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O ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO, CONTROLE E
PRODUÇÃO (PCP) NUMA EMPRESA DE COMUNICAÇÃO VISUAL
Área temática: Gestão da Produção
Albertina Sousa Silva
Danilo Colaço
Vera Souza
Daysi Farias
Resumo: Este artigo tem como objetivo apresentar a implantação do planejamento, controle
e produção (PCP) acompanhado da pesquisa de clima organizacional, Ciclo PDCA e
avaliação desempenho numa empresa de comunicação visual. O estudo de caso foi o método
aplicado para a obtenção dos dados da pesquisa. Através de estratégias como participação
em reuniões e tomada de decisão, associados a implantação do PCP, a empresa alcançou
novos e melhores índices de produtividade, satisfação do cliente e redução de perdas.
Palavras-chaves: Planejamento, Controle, Produção, Produtividade, Gerenciamento.
1 – A MBV DESIGN
A MBV Design é uma empresa que atua na área de comunicação visual corporativa
executando atividades de confecção e instalação de placas, letreiros, quadros, totens e outros
confeccionados atendendo a necessidade do cliente. Iniciou suas atividades no ano de 1988.
Observado o aumento na demanda para o gerenciamento de processos e pessoas, a empresa
passou a sofrer quedas por não suportar o atendimento com o mesmo escopo de atendimento
inicial. Atualmente a MBV Design conta uma demanda média de 22 colaboradores, que se
dividem em equipes estratégicas de vendas, produção e administração. A fim de reduzir as
quedas, a gestão implementa uma mudança na produção e o resultado apresentado deve
objetivar a satisfação do cliente conforme evidenciado em Figura 01.
FIGURA 01 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo. Fonte (ABNT)
Existem dois modelos de sistema conhecidos como: produção puxada e produção empurrada.
O sistema de produção considerado no processo de mudança foi puxado. da empresa de
produção puxada foi o observado durante a realização da pesquisa. Segundo TARDIN e
LIMA (2000 p.1) o sistema de puxar não exige a necessidade de programar todos os
processos por onde correrá uma solicitação. As tomadas de decisões são determinadas pelos
próprios colaboradores, usando um simples controle de informação que sinaliza a conexão
entre as operações através do processo.
FIGURA 02: Modelo de produção puxada. Fonte: TARDIN e LIMA (2000 p.2)
Pinho (2007 p.4) sugere o mapeamento da análise de processo como uma ferramenta capaz de
oferecer melhorias e acrescenta que existem quatro enfoques que devem ser considerados. São
eles: (1) eliminar todo trabalho desnecessário; (2) combinar operações ou elementos; (3)
modificar a sequência das operações e (4) simplificar as operações essenciais. De acordo com
PINHO (2007 p.4 apud Slack, 1997) algumas técnicas distintas são apresentadas para o
mapeamento de processo. O fluxograma é uma dessas técnicas. Definido como uma técnica
de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão
que ocorrem no fluxo real. As formas geométricas padronizadas indicam determinada variável
e podem ser evidenciados por cores, setores, processos, atividades e outros (figura 03).
FIGURA 03: Modelo de fluxograma de processo. Fonte: PINHO (2007 p.5)
2 - PLANEJAMENTO, CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é a área que executa as estimativas para
garantir a continuidade dos processos produtivos. Com um histórico iniciado no terceiro
trimestre do ano de 2012, surgiram os principais sintomas que comprometiam o
desenvolvimento da organização: Atrasos; falhas; ociosidade ou sobrecarga de trabalho e
retrabalho; má distribuição de tarefas, gerando alta concentração de especialização entre
poucos colaboradores; controle de informações defasado, onde prioridades das necessidades
do cliente não eram informadas a produção.
A implementação do ciclo Plain, Do, Control e Action (PDCA) auxiliou no controle e
melhoria dos processos e produtos através de parâmetros iniciais. Foram eles: levantamento
dos fluxos de processo; descrição de documentos; treinamentos e medição de resultados. Um
formulário constando questões com opções de respostas de 01 (Ruim) a 04 (Estou satisfeito)
foi disponibilizado para os trabalhadores, afim de reunir as informações sobre a organização e
processos e políticas Os requisitos foram elaborados considerando os seguintes pontos
críticos: política salarial; oportunidade de carreira; comunicação interna; programa da
qualidade; relacionamento no trabalho; ambiente de trabalho; identidade e compromisso com
a empresa; qualidade e produtividade e estilo gerencial. Pode manter ou não o seu anonimato
de respostas. Esta medida provê à gestão de uma maior possibilidade de confiança sobre a
resposta.
