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O Executivo como Educador e Energizador

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O Executivo como

Educador e Energizador

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DESENVOLVENDO EXECUTIVOSDE␣ FORMA INTEGRATIVA

Assegurar que todos os executivos da empresaestejam em linha com o que há de mais avançado

no␣mundo em termos de management é hoje tópicoestratégico prioritário em todas as empresas. Muito tem

sido investido pelas empresas nesse sentido. Grande partedesse esforço, porém, é perdido: os resultados esperadosnão aparecem. A experiência da Amana junto a centenas

de empresas nestes últimos anos mostra que asorganizações só conseguem gerar resultados efetivosquando decidem incorporar o processo de formação/reeducação/desenvolvimento de executivos a um todo

maior, numa abordagem integrativa/não fragmentária.Numa abordagem que encare de frente paradoxos

como os que aqui mostramos.

Abril 1993Abril 1993

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PENSAMENTO SISTÊMICO EM EDUCAÇÃO

Paradoxos a Evitar noDesenvolvimento de Executivos 1. Modernização parcial

“Investe-se” em programas de“desenvolvimento” alinhados apremissas e paradigmas já su-perados.

É o paradoxo do “educar parao passado”, muitas vezes calcado

no próprio modelo gerencial vigente (que, por suavez, está trazendo resultados negativos hoje…).

Para reflexão:• Não seria fundamental, antes de desencadear

planos grandiosos de desenvolvimento de exe-cutivos, refletir sobre o modelo de geren-ciamento que prevalece na empresa? Existeum modelo, ou vários que convivem entre si?Existe consciência disso na cúpula da empre-sa? Deseja-se manter esse modelo ou deseja-se atualizá-lo?

• Quais as premissas que estão na base da for-ma como a empresa é gerenciada hoje? Quaisas “verdades”/“teorias” que estão fundamen-

tando o que acontece na empresa hoje? Comoessas premissas se comparam com os valo-res dos novos tempos (equilíbrio hard/soft,técnico/humano, valorização humana etc.)?

• Que programas de desenvolvimento de exe-cutivos hoje em vigor na empresa resistiriam auma “auditoria” profunda, visando a detectarseu grau de sintonia (preparação para o futu-ro) ou dessintonia (“preparação” para o passa-do) em relação aos novos paradigmas?

• Que tal desenvolver um checklist refinado esob medida para sua empresa e seu negóciosobre paradigmas (tradicionais vs. novos)?Como assegurar que esse checklist sirva nãosó para rever tudo que se faz na empresa,como para orientar o redesenho dos progra-mas de desenvolvimento de executivos ?

• Como assegurar que o processo “boca a boca”de desenvolvimento (orientações e exemplosno dia-a-dia) também seja sintonizados aosnovos paradigmas?

2. Paradigmas superados

Investe-se em “modernizaçãode executivos”, mas não se bus-ca modernizar o próprio concei-to de negócio da empresa.

É o paradoxo de se gerar em-presas administradas de forma

moderna, mas que vão morrendo porque a con-cepção de seu negócio está obsoleta.

Para reflexão:• Como assegurar que a cúpula da empresa

esteja questionando periodicamente a sinto-nia do seu negócio em relação às transfor-mações aceleradas do ambiente maior?

• Como “embutir”, nos próprios programas dedesenvolvimento de executivos, momentos dereflexão sobre a concepção do negócio da em-presa visando a:1. assegurar que questionamentos de basecomo esses façam parte da formação dos exe-cutivos para os novos tempos;2. assegurar um fluxo contínuo de idéias/su-

gestões/inputs de caráter básico para a cúpu-la da empresa?

• Como monitorar de perto as transformaçõesde empresas que estão no seu “ramo de ne-gócio”, principalmente as “líderes intelectu-ais” do setor? Como disseminar as informa-ções obtidas junto aos executivos paraestimulá-los a olharem também para fora (emvez de ficarem presos a uma visão exclusiva-mente introspectiva)?

• Como trabalhar as resistências a mudançasde forma profunda, trazendo à tona as premis-sas (como “…em time que está ganhando nãose mexe…”) que estão na base do processo?Como dialogar de forma nutriente sobre es-sas premissas e assegurar sua substituição poroutras – mais sintonizadas às demandas dosnovos tempos?

• Como trabalhar, junto aos executivos, as inse-guranças que as mudanças mais radicais comoas que a modernização do próprio conceito denegócio da empresa acabam gerando?

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3. Processo fragmentadoInveste-se em desenvolvimentode forma fragmentada/nãointerconectada, gerando verda-deiras “colchas de retalhos” emdois sentidos: a) programas emdiferentes áreas que nada têm

a ver uns com os outros (têm diferentes funda-mentos) e b) programas não orquestrados notempo (gerando interrupções constante e sen-sação de algo inacabado).

É o paradoxo do investir, mas sem estar cons-truindo algo maior.

Para reflexão:• Como assegurar melhor orquestração de to-

das as ações de desenvolvimento de executi-vos da organização, em função dos fundamen-tos/princípios/filosofia/valores/premissassubjacentes e não só em função de aspectos“externos”, como o temário dos programas(liderança, “gerenciamento” de pessoas, pla-nejamento estratégico etc.) ou a área (gestãofinanceira, competitividade e marketing etc.)?

• Como assegurar processos de desenvolvimen-to de longo prazo (e não só ações pontuais/efêmeras) nos quais vá se construindo algosólido, consistente e com excepcional forçade contribuição?

• Por que programas de desenvolvimento tor-nam-se fragmentários e viram “colchas de re-talhos”? Descentralização mal orquestrada,que leva a uma forma de desintegração?Rotatividade excessiva de executivos, especi-alistas internos de RH, consultores externos?

• A empresa não deveria periodicamente (todoano ou a cada 2 anos) revalidar – no papel –sua filosofia de desenvolvimento de executi-vos e disseminá-la amplamente na organiza-ção (para que tanto os programas formaiscomo as ações informais de desenvolvimentono dia-a-dia estejam impregnados dessa filo-sofia)?

• A “colcha de retalhos” que os programas dedesenvolvimento em vigor estão configuran-do não seria simples reflexo direto do proces-so fragmentado de gestão da empresa?

4. Errático na formaos objetivos/estratégias ou no fato de que es-tes próprios objetivos são vagos ou “erráticos”em primeiro lugar?

• Não seria a cultura vigente na empresa ex-cessivamente centrada no curto prazo (e, por-tanto, sujeita a intempéries que levam a contí-nuas mudanças táticas), fazendo o processode desenvolvimento ficar errático?

• Na medida em que “intenções estratégicas”de longo prazo (mais a nível dos grandes so-nhos e menos a nível de números) sejam maisclaramente definidas pela empresa, os proces-sos de desenvolvimento não tenderão a seencaixar naturalmente?

• Como é o processo decisório na empresa aose definir os programas de desenvolvimentode executivos? As pessoas que estão decidin-do têm visão da empresa como um todo? Sãopessoas treinadas para uma ação mais inte-grativa/institucional? São pessoas com pesosuficiente para viabilizar contatos com outrasáreas visando integração?

Desenvolver pessoas significa, por princípio,prepará-las para o futuro, não para osdesafios de hoje mas para os desafios queainda estão por vir…

Investe-se em desenvolvimentode forma errática, não sistêmica,sem conexão com objetivos e es-tratégias maiores.

É o paradoxo do investimen-to sem direção, que gera des-

perdícios e não consegue benefícios significati-vos para a empresa.

Para reflexão:• A quem caberia assegurar que o processo de

desenvolvimento de executivos seja bemamarrado sistemicamente a partir dos objeti-vos e estratégias maiores da empresa? À áreade RH? A alguém na própria cúpula da em-presa? A alguém em estratégia? A um comitêmultidisciplinar? A ninguém? A premissa nes-te caso seria de que a organização saber seauto-regular eficazmente, na medida em queo “norte” esteja claro para todos?

• O problema maior estaria na conexão inade-quada entre programas de desenvolvimento e

Devemos desenvolverexecutivos ou otime completode executivos,incluindo o própriopresidente e até osmembros do Conselhode Administração?

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5. CompartimentalizaçãoInveste-se em desenvolvimentode forma estanque, gerandoexecutivos excessivamenteespecializados.

É o paradoxo de se ter, empostos-chave da organização

pessoas que não têm visão integrada da empre-sa e não conseguem contribuir para a otimizaçãodo todo.

Para reflexão:• O que exatamente significa a expressão “exe-

cutivo especializado”? Não seria esta uma ex-pressão típica dos “velhos paradigmas” (dashierarquias agudas, dos feudos competitivos,da “proteção” do conhecimento como formade preservar poder etc.)? Não seria esta umaexpressão que meramente descreve a área naqual o executivo detém – hoje – mais conhe-cimento? Seria esse conhecimento que o fazum executivo ou são outras áreas de compe-tência que o definem como tal?

• O executivo para os novos tempos não deve-ria ser formado como um “super generalista”em áreas básicas (visão estratégica, compe-tências humanas etc.) de fundamental valor(independentemente de onde o executivo es-teja alocado circunstancialmente)?

• Quanto a conhecimentos especializados bá-sicos (a essência em finanças, em market-ing, em tecnologia etc.): não deveriam todosos executivos da empresa ter boa proficiên-cia em todas essas áreas? Isso não seria algode fundamental importância, na medida emque as organizações vão se descentralizando(exigindo que todos sejam mais “redondos”/completos, prontos para atuarem “como oprincipal executivo da empresa”)?

• E quanto ao novo papel do executivo de or-questrar o trabalho de grande número de téc-nicos de alto nível, todos certamente melho-res do que ele em suas especialidades? Maisuma vez: qual o significado de “executivo es-pecializado”?

soas vão subindo na hierarquia (entram pelolado técnico e vão subindo pelo lado técnico)?Não seria assim que a empresa acaba ficandoimpregnada pela noção de que é a competên-cia técnica que “faz a pessoa subir”…?

• Existe a premissa em sua empresa de que ascompetências mais sutis (de criar estratégiasinovadoras, de liderar de forma nutriente, demotivar pessoas e grupos, de promover par-cerias etc.) são inatas ou desenvolvidas de for-ma “natural” pelas próprias pessoas (“ou con-seguem por si ou não; nada há a fazer…”)?

