escolhas. O autor define um padrão de serviço como um guia ao qual os
prestadores sempre se referem para determinar se estão fornecendo o nível
certo de serviço. Possui significado operacional para os prestadores e permite
a rápida detecção e correção de qualquer curso adverso. Os índices permitem
que se rastreie o progresso ao longo do tempo, para comparações interfiliais e
para benchmarking externo. Um sistema de mensuração finamente sintonizado
detectará desvios ou tendências enquanto ocorrem e possibilitará a correção
mais cedo, reduzindo o impacto adverso para o cliente.
Takeuchi e Quelch (1983) destacam também a importância de se
estabelecer padrões de performance quantitativos para elementos do pacote
de serviço e sugerem que se deve fazer uma análise dos desvios entre os
resultados reais obtidos e os padrões propostos.
2.6 Resumo e proposta de modelo para a pesquisa
Durante este capítulo foram apresentados o conceito de serviço pós-
venda, sua importância, suas etapas e algumas propostas de como estabelecer
um programa de serviço pós-venda.
42
Consolidando as diversas opiniões dos autores pesquisados e
considerando as particularidades do setor onde a pesquisa foi realizada, este
capítulo se encerra com uma proposição de modelo para o serviço pós-venda
de concessionárias de automóveis. Tal modelo será usado para analisar o caso
que será descrito no capítulo 4.
O quadro abaixo resume as etapas que o modelo para implantação de
um programa de serviço de pós-venda deve contemplar e os principais tópicos
citados na revisão de literatura relativos a cada etapa.
Quadro 1 – Modelo proposto para um programa de serviço pós-venda.
Etapas Tópicos importantes
1
Motivaçãoestratégica:
• Lealdade ao produto e disseminação de comentários positivos(MATHE e SHAPIRO,1993);
• Rentabilidade a longo prazo e extensão da marca (INGLIS,2002;CRISTOPHER, 1997; KEAVENEY,1995)
• Potencial de diferenciação e retenção de clientes (EHINLANWO eZAIRI,1996);
2
Conhecimento danecessidade do
cliente:
• O serviço é perceptivo e deve ser definido baseado no que érelevante para os clientes (CRISTOPHER ,1997);
• As empresas devem alinhar seus processos internos em torno dasexpectativas e da satisfação do consumidor (INGLIS,2002);
• As empresas devem seguir atentamente as mudanças na percepçãode qualidade por parte dos clientes pois as necessidades de serviçovariam ao longo da vida do produto (TAKEUCHI e QUELCH ,1983).
3
Preparação:
• Antes de desenvolver um programa de serviço de pós-venda aempresa deve realizar uma auditoria de serviços TAKEUCHI eQUELCH,1983);
• Refocalizar as capacidades de modo a diferenciar suas ofertas egerenciar informação para ter rapidez de resposta e alto índice deacerto na primeira vez (INGLIS, 2002);
• Utilizar a tecnologia para melhorar a percepção do cliente (BITNERet al 2000).
43
Etapas Tópicos importantes
4
Execução:
• Os relacionamentos duradouros com os clientes baseiam-se naconstante prestação de um serviço superior (CRISTOPHER,1999);
• Capacidade de fornecer ao consumidor os resultados prometidos(INGLIS, 2002);
• Garantir a qualificação da força de trabalho (INGLIS, 2002);
• Gerenciar os contatos com os clientes (INGLIS, 2002).
• Importância de se executar o serviço corretamente da primeira vez(ARCHER e WESOLOWSKY,1996).
4.1
Gerenciamentodos momentos
da verdade:
• Importância do encontro de serviços para avaliação da qualidadeglobal do serviço (PARASURAMAN et al, 1994);
• Marketing interno efetivo para entregar o serviço de forma bemsucedida (BITNER et al 1994; KOTLER e AMSTRONG ,1997);
• Gerenciamento eficaz de filas e treinamento dos funcionários(KEAVENEY,1995).
4.2
Estratégia derecuperação do
serviço:
• Incentivar as reclamações dos clientes, ter ciência dos problemasexistentes e instituir um esforço de recuperação (LOVELOCK, 1994;CHU, 1998; TAX e BROWN, 1998);
• Oportunidade para agradar e reter clientes (SMITH e BOLTON ,1998;TAX et al 1998);
• Importância de se desenvolver políticas para a recuperação eficaz doserviço para se evitar a mudança do cliente devido a falhas emrespostas para problemas (BERRY e PARASURAMAN,1991; HARTet al 1990).
4.3
Política depreços:
• Política de preços justa e transparente para o cliente (TAKEUCHI eQUELCH ,1983; EHINLANWO e ZAIRI, 1996);
• Análise da concorrência (KEAVENEY,1995);
5
Estabelecimentode padrões e
monitoramentodos processos:
• Monitoramento constante para que possíveis problemas sejamidentificados com rapidez (CRISTOPHER, 1997);
• Os padrões devem ser definidos pelos clientes (CRISTOPHER,1997);
• Ferramenta de gerenciamento e comunicação interna dodesempenho do serviço (HARVEY,1988);
• Análise dos desvios entre os resultados reais obtidos e os padrõespropostos (TAKEUCHI e QUELCH,1983).
44
3 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é descrever a metodologia na qual está
embasada esta pesquisa.
3.1 Pergunta da pesquisa
Como uma empresa montadora de automóveis projeta, organiza, e
executa a reformulação do serviço pós-venda prestado por sua rede de
concessionárias?
3.2 Tipo de pesquisa
Vergara (1997) apresenta dois critérios para tipificar uma pesquisa:
quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. Baseando-se nestes
critérios, esta pesquisa é do tipo exploratória - uma vez que há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado sobre serviço pós-venda dentro do
setor de concessionárias de automóveis no Brasil - e não visa testar nenhuma
hipótese, podendo, entretanto, surgir hipóteses ao longo da investigação.
Busca-se analisar como a montadora projetou e executou a reformulação do
serviço pós-venda da sua rede de concessionárias, por isto caracterizada como
uma investigação “ex post facto”.
45
Segundo Gil (1987, p.44), a pesquisa exploratória tem como finalidade,
entre outras: “desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vista
na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses para estudos
posteriores”.
O autor sugere ainda que a pesquisa exploratória é a que apresenta
menor rigor no planejamento, podendo envolver investigação bibliográfica,
entrevistas não padronizadas e estudo de caso. Segundo ele, este tipo de
pesquisa é realizada quando o tema da mesma é muito amplo, tendo como
objetivo apresentar uma visão global aproximada de determinado fato.
Quanto aos meios de investigação, de acordo com Vergara (1997), a
pesquisa é do tipo documental, de campo e estudo de caso. Foi realizada uma
pesquisa de campo na montadora e em algumas de suas concessionárias
autorizadas. O trabalho engloba a realização de entrevistas e uma investigação
documental nos arquivos da área de pós-venda da montadora.
Como método de pesquisa empírica, será adotado o estudo de caso. O
estudo de caso se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo de
determinados objetos ou situações, segundo Vergara (1997) e Gil (1987),
permitindo um detalhamento que os outros métodos não conseguem obter.
Para Gil (1987, p.79), este método “possibilita o estabelecimento de
bases para uma investigação posterior, mais sistemática e precisa”, sendo
muito utilizado em pesquisa social pela relativa simplicidade e economia, de
maneira que é bastante recomendado para estudos exploratórios.
46
3.3 Empresa selecionada
O interesse em realizar esse estudo na Fiat Automóveis S.A. vem do
fato de a empresa ter conquistado a liderança no varejo brasileiro de
automóveis em 2001, e ter conseguido mudar a percepção que os seus
clientes têm da qualidade dos seus produtos, e do serviço pós-venda prestado
por sua rede de concessionárias.
A principio, outras montadoras que implantaram programas de
melhorias no atendimento prestado por suas concessionárias poderiam fazer
parte deste estudo. Entretanto, optou-se por analisar aquela em que o
pesquisador conseguiu acesso às informações. Deve ser destacado também
que o foco do estudo foi apenas no programa implantado na área de pós-
venda.
3.4 Coleta de dados
Dado que a pesquisa tem como objeto de estudo o programa de
padrões de atendimento implantado por uma montadora em sua rede de
concessionárias e que seu objetivo caracteriza-se pela descrição e análise
deste programa, de acordo com Mattar (1996), Green e Tull (1978), o melhor
instrumento para a coleta das informações foi a observação.
47
Aaker e Day (1990, p.175) argumentam que apesar da técnica
observacional ser limitada, por estar restrita a um estado corrente, ela
apresenta pontos positivos: ser um importante método exploratório, poder ser
complementar a outros métodos, poder ser mais barata e acurada para coleta
de dados comportamentais e em muitos casos ser a única alternativa
disponível.
Mattar (1996, p.76) classifica a técnica de observação segundo a sua
estruturação. Para ele a observação estruturada é utilizada em pesquisas em
que os problemas e os objetivos já estejam claramente definidos, a fim de
permitirem uma especificação clara, a priori, dos comportamentos ou situações
que serão observados e de suas categorizações para registrar o objeto
observado. Segundo o autor, essa técnica é mais utilizada em pesquisas
conclusivas ou causais.
Por outro lado, a observação não estruturada é utilizada em pesquisas
em que o problema e os objetivos não estejam claramente definidos, havendo,
por isso, necessidade de uma grande flexibilidade para analisar os
comportamentos e situações em observação. Essa técnica é utilizada em
pesquisas exploratórias, pois ela ajudará a definir categorizações para registrar
o que será observado.
Aaker e Day (1990, p.178) apontam como principais limitações desta
técnica o fato dela não permitir a identificação de motivos, atitudes ou
intenções, o que é extremamente útil para diagnósticos; ter alto custo e
48
consumo de tempo e poder gerar resultados viesados se ocorrerem problemas
amostrais ou se o observador estiver subjetivamente envolvido.
Os dados foram obtidos através de observação de relatórios gerenciais
da montadora e das principais concessionárias do Rio de Janeiro, Minas Gerais
e Espirito Santo e entrevistas individuais com alguns funcionários da área de
pós-venda da montadora e das concessionárias. Foram entrevistados
principalmente os funcionários da área de pós-venda dos escritórios regionais e
os funcionários do departamento de padrões de atendimento que se reportam
à gerência de marketing de pós-venda na fábrica de Betim (MG). Para entender
os aspectos estratégicos do programa foi realizada uma entrevista com o
diretor de pós-venda da montadora.
