O ESTRATEGISTA NAPEQUENA EMPRESA

FERNANDO GIMENEZMARINGÁ, OUTUBRO/2000

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APRESENTAÇÃO

Neste livro procuro sintetizar os resultados deesforços de pesquisa realizados ao longo de umadécada. A gênese desses estudos, talvez, pode serlocalizada no meu primeiro estudo sistemático sobre ocomportamento estratégico de dirigentes de pequenasempresas que desenvolvi quando estava fazendo meumestrado junto à Faculdade de Economia eAdministração da Universidade de São Paulo (Gimenez,1989). Desde então, minha atenção de pesquisadortem se voltado para o entendimento deste fenômenocomplexo que é a formação de estratégias na pequenaempresa.

Neste livro não pretendo dar orientaçõesprescritivas sobre a formação de estratégias empequenas empresas. A idéia do mesmo é trazer para aacademia brasileira uma discussão que podecontribuir para o desenvolvimento de explicações maisabrangentes sobre as possíveis influências decaracterísticas de dirigentes de pequenas empresassobre suas escolhas estratégicas, que, a meu ver, sãocondicionadas por esquemas interpretativos decondições ambientais de competição.

Desta forma, o livro é dirigido principalmente paraos programas de pós-graduação em Administração eáreas afins do Brasil. A administração estratégica,enquanto área de conhecimento, vem mostrando umadesenvolvimento quantitativo e qualitativo peceptívelnos anais dos encontros anuais da ANPAD. Todavia, aspreocupações dos pesquisadores que têm seus

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trabalhos publicados refletem uma ênfase em estudosde grandes empresas.

As pequenas empresas são um campo fértil deestudo que não tem recebido a merecida atenção daacademia. No entanto, este contexto, em minhaopinião, é o ideal para buscar explicaçòes sobre oprocesso de formaçào de estratégia que consideremquestões associadas a características dos dirigentes.

Espero estar dando uma contribuiçào, ainda quemodesta, a este debate.

Maringá, outubro/2000.

Fernando Gimenez

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1 INTRODUÇÃO

Meu envolvimento com pequenas empresascomeçou muito cedo em minha vida. Fazendo parte deuma família de empreendedores, vivi em um ambienteno qual havia pouca separação entre trabalho e lar. Eue meus irmãos, quando não estávamos ocupadosbrincando ou na escola, ajudávamos nossos pais noseu pequeno negócio. A empresa era como umaextensão de nossa casa. Mais tarde, nossoenvolvimento com a empresa passou a ser mais sério ea empresa passou a ser, também, o nosso trabalho.

Quando comecei a trabalhar na universidade,mantive meu envolvimento com a empresa da família.No entanto, com o passar do tempo a carreirauniversitária passou a me atrair mais. Nesta mantivemeu envolvimento com pequenas empresasdesenvolvendo pesquisas, participando de atividadesde treinamento e consultoria, bem como orientandoalunos em trabalhos com pequenas empresas.

Refletindo sobre minha história pessoal, algo quesempre me intrigou foi entender como os dirigentes depequenas empresas, com os quais convivi nestes anos,tentavam dar a suas empresas uma trajetóriaespecífica, seja através de uma análise detalhada deseus concorrentes e da busca de diferenciação de seusnegócios. Ou, através da reprodução de boas práticasgerenciais e de negócios que enxergavam em seusconcorrentes. Estas observações me levaram a buscarna literatura, de forma mais intensa e sistemática,

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possíveis explicações para o comportamentoestratégico nos negócios de pequeno porte.

Pude observar que a literatura sobre pequenasempresas cresceu substancialmente nas duas últimasdécadas. A maior parte desta tem lidado comproblemas e dificuldades enfrentados por proprietáriosde pequenas empresas, bem como com as vantagens ecaracterísticas positivas associadas com este tipo deorganização (veja-se, por exemplo, Deakins, 1999;Carson et al, 1995; Reid, 1993; e Stanworth & Gray,1991).

Identifiquei três perspectivas principais nostrabalhos de pesquisa relacionados a pequenasempresas: abordagens econômica, empreendedora eadministrativa. A abordagem econômica é relacionadacom medidas quantitativas do número de empresas,proporção do emprego gerado, participação nofaturamento, valor adicionado, etc. Em outraspalavras, a visão econômica procura estabelecer acontribuição feita pelas pequenas empresas para odesenvolvimento social e econômico (Bannock, 1981;Storey, 1983; Curran, Stanworth e Atkins, 1986).

A perspectiva empreendedora analisa tópicos sobreas condições para criação de empresas, planejamentode um novo negócio, capital de risco, franquias e perfilde empreendedores. Está relacionada também compolíticas governamentais no apoio à criação deempresas (McClelland, 1987; Kent, Sexton & Vesper,1982).

Por fim, a abordagem administrativa é composta deestudos que exploram assuntos relacionados àadministração de pequenas empresas nos seus mais

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variados aspectos: tomada de decisão, planejamento,marketing, finanças, produção e recursos humanos. Ofoco principal está em contrastar a administração depequenas e grandes empresas (McGrail, 1978; Rice &Hamilton, 1979; Green, 1982; Gill, 1985).

Mais recentemente, um esforço muito grande temsido direcionado para o estudo de formulação deestratégias em pequenas empresas. Robinson e Pearce(1984) apresentaram uma classificação que incluiquatro eixos de pesquisa sobre planejamentoestratégico em pequenas empresas:

Práticas de planejamento estratégico que incluitrabalhos focados na natureza do processo deplanejamento estratégico em pequenas empresas, eno processo decisório adotados por seus dirigentes;

Valor do planejamento que considera comoplanejamento estratégico e desempenho da pequenaempresa estão relacionados;

Tópicos específicos do processo de planejamentoque aborda aspectos específicos do planejamentoestratégico, tais como a busca por informaçõesexternas e o uso de consultores; e

Conteúdo da estratégia que lida com os tipos deestratégia adotados por empreendedores emdiferentes ambientes.

Uma revisão dos trabalhos publicados desde 1984na área mostrou um aumento nos estudos empíricossobre comportamento estratégico em pequenasempresas. A maioria deles pode ser associado a umdos eixos descritos acima. No entanto, um novoparadigma, que lida com a associação de

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características pessoais dos dirigentes e o processo deadministração estratégica em pequenas empresas temevoluído mais recentemente (Bamberger, 1983, 1986;Miller & Toulouse 1986a, 1986b; Rice & Lindecamp,1989). Eu denomino esta abordagem de Característicaspessoais do estrategista.

Observei, também, que os estudos relacionados àadministração estratégica de grandes e pequenasempresas têm, em geral, adotado um entre doisparadigmas predominantes na área: (i) abordagenscontingenciais que explicam a relação entre estruturaorganizacional e estratégia, ou entre ambiente eestratégia, que definem o chamado paradigma daescolha estratégica (Child, 1972); e (ii) estudos sob aégide do determinismo ambiental que minimiza o papeldo administrador estratégico e tem sido chamado deparadigma da ecologia organizacional (Freeman &Boeker, 1984).

Os dois tipos de abordagem não dão relevância aopapel que características pessoais dos administradoresexercem nas organizações. No entanto, Kets de Vries eMiller (1984) afirmam que atributos organizacionaisrefletem as personalidades dos administradores maisinfluentes em qualquer organização. Por outro lado,Hambrick e Mason (1984: pp. 193) comentam que “osresultados organizacionais - estratégias e efetividade -são vistos como reflexos das bases cognitivas de atorespoderosos na organização”.

Desta maneira me pareceu importante explorarescolhas estratégicas através da avaliação do papelexercido pelas características pessoais de tomadores dedecisão em empresas. A justificativa para este tipo deestudo é particularmente forte no caso de pequenas

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empresas onde o empreendedor é o principal ator - àsvezes o único - no comportamento estratégico daempresa.

Apesar do grande número de estudos relacionados àadministração estratégica em pequenas empresas (ver,por exemplo, Gimenez, 1996, d’Amboise, 1991 eRobinson & Pearce, 1984), parece que as razões quelevam a determinadas escolhas estratégicas feitas porempreendedores neste tipo de empresa ainda não sãoclaramente entendidas. Assim como na pesquisa emadministração estratégica de grandes empresas, o queestá faltando na área é atenção com a cogniçãoadministrativa (Stubbart, 1989).

Penso ser esta uma lacuna no estado atual dapesquisa sobre o comportamento estratégico empequenas empresas. Muito pouco tem sido feito paraentender as estruturas cognitivas que umempreendedor utiliza quando escolhe uma estratégiacompetitiva para seu negócio. Um dos poucos estudosque aplicaram uma abordagem cognitiva nocomportamento estratégico de pequenas empresas queencontrei na minha revisão de literatura foidesenvolvido por Porac, Thomas e Emme (1987). Estesautores argumentam que os elementos de umaestratégia competitiva derivam-se das taxononomiascognitivas ou modelos mentais sobre a concorrênciaque os administradores possuem.

Ainda nesta linha, notei que um aspecto que nãotem sido explorado na literatura relacionada comadministração estratégica de pequenas empresas é opotencial impacto do estilo cognitivo de seusdirigentes. Estilo cognitivo tem sido definido comodiferenças individuais estáveis na preferência por

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modos de obter, organizar e utilizar informação natomada de decisões (Kirton, 1976). De acordo comKirton (1976), já foi demonstrado que estilo cognitivoinfluencia a adoção de comportamentos em solução deproblemas, tomada de decisão, e possivelmenteformulação de políticas.

A escolha de uma direção estratégica qualquer podeser associada com a avaliação que dirigentes fazem deseu ambiente competitivo. De fato, a maior parte daliteratura sobre estratégia indica a necessidade deavaliar o ambiente competitivo como um passoimportante no processo de formulação estratégica(Ansoff, 1979; Porter, 1980; Johson & Scholes, 1989).A avaliação de um ambiente competitivo em umapequena empresa é um processo de busca eorganização de informações ambientais em umaestrutura coerente que auxilie a tomada de decisão.Assim, pode ser que esta avaliação seja influenciadapelo estilo cognitivo individual, e indiretamente possaafetar decisões estratégicas.

Neste livro retrato os resultados de um conjunto deestudos, realizados ao longo de uma década, com umobjetivo básico que se traduziu em três linhas deinvestigação diferentes mas relacionadas, abordandoaspectos não explicados pela literatura administrativamais diretamente relacionada com a gestão depequenas empresas. Meu objetivo era contribuir paraum entendimento do porque indivíduos diferentesescolhem diversas estratégias competitivas em umdado ramo de atividade. Para tentar adicionarconhecimento nesta direção, vários estudos foramfeitos.

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Em uma das linha de investigação que desenvolvi,procurei fazer uma descrição e classificação dasestruturas cognitivas sobre concorrência adotadas pordirigentes de pequenas empresas. Isto foi conseguidoatravés de uma série de entrevistas aprofundadas comempreendedores. Os respondentes provieram dediferentes tipos de ramos de atividade, envolvendopequenas empresas comerciais, prestadoras deserviços e industriais.

Em outro tipo de investigação, desenvolvido pormim e alguns colaboradores, busquei verificar aassociação entre concorrência e estratégiascompetitivas realizadas e intencionadas. Dados obtidosatravés de entrevistas e aplicações de questionáriospermitiram aprofundar a discussão sobre os tipos deestratégia adotados por dirigentes de pequenasempresas, especialmente através da aplicação domodelo desenvolvido por Miles & Snow (1978).

Em terceiro lugar, realizei estudos maisabrangentes sobre a associação entre diferentessituações competitivas, estilo cognitivo individual epadrões de escolhas estratégicas. Embora tenha-secontrolado o fator estilo cognitivo, o foco neste tipo detrabalho esteve centrado em estratégia, mudança deestratégia e diferentes situações competitivas.

Em resumo, a partir de minha experiência, minhasleituras e de meus estudos anteriores (Gimenez, 1985;1987; 1988; 1989; 1990), eu pressupus que o destinode uma pequena empresa pode ser significativamenteinfluenciado - para melhor ou pior - pelas idéias eações de seus proprietários ou executivos principais.Isto me levou a ficar preocupado com teorias sobre odesenvolvimento de pequenas empresas nas quais esta

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influência não é considerada. Isto me sugeriu que seriainteressante realizar estudos que buscassemestabelecer a contribuição - se alguma - para aspequenas empresas feita pelas idéias, atitudes eexperiências daqueles engajados na sua formação edesenvolvimento.

O livro está estruturado em oito capítulos alémdesta introdução. Nos capítulos 2, 3, 4 e 5 me dedico àexploração de trabalhos anteriores nas áreas deinteresse relacionados a meus estudos, i.e.,administração estratégica, grupos estratégicos,estratégia em pequenas empresas e estilos cognitivos.Estes capítulos mostram a natureza fragmentada dapesquisa nesta área, e salientam os benefícios quepodem ser obtidos com uma abordagem que integreadministração estratégica, estilos cognitivos e gruposestratégicos.

No capítulo 6 eu discuto as diversas abordagens depesquisa que utilizei no meus estudos durante aúltima década. Faço também considerações sobre osbenefícios que abordagens múltiplas na coleta dedados podem trazer quando se estuda fenômenospouco estruturados. Discorro, ainda, sobre aspossibilidades de mensuração de estratégia empesquisas empíricas e apresento minhas escolhaspessoais sobre esta questão.

Os capítulos 7 e 8 trazem a análise dos dadoscoletados nos estudos empíricos. Finalmente, nocapítulo 9 eu saliento as principais conclusões dosmeus estudos ao longo desses anos. Concluo comalgumas sugestões de futuros trabalhos a seremrealizados na área.

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2 ESTRATÉGIA: CONTEÚDO E PROCESSO

Dentro da volumosa literatura sobre estratégia nãohá nenhuma definição universalmente aceita do queseja estratégia. O termo é usado muitas vezes sem asnecessárias clarificações o que dificulta odesenvolvimento de abordagens integradoras no estudode estratégia organizacional (Ginsberg, 1984).

Mintzberg desenvolveu uma série de estudos nosquais ele procura dar um pouco de estrutura ao campo(ver suas publicações em 1973, 1976, 1978, 1987a,1987b, 1990a, 1990b, 1991, 1994). Maisrecentemente, seus estudos foram publicados de formaconsolidada em forma de livro (Mintzberg et al, 2000).

Muito do que tem sido escrito sobre estratégiapressupõe sua conceituação como um conjunto dediretrizes conscientemente deliberadas que orientamas decisões organizacionais. Este conceito chamado deestratégia intencionada por Mintzberg (1978) érepresentativo das escolas prescritivas de pensamentoestratégico. Assim, para um dos líderes da chamadaEscola de Planejamento, o comportamento estratégicoé visto como um processo, controlado, consciente eformal de interação entre uma empresa e seuambiente, acompanhado pela alteração dos aspectosdinâmicos internos da empresa (Ansoff, 1979).

No entanto, apesar da existência deste tipo deestratégia ser questionada (Mintzberg, 1978), todaorganização se comporta estrategicamente, mesmo semevidência de procedimentos intencionais. Esta é a

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posição defendida por acadêmicos agrupados emalgumas escolas descritivas (Empreendedora,Cognitiva, de Aprendizagem, e Cultural). De acordocom Mintzberg esta abordagem pode ser percebida, porexemplo, em um dos pressupostos da Escola deAprendizagem:

“estratégias aparecem primeiro como padrõespercebidos no passado e somente mais tarde,talvez, como planos deliberados para o futuro...”(Mintzberg, 1990a: pg. 115).

Mintzberg apresenta um conceito genérico deestratégia que pode ser aplicado tanto a estratégiasintencionadas, realizadas ou emergentes, ou seja,estratégia deve ser vista como um padrão em umconjunto de decisões que levam a comprometimentosde ações e de recursos organizacionais. Ele chama,também, a atenção para o papel do estrategistaquando afirma que estratégia é a concepção que aempresa tem de como lidar com o ambiente por umperíodo e, esta é intimamente relacionada a um únicodecisor estratégico (Mintzberg, 1976: pg. 56).

Mais tarde, em Mintzberg (1987a) ele reafirma opapel do estrategista ao apresentar conceituaçõesdiferentes para estratégia:

Um curso de ação conscientemente definido para aorganização, i.e., um plano estratégico;

Um padrão percebido em um conjunto de açõesfruto de decisões empresariais e gerenciais. i.e.,uma estratégia realizada;

Uma busca de uma posição competitiva nomercado, i.e., uma posição estratégica;

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Uma perspectiva que surge através do líderprincipal da organização, i.e., uma visão estratégica.

Uma tentativa de iludir a concorrência com oobjetivo de superá-la, i.e., uma trama estratégica.

Em trabalhos mais abrangentes (Mintzberg, 1990a,1990b; Mintzberg et al, 1999) este autor identificou dezescolas de pensamento no campo da administraçãoestratégica. Três escolas, de natureza prescritiva, têmtratado estratégia como tentativas conscientementedeliberadas de alinhar a organização com seu ambientee vêem a formulação de estratégia como um processoque envolve o desenho conceitual (escola do Design),planejamento formal (escola do Planejamento), eposicionamento competitivo (escola doPosicionamento). Um outro grupo de seis escolas sãoapresentadas por Mintzberg como descritivas: (i) aescola Empreendedora que trata a formação deestratégia como um processo visionário; (ii) a escolaCognitiva que apresenta estratégia como um processomental; (iii) a escola de Aprendizagem que considera aestratégia como o resultado de um processo emergente;(iv) a escola Política que enxerga a estratégia surgindode um processo de conflito e poder; (v) a escolaCultural que vê estratégia como um processoideológico; e (vi) a escola Ambiental que trata aformação de estratégia como um processo passivo.Finalmente, a escola de Configuração procura delinearos estágios e seqüências do processo de formação deestratégia como um todo integrado.

Deve-se observar que a classificação proposta porMintzberg não indica claramente a existência deparadigmas incomensuráveis. Embora, não enfatizadopelo autor, algumas das escolas se sobrepõem (por

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exemplo as escolas de Design e de Planejamento; ou asescolas Cognitivas e de Aprendizagem). Os processoscognitivos limitados que ocorrem na mente de umestrategista (escola Cognitiva) podem levar a umprocesso emergente de formação de estratégia (escolade Aprendizagem). Por outro lado, é possível que ascapacidades cognitivas limitadas (escola Cognitiva)possam levar a escolha de certas posições no mercado(escola de Posicionamento).

Além disso, Mintzberg não indica que visõesparadigmáticas são representadas pelas escolas. Suaanálise parece indicar que a maioria delas estáassociada ao paradigma de escolhas estratégicas(Child, 1972), enquanto que somente a escolaAmbiental representa o paradigma do determinismoambiental (Freeman & Boeker, 1984). No quadro 1,apresento uma síntese da descrição das escolas depensamento sobre formação de estratégia descritas porMintzberg.

Uma visão complementar do estado atual da área deestratégia empresarial é fornecida por Whittington(1993). Este identificou quatro abordagens genéricasno processo de formação de estratégia: (i) clássica; (ii)evolucionária; (iii) processualista; e (iv) sistêmica.

A abordagem clássica (Ansoff, 1979; Porter, 1980)apresenta a formação de estratégia como um processoracional de análise deliberada com o objetivo demaximizar a vantagem a longo prazo da empresa.Baseada em um processo abrangente e detalhado decoleta de informação sobre o contexto ambiental e aorganização, aliado à uma análise racional, a estratégiasurge de planos cuidadosamente elaborados.

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Os evolucionistas (Freeman & Boeker, 1984;Hannan & Freeman, 1988; Williamson, 1991), poroutro lado, descartam completamente qualquerpossibilidade de planejamento racional. Mudançasambientais são consideradas impossíveis de prever, eescolhas gerenciais não têm nenhuma influência nosdestinos da organização. A principal força é o mercadoque seleciona os mais aptos a sobreviverem.

Os processualistas (Cyert & March, 1963;Mintzberg, 1987b), embora considerem a racionalidadedo planejamento imperfeita, não concordam com a fédos evolucionistas na supremacia das forças demercado. Diferenças individuais de interesses elimitações cognitivas impedem a emergência de planosúnicos cuidadosamente elaborados. Por outro lado,imperfeições do mercado permitem a existência deestratégias não-ótimas que emergem de um padrão dedecisões passadas.

A perspectiva sistêmica (Pascale, 1984; Whitley,1991; Whittington, 1992) é menos pessimista sobre apossibilidade do estrategista realizar uma análiseracional e formular estratégias globais. Contudo, ocontexto social das empresas torna a estratégiadependente dos sistemas sociais particulares nos quaisela surge. Assim, o processo é concebido comoracional, mas guiado por objetivos pluralísticos e nãosomente maximização de lucros. Normas individuais eculturais podem impor outros objetivos que conflitamcom a maximização de lucros.

Em resumo, Whittington (1993) propõem que duasdimensões compõem as diferenças fundamentais quecaracterizam cada uma destas abordagens: (i) osresultados da estratégia (maximização de lucros ou

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resultados múltiplos); e (ii) a natureza do processo deformação de estratégia (deliberado ou emergente).

As abordagens clássica e evolucionária visualizamum único resultado surgindo do processo estratégico,i.e., a maximização de lucros é o único objetivoorganizacional. Por outro lado, as abordagenssistêmica e processual consideram a existência deoutros resultados no processo estratégico, tais como,coalizões de poder ou indivíduos poderosos dentro daorganização restringem o atingimento da maximizaçãode lucros (abordagem processual), enquanto que ocontexto social das organizações pode restringir amaximização de lucros, forçando-as a considerar ainfluência de valores e ideologias (abordagemsistêmica).

No que diz respeito à natureza do processo deformação de estratégia as abordagens se agrupam demaneira diferente. As abordagens clássica e sistêmicaconsideram viável um processo racional de formaçãode estratégia. Por outro lado, as abordagensevolucionária e processual enxergam este processogovernado por acaso (sorte), limitações cognitivas eviéses inerentes ao comportamento humano.

Deve ser observado que a racionalidade propostapelas abordagens clássica e sistêmica não é idênticaem termos de conteúdo e implicações. Enquanto quepara a abordagem clássica, a racionalidade naformação de estratégia é guiada pela maximização delucros, a abordagem sistêmica considera quefreqüentemente os estrategistas desviam da norma demaximização de lucros pela influência de outrosinteresses, tais como orgulho profissional, valoresculturais, ou poder gerencial. Assim, a busca de outros

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objetivos em detrimento da maximização de lucros évista como racional, embora a racionalidade possaestar disfarçada.

Quadro 1: Dez escolas de pensamento sobreformação de estratégia

ESCOLA DESCRIÇÃO PRESSUPOSTOS

DESIGNFormação deestratégia éum processoconceitual

1. Um processo de pensamentoconsciente e controlado2. O executivo principal é “OEstrategista” (responsável pelo controlee consciência)3. Modelo de formação de estratégiasimples e informal4. Estratégias são o resultado de“design” criativo5. Estratégias abrangentes, explicitas earticuladas6. Implementação segue a formulação

PLANEJAMENTOFormação deestratégia éum processoformal

1. Processo controlado, consciente eformal decomposto em etapas2. Baseado em “checklists” e técnicas3. O executivo principal tem aresponsabilidade pelo processo globalem princípio; assessores deplanejamento são responsáveis pelaexecução na prática4. Estratégias abrangentes explicadas eentão implementadas através deatenção detalhada para com objetivos,orçamentos, programas e planosoperacionais

POSICIONAMENTO

A formação deestratégia éum processoanalítico

1. Estratégias são genéricas, maisespecificamente posições tangíveis ecomuns no mercado2. O mercado é econômico e competitivo3. Processo analítico baseado emcálculos4. Estratégias podem levar a outrostipos de estratégias (funcionais) epodem definir grupos estratégicos emindústrias5. Analistas têm um papel central noprocesso, mas os administradorescontrolam oficialmente as escolhas6. Estratégias abrangentes a serarticuladas e implementadas

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Quadro 1: Dez escolas de pensamento sobreformação de estratégia (continuação)

ESCOLA DESCRIÇÃO PRESSUPOSTOS

EMPREENDEDORAA formação deestratégia éum processovisionário

1. Estratégia é uma perspectiva namente do líder (um sentido de direção alongo prazo, uma visão do futuro daorganização)2. Processo semiconsciente baseado naexperiência e intuição do líder3. Controle rígido da formulação eimplementação pelo líder4. Visão estratégica maleável eestrutura responsiva e simples5. Estratégia toma a forma deestabelecimento de nicho, protegido dasforças da concorrência

CULTURAL

Processobaseado emprescriçõesnormativassobre comoimplementarestratégiasformuladas

1. Processo de comportamento coletivobaseado em crenças comuns2. Estratégia toma a forma deperspectiva, enraizada em intenções erefletida em padrões3. Coordenação e controle sãonormativos e baseados em crençascomuns4. Organizações tendem a ser proativasem relação ao ambiente5. Perspectiva estratégica permanenteenfatizada pela cultura e ideologia

COGNITIVA

A formação deestratégia éum processomental

1. Processo cognitivo que ocorre namente do estrategista2. Estratégias são perspectivas ouconceitos3. Processo de formação de estratégia éenviesado pelas capacidades cognitivasrestritas4. Estratégias são difíceis de alcançar,não-ótimas quando alcançadas, edifíceis de mudar5. Estrategistas variam amplamente emseus estilos de formação de estratégia

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Quadro 1: Dez escolas de pensamento sobreformação de estratégia (Continuação)

AMBIENTAL

A formação deestratégia éum processopassivo

1. Ambiente dita a estratégia2. Não há nenhum processo ouestrategista interno3. Estratégias são posições ou nichos

DE APRENDIZAGEM

A formação deestratégia éum processoemergente

1. Controle deliberado não é possível, ea formação de estratégia é um processode aprendizagem ao longo do tempo2. Formulação e implementação sãoinseparáveis3. Um sistema coletivo de aprendizagem4. As ações são entendidas emretrospecto5. O papel do líder é administrar oprocesso de aprendizagem estratégica6. Estratégias aparecem primeiro comopadrões percebidos em ações passadas

POLÍTICA

A formação deestratégia éum processode poder

1. O processo é fundamentalmentepolítico2. Estratégias tomam a forma de tramase não de perspectivas3. Não há nenhum ator dominanteinterno, mas sim grupos4. Externamente, a organizaçãopromove estratégias deliberadamenteagressivas5. Conflitos interno acontecem emtempos de grandes mudanças6. Internamente, a estratégia é umreflexo da distribuição de poder entreindivíduos e grupos de influência

DE CONFIGURAÇÃO

A formação deestratégia éum processoepisódico

1. Comportamentos de organizações sãomelhor descritos como configurações dedimensões relacionadas a estado etempo2. O processo pode ser qualquer um dosanteriores, de acordo com tempo econtexto3. Há ciclos de vida na formação deestratégia

As análises do campo de formação de estratégiapropiciadas por Mintzberg e Whittington podem serintegradas em uma estrutura única. Umarepresentação gráfica destes grupos é apresentada nafigura 1.