• Quem toma as decisões quanto aos progra-mas de desenvolvimento de executivos emsua empresa? Pessoas de formação exclusi-vamente técnica? Como sair do círculo vicio-so (técnicos optando por programas técni-cos)? Qual a participação do principal execu-tivo da empresa no processo? E dos executi-vos de RH?

Existe uma enorme diferença entreformar técnicos em administração eformar executivos de alta administração

6. Repisando o técnicoInveste-se tão somente em pro-gramas técnicos para “desenvol-ver” executivos já excessivamen-te tecno-burocratizados.

É o paradoxo de se ter exe-cutivos não completos, incapa-

zes de lidar com os aspectos mais sutis de rela-cionamento humano, as nuances subjetivas dasestratégias etc.

Para reflexão:• Porque prevalece, em muitas organizações, a

tendência de se concentrar em aspectos téc-nicos ao se buscar desenvolver executivos?Seria gerada por uma premissa do tipo “…nahora ‘H’, o que prevalece é a técnica…”? Oualgo como “… a essência é a técnica; todo oresto é perfumaria…”?

• A prevalência do técnico não poderia tambémser explicada pela própria forma como as pes-

Estamos buscandodesenvolver

“fazedores” ou líderes,educadores e

orquestradores queestão pensando

no todo o tempo todo?

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7. Ênfase no cognitivoInveste-se em desenvolvimentode executivos somente pelolado de novos conhecimentos,ignorando o lado das habilida-des essenciais.

É o paradoxo de se ter exe-cutivos com muitos conhecimentos, masdespreparados para usá-los bem por falta decompetências duráveis (de pensar estratégicae sistemicamente, de inovar etc.).

Para reflexão:• Na medida em que os conhecimentos vão

evoluindo de forma cada vez mais acelerada,até que ponto processos “top down” de atuali-zação conseguirão sucesso em manter os exe-cutivos a nível do “estado da arte” o tempotodo? Até que ponto esse nível de atualizaçãosó será possível se houver total “descentrali-zação” do processo, ou seja, somente atravésde auto-desenvolvimento?

• Mesmo que o nível de conhecimentos se man-

tenha no estado da arte, não seria fundamen-tal assegurar que esses conhecimentos sejammuito bem utilizados pelo executivo e pelaempresa como um todo? Para isso, não seriafundamental desenvolver competências es-pecíficas que transcendam os conhecimentosque o executivo possui?

• Que competências duráveis (aquelas que nãose obsolescem) devem ser desenvolvidas commáxima excelência para dar equilíbrio e efi-cácia ao processo de desenvolver executivosna empresa: a competência durável de apren-der mais eficaz e rapidamente tudo que é re-levante ao seu trabalho e ao seu desenvolvi-mento pessoal? A competência durável depensar estratégica/sistemicamente o tempotodo, com cada vez maior acuidade? A com-petência durável de se relacionar bem em to-dos os níveis? A competência de negociar deforma refinada/eficaz? A competência de secomunicar bem com qualquer grupo, sejapor escrito, ao vivo etc. ?

8. PaternalismoInveste-se em desenvolvimen-to mas de forma autoritária/paternalista, de cima para baixo.

É o paradoxo de se buscar“evolução forçada”, sem deixarespaço para auto-desenvolvi-

mento, ajuda mútua e aprendizagem coletivanatural (que um clima de abertura geraria es-pontaneamente).

Para reflexão:• O paternalismo em desenvolvimento não se-

ria gerado pelo paradigma que considera aempresa como máquina, como um conjuntode peças relativamente autônomas? Não se-ria essa visão que leva à postura de interven-ções top-down e a “forçar evolução”?

• Como trabalhar o desenvolvimento de exe-cutivos de forma “biológica”, deixando anatureza fazer a sua parte, depois de al-

guns estímulos/“sementes” básicas?Quanto devemos contar com a própria for-ça das pessoas (auto-desenvolvimento,auto-controle etc.)? E com o processo deauto-ajuste coletivo, no qual um ajuda ooutro no seu desenvolvimento/aperfeiçoa-mento?

• Como transitar de uma abordagem autoritá-ria/paternalista para outra mais aberta/livre/natural em que se conte com a própria forçadas pessoas envolvidas? Definindo commais clareza o que se espera dos executi-vos hoje e no futuro? Criando desafios esti-mulantes/motivadores o tempo todo? Asse-gurando uma postura de “ensinar a pescar”na empresa como um todo?

• A empresa não deveria rever profundamentesua postura gerencial básica antes de planejare implantar programas de desenvolvimentode executivos?

Retornos excepcionais dos investimentosem desenvolvimento só são possíveisse o foco estiver em habilidades duráveis eauto-desenvolvimento

Quem são os melhoresexecutivos de suaempresa – os maiseficazes, os maisnutrientes? O quefazem no dia-a-dia?Como são? Quehabilidades possuem?Como se desenvolvem?Como alinhar osprogramas dedesenvolvimento?

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9. ElitismoInveste-se em desenvolvimen-to de executivos de formaelitista, privilegiando poucos,de somente algumas áreas daorganização.

É o paradoxo de ficar inves-tindo nos que já são bons e não conseguir for-mar uma “massa crítica” de executivos capa-zes (distribuídos na empresa como um todo)que consiga gerar resultados excepcionais.

Para reflexão:• A empresa não deveria ter um “mapea-

mento” global de talentos executivos noqual fique clara a distribuição por área-cha-ve, por produto, por função crítica etc.? Noqual fique claro onde há maiores carências,excessos etc.?

• E quanto à alocação de energia/recursos aprocessos de desenvolvimento: não deveri-am as áreas mais fracas receberem mais

energia/recursos (para chegar-se a um equi-líbrio do todo)? Não deveriam os executivosfracos receberem mais atenção/energia/re-cursos?

• Existe em sua empresa, um problema de po-der mal utilizado, em que os mais talentosos/melhor preparados conseguem mais inves-timentos em si próprios o tempo todo? Quemdeve impedir que esse círculo vicioso conti-nue e se perpetue na empresa?

• Existe “elitismo” subjacente a processos de“desenvolvimento” de executivos que “pu-xam para baixo” (“treinamento de supervi-são para supervisores”) em vez de “estimu-lar para cima” (“treinamento executivo parasupervisores”)?

• “Privilegiar poucos” pode, também, signifi-car investir muito na média administração epraticamente nada nos executivos de cúpula(“…não precisam…”; “…não vai adiantar…”;“…eles não vão querer…” etc.)?

• É possível que, em sua empresa, haja muitos“talentos escondidos” (pessoas com alto po-tencial que não foram identificadas, que es-tão sendo “abafadas” por chefes incompeten-tes etc.) que obviamente não recebem inves-timentos em educação/desenvolvimento?Não é possível que, igualmente, haja “falsostalentos” que absorvem energia/recursossem gerar retorno genuíno?

• É possível também que a empresa esteja “for-çando” pessoas que não querem se tornarexecutivos a se enquadrarem em programasde desenvolvimento?

• A empresa tem programas para detecçãoconsistente/contínua de jovens talentoscom alto potencial para cargos executivos?Não seria fundamental iniciar investimen-tos em desenvolvimento o mais cedo possí-vel para otimizar o talento desses jovens aolongo do tempo?

10. Seleção inadequada

Ao investir em desenvolvimento, corre-se doistipos de risco: o de formar alguns poucossuper-executivos e o de formar muitosexecutivos-que-não-são-executivos …

Investe-se em educação, massem muitos cuidados na seleçãodas pessoas que devem serdesenvolvidas.

É o paradoxo de se investirmas em pessoas sem potenci-

al, sem vocação (e mesmo sem desejo de se tor-nar um executivo) para postos de cúpula naempresa.

Para reflexão:• Existe em sua empresa uma diferenciação cla-

ra entre desempenho e potencial? Está claropara todos que é possível ter pessoas de bomdesempenho onde estão que não tenham po-tencial para vôos mais altos (pelo menos acurto/médio prazos)? E que também é possí-vel ter pessoas com baixo desempenho por-que o trabalho que têm está muito aquém desuas posssibilidades (gerando desmotivação)?

Será que na verdadeexiste esse negócio de

desenvolver executivospara a gerência média?

Por que não semprebuscar desenvolverexecutivos de alta

administração (nocaminho, eles vãoocupando postos

na médiaadministração…)?

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11. Desconexão com motivaçãoInveste-se em desenvolvimentode executivos, mas nada se fazpara assegurar alto nível de mo-tivação (achando que as “cenou-ras” tradicionais – dinheiro, pro-moções – são suficientes).

É o paradoxo de se ter um time de excelentesjogadores que não possui motivação para seempenhar em vencer coisa alguma.

Para reflexão:• Não deveriam os programas de desenvolvi-

mento de executivos estar sempre diretamen-te conectados com programas de motivaçãocontínua? A proporção ideal não seria algocomo 100 para 100?

• Os programas de desenvolvimento de execu-tivos não deveriam trabalhar a questão da pró-pria motivação do executivo (inclusive auto-motivação) de forma prioritária? Não deveri-

am buscar tão somente motivação para de-senvolvimento contínuo, mas principalmentea motivação para realização para atuar comgrande energia no trabalho que desenvolvem?

• Ao se trabalhar a motivação básica do execu-tivo, não seria fundamental abrir espaço paraa questão mais ampla de busca de realizaçãocomo ser humano integral? E a questão deconciliação de sonhos pessoais com os sonhosda empresa?

• A empresa tem desafios maiores para colo-car para seus executivos e colaboradores? Ouo processo de desenvolvimento tem ocorri-do – paradoxalmente – num ambiente “mor-no”, de simples “manutenção” do que existena empresa?

• O clima geral na empresa é de “alto pique”?Programas de desenvolvimento não deveriamformar executivos que sabem manter climade alto pique na empresa?

12. Clima de medoInveste-se na formação até re-finada de executivos, mas nadase faz sobre o eventual climade opressão e medo que possaexistir na empresa.

É o paradoxo de desenvolver“em potencial”, mas não abrir espaço para que essepotencial se realize efetivamente no dia-a-dia.