3.5 Tratamento dos dados
Gil (1987, p.166) sugere alguns passos a serem seguidos,
independentemente do tipo de tratamento a ser dado, tais como:
estabelecimento de categorias; codificação; tabulação; análise estatística dos
dados; avaliação das generalizações obtidas com os dados; inferência de
relações causais e interpretação dos dados.
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, nem todos os passos foram
seguidos nesta pesquisa, pois não se pretende, por exemplo, fazer
generalizações dos resultados obtidos, não é o objetivo de uma pesquisa
exploratória.
49
Os dados obtidos nesta pesquisa foram tratados de forma qualitativa,
uma vez que se justifica pelos objetivos propostos e pelo próprio tipo de
pesquisa realizada.
Os escritórios regionais da montadora e suas respectivas
concessionárias foram identificadas por números ( 1,2,3,4,5,6,7,8 e 9), a fim de
se manter o caráter confidencial das informações. As suas sedes ficam nas
seguintes cidades: Belo Horizonte, São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Recife,
Curitiba e Porto Alegre.
3.6 Limitações do método
Green e Tull (1978, p.66) alertam que uma pesquisa exploratória é
caracterizada por grande flexibilidade e versatilidade ad hoc. Por definição, o
pesquisador está envolvido na pesquisa de um tema sobre o qual ele não tem
conhecimento suficiente para formular a pergunta da pesquisa detalhadamente.
Portanto, não há o desenvolvimento de hipóteses claras sobre o problema. Ao
contrário, o pesquisador procura por informações que o auxiliarão a formular
perguntas e hipóteses mais precisas em pesquisas futuras.
A limitação do estudo diz respeito à impossibilidade de se generalizar,
dado ser de natureza exploratória. Portanto, no máximo poderão ser
desenvolvidas hipóteses para pesquisas futuras. Quanto a isto, Gil (1987, p.44)
acrescenta que os estudos exploratórios constituem a primeira etapa de uma
investigação mais ampla. Eles são desenvolvidos quando o tema em estudo é
50
pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses e problemas a
serem pesquisados em estudos posteriores.
51
4 DESCRIÇÃO DO CASO
4.1 Introdução
Por questões legais2, a distribuição de automóveis no Brasil é
realizada de maneira indireta, ou seja, os fabricantes de automóveis são
impedidos de realizar a distribuição dos veículos diretamente ao varejo. O
canal de distribuição é formado por concessionários que assinam um contrato
de concessão com determinada montadora para comercializar veículos e
peças originais e prestar assistência técnica aos produtos da marca
representada. Desta forma, estas firmas independentes têm direitos e deveres
contratuais para com a montadora. Além disto, todos os anos as
concessionárias assinam um plano de ação onde se comprometem a alcançar
os objetivos comerciais traçados junto com a montadora e as melhorias na
estrutura e na operação de seu negócio. Os interesses comuns fazem com que
a venda seja o primeiro elo da longa corrente que forma a parceria. Desta
forma, as concessionárias de automóveis são, para o consumidor final, a face
visível do fabricante.
A Fiat foi fundada em Turim, Itália, em 1899, e nos 103 anos seguinte
produziu mais de 70 milhões de veículos. É uma das maiores empresas da
Itália e um dos principais fabricantes de automóveis do mundo, vendendo cerca
2 Lei Renato Ferrari número 6279/79
52
de 2,5 milhões de veículos por ano. Em 1973, a Fiat SpA italiana assinou o
acordo de comunhão de interesses com o Governo de Minas Gerais
constituindo a Fiat Automóveis S.A. No dia 9 de julho de 1976 inaugurou a
fábrica de Betim, na região metropolitana de Belo Horizonte. Com o passar dos
anos, a empresa foi nomeando concessionários de forma a cobrir
geograficamente todo o mercado nacional. No ano 2001 a Fiat Automóveis
S.A. faturou 3,7 bilhões de dólares, sendo a décima quinta3 maior empresa em
faturamento no Brasil e a montadora com maior participação de mercado
(27,1%). O Gráfico abaixo ilustra a evolução de sua participação de mercado
de automóveis no Brasil.
Gráfico 1 – Evolução da participação de mercado da Fiat no Brasil
Fonte: Relatório de vendas varejo - ANFAVEA
3 Fonte: Revista Exame 500 maiores e melhores, julho 2002
Evolução da participaçõo de mercado 1990-2002Evolução da participaçõo de mercado 1990-2002Evolução da participaçõo de mercado 1990-2002Evolução da participaçõo de mercado 1990-2002
0,2580,271
0,2570,2520,2530,269
0,152
0,2010,206
0,224
0,287
0,2590,265
0,264
0,2850,2760,273
0,2890,2920,2960,284
0,31
0,243
0,220,214
0,161
0,22
0,189
0,162
0,136
0,082
0,1250,1180,119
0,162
0,128
0,1350,142
0,116
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002jan / jul
TOTALAutos
Pick ups
53
Em agosto de 2002, existiam 428 concessionárias representantes da
marca Fiat em funcionamento no Brasil. Para fazer o trabalho de campo
inerente ao acompanhamento de todos estes contratos de concessão e cuidar
das novas nomeações, o Brasil foi dividido em nove4 regiões geográficas de
vendas, com um escritório regional da Fiat em cada uma delas.
Cada região de vendas contém em torno de 50 concessionárias. Estas
regiões são divididas em setores com dez concessionária em média. Dentro da
estrutura do escritório regional cada dupla de representantes (um de vendas e
outro de pós-venda) é responsável por dar cobertura a um setor de
concessionárias. Eles realizam o trabalho de campo fazendo o
acompanhamento da operação e estrutura das concessionárias do seu setor no
que diz respeito a:
• Vendas de veículos novos;
• Vendas de peças;
• Estoques de peças e automóveis;
• Assistência técnica aos veículos da marca;
• Qualidade do atendimento prestado aos clientes;
• Padronização visual e utilização da marca.
Os homens de campo são treinados continuamente dentro do programa
de formação denominado “professional”. Este programa está voltado para o
desenvolvimento das competências dos funcionários e engloba diversos cursos
4 Em 2000 reduziu para 8 escritórios regionais
54
como por exemplo: marketing básico e avançado, marketing de serviços e
gerência de projetos.
Para a Fiat Automóveis, o pós-venda faz parte do “core business” da
empresa juntamente com o projetar, produzir e vender automóveis. A diretoria
da empresa entende que o pós-venda pode realmente fidelizar clientes
tornando-os leais à marca e reduzindo o custo de captação de novos clientes.
Em termos financeiros, o pós-venda tem áreas que consomem capital como a
área de garantia e o customer care e áreas que geram faturamento como é o
caso da venda de peças que em 2002 deve fechar o ano com um faturamento
de 400 milhões de reais. Em termos de concessionárias, o pós-venda
representa em torno de 43% da sua lucratividade.
Para avaliar a satisfação dos clientes com o serviço de pós-venda
prestado pelas concessionárias, a Fiat utiliza uma empresa de pesquisa
terceirizada encarregada de realizar a pesquisa do CSI (Consumer Satisfaction
Index). Um aspecto importante é que no critério de amostragem da pesquisa o
tempo de posse do veículo varia de 2 meses a 2 anos, para avaliar as
mudanças de necessidades de serviço dos clientes ao longo da vida do
automóvel. Os resultados destas pesquisas são divulgados semestralmente,
com prévias trimestrais. Cada vez que sai uma nova pesquisa os homens de
campo dos escritórios regionais analisam os resultados juntamente com a
diretoria de cada concessionária do seu setor. Após esta análise, é assinado
um plano de ação para corrigir as falhas identificadas no processo de
atendimento e se buscar a melhoria contínua na satisfação do cliente. Como
55
outras montadoras também realizam a pesquisa do CSI, a Fiat compara o
serviço das suas concessionárias com o das concessionárias da concorrência
e estabelece como objetivo sempre ter o maior índice de satisfação da classe.
Os treinamentos contínuos são uma ferramenta que a Fiat
Automóveis disponibiliza às suas concessionárias. Quando há novos
lançamentos, principalmente, há um grande empenho da montadora para que
os técnicos das concessionárias passem a conhecer profundamente o produto.
Além disto, a fábrica exige o comparecimento rotineiro dos técnicos da rede de
concessionárias aos cursos de motores, caixa de marchas, suspensão,
eletrônica embarcada e tapeçaria, de forma a buscar uma especialização
contínua da sua mão-de-obra. Há também treinamentos administrativos e
comportamentais para os funcionários administrativos e da recepção,
envolvendo todas as operações e situações cotidianas.
As informações sobre os produtos, contidas em manuais, são
constantemente atualizadas - cada mudança é comunicada imediatamente ao
concessionário pelo computador ou por meio da TV FIAT, um canal exclusivo
de TV para os concessionários. Qualquer dificuldade no diagnóstico de um
problema pode ser solucionado por um telefonema à montadora, onde
profissionais especializados ficam a postos num hot line. Pelo monitoramento
de queixas e sugestões dos usuários, vindas diretamente ou por questionários
entregues pelas lojas, a montadora toma conhecimento de problemas com os
produtos ou com as concessionárias, e as providências são tomadas
56
rapidamente – seja a busca de soluções que são transmitidas às lojas, seja o
esclarecimento do pessoal quanto aos padrões a serem seguidos.
O fornecimento de ferramentas de última geração, as peças originais e
os padrões de atendimento oferecidos para que o cliente seja atendido rápida
e eficientemente, são fatores de segurança e apoio para a rede de
concessionários Fiat.
O armazém de peças de Betim possui 54.000 itens em estoque. Para
manter o foco na venda de peças e melhorar a disponibilidade e o tempo de
entrega das peças de reposição, a Fiat terceirizou a operação do seu armazém
de peças para a TNT, um operador logístico com grande experiência dentro da
indústria automobilística. Com esta terceirização, ocorreram melhoras
significativas nos índices de first-fill (primeiro atendimento), giro do estoque, e
disponibilidade de peças nas concessionárias. Em 2000, a Fiat lançou uma
nova política comercial de peças, reduzindo a margem e os preços das peças
de alto giro, conhecidas como “very fast moving”. Com isto, a empresa passou
a participar de mercados que não entrava anteriormente, como é o caso da
venda de amortecedores e embreagens para veículos com mais de 2 anos de
uso.
O objetivo da área de pós-venda é buscar a satisfação do cliente com a
concessionária e com marca Fiat e fazer com que ele procure a concessionária
não somente no momento da compra do carro mas também para realizar as
manutenções ao longo da vida útil do seu automóvel. Um dos desafios que os
funcionários da montadora têm, na hora de levar os projetos da montadora
57
para serem implantados na rede de concessionárias, é a diferença de cultura
empresarial entre os concessionários e a fábrica. Como o relacionamento é
contratual e não hierárquico, o sucesso dos projetos depende muito de um bom
diálogo com o dono da empresa e da capacidade dos seus funcionários
cumprirem o que foi especificado. Como a diversidade de concessionários é
extensa, são encontrados grandes dispersões na forma de operar o negócio e
atender os clientes.