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Figura 1 - Escolas de pensamento sobre formaçãode estratégia

Com base nas dimensões propostas por Whittington- resultados e processo - as escolas de pensamento emformação estratégica podem ser divididas em cincogrupos:

grupo clássico envolve as escola do Design, doPlanejamento, de Posicionamento, e Empreendedoraque favorecem uma abordagem racional baseada emresultado único;

grupo evolucionário que é composto somente pelaescola Ambiental que nega qualquer possibilidadede planejamento, mas reconhece o resultado único;

grupo processual composto pelas escolas deAprendizagem e Cognitiva que são incrementalistaspor natureza e consideram resultados múltiplos;

grupo sistêmico que envolve as escolas Cultural ePolítica que, embora com menor ênfase, enxergamestratégia como um processo deliberado que

PROCESSOS

Deliberado

Emergente

RESULTADOSMaximização de lucros

EscolaEvolucionária:

AmbientalEscola de Configuração

Escolas Clássicas:DesignPlanejamentoPosicionamentoEmpreendedora

Escolas Sistêmicas:

PolíticaCultural

Escolas Processualistas:

CognitivaDe Aprendizagem

Pluralísticos

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considera as influência culturais e de poder nabusca de um resultado único para a organização; e

a escola de Configuração que visualiza a formaçãode estratégia como um processo episódico melhordescrito como uma configuração mutável dedimensões ambientais e organizacionais.

Embora, os trabalhos de Mintzberg e Whittingtonnos auxiliem a comprender as diversas explicações quepodem existir para o fenômeno da estratégia nasorganizações, eu penso que é importante, também,tentar fazer uma avaliação dos estudos deadministração estratégica que podem ser encontradosna literatura.

Por exemplo, outros pesquisadores têm separadoquestões de processo de formação de estratégia e deconteúdo de estratégia (Fredrickson, 1983; Fahey &Christensen, 1986; Huff & Reger, 1987). Uma distinçãoformal entre conteúdo e processo pode ser encontradanos trabalhos pioneiros de Chandler (1962), Ansoff(1965), e Andrews (1971).

Esta abordagem na revisão das pesquisas sobreadministração estratégica pode ser útil para oentendimento dos tópicos específicos que têm atraído aatenção de pesquisadores na área. Mintzberg (1990a)também indicou que as escolas por ele descritasapresentam “três conjuntos fundamentais dedimensões: a dimensão do conteúdo (estratégiapropriamente dita), dimensões de processo (como aestratégia é formada) e dimensões contextuais ( quecondições envolvem a formaçõa de estratégia)”(p. 199).

O eixo de pesquisa sobre conteúdo de estratégia foiavaliado de forma bem abrangente por Fahey e

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Christensen (1986). Eles definem este tipo como apesquisa envolvida com o conteúdo da decisõesrelacionadas a metas, objetivos e estratégiascompetitivas de corporaçòes ou de uma ou mais desuas unidades de negócios. (p. 168).

A questão central deste tipo de pesquisa diz respeitoà relação entre condições ambientais, estratégiascorporativas ou de unidades de negócio e desempenhoeconômico.

Os tópicos que receberam a atenção dospesquisadores neste tipo de pesquisa parecempertencer a três categorias: (i) objetivos e metascorporativos e de unidades de negócios; (ii) âmbito deatuação da organização definido por diversificação,desenvolvimento de mercado, aquisiçòes e fusões,integração vertical, e expansão geográfica; e (iii)estratégias competitivas, mais usualmente percebidasem taxonomias de tipos de estratégia1. De maneirageral, a literatura sobre conteúdo de estratégiapermanece pouco conclusiva sobre a relação entreambiente, estratégia e desempenho da empresa.

O eixo de pesquisa sobre o processo deadministração estratégica foi amplamente revisado porHuff and Reger (1987). O trabalho destas autorasbaseou-se na definição de pesquisa de processo comoprimariamente preocupada com ações que direcioname apoiam a estratégia, incluindo as seguintesdimensões: métodos de planejamento e tomada dedecisão; e impactos de características individuais e

1 No próximo capítulo comento sobre classificações de tipos deestratégia.

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grupais e da estrutura organizacional sobre a formaçãoe implementação de decisões estratégicas.

Na conclusão de seus estudos, Huff e Reger fazemalgumas recomendações para pesquisas futuras queindicam o estado fragmentado dos estudos sobreconteúdo de estratégia. Estas recomendações incluemconsiderar contextos ambientais e organizacionais evariar os métodos de pesquisa.

Ao fazer uma síntese dos estudos da área deadministração estratégica, percebi que, enquanto apesquisa de processo tem focado principalmente nocomo estratégia é formulada e implementada, pesquisasobre conteúdo tem sido seletiva ao focarexclusivamente nos tipos de estratégia. Por outro lado,as razões que levam a escolhas estratégias específicase quem está envolvido com este processo de escolhatêm sido raramente investigados nos dois eixos depesquisa.

Acredito que, as explicações sobre a administraçãoestratégica podem se tornar mais fortes se seguirmos arecomendação de Mintzberg:

"Especificamente, nós acreditamos que o ponto departida para pesquisa deveria ser cada vez maiscaso e contexto em oposiçào a conceito. Nósprecisamos fazer mais perguntas e gerar menoshipóteses ..... e mais freqüentemente nós devemosser mais abrangentes – preocupar-nos comprocesso e conteúdo, estática e dinâmica, restriçãoe inspiração, o cognitivo e o coletivo, o planejado eo aprendido, o econômico e o político” (Mintzberg,1990a: p. 208-209).

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A maioria dos trabalhos sobre administraçãoestratégica têm usado desenhos quantitativos depesquisa. Mais recentemente, no entanto, muitospesquisadores têm aplicado métodos qualitativos natentativa de gerar quadros mais ricos do processo deformação de estratégia. Esta abordagem, em geral, sedá através de entrevistas em profundidade que buscamrevelar os processos e estruturas mentais queexecutivos adotam na tomada de decisões estratégicas.

Esta nova abordagem, que é denominada decognitiva2, é representada por um número razoável detrabalhos que usam uma ferramenta metodológica -mapas mentais - tentando capturar a essência dosprocessos de pensamento que estrategistas utilizam.Huff (1990b) identificou cinco categorias genéricas demapas mentais: (i) mapas que avaliam atenção,associação e importância de conceitos; (ii) mapas quemostram dimensões de categorias e taxonomiascognitivas; (iii) mapas que mostram influência,causalidade e dinâmica de sistemas; (iv) mapas quedemonstram a estrutura de argumentos e conclusões;e (v) mapas que especificam esquemas, estruturas ecódigos perceptuais.

Um pressuposto comum à maior parte dos estudoscognitivos sobre formação de estratégia é o deracionalidade limitada, i.e., estrategistas são tidoscomo possuidores de capacidades cognitivas limitadasque os impedem de avaliar uma situação estratégica

2 No Brasil, um grupo de pesquisadores liderados por ClóvisMachado-da-Silva na UFPR têm produzido estudos interessantessobre o papel intermediador exercido pelos esquemasinterpretativos de dirigentes nas escolhas estratégicas de grandesempresas

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em sua totalidade. Lord e Maher (1990) lembram queeste é apenas um dos modelos que descrevem oprocessamento de informações na literaturaadministrativa. Para eles, são quatro os modelos quepodem ser encontrados na literatura:

Modelos racionais propõem que indivíduosprocessam integralmente toda informação relevantepara maximizar um resultado desejado. Na pesquisatradicional sobre estratégia estes modelos são explicitaou implicitamente aceitos pelos acadêmicos dasescolas de Design, Planejamento e Posicionamento.

Modelos de capacidade limitada, por outro lado,pressupõem a existência de heurísticas cognitivas eestruturas de conhecimento simplificadas que sãoaplicadas nas atividades de processamento deinformação. Estes processos são caracterizados comocomportamentos adequados, mas não-ótimos. Estatem sido a arena da maioria dos estudos cognitivossobre estratégia.

Modelos de especialistas reconhecem a existência deprocedimentos simplificadores na análise deinformação, mas salientam as diferenças entreespecialistas e noviços ou indivíduos inexperientes.Especialistas desenvolvem estruturas de conhecimentoprévio que complementam os meios simplificados deanálise de informação, enquanto que os inexperientesinicialmente estão restritos a suas capacidadescognitivas limitadas.

Modelos cibernéticos, por fim, descrevem oprocessamento de informação como sendo interligadoao tempo. Em oposição aos três modelos anteriores,estes são dinâmicos no sentido de que processos

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cognitivos e comportamentos podem ser modificadospor feedback.

Em resumo, há uma crescente preocupação com acognição administrativa e sua influência no processode formação de estratégia. Contudo, esta tem serestringido ao contexto das grandes organizações.

Uma análise surpreendente que surge do estudo daliteratura sobre estratégia diz respeito à falta de clarezano que diz respeito à adequação de estratégias eprocessos de formação estratégica a diferentescontextos ambientais. Estudos que se voltaram paraanálise da relação entre condições ambientais,estratégias corporativas ou competitivas, edesempenho econômico - principal questão que tematraído a atenção de pesquisadores - não conseguiramser conclusivos (Fahey & Christensen, 1986). Maisespecificamente, não há indicadores precisos dainfluência de diversificação e participação no mercadosobre o desempenho organizacional. Por outro lado,estudos voltados para a análise dos processos deformação estratégica também não indicaram uma claraassociação entre sucesso empresarial e processosespecíficos de formação de estratégia (Huff & Reger,1987).

A única certeza que se tem a partir de uma revisãoaprofundada da literatura sobre administraçãoestratégica (Gimenez, 1996) é que este é um campoaltamente fragmentado, com abordagens que temfornecido visões incompletas do fenômeno. Aliás, isto éperfeitamente compreensível em uma área de estudoque lida com um fenômeno tão complexo e multi-facetado como é a estratégia organizacional.

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3 GRUPOS ESTRATÉGICOS E ESTRATÉGIASGENÉRICAS

A necessidade de desenvolver classificaçõesconcisas e elegantes com aplicação generalizada é umaessência das ciências naturais que foi adotada pelospesquisadores em Administração. Classificações sãoum meio de reduzir um grande número de variáveis empoucas dimensões facilitando o entendimento defenômenos complexos. A busca por taxonomias deestratégias genéricas é uma característica de boa parteda literatura sobre administração estratégica (Hatten &Schendel, 1977, Herbert & Deresky, 1987, Miller &Dess, 1993).

A literatura sobre Administração Estratégicadesenvolveu-se em torno de dois eixos de pesquisa quebuscam elaborar taxonomias de posições estratégicasgenéricas no mercado: (i) grupos estratégicos deempresas; e (ii) estratégias genéricas de empresas. Otermo grupo estratégico refere-se a um grupo deempresas que compartilham um conjunto decaracterísticas em suas formas de atuação em setoresespecíficos do mercado. Este termo foi utilizado pelaprimeira vez por Hunt (1972) quando descreviasemelhanças entre empresas atuando na indústria deaparelhos domésticos.

Uma estratégia genérica pode ser vista como umacategorização ampla de escolhas estratégicas comaplicação generalizada em indústrias ou tipos deorganizações (Herbert & Deresky, 1987). Reger e Huff

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(1993) afirmam que nenhuma definição formal degrupo estratégico é universalmente aceita, mas umadefinição comum considera grupo estratégico como umconjunto de empresas dentro de uma indústria quetomam decisões semelhantes em áreas-chave (Porter,1980).

A principal diferença no uso dos termos - gruposestratégico e estratégias genérica - está associada àárea dos pesquisadores. O primeiro é utilizadofreqüentemente em estudos de Economia Industrial,enquanto que o segundo se restringe ao domínio dateoria administrativa e de comportamentoorganizacional. Neste livro farei uso do termo estratégiagenérica, tendo em vista que esta conceituação podeser mais amplamente utilizada em diversos setores deatividades, enquanto que a caracterização de gruposestratégicos é mais dependente do contexto sobanálise.

A formulação de taxonomias de estratégiasgenéricas também têm atraído a atenção de muitospesquisadores (Miles & Snow, 1978; Porter, 1980;Galbraith & Schendel, 1983; Herbert & Deresky,1987).

A classificação proposta por Porter (1980) mostrou-se muito popular3. Porter adotou uma estrutura que

3 Miller e Dess (1993) indicaram que no período compreendidoentre 1986 e 1990, esta foi referenciada em metade dos trabalhospublicados no Strategic Management Journal. Esta popularidadetambém está presente no Brasil. A tipologia de Porter éfreqüentemente adotada em um grande número de trabalhosapresentados nos encontros anuais da ANPAD. Em particular, ogrupo de pesquisadores liderados pelo Professor Jorge Ferreira da

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inclui três estratégias competitivas genéricas quevariam na ênfase dada a duas dimensões:diferenciação x liderança de custo (vantagemestratégica); e indústria em geral x segmento particular(objetivo estratégico). A estratégia de liderança de custose dá através da ação de empresas que buscamaumentar sua participação no mercado buscandomenores custos em relação a seus concorrentes.Diferenciação é a busca de uma vantagem competitivaatravés do fornecimento de produtos ou serviços quesão vistos como únicos em alguma(s) qualidade(s)desejadas pelo consumidor. Finalmente, a estratégia defoco está baseada em dirigir os esforços da empresapara atender necessidades de um nicho específico demercado, definido seja em termos geográficos ou emtermos de tipo de consumidor. A estratégia de focoimplica na possibilidade de aplicar uma abordagem deliderança de custo ou de diferenciação ao segmento demercado escolhido.

Apesar de sua utilização generalizada, algumaslimitações conceituais da tipologia proposta por Portersão colocadas por Kotha e Vadlamani (1995) queperceberam uma diminuição na aplicação destaclassificação em trabalhos mais recentes. A principalcrítica que se faz ao modelo de Porter diz respeito a suainadequação ao ambiente empresarial atual(Mintzberg, 1988), e sua impossibilidade de descrevertodos os diferentes tipos de estratégia, i.e., asestratégias genéricas descritas por Porter não são

Silva na PUC-RJ têm produzido trabalhos muito bem elaborados apartir do modelo de Porter.

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coletivamente exaustivas4 (Wright, 1987; Chrisman,Hofer & Boulton, 1988).

Uma outra taxonomia de estratégias genéricas quetem chamado a atenção de pesquisadores emAdministração Estratégica é a fornecida por Miles eSnow (1978). Ao contrário da classificação de Porter,esta é mais abrangente e oferece melhores qualidadesconceituais para um agrupamento de empresas maispreciso. A força desta taxonomia é que ela especificarelacionamentos entre estratégia, estrutura e processosde uma forma que permite a identificação dasorganizações como todos integrados em interação comseus ambientes.

Esta taxonomia tem sido amplamente testada nosmais diversos ambientes empresariais e temdemonstrado possuir qualidades muito boas emtermos de codificação e predição (Segev, 1987; Shortell& Zajac, 1990; Thomas, Litschert & Ramaswamy,1991). As empresas podem ser classificadas em umadas quatro categorias teóricas facilmente, e seuscomportamentos podem ser previstos com base em suaclassificação como defensivas, prospectoras, analíticasou reativas.

Outro ponto que acentua a força desta taxonomia éa sua relevância para a análise do comportamentoestratégico de pequenas empresas (Davig, 1986;Rugman & Verbeke, 1987; Orson & Currie, 1992).Enquanto a classificação de Porter não é muitoadequada para o estudo de pequenas empresas, vistoque estas seriam todas enquadradas na estratégia de

4 Esta crítica, talvez, não seja muito justa, pois parece não havertaxonomia de tipos estratégicos que seja exaustiva.

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foco, a taxonomia de Miles e Snow é independente detamanho da organização.

Miles & Snow produziram uma taxonomia do quechamaram estratégias competitivas, em oposição aestratégias corporativas. Enquanto estratégiascorporativas dizem respeito a decisões relacionadas aotipo de negócio no qual a empresa deve atuar,estratégias competitivas relacionam-se a como aorganização compete em determinado negócio(Hambrick, 1983).

Duas dimensões principais caracterizam estaestrutura teórica descrita por Miles e Snow: (i) ummodelo geral da adaptação organizacional que incluiuma descrição das decisões necessárias para umefetivo alinhamento entre a empresa e seu ambiente; e(ii) uma tipologia organizacional apresentandodiferentes padrões de comportamento adaptativousados pelas empresas dentro de uma indústria.

A base do trabalho de Miles e Snow situa-se em trêsidéias centrais: (i) o ambiente dá forma e é formadopelas ações organizacionais - construção do ambiente(Weick, 1979); escolhas estratégicas feitas pelaadministração da empresa dão forma à estrutura eprocessos organizacionais (Mintzberg, 1978); e (iii)processos e estrutura condicionam a estratégia (March& Simon, 1958). Estas idéias dão consistência ao quetem sido denominado paradigma da escolha estratégica(Child, 1972) que, em essência, propõe:

“a efetividade da adaptação organizacionaldepende das percepções de coalizões dominantessobre condições ambientais e das decisõestomadas no que diz respeito a como a organização

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lidará com estas condições” (Miles & Snow, 1978:pg. 121)

O processo de construção do ambiente sematerializa através de uma série de escolhas que dizemrespeito a mercados, produtos, tecnologia, escaladesejada de operações, etc., que levam à construção deum ambiente específico pelas organizações (Weick,1979). Por outro lado, esta construção é restringidapelo conhecimento existente de formas alternativas deorganização e pelas crenças dos administradores sobrecomo pessoas podem ser administradas (Miles & Snow,1978).

O relacionamento entre estratégia, estrutura eprocesso é muito complexo. Por um lado, padrões dedecisões são refletidos na estrutura e processos dequalquer organização, assim estrutura pode seguir aestratégia (Chandler, 1962). De outro lado, desvios daestratégia atual, em geral, não são possíveis de ocorrer,sem grandes alterações estruturais e de processo(Fouraker & Stopford, 1968).

O desenvolvimento da tipologia de Miles & Snowbaseou-se nas idéias apresentadas acima e surgiramde estudos em quatro indústrias: (i) editoração delivros acadêmicos; (ii) eletrônica; (iii) alimentos; e (iv)hospitais. No entanto, trabalhos empíricos de outrospesquisadores ampliaram a aplicação do modelo parauma gama variada de indústrias (Shortell & Zajac,1990; Zahra & Pearce, 1990).

O modelo de Miles e Snow propõe que as empresasem geral desenvolvem padrões de comportamentoestratégico relativamente estáveis na busca de um bomalinhamento com as condições ambientais percebidas

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pela administração. A taxonomia proposta por Miles &Snow (1978) têm tido ampla aceitação pelospesquisadores na área de administração estratégica(Segev, 1987, Shortel & Zajac, 1990, James & Hatten,1994) e, especialmente entre os estudioso da área empequenas empresas (Davig, 1986, Rugman & Verbeke,1987, Olson & Currie, 1992).

Miles e Snow propõem a existência de quatro tiposde estratégias genéricas: defensiva, prospectora,analítica e reativa. Estes autores propuseramcategorias de estratégia competitiva que diferenciam asempresas através da relação estratégia/estrutura eambiente. Estas se diferenciam nas respostas que asempresas dão aos três problemas que compõem o cicloadaptativo: a) problema empreendedor: definição deum domínio de produto/mercado; b) problema deengenharia: escolha de sistemas técnicos; e c)problema administrativo: relacionado à estrutura eprocessos organizacionais. A figura 2 representa deforma esquemática o que Miles e Snow denominaramCiclo Adaptativo.

Para eles este deve ser visto como um modelo geralda fisiologia do comportamento organizacional. Os trêsproblemas - empreendedor, de engenharia, eadministrativo - estão intimamente conectados, mas aadaptação freqüentemente se inicia pela faseempreendedora, seguida pela de engenharia, e depoispela administrativa. No entanto o ciclo pode seriniciado também pelas outras fases. Por fim, deve sersalientado que as decisões adaptativas tomadas hojetendem a se solidificar como aspectos da estrutura deamanhã.

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Figura 2 - O Ciclo Adaptativo (Fonte: Miles & Snow,1978: pg. 24)

As duas categorias mais contrastantes são: 1.estratégia prospectora, caracterizada por uma elevadabusca de mercados e inovação de produtos eprocessos; e 2. estratégia defensiva, caracterizada porestreitos domínios de produtos/mercados, e umaênfase muito grande em eficiência. A terceira categoria- analítica - pode ser vista como um híbrido deestratégias prospectora e defensiva, possuindo umaárea de negócios central mais estável, e umcomponente de negócios mais dinâmico tratado deuma forma prospectora. Finalmente, há empresas queparecem não apresentar nenhuma relação coerenteentre estratégia e estrutura, e têm uma ‘não-estratégia’de reações impulsivas a eventos do ambiente. O

O PROBLEMAEMPREENDEDOR

Escolha do domínio deprodutos e mercados

O PROBLEMA DEENGENHARIA

Escolha de tecnologiapara produção edistribuição

O PROBLEMAADMINISTRATIVO

Seleção de áreaspara inovação futurae racionalização deestrutura e processo

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quadro 2 sintetiza as características de cada categoriaestratégica.

Quadro 2: Categorias Estratégicas de Miles e SnowCategoriaestratégica

Descrição

Estratégiadefensiva

Uma empresa seguindo esta estratégia procuralocalizar e manter uma linha de produtos/serviçosrelativamente estável. Seu foco concentra-se em umagama de produtos/serviços mais limitada do que seusconcorrentes e tenta proteger seu domínio através daoferta de produtos com melhor qualidade, serviçossuperiores, e/ou menores preços. Não procura estarentre os líderes da indústria, restringindo-se àquiloque sabe fazer tão bem ou melhor que qualquer um.

Estratégiaprospectora

Uma empresa que adota esta estratégia estácontinuamente ampliando sua linha deprodutos/serviços. Enfatiza a importância de oferecernovos produtos/serviços em uma área de mercadorelativamente mais ampla. Valoriza ser uma dasprimeiras a oferecer novos produtos, mesmo quetodos os esforços não se mostrem altamentelucrativos

Estratégiaanalítica

Uma empresa que segue esta estratégia tenta manteruma linha limitada de produtos/serviçosrelativamente estável e ao mesmo tempo tentaadicionar um ou mais novos produtos/serviços queforam bem sucedidos em outras empresas do setor.Em muitos aspectos é uma posição intermediáriaentre as estratégias defensiva e prospectora

Estratégiareativa

A firma que adota uma estratégia reativa exibe umcomportamento mais inconsistente do que os outrostipos. É uma espécie de não-estratégia. Não arriscaem novos produtos/serviços a não ser quandoameaçada por competidores. A abordagem típica é"esperar para ver" e responder somente quandoforçada por pressões competitivas para evitar a perdade clientes importantes e/ou manter lucratividade

A relação entre os quatro tipos de estratégia e oambiente é um conceito central no modelo de Miles eSnow. Coerentemente com o processo de construçãoambiental, empresas defensivas irão buscar nichos de

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mercados onde possam encontrar estabilidade mesmonas indústrias mais dinâmicas. Organizaçõesprospectoras, por outro lado, serão a fonte deinstabilidade na indústria através de sua constantegeração de inovações. Hambrick (1983) descobriu que,conforme previsto pelo modelo de Miles e Snow,empresas prospectoras tenderam a prosperar emambientes dinâmicos e inovadores, através doaproveitamento de oportunidades de crescimento,enquanto que empresas defensivas prevaleceram emindústrias menos inovadoras, mais estáveis emaduras.

Dos tipos de estratégia, três foram consideradoscomo formas estáveis de organização: defensivas,prospectoras, e analíticas. Se houver um alinhamentoentre a estratégia escolhida e processos e estruturaorganizacionais, qualquer uma destas estratégiaspoderá levar a empresa a ser um competidor eficaz emuma indústria em particular. Contudo, um não-alinhamento entre estratégia e estrutura, resultará nafirma sendo ineficaz naquela indústria, caracterizandoformas instáveis de organização que Miles e Snowdenominaram empresas reativas.

A inconsistência das estratégias reativas pode surgirde pelo menos três fontes: (i) falha da administração naarticulação de uma estratégia organizacional viável; (ii)a estratégia é articulada, mas tecnologia, estrutura eprocessos não estão vinculados a ela de uma maneiraadequada; ou (iii) a administração adere a umaparticular associação entre estratégia e estrutura,apesar desta não ser mais relevante às condiçõesambientais (Miles & Snow, 1978, pg. 82).