Para reflexão:• A empresa tem algum mecanismo neutro de

avaliar os medos que existem na organização?Ou eventualmente essa avaliação, se feita,seria elaborada através da própria hierarquia(que “perversamente” filtraria a própria per-cepção dos eventuais medos existentes naempresa)?

• A área de RH da empresa é suficientemen-te livre de preconceitos, livre de interessese forte o suficiente para analisar os medos

que prevalecem na empresa de forma aber-ta, transparente, cristalina, inclusive juntoà própria cúpula (onde parte dos medos sãogerados)?

• O que você acha da idéia de se ter na empre-sa processos formais/planos periódicos dese erradicar os medos? E da idéia de abrircada vez mais os diálogos sobre os medosque existem na empresa? Que tal qualificarmelhor os medos que existem na empresa:tipos de medo, em que área prevalecem, emquais níveis hierárquicos são mais fortes etc.?

• Como assegurar que os programas de de-senvolvimento caminhem até o final, ou sejamonitorem o processo até a fase de execu-ção/implementação (fase esta na qual osmedos aparecem como obstáculo)?

• Como sensibilizar os diretores para o fato deque questões como o medo podem ser a mai-or causa dos problemas atuais?

A maior forma de desperdício é investirem desenvolvimento, porém sem criar condiçõespara que os executivos possam usar todoo seu potencial…

Normalmente, aempresa toda sabequais são os pontos dedesmotivação e medosque estão bloqueando aevolução das pessoas eda própria empresa.Por que esses pontosnão são trabalhadosmais abertamente pelaprópria cúpula daorganização?

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13. IndividualismoInveste-se em desenvolvimen-to, mas sem qualquer preocu-pação em formar equipes deexecutivos.

É o paradoxo de se ter exe-cutivos “brilhantes”, porém ex-

tremamente individualistas, que colocam suaprópria ascensão profissional acima de tudo.

Para reflexão:• A empresa como um todo está consciente da

importância de se formar executivos que te-nham como principal característica (e nãocomo algo meramente desejável) uma pos-tura de “jogar com a equipe”?

• Existe a consciência na empresa de que éfundamental assegurar a otimização daaprendizagem coletiva na organização comofator-chave de evolução sustentada? E queexecutivos individualistas, que não se preo-cupam com o grupo e com o todo, trazem

enormes prejuízos à organização?• Os programas de desenvolvimento não po-

deriam – ao mesmo tempo em que desen-volvem cada executivo – também desenvol-ver competências grupais (capacidade de di-alogar e produzir em grupo, de trabalhar/atuar sobre processos grupais etc.) e criar“espírito de corpo”/amizade/conhecimentomútuo profundo?

• Não seria fundamental, neste esforço, bus-car coerência em tudo que ocorre na em-presa (por exemplo não promover executi-vos individualistas, mesmo que tenham bri-lhantes cabeças; reconhecer contribuiçõesao grupo; premiar conquistas coletivas etc.)visando a criar uma cultura de “teamwork”genuíno na organização?

• O individualismo é parte da “herança cultu-ral” da empresa? Tem a ver com o “estilo” doprincipal executivo? Ou com premissas como“todo gênio é individualista”?

14. ImediatismoInveste-se em “desenvolvimen-to” de executivos imediatistas,voltados a maximizar somenteos resultados de curto prazo.

É o paradoxo de se formartão somente “fazedores” técni-

cos e de mente tática, gerando empresas muti-ladas, sem pessoas com visão estratégica, ca-pazes de construir o futuro.

Para reflexão:• Como sair do círculo vicioso de organizações

imediatistas investindo na formação de maise mais executivos imediatistas? Abrindo de-bates profundos na própria cúpula da em-presa, visando a trazer à tona as premissassubjacentes ao imediatismo que prevalece?Criando clima para dialogar, sem defensivi-dade, sobre essas premissas? Criando climaadequado para todos “ouvirem com profun-didade” as premissas que embasam as postu-

ras que buscam resultados de longo prazo?• Como conseguir trabalhar, em todos os pro-

gramas de desenvolvimento de executivos,a importância de se equilibrar o curto prazocom horizontes estratégicos de médio e lon-go prazos?

• O desenvolvimento da competência de pen-sar estratégica e sistemicamente não se en-carregaria de fazer as pessoas saírem da pos-tura de “sobreviver a curto prazo”? Como as-segurar a transição da postura de “busca desobrevivência” para a de “busca de evolução”e de “realização de sonhos impossíveis”?

• Sessões periódicas de reflexão puramenteestratégica, nas quais busque-se visualizarcomo será negócio, o produto, o mercado daempresa dez, vinte anos à frente conseguiri-am sensibilizar a própria cúpula da empresaquanto à importância de “começar a construiro futuro hoje”, inclusive investindo no desen-volvimento de executivos menos imediatistas?

Executivos individualistas impedem aempresa de viver como organismo integral;executivos imediatistas tornam a empresarefém das turbulências do ambiente.

Se a empresa nãoencarar de frente

as questões doindividualismo,

dos feudos eda “cultura do

curtíssimo prazo”,nenhum esforço de

desenvolvimentogerará retornos de

alto impacto.

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15. Desatenção a valoresInveste-se em desenvolvimen-to de executivos porém semqualquer preocupação comquestões éticas, cultivo de va-lores ou polimento de caráter.

É o paradoxo de empresascom pessoas muito competentes mas que estãoem deterioração por falta de harmonia geradapor ações subterrâneas, competição predatória,clima de desconfiança etc.

Para reflexão:• Não deveriam os programas de desenvolvi-

mento de executivos dar grande ênfase aquestões éticas, na medida em que são osvalores que, em última instância, mantêm aorganização como uma verdadeira unidade?A questão de valores não deveria estar o tem-po todo presente nesses programas conec-tando com os diversos conteúdos/tópicos deforma direta ou indireta?

• O polimento de caráter do executivo não éalgo essencial no processo de formação delíderes?

• Como assegurar que os executivos em de-senvolvimento fiquem sensíveis o suficientepara serem capazes detectar aspectos sutisdo relacionamento humano e possam vir ase tornar verdadeiros agentes de “cultivo devalores” na empresa (e possam ajudar aerradicar ações subterrâneas, posturas ina-dequadas, politicagem etc.)?

• Será que é possível desenvolver verdadeirosexecutivos-líderes (respeitados como tal pe-los membros de suas equipes) se a empresanão atua de forma ética no mercado? O pré-requisito aqui não seria a integridade dotodo?

• Os aspectos éticos – internos e externos àempresa – são cristalinamente identificadose explicitados? São autênticos? São convicçõesfortes? São efetivamente praticados?

16. PasteurizaçãoInveste-se em desenvolvimentode executivos numa aborda-gem tão somente “de massa”,sem levar em conta as diferen-ças individuais, diferentes está-gios de evolução e diferentes

necessidades.É o paradoxo de se buscar desenvolvimento

“pela taxa média” e não conseguir ajudar nin-guém específico a chegar a uma taxa ótima deevolução.

Para reflexão:• O processo de desenvolver executivos não

seria algo – por princípio – “sob medida”, namedida em que as pessoas têm diferentes his-tórias de vida (e, portanto, diferentes “cultu-ras”), diferentes estilos de aprendizagem,diferentes motivações para evolução/cresci-mento, diferentes “preferências funcionais”,

diferentes tipos de inteligência etc.?• Eficácia nos programas de desenvolvimento

não seria alcançada somente através de umacombinação adequada entre planos desenha-dos sob medida (conjuntamente entre o e-xecutivo e a empresa) e programas formaise informais de aprendizagem coletiva, ajudamútua, intercâmbio de conhecimento etc.?

• Não existe, em geral, nas empresas, uma con-fusão de conceitos quando se fala em progra-mas de desenvolvimento de executivos? O queé informar/manter informado? O que é estaratualizado/saber o que está acontecendo? Oque é conseguir proficiência em lidar comnovos conhecimentos? O que é desenvolverhabilidades? O que é desenvolver sensibilida-de? O que é aguçar senso de percepção? Oque é “desincorporar/incorporar” paradig-mas? O que é resgatar valores/polir caráter?O que é evoluir como ser humano integral?

A orquestração eficaz de um programa dedesenvolvimento de executivos nestes novostempos exige – antes de mais nada – umexcepcional grau de sensibilidade humana…

Até que pontoas pessoasna empresa,inclusive os própriosexecutivos sãotratados comoseres humanosúnicos e não comoseres que devemcorresponder àsexpectativas impostaspor “rótulosinstitucionaisde massa”?

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A complexidade desteprocesso não

justificaria, na prática,pessoas muito

especiais liderando suaorquestração?

Poderia o principalexecutivo da empresa

permanecer distante doprocesso?