FIGURA 04:
Pesquisa de clima
MBV Design
referente à Jan/13
Fonte: MBV Design
FIGURA 05: Resultado de Pesquisa de clima MBV Design comparativo jan/13 e jun/14 Fonte: MBV Design
Baseando-se nos resultados da pesquisa de clima foi possível executar um diagnóstico que
promoveu melhorias dentro da gestão. Como ação corretiva, foi necessário criar uma
ferramenta para promover a comunicação interna. Chiavenato (2003 p.128) ressalta que: “é
preciso assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas
da empresa. Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas”.
Implementou-se a Instrução Técnica (IT) de número IT-6.2-01/02 – ilustrada na figura 06.
FIGURA 06: IT6.2-01/02 Norma interna. Fonte: MBV Design
O analista da qualidade e a direção mapearam o processo produtivo da MBV (figura 7) para
entender como o resultado afetaria a produtividade da empresa, compreender o processo como
um todo e a interação dos colaboradores em cada etapa somavam-se as novas atribuições do
gestor.
FIGURA 07 – Macro fluxograma de processo. Fonte: MBV Design
O PCP era executado em uma planilha controlada pelo supervisor. A ferramenta acabava não
sendo funcional, visto que demandava tempo e não permitia aos colaboradores uma visão da
demanda de trabalho planejada. Considerando o diagnóstico do fluxograma aperfeiçoou-se o
uso da ferramenta PCP e passou a ser diretamente ligada ao sistema de dados da empresa.
Cada atribuição dada para a construção da rota de trabalho é nomeada de mão de obra
(MDO), inserida no sistema com lançamentos contabilizados de horas planejadas. Onde a
unidade de medida é em hora. Assim, se o supervisor do setor estima um tempo de 50
minutos de “MDO – Marcenaria” é convertido e lançado como hora de trabalho sendo 50/60
(cinquenta dividido por sessenta) gerando um lançamento de 0,83 horas de “MDO –
Marcenaria”. A ferramenta era falha por não divulgar aos colaboradores a demanda de
trabalho planejada para a produção aos colaboradores. Os lançamentos de cada MDO
passariam a ser
vinculados ao
trabalhador previsto
(figura 08) no ato da
emissão da Ordem de Produção (OP) no sistema.
FIGURA 08 – Entrada de dados em Ordem de Produção (OP) Fonte: MBV Design.
A análise é feita no intervalo de datas vigentes, descrita no título figura 09 a seguir:
Resumo de atividades por colaborador: Na análise do colaborador é inserida uma
função condicional com cores. Esta condicional restringe o limite de horas trabalhadas
do colaborador. Sendo assim:
Cor Intervalo Indica que o colaborador ...
Verde < = 6h tem folga para novas atribuições
Amarela > 6h e <= 8h está próximo do limite de disponibilidade
Vermelha > 8h Precisará executar horas extras
QUADRO 01: Tolerância para análise de atividades do PCP Fonte: MBV Design
O total é o somatório de horas alocadas na data vigente na figura 09, percebe-se que a
primeira linha apresenta uma sobrecarga de horas pendentes voltadas a nenhum trabalhador.
Estas são atividades que estão com alguma pendência externa. Com isso o coordenador do
setor deixa de atribuir a atividade para não afetar a produtividade do colaborador.
Resumo de atividades por área: O resumo por área relata ao gestor uma totalidade de
como os trabalhadores estão alocados na empresa. Esta ferramenta complementa a
anterior por conta dos recursos da empresa. A análise das atividades por trabalhador é
um resumo dos lançamentos de MDO estimados a cada um. Esse resumo é entregue
no início do dia e cabe a cada um definir seus prazos e prioridades. O resumo descreve
as atividades atribuídas por data limite de entrega e indica a rastreabilidade da
solicitação através do número de ordem de serviço (OS) e ordem de produção (OP) e
as atividades MDO atribuídas ao item.
FIGURA 9: Atividades por colaborador Fonte: MBV Design
O tempo planejado garantiu folga aos trabalhadores planejando para o dia seguinte. Reduziu
os ruídos e ajudou na negociação de prazos com o cliente. Com a implantação do PCP a
gestão criou ferramentas de medição do processo produtivo. Apontará não só um histórico de
horas produtivas, mas também o de retrabalho e atraso médio A figura 11 mostra um esboço
desta ferramenta que estima uma visão comparativa entre todos os colaboradores os
resultados:
Apesar do comprometimento da gestão em definir objetivos sobre a rotina de trabalho
observou-se também a necessidade de incentivo ao desempenho do trabalhador. Observaram-
se os cargos e suas descrições. Estas atribuições em geral se resumiam as descrições de MDO.