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No entanto, pelo menos um estudo conseguiudemonstrar que empresas reativas conseguiramsobrepujar os outros tipos de organizações (Snow &Hrebiniak, 1980), levando alguns estudiosos a sugerirque este tipo de estratégia pode ser adequado emambientes com baixo grau de mudanças (Zahra &Pearce, 1990). Uma outra possibilidade é que empresasreativas possam incluir também em sua classificaçãoempresas que demonstrem uma capacidade paramudar rapidamente - i.e. mostrar flexibilidade -supostamente uma característica positiva (Kanter,1989).

Por fim, Miles e Snow propuseram que a estratégiaanalítica é uma combinação única das estratégiasprospectora e defensiva. Eles puseram estes dois tiposde organização nos pólos opostos de um continuum,com a estratégia analítica perto do meio destecontinuum como uma alternativa estratégica viável.

Os quatro tipos de estratégia identificados por Milese Snow se diferenciam na forma como algumas dasdimensões dos problemas empreendedor, deengenharia e administrativo são resolvidos. Conant,Mokwa e Varadarajan (1990) elaboraram uma síntesedas diferenças entre as categorias estratégicas quereproduzo no quadro 3.

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Quadro 3: Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos TiposEstratégicos

TIPOS ESTRATÉGICOSComponentes doCiclo Adaptativo

Dimensões Defensiva Prospectora Analítica Reativa

Domínio de produtose mercados

Estreito ecuidadosamentefocado

Amplo e emexpansãocontínua

Segmentado ecuidadosamenteajustado

Irregular etransitório

Postura de sucessoProeminente em“seu” mercado

Ativa iniciaçãode mudança

Seguidorescuidadosos demudança

Investidasoportunistas epostura deadaptação

Monitoramentoambiental

Baseado nodomínio ecuidadoso/fortemonitoramentoorganizacional

Orientado parao mercado eambiente/busca agressiva

Orientado para aconcorrência ecompleta

Esporádico edominado portópicosespecíficos

ProblemaEmpreendedor eSoluções

Crescimento

Penetraçãocuidadosa eavanços deprodutividade

Desenvolvi-mento deprodutos emercados ediversificação

Penetraçãoassertiva ecuidadosodesenvolvimentode produtos emercados

Mudançasapressadas

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Quadro 3: Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos TiposEstratégicos (continuação)

TIPOS ESTRATÉGICOSComponentes do Ciclo

AdaptativoDimensões Defensiva Prospectora Analítica Reativa

Objetivotecnológico

Eficiência decustos

Flexibilidadee inovação

Sinergiatecnológica

Desenvolvi-mento econclusão deprojetos

Amplitudetecnológica

Tecnologiaúnica, focal/expertisebásica

Tecnologiasmúltiplas/avançandona fronteira

Tecnologiasinterrelacio-nadas/nafronteira

Aplicaçõestecnológicasmutáveis/flui-dez

Problema deEngenharia eSoluções

Anteparostecnológicos(“buffers”)

Programas demanutençãoe padroni-zação

Habilidadesde pessoaltécnico/di-versidade

Incrementa-lismo esinergia

Habilidade deexperimentar eimprovisarsoluções

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Quadro 3: Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos TiposEstratégicos (continuação)

TIPOS ESTRATÉGICOSComponentes doCiclo Adaptativo

Dimensões Defensiva Prospectora Analítica Reativa

Coalizãodominante

Finanças eProdução

Marketing eP&D

Pessoal dePlanejamento

Solucionadoresde problemas

Planejamento

De dentro parafora/dominado porcontrole

Busca deproblemas eoportunidades/perspectiva deprogramas

Abrangente commudançasincrementais

Orientado porcrises edesarticulado

EstruturaFuncional/Autoridade delinha

Por produtose/ou mercados

Dominada porassessores/orientada pormatriz

Autoridadeformalrígida/desenhooperacional solto

ProblemaAdministrativo eSoluções

Controle

Centralizado,formal eancorado emaspectosfinanceiros

Desempenhono mercado/volume devendas

Métodosmúltiplos/cálculos deriscos cuidado-sos/contribuiçãode vendas

Evitarproblemas/resolverproblemasremanescentes

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Trabalhos mais recentes (Parnell & Wright, 1993;Beekun & Gin, 1993; Schenk , 1994) têm trazidoevidências empíricas adicionais que confirmam aexistência de quatro tipos de estratégia genérica nosmais diversos setores industriais. Além disso, estesestudos têm demonstrado, também, que nos ambientesmais dinâmicos a proporção de empresas adotandouma estratégia prospectora é maior, enquanto que asempresas defensivas são predominantes em ambientesmais estáveis.

Por outro lado, evidências conflitantes têm sidolevantadas no que diz respeito a diferenças dedesempenho entre os quatro tipos de estratégia. Pareceque tanto variáveis de natureza interna quanto externainfluenciam esta relação, tais como, tamanho daorganização e dinamismo ambiental.

A existência de medidas válidas e confiáveis para ostipos de estratégias formulados por Miles e Snow,conjugada com a forte evidência empírica do modelome levaram a adotá-lo como um referencial teóricocentral em meus estudos de administração estratégicade pequenas empresas.

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4 PEQUENA EMPRESA E ESTRATÉGIA

A literatura sobre estratégia em pequenas empresasé altamente influenciada por duas grandes abordagens- uma de natureza econômica e outra de naturezaempreendedora. A perspectiva econômica tem sidopredominante na área, especialmente até 1984. Poroutro lado, uma tendência mais recente -empreendedora - está surgindo com o reconhecimentoda possível importância da influência docomportamento individual sobre o processo deformação e implantação de estratégia.

Esta nova abordagem estuda a associação entrecaracterísticas pessoais do dirigente e o processo deadministração estratégica da pequena empresa(Bamberger, 1983, 1986; Miller & Toulouse, 1986a,1986b; Rice & Lindecamp, 1989). E conformemencionei na Introdução, eu a denomino paradigmadas “Características Pessoais do Estrategista”.

O estado da literatura sobre comportamentoestratégico em pequenas empresas, na décadapassada, foi por mim avaliado através de umlevantamento da produção científica em língua inglesapublicada nos periódicos mais importantes da área5 apartir de 1970. Mais de uma centena de trabalhos

5 Long Range Planning, Journal of Business Strategy, StrategicManagement Journal, European Small Business Journal, Journalof Small Business Management, International Small BusinessJournal, Journal of Business Venturing, e EntrepreneurshipTheory & Practice.

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foram consultados buscando um retrato o maiscompleto e fidedigno para o campo naquele momento.

A maioria dos estudos localizados apresentaramcaracterísticas da Escola de Planejamento comodefinida por Mintzberg (1990a). Neste grupo podem serencontrados trabalhos prescritivos (Gilmore, 1971;Forbes, 1974; Crawford & Ibrahim, 1985; Aram &Cowen, 1990; Foster, 1993) e descritivos (Sexton &Van Auken, 1985; Johnson & Kuehn, 1987; Pelham &Clayson, 1988; Covin & Slevin, 1989; Carter, 1990;McClean, 1992; Robson, Gallagher & Daly, 1993). Éinteressante notar que até 1985, os trabalhos da áreaeram apenas prescritivos e tentavam recomendar aadoção do planejamento estratégico pelas pequenasempresas nos moldes das grandes (Forbes, 1974).

A primeira análise mais abrangente do campo foirealizada por Robinson e Pearce (1984). Elesapresentaram uma classificação dos eixos básicos depesquisa sobre administração estratégica em pequenasempresas em quatro categorias:

“(i) confirmar empiricamente a presença ouausência de práticas de planejamento estratégico;(ii) fornecer evidência empírica do valor doplanejamento estratégico; (iii) examinar direta ouindiretamente a adequação de aspectos específicosdo processo de planejamento; e (iv) examinarempiricamente o ‘conteúdo’ das estratégias empequenas empresas”(Robinson & Pearce, 1984:pg. 129).

Uma segunda análise, menos abrangente, masabordando estudos mais recentes foi feita pord’Amboise (1991). Em oposição à situação encontrada

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por Robinson e Pearce em 1984, d’Amboise encontrouuma maioria de estudos empíricos descritivos em suarevisão da área.

Minha própria investigação dos trabalhos publicadosapós 1984, demonstrou um acréscimo também nosestudos empíricos relacionados à administraçãoestratégica de pequenas empresas. A maioria delesestava associada a um dos quatro eixos identificadosanteriormente. Contudo, a emergência de um novotema indica uma preocupação com as característicaspessoais do estrategista na pequena empresa,refletindo uma preocupação análoga na literaturadedicada às grandes empresas. De acordo com aclassificação de Robinson e Pearce, a maioria dosestudos tem lidado com aspectos do processoestratégico. Somente um dos eixos se dedica a tópicosassociados ao conteúdo das estratégias.

Estudos preocupados com a existência deplanejamento estratégico (de natureza descritiva), eestudos prescritivos propondo a adoção de métodosmodificados de planejamento estratégico em pequenasempresas representaram 41% (n = 44) dos trabalhosrevisados. Estudos que investigaram a relação entreplanejamento estratégico e desempenho foram menosfreqüentes (n = 17, 16%), e os dedicados a tópicosespecíficos do planejamento estratégico formaram acategoria de menor número (n = 12, 11%). Ainvestigação do conteúdo das estratégias foi o segundogrupo mais numeroso com 25% dos trabalhos (n = 27).

Até recentemente, os quatro temas capturavam deforma abrangente a preocupação da literatura sobreadministração estratégica em pequenas empresas.Contudo, como mencionei anteriormente, eu

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identifiquei o surgimento de um novo tema no períodocompreendido entre 1984 e 1994. Emborarepresentando pouco menos de 10% dos trabalhosrevistos, seu crescimento indica um área de fortepotencial para pesquisa - as características dodirigente de pequena empresa no seu papel deprincipal ator do processo estratégico6.

Este quinto eixo de pesquisa emergente apresentacaracterísticas que o colocariam, mais obviamente, nasescolas Empreendedora e Cognitiva do esquemaproposto por Mintzberg. Ele pode também serrelacionado com o eixo de conteúdo da estratégia,porque a maioria de seus estudos têm investigado ainfluência de características pessoais do estrategistasobre escolhas estratégicas (Gibb & Scott, 1985;Carland, Carland & Aby, 1989).

Os esforços de pesquisa no campo de administraçãoestratégica em pequenas empresas têm se mostradopouco conclusivos em muitos aspectos. Um dos únicospontos onde parece haver uma convergência dosestudos diz respeito à natureza do processo deplanejamento estratégico em pequenas empresas quetem sido descrito como incompleto, não-estruturado,irregular, esporádico, reativo, informal e poucosofisticado (Shuman, 1975; Sexton & Dahle, 1976; 6 Este novo eixo de pesquisa pode se sobrepor em alguns aspectoscom o estudo de características do empreendedor; no entanto, aprincipal distinção entre os dois tipos de pesquisa é que apesquisa sobre empreendedores se preocupa com a criação denovas empresas, enquanto que a pesquisa sobre estratégia sepreocupa com negócios já estabelecidos. Pode-se, é evidente,encontrar estudos aplicando uma perspectiva estratégica nacriação de novas empresas, tais como o de Cooper, Willard e Woo(1986) ou Romanelli (1989).

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Sexton & van Auken, 1982; Rice, 1983; Karagozoglu &Knowles, 1991).

Assim como na literatura dedicada às grandesempresas, os estudos analisados revelam umaabordagem fragmentada do processo de formação deestratégia em pequenas empresas. A maioria delesutiliza conceitos pouco abrangentes no estudo doconteúdo de estratégias. Não se pode escapar de umasensação de confusão quando se pretende resumir asconclusões dos estudos empíricos no paradigmaeconômico. A associação entre planejamentoestratégico e desempenho da empresa não foifirmemente demonstrada. A falta de uniformidade nosconceitos adiciona mais ingredientes nesta confusão. Aoperacionalização dos conceitos de estratégia,planejamento estratégico e desempenho da empresatem sido tão diversificada que abordagens integradorasnão são possíveis.

Apesar disso, os estudos prescritivos continuampressupondo um modelo racional e sugeremprocedimentos de planejamento estratégico que sãomeras reproduções das proposições das escolasclássicas de formação de estratégia. As prescrições sãosugeridas como panacéias que melhorarão odesempenho das empresas, independentemente decontexto ambiental.

Uma explicação alternativa para o processo deescolhas estratégicas é o que os estudiosos doparadigma empreendedor têm buscado. Bamberger(1986, pg. 61) reforça esta idéia ao afirmar que ocomportamento estratégico e seu impacto nodesempenho da empresa dependem das condições

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ambientais, mas também dos recursos internos daempresa e da personalidade de seus dirigentes.

Um estudo ilustrativo deste tipo de preocupação foirealizado por Miller, Vries e Toulouse (1982). Com baseem informações coletadas junto a 33 dirigentes deempresas canadenses, os autores buscaramestabelecer uma relação entre personalidade dodirigente e comportamentos relacionados à formaçãode estratégia. Eles descobriram que os dirigentes cujopersonalidade enfatizava controle interno7 tendiam abuscar mais inovações, correr maiores riscos, e aliderar ao invés de seguir os concorrentes.

Um segundo estudo procurou investigar aassociação entre características de personalidade eadoção de planejamento. Uma amostra de 386respondentes permitiu a Carland, Carland e Aby (1989)descobrir que planejadores formais tinham umapreferência maior por inovação, menor propensão ariscos, e maiores necessidades de realização emoposição a planejadores informais, ou nãoplanejadores.

Como este eixo de pesquisa ainda está nos seusestágios iniciais de formação não é possível integrarresultados dos diferentes estudos. Todavia, não sepode deixar de mencionar que esta abordagem épromissora e tem sido pouco explorada na busca de

7 Baseada na dimensão de personalidade “locus of control’conforme proposta por Rotter (1966). De forma resumida esimplificada esta dimensão de personalidade diferencia as pessoasque enfatizam controle interno, i.e., o destino é controlado pelapessoa, em oposição a pessoas com controle externo,. i.e., odestino controla a pessoa.

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explicações sobre o fenômeno da administraçãoestratégica.

Uma das linhas mais promissoras, a meu ver, é oestudo da cognição dos dirigentes no processo deadministração estratégica. Um dos contextos maisadequados para este tipo de estudo é o das pequenasempresas. Seu dirigente será provavelmente o principaltomador de decisões, e isto gera boas condições paraanalisar a influência da cognição sobre escolhasestratégicas.

De acordo com Schwenk (1988) o reconhecimento daimportância das percepções dos executivos no estudoda associação entre ambiente, estratégia e estrutura edo papel que a cognição exerce no diagnóstico eformulação de problemas tem levado a uma crescentepreocupação com os processos e estruturas mentaisadotados por estrategistas. Enquanto que a maioriados estudos desta natureza têm se concentrado emgrandes empresas (Duton, Fahey & Narayanan, 1983;Ginsberg, 1989; Calori, Johnson & Sarnin, 1994), ocampo mais promissor para contribuição efetiva dapesquisa nesta área é o de pequenas empresas onde sepode gerar modelos psicológicos e cognitivos de escolhaestratégica mais poderosos.

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5 ESTILOS COGNITIVOS

Nos três capítulos anteriores eu apresentei umarevisão da literatura sobre formação de estratégia.Alguns estudiosos têm salientado a importância de seexaminar características pessoais do estrategista embusca das razões que levam a determinadas escolhasestratégicas em diferentes contextos ambientais.

Sob o paradigma da escolha estratégica (Child,1972), algumas proposições surgiram descrevendo oprocesso de formação de estratégia como intimamentevinculado às percepções que os executivos têm demovimentos da concorrência e de transformaçõesambientais. Estas percepções são filtradas através deestruturas cognitivas individuais levando à construçãode ambientes competitivos.

O conceito de construção do ambiente tem suasraízes em proposições mais antigas que descreveram acapacidade cognitiva limitada inerente aos sereshumanos (March & Simon, 1958). Esta característicada cognição humana leva os indivíduos a adotaremmecanismos simplificadores para tratarem deproblemas complexos. Esta é a idéia central do que seconvencionou chamar de racionalidade restringida eque levou Hambrick e Mason (1984) a formularem ummodelo de escolha estratégica em condições deracionalidade restringida8.

8 Ver o próximo capítulo

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A taxonomia de tipos estratégicos formulada porMiles e Snow está baseada no paradigma de escolhaestratégica, e recebeu influências também dosconceitos de construção do ambiente e racionalidaderestringida. Uma abordagem cognitiva no estudo deformação de estratégia evoluiu em função destas idéiascentrais tendo como preocupação básica a explicaçãodos processos mentais e das estruturas cognitivas queos estrategistas aplicam quando formulando eimplementando estratégias (Huff, 1990a). No entanto, aabordagem cognitiva tem se restringido ao exame dosprocessos de simplificação mental e das categorias queindivíduos utilizam. Nenhum atenção, por exemplo, foidada à possível influência que estilos cognitivospossam ter sobre formação e escolha de estratégias.

Um estudo da teoria de Adaptação-Inovação - umadimensão de estilo cognitivo - que foi proposta porKirton (1976) indicou que esta poderia ser associada,pelo menos a nível teórico, com as categoriasestratégicas propostas por Miles e Snow. Estasemelhança conceitual entre dois modelos decomportamento em diferentes níveis - individual eorganizacional - me fez pensar em explorar suaassociação em estudos empíricos. Baseada nas suassemelhanças, poder-se-ia esperar que adaptadores,conforme definidos por Kirton prefeririam estratégiasdefensivas, enquanto que inovadores tenderiam aadotar estratégias prospectoras.

A cognição está relacionada à forma como aspessoas adquirem, armazenam e usam conhecimento(Hayes & Allinson, 1994). Por volta de meados dadécada de 1950 os pesquisadores começaram a seinteressar por diferenças no processamento de

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informações (estilo cognitivo) em oposição a estudos dehabilidade cognitiva (nível cognitivo). Enquantodiferentes níveis de habilidades cognitivas podem levara diferentes níveis de desempenho, estilos não têmrelação com eficácia ou eficiência e podem, apenas, serjulgados mais ou menos adequados a determinadassituações.

Vários modelos e medidas de diferenças individuaisde estilo cognitivo podem ser encontrados naliteratura. Hayes & Allinson (1994) discutem aimportância de se analisar os fenômenosorganizacionais sob o ponto de vista de estiloscognitivos e listam uma série de dimensões diferentespelas quais estilo cognitivo pode ser observado. Oquadro 4 apresenta uma descrição resumida destasdimensões.

As dimensões listadas no quadro 4 indicam umaproliferação de conceitos que muitas vezes sesobrepõem. Algumas tentativas de formular umaclassificação destas dimensões de estilo cognitivo emestruturas superordenadas foram feitas por algunsestudiosos. Estas classificações tendem a separar asdimensões em dois grupos: dimensões analíticas eholísticas. Este mecanismo facilita o estudo dainfluência do estilo cognitivo sobre o trabalho deindivíduos em organizações, visto que muitas dasdimensões podem estar correlacionadas.

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Quadro 4: Dimensões de Estilo CognitivoDimensão Descrição

Varredura x foco Envolve a identificação de informaçãorelevante versus informação irrelevante nasolução de problemas

Rígido x flexível Controle rígido mostra maiorsusceptibilidade a distração; controleflexível é caracterizado por resistência àinterferência

Categorias amplas xestreitas

Preferência por categorias amplascontendo muitos itens, ao invés decategorias estreitas contendo poucos itens.Categorias amplas toleram erros deinclusão enquanto que categorias restritastoleram erros de exclusão

Conceituaçãoanalítica x não-analítica

Estilo analítico envolve diferenciaratributos ou qualidades. Estilo não-analítico envolve respostas maiscomparativas ou temáticas

Nivelamento xaprofundamento

Variações individuais em assimilação denovas informações. Nivelamento envolveassimilar novos estímulos em categorias jáexistentes e fundir lembranças, enquantoque aprofundamento envolve diferenciarnovos estímulos e exagerar nas diferençasentre presente e passado

Dependente decampo xindependente

Uma maneira global ou analítica depercepção, com ou sem influência docontexto

Impulsividade xreflexividade

Impulsividade é caracterizada porrespostas rápidas, reflexividade por maiordeliberação, respostas mais lentas.

Risco x cautela Tomar riscos se caracteriza por fazê-lomesmo quando as chances de sucesso sãopequenas. Cautela é caracterizada pelarelutância em tomar riscos exceto quandoas chances de sucesso são grandes

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Quadro 4: Dimensões de Estilo Cognitivo(continuação)

Dimensão DescriçãoComplexidade xsimplicidade

Complexidade cognitiva é a tendência deconceituar o mundo de uma maneiramultidimensional, caracterizada em termosde diferenciação, discriminação e/ouintegração. Simplicidade é a tendência deconceituar o mundo de uma formaunidimensional

Automatização xrestruturação

Preferência por responder as propriedadesmais óbvias de tarefas repetitivas versuspreferência por reestruturar tarefas

Raciocínio lógico xRaciocínio por pontode referência

Raciocínio lógico envolve a preferência poruma abordagem sistemática e umaamostragem adequada de dadosdisponíveis, enquanto que por ponto dereferência indica uma preferência porraciocínio em cima de um caso específicoconhecido

Convergência xdivergência

Pensadores convergentes buscam umasolução única usando critérios de buscaestreitos, lógico-dedutivos, enquanto quedivergentes são amplos e abertos na suabusca de critérios de solução

Tolerância paraincoerência ouexperiênciasirrealistas

Inclinação individual para aceitarpercepções que variam da experiênciaconvencional. Tolerância é caracterizadapor uma maior adaptação ao pouco usual.Intolerância é revelada pela demanda pormais informação antes que o pouco usualseja aceito

Verbalizador xvisionário

A extensão pela qual as pessoas preferemestratégias verbais ou visuais quandoprocessando informação (uso de metáforas)

Adaptação x inovação Adaptadores se voltam para procedimentosconvencionais quando procurandosoluções, enquanto que inovadorespreferem reestruturar problemas e abordá-los por novos ângulos

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Quadro 4: Dimensões de Estilo Cognitivo(continuação)

Dimensão DescriçãoPreceptivo-receptivo/Sistemático-intuitivo

A inclinação para assimilar informação emconceitos anteriormente tidos (precepção)em oposição a pegar as informações deforma bruta (recepção). A inclinação paradesenvolver planos seqüenciais claros(sistemático) versus desenvolver idéiaslivremente a partir dos dados e passar daparte para o todo (intuição)

Serialista x holista Serialistas progridem de maneira linearatravés da aprendizagem e solução deproblemas, tomando um passo de cada veze aumentando o conhecimento emincrementos pequenos. Holistas tendem ausar uma abordagem mais global erapidamente perdem a visão decomponentes individuais

Sensação-intuição/Analíse-sentimento

Sensação-intuição reflete umapredisposição para coletar informação(percepção): preferência por realidade deexperiência (sensação) versus significadosinferidos, possibilidades e associações deexperiências (intuição). Análise-sentimentoreflete uma predisposição para avaliaçãode informação (julgamento): preferênciapor ordem lógica (análise) versus valorespessoais e emoções (sentimento)

Partição x totalização Partidores lidam com a realidadedecompondo-a em componentes. Sãoanalíticos e obtêm informação através deuma série de passos claramente definidos.Totalizadores preferem olhar para o quadrocompleto

Concreto-abstrato/ativo-reflexivo

A preferência por lidar com objetostangíveis (concreto) versus conceitosteóricos (abstrato). A preferência porparticipação direta (ativa) versusobservação distante (reflexão)

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Conforme Hayes e Allinson (1994) sugeriram,medidas de estilo cognitivo podem ser usadas parainformar decisões administrativas relacionadas aseleção e colocação de pessoas, composição de grupos,administração de conflitos, desenho de tarefas, estiloadministrativo, treinamento e desenvolvimento. Noquadro 5 pode-se ver como algumas das dimensõesdescritas anteriormente podem ser associadas em doisgrupos facilitando a sua utilização na gerência.

Quadro 5: Classificação das dimensões de estilocognitivo em duas categorias

ANALÍTICA HOLÍSTICAIndependência de campo Dependência de campoReflexão ImpulsividadeReceptividade/sistematização Precepção/intuiçãoFoco VarreduraSerialista HolistaConvergência DivergênciaPartição TotalizaçãoAprofundamento NivelamentoCódigos analíticos/verbais Códigos visuais/analógicosComplexidade cognitiva Simplicidade cognitiva

As amplas possibilidades de aplicação do conceitode estilo cognitivo em decisões administrativas indicamtambém sua importância para a pesquisa. Deve serreconhecido que o estilo cognitivo pode predispor umindivíduo para uma idéia específica (por exemplo, denatureza estratégica) sobre outra. Tem-se assim umapossível explicação para o surgimento de diferentesestratégias em organizações dirigidas por indivíduoscom um estilo analítico em oposição a estratégiasescolhidas por indivíduos de estilo holístico.

Entre as diversas dimensões de estilo cognitivodescritas, destaca-se o modelo proposto por Kirton

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(1976) - a Teoria da Adaptação-Inovação. Este autorpropôs que os indivíduos adotam estilos preferidos decriatividade, solução de problemas e tomada dedecisão. Esta teoria define um continuum com doispólos distintos de tomada de decisão e solução deproblemas indicando uma preferência por “fazer ascoisas melhor” ou “fazer as coisas diferentemente”. Osextremos deste continuum foram denominadospreferências de comportamento adaptativo ouinovativo, respectivamente.