4SINTONIA TOTALDOS PROGRAMASCOM VISÃO EESTRATÉGIASMAIORES

3PROCESSOINTERCONECTADOORQUESTRADOSISTEMICAMENTENO TEMPO E NOESPAÇO

2PROGRAMAS EMCONTÍNUAEVOLUÇÃO, EMLINHA COMNOVOSPARADIGMAS

1MODERNIZAÇÃOCONTÍNUA DOPRÓPRIOCONCEITO DENEGÓCIO DAEMPRESA

6EQUILÍBRIO DOSASPECTOSTÉCNICOS COMOS MAIS “SOFT”/HUMANOS/GERENCIAIS

5PROCESSO QUEEQUILIBREESPECIALIZAÇÃO/PROFUNDIDADECOM VISÃO DOTODO

8EQUILÍBRIOENTREPROGRAMAS TOP-DOWN VS. AJUDAMÚTUA E AUTO-DESENVOLVIMENTO

7FOCO MAIOR NODESENVOLVIMENTODE HABILIDADESDURÁVEIS

9PROCESSOVOLTADO AFORMAR MASSACRÍTICA DEEXECUTIVOSINOVADORES

10PROCESSO QUEASSEGURE ASPESSOAS CERTAS,COM POTENCIAL,NOS PROGRAMAS

11PROCESSOASSEGURANDOCONTÍNUAMOTIVAÇÃO DOSEXECUTIVOS EMDESENVOLVIMENTO

12ESPAÇO LIVREPARAEXECUTIVOSUSAREM O QUEDESENVOLVEM

13PROCESSOFORMANDOEXECUTIVOSPARAAPRENDIZAGEM EAÇÃO COLETIVAS

14PROGRAMAS QUEDESENVOLVAMEXECUTIVOSCAPAZES DEEQUILIBRARCURTO, MÉDIO ELONGO PRAZOS

15PROCESSOFOCANDO OPOLIMENTO DOCARÁTER E ORESGATE DEVALORES OTEMPO TODO

16EQUILÍBRIOENTREPROGRAMASGRUPAIS EINDIVIDUAIS “SOBMEDIDA”

Desenvolver continuamente executivos capazes de fazer face aosdesafios inéditos dos novos tempos é prioridade número um das

empresas hoje. Ao formar sucessores, é fundamental buscar sintoniacom o futuro, ousando transcender totalmente as meras projeções do

passado… Isso só será possível através de programas altamenteinovadores, radicalmente diferentes do que vem sendo feito até hoje…

Assegurando equilíbrio e eficácia aosprogramas de desenvolvimento de executivos

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Maio 1993Maio 1993

ORGANIZAÇÕES DE ALTOENVOLVIMENTO: CHAVE PARA

FAZER ACONTECEREsta edição de Fazer Acontecer traz idéias e

conceitos de Edward Lawler III, um dos maisrespeitados especialistas mundiais em organizações

de alto envolvimento. Lawler esteve no Brasil a conviteda Amana, ocasião em que concedeu a entrevista aqui

apresentada. Segundo o especialista, o segredo do“fazer acontecer” é construir organizações de alto

envolvimento – organizações capazes de gerarmudanças rápidas graças a seu design inovador, quepropicia excelência na␣relação com os colaboradores.

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para dirigir a função de RH uma pessoa quenão tem conhecimento em particular da área,mas que é deslocada para “pôr a casa em or-dem”. E essa nova pessoa geralmente ganhamuito mais e tem muito mais poder que o exe-cutivo de RH que o antecedia.

E como será a “próxima geração” de executivosde RH?

Os executivos de linha que assumem a áreade RH representam apenas uma condição tem-porária. Atualmente já encontramos diversaspessoas se desenvolvendo na área de RH queformam a próxima geração de líderes. Maspode ser que a transição tenha que ser dessejeito. Em muitas empresas será, certamente,desse jeito. Alguns dos executivos de RH maisjovens têm mestrado em administração, en-tendem do negócio, trabalham por algum tem-po em uma função gerencial de linha. Dessaforma, estão melhor posicionados para assu-mir mais responsabilidades.

Que outras tendências você observa hoje na áreade RH?

Outras tendências importantes são a redução(downsizing) e a terceirização (outsourcing) dafunção de RH. Ao mesmo tempo em que sediz para RH “vocês têm que ser mais impor-tantes” se diz “estamos cortando seu orçamen-to; vocês precisam ser mais eficazes em ter-mos de custos e oferecer alta qualidade, comoo resto da organização”. Assim, os executivosda área também enfrentam o desafio de des-cobrir como gerenciar melhor, mais eficaz-mente, a própria área. E, mais uma vez, elesnão sabem o que fazer. Mas isso está geran-do oportunidades incríveis para consultoria.

Diversas firmas de consultoria têm fecha-do contratos de milhares de dólares com em-presas para examinar como a função de RH égerenciada e para decidir como deverá ser seufuturo, que partes devem ser terceirizadas,que partes devem ser mantidas e como deve

Fazer Acontecer: Que tendências o conceitode organizações de alto envolvimento traz paraa área de recursos humanos? Como você ava-lia o momento atual da função de RH em ter-mos globais?

Edward Lawler: As empresas estão vivendoum período revolucionário, com muitas opor-tunidades, em termos de recursos humanos.No entanto, esse período poderá ser poucofeliz para pessoas que atuem na área de RH enão estejam preparadas para enfrentar os de-safios que repentinamente lhes estão sendolançados.

Por anos os executivos da área têm prega-do que “é preciso tratar recursos humanoscom seriedade, podemos ser importantes,podemos realmente acrescentar valor à em-presa” e a alta administração tem dito “sim,certamente; agora voltem para seu trabalhode recursos humanos e não incomodem”. Eagora, de repente, a alta administração diz“sim, vocês estão certos; o que podem fazer?Eis aqui meu problema de negócios. Comovocês podem ajudar?”. E muitas pessoas derecursos humanos estão respondendo “Oh!Bem... Errrr... Talvez você precise de... trei-namento.” E os executivos de alta administra-ção respondem “Não, não. Quero mudar aorganização. Quero alto nível de desempenho.Como consigo atingí-lo? Tenho problemas deretorno sobre o investimento, quero me tor-nar mais global, como faço isso?”. E as pesso-as de RH respondem “Nunca alguém me per-guntou essas questões antes…”.

Então, tenho visto a alta administraçãodecidir que “recursos humanos são importan-tes, mas as pessoas que ocupam a área nãoconhecem realmente o negócio, não sabemcomo lidar com as questões que nos preocu-pam. Vamos colocar um executivo de linhacomo responsável por recursos humanos,porque qualquer um pode aprender RH masobviamente pessoas de RH não podem apren-der o negócio”. Sei que estou exagerando umpouco, mas é o que acontece. Eles colocam

CAMINHOS PARA FAZER ACONTECER

Organizações deAlto Envolvimento

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ser a estrutura organizacional do departamen-to de RH. E, certamente, muitas dessas firmasde consultoria fazem diversas recomendaçõesde terceirização de áreas como benefícios,folha de pagamento, treinamento.

Essa é outra pressão que vejo sobre a áreade RH sobre a qual em muitos casos os exe-cutivos não sabem o que fazer.

Você acredita que RH continuará a existircomo uma área funcional específica nas orga-nizações?

Acredito que RH continuará a existir comouma área funcional, porém bastante reduzidaem porte e mais estratégica. Acho que muitodo que RH tem historicamente feito pode sercolocado em um computador ou terceirizado.

Mas ainda há as questões estratégicas, asquestões de negócios, que são, de certa for-ma, de nível mais alto e, eu diria, mais interes-santes. Certamente ainda há um papel impor-tante nessa esfera. Você ainda precisa inter-namente de pessoas que sejam experts nasdiversas áreas e assuntos de RH para lidar comos fornecedores de serviços de RH. Por exem-plo, eu não gostaria de terceirizar toda minhaárea de benefícios sem ter alguém in-houseque pudesse monitorar os fornecedores, com-preender o que está acontecendo, tomar de-cisões sobre políticas e decisões estratégicas.

Assim, acredito que a função de RH comheadcount numeroso, pesada, com muito tra-balho braçal está desaparecendo, principal-mente porque é muito cara. Hoje se observamorganizações que precisam urgentementereduzir a função pois chegaram a ter 1 funcio-nário de RH para cada 40 ou 50 funcionários.

Áreas de RH desse porte têm, basicamen-te, feito apenas uma grande quantidade de tra-balho burocrático e uma grande quantidadede apoio (hand holding) para os executivos delinha – por exemplo, quando os executivos en-volvem-se em disputas com os subordinados,RH intervém, organiza uma reunião e facilitao diálogo; quando há uma reunião de avalia-

ção de desempenho RH participa da reuniãoou então treina o gerente e o subordinado an-tecipadamente etc. Esse é um trabalho bas-tante intensivo em pessoal, o que é bom sevocê pode pagar por ele, mas que a maior par-te das organizações concluiu que não podegastar milhares de dólares por ano para umapessoa de RH ‘apoiar’ executivos de linha. Osgerentes têm que ser capazes de fazerem elesmesmos, têm que ser capazes de servirem asi próprios. RH pode treiná-los, pode dar al-guma ajuda de retaguarda, mas basicamentenão pode ser tão intensivo em mão-de-obranos serviços que presta.

Nesse caso, qual será o papel e a forma de atuarde RH no futuro imediato? Como RH irá con-tribuir estrategicamente para obter organiza-ções de alto envolvimento?

O principal desafio para RH é tornar-se umcentro de conhecimento para viabilizar odesign de uma organização de alto envolvi-mento. Para isso, é essencial desenvolver umaboa compreensão do que a empresa necessi-ta para realizar sua visão de negócio e entãoconverter esse entendimento em políticas eestruturas específicas, que irão produzir o de-sempenho necessário. Uma vez que organi-zações precisam ser desenhadas sob medida,é impossível especificar a priori, em detalhe,como a estrutura de uma organização de altoenvolvimento deve ser. É possível, porém, in-dicar alguns princípios que devem ser consi-derados no design de organizações de alto en-volvimento.

Para que organizações de alto envolvimen-to sejam eficazes, executivos de todos os ní-veis precisam compartilhar informação, co-nhecimento, poder e recompensas com os co-laboradores em sua área de atuação. Se os exe-cutivos não estiverem comprometidos comesse compartilhamento, seus colaboradoresnão irão, provavelmente, comprometer-secom alto envolvimento. O principal papel deRH será facilitar esse processo.

CAMINHOS PARA FAZER ACONTECER

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DESENVOLVENDO ORGANIZAÇÕES DE ALTO ENVOLVIMENTO

A Força doCompartilhar

Como obter altoenvolvimento em

empresas? Essa pareceser a chave para o

fazer acontecer emqualquer organização.

O caminho maisrápido para atingir

altos níveis deenvolvimento é umcompartilhamento

mais intenso deinformações,

conhecimento, podere recompensas com

todos os colaboradores.A área de RH tem um

papel essencial naotimização desse

processo.

lto envolvimento é obtido com-partilhando informação, conheci-mento, poder e recompensascom todos os níveis organiza-cionais. Isso não significa retiraresses elementos do topo da or-

ganização, mas sim disseminá-los intensamen-te, principalmente para a linha de frente. Con-trariamente ao que se poderia imaginar, esseselementos podem ser expandidos de forma aque haja cada vez mais para compartilhar.