Definiu-se estipular a polivalência em cima destas atribuições. Isso possibilitaria a gestão
reduzir de sete cargos diferentes para apenas um cargo específico e em cima deste trabalhar o
plano de carreira. A cada aumento de produtividade do trabalhador se propõe um benefício. A
gestão criou uma ferramenta de avaliação que passou a medir a meritocracia do trabalhador.
Para o desenvolvimento desta ferramenta atribuiu-se um peso, baseado na complexidade, a
cada um dos conhecimentos estipulados para o desenvolvimento do trabalhador (figura 12).
Essa apuração de valores foi baseada em um estudo feito pela direção e validada na planilha
com o propósito de refletir a realidade da gestão. Com o desenvolvimento dos trabalhadores,
o coordenador da produção junto com a direção, passaram a identificar também a necessidade
de inclusão de variáveis comportamentais. Foi gerado um estudo para implantação da análise
das competências do trabalhador, implementando-se também a avaliação do desempenho
(Figuras 10 e 11).
FIGURA 10–Avaliação de desempenho. Fonte: MBV Design
FIGURA 11– Resultados de entrada de dados para avaliação de desempenho. Fonte: MBV Design
As notas são multiplicadas conforme os pesos definidos de cada atributo e o somatório
compõe a pontuação total do trabalhador. Essa pontuação é então multiplicada pelo fator,
convertendo a pontuação na totalização da remuneração do trabalhador.
Também é calculado o desenvolvimento do trabalhador. Quanto maior a eficiência, maior o
nível e maior o título do cargo do trabalhador contribuindo para o plano de carreira. A
aceitação da avaliação de desempenho só passou a ser reconhecida entre os trabalhadores,
após a primeira avaliação, executada em março de 2013, devido ao ajuste salarial dos
trabalhadores. Durante as duas primeiras avaliações a mesma foi feita de maneira intuitiva
onde o questionário se baseava apenas nas opiniões do coordenador confrontadas a do
colaborador. Na terceira avaliação de desempenho, executada em maio de 2014, foi utilizado
como critério de consulta para o coordenador o documento de Análise das atividades da
produção e a base de nota de 0 a 4 se apresentava muito vaga para avaliação. Por este motivo
a avaliação teve alteração para a avaliação de 0 a 10 nos quesitos. Este método facilitou ao
gestor definir com maior precisão o desempenho dos trabalhadores. Observados os critérios,
os colaboradores passaram a questionar sobre as informações utilizadas. Na reunião mensal de
produção passou a ser entregue uma cópia impressa dos resultados de cada um dos
colaboradores (figura 20), onde este relatório nada mais é que uma compilação individual da
Análise das atividades da produção. Atualmente a empresa estuda o índice de crescimento de
desempenho da produção (figura 20) e identificou-se que após um ano e meio de implantação,
a eficiência média é de 50% o qual comprova a eficiência nos investimentos do capital
humano.
FIGURA 12 – Resultados de entrada de dados para avaliação de desempenho. Fonte: MBV Design
A eficiência de crescimento da produção calcula a média de eficiência dos colaboradores
entrevistados.
FIGURA 13 – Relatório de desempenho Mensal – individual. Fonte: MBV Design
Com a inclusão de recursos e investimentos percebeu-se a redução de um turn over (figura
17) com picos de 12% no ano de 2013 a média anual de 6% de rotatividade diminuída em
2014 em uma média anual parcial de 3%.
O índice de rotatividade da empresa considera a média sobre contratações e demissões pelo
total de funcionários do período. Outro indicador para melhoria na produção foi o de
produtividade logística que considera o somatório do valor de produtos entregues sobre o
somatório de Ordens de Serviço enviado para a produção durante o período mensal.
FI
GURA 14: Indicador de rotatividade e produtividade logística na MBV Design. Fonte: MBV Design
Considerações finais
Observa-se que a MBV Design encontrou dificuldades para gerir a mudança, principalmente
no que tange o recurso humano. Verificou-se que antes da implementação de algumas
ferramentas a gestão desconhecia como os trabalhadores realizavam as suas tarefas, o índice
de produtividade, a rotatividade, o relacionamento e o entendimento dos processos. Para
tentar minimizar os impactos da mudança, a gestão escolhe e implementa algumas estratégias
que possibilitaram um resultado mais promissor. Ferramentas como o PDCA, o clima
organizacional, a avaliação de desempenho baseados e apoiados no planejamento, controle e
produção (PCP) conseguiram realizar as ações e criar outras. A produtividade, o
comprometimento, a satisfação dos clientes e a integração entre os níveis demonstraram que a
participação dos trabalhadores contribuiu não só para o desenvolvimento dos próprios, mas da
organização. Reflexo disso foi a redução da rotatividade na empresa no ano de 2014 em
relação a 2013. Houve um custo, o qual a empresa não liberou o valor dos investimentos.
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