Indivíduos que têm um estilo adaptativo enfatizamprecisão, eficiência, disciplina, e atenção às normas.Eles tentam resolver problemas através da aplicação desoluções que se derivam de métodos conhecidos e játestados. O estilo inovador, por outro lado, écaracterizado como sendo indisciplinado, desafiador deregras, e que procura maneiras novas e diferentes deresolver problemas.

A preferência individual por um estilo cognitivo émedida através de um instrumento desenvolvido porKirton. Este instrumento já foi amplamente testado evalidado (Goldsmith, 1984; Kirton, 1987; Foxall &Hackett, 1992), bem como a teoria de Adaptação eInovação tem sido objeto de atenção por um crescentenúmero de estudiosos, com mais de 150 publicaçõesentre 1980 e 1990. Esta preferência por um estilo podeser associada a diversas características depersonalidade (Kirton & Ciantis, 1986) o que indicaestabilidade ao longo do tempo no comportamentoadaptativo ou inovativo. O quadro 6 ilustra algumasdiferenças de adaptadores e inovadores.

Não é bom ou ruim, certo ou errado preferir umaabordagem inovadora ou adaptativa. Elas são

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simplesmente dois estilos de solução de problemas etomada de decisão diferentes. Cada uma tem suasforças, e é claro, suas potenciais fraquezas. O objetivoda Teoria de Adaptação-Inovação é ajudar o indivíduoa entender mais claramente sua preferência e a deoutras pessoas, bem como seus prováveiscomportamentos, o que pode ajudar a ter umdesempenho mais eficiente.

O resultado na escala de Adaptação-Inovação é umamedida, obtida através de um questionário de auto-avaliação, indicando uma preferência estável individualpor uma abordagem adaptadora ou inovadora. Osresultados variam entre um mínimo de 32 e ummáximo de 160, apresentando uma distribuição quasenormal, com média entre 95 e 96 (Kirton, 1987),conforme demonstrado na figura 3.

AMPLITUDE DE VARIAÇÃO DOS RESULTADOS NAESCALA DE ADAPTAÇÃO-INOVAÇÃO

32.....48.....64.....80.....96.....112....128....144....160(67% dos resultados estão entre 80 e 112)

Figura 3 - Escala de Adaptação-Inovação

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Quadro 6: Características de adaptadores einovadores

Implicações Extremo adaptadores Extremo inovadoresNa definição deproblemas

Tendem a aceitar osproblemas e restriçõescomo definidos. Buscamsolução rápida que limitedescontinuidades eaumente imediatamente aeficiência

Tendem a rejeitar a percepçãogeralmente aceita dos problemase tentam redefini-los. Parecemmenos preocupados comeficiência imediata, buscandoganhos a longo prazo.

Na geração desoluções

Em geral buscam poucassoluções que são novas,criativas, relevantes eaceitáveis, buscando “fazeras coisas melhores”

Produzem numerosas idéias quepodem não parecer relevantes ouaceitáveis para outros. Em geralas idéias podem resultar em“fazer as coisas diferentemente”

Para políticas Preferem situações bemestruturadas eestabelecidas

Preferem situações nãoestruturadas

Para ajusteorganizacional

Essenciais para asatividades em andamento,mas em tempo demudanças inesperadaspodem ter dificuldades emdeixar seus papéis prévios

Essenciais em tempos demudança ou crise, mas podem terdificuldades em aplicar-se àsdemandas organizacionais derotina

Paracomportamentopercebido

Visto pelos inovadores:como confiáveis,conformados, previsíveis,inflexíveis, atados aosistema, intolerantes deambigüidade

Vistos pelos adaptadores: comonão confiáveis, não-práticos,ameaçadores ao sistemaestabelecido e criadores dedificuldades

Para criatividade Esta é uma medida de estilo, não de nível ou capacidade desolução de problemas de forma criativa. Adaptadores einovadores são ambos capazes de gerar soluções criativas eoriginais, mas que refletem suas diferentes abordagens nasolução de problemas

Para colaboração Adaptadores e inovadores não se relacionam bem facilmente,especialmente os extremos. Aqueles de resultadointermediário têm a desvantagem de que eles não atingemfacilmente os comportamentos de alta adaptação ou inovação.Isto por outro lado pode ser vantajoso. Quando seusresultados são intermediários, eles podem atuar maisfacilmente como “pontes”, conseguindo o melhor, ajudando osextremos adaptadores e inovadores a chegarem em umconsenso

Uma característica interessante do modelo deAdaptação-Inovação é que se pode perceber quediferentes grupos ocupacionais acabam desenvolvendo

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estilos cognitivos mais apropriados às condiçõesambientais nas quais trabalham. É o que Kirton eMcCarthy (1988) passaram a denominar climacognitivo que é composto pelo estilo preferidocoletivamente por um grupo no qual a maioria dosseus integrantes se aglutinam próximo à sua média oumoda. Exemplos de médias de estilo cognitivo paradiferentes grupos ocupacionais aparecem na tabela 1.

Embora a média de grupos possa variar, aamplitude de resultados individuais nos grupos nãovaria - é em geral grande. Isto significa que os gruposquase sempre contêm pessoas cujos resultados estãodistantes da média do grupo. Se o grupo é bemadministrado estas diferenças podem contribuir parauma maior efetividade do mesmo. Uma diferença deapenas 5 pontos entre as médias de grupos éestatisticamente significativa e pode ser percebida.Uma diferença de 10 pontos entre dois indivíduos épercebível e confiável; 20 pontos de diferença podelevar a problemas de comunicação.

Alguns estudos se voltaram para a análise do estilocognitivo predominante em empreendedores eadministradores (Khaneja, 1982; Goldsmith & Kerr,1991; Foxall, 1990). Os empreendedores em geralapresentam médias de estilo cognitivo que os colocamno lado inovador da escala. Por outro lado, osadministradores como um grupo têm uma média que émuito próxima da média da população em geral (entre95 e 96). No entanto, Foxall (1990) conseguiudemonstrar que as diversas áreas de atuação quecompõem a profissão atraem indivíduos com estiloscognitivos diferenciados. Estas diferenças estãobasicamente associadas à orientação interna ou

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externa à organização que as diversas especialidadesda administração apresentam. A tabela 2 reproduz osresultados obtidos por Foxall (1990).

Tabela 1: Resultados médios de estilo cognitivopara diferentes grupos ocupacionais

Média Amostra Origem95-96 População em geral Reino Unido, Estados

Unidos, Itália95-97 Administradores em geral Reino Unido, Estados

Unidos, Itália, Singapura,Canadá

90 Administradores em geral África do Sul, Índia, Irã83 Aprendizes (Engenharia) Reino Unido80-90 Gerentes de banco,

Funcionários públicos,Contadores

Reino Unido, EstadosUnidos, Itália, Canadá,Singapura, Austrália

80-90 Administradores deprodução, Supervisores,Chefes de Seção

Reino Unido, EstadosUnidos, Itália, Canadá,Singapura, Austrália

94-97 Professores Reino Unido, EstadosUnidos

100-110 Administradores deMarketing, Finanças,Planejamento, RecursosHumanos, Consultores

Reino Unido, EstadosUnidos, Itália, Canadá,Singapura

101-103 Administradores dePesquisa eDesenvolvimento

Reino Unido, EstadosUnidos

108 Administradores deRecursos Humanos

Reino Unido

112-115 Administradores deprojetos de Pesquisa eDesenvolvimento

Reino Unido, EstadosUnidos, Canadá

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Tabela 2: Resultados médios para Adaptação-Inovação de funções e sub-funções administrativas

Função Administrativa N Média Desvio-padrãoMarketing 44 108.64 15.77Engenharia 115 106.9 15.07Administração Geral 128 105.5 14.19Produção/Operações 14 104.5 17.89Finanças/Contabilidade 68 103.69 18.08Sub-funções AdministrativasOrientação interna à organizaçãoContabilidade de custos 42 93.41 13.03Engenheiros técnicos 42 95.34 13.63Gerência 61 96.19 11.32Orientação externa à organizaçãoFinanças 26 119.7 12.25Engenheiros-administradores 73 114.6 10.36Diretores 67 113.97 10.88

Em resumo, uma análise exaustiva do modelo deAdaptação-Inovação mostrou que o mesmo parecia serpromissor como instrumental para ajudar naformulação de uma teoria cognitiva de escolhasestratégicas.

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6 AS ABORDAGENS DE PESQUISA

O que eu procuro entender melhor é por quedirigentes de pequenas empresas escolhem diferentesestratégias em um mesmo tipo de indústria. Asdiferentes estratégias sugerem, conforme indicado porMiles e Snow (1978), Mintzberg (1978), e Hambrick eMason (1984), que avaliações feitas através de ummodelo racional limitado levam a diferentes trajetóriaspara empresas que apresentam configuraçõesespecíficas de forças e fraquezas; ou decisõesintencionais que surgem de viéses cognitivos dosempreendedores levam a escolhas estratégicasespecíficas; ou, ainda, uma combinação de influênciascognitivas e de racionalidade restringida explicamformação de estratégias. Estas considerações me levama formular as seguintes questões:

Quais são as principais classes de influência nasdecisões estratégicas?

Que resultados ou direções estratégias genéricassão pretendidos?

Que influências surgem de fatores ambientaisexternos?

Quais são as principais categorias de escolhasestratégicas?

Ou, ainda, de uma forma um tanto quantodesanimadora, por que após tantas décadas depesquisa intensiva sobre estratégia,empreendedorismo, e tomada de decisões, as relações

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entre estes processos se mostram tão resistentes amodelagem teórica e testes empíricos? Esta últimaquestão me sugere que não há respostas fáceis oucompletas que possam ser conseguidas em apenas umestudo empírico.

Para responder a estas questões e buscar algumasrespostas, ainda que provisórias, é necessário entendero significado que os empreendedores e dirigentesatribuem a outros atores importantes no ambientecompetitivo em que atuam, i.e., consumidores,fornecedores e concorrentes. Em outra palavras,precisa-se explorar as categorizações mentais queguiam o entendimento do mundo que estes tomadoresde decisão possuem.

As questões indicam uma necessidade de revelar edescrever as estruturas cognitivas sobre concorrênciaadotadas por dirigentes de pequenas empresas quandotentam visualizar o ambiente competitivo no qual estãoinseridos. Concorrência é um conceito central emadministração estratégica. Porter (1980) salientou anecessidade de se analisar as estratégias dosconcorrentes para melhor entender a competição eajudar na formulação ou reformulação de estratégias.O entendimento que executivos têm de seus sistemascompetitivos influencia suas decisões e atos, e isto, porsua vez, dá forma ao ambiente no qual operam (Weick,1979).

Como já ressaltado por Zahra e Pearce (1990), háuma importância teórica e prática muito grande emconseguirmos avançar mais na exploração dosprocessos que influenciam decisões de indivíduospoderosos dentro de uma empresa. Uma situação naqual as visões de um indivíduo (em oposição às de um

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grupo político) tendem a ser dominantes é a de umdirigente de pequena empresa. Isto sugere que estudaramostras de empreendedores pode ser o ponto inicialpara o desenvolvimento de explicações psicológicassobre escolhas estratégicas.

Nestes estudos, eu rejeito os modelos racionais porconsiderá-los inadequados para explicar a evidênciaexperimental observada. Claramente, pressuponho queos estrategistas formulam estratégias baseados, nãoem uma realidade de posicionamento competitivototalmente objetiva, mas influenciados pelaspercepções que têm dos movimentos de seusconcorrentes e de transformações ambientais, que sãofiltradas por suas estruturas cognitivas (Reger, 1988).Este raciocínio é denominado de pressuposto daconstrução do ambiente (Miles e Snow, 1978;Ginsberg, 1989).

Embora, como foi visto nos capítulos anteriores, umgrande número de estudos tenham se dedicado àquestão da administração estratégica em pequenasempresas, muito pouco se descobriu sobre asestrutura cognitivas de dirigentes de pequenasempresas. Um entendimento do impacto do ambientenas decisões estratégicas não pode prescindir de umentendimento das estruturas adotadas porempreendedores para compreender seu ambientecompetitivo.

Dentro da ciência cognitiva, a teoria daracionalidade restringida tem uma posição dominante.Supõe-se que indivíduos quando lidando comproblemas complexos constróem modelos mentaissimplificados da situação para ajudá-los na busca de

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soluções (Newell, Shaw & Simon, 1958; Simon, 1976;Dunn & Ginsberg, 1986).

Hambrick e Mason (1984) aprofundaram esta idéiano campo da administração estratégica ao proporemum modelo de escolha estratégica sob condições deracionalidade restringida. Este modelo sugere queescolhas estratégicas são condicionadas pela percepçãodos executivos principais de uma organização. Esta,por sua vez, é o resultado de uma interação seqüencialentre um campo de visão limitado, uma percepçãoseletiva e interpretações que são, também,condicionadas pela base cognitiva e pelos viéses evalores dos executivos. A base cognitiva dos indivíduosé formada por: (i) conhecimento ou pressupostos sobreeventos futuros; (ii) conhecimento de alternativas; e (iii)conhecimento das conseqüências associadas a cadacaminho de ação. Esta idéia é representada de formaesquemática na figura 4.

Dentro de uma linha de argumentação semelhante,George Kelly (1955, 1991) ao propor sua Psicologia dosConstrutos Pessoais afirmou que parte doentendimento de um indivíduo sobre o mundo que ocerca toma a forma de categorizações de elementos eeventos percebidos. Estas categorias são baseadas emsemelhanças e diferenças entre elementos, econstituem o que é chamado de uma estrutura dereferência. Um ponto chave na teoria de Kelly é arelativa estabilidade dos construtos permitindo osurgimento de um sistema cognitivo capaz de manter acrença em uma estratégia de forma persistente.

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Figura 4- Escolha estratégica sob condições deracionalidade restringida

Por outro lado, escolhas são determinadas pelamaneira como os indivíduos concebem seu mundo.Mais especificamente, escolhas estratégicas sãodeterminadas pela forma como os estrategistasvisualizam seu ambiente e indústria (Schwenk, 1988).Como foi visto, estilo cognitivo são formas preferidas deprocessar informação. Se visões do mundo sãoconseqüência de processamento de informações, podeser que estas sejam influenciadas por estiloscognitivos. Uma questão ainda inexplorada napesquisa em administração estratégica é a influênciade estilo cognitivo sobre escolhas estratégicas.

As perguntas das diversas pesquisas surgem dasconsiderações feitas acima. Elas buscam explicar asestruturas cognitivas usadas por dirigentes depequenas empresas, com especial atenção dada àpossível influência de estilo cognitivo dos dirigentessobre suas escolhas estratégicas. Questões genéricasque podem indicar áreas amplas de investigação, das

A situação:todos ospotenciaisestímulosorganiza-cionais eambientais

Cam-po devisãolimi-tado

Per-cepçãoseleti-va

Inter-preta-ção

Basecogniti-va

Valorese viéses

Per-cepçãoAdmi-nistra-tiva

Es-co-lhaEs-tra-té-gica

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quais perguntas de pesquisa mais específicas podemser geradas, podem ser formuladas como seguem:

Quais são as características essenciais dascategorizações mentais ou estruturas de referênciasusadas por dirigentes de pequenas empresas no quediz respeito à concorrência?

Haverá alguma associação entre estilos cognitivos ediferenças percebidas nas estruturas de referência?

Como a posição competitiva da empresa doempreendedor entra nesta estrutura de referência?Haverá uma associação entre estilos cognitivos ediferentes posições competitivas?

Como a turbulência ambiental influencia a escolhade uma posição competitiva por dirigentes depequenas empresas que têm estilos cognitivosdiferenciados?

Como foi visto, escolhas estratégicas podem servistas como resultados de processos cognitivos. Seexistem elos entre escolhas estratégicas e preferênciascognitivas na realidade, os modelos de Miles e Snow eKirton oferecem possibilidades de estudá-los atravésde instrumentos de medida já testados e validados(Kirton, 1976; Conant, Mokwa & Varadarajan, 1990).

Mintzberg chama a atenção para o papel doestrategista quando ele afirma que “estratégia é oconceito que uma organização tem de como lidar comseu ambiente por um período,..., arranhe um estratégiainteressante, e você provavelmente irá encontrar umúnico formulador da estratégia embaixo dela”(Mintzberg, 1976: pg. 56).

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De acordo com Zahra e Pearce, “os valores,aspirações e estilos dos dirigentes precisam serestudados para entender-se a adaptação organizacionale o processo de escolha estratégica’” (Zahra & Pearce,1990: pg. 763). Eles também apoiam outrospesquisadores (Parnell & Wright, 1993) que apontamuma lacuna no conhecimento sobre o impacto daturbulência ambiental sobre estratégias realizadas ouintencionadas.

Minhas decisões metodológicas, que serãoexplicitadas nos capítulos que tratam dos resultadosdos diversos estudos que realizei, refletem uma posiçãopessoal sobre a forma de gerar conhecimento nasciências sociais em geral, e mais especificamente naAdministração.

Um interminável debate envolve as ciências sociaisa respeito do uso de abordagens quantitativas ouqualitativas de pesquisa. Este é baseado em diferentespressupostos filosóficos sobre a natureza da realidadesocial. Os lados, normalmente, se agrupam em tornode dois grupos - os naturalistas ou positivistas e osfenomenologistas ou humanistas.

A abordagem naturalista nas ciências sociais estábaseada na idéia de aplicar os métodos das ciênciasnaturais para gerar conhecimento sobre a realidadesocial. Seus seguidores proclamam que o mundo socialtem uma existência externa cujas propriedades podemser medidas através de métodos objetivos. Aabordagem não-naturalista, i.e., humanistas, por outrolado, argumenta que a realidade social difere domundo físico e, assim, não pode ser estudada damesma maneira. Para os humanistas o mundo ésocialmente construído e subjetivo.

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Estes diferentes pressupostos filosóficos, denatureza ontológica, implicam na adoção deabordagens qualitativas pelos humanistas, eabordagens quantitativas pelos positivistas. A principaldiferença entre as duas visões paradigmáticasrelaciona-se à crença dos pesquisadores sobre autilidades de técnicas qualitativas na geração deconhecimento sobre o mundo social, ou seja, aosvalores epistemológicos dos pesquisadores. Osseguidores de uma tradição positivista enxergam apesquisa qualitativa como um estágio preliminar eexploratório à pesquisa quantitativa mais conclusiva.Os não-naturalistas, por sua vez, vêem a pesquisaqualitativa como a única maneira de se entender arealidade social.

Esta dicotomia é descartada por alguns teoristasque argumentam que as perguntas de pesquisa maisinteressantes necessitam de abordagens múltiplas, i.e.,quantitativas e qualitativas, de modo a permitirinterpretações objetivas e subjetivas (Tsoukas, 1994).Quanto mais o campo for bem estruturado e osconceitos bem validados, mais adequado ao uso detécnicas quantitativas. O inverso é válido para astécnicas qualitativas.

A área de administração estratégica, no meu pontode vista, é pouco sólida para permitir a confiança emresultados quantitativos apenas. Por outro lado, arelutância de empreendedores em fornecer informaçõesem áreas mais sensíveis e a dificuldade inerente àintrospecção para gerar evidência completa deprocessos cognitivos tornam difícil se basear apenasem dados qualitativos. Desta forma adotei, em meuconjunto de estudos empíricos, técnicas qualitativas e

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quantitativas usadas em conjunto, que algunsdenominam triangulação (Jick, 1979).

Uma escolha difícil teve que ser feita em relação àmensuraçào de estratégia. Como um fenômenocomplexo e multi-facetado uma pletora de abordagensjá foram tentadas por outros pesquisadores naoperacionalização deste conceito (ver por exemploSnow & Hambrick, 1980; Fredrickson, 1983; Galbraith& Schendel, 1983; Ginsberg, 1984; Fahey &Christensen, 1986; Reger & Huff, 1993).

Snow e Hambrick (1980) discutem algumasdificuldades que todo pesquisador enfrenta quandotentando mensurar estratégia. A primeira dificuldadeestá relacionada à possibilidaxde (ou não) dediferenciar entre mudança estratégica e ajusteestratégico. Quando uma empresa alterousignificativamente sua estratégia? Quando umaempresa fez apenas pequenos ajustes na sua estratégiaque não implicam uma mudança na direçàoestratégica? Estes autores acabam propondo que:

"uma perspectiva útil pode ser a de que umamudança estratégica ocorre apenas quando aorganização (1) modifica de maneira substancialseu alinhamento com o ambiente e (2) alterasubstancialmente tecnologia, estrutura e processopara ajustar o novo alinhamento " ( Snow &Hambrick, 1980: p. 529).

Concordando com o modelo de Miles Snow, elesargumentam que, quando lidando com mudançasambientais, as organizações tenderão a ajustar aoinvés de mudar de forma significativa a estratégia.Uma estratégia é vista mais como uma orientação

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durável e estável e uma configuração decomportamentos. (Snow & Hambrick, 1980: p. 529).

Uma outra dificuldade metodológica está associada àdimensão temporal da estratégia. O que está sendorealmente mensurado: a estratégia passada, aestratégia atual, ou a estratégia intencionada? Medidase instruções tem que ser precisas e claras,especialmente, quando a abordagem é de auto-resposta

O mesmo deve ser aplicado quando se pretendediferenciar entre estratégia intencionada e realizadaconforme Mintzberg (1978). As medidas elicitamintenção de comportamento pelo respondente, ou estãoidentificando padrões passados de ações queidentificam uma estratégia realizada, intencionada ounão?

Uma idéia bem clara dos propósitos da pesquisapodem ajudar na decisão sobre qual deve ser o foco deatenção. Por exemplo, se o foco recai sobre a influênciade características do estrategista sobre escolhasestratégicas, os propósitos da pesquisa podem sermelhor ajudados se focar-se em estratégiasintencionadas. Por outro lado, focar em estratégiasrealizadas pode ser mais útil quando o propósito dapesquisa é explicar a influência de dimensõescontextuais sobre escolhas estratégicas.

Snow e Hambrick (1980) descrevem quatroabordagens para identificar e mensurar estratégias:auto-tipificação; inferência do investigador; uso deindicadores objetivos e avaliação externa.

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Auto-tipificação é quando os respondentes fornecemsuas visões sobre a estratégia da empresa baseados emdescrições alternativas fornecidas pelo pesquisador.

Inferência do investigador é a abordagem na qual opesquisador, baseado em algum modelo teórico queguia sua investigação, tenta inferir, em função deconhecimento adquirido sobre a organização, a suaestratégia.

A abordagem baseada em categorizar as empresasem diferentes estratégias genéricas com base emindicadores relacionados a fatias de mercado,produtos, preços, e outras variáveis das empresas édenominada de abordagem de indicadores objetivos.

Finalmente, a abordagem de avaliação externa ébaseada no uso de relatórioas e julgamentos de expertscom conhecimento sobre as estratégias dasorganizações nas indústrias em análise.

Ao considerar estas questões, eu passei a adotardus abordagens para identificar estratégiasorganizacionais em meus estudos empíricos. Primeiro,baseado na descrição dos meus respondentes euclassifiquei suas estratégias de acordo com o modelode Miles e Snow – uma abordagem de inferência doinvestigador para mensurar estratégias realizadas. Emoutros estudos, os respondentes são convidados aescolher entre diferentes alternativas aquelas quepreferem ou que adotam em suas organizações– umaabordagem de auto-tipificação para mensurarestratégias intencionadas ou atuais.

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7 EXPLORANDO PADRÕES DE ESCOLHASESTRATÉGICAS

Neste capítulo eu apresento e analiso os resultadosde três estudos os quais vou denominar Estudo 1,Estudo 2 e Estudo 3. No primeiro, eu apresento umadescrição das estruturas de referência sobreconcorrentes adotadas por dezenove dirigentes depequenas empresas. O foco principal do estudo recaisobre estratégia, concorrência e estilo cognitivo. Osrespondentes se originam de empresas industriais -um grupo de alta tecnologia e outro composto deempresas de tecnologia tradicional.

O estudo 2 fornece evidência adicional para exploraras associações entre ambiente competitivo, estratégia eestilo cognitivo. O objetivo deste segundo estudoincluiu, também, confirmar os resultados do primeirono que diz respeito a turbulência ambiental, além deexplorar uma possível associação entre estratégiasintencionadas e condições ambientais percebidas porquatorze dirigentes de pequenas empresas igualmentedistribuídos por dois setores de atividade industrial.

O estudo 3 é uma replicação do primeiro estudo, emum ambiente empresarial diferente, buscando verificaras semelhanças entre esquemas interpretativos sobreconcorrência de dirigentes de pequenas empresasbrasileiras.

Os estudos foram planejados visando atingir doisobjetivos principais: (i) descrever a estrutura cognitivaadotada pelos dirigentes de pequenas empresas

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quando tentam dar significado à concorrência queenfrentam; e (ii) identificar padrões de escolhasestratégicas em diferentes ramos de atividades, comdiferentes níveis de turbulência ambiental, quepudessem ser ou não associados a estilos cognitivospreferidos.

7.1 Estudo 1

Os resultados descritos e analisados nesta seçãocorrespondem aos dados coletados com dezenovedirigentes de pequenas empresas situadas no noroesteda Inglaterra.

A entrevista foi estruturada em duas partes.Inicialmente, os respondentes foram convidados adescrever o tipo de negócio que estavam conduzindo ea maneira usual de se comportarem no mercado. Oobjetivo desta parte da entrevista foi oferecer aopesquisador uma descrição da estratégia de cadaempresa no ramo de atividade.