O presente estudo de caso ilustra como a Fiat definiu e implantou um
programa de padronização do atendimento de pós-venda na sua rede de
concessionárias envolvendo o trabalho do centro5, dos escritórios regionais e
das concessionárias.
4.2 Mapeamento do processo de pós-venda da concessionária
O atendimento de pós-venda estende-se desde o momento em que o
cliente entra em contato por telefone com uma concessionária, para agendar a
manutenção do seu veículo, até quando ele é pesquisado sobre a sua
satisfação após a execução do serviço.
O processo de atendimento no pós-venda das concessionárias pode
ser dividido nas seguintes etapas:
5 O centro refere-se a toda estrutura localizada em Betim
58
Figura 2 – As oito fases dos padrões de atendimento
1. Agendamento: Tem início quando o cliente telefona para a
concessionária para marcar o horário mais conveniente para levar o
seu veículo para a manutenção. A figura 3 ilustra o processo de
agendamento.
Figura 3 – Mapa do processo de agendamento
2. Recepção: A etapa de recepção do cliente inicia quando o cliente
chega na concessionária e é feito o primeiro contato com o
recepcionista ou com o atendente ;
3. Atendimento: Logo após ter sido feito o primeiro contato com o
cliente, o recepcionista abre a ordem de serviço e registra os
inconvenientes relatados pelo cliente. Estas duas fases do
59
atendimento ocorrem em seqüência na área da recepção da
concessionária e estão ilustradas na figura 4.
Figura 4 – Mapa dos processos de recepção e atendimento
4. Diagnóstico: É o processo de análise do veículo e determinação da
causa dos inconvenientes relatados pelo cliente;
60
5. Reparo: Refere-se a intervenção realizada no veículo para eliminar
os inconvenientes relatados na ordem de serviço. A figura 5 ilustra
o mapa do processo de reparo.
Figura 5 – Mapa do processo de reparo
6. Verificação do reparo: Após os técnicos da oficina da
concessionária realizarem o reparo é preciso que se faça o controle
de qualidade para averiguar se os defeitos do veículo foram
resolvidos. O mapa do processo de verificação do reparo é ilustrado
na figura 6.
61
Figura 6 – Mapa do processo de verificação do reparo
7. Entrega: O processo de entrega do veículo se inicia no momento
em que o cliente é avisado que o veículo está pronto e se estende
até a entrega física do automóvel ao cliente, conforme ilustrado na
figura 7.
Figura 7 – Mapa do processo de entrega
62
8. Pesquisa de satisfação: Até 72 horas após a entrega do veículo,
as funcionárias do SAC6 da concessionária entram em contato com
o cliente para pesquisar se ele ficou satisfeito com o serviço
executado no seu veículo. Esta pesquisa é realizada diariamente e
o relatório gerado denomina-se SMD - Serviço de Medição Diária.
Este processo está ilustrado na figura 8.
Figura 8 – Mapa do processo de pesquisa de satisfação
4.3 Antecedentes e evolução do programa de pós-venda
Criado em 1998, o programa de padrões de atendimento de pós-venda
nas concessionárias da marca Fiat teve como objetivo uma melhoria no
atendimento prestado aos clientes na área de pós-venda, com prazos
compatíveis e serviços de alta qualidade. Esta ação visava garantir aos seus
6 Serviço de atendimento ao cliente
63
clientes um atendimento melhor, mais rápido e com a certeza do menor tempo
de reparo em seu veículo.
Gráfico 2 – Evolução CSI – Pós-venda
Fonte: Fia Automóveis s.a - Diretoria de produto
Na época havia grande demanda pelo serviço nas oficinas das
concessionárias, com filas para atendimento e nível da satisfação (CSI) 7 em
queda. Além disto, o mercado paralelo estava se especializando. Neste
cenário, o mercado indicava uma necessidade de agilidade no atendimento
comprovando assim o questionamento do cliente sobre a sua falta de tempo.
Não havia no Brasil uma marca de automóveis que fosse percebida como
padrão de atendimento em pós-venda. Existia então uma grande oportunidade
de sair na frente e agregar o valor da excelência no atendimento em pós-venda
à marca Fiat, colaborando para o sucesso da empresa na conquista e
fidelização dos clientes e criando um diferencial para a marca. A proposta da
Fiat Automóveis foi, então, o desenvolvimento de padrões visando a
7 CSI-Consumer satisfaction index. Pesquisa que mede o índice de satisfação do consumidor.
CSI - Assistencia Técnica
8,35
8,43
8,63
8,41
8,60
8,538,48
8,52
8,208,258,308,358,408,458,508,558,608,658,70
2º Semestre 97 1º Semestre 98 2º Semestre 98 1º Semestre 99 2º Semestre 99 1º Semestre 00 2º Semestre 00 1º Semestre 01
64
homogeneização do atendimento e criando um diferencial das
concessionárias Fiat no mercado.
Além disso, era clara a importância dada pelo cliente a fatores
relacionados ao tempo de parada do veículo para o reparo.
No segundo semestre de 1997, a consultoria Boucinhas e Campos
realizou uma pesquisa, junto aos clientes das concessionárias de automóveis
da marca Fiat no Brasil, para descobrir o que eles desejavam do serviço
prestado pela concessionária. A pesquisa demonstrou que o cliente desejava :
• Rapidez no atendimento;
• Serviço realizado corretamente na primeira vez;
• Pontualidade na entrega;
• Preço.
Esta mesma consultoria realizou uma pesquisa sobre o atendimento na
recepção da rede de concessionárias de automóveis da marca Fiat no Brasil e
encontrou o seguinte cenário:
• 45% do tempo o consultor técnico8 não se encontrava na
recepção;
• 20% do tempo o consultor técnico estava ao telefone;
• 10% do tempo o consultor técnico estava sem clientes;
• Somente em 25% do tempo o consultor técnico se encontrava
junto ao cliente.
65
Na execução do serviço, 20% dos veículos estavam sendo trabalhados
enquanto os 80% restantes estavam:
• aguardando o orçamento (20%);
• esperando por peças (10%);
• aguardando para entrar em serviço (50%).
O tempo médio de reparação era de 2 a 3 horas, mas os veículos
permaneciam em média de 2 a 4 dias na concessionária.
Com relação aos preços cobrados do cliente existia um potencial de
redução dos custos através de um aumento da eficiência na prestação e
entrega dos serviços de pós-venda.
4.4 Definição dos padrões de atendimento
Com base na pesquisa da consultoria e nos antecedentes já citados,
foram definidos, então, os padrões de atendimento de pós-venda. Cada etapa
dos padrões de atendimento foi detalhada de forma clara e objetiva, permitindo
a integração de todas as áreas da concessionária envolvidas na entrega do
serviço pós-venda (back-office e front-office). O front-office compreende a área
de recepção e o back-office envolve a oficina, a programação dos serviços, a
apontadoria e o departamento de peças.
8 Funcionário da concessionária que trabalha na recepção, também chamado de recepcionista
66
Um outro aspecto que é levado em conta é a satisfação do cliente
interno. Na interação do front-office com o back office é fundamental que o
recepcionista descreva de forma clara os inconvenientes na ordem de serviço
para que o funcionário do back-office compreenda rapidamente o
inconveniente, não perdendo tempo tentando identificar o problema e possa ter
uma boa produtividade utilizando seu tempo efetivamente na reparação do
veículo. Da mesma forma, após a realização do serviço, o mecânico deve
descrever, de forma clara, no verso da ordem de serviço, as operações
executadas para que o recepcionista possa explicar ao cliente os serviços
executados no veículo.
Este relacionamento de cliente/fornecedor entre a oficina e a recepção
é fundamental para que a concessionária consiga cumprir os prazos definidos
nos padrões de atendimento.
O Padrão de atendimento de pós-venda é composto das oito fases
seguintes:
Agendamento: O cliente tem a possibilidade de marcar dia e hora
mais conveniente para levar o seu automóvel para fazer a manutenção na
concessionária. Os objetivos desta fase são:
• Facilitar o contato do cliente com as pessoas
responsáveis pelo atendimento;
• Efetuar o agendamento em tempo reduzido, bem como
horários adequados às suas exigências;
67
• Possibilitar a redução do tempo de atendimento do
veículo na recepção, permitindo desta forma, melhor
organização e planejamento dos trabalhos oferecidos
aos clientes.
Esta etapa envolve a telefonista da concessionária e os recepcionistas. A
telefonista é orientada a transferir a ligação do cliente para um recepcionista
específico que é o agendador. Toda semana um recepcionista fica responsável
pela agenda, e o único contato do cliente com a concessionária para
agendamento é feito através deste agendador para se evitar sobreposição de
tarefas. Após o agendamento do cliente, o agendador prepara uma ficha de
agendamento em quatro vias. A primeira via é encaminhada para o
recepcionista responsável pelo atendimento. A segunda via é encaminhada
para a oficina programar o serviço e a terceira via é direcionada para o
departamento de peças preparar o pacote de peças necessárias. Finalmente, a
quarta via é encaminhada para o departamento de vendas para o vendedor
estudar uma proposta para aquele cliente.
Direcionamento do serviço em até 2 minutos: O recepcionista
deverá iniciar o atendimento ao cliente no máximo em dois minutos. Nos
horários de pico de demanda, em que os recepcionistas não conseguem
atender imediatamente o cliente que chega à concessionária, o gerente
desloca alguns funcionários do escritório e da oficina com perfil de atendentes
para auxiliar a equipe de atendimento. Os atendentes têm a função básica de
direcionar os clientes para o recepcionista disponível ou solicitado pelo cliente.
Estes atendentes abordam imediatamente o cliente fazendo um pré-
68
atendimento e conferindo o veículo. São orientados a priorizar clientes críticos
tais como retrabalhos, veículos que chegam rebocados à concessionária e
clientes nervosos e exigentes. O padrão de atendimento exige que eles
estejam devidamente identificados por colete e uniforme e com o nome bem
visível no crachá. Tanto os recepcionistas quanto os atendentes devem
apresentar-se corteses, participativos e competentes sabendo ouvir o cliente e
sempre com um sorriso simpático. No caso de clientes agendados, os
atendentes devem identificar o veículo pela placa e modelo e tratar o cliente
pelo nome. Os objetivos desta fase são:
• Facilitar ao cliente rápida identificação e acesso à
recepção;
• Abordar de forma imediata o cliente, assumindo a
responsabilidade de resolver seu problema;
• Garantir um eficiente sistema de programação que
permita o tempo de parada do veículo coerente com a
natureza da operação;
• Assegurar que o cliente atendido saia da concessionária
com uma solução adequada ao seu problema.