As recompensas são, talvez, o elementomais fácil de expandir. Se uma empresa operamais eficazmente, as recompensas podem serexpandidas, pois mais receitas são geradas paracompartilhar entre todos. O conhecimento e ainformação também podem ser expandidos naorganização ao aprimorar os sistemas de co-municações e qualificar as pessoas.

Aparentemente, o elemento mais difícil deexpandir é o poder. No entanto, há muitasevidências de que o poder pode ser expandidopor meio de um design organizacional eficaz.O poder que as pessoas sentem que têm no topode uma empresa hierárquica tradicional é ilusó-rio. Embora as pessoas no topo tenham poderpara tomar várias decisões sem consultar ou en-volver outras pessoas, elas freqüentemente nãotêm o poder real, pois não têm a habilidade deimplantar as decisões que tomam.

Se, por outro lado, as decisões são toma-das de forma mais participativa, elas são maisprováveis de serem implantadas e mudarema empresa. Assim, se considerarmos podercomo a capacidade de influenciar o que acon-tece na empresa, vemos que é possível expan-dir o poder disponível através do envolvimen-to de mais pessoas no processo decisório.

Se um, dois ou três dos quatro elementosestiverem fora de alinhamento, a organizaçãoperde eficácia. Por exemplo, compartilhar ape-nas poder é insensato e arriscado, pois as pes-soas terão mais poder para tomar decisões,mas não terão conhecimento nem informa-ções para tomar boas decisões, nem serão tor-nadas responsáveis por meio de recompen-

sas. Compartilhar recompensas através deremuneração pelo desempenho da empresanão irá, provavelmente, produzir ganhos sig-nificativos, a menos que as pessoas tenhampoder, informação e conhecimento para com-preender o que está sendo recompensado ecomo influenciá-lo. Da mesma forma, treinarpessoas para desenvolver seu conhecimentoé um desperdício se elas não puderem usaresse conhecimento por falta de poder ou deinformações. Por fim, dar às pessoas informa-ções que não afetam suas recompensas, nãosão relevantes ao seu grau de poder e sobreas quais elas têm pouco conhecimento não irácontribuir para a eficácia organizacional.

A congruência entre os quatro elementospode ser representada figurativamente poruma equação muito simples. Cada um dosquatro elementos pode ser expresso em umaescala de 0 a 1, em que 0 significa que nadado elemento está presente e 1 significa quemuito está presente. Em vez de somar os ter-mos para determinar quanto envolvimentoexiste, é mais apropriado multiplicar os valo-res, uma vez que todos precisam estar pre-sentes. Isso resulta na equação:

Envolvimento = Informação x Conhecimentox Poder x Recompensas

A área de RH tem alguns papéis essenci-ais na colocação dessa fórmula em prática. Umdeles é desenvolver amplamente todas as pes-soas em posições executivas na empresa paracapacitá-las a compartilhar os quatro elemen-tos de forma eficaz. Outro é formar e desen-volver um quadro de experts que dedique-secontinuamente a pesquisar e idealizar formascriativas de otimizar esse processo de com-partilhamento dos quatro elementos. Por fim,a área de RH precisa otimizar a disseminaçãodessas idéias em toda a empresa, utilizandodiversos mecanismos: treinamentos formais,informais (coaching) e “consultoria” na elabo-ração de políticas e diretrizes que afetem osquatro elementos.

A

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INFORMAÇÃO

PODER

CONHECIMENTO

RECOMPENSAS

INFORMAÇÃO

PODER

CONHECIMENTO

RECOMPENSAS

INFORMAÇÃO

PODER

CONHECIMENTO

RECOMPENSAS

INFORMAÇÃO

PODER

CONHECIMENTO

RECOMPENSAS

TENDÊNCIAS NO DESIGN ORGANIZACIONAL

Em organizaçõeshierárquicastradicionaisinformação,conhecimento, podere recompensas estãoconcentradas no topoe quase não existemna base. Diversosníveis intermediáriosde cobrança e

vigilância são usadospara fazer acontecer.

Em organizações dealto envolvimento osquatro elementos sãomelhor compartilhadosentre o topo e a base daorganização. Comoresultado, o “bolo”global de informação,conhecimento, poder erecompensas cresce, aestrutura daorganização pode serachatada pelaeliminação dos níveisintermediários decobrança e osresultados sãoalavancados.

Hierarquia XAlto Envolvimento

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m organizações de alto envolvimen-to os executivos compartilham comtodos os colaboradores informaçõessobre o desempenho e os planos daempresa, transmitindo a todos umforte senso de direção, que aumen-

ta sua identificação com a empresa e sua dis-posição para contribuir para o sucesso do todo.

Combinando reuniões e formas criativas decomunicação, os executivos mantêm os cola-boradores bem informados e assumem umpapel importante na liderança de uma organi-zação de alto envolvimento.

DE CIMA PARA BAIXOOs executivos precisam compartilhar as infor-mações que recebem sobre produção, quali-dade, níveis de serviços e planos de negócios –principalmente os que afetam mais diretamenteos colaboradores. Além disso, é essencial quecomuniquem intensamente a visão da organi-zação, para assegurar-se de que todos os cola-boradores a entendam refinadamente.

Essas informações podem ser compartilha-das em reuniões regulares sobre o estado dosnegócios, realizadas com todos os colaborado-res, ou em reuniões regulares de pequenos gru-pos. Outro meio é convidar pessoas de outraspartes da empresa, em especial de áreas de apoioe da alta administração, para compartilhar da-dos sobre os rumos futuros. Essas visitas comu-nicam aos colaboradores a importância que seuexecutivo dá a mantê-los informados, além defamiliarizarem os visitantes com as preocupa-ções e atividades de cada grupo.

HORIZONTALOs executivos podem fazer muitas coisas parainfluenciar o fluxo horizontal de informações.Visitas por grupos e pessoas de outras partes daorganização podem ser úteis, bem como rota-ção, por períodos curtos, de colaboradores en-tre áreas. Outra opção é realizar open houses ondeum departamento apresenta mensalmente aoresto da empresa um resumo do que faz e decomo os demais departamentos podem ajudar.

Mantendo ColaboradoresBem Informados

COMPARTILHANDO INFORMAÇÕES COM TODOS OS COLABORADORES

Organizações de altoenvolvimento

compartilhamintensivamente

informações sobreprocessos, qualidade,

feedbacks dos clientese resultados.

Colaboradores beminformados têm osestímulos corretos

para atuar de formaapropriada, além de

minimizarem falhasde comunicação.Além disso, elessentem-se mais

respeitados e influentesnos rumos da empresa,

o que os torna maiscomprometidos.

COM O AMBIENTE EXTERNOÉ crítico que todos os colaboradores recebamfeedback direto dos clientes. Muitas vezes essefeedback ocorre por vias indiretas, o que o tor-na “diluído” e faz com que demandas impor-tantes pareçam “caprichos”. Declarações desupervisores não têm o mesmo impacto queouvir dos próprios clientes “o serviço estáruim”, “preciso disso amanhã” ou “é o melhorproduto que já comprei”. Os colaboradores tam-bém devem lidar diretamente com os fornece-dores pois esse contato os ajuda a influenciar ocomportamento dos fornecedores e a adquirirum maior senso de responsabilidade pela qua-lidade de sua parte do processo.

DE BAIXO PARA CIMACada executivo deve facilitar o fluxo de comu-nicação para cima, assegurando-se de que oscolaboradores de sua área sejam ouvidos pe-las pessoas mais sênior da organização. Umaboa forma de começar esse fluxo é perguntarsistematicamente aos subordinados como estáseu desempenho como gerente. Essa práticareforça a idéia de que o feedback e o fluxo deinformações para cima são importantes, e levaos colaboradores a perceberem seus gerentescomo mais eficazes. Para estabelecer confian-ça e ultrapassar o desconforto do feedback caraa cara, o executivo pode coletar os dados pormeio de pesquisas e analisar os resultados emreuniões de grupo.

Executivos precisam levar para além de suaunidade de trabalho sugestões e feedback so-bre a direção da organização e assegurar-se deque sejam processados e considerados pela altaadministração. Esse tipo de comunicação é fun-damental porque permite aos colaboradores rea-lizarem mudanças em sua área de trabalho quetenham impacto significativo no desempenhoda organização. Deixar os colaboradores sabe-rem o destino de suas idéias mostra que a empre-sa levou as idéias a sério e dá um feedback im-portante – exatamente do tipo que produz apren-dizagem e recompensas intrínsecas, enco-rajando o fluxo de informações para cima.

E

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xecutivos estão bem posicionadospara adicionar conhecimento aos seuscolaboradores. Em organizações dealto envolvimento as pessoas precisamter bons conhecimentos sobre comoa empresa e, principalmente, como sua

própria área de trabalho operam. É igualmen-te importante que as pessoas compreendame atuem com base nas informações financei-ras e de outra natureza, fornecidas pelo siste-ma de informações gerenciais da empresa.Sem esse conhecimento detalhado, torna-sedifícil que os colaboradores se tornem partici-pantes significativos em qualquer processo detomada de decisões. Conseqüentemente, tor-na-se também difícil que eles compreendamem profundidade o negócio e sintam-se res-ponsáveis pelos resultados que ele produz.

OPERAÇÃO DA PRÓPRIA ÁREANa maioria dos casos, não há nada que impe-ça um executivo de familiarizar todos os seuscolaboradores com o trabalho feito por todasua área. Na verdade é possível até mesmotreinar amplamente os colaboradores paraoperar toda a unidade de trabalho, o que podeser feito por meio de treinamento cruzado ede experiências formais de educação.

A prática regular de um intercâmbio de in-formações entre os colaboradores sobre osprojetos em que eles estão trabalhando, osprocedimentos que utilizam e os problemasque encontram pode se dar por meio de reu-niões de rotina ou reuniões especiais, com pe-riodicidade maior, por exemplo trimestrais. Oponto importante é que todos os colaborado-res conheçam a operação total da área de tra-balho de forma a que possam compreender einfluenciar seu desempenho.

OPERAÇÃO DO SISTEMA EMPRESAOs executivos também devem ajudar seus co-laboradores a compreender o contexto maisamplo no qual sua área de trabalho opera. Essacompreensão pode ser aprofundada por meiode treinamento formal, dado por pessoas das

áreas de apoio ou por outras pessoas que com-preendam bem as operações da organização.