A segunda parte da entrevista consistiu naaplicação da técnica da grade de repertório (Kelly,1991). Esta técnica tem sido amplamente utilizada empesquisa na área de administração. A técnica consisteem um conjunto de procedimentos cujo objetivo éelicitar os construtos usados por indivíduos quandointerpretam seu ambiente.

Enfocando-se na derivação de um conjunto deelementos e construtos relacionados à estratégia deuma empresa, a técnica combina uma elicitaçãoexaustiva de estruturas mentais dos respondentescom um mínimo de intromissão do pesquisador, a nãoser para definir um amplo contexto inicial. Wacker(1981) argumenta que a técnica incorpora

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procedimentos ordenados para uma análise em série,assegurando assim que os dados obtidos por umpesquisador são relativamente concisos, confiáveis, ecomparáveis com aqueles obtidos por outropesquisador engajado em um processo de coleta dedados semelhante.

O uso da grade de repertório nesta pesquisa tomoucomo elementos um conjunto de concorrentes que oempreendedor considerasse mais significativos no seuramo de negócio. A elicitação dos construtos baseou-sena apresentação de tríades de concorrentesseqüencialmente. Os entrevistados foram instruídos adescrever a forma como dois deles eram semelhantes eo terceiro diferente. Isto é conhecido como a forma doconteúdo mínimo para elicitação de construtos (Reger,1990). Os respondentes usaram então uma escala de 7pontos para avaliar os elementos (concorrentes) emcada um dos construtos elicitados. Cada grade, assim,produziu uma comparação entre os concorrentespercebidos pelo dirigente da pequena empresa comosalientes no mercado.

A análise qualitativa baseou-se nas transcrições nãoeditadas das entrevistas e buscou semelhanças ediferenças entre os construtos que os respondentesutilizaram para diferenciar seus concorrentes. Aanálise quantitativa focou ao nível do indivíduo eadotou um software denominado GAP – Grid AnalysisPackage (MCC, 1990).

Uma análise da forma como os dirigentesdescreveram a atuação de suas empresas no mercadofoi feita de maneira a permitir associar as estratégiaspercebidas com o modelo proposto por Miles e Snow.Esta classificação foi feita com base nos construtos

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elicitados na primeira parte da entrevista e foi checadaatravés das respostas dadas a um conjunto de trêsperguntas no questionário cujo objetivo era identificarpreferências em escolhas estratégicas, indicando trêscategorias estratégicas do modelo de Miles e Snow.

Estas questões estavam relacionadas a: (1) ênfasena comercialização de produtos já testados versusênfase em pesquisa e desenvolvimento, liderançatecnológica e inovações; (2) número de novas linhas deprodutos; e (3) mudanças em linhas de produtosintroduzidas no passado recente. As respostas a estasquestões, em uma escala de sete pontos, foramtomadas como indicadores de estratégias defensivas,prospectoras ou analíticas. O pólo da escalacorrespondente ao [1] era um indicador de escolhasestratégicas defensivas, enquanto que o outro pólo,correspondente ao [7] indicava escolhas estratégicas denatureza prospectora. Empresas prospectoras eramaquelas cujo resultado combinado nas três questõesestivesse no quarto quartil (acima de 15). Defensivasforam as de resultado no primeiro quartil (menos de12. Os respondentes intermediários foram tidos comorepresentantes da categoria estratégica analíticaconforme o modelo de Miles e Snow.

As empresas possuíam em média 46 empregados(min = 0, máx = 200), com uma idade média de 25anos, variando de 2 a 125 anos. Seus dirigentesestavam no comando das respectivas empresas, emmédia, por quase 10 anos, e seu tempo médio deexperiência nos respectivos setores era de 18 anos.Como seria de esperar o resultado médio na escala deAdaptação-Inovação para este grupo ficou no ladoinovador (média = 109,1). A maioria das empresas

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estava crescendo. A média de crescimento nofaturamento das empresas, nos últimos 3 anos foi de16% ao ano. A tabela 3 apresenta os dados dos doissubgrupos de respondentes.

O grupo de alta tecnologia era composto porempresas que atuavam no setor de produtoseletrônicos em sua totalidade. O grupo de tecnologiatradicional, por sua vez, contava com cinco empresasdo ramo de confecções e duas empresas que tomaramparte em um estudo piloto - uma da área deconstrução civil e outra da área de metalurgia. Asempresas de alta tecnologia são mais novas do que asdo grupo tradicional. Esta diferença causou reflexos naexperiência dos dirigentes no setor, com uma média deanos mais alta também para o grupo de tecnologiatradicional. Por outro lado, o crescimento médio nofaturamento foi mais alto para as empresas de altatecnologia.

Tabela 3: Características dos subgruposEMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA

Variável MédiaNúmero de empregados 48.5Idade da empresa (anos) 13.1Crescimento médio no faturamento - 3 anos - (%) 17Experiência no setor (anos) 15.3Tempo no cargo (anos) 7.7Estilo cognitivo 110.5

EMPRESAS DE TECNOLOGIA TRADICIONALVariável Média

Número de empregados 41.6Idade da empresa (anos) 43.4Crescimento médio no faturamento - 3 anos - (%) 14Experiência no setor (anos) 13.4Tempo no cargo (anos) 22.1Estilo cognitivo 106.6

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É interessante notar que a média de estilo cognitivofoi mais alta no setor de produtos eletrônicos. Esteresultado é compatível com a idéia de que setores maisdinâmicos, onde o ritmo de inovação tecnológica é maisintenso, atraem indivíduos com estilo mais inovador.contudo, os dois grupos obtiveram média de estilocognitivo no lado inovador, confirmando os resultadosobtidos em outros estudos com empreendedores(Moger, 1994; Buttner & Gryskiewicz, 1993; Goldsmith& Kerr, 1991).

7.1.1 A visão dos respondentes sobre concorrentes

Uma lista de 156 construtos foi gerada através dasentrevistas e analisada por três pesquisadoresindependentes para prover uma classificação dosmesmos. A análise primeiro classificou os construtosem duas categorias amplas - (1) holísticos: atributosque descrevem uma empresa como um todo, sãoatribuíveis à empresa e não a departamentos ouoperações específicas; e (2) específicos: atributos quedescrevem departamentos e operações da empresa, istoé, não são descrições genéricas da empresa. Em umasegunda etapa estes foram subdivididos em gruposmenores.

Os construtos holísticos foram subdivididos em doisgrupos. Um conjunto de construtos que indicavam aforça dos concorrentes, seu nível deempreendedorismo, seu desempenho no mercado,graus de diversificação, e descrições genéricas de tiposde empresas compuseram um subgrupo de construtosassociados à Posição Competitiva. O segundosubgrupo, Atributos das empresas, foi composto porconstrutos relacionados a tamanho, imagem, idade, e

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estrutura administrativa descrevendo o que chamei decaracterísticas demográficas das empresas.

Por outro lado, os construtos específicos foramsubdivididos em grupos associados às áreas daadministração de uma empresa. Dessa forma, osconstrutos de Marketing descreviam o escopogeográfico, esforço de propaganda, vendas, e tipos deconsumidores. Construtos associados aProdutos/serviços estavam associados a atributos taiscomo preço, tipo de produto, qualidade, ou linhas deprodutos. Os construtos agrupados em Finançasindicavam ou estavam associados a força financeirados concorrentes e outros aspectos financeiros. Porfim, os Atributos técnicos indicavam competênciatécnica ou se relacionam a tecnologia/técnicas, ourecursos materiais. O quadro 7 apresenta algunsexemplos dos construtos elicitados junto aosrespondentes.

A maioria dos construtos pertence ao grupo dosespecíficos (55.8%). Entre estes, o subgrupo maisnumeroso foi o de construtos relacionados aprodutos/serviços (31,8%), com os relativos aMarketing representando 12,8%. Os atributos daempresa, no conjunto dos construtos holísticos, foramos mais freqüentes (30.1%), e os indicadores de posiçãocompetitiva representaram 14,2%. Os construtosrelacionados a finanças e atributos técnicos foram osmenos freqüentes com 3,8% e 7,7%, respectivamentedo total de construtos elicitados nas entrevistas.

As dimensões mais freqüentemente utilizadas pelosrespondentes entrevistados envolveram questõesrelativas a: tamanho da empresa, preço, qualidade,linha de produtos, grau de diversificação, imagem,

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idade da empresa, vulnerabilidade, força no mercado, etecnologia.

Quadro 7 - Categorias de construtosCategoria Descrição Subgrupo Exemplos

Força daconcorrência

forte x fracoconcorrentemuito bem sucedido xnão muito bemsucedido

Diversificação

Especialista em umcampo x empresageneralistamenos diversificado xmais diversificado

Posiçãocompetitiva

Atributos queindicam a forçadaconcorrência,nível deempreendedoris-mo, desempe-nho dasempresas,descriçõesgenéricas deempresas egrau dediversificação

Empreende-dorismo

em crescimento xestagnadoconservador xagressivo

Força

muito vulnerável x nãovulnerávelfraco em termosfinanceiros x fortefinanceiramente

Finanças

Construtosindicando/relacionados aforça financeirae outrosaspectosfinanceiros

Administraçãode custos

conhece seus custos xnão conhece seuscustos

Tamanhogrande x pequenalideres do mercado xseguidores

Idadenovos x experientesempresa nova xempresa antiga

Atributosdaempresa

Construtosrelacionados aotamanho,imagem, idade,e estruturaadministrativa Estrutura

administra-tiva

administração familiarx administraçãoprofissionalindependente x partede um grupo

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Quadro 7 - Categorias de construtos (Continuação)Categoria Descrição Subgrupo Exemplos

Competência

muito bom no que fazx não tão bom no quefazmá capacidade técnicax boa capacidadetécnica

Tecnologia

tecnologia simples xsofisticadabaixa tecnologia(menos precisa) x altatecnologia (maisprecisa)

Atributostécnicos

Construtos queindicamcompetênciatécnica ourelacionados atecnologia/téc-nicas, ourecursosmateriais Recursos

materiais

com instalação paraplacas x seminstalação para placasmaquinário moderno xmaquinárioultrapassado

Escopogeográfico

mercado local xexportaçãobaixa exportação xalta exportação

Propaganda

Marketing tradicionalx marketing agressivoesforço menosprofissional x esforçomais profissional

Vendas

venda pessoal x vendapor catálogocanais de distribuiçãoespecializados x não-especializados

Marketing

Construtosrelacionados àdescrição domercado,escopogeográfico,propaganda epromoção,vendas, outipos deconsumidores

Consumidor

classe social baixa xclasse social média ealtamercado industrial xmercado científico

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Quadro 7 - Categorias de construtos (Continuação)Categoria Descrição Subgrupo Exemplos

Tipo

produtos analógicosx produtos digitaisproduto “amigável” xmenos “amigável”(user-friendly)

Qualidade

produtos padrão xalta qualidadeproduto de baixaperformance x dealta performance

Linha

linha ampla x linharestritafornecem sistemascompletos x nãofornecem sistemascompletos

Produtos ouServiços

Atributos quedescrevemcaracterísticasde produtos ouserviços taiscomo tipo,preço,qualidade elinhas

Preço

preço baixo x preçojustotendem a ser caros xrazoavelmentebaratos

O número médio de construtos para as empresas dealta tecnologia foi de 7,9 (min = 4 e máx = 11),enquanto que para a outra amostra de empresas estefoi mais alto, 8,6 (min = 6 e máx = 14). Os doisconjuntos de empresas apresentaram proporçõesmuito similares de construtos holísticos e específicos.A maioria deles foi de construtos específicos (55,7%para alta tecnologia, e 55,8% para o setor tradicional)

Por outro lado, uma análise dos construtos visandoidentificar os mais importantes na estrutura mental decada respondente (conforme Smith, 1986) permitiuverificar que os construtos holísticos são a maioria(56,2%). A participação dos diversos subgrupos nototal de construtos mais importantes também foialterada. O subgrupo mais freqüente foi o de atributos

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da empresa (42,1%), seguido pelo de produtos eserviços (22,7%).

A análise por tipo de empresa também evidencioualgumas diferenças. Os respondentes do setor de altatecnologia apresentaram a categoria de atributos daempresa - especialmente tamanho e estruturaadministrativa - com a maior proporção entre osconstrutos mais importantes, 44,4%.

O grupo de empresas tradicionais, por outro lado,indicou também a categoria de atributos da empresacomo a mais freqüente, 38,2% dos construtos, masestes se concentraram em idéias relacionadas atamanho e imagem.

7.1.2 Adaptação-inovação e a natureza dos construtos

O processo de classificação dos construtos usadospelos respondentes na compreensão de seus ambientescompetitivos levou à definição de algumas proposiçõesque procuraram associar estilo cognitivo e naturezados construtos.

A primeira dizia respeito à natureza dos construtosusados pelos empreendedores. Pode-se esperar queindivíduos com uma preferência adaptativa de estilotenderia a apresentar uma maior proporção deconstrutos específicos em oposição aos holísticos. Istopode ser associado à maior atenção que adaptadoresprestam em detalhes, sua preocupação com precisão emetodização levando-os a focar aspectos específicosdas empresas concorrentes.

Esta proposição foi testada com uma medida queconsistiu na proporção entre o número de construtosespecíficos e holísticos usados pelos respondentes.

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Uma segunda medida buscou a mesma proporção masconsiderando apenas os construtos mais importantes.Os índices de correlação entre os resultados no testede Adaptação-Inovação (KAI) e estas duas medidas,contudo, não foram significativos, embora com valoresna direção esperada.

Uma segunda análise procurou detectar diferençasna natureza dos construtos mais importantes para osrespondentes agrupados conforme estilo cognitivopreferido. Esta abordagem indicou pequenasdiferenças entre adaptadores e inovadores. Pouco maisda metade dos construtos mais importantes paraadaptadores pertenceu ao grupo de atributos daempresas (53,3%), enquanto que os demais pertenciamàs seguintes categorias: produtos/serviços (20,0%);Marketing (13,3%); finanças e posição competitiva(6,7% cada). Inovadores, por sua vez, indicaram darmaior importância também para atributos da empresa(38,1%) e produtos/serviços (23,85). Contudo, osconstrutos relacionados à posição competitivarepresentaram também uma grande proporção (16,7%)dos construtos mais importantes de inovadores. Osdemais construtos se distribuíram nas categorias:atributos técnicos (7,1%); Marketing (9,5%) e finanças(4,8%).

Diferenciação na estrutura cognitiva é um conceitorelacionado ao número de construtos que alguém usapara perceber elementos em um dado ambiente (Reger,1990: pg. 306). As entrevistas-piloto indicaram que oadaptador mencionou 14 construtos, enquanto que oinovador somente 8. Isto não quer dizer que o inovadornão seja capaz de produzir mais construtos, masapenas que um inovador está satisfeito com menos

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detalhes do que um adaptador. Uma investigaçãobaseada neste conceito tenderia a supor queadaptadores apresentariam estruturas cognitivas commais diferenciação do que inovadores. O índice decorrelação entre o número de construtos e o resultadode KAI indicou um resultado significativo na direçãoesperada (-0,43, com p = 0,033).

Finalmente, as estruturas de referência usadaspelos respondentes podem revelar diferentes categoriasde concorrentes. De novo, a maior atenção pordetalhes dos adaptadores pode resultar em uma maiorvariedade de grupos de concorrentes. Esta associação,no entanto, não foi demonstrada nesta pequenaamostra que gerou um índice de correlação de -0,27com baixíssima significância (p < 0,10).

7.1.3 Estilo cognitivo, estratégia e ambiente

As estratégias adotadas pelas empresas dosrespondentes foram classificadas nos termos domodelo de Miles e Snow. Esta classificação permitiuexplorar a distribuição das diferentes estratégias nosdois tipos de ambiente.

As proporções de estratégias, como se esperava,foram diferentes dependendo do ambiente empresarialenvolvido. No ambiente mais dinâmico - alta tecnologia- a estratégia mais comum foi a prospectora (6 casos),seguida por analítica (4 casos), e dois casos deestratégia defensiva.

Para o grupo de empresas no setor tradicional, poroutro lado, não houve nenhum caso de estratégiaprospectora. As estratégias analíticas e defensivasforam as preferidas pelos empresários deste ambiente,com três casos, em cada. Em uma das empresas deste

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grupo não foi possível identificar a estratégia seguidapela falta de respostas às questões.

O padrão de escolhas estratégicas não mostroudiferenças significativas quando os tipos de estratégiasforam cruzados com os diferentes estilos cognitivos.Adaptadores e inovadores se distribuíram emproporções muito semelhantes entre as estratégiasdefensivas, analíticas e prospectoras. Por fim, deve-seregistrar, que no conjunto das duas amostras, não foiidentificado nenhum caso de estratégia reativa.

7.1.4 Grupos estratégicos e posição competitiva

A análise dos dados coletados através da grade derepertório permitiu identificar o agrupamento deempresas semelhantes na visão dos respondentes. Emtodos os casos houve a identificação de pelo menosdois grupos diferentes de concorrentes, sendo que amédia foi de 3,5 grupos, com um máximo de seisgrupos estratégicos.

A análise dos construtos associados a cada um dosgrupos de empresas concorrentes identificados pelosrespondentes sugere que estes, independentemente deambiente competitivo e de estilo cognitivo, parecemcompartilhar uma estrutura mental muito similar.

Esta estrutura mental é composta por quatrodimensões que foram derivadas da associação dediferentes conjuntos de construtos muito similares.Estas quatro dimensões estão relacionadas a: tamanhoda empresa, grau de especialização, foco no mercado, enível de empreendedorismo.

A primeira dimensão é baseada no porte dasempresas. Os respondentes parecem ter, na maioria

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dos casos, dois grupos distintos de concorrentes: umcomposto pelo que eles caracterizam como grandesempresas e outro composto pelos pequenosconcorrentes. Esta dimensão parece estar associada àfatia de mercado de cada companhia.

A segunda dimensão desta estrutura se relaciona aograu de especialização dos concorrentes no ambiente.Dois grupos principais foram identificados. Aquelascompanhias com uma ampla linha de produtos eserviços foram consideradas generalistas, enquantoque as companhias com linhas mais limitadas foramchamadas de especialistas, atendendo a nichos demercado.

A terceira dimensão envolve um grupo deconstrutos relacionados à qualidade e preço dosprodutos ou serviços. Dois grupos diferentes deconcorrentes parecem ser identificados com o escopode mercado que pretendem atender. Há um grupo quebusca atender a nata do mercado, com alto preço e boaqualidade, e são considerados líderes do mercado.Enquanto que, o segundo grupo, visa o mercado debaixa renda com produtos de qualidade média ouinferior e preços menores.

A quarta dimensão está relacionada ao grau deproatividade dos concorrentes no mercado. Estadimensão envolve construtos relacionados a força daconcorrência, dinamismo das empresas, e nível deempreendedorismo. Um grupo de empresas parece seridentificado como empresas proativas no mercado.Estas são caracterizadas como concorrentes fortes,empresas dinâmicas que conhecem as necessidades domercado muito bem, e são em geral bem sucedidas. Asfirmas menos proativas, ou reativas, são aquelas cujo

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dinamismo é bem menor. São consideradas, em geral,como concorrentes fracos, com presença marginal nomercado, tentando vender o que têm, sem muitosucesso.

Estas quatro dimensões compartilhadas podem servistas como indicadores da percepção de diferentesgrupos estratégicos nos ambientes competitivos. Osgrupos estratégicos seriam definidos por empresasseguindo estratégias semelhantes na combinação dasquatro dimensões das mais diversas maneiras.

A percepção dos respondentes e alocação de seusconcorrentes em diferentes grupos estratégicos permiteaos mesmos que escolham uma posição estratégicaneste ambiente competitivo. A análise dos dadoscoletados permitiu identificar dois fatores relacionadosa este posicionamento. Em primeiro lugar, parece que,independente de estilo e ambiente a escolha de umaposição estratégica está associada à estratégia modal,ou seja a mais freqüente adotada pelos concorrentesmais significativos. Em segundo lugar, a intenção demudar o posicionamento estratégico no futuro indicouuma diferença significativa entre adaptadores einovadores. Os resultados indicaram que os inovadoresnão desejam mudar sua posição competitiva no futuro,enquanto que os adaptadores, na quase totalidadeindicaram uma intenção de mudar sua posição nofuturo.

7.1.5 A construção de um índice de turbulênciaambiental

Para aprofundar a investigação de uma possívelinfluência da turbulência ambiental sobre escolhasestratégicas, optei por construir um indicador da

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turbulência percebida pelos respondentes através daavaliação de seus ambientes competitivos.

O pressuposto implícito nesta abordagem é que amaneira como os respondentes avaliaram seusconcorrentes em cada um dos construtos poderia servisto como um indicador de nível de turbulência. Se amédia das avaliações estivesse situada no lado demenor valor, isto indicaria um menor nível deturbulência. Por outro lado, quando a média deavaliações estivesse no lado maior da escala isto seriaindicador de alta turbulência.

Várias tentativas foram feitas. A que apresento aseguir é um exemplo que requer uma quantidaderazoável de trabalho adicional para que possa adquirirmaior saliência científica. Eu não realizei nenhum testeadicional de sensibilidade, mas o índice parecediscriminar entre dois tipos de ambientes percebidos.Os rótulos maior e menor turbulência devem serencarados como provisórios.

Uma média para todos os construtos relacionados aturbulência ambiental para cada respondentes foiusada para criar um índice de turbulência ambientalpercebida. A mediana dos índices dos respondentes foiusada como um separador entre baixa e altaturbulência. Os casos abaixo da mediana foramagrupados como baixa turbulência e os acima delaforam classificados como alta turbulência.

Uma análise dos construtos elicitados nasentrevistas indicou que alguns deles poderiam servistos como potenciais indicadores de turbulênciaambiental, especialmente os associados a movimentosda concorrência. Dentre os vinte subgrupos de

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construtos, sete foram escolhidos como sinalizadorespotenciais de turbulência: idade das empresas, forçada concorrência, nível de empreendedorismo, grau dediversificação, abrangência da linha deprodutos/serviços, esforços de propaganda, e preçodos produtos/serviços.

Construtos relacionados à idade das empresasconcorrentes poderiam indicar um menor grau deturbulência ambiental em termos de novas entradas nomercado. As avaliações dos respondentes sobre seusconcorrentes nestes tipos de construtos indicam que omercado está sendo atacado por novos entrantes oupode indicar que o setor está maduro ondepredominam empresas mais antigas. Assim, a médiada avaliação dos concorrentes no construto “empresaantiga x empresa nova” indicaria uma menorturbulência quando estiver próximo do polo “antiga” emaior turbulência quando próxima do outro polo.

Força da concorrência foi indicada por construtosda seguinte natureza: é um concorrente sério nomercado x não é um concorrente sério no mercado;não forte no nosso mercado (não é nosso concorrente)x forte em nosso mercado (é nosso concorrente); podefalhar no mercado x pode continuar no mercado, etc.Menor turbulência seria indicada pela média estandoperto do polo negativo do construto, enquanto quemaior turbulência seria o resultado de uma avaliaçãopróxima do polo oposto do construto. Supostamente,um setor com a maioria de concorrentes fortes serámais propenso a turbulência do que um ondeconcorrentes mais fracos predominam.

O mesmo tipo de raciocínio indicou que construtosrelacionados ao nível de empreendedorismo seriam

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potenciais candidatos para explicar turbulênciaambiental. Construtos tais como, conservador xagressivo, não proativo no mercado x muito maisdinâmico, descansam sobre os louros do passado xolham para o futuro, refletiriam uma maiorturbulência quando a maioria dos concorrentesestivessem no nível mais alto de empreendedorismo,enquanto que o oposto seria um indicador de menoresníveis de turbulência.

Dois outros subgrupos foram escolhidos porquerefletiam uma condição semelhante. O grau dediversificação dos concorrentes e a abrangência desuas linhas de produtos/serviços poderiam indicar queo mercado estava predominantemente diversificado ecom concorrentes oferecendo linhas bem amplas deprodutos, ou poderia ser, por outro lado,predominantemente não-diversificado com linhasmenos abrangentes de produtos. Uma ampla variedadede produtos e serviços poderia indicar uma maiorturbulência ambiental devido à maior variedade deescolhas no mercado. Uma abrangência menorindicaria menos turbulência com menorespossibilidades de escolha para o consumidor.

Os esforços de propaganda e comunicação dosconcorrentes é um outro subgrupo que pode indicarmenor ou maior nível de turbulência competitiva. Umamaioria de concorrentes com baixos níveis depropaganda seria um indicador de menor turbulência,enquanto um ambiente mais turbulento seria refletidoem concorrentes mais proativamente envolvidos empropaganda.

O preço dos produtos e serviços foi escolhido comoum outro potencial candidato para indicador de

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turbulência ambiental. A maioria dos concorrentespraticando baixos preços seria um indicador de altaturbulência. Menor turbulência, por outro lado, seriaum reflexo da maior parte dos concorrentes praticarempreços mais altos para seus produtos/serviços. Esteargumento se baseia na idéia de que diferenciais depreço conduzem a maior turbulência quando acompetição baseada nesta característica do produtopode levar a guerras de preços. Por sua vez, quando amaioria dos concorrentes tem preços igualmenteelevados, isto pode ser um indicador de que estavariável não é relevante, e assim, reflete uma menorturbulência no que diz respeito a esta característica doproduto. O quadro 8 apresenta os construtos queforam utilizados para a construção de um índice deturbulência ambiental percebida pelos respondentes.