Atendimento em no máximo 15 minutos: Em até 15 minutos o
cliente deve sair da concessionária com um pré-orçamento e a previsão do
tempo de serviço. Com a utilização do sistema informatizado de abertura da
ordem de serviço, o recepcionista acessa os dados do cliente (pela placa do
veículo) na tela de seu terminal e concentra-se em ouvir os inconvenientes
69
relatados e transcrever na ordem de serviço. Na ordem de serviço, a descrição
do problema deve ser muito detalhada e explicativa para que os mecânicos
possam resolver o problema. Imediatamente, o recepcionista consulta o
departamento de peças para verificar a disponibilidade das peças a serem
trocadas, antes do serviço ser aceito. Além da Fiat determinar que a
concessionária tenha uma boa identificação visual, os padrões de atendimento
exigem uma tabela de preços, em local claro e visível para o cliente, com o
valor da mão-de-obra, valor das revisões e os preços dos principais serviços e
promoções. Os orçamentos deverão descrever claramente as peças e os
serviços a serem executado e é imprescindível que tenham a aprovação prévia
do cliente. Antes de liberar o cliente, o recepcionista deve informar as formas
de pagamento e recolher informações para verificações de crédito. Estas
informações devem ser transmitidas para o funcionário do caixa que irá agilizar
a entrega do veículo e evitar as filas quando o cliente for retirar o veículo. Os
objetivos desta fase são:
• Garantir um eficiente sistema de programação que
permita o tempo de parada do veículo coerente com a
natureza da operação;
• Garantir que o recepcionista apresente-se cortês,
participativo e competente, sabendo ouvir o cliente,
interpretando corretamente suas necessidades e
transmitindo-lhe segurança;
70
• Assegurar que o cliente saia da concessionária com
uma solução adequada ao seu problema.
Diagnóstico correto do inconveniente: A concessionária utiliza um
box (devidamente identificado e com equipamentos de diagnose)
exclusivamente para achar a causa dos inconvenientes e eliminá-las
definitivamente. Por uma questão de fluxo de trabalho, o box de diagnóstico
deverá estar localizado entre a recepção e a oficina. Antes dos padrões de
atendimento, o diagnóstico era realizado pelo próprio mecânico na oficina,
agora o processo foi redesenhado e o diagnóstico é feito por um profissional
especializado, denominado diagnoser. Os objetivos desta fase são:
• Identificar e resolver o inconveniente na primeira vez,
para que o cliente não fique insatisfeito por ter que
retornar à concessionária para reclamar do mesmo
problema;
• Avaliar de forma precisa o inconveniente declarado
pelo cliente na sua presença;
• Transmitir de forma clara e objetiva, através da ordem
de serviço, as intervenções previstas para a correção
do inconveniente.
71
Acompanhamento do reparo: Consiste em treinar o funcionário, que
executa a manutenção do veículo, a controlar a qualidade do seu trabalho para
certificar-se se aquilo que o cliente pediu está realmente sendo feito. Os
objetivos desta fase são:
• Assegurar a completa eliminação dos inconvenientes
reclamados pelo cliente, na primeira vez;
• Respeitar o prazo de entrega do veículo ao cliente;
• Manter os valores a serem cobrados iguais ou
inferiores àquele combinado com o cliente;
• Assegurar uma boa apresentação do veículo reparado.
Verificação do reparo: Certificar-se que o problema foi realmente
solucionado. Após realizada a intervenção no veículo, o mesmo deverá ser
testado em um circuito de prova já conhecido e com capacidade de simular o
ambiente de uso do cliente. Além dos inconvenientes relatados na ordem de
serviço, o controlador de qualidade deverá verificar a funcionalidade completa
do veículo para se eliminar as reclamações mais comuns dos clientes depois
da entrega dos veículos tais como: lâmpadas queimadas, níveis de fluidos
baixos, engate difícil de marchas e falhas no desempenho do veículo. A
concessionária deverá ter uma área de armazenagem de veículos prontos e
uma programação de entrega para que o veículo seja rapidamente localizado
quando o recepcionista for entregá-lo ao cliente. Os objetivos desta fase são:
72
• Garantir que todas as intervenções necessárias para a
correção dos problemas apontados pelo cliente foram
executadas;
• Garantir ao cliente que o seu veículo seja entregue em
perfeitas condições de funcionamento, uso,
conservação e limpeza.
Entrega do veículo: A oficina deve entregar 70% dos veículos no
mesmo dia, 20% no dia seguinte e 10% em até 3 dias. O tempo de retirada do
veículo pelo cliente deve ser de no máximo 15 minutos. A área de entrega do
veículo deve ser limpa e bem arrumada, próxima à recepção e com espaço
suficiente para o cliente circular e verificar o seu carro. As peças substituídas
deverão estar acondicionadas no porta-malas do veículo e caso o cliente não
deseje levar, o recepcionista deverá jogá-las no lixo na sua presença. O caixa
da concessionária deverá estar localizado em uma posição bem visível e
devidamente demarcado e deverão ter guichês em número suficientes para
evitar espera do cliente. Os funcionários do caixa são orientados a tratar o
cliente pelo nome e devem ter capacidade de resolver, de forma imediata,
qualquer dúvida do mesmo. Os objetivos desta fase são:
• Ilustrar de forma clara, objetiva e transparente os
reparos executados, esclarecendo os preços cobrados;
73
• Assegurar e demonstrar ao cliente que o veículo
encontra-se em perfeitas condições de uso e
funcionamento;
• Enfatizar a garantia dos reparos executados;
• Garantir a entrega do veículo ao cliente no menor tempo
possível.
Pesquisa do cliente: As funcionárias do SAC devem entrar em
contato com 100% dos clientes em um prazo máximo de 72 horas após a
entrega do serviço. Mesmo quando o cliente se mostra satisfeito na pesquisa,
a pesquisadora pede sugestões sobre os pontos a serem melhorados. Quando
a pesquisadora se depara com um cliente insatisfeito ela providencia o retorno
urgente do veículo à concessionária e passa a informação para a recepção e
para a oficina que deverão priorizar o reparo do inconveniente mantendo o
cliente informado sobre o estado do seu veículo. Os objetivos desta fase são:
• Dar conhecimento e certeza ao cliente de que sua
opinião é fundamental no processo de melhoria dos
serviços prestados pela concessionária;
• Assegurar o retorno do cliente também após o término
da garantia do veículo;
74
• Fidelizar o cliente até a troca do veículo, garantindo a
confiança na marca;
• Apontamento e estratificação das possíveis falhas do
processo.
75
4.5 Implantação e lançamento do projeto
Uma vez desenhados os padrões, a gerência de pós-venda da Fiat
reuniu todos os seus homens de campo para apresentá-los ao projeto e iniciar
o treinamento de toda a equipe. Cada um deles recebeu um material de
suporte para ajudá-los no processo de implantação e manutenção dos padrões
nas concessionárias. Este material detalhava o processo de atendimento em
cada fase e mostrava os requisitos e causas de insatisfação dos clientes.
Também continha sugestões de ações para cumprimento dos padrões. Assim
que os RPV´s9 foram treinados, cada escritório regional da Fiat montou um
cronograma de certificação das suas concessionárias e iniciou o trabalho. O
escritório regional de Curitiba foi utilizado como piloto, realizando as primeiras
certificações.
O processo da implementação na concessionária começava com uma
análise das pesquisas de satisfação dos clientes da concessionária. A próxima
fase era o lançamento do projeto com uma apresentação para a diretoria da
concessionária, explicando os objetivos, os resultados esperados, a
metodologia de trabalho e envolvendo as pessoas chaves. A etapa seguinte
era um mapeamento dos processos chaves da concessionária e o
levantamento das criticidades. A seguir eram definidas as alterações na
estrutura e nos fluxos das atividades e montado o plano de ação. Finalmente
76
verificava-se o cumprimento do plano evidenciando as variações e identificando
as causas.
Após o lançamento do projeto era realizada uma reunião com toda a
equipe de pós-venda da concessionária para informá-la do projeto. A partir
deste ponto a equipe de pós-venda da concessionária era dividida em turmas
de 20 alunos para realização do curso “ Movidos pelo cliente” .
Neste curso os homens de campo da Fiat explicavam detalhadamente
os padrões de atendimento e sensibilizavam a equipe para a importância das
pesquisas de satisfação dos clientes. No final do curso havia um jogo em
forma de grande prêmio aonde a turma era dividida em quatro equipes e
promovia-se uma disputa baseada em perguntas sobre o assunto do curso.
Além dos brindes distribuídos para todos os alunos do curso, a Fiat dava um
relógio de pulso como prêmio para cada integrante da equipe vencedora. Esta
forma lúdica de testar os conhecimentos ao final do curso, fazia com que os
funcionários da concessionária prestassem muita atenção e fixassem os
conceitos e necessidades dos padrões, pois se concentravam para tentar
ganhar o relógio. Além dos brindes, os funcionários das concessionárias que
faziam o curso ganhavam um guia de bolso dos padrões de atendimento.
Após o curso, os funcionários faziam uma prova e aqueles que
tirassem nota menor do que sete eram obrigados a refazer o curso. Com todo o
pessoal treinado e a concessionária teoricamente preparada para receber o
certificado, o homem de campo da Fiat fazia uma visita à concessionária para
9 RPV- responsáveis de pós-venda. É a denominação dos engenheiros de campo da Fiat.
77
preencher um check list. Este check list era uma avaliação dos quesitos
necessários para o cumprimento dos padrões de atendimento pela
concessionária, visando adequar o atendimento ao cumprimento dos padrões.
O RPV avaliava a situação da concessionária e quando necessário montava
um plano de ação junto com o gerente da concessionária para eliminar as
carências. Feito este check list, o centro enviava um cliente oculto à
concessionária para avaliar o atendimento. Quando o cliente oculto não ficava
satisfeito com o atendimento, era gerado um plano de ação para correção dos
processos. Caso o atendimento fosse satisfatório era marcada então a data da
cerimônia de entrega da placa dos padrões de atendimento para aquela
concessionária.