Os executivos também podem intercam-biar seus colaboradores com os de outras áre-as por determinados períodos de tempo, deforma a que as pessoas vejam o que aconteceao produto ou serviço antes de chegar à suaárea de trabalho e depois de a deixar. Podeser particularmente útil que os colaboradoresexperimentem como é ser cliente e fornece-dor de sua própria área de trabalho.

APRENDER A APRENDEROs executivos também precisam apoiar progra-mas formais de treinamento e educação paraseus colaboradores. Essas experiências de a-prendizagem fora do contexto de trabalho po-dem ajudar os colaboradores a ampliar sua com-preensão dos números do negócio e das habi-lidades técnicas que eles precisam para operar,organizar e participar de forma significativa nasdecisões que afetam sua área de trabalho.

A atitude dos executivos em relação ao trei-namento é importante para estabelecer um cli-ma organizacional positivo em relação ao desen-volvimento dos colaboradores. Se os executivosconsideram treinamento como “aborrecimento”e “custo extra”, eles estarão enviando mensa-gens erradas aos colaboradores com respeitoao comprometimento da organização com odesenvolvimento dos colaboradores e a impor-tância da aprendizagem. O executivo compro-metido com treinamento e desenvolvimento tor-na concretas afirmações como “nossas pessoassão nosso ativo mais importante”.

A rápida evolução da tecnologia e dos co-nhecimentos também torna essencial que aspessoas desenvolvam sua própria capacidadede aprender. A habilidade de aprender é ex-tremamente valiosa, pois não apenas maximi-za o aproveitamento em situações formais deaprendizagem em sala de aula, mas tambémprepara as pessoas para fazerem abstrações eextraírem aprendizagem em seu dia-a-dia, emsituações normais de trabalho.

MAXIMIZANDO A INTELIGÊNCIA AGREGADA DA EMPRESA

CompartilhandoConhecimento

Organizações de altoenvolvimentocompartilhamamplamenteconhecimento sobreo trabalho, o negócioe tecnologia daempresa e seusistema totalde trabalho.Em um ambiente emrápida evolução, emque inovação ecriatividade sãofatores-chave para osucesso, é essencialque essesconhecimentos estejamao alcance de todos naorganização.

E

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Em organizaçõesde alto envolvimentoos colaboradores têm

poder para agir etomar decisões sobreo trabalho em todos

os seus aspectos.Dessa forma,

eles influenciam todasas decisões-chave,

ainda que não tenhamautoridade total

sobre elas.

rganizações de alto envolvimentonão têm os controles usados paraimplantar decisões autocráticas, tí-picos das organizações burocratiza-das. Portanto, o comprometimen-to integral de todos com as deci-

sões tomadas é essencial.Para assegurar esse comprometimento, as

organizações de alto envolvimento são dese-nhadas e gerenciadas de forma a que a maiorparte das decisões sejam tomadas de forma par-ticipativa. Se muitas decisões são tomadas deforma tradicional, de cima para baixo, acredibilidade e integridade da abordagem dealto envolvimento estarão sob suspeita.

O fator-chave para o sucesso de um pro-cesso decisório participativo é o grau no qualos participantes se elevam acima dos própriosinteresses e chegam a decisões que são me-lhores para o todo. O design de uma organiza-ção de alto envolvimento assegura que a maio-ria dos indivíduos esteja comprometida com osucesso da organização. Valores, exemplos doslíderes, políticas/diretrizes e sistemas de re-compensas asseguram que o que é bom para aorganização também seja bom para a pessoa.

MÉTODOS E PROCEDIMENTOSOs executivos devem permitir aos colaborado-res tomar decisões a respeito de métodos eprocedimentos de trabalho. Em organizaçõesde alto envolvimento, em que há compartilha-mento de informações e conhecimento, nin-guém conhece melhor um trabalho do quequem o executa. Se os executivos recusam aoscolaboradores o direito de tomar decisões ouquestionar/mudar suas decisões, estão negan-do às pessoas a sensação de auto-controle, ne-cessária para que todos estejam envolvidos ecomprometidos com o sucesso da empresa.

DEFINIR OBJETIVOSObjetivos definidos com a participação dos co-laboradores tornam-se “propriedade” de todosna unidade de trabalho e passam a ser vistoscomo atingíveis. Os colaboradores vêem obje-tivos definidos pelos executivos como impos-

Semeando oPoder de Realizar

COMPARTILHANDO A CAPACIDADE DE FAZER ACONTECER

tos e não se comprometem. Mais uma vez, achave está no executivo. Ele deve dar aos cola-boradores informações e conhecimentos sufi-cientes para que eles possam definir objetivossignificativos, e devem criar oportunidades paraque os colaboradores participem na definiçãoda direção estratégica da empresa.

DECISÕES SOBRE ALOCAÇÃO DETALENTOSAs decisões sobre pessoas são particularmenteimportantes, pois contribuem bastante para a con-fiança e motivação dos colaboradores. Em or-ganizações de alto envolvimento os colaborado-res decidem quem irá juntar-se a unidades de tra-balho específicas e quem irá receber aumentosde salário. Compartilhar esse tipo de poder é par-te importante da abordagem de alto envolvimento,porque dá aos colaboradores controle sobre umaparte vital à eficácia de sua área.

AVALIAÇÕES DE DESEMPENHOEnvolver os colaboradores em decisões sobreavaliações de desempenho e recompensaspode ser difícil. Não obstante, é importante queos executivos solicitem inputs dos pares quan-do os colaboradores estão sendo avaliados. Oscolaboradores têm as melhores informaçõessobre seus pares, particularmente em ambien-tes de equipes. E em todos os ambientes ori-entados para o envolvimento eles precisam darinputs, porque isso é consistente com a idéiade influenciar as decisões críticas.

Os colaboradores também precisam ser en-volvidos na avaliação de seus executivos porvárias razões, das quais talvez a mais importan-te seja o fato de que eles têm a melhor informa-ção sobre como estão sendo gerenciados. É es-sencial que os executivos usem dados de seuscoordenados para sua própria aprendizagem.Eles precisam prestar atenção aos dados, analisá-los e, se apropriado, mudar seu comportamen-to. Eles devem evitar defensividade e, acima detudo, evitar punir pessoas que lhes dão feed-backs desagradáveis. Nem sempre os executi-vos de organizações de alto envolvimento preci-sam mudar, mas sempre precisam ouvir.

O

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uando empresas e equipes atingemresultados excelentes, os executi-vos devem assegurar-se de que to-dos os envolvidos sejam recompen-sados. Essa recompensa pode sertão pequena quanto um dia sem

usar gravata, uma oportunidade para sair do tra-balho mais cedo, uma reunião com um executi-vo sênior ou uma festa. O importante é que odesempenho excelente seja reconhecido comoresultado do esforço de todos e que as recom-pensas sejam devidamente compartilhadas.

RECOMPENSAS INTRÍNSECASOs executivos têm bastante controle sobre re-compensas que não sejam salário e promo-ções. Executivos de alto envolvimento desen-volvem a habilidade de dar esse tipo de re-compensas a grupos/pessoas com bom de-sempenho.

O elogio de um executivo é mais valoriza-do quando a equipe sente que o merece e quefoi dado com emoção. Personalizar recompen-sas também ajuda – um ingresso para um jogode futebol pode não ser valorizado por um cola-borador mas pode ser valorizado por outro.Uma forma de assegurar-se de que as recom-pensadas são valorizadas é perguntar aos co-laboradores se elas estão sendo dadas em mo-mentos significativos e de forma significativa.

O treinamento pode ser uma recompensaimportante, que não só reconhece desempe-nho excelente, mas também promove o envol-vimento do colaborador na tomada de decisões.Aprimoramentos no próprio trabalho tambémpodem ser usados como recompensa. Na me-dida em que os executivos sentem que os cola-boradores estão adquirindo mais informaçõese conhecimento, eles podem delegar mais au-toridade. Isso move para baixo a capacidadede influenciar decisões, recompensando aaprendizagem e aprimorando o desempenho.

RECOMPENSAS EXTRÍNSECASRecompensas extrínsecas como salários e pro-moções são, em geral, mais difíceis de seremcontroladas por um executivo isoladamente.

Todavia, para que as políticas de salários e car-reiras apoiem o envolvimento, elas precisamser desenhadas para dar aos executivos opor-tunidade de influenciar essas recompensas.

Mesmo em organizações que baseiam seussalários em avaliações de cargos, os executi-vos podem recompensar colaboradores por de-sempenho excelente. Eles podem defender queem função de reestruturações em sua área, oscargos precisem ser reavaliados. Essa reava-liação pode levar a salários mais altos para aspessoas que assumem mais responsabilidades.

Quando os executivos não podem mudaros sistemas de pagamento e promoção, elesdevem, no mínimo, tornar os sistemas atuaismais claros. Informar às pessoas como os sis-temas operam pode dar a elas a oportunidadede influenciar suas recompensas por meio deseu próprio comportamento. Para ajudar aexplicar e esclarecer como o sistema operaos executivos podem, por exemplo, convidarum membro da área de RH para conduzir umaapresentação e responder às dúvidas.

Os executivos também podem envolversuas equipes em avaliação de desempenho eplanejamento de carreira. Eles podem definirobjetivos de desempenho e celebrar acordoscom suas equipes quanto a formas demensurar seu atingimento. Eles podem con-vidar pessoas para apresentar sua visão do pro-cesso de avaliação de desempenho. Os exe-cutivos precisam assegurar-se de que a avali-ação de desempenho seja uma experiência deduas mãos, na qual os colaboradores tenhamboa compreensão de como as recompensassão determinadas.

Para lidar com decisões de promoção deforma participativa os executivos precisam ob-ter inputs dos colaboradores sobre quem deveser promovido. Eles podem educar as pessoassobre oportunidades de carreira, apoiar treina-mentos relevantes e envolver membros deoutras partes da empresa. Eles podem tornaro processo de planejamento de carreira muitomenos misterioso e muito mais aberto a inputse influência das pessoas em sua área de traba-lho, gerando, assim, alto envolvimento.