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Quadro 8: Construtos que indicam turbulênciaambiental

Subgrupo Construtos

Idade

bem estabelecido x novo entrantenão muito bem estabelecido (mercado restrito) x muitobem estabelecido (mercado mundial)empresa jovem x empresa antiganovos no negócio x bem estabelecidos

Força

não é um competidor sério no mercado x é umcompetidor sério no mercadonão é um concorrente x pode ser ou é um concorrentepode falhar no mercado x pode continuar no mercadogrande participação no mercado x pequenaparticipação no mercadobem sucedido x não bem sucedidoconcorrência honesta x concorrência desonesta

Propaganda

esforço promocional menos profissional x esforçopromocional mais profissionalmarketing tradicional x marketing agressivo (inovador)não usa marketing x uso agressivo de marketingbaixo orçamento de propaganda x alto orçamento depropaganda

Diversifica-ção

especializado em um campo x empresa generalistamenos diversificado x mais diversificadoespecialista x generalistanão-diversificado x diversificado

Empreende-dorismo

conservador x agressivonão proativo no mercado x muito mais dinâmicosobreviventes (manutenção da empresa) x oportunistas(atentos ao mercado)descansam sobre os louros do passado x olham para ofuturonão estão crescendo x estão crescendotentando vender o que têm x entendem asnecessidades do mercado (atendem bem ao mercado)

Abrangênciade produtos

linha de produtos limitada x ampla linha de produtosfornecem sistemas completos x não fornecem sistemascompletos

Preçoproduto de alto valor x produto de custo baixoproduto menos caro x produto mais caroproduto não caro x produto caropreço baixo x preço certo

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Os respondentes avaliaram seus concorrentes numaescala de 1 a 7. O índice de turbulência ambientalpercebida para cada respondentes foi construídousando a avaliação média dos concorrentes para cadaum dos construtos elicitados e indicados no quadro 8.Depois, uma média das médias de cada construto foicalculada e esta indicou a turbulência ambiental decada respondente. Os índices de turbulência ambientalpercebida variaram de um mínimo de 3,25 a ummáximo de 5,88. A mediana deste valores (3,96) foiusada para separar os respondentes em dois grupos:

1. Respondentes atuando em um ambiente demenor turbulência (índice menor ou igual a 3,96).

2. Respondentes atuando em um ambiente de maiorturbulência (índice maior que 3,96.

Este procedimento resultou na classificação dasempresas dos respondentes em grupos diferentes daclassificação de alta tecnologia e tecnologia tradicional.Em cada grupo foram classificadas 3 empresas detecnologia tradicional e seis de alta tecnologia. Emboraesta classificação não tenha reproduzido a anterior, éinteressante notar que a proporção de estratégiasgenéricas ficou na direção esperada. Estratégiasprospectoras foram mais freqüentes no ambiente maisturbulento, enquanto que estratégias analítica edefensiva foram mais freqüentes no ambiente menosturbulento.

Em conclusão, parece que o pressuposto ortodoxode que ambientes de tecnologia tradicional e alta e demenor e maior turbulência não se apoiam mutuamenteao discriminar ambientes percebidos diferentemente eassociados a proporções diferentes de estratégias

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genéricas. Por um lado, é possível a construção denichos relativamente estáveis em ambientes altamentedinâmicos em termos tecnológicos. Por outro lado,ambientes relativamente estáveis em termostecnológicos podem possuir nichos que são percebidoscomo dinâmicos pela influência de transformações emvariáveis associadas a outras questões que não atecnologia.

7.2 Estudo 2

Os resultados do estudo 1 pareceram indicar que aturbulência ambiental teria um impacto maior do queo estilo cognitivo em escolhas estratégicas feitas pordirigentes de pequenas empresas. A tarefa difícil decomparar diferentes percepções de turbulênciamanifestada nos diversos construtos elicitados dosrespondentes levou-me a buscar evidência adicional dainfluência de turbulência percebida sobre a formaçãode estratégia. Desta forma, um formulário contendo osconstrutos mais freqüentemente citados nas entrevistafoi desenhado e usado para coletar dados com umaamostra adicional de quatorze empresário nos maisdiversos setores.

Esta segunda amostra de empresas foi igualmentedividida em dois grupos, um composto por empresaque atuavam no setor de produtos eletrônicos, e outrocomposto por um “mix” de empresas em industriastradicionais (confecções, metalurgia, e produtos delazer).

A maioria dos respondentes era composta deinovadores (n = 10), e somente 4 deles ficaram do ladoadaptador da escala de KAI. A média do grupo foi de107,7, variando de 69 a 133. Os respondentes também

98

forneceram dados sobre a estratégia de suas empresasde acordo com o modelo de Miles e Snow.

Cruzamento dos dados indicaram que a estratégiaprospectora foi mais freqüente nas empresas deprodutos eletrônicos, enquanto que os outrosrespondentes indicaram somente estratégias analíticae defensiva. Novamente, no que diz respeito a estilocognitivo nenhuma diferença significativa foiencontrada entre adaptadores e inovadores. contudo, otamanho pequeno da amostra não permite fazernenhuma afirmação mais forte em qualquer direção.

7.3 Estudo 39

Este trabalho teve como principal enfoque estudar apercepção de dirigentes de PMEs sobre seu ambientecompetitivo de forma a possibilitar a identificação dascategorizações mentais sobre concorrência que osmesmos adotam. Isto foi feito através da elicitação dosconstrutos que estes dirigentes utilizam paraclassificar seus concorrentes em grupos estratégicos. Oentendimento da percepção de grupos estratégicos pordirigentes de pequenas empresas auxilia noentendimento das escolhas de estratégias que estesfazem.

Os dados foram coletados através de entrevistascom o(a) principal dirigente das PMEs selecionadaspara a amostra. Os dados foram coletados em 109empresas localizadas na cidade de Londrina edistribuídas pelos seguintes ramos de atividades:serviços de informática; indústria de alimentação;supermercados; indústria química; indústria de 9 Este trabalho foi desenvolvido com a colaboração de três co-autores (ver Gimenez et al, 1998)

99

vestuário; lojas de vestuário; agências de turismo; eindústria metalúrgica.

O número médio de empregados das empresaspesquisadas foi de 7,7, com um máximo de 58pessoas. Isto indica que toda a amostra foi compostapor pequenas empresas. 67% dos entrevistados foramhomens. Das pessoas entrevistadas a maioria situa-senuma faixa etária que varia entre 31 a 50 anos, ouseja, 63,3% estão compreendidos nesse intervalo. Sãopoucos os empresários cuja educação formal serestringe a apenas ao 1º grau. A maioria dosentrevistados possui o 2º grau completo (40,4%). Onúmero de dirigentes com curso superior também foisignificativo, isto é, 28,4%.

7.3.1 Natureza dos construtos utilizados pelosdirigentes de PMEs

Uma lista de 701 construtos foi gerada através dasentrevistas e analisadas pelos autores do trabalho paraobter uma classificação dos mesmos. A análise gerouum conjunto de quatorze categorias descritas noquadro 1. O número médio de construtos porentrevista foi 7,2 e o número médio de empresasconcorrentes avaliadas por entrevista foi 6,0.

100

QUADRO 9: NATUREZA DOS CONSTRUTOSCATEGORIA EXEMPLOS

LOCALIZAÇÃOEstão mais próximos do centro x maisafastadosLoja no shopping x loja na rua

ESTRUTURA

Empresa conduzida por familiares xfamiliares não estão envolvidosEmpresa mais equipada – infra-estrutura xempresa sem infra-estrutura

PREÇO ECONDIÇÕES DEPAGAMENTO

Preço bom x preço ruimMelhor condição de pagamento x piorcondição de pagamento

TIPOS DECLIENTES

Cliente de classe alta x cliente de menorpoder aquisitivoPúblico variado x público homogêneo

PORTE DAEMPRESA

Pequena empresa x mega empresaLoja grande x loja pequena

PROMOÇÃO/PU-BLICIDADE

Marketing agressivo x marketing calmoFaz divulgação para atrair cliente x não fazdivulgação

TECNOLOGIACabeamento próprio x cabeamentoterceirizadoSistema self-service x sistema tradicional

FORÇA DACONCORRÊNCIA

Tem caixa alto x tem caixa baixoEmpresa mais desenvolvida x menosdesenvolvida

CANAIS DEDISTRIBUIÇÃO

Trabalha como atacadista x apenas novarejoVenda de balcão e em rua x apenas vendade balcão

101

QUADRO 9: NATUREZA DOS CONSTRUTOS(continuação)

CATEGORIA EXEMPLOS

TIPOS DEPRODUTO

Alta diversificação de produtos x baixadiversificaçãoApenas produtos importados x outros itensnacionais e importados

QUALIDADENão mantém um padrão de qualidade xmantém um padrãoMelhor qualidade x qualidade razoável

SERVIÇOSCOMPLEMEN-TARES

Tem assitência técnica x não temassistência técnicaEntrega a domicílio x não entrega adomicílio

IDADE DAEMPRESA

Tem tradição no mercado x nova nomercadoEmpresa mais antiga no mercado xempresa mais nova

MERCADOFORNECEDOR

Compras efetuadas em Londrina xcompras fora de LondrinaPossui fornecedor direto x não possuifornecedor direto

7.3.2 Grupos estratégicos percebidos pelos dirigentesde PMEs

A análise das grades de repertório elicitadasdurante as entrevistas permitiu identificar os gruposestratégicos de empresas concorrentes que compõem aestrutura mental dos entrevistados. Nos oito ramos deatividades estudados o número médio de gruposestratégicos nunca foi menor que 3 e a média geral foide 3,6.

A natureza dos construtos utilizados pelosdirigentes de PMEs para classificar os seusconcorrentes concentrou-se em um número reduzidode categorias, ou seja, “Força da Concorrência” com

102

22,4% dos construtos, “Tipos de Produto” com 16,4%,“Estrutura” com 15,5%, “Tipos de Cliente” com 6,7%, e“Qualidade” com 6,6%. Estas categorias, em conjunto,representam 67,8% dos construtos utilizados pelosrespondentes para classificar suas empresasconcorrentes em grupos estratégicos, conforme expostona tabela 4.

TABELA 4 -NATUREZA DOS CONSTRUTOS QUEQUALIFICAM OS GRUPOS

CATEGORIA FREQÜÊNCIA %LOCALIZAÇÃO 34 4.1ESTRUTURA 129 15.5PREÇO E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO 54 6.5TIPOS DE CLIENTES 56 6.7PROMOÇÃO/PUBLICIDADE 22 2.6TECNOLOGIA 27 3.3PORTE DA EMPRESA 38 4.6FORÇA DA CONCORRÊNCIA 186 22.4CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 41 4.9TIPOS DE PRODUTO 136 16.4QUALIDADE 55 6.6SERVIÇOS COMPLEMENTARES 9 1.1IDADE DA EMPRESA 37 4.4MERCADO FORNECEDOR 6 0.7TOTAL 830 100.0

A análise dos construtos elicitados pelas entrevistasindicou que os respondentes usam uma estruturacognitiva baseada em construtos que podem serclassificados em quatorze categorias principais. Anatureza dos construtos principais nesta estruturarelaciona-se com os tipos de produtos comercializadospelas empresas pesquisadas, com a estrutura dasempresas, e com a força demonstrada pelosconcorrentes no mercado.

103

No estudo 1 identifiquei que dirigentes de pequenasempresas utilizam principalmente construtos denatureza holística, isto é, que os respondentesenxergavam a concorrência através de categorias maisgenéricas, ao invés de prestar atenção a detalhesespecíficos da concorrência. As categorias principais deconstrutos identificadas neste estudo parecemapresentar uma natureza holística também, não seprendendo a detalhes da forma de competição adotadapelos concorrentes.

Apresentei, também, no estudo 1 um conjunto dequatro dimensões relacionadas a tamanho da empresa,grau de especialização, foco no mercado, e nível deempreendedorismo. De forma semelhante, o presenteestudo identificou cinco dimensões usadas para oagrupamento da concorrência em grupos estratégicos:“Força da Concorrência”, “Tipos de Produto” ,“Estrutura” , “Tipos de Cliente” , e “Qualidade”.

Existe um certo grau de semelhança entre osresultados destes dois estudos. A idéia de força daconcorrência está muito proxima do que foidenominado nível de empreendedorismo no estudoanterior, parte dos construtos associados a tipos deprodutos representam idéias que se relacionam comgrau de especialização, tipos de cliente e qualidade sãoconceitos que dão idéia do foco no mercado, e por fim aestrutura pode estar de certa forma associada com oporte da empresa.

7.4 Conclusão

A análise dos construtos elicitados pelasentrevistas, independentemente de estilo ou ambiente,indicou que os respondentes usam uma estrutura

104

cognitiva baseada em construtos holísticos eespecíficos envolvendo algumas categorias principais.A natureza dos construtos principais nesta estrutura éholística. Isto significa que os respondentes enxergama concorrência através de categorias mais genéricas, aoinvés de prestar atenção a detalhes específicos daconcorrência.

Uma preferência por estratégias prospectoras foiidentificada no ambiente de alta tecnologia, enquantoque os empreendedores do ambiente industrialtradicional preferiram estratégias analíticas edefensivas. O estilo cognitivo não se associou comescolhas estratégicas. No entanto, houve umaassociação forte entre intenção de mudança na posiçãoestratégica e estilo cognitivo. Adaptadores indicaramtendência a mudar suas posições no futuro, enquantoque nenhum inovador indicou esta tendência.

Uma possível explicação para isto pode ser queadaptadores tendem a mudar gradualmente seusnegócios em linha com transformações percebidas noambiente, enquanto que inovadores tendem a se fixarem sua posição estratégica que pode ser diferentes damaioria. As mudanças dos inovadores envolvem cruzardiferentes paradigmas, o que no caso deempreendedores pode significar começar um novonegócio ao invés de mudar a estratégia competitiva doatual.

Um grande número de dimensões tem sido usadana literatura para identificar grupos estratégicos (Pitts& Hopkins, 1986). As dimensões identificadas emmeus estudos são semelhantes a uso de tamanho porPorter (1979), conjunto de produtos por Newman(1978), e diferenciação de produtos por Oster (1982).

105

No entanto, nenhum estudo anterior sugeriu acombinação destas dimensões conforme foi elicitadodas entrevistas neste estudo.

Finalmente os resultados indicaram que, há boasrazões para acreditar que diferenças ambientais foramassociadas a diferentes escolhas estratégicas enquantoque preferências cognitivas não parecem estarfortemente associadas a formação da estratégia.Contudo, os tamanhos das amostras sugerem cautelana extrapolação destes resultados. Isto me levou adesenhar outros estudos onde a associação entre estasvariáveis pudesse ser investigada de maneira maiscontrolada. Seus resultados são apresentados nopróximo capítulo.

106

8 ESCOLHAS ESTRATÉGICAS, TURBULÊNCIAAMBIENTAL E ESTILO COGNITIVO

Os resultados discutidos no capítulo anteriorindicaram que diferenças ambientais estavamassociadas a diferentes padrões de escolhasestratégicas. Preferência cognitivas, ao contrário, nãose associaram fortemente com formação de estratégia.Isto confirmou parte do que eu esperava, i.e., quediferentes ambientes produziriam diferentesdistribuições de estratégias genéricas. Contudo, osresultados relativos ao estilo cognitivo se mostraramcontra-intuitivos.

Neste capítulo apresento resultados de outrosestudos que procuraram investigar as escolhasestratégicas de dirigentes de pequenas empresa emsituações reais e simuladas, buscando sua associaçãocom estilo cognitivo e diferentes ambientescompetitivos.

Estes trabalhos foram desenvolvidos ao longo dadécada de 90. O primeiro descreve uma primeiratentativa, na forma de levantamento de explorar umapossível associação entre estilos cognitivos eestratégias competitivas com base nos modelos deKirton e Miles e Snow.

O segundo estudo reporta um estudo de maioramplitude onde tentou-se estudar a mesmaassociaçào, mas controlando-se os efeitos de diferentescontextos ambientais em condiçòes simuladas.

107

O terceiro estudo apresenta os resultados detrabalho mais recente (Pérola e Gimenez, 2000) com aaplicaçào dos modelos acima mencionados em lojasvarejistas situadas em shopping-centers.

Finalmente, o último estudo relatado neste capítuloapresenta uma aplicação do Modelo de Miles e Snowem pequenas empresas brasileiras.

8.1 Estudo 1Neste estudo objetivei comparar como proprietários

de pequenas empresas com diferentes estiloscognitivos diferem na formulação de estratégias parafazer face à turbulência ambiental. A teoria deadaptação-inovação proposta por Kirton foi a baseteórica adotada para distinguir empreendedores comdiferentes estilos cognitivos.

Uma amostra não-aleatória de 74 pequenasempresas da cidade de Londrina (Paraná) foramvisitadas por estudantes do curso de graduação emAdministração da Universidade Estadual de Londrina.A coleta de dados deu-se entre os meses de julho esetembro de 1991.

O principal tomador de decisões de cada empresavisitada foi solicitado a preencher um questionáriocontendo 11 questões sobre o tipo de negócio,produtos/serviços comercializados, número deempregados, tempo de existência da empresa,estratégia adotada, condições de demanda eturbulência ambiental, principais objetivos, grau desatisfação com o atingimento de objetivos e variáveisambientais de maior impacto na empresa. Outras duasquestões procuraram classificar o respondente comoadaptador ou inovador. A tabela 6 sintetiza algumascaracterísticas da amostra.

108

Tabela 6: Características da amostraItem Mediana Mínimo MáximoNúmero de empregados 5,0 0,0 144,0Idade da firma (anos) 2,3 1/6 40,0Tipo de negócio Freqüência Freqüência relativaComércio 57 77,0%Prestação de servicos 9 12.2%Indústria 8 10.8%

Os proprietários das pequenas empresas foramsolicitados também a classificar a demanda do setorempresarial em que atuam em uma de quatrocategorias: demanda em declínio, estagnada, emcrescimento lento, ou em crescimento rápido.

A fim de medir a turbulência ambiental osrespondentes classificaram a sua percepção detransformações em sete variáveis do ambiente:tecnologia, hábitos do consumidor, nível deconcorrência, interferências governamentais, condiçõesde fornecedores, mercado de mão-de-obra, e mercadofinanceiro. A seguinte escala foi adotada:

1 - nenhuma mudança2 - poucas mudanças pouco importantes3 - muitas mudanças pouco importantes4 - algumas mudanças importantes5 - muitas mudanças importantesUm índice de turbulência ambiental foi construído

multiplicando-se os pesos atribuídos pelo respondentea cada variável. Isto resultou em um valor mediano de800 com um valor mínimo de 1 e máximo de 32.000.Ainda em relação às variáveis ambientais solicitou-se aenumeração das três cujo impacto tem sido maisacentuado na empresa.

Os dois principais objetivos das empresas, naopinião dos respondentes, foram identificados através

109

da escolha entre quatro diferentes alternativas. Estasalternativas seguiram o esquema adotado por Hoy &Hellriegel (1982) que são apresentados no quadro 10.

Quadro 10: Objetivos organizacionaisObjetivo DescriçãoEficiência interna Maximizar a eficiência do negócio com o

maior volume de vendas possível aomenor custo

Eficiência externa Maximizar a habilidade da firma emadquirir recursos de outras organizaçõese distribuir produtos e serviços aoscliente

Eficácia interna Maximizar a motivação e envolvimentodos empregados para com suas tarefas

Eficácia externa Maximizar o nível de satisfação dasociedade para com a empresa (sociedadeinclui a comunidade, fornecedores, econsumidores)

Fonte: Hoy & Hellriegel (1982: 315)Os empresários da amostra foram também

inquiridos sobre o grau de satisfação pessoal com onível de atingimento de ambos objetivos. Isto se deuatravés de uma escala do tipo Likert (1=muito baixo;2=baixo; 3=mediano; 4=alto; 5=muito alto). Estamedida foi tomada como substituta às medidas dedesempenho da empresa, tendo em vista a notória faltade exatidão nos registros de desempenho de pequenasempresas. Birley (1982/83) argumenta que na pequenaempresa, a propriedade e a administração sãousualmente exercidas pela mesma pessoa, assim osobjetivos da empresa são os objetivos do dono.Bamberger (1983) e Cromie & Ayling (1989) tambémdefendem este ponto de vista.

As medidas descritas até este ponto tentaramcoletar dados sobre as diversas variáveis queusualmente são foco dos estudos em comportamento

110

estratégico de pequenas empresas. Elas foramformuladas no sentido de identificar alguma relaçãocom o estilo cognitivo preferido pelos empreendedores.

Kirton desenvolveu um instrumento - KAI Inventory- com 32 questões que identificam qual o estilo decriatividade preferido por um indivíduo. Nestelevantamento exploratório, devido a restrições derecursos, este instrumento foi substituído por duasquestões que procuram acessar as principaisdiferenças no comportamento de adaptadores einovadores. Estas foram formuladas como segue:

1. Você se considera uma pessoa que: ( ) gosta de mudar rotinas estabelecidasrepentinamente ( ) prefere que mudanças ocorram gradualmente

2. Você se considera uma pessoa que: ( ) só consegue trabalhar com um problema ou idéia decada vez ( ) consegue trabalhar com vários problemas ou idéiasao mesmo tempo

Os repondentes que escolheram a primeiraalternativa da questão 1 e a segunda da questão 2foram considerados inovadores; aqueles que optarampela segunda alternativa para a no. 1 e primeira nano. 2 foram classificados como adaptadores. Os demaisforam enquadrados como tendendo para o centro docontinuum. A tabela 7 apresenta a distribuição daamostra de empresários pesquisados de acordo com oestilo preferido de criatividade.

Tabela 7: Estilo cognitivoEstilo Freqüência Freqüência relativaAdaptador 08 10,8%Centro 46 62,2%Inovador 20 27,0%

111

Os dados relativos às sub-amostras foramsubmetidos ao teste do qui-quadrado buscandoidentificar a existência de alguma relação entre estilode criatividade, condições de demanda, objetivos maisimportantes, atingimento de objetivos, tamanho daempresa, idade da empresa, e turbulência ambiental.

No que diz respeito à turbulência do ambiente, asrespostas para cada uma das variáveis (tecnologia,hábitos do consumidor, nível de concorrência,interferências governamentais, condições defornecedores, mercado de mão-de-obra, e mercadofinanceiro) foram tidos como sendo medidos por umaescala ordinal e submetidos ao teste de Kruskal-Wallispara a diferença de medianas entre amostras. Omesmo teste foi aplicado ao grau de satisfação comatingimento de objetivos, tamanho, idade da empresa eíndice de turbulência ambiental.

Ainda, em uma abordagem mais típica dos estudosem estratégia de pequenas empresas, calculou-se oqui-quadrado para verificar as relações entreestratégia, tipo de negócio, condições de demanda,objetivos perseguidos e turbulência ambiental, semconsiderar qualquer diferença nos estilos preferidos decriatividade. O teste de Kruskal-Wallis para a diferençadas medianas foi feito para idade, tamanho,turbulência do ambiente, e atingimento dos objevtivosmais importantes, em relação à estratégia adotada.

Os resultados deste levantamento são apresentadosem duas partes. Primeiramente são expostas asrespostas obtidas em termos globais para toda aamostra. Na segunda parte apresentam-se os dadosconcernentes às três sub-amostras.

A tabela 8 inclui a freqüência de empresas deacordo com o tipo de estratégia adotada. Pouco mais de

112

40% dos respondentes adotaram uma estratégiaprospectora. O segundo tipo de estratégia maisadotado foi a analítica (28.2%), enquanto que 21% dosrespondentes indicaram a adoção de uma estratégiadefensiva. A estratégia reativa foi adotada por apenas7% dos consultados. 3 respondentes não deixaramclaro ou não responderam esta questão.

Tabela 8: Tipo de estratégiaEstratégia Freqüência Freqüência relativaDefensiva 15 21,1%Prospectora 31 43,7%Analítica 20 28,2%Reativa 05 7,0%

No que diz respeito à demanda, 40% dosempresários atuavam em setores cuja demanda vinhacrescendo lentamente, enquanto que cerca de 15% têmnegócios cuja demanda estava crescendo rapidamente.Somente 12% dos respondentes encontram-se emsetores com demanda declinante. A demandaestagnada foi uma característica do ramo de atividadede 32% dos respondentes e foi a segunda categoriamais citada. A tabela 9 sintetiza estes resultados.

Tabela 9: Condições de demandaDemanda Freqüência Freqüência relativaem declínio 09 12,2%estagnada 24 32,4%em crescimento lento 30 40,5%em crescimento rápido 11 14,9%

O objetivo mais importante para quase 50% dosrespondentes era a eficiência interna da empresa,enquanto que para 27% o mais importante era aeficácia externa. A eficiência externa e a eficácia

113

interna tiveram aproximadamente o mesmo número derespostas, 7 e 6 respectivamente.

No que diz respeito ao segundo objetivo maisimportante para a empresa, as eficácias interna eexterna juntas corresponderam a quase 60% dasrespostas, cabendo às eficiências interna e externa umnúmero de respostas semelhante em torno de 20%para cada categoria.

No conjunto os empresários pareciam, em suamaioria, enfatizar em primeiro lugar a busca daeficiência interna e em segundo lugar a eficáciaexterna. Entre os 24 respondentes que indicaram aeficiência interna como objetivo mais importante, 12,ou seja, 50% indicaram a eficácia externa comosegundo objetivo mais importante, 10 indicaram aeficácia interna e somente 2 a eficiência externa.

O nível de satisfação com o atingimento de ambosobjetivos foi muito semelhante. Para o mais importantea média foi 3,3 com desvio padrão de 0,96, enquantoque para o segundo esta foi de 3,4 e desvio padrão de0,75. A tabela 10 apresenta um resumo destes dados.