A cerimônia de entrega da placa era como uma cerimônia de
formatura, que contava com a presença dos homens de campo da montadora,
do gerente do escritório regional da Fiat daquela região e do diretor de pós-
venda da Fiat. Eles abriam a cerimônia discursando sobre a importância do
atendimento aos clientes e parabenizavam a equipe da concessionária pelo
trabalho realizado. Depois entregavam um diploma do curso “Movido pelo
cliente” para cada funcionário e um certificado em forma de placa metálica para
o diretor da concessionária. Esta placa servia para divulgação da homologação
da concessionária ao cumprimento dos padrões de pós-venda. A partir deste
dia a concessionária passava a ser certificada como uma concessionária com
padrões de atendimento de pós-venda.
78
A estratégia adotada para a implantação do projeto junto à rede de
concessionárias foi atribuir a responsabilidade pelo sucesso dos padrões ao
diretor da concessionária. O responsável de pós-venda do escritório regional
trabalharia como o consultor da Fiat para assessorá-lo. O seu papel era ser
um agente catalisador da mudança de cultura e comportamento das
concessionárias da sua região. Para dar andamento à implantação e
divulgação, foi constituído o comitê dos tutores dos padrões de pós-venda da
concessionária formada por :
• Diretor da concessionária;
• Gerente de assistência técnica;
• Gerente de peças;
• Atendimento a clientes;
• Responsáveis de pós-venda.
Estes grupos de trabalho tinham encontros quinzenais com a função
de avaliar o andamento da implantação do projeto, analisar as pesquisas de
satisfação dos clientes (SMD10 e CSI) e cuidar do marketing de pós-venda
ligado aos padrões.
A prioridade seria começar a trabalhar as fases que acontecem na
recepção e acompanhar a seqüência do atendimento. De acordo com as
pesquisas do CSI, o comitê de trabalho da concessionária daria prioridade
aos processos mais fáceis de serem corrigidos ou os mais críticos.
10 SMD - Serviço de Medição Diária. Pesquisa de satisfação realizada diariamente pela concessionária.
79
Para fazer a divulgação do padrões de pós-venda para o público
interno das concessionárias foram utilizados banners decorativos e foram
afixados cartazes em áreas visíveis das concessionárias. Alguns brindes
também foram utilizados para fixar a imagem dos padrões na cabeça dos
funcionários da concessionária. Como exemplo destes brindes tinham
camisetas, sacolas, canetas, chaveiros e broches. Foi criado o dia dos
padrões, uma vez por semana, em dias alternados com toda a equipe de
atendimento uniformizada.
Para o público externo foram enviadas malas diretas e foram
veiculados anúncios nos principais jornais. Os homens de campo dos
escritórios regionais da Fiat orientavam as concessionárias a utilizarem a
logomarca dos padrões de atendimento em todas as suas mídias.
Em 1998 toda a rede de concessionárias Fiat foi treinada nos padrões
de pós-venda. No mês de fevereiro o programa foi lançado nas
concessionárias de Curitiba e em dezembro 78% das concessionárias do Brasil
já estavam homologadas nos padrões de atendimento. O tempo médio do
agendamento era de 4 dias, os veículos permaneciam em média 3,4 dias na
oficina; 32,4 % dos veículos eram entregues no mesmo dia e somente 29,9%
dos clientes eram pesquisados pela concessionária (média Brasil). A tabela a
seguir mostra a evolução do CSI de assistência técnica durante o ano de 1998.
Na primeira coluna da tabela constam a média das notas do CSI de todas as
concessionárias do Brasil. Na segunda coluna constam as médias das notas
do CSI somente das concessionárias que já estavam homologadas nos
80
padrões de atendimento até aquela data. A tabela mostra que os clientes das
concessionárias homologadas nos padrões de atendimento estavam mais
satisfeitos com o serviço pós-venda, apresentando desta forma uma satisfação
média superior aos clientes das concessionárias não homologadas.
Tabela 2 – CSI assistência técnica ano 1998
CSI Brasil CSI homologadas
Julho 1997 8,11 -
Janeiro 1998 8,06 -
Abril 1998 8,2 8,4
Outubro 1998 8,41 8,5
Dezembro 1998 8,44 8,52
Fonte: Pesquisa CSI Jul 1997 a Dez 1998 - média Brasil. Escala de 0-10.
4.6 Primeiros resultados alcançados
Em dezembro de 1999, a Fiat já tinha homologado 95% de suas
concessionárias com os padrões de atendimento de pós-venda. Esta ação
garantiu a seus clientes um atendimento melhor, mais rápido e com a certeza
de menor tempo do veículo parado para reparo. Foi a primeira montadora do
país a definir e divulgar a seus clientes de forma direta, objetiva e voltada a
81
satisfação de seus clientes um padrão de atendimento. A pesquisa do índice de
satisfação do cliente (CSI) de dezembro de 1999 mostrou que:
• 97% dos serviços eram agendados de acordo com a solicitação docliente;
• 97% dos clientes eram recepcionados em até 2 minutos;
• 77% dos clientes eram atendidos em até 15 minutos;
• 77% dos veículos eram entregues no mesmo dia;
• 63% dos veículos eram entregues em até 15 minutos;
• 45% dos clientes eram contatados pela concessionária em até 72horas após a realização do serviço, para responder a pesquisa desatisfação com o serviço (SMD).
As tabelas a seguir ilustram como foi a evolução da pesquisa do CSI de
dezembro de 1997 para dezembro de 1999. Comparando as duas pesquisas
nota-se que houve uma grande melhoria na facilidade de agendamento dos
clientes (Tabela 3) e na execução correta dos serviços de uma só vez (tabela
4). O percentual de veículos entregues no primeiro dia (tabela 5) subiu de 57%
para 77%. Embora o percentual de clientes contatados pela concessionária
praticamente não tenha mudado os índices mostram que em todas as regiões
do Brasil a satisfação dos clientes que foram pesquisados pelas
concessionárias (pesquisa do SMD) foi maior do que aqueles que não foram
pesquisados.
82
Tabela 3 – Agendamento de acordo com a disponibilidade do cliente
Dez 1997 Dez 1999
Regional 01 65% 98%
Regional 02 77% 98%
Regional 03 60% 98%
Regional 04 71% 98%
Regional 05 52% 98%
Regional 06 74% 98%
Regional 07 72% 98%
Regional 08 60% 98%
Regional 09 62% 98%
Brasil 66% 98%
Fonte: Pesquisa CSI jul/Dez 1999.
Tabela 4 – Serviço executado corretamente uma só vez
Dez 1997 Dez 1999
Regional 01 62% 84%
Regional 02 56% 78%
Regional 03 68% 87%
Regional 04 59% 81%
Regional 05 63% 86%
Regional 06 62% 83%
Regional 07 62% 82%
Regional 08 64% 82%
Regional 09 61% 84%
Brasil 62% 83%
Fonte: Pesquisa CSI jul/Dez 1999
83
Tabela 5 – Tempo de serviço
Entreguesno 1o dia
(Dez 1997)
Entreguesno 2o dia
(Dez 1997)
Entreguesno 1o dia
(Dez 1999)
Entreguesno 2o dia
(Dez 1999)Regional 01 57% 25% 77% 16%
Regional 02 38% 34% 54% 31%
Regional 03 71% 19% 84% 11%
Regional 04 49% 29% 73% 19%
Regional 05 71% 20% 86% 11%
Regional 06 59% 24% 81% 14%
Regional 07 58% 23% 78% 15%
Regional 08 68% 22% 85% 11%
Regional 09 56% 27% 75% 18%
Brasil 57% 25% 77% 16%
Fonte: Pesquisa CSI Jul/Dez 1999
Tabela 6 – Clientes contatados pela concessionária
Dez 1997 Dez 1999 CSI CSIpesquisados
Regional 01 46% 41% 8,52 8,95
Regional 02 40% 47% 7,92 8,27
Regional 03 58% 52% 8,83 9,07
Regional 04 47% 40% 8,25 8,71
Regional 05 56% 45% 8,59 8,86
Regional 06 49% 44% 8,50 8,91
Regional 07 52% 48% 8,39 8,70
Regional 08 51% 47% 8,46 8,73
Regional 09 47% 43% 8,49 8,86
Brasil 49% 45% 8,45 8,80
Fonte: Pesquisa CSI Jul/Dez 1999
84
Fazendo uma estratificação de acordo com o tempo de entrega do
veículo, nos dados da pesquisa do CSI Brasil do período que inicia no mês de
julho de 1999 e encerra-se em dezembro do mesmo ano, os resultados da
pesquisa mostram uma tendência da satisfação dos clientes diminuir à medida
que o tempo de entrega do veículo aumenta, conforme a tabela 7 abaixo:
Tabela 7 – Clientes que tiveram o carro liberado no mesmo dia ficaram maissatisfeitos
Clientes com veículos entregues Média das notas da pesquisa
No mesmo dia 8,59
No segundo dia 8,25
No terceiro dia 7,79
Fonte: Pesquisa CSI Jul/Dez 1999
De forma análoga, a tabela abaixo ilustra que os clientes que tiveram o
serviço executado corretamente da primeira vez deram nota mais alta nas
pesquisas, o que veio a reforçar a coerência dos padrões.
Tabela 8 – Serviços executados corretamente na primeira vez
Serviço executado corretamenteda primeira vez Média das notas da pesquisa
Sim 8,76
Não 7,02
Fonte: Pesquisa CSI Jul/Dez 1999- média Brasil
85
Por fim, separando os dados da pesquisa dos clientes que foram
contatados pela concessionária daqueles que não foram, percebeu-se
claramente que os clientes deram maior nota para aquelas concessionárias
que o contataram conforme ilustrado na tabela abaixo:
Tabela 9 – Clientes contatados pela revenda
Clientes contatados pela revenda Média das notas da pesquisa
Sim 8,80
Não 8,18
Fonte: Pesquisa CSI Jul/Dez 1999- média Brasil
Estas análises da pesquisa do CSI ajudaram a confirmar o fato de que
os padrões de atendimento criaram um diferencial de satisfação para os
clientes da rede de concessionárias Fiat.
Em 2000 a pesquisa do CSI confirmou que as principais necessidades
dos clientes eram:
• Serviço realizado corretamente da primeira vez;
• Tempo de atendimento;
• Pontualidade na entrega;
• Transparência no relacionamento;
• Preço do serviço.
Nesta época, as oficinas estavam com ociosidade e o índice de
satisfação dos clientes (CSI) apresentava uma tendência de crescimento.