Recompensandoo Alto Envolvimento

COMPARTILHANDO RESULTADOS COM EQÜIDADE

QEm organizações dealto envolvimentoas recompensasintrínsecas – inerentesao próprio trabalho– e extrínsecas –materializadas porfatores externos aotrabalho – estãointimamente ligadasaos resultadosda organização eao crescimento dacapacidade eda contribuiçãode cada um.Essa flexibilidadeleva a um maiorcompartilhamento derecompensas em toda aestrutura, numaabordagem maispropícia ao altoenvolvimento.

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CAMINHOS PARA O ALTO ENVOLVIMENTO

Idéias Práticaspara Ação Imediata

Leia nesta páginaalgumas idéias para

ação imediata visandoa obter uma

organização de altoenvolvimento. Uma

atuação equilibrada emtodas as quatro áreas

irá assegurar umprocesso de transição

suave em direção a umdesign organizacionalmais apropriado a um

ambiente de mudançasvelozes. Os executivos

de RH reúnem todas ascondições técnicas e

pessoais de liderar osesforços nessas quatroáreas. Só é preciso que

eles assumam adianteira e comecem as

mudanças já, em suaprópria área.

AltoEnvolvimento

Compartilhar Poder•Instituir estrutura por equipes/grupos•Implantar programa de enriquecimento de

trabalho•Iniciar forças-tarefa autônomas para proje-

tos específicos•Implantar círculos de qualidade e sugestões•Desenvolver estilo participativo de liderança•Implantar conceito de “mini-empresas”•Buscar uma estrutura achatada e enxuta

Compartilhar Recompensas•Implantar compartilhamento de ganhos/

bônus•Implantar compartilhamento de lucros•Instituir pagamento por habilidades•Instituir igualitarismo•Buscar estabilidade de emprego•Desenvolver estilo participativo• Instituir benefícios flexíveis

Compartilhar Conhecimento•Desenvolver habilidades de trabalhar em

grupo e de se comunicar•Aprimorar conhecimento dos fundamen-

tos econômicos do negócio•Adotar pagamento por habilidades•Desenvolver aprendizagem coletiva•Realizar treinamentos cruzados•Implantar avaliação de desempenho 360˚

(pares, superiores e subordinados)

Compartilhar Informação•Aplicar tecnologia da informaçãopara

reengenharia de todos os processos•Intensificar reuniões com toda a equipe•Implantar compartilhamento de lucros/

ganhos•Realizar pesquisas de opinião•Ampliar revisões de resultados

econômicos• Implantar sistemas de sugestões

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DERRUBANDO MITOSSOBRE O POTENCIAL HUMANOO mecanicismo e o reducionismo criaram

uma sociedade fragmentada entre “inteligentes”e “limitados”. Os “inteligentes” são capazes de

extrair␣o máximo de sua mente, que ainda assim éconsiderada finita em sua capacidade. Os “limitados”

são um caso perdido – e supostamente constituema grande maioria das pessoas em nossa sociedade.

Uma das missões centrais do executivoeducador e energizador de pessoas é

revolucionar essas␣premissas sobre o potencialdo ser humano.

Abril 1994Abril 1994

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nagement não sejam adotadas. Essa atitude éorientada por premissas como “Isso não ser-ve para nós, ainda não estamos preparados”,“Isso não funciona no Brasil”, “Essas coisassó dão certo no Primeiro Mundo, não numpaís onde a grande maioria dos trabalhado-res são analfabetos, ou semi-alfabetizados…”

Essas premissas estão ancoradas numaforte crença sobre os limites do potencial hu-mano. Essa crença leva a que se considere oser humano uma máquina eficiente, porémdispensável numa linha de montagem. Ela levaa trabalhos monótonos, repetitivos, sem de-safios. E seus resultados são óbvios: aliena-ção, insatisfação, desmotivação, atrofia, comconseqüências que incluem suicídio, vícios,apatia ou perda da saúde (não é por acaso quesomos um país tristemente recordista em aci-dentes de trabalho).

Nesta edição de Fazer Acontecer, traze-mos um texto adaptado da pioneira dos no-vos paradigmas, Marilyn Ferguson, que mos-tra que o potencial humano é ilimitado, o quefaz da “inteligência” uma questão de escolha.Se a inteligência pode ser cultivada, e as pro-vas disso são evidentes, o fato de muitas na-ções (e empresas) não empreenderem estecultivo significa que há mitos e pressupostosintransigentes que as impedem. O mais gra-ve desses erros é a crença de que a inteligên-cia é algo fixo, que não cresce nem muda.Nosso sistema educacional também contribuipara manter esse estado de coisas, na medidaem que a educação é reformada de acordocom as necessidades, em vez de ser repensa-da de acordo com as oportunidades.

O executivo educador e energizador depessoas deve rever profundamente as premi-sas vigentes na empresa sobre o potencial daspessoas. E, partindo da certeza de que este éilimitado, deve levar essa mensagem a toda aorganização, semeando uma nova forma dever e comprender o ser humano. Essa novaforma é que levará não só ao sucesso das ino-vações, mas a um ambiente de trabalho dig-no e de respeito pelo ser humano.

m uma grande empresa industrial,um grupo de candidatas a vagas naprodução passou por um processode seleção em que foram aplicadostestes de inteligência e de habilida-de manual. Após a admissão das

selecionadas, informou-se aos seus futuros su-pervisores quais delas haviam obtido resulta-dos excelentes nos testes e quais obtiveramresultados apenas razoáveis. Após alguns me-ses foi efetuada pelos supervisores uma avali-ação do desempenho das funcionárias, aomesmo tempo em que se compilaram seusresultados efetivos em termos de produtivi-dade. Constatou-se, sem grande surpresa, queos supervisores haviam avaliado mais favora-velmente as funcionárias que, segundo acre-ditavam, haviam tido desempenho superiornos testes. No entanto, surpreendentementeconstatou-se também que a produtividade da-quelas consideradas excelentes nos testes ti-nha sido bastante superior à das demais. Arazão da surpresa estava em que as informa-ções transmitidas aos supervisores não tinhamnenhuma relação com o desempenho real dascandidatas nos testes. Ainda que as avaliaçõesde desempenho superior pudessem ser expli-cadas por um “efeito halo” – pois as percep-ções dos supervisores haviam sido influenci-adas –, os resultados superiores de produtivi-dade requerem uma explicação mais profun-da: a profecia auto-realizável.

Nas relações interpessoais, aquilo em queacreditamos tende a tornar-se uma profeciaauto-realizável. Quando temos expectativaspositivas sobre alguém, criamos o chamado“efeito pigmalião”, bem conhecido na área deeducação: as expectativas positivas do profes-sor exercem um efeito direto no desempenhodo aluno, melhorando sua aprendizagem.

Por outro lado, quando temos expectati-vas negativas podemos levar pessoas (e atéempresas e países) ao declínio. Por exemplo,no Brasil, é muito forte a “cultura da nota 7”, atendência a contentar-se com o mais ou me-nos. Isso leva a que muitas inovações em ma-

Derrubando Mitos sobreo Potencial Humano

A CAPACIDADE ILIMITADA DAS PESSOAS

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Usar o poder dasexpectativas

positivas

Caminhos paraliberar o potencial

humano

Descobrir overdadeirosentido dainteligência

Asmetaestratégias

Aplicar oconhecimento

acumulado

Praticar omodo

visionário depensar

Silenciar amente

consciente

Desenvolvera sensibilidade

ao saberinterior

A CAPACIDADE ILIMITADA DAS PESSOAS

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O PODER DAS EXPECTATIVAS POSITIVAS

As pesquisas sobre amente humana têm

mostrado,unanimemente, que os

seres humanosempregam uma parcela

muito pequena de seupotencial cognitivo.

Esse sub-aproveitamento tem

suas raízes noparadigma da

inteligência limitada,que tem fortes

condicionantesculturais.

o século XV marinheiros se recu-savam a navegar além de um cer-to ponto, com medo de que desli-zassem para fora da Terra. Nos-sa atual convicção sobre os limi-tes humanos reproduz o temor

daqueles marinheiros. Felizmente, assimcomo alguns navegadores e cartógrafos naépoca de Colombo sabiam que o mundo eraredondo, hoje há pessoas confiáveis falandosobre o vasto potencial de evolução dos sereshumanos.

Durante décadas, estudos feitos em mui-tos países vêm tentando descobrir se a inteli-gência é geneticamente transmitida ou desen-volvida pelo ambiente. Na maioria desses es-tudos, o desempenho intelectual de filhos ado-tivos se parece muito mais com o de seus paisadotivos do que com o de seus pais biológi-cos. Em centenas de estudos realizados comanimais, o enriquecimento do ambiente alte-rou significativamente seu cérebro, seu com-portamento e até mesmo sua saúde.

A crença na inteligência limitada e geneti-camente herdada é um erro universal grave.Ela reflete-se, em nossa sociedade, nas práti-cas e teorias educacionais, no ambiente de tra-balho e na nossa atitude para com os idosos.Ela diminui as nossas expectativas e bloqueiaas nossas ambições.

O paradigma dos limites é tão predomi-nante que nem sequer pensamos a seu res-peito. Mal percebemos os saltos de aprendi-zagem e progressos significativos em nossosistema educacional vigente. Individualmen-te, mal notamos os nossos próprios avanços emuitas vezes deixamos de ver quando outrosdão esses saltos. Uma vez que deixamos dereforçar as mudanças positivas em nós mes-mos e nos outros, quase todos retrocedemos.

Nossa educação, a prática da aposentado-ria compulsória por idade ou o sistema de aten-dimento a pacientes “irremediavelmente” re-tardados e doentes mentais, refletem uma con-fusão cultural não resolvida entre o significa-do de indivíduos criados em igualdade de con-

dições e nossa ambígua idéia de igualdade deoportunidades.

O MITO DA “NORMALIDADE”“Normal” é a mesma coisa que “natural”? Oué meramente um produto das circunstâncias?Se de fato temos subestimado o potencial paraa inteligência natural, é de esperar que descu-bramos que temos subestimado as capacida-des daqueles que estão na extremidade infe-rior da escala – pessoas incapacitadas deaprender, os loucos, os física e mentalmenteincapacitados, os idosos.