114

Tabela 10: Objetivos e atingimento de objetivosObjetivo 1o. mais importante 2o. mais importante

N Freqüênciarelativa

N Freqüênciarelativa

Eficiênciainterna

24 47,1% 11 19,3%

Eficiênciaexterna

07 13,7% 12 21,0%

Eficáciainterna

06 11,8% 18 31,6%

Eficáciaexterna

14 27,4% 16 28,1%

Grau desatisfação comatingimento doobjetivo

Média Desvio-padrão

1o. maisimportante

3,3 0,96

2o. maisimportante

3,4 0,75

Observação: Alguns respondentes não responderameste quesito.

As empresas da amostra foram classificadas comomais ou menos maduras se estivessem acima ouabaixo da mediana global para a variável idade daempresa, respectivamente. O nível de turbulência doambiente também foi dividido em duas categorias:acima ou baixo da mediana do índice de turbulênciaambiental correspondendo a um ambiente de maior oumenor turbulência, respectivamente. As empresas,enfim, foram categorizadas como "maiores" ou"menores" usando também o critério de posição

115

relativa à mediana global do número de empregados. Atabela 11 apresenta a distribuição da amostra nas trêscaracterísticas.

Tabela11: Distribuição das empresas de acordo comidade, tamanho e grau de turbulência do ambienteVariável Categoria Freqüência Freqüência

relativaTamanho "menor"

"maior"4232

56,8%43,2%

Idade menosmaduramaismadura

3737

50,0%50,0%

Turbulência menormaior

3633

52,2%47,8%

O teste do qui-quadrado mostrou algumasignificância (p <= 0,10) para a relação entre estratégiae condições de demanda; e estratégia e objetivo maisimportante.

A estratégia defensiva foi a mais adotada emdemanda declinante, ao passo que a prospectora foi amais adotada pelas empresas enfrentando umademanda em crescimento lento. Esta também foi muitoadotada em condições de demanda estagnada. Asestratégias defensiva e analítica foram as maisadotadas por empresas que enfatizaram a eficiênciainterna. A maioria das empresas que deram maiorimportância à eficácia externa adotaram umaestratégia prospectora. A tabela 12 reproduz adistribuição de empresas por objetivo e demandasegundo a estratégia adotada.

116

Tabela 12: Estratégia, objetivo mais importante econdições de demanda

Variável EstratégiaDefensiva Prospectora Analítica Reativa

DEMANDA. em declínio 05 00 02 01. estagnada 04 12 05 01. em crescimentolento

05 14 08 03

. em crescimentorápido

01 05 05 00

OBJETIVO. eficiênciainterna

09 06 08 00

. eficiênciaexterna

0103 03 02 00

. eficácia interna 00 03 02 01

. eficácia externa 01 09 04 00Em relação à idade das empresas, o teste do qui-

quadrado concernente às estratégias adotadasapresentou uma significância mais acentuada (p<=2,5%). Conforme evidenciado na tabela 13, asempresas mais jovens, em sua maioria (60%),adotaram uma estratégia prospectora. As empresasmais maduras, por sua vez, distribuiram-se quase queequitativamente entre as estratégias defensiva,prospectora e analítica, aproximadamente 30% emcada categoria estratégica.

Tabela 13: Estratégia e idade da empresa EstratégiaDefensiva Prospectora Analítica Reativa

Idade. menosmadura

03 21 10 01

. maismadura

12 10 10 04

117

Os testes de Kruskal-Wallis apresentaramsignificância apenas para idade da empresa em relaçãoà estratégia (p = 0.013). Confirmando os resultados doteste do qui-quadrado, a idade mediana das empresasque adotaram a estratégia prospectora foi 1 ano, aopasso que para as estratégias defensiva, analítica ereativa esta foi 5,8, 2,3, e 4,8 anos respectivamente.

Finalmente, em termos globais, a tabela 14,sintetiza os resultados referentes às variáveisambientais de maior impacto na empresa. Mudançasem hábitos do consumidor foi a mais citada, vindo emsegundo lugar as interferências governamentais. Asmudanças a nível tecnológico e de mercado de mão-de-obra, por outro lado, foram as menos mencionadas.Pode-se perceber ainda, que as médias de peso paracada variável correspondem, em geral, ao impactopercebido. Hábitos do consumidor obteve a maiormédia, enquanto que tecnologia e mercado de mão-de-obra obtiveram as menores. Isto só não ocorreu nocaso de condições de fornecedores, que obteve umamédia inferior à de tecnologia.

Tabela 14: Variáveis de maior impacto nasorganizações

Variável Freqüência Média Desvio-padrao

Hábitos do consumidor 34 3,62 1,21Interferênciasgovernamentais

28 3,45 1,49

Condições de fornecedores 25 2,78 1,34Mercado financeiro 24 3,26 1,48Nível de concorrência 21 3,10 1,35Tecnologia 14 2,96 1,56Mercado de mão-de-obra 14 2,01 1,24

A tabela 15 apresenta a distribuição dosrespondentes classificados pelo estilo de criatividade

118

preferido nas categorias de estratégias, demanda,objetivo mais importante, idade da empresa, tamanhoda empresa, e turbulência ambiental.

Como se pode perceber, a maioria dos inovadoresindicaram estar adotando uma estratégia prospectora(12 em 19), enquanto que os adaptadores citaram asestratégias prospectora e analítica com a mesmaintensidade (3 em 7). Os empresários com estilo mistoapresentaram uma distribuição relativamenteequilibrada entre as estratégias defensiva, prospectorae analítica. Para os três estilos, a estratégia menosadotada foi a reativa.

No que diz respeito às condições de crescimento dademanda, adaptadores e inovadores apresentaramdistribuição semelhante, com pouco menos de 90%deles conduzindo negócios em setores cuja demandaestá estagnada ou em crescimento lento. Osempreendedores com estilo misto, se concentraramcom menor intensidade nestas duas categorias (65%),tendo indicado a demanda em crescimento rápido em3o. lugar (9 em 46).

A eficácia interna foi a menos citada em termos deobjetivo mais importante segundo os três tipos derespondentes. Os adaptadores parecem se concentrarna eficácia externa, enquanto que os inovadores sedistribuiram equilibradamente entre os objetivos deeficiência interna, externa e eficácia externa. Oslocalizados no centro do continuum enfatizaram aeficiência interna. Contudo, o alto número de não-respondentes nesta questão prejudica um pouco estaanálise.

119

Tabela 15: Estilo de criatividade versus diversasvariáveis

Variável Categoria Adaptadores Centro InovadoresDefensiva 01 11 03Prospectora 03 16 12Analítica 03 14 03

Estratégia

Reativa 00 04 01Declinante 01 07 01Estagnada 04 13 07Crescimentolento

03 17 10

Demanda

Crescimentorápido

00 09 02

Eficiênciainterna

01 19 04

Eficiênciaexterna

01 02 04

Eficáciainterna

00 05 01

Objetivomaisimportante

Eficáciaexterna

03 07 04

menosmadura

03 19 15Idade daempresa

mais madura 05 27 05"menor" 03 26 13Tamanho da

empresa "maior" 05 20 07menor 07 19 10Turbulência

(*) maior 01 23 09(*) alguns respondentes deixaram de responder a estequesito

Entre adaptadores e empresários de estilo misto,aproximadamente 60% estão administrando empresasmais maduras, enquanto que 75% dos inovadores sãoresponsáveis por empresas mais jovens. Osadaptadores mantêm a mesma proporção em relaçãoao tamanho da empresa, concentrando-se nas maiores.Os inovadores, embora com menor intensidade, seconcentram em empresas menores (65%). Os de

120

tendência central se concentram, por uma pequenamargem (56%), nas empresas menores também.

A turbulência ambiental foi percebida como menorpela maioria de adaptadores (7 em 8). Os inovadores sedistribuiram quase que igualmente entre ambientes demaior (47%) e menor (53%) turbulência. O mesmoaconteceu com os empresários de estilo central, só quede maneira inversa, maior turbulência (54%) e menor(46%).

Os testes de qui-quadrado levando em conta o estilopreferido de criatividade foram significativos apenaspara idade da empresa (p<=5%) e turbulênciaambiental (p<=10%). O teste de Kruskal-Wallis paradiferença entre medianas das amostras confirmou oresultado do qui-quadrado para idade da empresa(adaptadores com 6,3 anos; inovadores com 0,88 anos;e estilo misto com 4,7 anos; p= 0,009). Em relação àsvariáveis ambientais, este teste mostrou significânciapara a mediana de mudanças nos hábitos doconsumidor (p= 0.042) somente. Enquantoadaptadores apresentaram uma mediana igual a 2,0nesta variável ambiental, as duas outras categoriastiveram um valor igual a 4,0.

Um teste de Mann-Whitney para a diferença entreas medianas de adaptadores e inovadores foisignificativo também para o índice de turbulênciaambiental (mediana = 336 para adaptadores e mediana= 800 para inovadores; p = 0,0409).

No que diz respeito à amostra como um todo, adescoberta de uma relação significativa entre condiçõesde demanda e estratégia, bem como entre objetivoenfatizado e estratégia pode sugerir uma necessidadede aprofundar esta área de pesquisa a fim de chegar aconclusões mais precisas. O mesmo pode ser dito da

121

relação entre estratégia e idade da empresa. A ênfasedada à estratégia prospectora por empresas maisjovens pode estar ligada à necessidade de gerarrecursos para garantir a sobrevivência e consolidaçãoda empresa, atuando em todas as frentes possíveis.Com a estabilização da mesma, superadas asdificuldades iniciais, o proprietário pode dedicar tempoa uma escolha estratégica mais adequada a seusobjetivos, condições de demanda e setor econômico. Noentanto, esta também é uma área onde pesquisas maisabrangentes podem gerar resultados mais precisos.Talvez seja interessante pesquisar a relação existente,se alguma, entre estratégia e estágios dedesenvolvimento das empresas.

A separação dos respondentes em sub-grupos deacordo com o estilo preferido de criatividade parece tersido útil para melhorar o entendimento docomportamento estratégico em pequenas empresas.

A preponderância de inovadores adotando umaestratégia prospectora parece coerente com o perfildescrito por Kirton (1989: 8-9). Como este indicou osinovadores parecem procurar por problemas ealternativas de solução que fogem dos paradigmascorrentes, e freqüentemente desafiam regras compouco respeito por costumes passados. Estas parecemser características adequadas para um administradorque opte por uma estratégia prospectora. Por outrolado, poderia se esperar que adaptadores preferissemconduzir seus negócios através de uma estratégiadefensiva. Todavia, os resultados da tabela 12 indicamque apenas um respondente nesta categoria escolheuesta estratégia.

A concentração de inovadores em empresas maisjovens parece também estar de acordo com seu perfil.

122

A criação e desenvolvimento de um novo negócio emseus estágios iniciais parece ser muito maisdesafiadora e cheia de surpresas, ideal para uminovador, do que a administração rotineira de umnegócio estável que seria de maior apelo a umadaptador. Pode se perguntar o que acontece com asempresas criadas por inovadores quando estas chegama um estágio de maturidade? Será que o inovador sedesfaz do negócio? Será que este passa suaadministração para profissionais com perfil adaptador?Ou será que este modifica seu comportamentopassando a agir como um adaptador?

A preponderância de inovadores em empresasmenores pode estar vinculada ao fato de suasempresas serem menos maduras. O índice decorrelação (Spearman) entre idade e tamanho daempresa para a amostra global foi 0,565.

Pode- se hipotetizar que inovadores tenderiam aconcentrar seus negócios em setores com um maiornível de turbulência ambiental que adaptadores(Kirton, 1980). O resultado do teste de Mann-Whitneycom o índice de turbulência ambiental para as duassub-amostras, bem como o resultado do teste do qui-quadrado corroboram esta idéia.

Kirton (1978: 697) argumenta também que estiloscognitivos não apresentam influência no desempenho.O resultado negativo do teste de Kruskal-Wallis para ograu de satisfação com o atingimento de objetivosconfirmou esta expectativa.

Este trabalho objetivou estudar comoproprietários/administradores de pequenas empresasse diferenciam em seu comportamento estratégico. Oprincipal objetivo foi conduzir um estudo exploratóriosobre a influência de uma característica pessoal

123

específica do principal tomador de decisões - estilo decriatividade preferido - sobre este processo.

Finalmente, deve ser lembrado que ocomportamento estratégico é um processo contínuo, aoinvés de fragmentado e periódico. Assim, éextremamente difícil ter uma descrição precisa destebaseado apenas nos seus resultados finais - objetivos eestratégias - e contexto ambiental específico, variáveisusualmente abordadas em estudos através delevantamento. Talvez as diferenças mais significativasentre adaptadores e inovadores se manifestem noprocesso de formulação da estratégia e no processodecisório a nível estratégico. Se isto for verdade,estudos longitudinais podem produzir um melhorentendimento deste fenômeno. Ou, o uso de técnicasque ajudem o empreendedor a relembrar como foramtomadas decisões estratégicas deva ser incorporado aestudos da natureza do descrito neste trabalho.

8.2 Estudo 2Nesta seção eu descrevo os resultados obtidos com

duas amostras de respondentes (N1 = 66; N2 = 57). Ométodo de coleta de dados envolveu o desenvolvimentode duas simulações de ambientes de negócios nosquais as escolhas estratégicas de amostras deindivíduos foram estudadas. As duas simulações foramdesenhadas de forma a representar condiçõescontroladas de alta e baixa turbulência ambiental. Osrespondentes foram convidados a se identificar com asituação de um candidato a um emprego a nívelestratégico em cada ambiente. Eles então preencheramum pequeno questionário adaptado de Conant, Mokwae Varadarajan (1990) que almejava estabelecer asestratégias genéricas preferidas em cada caso de

124

acordo com a taxonomia de Miles e Snow. Cadarespondente preencheu também o inventário de Kirtonpara indicar estilo cognitivo preferido, e responderamitens sobre idade, sexo, experiência profissional, eexperiência ou interesse em administrar uma pequenaempresas.As amostras foram de conveniência eprovieram de duas fontes:

Amostra 1: Uma amostra com respondentes comorientação para negócios, subdividida em estudantesde administração a nível de pós-graduação (n= 46), edirigentes de pequenas empresas (n=20).

Amostra 2: uma amostra com respondentes comformação profissional liberal composta por arquitetosrecém-graduados (n=57) dos quais cinco tinhamexperiência como proprietário de pequena empresa.

As respostas relacionadas às escolhas estratégicaspara cada caso simulado foram categorizadas usandouma regra de maioria de respostas. Cada questionário,em ambos os casos, continha onze questões comquatro alternativas. Cada alternativa em cada questãocorrespondia a uma das quatro estratégias genéricasde Miles e Snow. A maioria das respostas em umadestas quatro categorias foi usada para indicar aestratégia genérica preferida em cada caso. No caso deempates entre alternativas analíticas, defensivas eprospectoras, a estratégia preferida era classificadacomo analítica. No caso de empate com alternativasreativas e qualquer uma das outras três, a escolhaseria classificada como estratégia reativa. Todavia,nenhum caso destes surgiu em nenhuma dasamostras. Estas regras, conforme exposto por Connantet al. (1990), estão de acordo como modelo teóricoproposto por Miles e Snow.

125

As duas amostras apresentavam características quepermitiram sua agregação, apesar de pequenasdiferenças que não invalidaram a agregação conformedemonstro a seguir.

Para investigar os efeitos das variáveis demográficassobre escolhas estratégicas individuais, a amostraglobal de respondentes foi subdividida em grupos deacordo com os seguintes discriminadores: propriedadede uma empresa ( sim x não), experiênciaadministrativa ou gerencial (sim x não), intençãoempreendedora, i.e., de abrir um negócio próprio nofuturo (sim x não), idade (abaixo x acima ou igual àmediana), e nacionalidade (Britânica x não-britânica).

Testes de Qui-quadrado foram feitos com respeitoàs freqüências de estratégias genéricas para cada umdos discriminadores listados acima nas duas condiçõesambientais. A tabela 16 apresenta as freqüências deestratégias genéricas para estas variáveis e osresultados dos testes de Qui-quadrado. Nenhum destesatingiu níveis significativos e, assim, idade,nacionalidade, experiência administrativa ou gerencial,propriedade de uma empresas, e intençãoempreendedora parecem não ter nenhum efeito nasescolhas estratégicas individuais. Números pequenosimpediram o teste para as amostras independentes.Contudo, uma inspeção visual não demonstroudiferenças que pudessem ser percebidas.

As duas amostras indicaram apenas dois tipos deestratégia genérica para o ambiente mais turbulento:prospectora e analítica. A amostra 1 teve como maisfreqüente a estratégia prospectora, 66.7% dasrespostas. Na outra amostra, por outro lado, aestratégia analítica foi a preferida com 56,1% dasrespostas. No conjunto, a estratégia prospectora foi a

126

mais freqüente correspondendo à preferência de 56,1%dos respondentes. A tabela 17 apresenta os resultadospara ambas as amostras.

Tabela 16: Freqüência de estratégias genéricas evariáveis demográficas

Propriedadede umaempresa

ExperiênciaAdministra-tiva

IntençãoEmpreen-dedoraAmbiente Estratégia

Genérica Sim Não

Sim Não Sim Não

analítica 11 43 21 32 42 11prospectora 14 54 38 31 42 20mais

turbulento Quiqua-drado (df)

0.0002(1)

2.83(1)

1.93(1)

analítica 17 49 36 30 46 17defensiva 7 35 14 28 32 6prospectora 1 13 9 5 6 8menos

turbulento Quiqua-drado (df)

3.08(2)

6.19(2)

8.74(2)

Idade Nacionalidade

Ambiente EstratégiaGenérica

Acimaou igualà medi-ana

Abaixoda me-diana

Britâ-nica

Não-Britânica

analítica 19 34 42 11prospectora 26 40 42 24mais

turbulento Quiqua-drado (df)

0.14(1)

3.47(1)

Analítica 29 35 40 24Defensiva 10 32 36 6Prospectora 6 7 8 5menos

turbulento Quiqua-drado (df)

5.45(2)

7.18(2)

127

Tabela 17: Freqüência de estratégias genérica noambiente mais turbulento

Estratégia GenéricaAnalítica Prospectora

Amostra n % n %1 22 33.3 44 66.72 32 56.1 25 43.9Total 54 43.9 69 56.1

O segundo caso simulado - ambiente mais estável -gerou resultados semelhantes para as duas amostras.Em ambas, três diferentes tipos de estratégia genéricaforam encontradas: analítica, defensiva e prospectora.Contudo, houve uma diferença em termos da estratégiamais freqüente em cada amostra. Para a amostra 1, aestratégia genérica mais freqüente foi a analítica com63,6 % das respostas, seguida pela defensiva com19,7% e prospectora com 16,7%. Na amostra 2 osresultados indicaram, também, que a estratégiaprospectora é a menos preferida em um ambiente maisestável. Contudo, para esta amostra a estratégia maisfreqüente foi a defensiva com pouco mais de 50% dasrespostas. A estratégia analítica foi a escolhida por43,9% dos respondentes desta amostra. No total, parao ambiente mais estável a estratégia genérica maisfreqüente foi a analítica. Estes resultados estãosintetizados na tabela 18.

Tabela 18: Freqüência de estratégias genéricas noambiente menos turbulento

Estratégia GenéricaAnalítica Defensiva Prospectora

Amostra n % n % n %1 42 63.6 13 19.7 11 16.72 25 43.9 29 50.9 3 5.3Total 67 54.5 42 34.1 14 11.4

128

Os respondentes foram classificados de acordo como resultado do inventário de estilo cognitivo. Aquelesque ficaram abaixo da média para a amostra foramdenominados adaptadores, e os demais foramclassificados como inovadores. Uma tabulação cruzadados estilos cognitivos com as escolhas estratégicaspara cada tipo de ambiente foi calculada. Nenhumteste de qui-quadrado atingiu significância paranenhuma das amostras e nem para a amostra total. Atabela 19 indica a freqüência de estratégias genéricasde acordo com estilo cognitivo e turbulência ambiental.

Tabela 19: Freqüência de estratégia genérica deacordo com estilo cognitivo e turbulência

ambientalAmbiente mais turbulentoAmostra Estilo

cognitivo Analítica Prospectora Qui-quadradoAdaptador 8 221Inovador 14 22

1.1

Adaptador 23 152Inovador 9 10

0.89

Adaptador 31 37TotalInovador 23 32

0.17

Ambiente menos turbulentoAmostra Estilocognitivo Analítica Prospectora Defensiva Qui-

quadradoAdaptador 19 5 61Inovador 23 6 7

0.003

Adaptador 19 3 162Inovador 6 -- 13

2.14010

Adaptador 38 8 22TotalInovador 29 6 20

0.210

Seis diferentes maneiras de mudar a estratégiapreferida na passagem de um ambiente mais

10 Estratégias defensiva e prospectora contadas em conjunto

129

turbulento para outro menos turbulento foramidentificadas nos 123 casos analisados.

A mudança mais freqüente para o conjunto derespondentes foi de uma estratégia prospectora paraanalítica (29,3%). Esta também foi a opção maisfreqüente para a amostra 1 que aconteceu em 39,4%dos casos. Na amostra 2, por sua vez, houve umempate entre a mudança de estratégia analítica paradefensiva, e os casos onde não houve mudançanenhuma de estratégia. Estas duas situaçõesrepresentaram 26,3% dos casos cada uma.

É interessante notar que pouco mais de 30% dosrespondentes indicaram que não mudariam deestratégia nos dois ambientes. Esta situação diminuium pouco a força da influência que o ambiente podeexercer no processo de formação de estratégia.

Nenhuma diferença significativa foi encontrada nonível de 5% para a média de KAI nos diversos grupos.Este resultado é demonstrado na tabela 20.

Tabela 20: Freqüência de mudança de estratégia emédia de KAI

Mudança Estratégica Freqüência % KAI médioa-a 30 24.4 100.9a-d 16 13 99.6a-p 8 6.5 96.6p-a 36 29.3 100.6p-d 26 21.1 100.5p-p 7 5.7 101.4

Legenda: a = analítica; d = defensiva; p = prospectoraA forma dos dados era mais apropriada para um

exame de suas características não-paramétricas - i.e.havia espaço para uma utilização de análise declusters. O método de Ward foi o escolhido por seu

130

poder em localizar clusters discretos com umareduzida possibilidade de ‘encadeamento’.‘Encadeamento’ é um artefato dos procedimentos decorrelação que representa a maioria dos indivíduos emuma cadeia dominante de uma árvore, comsubdivisões pobremente discriminadas. O método deWard evita esta dificuldade e resulta em grupos desubdivisões mais ricos na árvore de clusters. A análisede clusters para todas as respostas foi feita de forma atentar verificar um possível agrupamento de variáveisrelacionadas a escolhas estratégicas e estiloscognitivos.

Os clusters que se formaram parecem confirmarque, para o ambiente mais turbulento e para oambiente mais estável, não houve a formação denenhuma associação entre estilo cognitivo e escolhasestratégicas. Todavia, uma análise de clusters parachecar uma potencial associação entre escolhasestratégicas e diferentes condições ambientais indicoua associação de variáveis de escolhas estratégica dotipo defensivo com o ambiente mais estável; e variáveisde escolhas estratégicas do tipo prospector com oambiente mais turbulento. Desta forma, os resultadosparecem indicar que a percepção de um ambiente maisturbulento tenderá a ser seguida por escolhasestratégicas relacionadas principalmente à estratégiaprospectora, enquanto que a percepção de umambiente menos turbulento refletirá a escolha devariáveis indicadoras de uma estratégia defensiva. Poroutro lado, nenhuma associação significativa entreestilo cognitivo e escolha estratégica foi evidenciadapelos dados destas amostras aqui estudadas.Aeliminação do estilo cognitivo como influenciador deescolhas estratégicas, removeu uma hipótese plausível,

131

e nos deixou com uma diferente questão de pesquisa. Aturbulência do ambiente é responsável porconsiderável porção da variância dos resultados, masainda permanece variância não explicada nas escolhasestratégicas feitas. Uma análise através de ANOVA foirealizada seguindo procedimentos padrões (Norusis,1990). Como se esperava a turbulência do ambiente foio principal fator preditivo de escolhas estratégicas noexperimento. Somente dois outros fatores significativosforam encontrados. A primeira contribuição veio de umfator que defini como experiência organizacional, queretirei do número de anos de ocupação de cargosadministrativos. A segunda contribuição veio de umfator que denominei tendência empreendedora, umconjunto de itens reportando a intenção de abrir umaempresa e experiência com uma pequena empresa.

No ambiente mais turbulento houve uma associaçãoentre intenção empreendedora, experiênciaadministrativa e estratégia prospectora. No ambientemenos turbulento, por outro lado, a associação destasduas variáveis se deu com a estratégia analítica.

8.3 Estudo 3Foi realizado um levantamento junto a Associação

dos Lojistas do Shopping Avenida Center, Associaçãodos Lojistas do Aspen Park Shopping Center e ainda noShopping Mercadorama para identificar qual o númerode empresas que existem em cada shopping da cidadede Maringá11.

Após o conhecimento do número existente, definiu-se um critério de amostragem de pelo menos 50% dapopulação das empresas inseridas dentro dos shopping 11 Este estudo contou com a co-autoria de Andréia Cristina Pérola(ver Pérola e Gimenez, 2000)

132

centers. O critério para a seleção foi o sorteio aleatóriodas empresas levantadas.