Além disto, 95% das concessionárias já estavam homologadas e era muito
86
importante que os padrões de atendimento fossem utilizados como um
diferencial da rede Fiat. Foi iniciado, então, o programa de recertificação dos
padrões de atendimento de pós-venda nas concessionárias com objetivo de:
• Aumentar e manter o grau de envolvimento da rede de
concessionários quanto a importância dos padrões da atendimento;
• Reforçar a imagem do consultor de negócios – RPV, aumentando
sua referência dentro da concessionária, do dealer ao porteiro;
• Divulgar os resultados obtidos nos dois últimos anos através dos
padrões de pós-venda, reforçando-o como instrumento básico na
manutenção da lucratividade e sobrevivência do negócio através do
aumento da satisfação dos clientes.
Tão importante quanto a implementação do programa, foram as ações
para a sua manutenção. Para isto foi fundamental o comprometimento da
diretoria e a motivação da equipe de pós-venda das concessionárias. A
diretoria deveria passar a acompanhar diariamente os relatórios de
acompanhamento dos padrões de atendimento, os retornos de serviços e os
relatórios de atendimento de clientes. Além disto, deveria acompanhar as
pesquisas do CSI e cuidar da divulgação e envolvimento com toda a equipe da
concessionária sobre a importância dos padrões de atendimento.
Para motivar a equipe de pós-venda, foi muito importante o
reconhecimento dos resultados alcançados, o incentivo para participar do curso
“Movidos pelo cliente II” e o programa motivacional de pós-venda. No
programa motivacional as duas melhores concessionárias de cada escritório
regional eram selecionadas como o destaque do mês e além de ganhar alguns
brindes o funcionário destaque era convidado a visitar a fábrica da Fiat em
87
Betim. O curso “Movidos pelo cliente II” era uma reciclagem para os
funcionários das concessionárias da metodologia e importância dos padrões de
pós-venda.
O centro treinou os responsáveis de pós-venda e os coordenadores de
treinamento para serem os multiplicadores do curso. Estes por sua vez iriam
aplicar o curso em todas as concessionárias do Brasil. Os multiplicadores
apresentavam o programa para os donos das concessionárias e para os seus
gerentes. Aproveitavam também para mostrar a evolução do CSI e a sua
correlação com a implantação dos padrões nas concessionária já
homologadas.
Em Novembro de 2001, a consolidação dos relatórios de
acompanhamento dos padrões de atendimento que os homens de campo
enviaram para o centro mostrava o seguinte quadro comparativo com a fase
inicial do programa:
Tabela 10 – Resultados obtidos até novembro de 2001
1998 2001
Tempo médio de agendamento 4 dias Imediato
Tempo médio de parada do veículo 3,4 dias 1,3 dias
Veículos entregues no mesmo dia 32,4 % 77,3%
Clientes pesquisados pela concessionária 29,9% 78,1%
Fonte: Fiat Automóveis/Diretoria de pós-venda - Relatórios de acompanhamento dos
padrões.
88
A diretoria de produto da Fiat fez uma análise da correlação entre os
percentuais de cumprimento dos padrões de atendimento com a satisfação dos
clientes. A amostra continha 30.889 clientes pesquisados em 2001. A tabela
abaixo mostra o resultado desta análise.
Tabela 11 – Análise de correlação dos padrões de atendimento
Padrão Coeficiente decorrelação
Desempenhodos padrões
(%)
Inconvenientes eliminados 0,383901193 77,1
Explicação dos serviços 0,259292174 75,1
Tempo de agendamento 0,22704632 97,1
Tempo na oficina (%entrega 1 dia) 0,164953898 68,8
Informação dos custos 0,117594627 77,2
Contato com o cliente 0,191591204 41,2
Fonte: Pesquisa do CSI Jan/Dez 2001
A conclusão desta análise é que ações de melhorias no processo das
concessionárias para eliminar o inconveniente do veículo na primeira vez é
uma prioridade, pois apresenta alta correlação com o índice de satisfação dos
clientes e o seu percentual de cumprimento ainda pode melhorar bastante. Já
os itens tempo de agendamento e explicações dos serviços realizados são
ações que requerem uma boa manutenção, pois apresentam alto percentual
de cumprimento e média correlação com a satisfação do cliente.
89
4.7 Fase 2 : Um novo salto de qualidade no atendimento
Os padrões de atendimento foram criados para atender as
necessidades que os clientes da Fiat possuíam em 1988. A resposta positiva
do cliente logo após a implantação dos padrões de atendimento mostrou que
nesta época a Fiat estabeleceu uma boa conexão com os seus clientes. Em
sintonia com as novas tendências de mercado, a fase 2 dos padrões de
atendimento, veio para manter e fortalecer esta conexão trazendo para os
padrões de atendimento novos conceitos e uma abordagem atual da dimensão
“TEMPO”, principal foco da fase 1.
Os conceitos amadureceram e foram estendidos para os
departamentos de funilaria/pintura e peças, ou seja, os padrões serão
percebidos pelos clientes em todo o pós-venda. Os novos conceitos são:
• Pronto atendimento: valorização do tempo do cliente;
• Preço conhecido: transparência no relacionamento com o cliente;
• Disponibilidade de peças de reposição: segurança;
• Rapidez e segurança no serviço: profissionalismo e qualidade;
• Rapidez e transparência na entrega: qualidade
• Verificação para a garantia da sua satisfação: comprometimento.
90
Desta forma, os padrões de atendimento foram redefinidos da seguinte
forma:
1. Pronto atendimento:
• Agendamento conforme conveniência do cliente;
• Recepção nas oficinas (Mecânica e Funilaria) em até 2 minutos;
• Atendimento imediato no balcão de peças.
2. Preço conhecido:
• Oficina Mecânica: Informação antecipada do custo dos serviços
solicitados;
• Oficina de funilaria e pintura: em até 24 horas o cliente receberá
um orçamento dos serviços solicitados;
• Garantia da realização de eventuais serviços adicionais sempre
com prévia autorização.
3. Disponibilidade de peças de reposição:
• Compromisso de disponibilizar as peças em no máximo 24 horas,
a partir da confirmação do pedido.
4. Rapidez e segurança no serviço:
• Corrigir os inconvenientes da primeira vez;
• Compromisso de minimizar o tempo que o cliente fica sem o
veículo, entregando no mínimo:
91
Oficina mecânica: 75% no mesmo dia
20% no segundo dia
5% no terceiro dia
Oficina de funilariae pintura:
60% em 5 dias
25% em 8 dias
15% em 10 dias
5. Rapidez e transparência na entrega
• Devolução do veículo em até 15 minutos;
• Esclarecimento de todos os serviços realizados
• Todas as peças substituídas a disposição do cliente
6. Verificação para garantia da sua satisfação
• Em até 72 horas após o serviço, todos os clientes deverão ser
consultados sobre a satisfação quanto ao atendimento da
concessionária. O serviço de medição diária (SMD) propicia a
imediata correção do processo de atendimento. Os desvios
verificados podem ser corrigidos diariamente, estabelecendo
assim uma sintonia entre a concessionária e o cliente;
• A equipe da concessionária efetivará todas as ações necessárias
para adequação de qualquer desvio identificado.
92
A missão da segunda fase dos padrões é atingir um novo salto de
qualidade no atendimento do pós-venda, adaptando-se às atuais expectativas
dos clientes. No cenário atual o atendimento é percebido cada vez mais como
fator de diferenciação e os princípios de conveniência, rapidez e segurança
devem nortear a prestação de serviço pós-venda nas concessionárias. Além
disto, os custos devem ser competitivos e transparentes. Na primeira fase a
Fiat teve um papel fundamental de mudança de cultura e disseminação dos
conceitos de atendimento na sua rede de concessionárias. Nesta nova fase
dos padrões de atendimento, a principal mudança é que a rede de
concessionárias já tem a cultura do atendimento e com um bom treinamento de
metodologia básica, para análise de processos, possam aprimorar o
atendimento e verificar quais etapas devem ser ajustadas para atender aos
novos padrões. Para isto, foi criada a figura do satélite padrões de atendimento
pós-venda. Este é um funcionário da concessionária que será o responsável
por implantar, acompanhar e promover ações (encontros, reuniões e debates),
que visem aprimorar o processo de atendimento na concessionária. O
responsável de pós-venda do escritório regional da Fiat deverá auxiliar o diretor
da concessionária na escolha do satélite. Além de funcionar como um canal de
comunicação entre a concessionária, e o escritório regional da montadora, e o
centro, as suas principais atividades são a realização do diagnóstico do
processo de atendimento da concessionária, coordenação de reuniões para
correção dos desvios deste processo, além de motivar a equipe para o
conhecimento e cumprimento dos padrões e divulgar os resultados alcançados.
93
O satélite é um funcionário que acredita nos padrões de atendimento e
tem o seguinte perfil:
• Dinâmico e comunicativo para orientar e coordenar reuniões, debates
e outra atividades com a equipe;
• Acessível: permitir a colaboração de toda a equipe;
• Fácil relacionamento: principalmente no pós-venda;
• Negociador: para propiciar a implementação das ações propostas
pelo grupo;
• Motivador;
• Interessado;
• Que goste de trabalhar em equipe.
A Fiat vem continuamente acompanhando o cumprimento dos padrões
de atendimento através dos relatórios gerados no campo pelos responsáveis
de pós-venda dos escritórios regionais, operações de cliente oculto e
analisando as pesquisas do CSI. A tabela abaixo resume os principais
resultados da pesquisa do CSI em março de 2002.
94
Tabela 12 – Cumprimento do padrões
Padrão (%)
Veículos entregues no primeiro dia 68,7
Serviços executados corretamente da primeira vez 77,3
Clientes contatados pela concessionária 41,8
Fonte: pesquisa do CSI de março de 2002.
Como pode ser constatado na tabela acima, o percentual de veículos
entregues no primeiro dia está muito próximo do objetivo de 70%. Já a
execução correta do serviço da primeira vez não está ocorrendo em 22,7%
dos veículos. Por fim, o percentual de contato pela concessionária está muito
abaixo do objetivo de 100%.
Como o programa é de longo prazo, os resultados são medidos pela
média Brasil e a segunda fase ainda está em fase de implantação. A diretoria
de pós-venda da montadora prevê que esta segunda fase dos padrões esteja
madura em meados de 2003, início de 2004.
95
5 ANÁLISE DO CASO
Neste capítulo é analisado o caso descrito frente ao quadro conceitual
apresentado com base no referencial teórico do estudo. Para cada etapa do
programa de serviço pós-venda proposto é verificado se há coerência entre o
programa implantado no caso citado e o modelo sugerido.
5.1.1 Ter uma motivação estratégica
Inglis (2002) afirma que as empresas devem encarar o serviço pós-
venda do ponto de vista estratégico e lhe conferir a atenção e o nível de
investimentos necessários. Para o autor, a empresa precisa criar uma
estratégia de serviço voltada para o cliente, e executar essa estratégia de
forma a ampliar significativamente a eficiência e aumentar a retenção de
clientes a longo prazo. Na entrevista com o diretor de pós-venda da montadora,
conforme consta no caso, foi verificado que o pós-venda faz parte do core
business da montadora juntamente com o projetar, produzir e vender
automóveis e que a empresa entende que o pós-venda pode realmente
fidelizar clientes e torná-los leais à marca.
Inglis (2002) afirma ainda que as empresas líderes devem concentrar-
se em ser as melhores da classe. Este aspecto ficou evidenciado no critério de
estabelecimento do objetivo do índice de satisfação do cliente. A diretoria da
96
empresa sempre estabelece como objetivo quantitativo ser a montadora com o
maior índice de satisfação do mercado.
Tanto os trabalhos de Ehinlanwo e Zairi (1996) como Archer e
Wesolowsky (1996) afirmam que os fabricantes devem assumir a liderança no
processo de pós-venda monitorando a política de prestação de serviços de
suas concessionárias ao longo de todo o tempo que o cliente possui o
automóvel. No caso ficou claro o grande envolvimento da montadora com o
pós-venda de sua rede. Os homens de campo dos escritórios regionais da
montadora estão freqüentemente visitando as concessionárias e, além de
fazerem o acompanhamento da sua operação e dos serviço prestado aos
clientes, têm um papel de consultores e multiplicadores de inovações.
5.1.2 Conhecer a necessidade dos clientes
Um ponto que chamou atenção no caso analisado é a forma bem
estruturada que a montadora definiu e projetou o programa de padrões de
atendimento de pós-venda. De acordo com o modelo de Cristopher (1997),
como o serviço ao cliente é perceptivo, qualquer que seja o desempenho de
serviço avaliado pelas medidas internas, somente as percepções representam
a realidade. O autor afirma que embora estas medidas internas proporcionem
medidas úteis de produtividade, muitas vezes não refletem realmente o que o
cliente valoriza. Daí ser crítico o desenvolvimento de um conjunto de critérios
de serviços que sejam significativos para os clientes. De forma coerente com
o modelo apresentado por Cristopher (1997), a empresa demonstrou entender
97
a importância de seus clientes e se baseou em uma pesquisa para saber
como eles estavam percebendo o serviço de pós-venda prestado pela rede de
concessionárias. À partir deste ponto, foram identificados os aspectos da
prestação de serviço que deveriam ser revistos para que o serviço de pós-
venda das concessionárias se tornasse mais alinhado com as expectativas dos
clientes. Então, os objetivos do serviço foram definidos e os processos foram
redesenhados, em coerência com o que foi abordado na revisão de literatura.
Takeuchi e Quelch (1983) argumentam que as empresas devem seguir
atentamente as mudanças na percepção de qualidade por parte dos clientes e
proporcionar um bom serviço pós-venda. Dado que as necessidades de
serviços variam ao longo da vida do produto, as empresas devem se manter
em contato com os clientes para saber quais são as suas necessidades mais
importantes. O critério de amostragem para a pesquisa do índice de satisfação
dos clientes contempla clientes que compraram o seu veículo a 2 meses, 7
meses, 12 meses, 18 meses e 24 meses. Com isto, são pesquisados
continuamente clientes que acabaram de comprar o seu automóvel e estão
tendo os primeiros contatos com o pós-venda da concessionária, até clientes
cujo automóvel já está fora da garantia e tiveram um contato mais extenso
com o pós-venda da concessionária. Entretanto, a amostra da pesquisa do
índice de satisfação dos clientes deveria incluir clientes que possuem o veículo
há mais de dois anos, inclusive pesquisando clientes que não levam mais o seu
veículo à concessionária. Estes clientes podem fornecer importantes
informações sobre os motivos da deserção e ainda ajudar a concessionária a
desenvolver uma estratégia de resgate destes clientes.
98
5.1.3 Preparação
Para Takeuchi e Quelch (1983), antes de desenvolver um programa de
serviço pós-venda, a empresa deve realizar uma auditoria de serviços, que
consiste na análise dos serviços que a empresa está prestando em
comparação com a concorrência. Conhecendo estes dados, as empresas
podem saber se os serviços que prestam são adequados. A montadora
iniciou o seu novo programa de pós-venda contratando uma consultoria para
realizar uma auditoria de serviço e saber como os clientes estavam percebendo
o serviço pós-venda prestado pelas concessionárias da sua marca.
Inglis (2002) afirma que somente as empresas capazes de gerenciar
informações e de executar serviços vêm sendo bem sucedidas. A informação
é essencial para a eficácia do serviço (que se pode traduzir na rapidez de
resposta e em altos índices de acerto na primeira vez) e para sua eficiência. A
informação é mais que um elemento capacitador, ela é fundamental para
aumentar o sucesso do serviço. E quanto mais falta faz um produto que
quebra, mais valiosos são os canais de conteúdo informativo e de
comunicação. Foi visto no caso que a montadora dá uma importância muito
grande ao gerenciamento e transmissão da informação para sua rede de
concessionárias, tanto que, além das trocas eletrônicas de informações a
montadora utiliza um canal de televisão para informar e treinar seus
funcionários.
99
O trabalho de Bitner et al (2000) mostrou que a tecnologia pode ser
utilizada como um facilitador da satisfação com o encontro de serviços. Os
autores afirmam que com o uso efetivo da tecnologia é possível melhorar a
percepção do cliente ao experimentar o serviço. Com a utilização do sistema
informatizado de abertura da ordem de serviço, o recepcionista acessa os
dados do cliente que chega na recepção da concessionária na tela de seu
terminal e além de personalizar o atendimento - tratando-o pelo nome - ainda
melhora a agilidade do atendimento, pois ganha tempo, uma vez que os dados
já estão na tela e ele só precisa relatar os inconvenientes reclamados pelo
cliente.
No que diz respeito ao grau de flexibilidade organizacional, observa-se
coerência entre o trabalho da montadora e o referencial teórico. O fluxograma
do processo de atendimento no pós-venda foi redesenhado com uma
importante modificação na fase de diagnóstico. Como citado no caso, antes da
implantação dos padrões de atendimento, o diagnóstico era realizado pelo
funcionário da oficina que executava a reparação do veículo. Isto fazia com que
este funcionário desperdiçasse uma boa parte do seu tempo com técnicas de
tentativa e erros até descobrir a causa do defeito do veículo. Com a
implantação dos padrões, o processo foi redesenhado e o diagnóstico passou a
ser realizado por um profissional especializado. Este profissional, por ser mais
qualificado e treinado, é mais preciso e eficiente para realizar o diagnóstico dos
inconvenientes reclamados pelos clientes. Com isto, quando o automóvel
segue para a oficina, o mecânico utiliza o seu tempo somente para executar as
operações já definidas pelo diagnoser. Esta mudança colaborou para diminuir o
100
tempo médio de reparação dos veículos e melhorar a produtividade dos
funcionários da oficina da concessionária.
5.1.4 Execução
A pesquisa de Archer e Wesolowsky (1996) mostrou que os
proprietários de veículos perdem a paciência se o serviço prestado pela
concessionária for ruim. Cristopher (1999) sugere que a abordagem de serviço
pós-venda mais adequada é a idéia de que a meta de qualquer organização
deve ser sempre cumprir o serviço prometido. É natural que o cliente que leva
o seu veículo ao pós-venda de uma concessionária espere que o problema
seja prontamente resolvido. Quando se observa no caso a definição dos
padrões de atendimento, a fase de acompanhamento do reparo enfatiza que
deve haver um acompanhamento do reparo com o objetivo de assegurar a
completa eliminação dos defeitos reclamados pelo cliente na primeira vez.
Nota-se uma ênfase muito forte em se controlar a qualidade do trabalho dos
funcionários da concessionária para certificar-se que o serviço solicitado pelo
cliente está realmente sendo cumprido e que ele não tenha que voltar a
concessionária gerando retrabalho e insatisfação para o cliente. Foi observado
no caso, que a montadora acompanha o percentual de inconvenientes não
eliminados através das pesquisas do CSI com os clientes e através dos
relatórios gerenciais das oficinas da rede de concessionárias. Este
procedimento também é coerente com o que foi citado no modelo de Keaveney
(1995), “para se reduzir a deserção de clientes devido a falhas no núcleo de
101
serviços deve-se prestar um serviço tecnicamente correto através de uma
filosofia de ausência total de erros”.
5.1.4.1 Gerenciar os momentos da verdade
Inglis (2002) afirma que as empresas devem gerenciar os contatos com
os clientes para aumentar a eficácia e a eficiência. Os padrões de atendimento
implantados pela empresa em estudo dão uma ênfase muito grande a um
contato produtivo e eficiente entre o cliente a equipe de linha de frente das
concessionárias de forma a tentar superar as expectativas dos clientes. O
treinamento contínuo dos funcionários da rede de concessionárias e o
programa de desenvolvimento dos homens de campo busca garantir a
qualificação da força de trabalho das concessionárias e a motivação dos
homens de campo. Finalmente, o acompanhamento contínuo dos percentuais
de cumprimentos dos padrões de atendimento fornece uma boa mensuração
do desempenho das concessionárias.
A montadora ao padronizar que o atendimento ao cliente deve iniciar
em no máximo 2 minutos e que não dure mais do que 15 minutos, deslocando
alguns funcionários para a recepção nos horários de pico, demonstra um
gerenciamento eficaz de filas e uma preocupação com uma prestação rápida
do serviço. Além disto, ao sugerir que as concessionárias ofereçam a
possibilidade do agendamento dos serviços implica em gerar comodidade para
o cliente e redução do tempo de atendimento do veículo na recepção.
Keaveney (1995) cita em seu modelo que estas inconveniências que a Fiat
102
procura evitar é um dos principais motivos que levam os clientes a trocar de
prestadores de serviço.
Segundo Keaveney (1995), as deserções de clientes causadas por
interações insatisfatórias funcionário/cliente poderiam ser reduzidas
proporcionando-se conhecimento técnico de ponta para funcionários,
ensinando-os a ouvir os clientes, retornar os telefonemas rapidamente, manter
os clientes informados e explicar os procedimentos. Nas etapas dos padrões
de atendimento relacionados com a recepção de clientes, mais precisamente, o
direcionamento dos serviços e o atendimento propriamente dito, nota-se uma
preocupação de que tanto os recepcionistas quanto os atendentes devem
apresentar-se corteses, participativos, competentes e sabendo ouvir o cliente.