Através do contato pessoal com o dirigente de cadaempresa, foram explicadas as razões do estudo e aimportância da participação de cada um para aconclusão do trabalho. Algumas pessoas que faziamparte da amostra não participaram da pesquisa, umavez que estas tinham total liberdade para decidirem separticipariam do estudo em questão. Sendo assim, onúmero de pessoas que realmente responderam oquestionário são mostradas na Tabela 21.

TABELA 21: Número de lojas existentes X númerode pessoas que participaram da pesquisaSHOPPING nº de lojas Entrevistados %Aspen Park 69 31 44,93Avenida Center 74 34 45,95Mercadorama 41 19 46,34

Na primeira parte da pesquisa, os dirigentespreencheram um questionário adaptado de Conant,Mokwa e Varadarajan (1990), cujo objetivo eraidentificar a estratégia adotada pelo dirigente daempresa de acordo com o modelo proposto por Miles eSnow.

Na segunda parte foi solicitado que preenchem oinstrumento de meida de estilo cognitivo Kirton (1976)e que fornecessem dados demográficos sobre aempresa e o dirigente.

Foi constatado, de acordo com a Tabela 22, que71,4% das empresas pesquisadas estão no mercado amais de três anos. Pode-se ainda perceber que umnúmero significativo de empresas,16,7% estão noprimeiro ano de existência, mas a maioria dasempresas se encontram entre 3 e 5 anos de existência.

133

Tabela 22 : Idade das empresasIdade Freqüência %Até 1 ano 14 16,72 anos 10 11,93-5 anos 34 40,56-10 anos 19 22,6Mais de 10 anos 7 8,3Total 84 100,0

Como pode ser visto na Tabela 23, e de acordo como modelo proposto por Miles e Snow, os quatro tipos deestratégias competitivas foram adotadas pelosdirigentes das empresas de shopping centers deMaringá. A estratégia mais freqüente foi a analíticacom 46,43% do total de empresas pesquisadas. Depoistem-se a prospectora, aparecendo em 26,19% dasempresas, seguida pela reativa, com 15,48% efinalmente em último lugar aparece a estratégiadefensiva com uma freqüência de 11,90% dasempresas.

Tabela 23: Estratégias adotadas pelas empresaspesquisadas

Estratégia Freqüência %Analítica 39 46,43Defensiva 10 11,90Prospectora 22 26,19Reativa 13 15,48Total 84 100,00

Quando cruzado a idade das empresas, com aestratégia adotada por elas, foi constatado que maisda metade das empresas que estão entrando nomercado utilizam a estratégia analítica. Isto tambémpode ser percebido nas empresas que se encontram nomercado com a idade de até 10 anos, embora estaestratégia apareça em um percentual um pouco menor,

134

40%. Em contrapartida, as empresas com mais de 10anos, apresentam em maioria a estratégia prospectora.É importante observar que estas empresas que já estãoa mais tempo no mercado, não apresentaram nem aestratégia defensiva e nem a reativa (tabela 24).

Tabela 24: Estratégia e idade das empresasESTRATÉGIA Até 3

anos% entre 3 e

10 anos% mais de

10 anos% Total

Analítica 22 52,4 14 40,0 3 42,9 39Defensiva 2 4,8 8 22,9 - 0,0 10Prospectora 10 23,8 8 22,9 4 57,1 22Reativa 8 19,0 5 14,3 - 0,0 13Total 42 100,0 35 100,0 7 100,0 84

Em relação a estratégia adotada, e levando emconta o gênero dos dirigentes, pode-se perceber quetanto as mulheres quanto os homens apresentam emprimeiro lugar a adoção da estratégia analítica. Noentanto as mulheres se mostraram com um perfil maisdefensivo, enquanto os homens se mostraram maisreativos, isto quando se compara o percentualmasculino e o feminino que optaram pela mesmaestratégia (Tabela 25).

Tabela 25: Estratégia e gênero dos dirigentesEstratégia Feminino % Masculino % Total %Analítica 27 46,6 12 46,2 39 46,4Defensiva 8 13,8 2 7,7 10 11,9Prospectora 16 27,6 6 23,1 22 26,2Reativa 7 12,1 6 23,1 13 15,5Total 58 100,0 26 100,0 84 100,0

Na amostra analisada, percebeu-se que a médiageral dos estilos foi de 96,25, o que demonstra que osdirigentes têm um estilo que está na média dosadministradores em geral, que se encontra entre 95 e

135

97 (Foxall,1990). Contrariamente ao esperado, a médiados respondentes não se situou do lado inovador, comoé freqüente encontrar em estudos comempreendedores. Uma possível explicação para istopode ser devido ao fato de muitos dos dirigentes queresponderam a pesquisa não serem, de fato, osempreendedores, mas sim gerentes que apresentamuma média similar à encontrada neste estudo. A médiageral feminina de estilo, é de 95,56, o que as deixa como estilo mais voltado para o adaptador, enquanto oshomens se mostraram mais inovadores (Tabela 26).

TABELA 26: Média de estilo cognitivoGÊNERO MÉDIA DE ESTILOMASCULINO 97,76FEMININO 95,56Em relação ainda ao estilo, nota-se que 47

dirigentes de empresas têm um estilo adaptador, e 37,um estilo inovador. Percebe-se ainda que mais dametade dos inovadores, utilizam a estratégia analítica,e ainda nenhum deles usam a estratégia defensiva(Tabela 27).

Tabela 27: Estratégia adotada por estiloESTRATÉGIA ADAPTADOR % INOVADOR % TotalAnalítica 19 40,43 20 54,05 39Defensiva 10 21,28 0,00 10Prospectora 10 21,28 12 32,43 22Reativa 8 17,02 5 13,51 13Total 47 100,00 37 100,00 84

Para uma análise mais precisa da relação existenteentre a estratégia adotada pelas empresas e o estilodos seus respectivos dirigentes, foi analisado então osextremos do banco de dados já existente. Esta novaanálise foi realizada levando em conta o resultado doestilo dos dirigentes que se apresentaram com as vinte

136

maiores e as vinte menores notas atribuídas aos seusestilos.

Percebe-se que com a nova distribuição acentua-semais as características atribuídas ao estilo inovador,onde os indivíduos com este estilo tenderiam a adotarestratégias prospectoras, como é realmente percebidoatravés da tabela 28.

Tabela 28: Estratégia adotada pelos extremosinovadores e adaptadores

ESTRATÉGIA ADAPTADOR % INOVADOR % TOTALAnalítica 7 35 8 40 15Defensiva 2 10 0 2Prospectora 6 30 9 45 15Reativa 5 25 3 15 8Total Global 20 100 20 100 40

Através da análise dos resultados desta pesquisa,foi constatada a possibilidade da aplicação do modelode Miles e Snow (1978) na investigação das escolhasestratégicas adotadas por pequenas empresas nosshopping centers da cidade de Maringá - Pr. O que veiomais uma vez a comprovar que o modelo pode seraplicado em qualquer organização, independente doseu tamanho. Ainda conforme evidenciado nadiscussão do modelo, em qualquer ambienteempresarial existirá a utilização dos quatro tipos deestratégias competitivas proposta pelos autores acima:estratégia analítica, prospectora, reativa e defensiva.

Embora uma das hipóteses do projeto de pesquisacolocasse que a estratégia prospectora seria a maisencontrada no ambiente estudado, não foi oconstatado pela pesquisa. Esta averiguou que aestratégia mais utilizada nos três shopping centers dacidade, foi a analítica, que é vista como um híbrido de

137

estratégias prospectoras e defensivas. A estratégiaanalítica, possui uma área de negócios central maisestável, e um componente de negócios mais dinâmicotratado de uma forma prospectora.

Pode-se ainda verificar que os dirigentes com estiloinovador, não apresentaram a estratégia defensiva, oque vem a dar mais força às características já traçadaspor Kirton (1978), em relação a este estilo, onde osinovadores se mostram mais indisciplinados,desafiadores de regras e que procuram maneiras novase diferentes de resolverem problemas, e que nada tema ver com esta estratégia que está voltada amanutenção de uma linha de produto de forma estávele seu foco concentra-se em uma linha de produtos eserviços mais limitados.

Ainda os resultados obtidos nesta pesquisa, trazemargumentos adicionais que ajudam a derrubar aespeculação feita por Smith, Guthrie e Chen’s (1986),que diziam que a tipologia de Miles e Snow poderia servista como estágios seqüenciais de desenvolvimentoestratégico, ou seja, estratégias defensivas apareceriamem pequenas empresas e estratégias prospectoras emempresas maiores. Em contrapartida, foramencontrados todos os tipos de estratégias competitivasnas empresas pesquisadas, indiferente do tamanho ouda idade da organização.

8.4 Estudo 4Um levantamento junto aos cadastros da prefeitura

municipal de Londrina e da Companhia deDesenvolvimento de Londrina permitiu a identificação

138

da população de pequenas empresas do município12.Estas foram definidas como aquelas que possuíssematé 100 empregados no momento da coleta de dados.Informações coletadas através de telefone permitiramlocalizar 406 pequenas empresas distribuídas poralguns ramos de atividade econômica. Definiu-se umcritério de amostragem de 25% da população deempresas. Através de sorteio aleatório foramcontatadas mais de uma centena de empresas, queapós algumas dificuldades de aceitação, ficaramdistribuídas conforme os dados da tabela 29.

TABELA 29 - AMOSTRAGEMRamo de atividade População Tamanho da

amostra%

Comércio de produtos parainformática

47 13 27.6

Indústria de alimentação 85 24 28.2Supermercados 51 14 27.4Indústria química 50 15 30.0Indústria de confecções 67 17 25.4Lojas de vestuário 60 7 11.7Agências de turismo 20 11 55.0Indústria metalúrgica 26 6 23.1Total 406 107 26.3

Após contato telefônico inicial, foram agendadasentrevistas com o dirigente principal de cada empresa.Nesta entrevista, os respondentes foram solicitados afornecer dados demográficos sobre a empresa e sobreeles mesmos, e tiveram que preencher um questionárioadaptado de Conant, Mokwa and Varadarajan (1990),cujo objetivo é identificar a estratégia adotada pelo 12 Este trabalho contou com a colaboração de pesquuisadoresvinculados à Universidade Estadual de Londrina (ver Gimenez etal, 1999).

139

dirigente da empresa de acordo com o modelo de Milese Snow.

O grau de confiabilidade do questionário foi checadoatravés da realização de uma análise de clusters decasos. Nesta análise criou-se variáveis "dummy" paracada uma das alternativas de resposta às onzequestões, atribuindo-se o valor "1" à presença deresposta e o valor "0" à ausência. Considerando que omodelo que o questionário representa indica existiremquatro diferentes tipos de estratégia, usou-se o métodode Ward para efetuar a análise forçando pelaidentificação de 4 clusters. Os casos foramidentificados pela estratégia atribuída segundo ocritério acima explicado. A composição dos clusters foia seguinte: Cluster 1 - 14 defensivas, 31 analíticas, 3 reativas,

1 prospectora Cluster 2 - 15 reativas, 1 analítica Cluster 3 - 19 prospectoras Cluster 4 - 13 analíticas, 4 prospectoras, 1 reativa,

1 defensivaA análise dos clusters permite verificar que 79,2%

das empresas prospectoras foram agrupadas em umcluster isolado, enquanto que 78,9% das reativas seagruparam com 1 empresa analítica. O cluster 1 foiformado, majoritariamente, por 93,3% das empresasdefensivas e 68,8% das analíticas. Enquanto que oúltimo cluster, agrupou 28,8% das analíticas com16,6% das prospectoras. Se considerarmos que aestratégia analítica, é um híbrido entre as estratégiasprospectora e defensiva, e levando em conta o critériode atribuição da classificação de analítica aos caso deempate entre defensiva ou prospectora e analítica, ascomposições mistas destes dois clusters fazem sentido.

140

Se denominarmos o cluster 1 de defensivo, o número 2de reativo, o número 3 de prospector, e o número 4 deanalítico, 59,2% dos casos estão classificados comoempresas que adotam estratégias semelhantes, o queindica um grau aceitável de confiabilidade doquestionário.

Na tabela 30 observa-se que a maioria dasempresas pesquisadas são maduras ou seja, 67,3%têm idade superior a cinco anos. As empresas maisjovens, até 2 anos, representaram uma pequenaamostra (4,7%). O número médio de empregados dasempresas pesquisadas foi de 7,7, com um máximo de58 pessoas.

TABELA 30 - IDADE DAS EMPRESASIDADE FREQUÊNCIA %ATÉ 1 ANO 2 1.91 A 2 ANOS 3 2.82 A 5 ANOS 30 28.0MAIS DE 5 ANOS 72 67.3

66% dos entrevistados foram homens. Das pessoasentrevistadas a maioria situa-se numa faixa etária quevaria entre 31 a 50 anos, ou seja, 64,5% estãocompreendidos nesse intervalo. São poucos osempresários cuja educação formal se restringe apenasao 1º grau. A maioria dos entrevistados possui o 2ºgrau completo (40,4%). O número de dirigentes comcurso superior também foi significativo, isto é, 28,4%.

Nos últimos cinco anos quase 2/3 das empresascresceram, enquanto que apenas 10,3% delasdiminuíram seu volume de atividades. Por outro lado,25,2% das empresas mantiveram-se estáveis nomercado, conforme se depreende dos dados na tabela31.

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TABELA 31 - CRESCIMENTO NOS ÚLTIMOS CINCOANOS

HISTÓRICO FREQUÊNCIA %CRESCIMENTO 69 64,4ESTABILIDADE 27 25,2DECRÉSCIMO 11 10,3

Entre as empresas que cresceram, apenas 22 delasapresentaram crescimento acima de 50%, ou seja, agrande maioria obteve crescimento médio oumoderado. As faixas de grande representatividade sãoas de 21 a 50% (44,9% das respostas), conformeevidenciado na tabela 32.

TABELA 32 - GRAU DE CRESCIMENTOCRESCIMENTO FREQUÊNCIA %ATÉ 10% 7 10.111 A 20% 7 10.121 A 30% 14 20.331 A 50% 17 24.651 A 70% 10 14.5ACIMA DE 70% 12 17.4NÃO RESPONDERAM 2 2.9TOTAL 69 100.0

Como pode ser visto na tabela 33, e de acordo como proposto por Miles e Snow (1978), os quatro tipos deestratégia competitiva foram adotadas pelos dirigentesde PMEs no presente estudo. A estratégia analítica foia mais freqüente com 44,8% das empresaspesquisadas. Em segundo lugar, vem a estratégiaprospectora com 22,4%, seguida por reativa com17,7% e defensiva, em último lugar, com 14,9%.

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TABELA 33 - ESTRATÉGIAS ADOTADASESTRATÉGIA FREQUÊNCIA %ANALÍTICA 48 44.8DEFENSIVA 16 14.9PROSPETORA 24 22.4REATIVA 19 17.7

A comparação entre o desempenho das empresas ea estratégia adotada indicou que as empresas reativasapresentaram o pior desempenho relativo, ou seja,31,6% delas diminuiram suas atividades. Os outrostrês tipos de estratégia apresentaram desempenhomelhor, pois menos de 10% delas apresentaramdiminuição nas atividades. Isto vem confirmar aproposta de Miles e Snow quando afirmam que asestratégias defensivas, analíticas e prospectoras sãomais eficazes. Na tabela 34 detalha-se os resultadosrelativos a estratégia e desempenho das empresas.

TABELA 34 - ESTRATÉGIA E DESEMPENHOESTRATÉGIA CRESCIMENTO ESTABILIDADE DECRÉSCIMODEFENSIVA 9 6 1ANALÍTICA 33 12 3PROSPECTORA 18 5 1REATIVA 9 4 6TOTAL 69 27 11

Analisando o número médio de empregos, vemosque as empresas prospectoras foram as queempregavam mais pessoas, em média, no momento dapesquisa (9,5). Por outro lado, as reativas foram as queapresentaram a menor média (4,9), enquanto que asdefensivas e as analíticas apresentaram resultadosmédios de 5,8 e 7,3 respectivamente. Se considerarmoso número de empregados como um fator dedesempenho (crescimento), confirmamos novamente a

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menor eficácia das estratégias reativas. Isto seconfirma através da verificação do número máximo deempregados por tipo de estratégia. Para as reativaseste foi de 12 pessoas, enquanto que para asprospectoras foi de 58, defensivas 23 e analíticas 27.

Na tabela 35 demonstramos a relação entre a idadedas empresas e a estratégia adotada. Conformemencionado anteriormente, dois terços das empresaspodem ser consideradas maduras (mais de 5 anos deexistência). Destas, 45,8% adotaram uma estratégiaanalítica, 22,2% uma estratégia prospectora, 16,7%uma estratégia defensiva, e 15,3% seguiram aestratégia reativa.

TABELA 35 - ESTRATÉGIA E IDADE DASEMPRESAS

ESTRATÉGIA - DE 2 ANOS ENTRE 2 E 5 ANOS + DE 5 ANOSDEFENSIVA - 4 12ANALÍTICA 2 13 33PROSPECTORA 2 6 16REATIVA 1 7 11TOTAL 5 30 72

Finalmente, verificamos se houve alguma diferençaentre homens e mulheres empreendedoras no que dizrespeito à escolha de estratégias na condução de seusnegócios. Os dados na tabela 36 nos permitem afirmarque, para a amostra em estudo, não houve nenhumaassociação entre gênero do respondente e estratégia daempresa, uma vez que as proporções entre as quatroalternativas são praticamente iguais para os doisgrupos. Além disso, percebeu-se também que odesempenho das empresas não está associado aogênero do dirigente.

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TABELA 36 - ESTRATÉGIA, GÊNERO EDESEMPENHO

GÊNEROMASCULINO FEMININO

N % N %DEFENSIVA 11 15.5 5 13.8ANALÍTICA 31 43.7 17 47.2PROSPECTORA 16 22.5 8 22.2ESTRATÉGIAREATIVA 13 18.3 6 16.6CRESCIMENTO 45 63.3 24 66.6ESTABILIDADE 18 25.3 9 25.0DESEMPENHODECRÉSCIMO 8 11.3 3 8.3

Este estudo demonstrou a possibilidade deaplicação do modelo de Miles e Snow (1978) nainvestigação das escolhas estratégicas adotadas porpequenas empresas em diversos ramos de atividade.Conforme evidenciado na discussão do modelo,qualquer ambiente empresarial contém organizaçõesque competem de forma semelhante permitindo seuagrupamento em quatro tipos distintos de estratégia:defensiva, analítica, prospectora, e reativa. Nesteestudo esta proposição foi confirmada.

Outra proposição do modelo que foi confirmada dizrespeito à menor eficácia da estratégia reativa quandocomparada com as demais. Conforme foi evidenciado,através de dois critérios de desempenho, as empresasque adotaram estratégias defensivas, prospectora eanalíticas apresentaram uma performance em termosgerais de crescimento, e mais especificamente, emtermo de número de empregos gerados, melhor do queas empresas classificadas como reativas.

Por fim, o estudo demonstrou que o gênero dodirigente não está associado de forma significativa àescolha de uma estratégia competitiva, e tampouco aodesempenho das organizações estudadas.

145

Todavia, não se pode deixar de mencionar algumaslimitações deste estudo. Em primeiro lugar, os dadossobre desempenho das organizações refletem apenas apercepção dos respondentes, não tendo sidodiretamente verificados através de dados maisobjetivos, como por exemplo, evolução de faturamentoe lucratividade. No entanto, o critério do número deempregados serve como atenuante desta limitação.

Por outro lado, o questionário de identificação dasestratégias adotadas, embora tenha sido testado comsucesso em outros estudos (Rickards & Gimenez,1994), foi originalmente escrito na língua inglesa. Suaversão para o português, foi testada através de umasérie de 6 entrevistas pilotos e aperfeiçoada. Noentanto, o teste de confiabilidade que fizemos indicouum grau de cerca de 60% de correção na classificaçãodas empresas, grau aceitável, mas que pode sermelhorado.

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9 CONCLUSÃO

Nos trabalhos desenvolvidos ao longo da década de90 procurei investigar como dirigentes de pequenasempresa enxergam a concorrência em seus negócios ecomo esta visão pode estar associada a escolhasestratégicas específicas. Acredito que as pesquisas aquirelatadas conseguiram adicionar conhecimento nestaárea. A visão de dirigentes de pequenas empresas podeser descrita como uma combinação de quatrodimensões cognitivas; tamanho da concorrência;abrangência da linha de produtos e/ou serviços;escopo de mercado; e grau de proatividade.

Em resumo, os trabalhos descritos neste livromostram que uma abordagem cognitiva no estudo deescolhas estratégicas em pequenas empresas podetrazer conhecimento adicional ao campo, mas muitoesforço ainda precisa ser realizado para melhorarnosso entendimento do processo de formação deestratégia neste tipo de organização.

Ao procurar mostrar que as escolhas estratégicasque acontecem em uma pequena empresa sãoinfluenciadas por características pessoais dos seusdirigentes, não pude deixar de observar que estainfluência pode ser afetada por outras dimensões queconstituem o contexto no qual as pequenas empresasoperam. A influência do contexto, no entanto, pareceser intermediada pela percepção do mesmo que têm osestrategistas nas pequenas empresas.

De maneira geral, meus estudos permitem que euteça consideraçòes sobre três modelos que permitemtestar empiricamente as relações entre estilo cognitivo,turbulência ambiental, e escolha estratégica.

147

O modelo 1 pressupõe que escolha estratégica éinfluenciada significativamente por turbulênciaambiental e estilo cognitivo. Suporte empírico para estemodelo levaria a uma re-análise da significância deturbulência ambiental na definição da estratégia,acomodada, talvez em um modelo de racionalidadelimitada de formação de estratégia.

O modelo 2 determina que variações em escolhaestratégica podem ser explicadas por estilo cognitivo enão por turbulência ambiental. Este é um ataqueainda mais forte na racionalidade de modelos dedecisões estratégicas.

O modelo 3 rejeita o viés cognitivo devido adiferenças estilísticas, e retêm a racionalidade dosmodelos de escolha estratégica. Este modelo levantaalgumas questões que são intuitivamentesurpreendentes no que diz respeito à equivalência dedecisões tomadas por indivíduos a despeito de estilocognitivo em resposta à turbulência ambiental. Osmodelos podem ser explorados a um nível mais amplofocando, principalmente, as estratégias prospectora edefensiva , visto que estas são as mais diferenciadas. Oquadro 11 resume os principais aspectos de cadamodelo.

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Quadro 11 - Modelos sobre as relações entre estilocognitivo, turbulência ambiental e estratégia

Modelo 1: Estilo cognitivo e turbulência ambientalinfluenciam escolhas estratégicas:(Implicações: Estilo cognitivo torna-se importante como umindicador de escolha estratégica. Abordagens de racionalidadelimitada são apoiados)Proposição 1a: A estratégia prospectora é preferida por dirigentescom estilo cognitivo mais inovadorProposição 1b: A estratégia defensiva é preferida por dirigentescom estilo cognitivo mais adaptadorProposição 2a: Estratégias prospectoras ocorrerão em maiorfreqüência em ambientes mais turbulentosProposição 2b: Estratégias defensivas ocorrerão em maiorfreqüência em ambientes mais estáveisModelo 2: Estilo cognitivo e não turbulência ambientalinfluencia escolha estratégica:(Implicações: re-interpretação de trabalhos empíricos anterioresem termos de estilo cognitivo e não de escolha estratégicaracional. Escolha administrativa é excessivamente condicionadapor fatores não-racionais)Proposição 1a: A estratégia prospectora é a preferida pordirigentes com estilo cognitivo mais inovadorProposição 1b: A estratégia defensiva é preferida por dirigentescom estilo cognitivo mais adaptadorProposição 2: Freqüência de estratégias defensiva e prospectora éindependente de turbulência ambientalModelo 3: Turbulência ambiental e não estilo cognitivoinfluencia escolha estratégica:(Implicações: re-interpretação da associação entre estilo cognitivoe ação estratégica. Modelos deterministicos de administração sãoapoiados, a não ser que variância residual sugira outros fontesnão identificadas de influência)Proposição 1: Preferência por estratégia prospectora ou defensivaé independente de estilo cognitivoProposição 2a: Estratégias prospectoras ocorrerão em maiorfreqüência em ambientes mais turbulentosProposição 2b: Estratégias defensivas ocorrerão em maiorfreqüência em ambientes mais estáveis

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Meus estudos, quando considerados em conjunto,parecem dar suporte ao Modelo 1. Tenho obtidoresultados que indicam uma forte influência doambiente nas escolhas estratégicas de dirigentes depequenas empresas. Por outro lado, ao mesmo tempo,tenho verificado existir algum tipo de influência doestilo cognitivo na definição de estratégia competitvaem empresas de pequeno porte.

Um pressuposto implícito em meus trabalhos, e queem futuros estudos deverá ser investigadodo de formaempírica é que a estrutura mental dos dirigentes atuacomo um mecanismo interpretador do ambientecompetitivo onde se encontram o dirigentes e suaempresa. Esta estrutura mental, no caso daformulação de estratégia, diz respeito especificamenteà visão que estes dirigentes têm de seus concorrentes.

Assim, em trabalhos futuros, não poderei deixar deabordar a questão de como evidenciar que a posiçãocompetitiva de uma pequena empresa depende dapercepção que um dirigente tem de seu entornocompetitivo.

Por outro lado, a busca de um entendimento maisabrangente da influência de caracteríticas dosdirigentes de pequenas empresas sobre estratégiascompetitivas deverá envolver outras dimensões. Háuma série de dimensões de personalidade que podemexercer alguma influência sobre escolhas estratégicas eque merecem ser objeto de estudos futuros.

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