O caso mostra que a montadora entendeu a importância dos encontros de
serviço para conseguir sucesso na implantação dos padrões de atendimento e
investiu bastante esforço no marketing interno das concessionárias,
capacitando os seus funcionários com o curso “Movidos pelos clientes” e com o
programa motivacional de pós-venda.
5.1.4.2 Ter uma estratégia de recuperação do serviço
A última etapa dos padrões de atendimento de pós-venda determina
que os funcionários do serviço de atendimento das concessionária devem
entrar em contato com 100% dos clientes, atendidos em um prazo máximo de
103
72 horas após o término do serviço. O trabalhos de Lovelock (1994), Chu et al
(1998), Tax e Brown (1998) mostram que as empresas devem incentivar as
reclamações dos clientes, ter ciência dos problemas existentes e instituir um
esforço de recuperação.
O padrão de atendimento estabelece que mesmo quando o cliente se
mostra satisfeito, o pesquisador da concessionária pede sugestões de
melhorias. Quando o pesquisador se depara com um cliente insatisfeito,
providencia o retorno urgente do veículo à concessionária e além de priorizar o
reparo do veículo, procura manter o cliente informado sobre o estado de seu
automóvel. Isto está de acordo com uma das aplicações do trabalho de Berry,
Parasuraman (1991) e Hart et al (1990) que destacam a importância de se
desenvolver políticas para recuperação eficaz do serviço para se evitar a
mudança do cliente devido a falhas em resposta para problemas. Isto está de
acordo também com as conclusões do trabalho Archer e Wesolowsky (1996)
de que a concessionária está em uma posição chave para criar proativamente
incidentes críticos de serviços positivos, melhorando a lealdade do cliente à
concessionária.
5.1.4.3 Ter uma política de preços
Takeuchi e Quelch (1983) afirmam que um programa de serviço pós-
venda deve contemplar uma política de preços justos e transparentes para o
cliente. O trabalho de Ehinlawo e Zairi (1996) também mostrou que um ponto
chave para as montadoras é o esforço de apresentar políticas de preços
104
transparentes no ponto de venda. Além da Fiat determinar que a
concessionária tenha uma boa identificação visual, os padrões de atendimento
exigem uma tabela de preços, em local claro e visível para o cliente, com o
valor da mão-de-obra, valor das revisões e preço dos principais serviços e
promoções. Os orçamentos deverão descrever claramente as peças e os
serviços a serem executado e é imprescindível que tenham a aprovação prévia
do cliente. Com isto o programa da Fiat mostrou a preocupação da empresa
para que os preços praticados por suas concessionárias sejam totalmente
transparentes para os clientes.
5.1.5 Monitoramento dos processos e estabelecimento de padrões
Com a implantação do programa de padrões de atendimento, as
avaliações de desempenho dos serviços foram revistas pela montadora.
Juntamente com as concessionárias, a montadora passou a acompanhar
através da pesquisa do índice de satisfação dos clientes os percentuais de
cumprimento das diversas fases dos padrões de atendimento. Estas avaliações
são comparadas com os padrões definidos pelos clientes. À partir da análise
dos “gaps” entre os percentuais da pesquisa e o objetivo dos padrões, os
gerentes das concessionárias e os homens da campo da montadora
estabelecem as ações de correção e melhorias do processo de atendimento
no pós-venda.
Cristopher (1999) sugere que a maneira pela qual a qualidade total do
resultado de qualquer processo pode ser alcançada é controlando
105
constantemente este processo. Na implantação do programa de padrões de
atendimento da Fiat uma das primeiras etapas foi o mapeamento dos
processos chaves das concessionárias e o levantamento das criticidades. Para
garantir um bom acompanhamento dos padrões, a Fiat comprometeu a
diretoria das concessionárias a acompanhar diariamente os relatórios de
medição dos padrões de atendimento e as pesquisas realizadas pelos SAC das
concessionárias. Os homens de campo dos escritórios regionais da montadora
fazem um acompanhamento mensal dos percentuais de cumprimento do plano
juntamente com a concessionária. Um outro ponto que mostra o cuidado que a
montadora teve no acompanhamento dos processos, foi o treinamento de
metodologia básica de análise de processos ministrados para os funcionários
da rede de concessionárias na segunda fase dos padrões de atendimento.
Takeuchi e Quelch (1983) destacam a importância de se estabelecer
padrões de performance quantitativos para elementos do pacote de serviços e
sugerem que se deve fazer uma análise dos desvios entre os resultados reais
obtidos e os padrões propostos. No caso analisado, fica claro a força dos
padrões numéricos. No ambiente da concessionária, foi observado que os
gerentes comparam as medidas dos percentuais de cumprimento dos padrões
com o estabelecido no programa e fazem reuniões com a equipe para procurar
diminuir o gap entre o desempenho da concessionária e o desempenho
esperado pelo cliente. No âmbito da montadora, foi verificado que tanto os
funcionários do centro quanto dos escritórios regionais acompanham as curvas
de tendência do índice de satisfação dos clientes (CSI) e do percentual de
106
cumprimento dos padrões de atendimento para traçarem planos de ação de
melhoria do atendimento prestado aos clientes.
6 RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS
FUTURAS
Este trabalho teve como objetivo investigar como a Fiat projetou e
executou a reformulação de seu serviço pós-venda. Foi verificado se o
programa de padrões de atendimento de pós-venda implantado é aderente a
um modelo de estratégia de serviços pós-venda construído à partir de uma
revisão de literatura.
Nota-se pela pesquisa realizada que o programa de serviço pós-venda
implantado pela montadora está bem estruturado e mostrou ter aderência aos
modelos de estabelecimento de programas de pós-venda citados na revisão de
literatura da pesquisa.
Conforme citado na revisão de literatura deste trabalho, segundo
Woodruff et al (1994), enquanto os fabricantes de automóveis têm se
esforçado para melhorar a lealdade dos clientes aos seus veículos, “o serviço
prestado pelos concessionários é o elo fraco da cadeia”. A análise do caso
mostrou que o programa desenvolvido pela montadora e implantado nas suas
concessionárias está muito coerente com os pontos levantados na revisão de
literatura. Entretanto, durante as entrevistas, ficou claro que as concessionárias
cumprem relativamente bem as etapa dos programa desenvolvidos pela
107
montadora, mas os aspectos da gestão do negócio que a montadora não tem
gerenciamento se mostraram o ponto crítico do processo.
Alguns concessionários, demonstraram grande ênfase nos resultados
de curto prazo, em detrimento de uma visão estratégica de longo prazo. Foi
observado que o foco da gestão é o faturamento e a rentabilidade. Em todas
as concessionárias visitadas, os funcionários são comissionados com base no
faturamento gerado. Esta forma de remuneração motiva o funcionário a se
esforçar para tentar alcançar os seus objetivos de venda, o que tem um risco
de que a qualidade do serviço prestado fique em segundo plano. Um fato que
chamou atenção foi as concessionárias investirem bastante em estrutura,
equipamentos e ferramentas mas praticamente não investirem em
treinamentos comportamentais para os seus funcionários. Basicamente, os
funcionários das concessionários fazem os cursos oferecidos pela montadora.
Outro aspecto que chamou atenção foi a forma de recrutamento e seleção, dos
profissionais da rede de concessionárias, muito baseada na indicação e na
experiência anterior. Não são considerados atributos de personalidade como
tolerância, flexibilidade e empatia pelo cliente.
Em 2002, a distribuição de automóveis no Brasil foi um setor composto
integralmente por empresas nacionais de pequeno e médio porte. Entretanto
observa-se uma tendência à concentração do setor em um número menor de
empresas de maior porte, o que os executivos da montadora denominam de
“mega-dealer”. Além disto, já há interesses de empresas de capital
multinacional de entrar neste negócio no Brasil. Este fato provavelmente
108
mudará a forma de gestão do negócio, deixando de ter um foco imediatista
voltado para o faturamento no curto prazo para um foco maior no longo prazo e
portanto com uma gestão mais voltada aos programas de retenção dos
clientes.
Examinando os índices de satisfação do consumidor, o programa
colaborou para um aumento da satisfação dos clientes com o serviço pós-
venda prestado pelas concessionárias. Entretanto, no que diz respeito à
retenção e fidelização dos clientes, não foi encontrado durante a pesquisa
nenhuma informação relevante que mostre um aumento da retenção de
clientes. Com relação às informações disponíveis até a realização deste
trabalho, o que pode ser constatado é que a empresa teve um bom
crescimento de participação de mercado nos últimos anos. A participação de
mercado crescente, mostra um balanço positivo entre captação e evasão de
clientes, entretanto não ficou claro se este crescimento se deu devido a um
aumento da repetição de compra de clientes fieis ou se foi devido à grande
captação de novos clientes.
Como a venda de automóveis depende de muitas variáveis: tais como
o lançamento de novos produtos, as ações de marketing da empresa e dos
concorrentes, a situação econômica do país e diversas outras, não estava no
escopo deste trabalho investigar como a implantação do programa de serviço
pós-venda afetou a fidelização dos clientes e a venda de veículos novos.
Devido ao caráter exploratório deste estudo, uma sugestão natural para
pesquisa futura seria o levantamento quantitativo dos aspecto que estão
109
relacionados com o volume de vendas de automóveis novos, a satisfação dos
clientes e a retenção de clientes, criando um modelo que considere também
variáveis externas à empresa como os ciclos econômicos e as ações da
concorrência. Uma outra pesquisa sugerida seria uma pesquisa com clientes
de todas as montadoras para entender os motivos que levam o consumidor
brasileiro à deserção tanto em vendas como no pós-venda. Durante a fase de
revisão de literatura, não foi encontrada nenhuma pesquisa desta linha
realizada no Brasil. As pesquisas citadas neste trabalho foram realizadas no
Canadá (Archer e Wesolowsky), Alemanha (Ehinlanwo e Zairi) e Estados
Unidos (Keaveney). A terceira pesquisa que poderia dar continuidade a este
trabalho seria uma análise dos programas de melhorias do serviço pós-venda
implementados por outras montadoras que operam no Brasil e um comparativo
mostrando as melhores práticas do mercado.
Tendo compreendido melhor o que os clientes das concessionárias
necessitam, seria muito interessante utilizar uma abordagem sistemática, como
o desdobramento das funções da qualidade (QFD), para tentar criar um novo
desenho do serviço pós-venda dos fabricantes de automóveis e dos aspectos
da prestação de serviços pós-venda das concessionárias baseadas nas
dimensões dos serviços importantes para os clientes.
110
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