O poder da expectativa positiva prova essadistorção. Centenas de experimentos têmconstatado a existência do “efeito pigmalião”na aprendizagem, ou seja, o impacto da ex-pectativa positiva do professor sobre o desem-penho do aluno. No experimento original, pro-fessores foram levados a acreditar que certascrianças tinham um potencial incomum. Ascrianças – que haviam sido escolhidas ao aca-so – floresceram de acordo com as expectati-vas, com aumentos significativos de desem-penho no final do ano letivo.

Outros estudos têm demonstrado que aprogressiva deterioração da visão, audição, pa-ladar e gosto, típica da velhice, não se mani-festa naqueles que se mantêm em forma –aqueles que são ativos e prestam atenção àsnecessidades de seus corpos. Na verdade,quando uma pessoa é ativa na idade adulta, asua inteligência tende a aumentar com a ida-de. Conhecendo essas possibilidades, pode-mos aspirar por sabedoria, em vez de senili-dade, como o resultado “normal” da velhice.

Examinadas separadamente, essas desco-bertas parecem extraordinárias. Juntas, elassão promissoras demais para serem descar-tadas como acontecimentos fortuitos. Não fazsentido esperarmos até que tenham sido com-provadas indiscutivelmente para fazermosalgo a seu respeito. O recurso mais importan-te de uma sociedade – e de uma empresa – éa habilidade ainda não explorada de seusmembros.

Revogando o Paradigmados Limites Humanos

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Hoje já dispomos deum conjunto deconhecimentos sobre amente e os processoscognitivos amplo osuficiente para umverdadeiro salto depatamar em termos deinteligência humana.Para dar esse salto épreciso que aqueles queacreditam no potencialilimitado das pessoassomem esforços epassem a transformaro conhecimentoacumulado em açõesconcretas.

o longo de toda a história, filóso-fos, políticos e religiosos têmdebatido a questão do aperfeiço-amento humano. Revolucionári-os de todas as épocas argumen-taram que as pessoas “comuns”

são potencialmente melhores do que se su-põe. Mas, no passado, tais questões eram con-sideradas impossíveis de provar, portantoeram um assunto religioso ou filosófico. Hoje,temos acesso a um imenso acervo de pesqui-sas científicas, o que muda essa condição.

No entanto, a maior parte do que conhe-cemos a respeito da mente humana está sen-do aplicada de maneira muito restrita, porexemplo no estudo do comportamento dosconsumidores e na motivação de atletas. A hu-manidade como um todo está abaixo do seupotencial. Nossas noções de capacidade hu-mana baseiam-se mais em limitações das cir-cunstâncias atuais do que em evidências con-cretas. Não são levados em conta muitos ele-mentos essenciais: motivação, ambiente físi-co e emocional, expectativas.

O comportamento humano precisa serreconsiderado à luz de evidências que indi-cam que ele pode ser reformado a um grausurpreendente. Uma variedade de métodos es-pecíficos tem produzido resultados espetacu-lares. Um educador de Chicago criou umaescola de crianças “normais” versadas emShakespeare e em Platão. Na Alemanha, es-tudantes ensinam estudantes, obtendo altosresultados devido a esse treinamento mútuo.No final da década de 60, enquanto pediatrasamericanos descreviam uma típica criança dedois anos de idade como trôpega, desajeitadae socialmente imatura, psicólogos soviéticosesperavam que uma típica criança de dois anossoubesse pôr a mesa e subir e descer os de-graus de uma escada.

A PESQUISA RELEVANTEPor que – depois de um extenso período depesquisas de psicologia e de neurociência –temos aplicado tão pouco dos dados de que

dispomos? Onde estão as sugestões úteis paralidarmos com nós mesmos? Estamos realmen-te estudando a mente e o cérebro para enten-dermos e melhorarmos a nós mesmos?

Se reunirmos as pesquisas relevantes emum único lugar e começarmos a organizá-las,nossas perspectivas serão bastante animado-ras. Existe um enorme potencial de realiza-ção na motivação e no treinamento, capaz dereverter o declínio atual e elevar significativa-mente o nível geral de inteligência em umadécada.

Muitas coisas podem ser feitas, mesmocom os recursos de que dispomos atualmen-te. Em vinte anos a Coréia do Sul realizou ummilagre: sua população passou de 90% de anal-fabetos para 90% de alfabetizados. Os educa-dores coreanos atribuem esse feito extraordi-nário à decisão de se colocar a educação ele-mentar no topo das prioridades do país.

Um esforço em larga escala para educaruma sociedade não é um empreendimentofácil. É difícil modificar velhos hábitos, espe-cialmente quando somos, na grande maioria,produtos do próprio sistema que esperamosmudar. Como indivíduos e como uma socie-dade, não mobilizaremos um verdadeiro es-forço para testar nossas capacidades a não serque as recompensas sejam altas. Para que che-guemos a comprometer os nossos recursos,precisamos ter a forte convicção de que real-mente subestimamos a capacidade humana.A morna promessa de nos tornarmos apenas“um pouco melhores” não servirá.

As questões mais profundas têm a ver comas nossas atitudes a respeito de nós mesmos.Temos de perguntar a nós mesmos: Eu e aspessoas que conheço melhor, queremosaprender e melhorar o bastante para quevalha a pena o esforço? Genericamente fa-lando, aqueles que sabem que são encoraja-dos por desafios acreditam que as pessoaspodem ser educadas para progredir e evoluir.Se essas pessoas somarem suas forças, elasserão certamente a melhor esperança da so-ciedade.

Somando Esforços paraAlavancar o Potencial

A APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO ACUMULADO

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O MODO VISIONÁRIO DE PENSAR

O caminho pararealizarmos nosso

potencial passa muitomais por nossa mente

inconsciente do que pornossa mente

consciente. Somente oinconsciente é capaz deapreender os detalhes eas sutilezas que são aschaves para a solução

de problemascomplexos. Uma formaprática de acessar essa

mente inconsciente épraticar o chamado

“modo visionário depensar”.

iberar o potencial ilimitado que exis-te dentro de todos nós requer maisdo que um mero exercício intelec-tual. É preciso que trabalhemos comnossas emoções e sentimentos, bemcomo com as partes mais profundas

de nosso ser.Somos seres que aprendem, mas infeliz-

mente aprendemos a fechar nossos olhos, ou-vidos e mentes, e a bloquear nossas opções.Somos seres que imaginam, mas infelizmentepodemos nos imaginar sem esperanças e ob-tusos. Somos seres que sentem, mas infeliz-mente podemos nos anestesiar de forma pro-funda.

Nossos conceitos afetam nossos estados dehumor, e nossos estados de humor em grandeparte determinam a capacidade de resposta denosso sistema. Emoções negativas, como omedo, a raiva, a tristeza e a solidão, afetam asaúde e a clareza mental. A capacidade de per-ceber e evocar sentimentos sutis é a base denossa capacidade cognitiva. A capacidade detornar esses sentimentos plenamente consci-entes é a chave para alterá-los e conseguir bem-estar físico e mental.

Temos sido escravizados por nossos esta-dos de humor. E temos sido aprisionados pornossas crenças. Mas podemos transformar nos-sos hábitos, transformando nossa mente.

NOSSA INTELIGÊNCIA SUBTERRÂNEAO segredo está em descobrir os “pressupos-tos” que governam nossa vida cotidiana – so-bretudo tendências inconscientes que influen-ciam a maneira como pensamos sobre nósmesmos e sobre os outros. Uma imensa partede nossas idéias implícitas ocorre abaixo donível de percepção consciente. Somos progra-mados, a um grau impressionante, por experi-ências há muito esquecidas.

Nosso cérebro tem um ou mais mecanis-mos que relegam ativamente informações a umdepósito subconsciente, onde elas ficam “es-quecidas”. Os neuropeptídeos, descobertos nofinal dos anos 70, atuam como analgésicos na-

turais em nosso sistema nervoso e estão envol-vidos nos processos de aprendizagem e de es-quecimento. A mesma química que nos per-mite fugir correndo do perigo, mesmo com umtornozelo quebrado, pode também seletiva-mente suprimir informações dolorosas. O cé-rebro aprende, e aprende também a esquecer.

Nossas crenças inconscientes são a princi-pal razão pela qual vivemos abaixo de nossopotencial. O que estamos procurando, o quedeveríamos estar fazendo, quando e com quem,isso só pode emergir se nos tornarmos quie-tos e reflexivos. Informações cruciais têm quese mover da periferia para dentro, para maisperto do centro de nossa consciência.

O cérebro tem, pelo menos, uma estraté-gia alternativa pela qual o desconforto pode serprocessado, em vez de ser relegado ao incons-ciente, onde pode causar estrago. Essa estra-tégia é o “modo visionário”.

Quando estamos atuando no modo visio-nário, temos acesso mais direto a informaçõesque, caso contrário, continuariam inconscien-tes. Temos sobretudo acesso a uma forma dereconhecimento de padrões mais profundos,que dão a chave para a solução de problemas.Nosso inconsciente tem a seu dispor todas asnossas experiências prévias, assim como umaapreensão maior dos detalhes. A mente cons-ciente não é capaz de levar em conta o conjun-to de nossas experiências, uma façanha da me-mória relegada ao inconsciente.

Na abordagem visionária, temos uma es-pécie de dupla percepção. Estamos lendo o pre-sente com razoável precisão e conscientemen-te criando estratégias para as etapas seguintesou nos movendo subconscientemente parauma realidade futura: a visão. Um exemplo:você se vê inesperadamente no meio de umcongestionamento de trânsito; enquanto espe-ra o tráfego fluir, vai considerando rotas alter-nativas para chegar ao seu destino. Esse exem-plo cotidiano de “consciência de mão dupla”sugere um sistema de múltiplos níveis, que é achave para alavancarmos o aproveitamento denosso potencial.

Alavancando o Potencialpelo Poder da Visão

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Na medida em que nostornamos maisvisionários e maissensíveis ao nossosaber intuitivo,passamos a ter maisinsights e idéiascriativas. As basescientíficas para essefenômeno natural sãocada vez maisevidentes.

maioria de nós está familiariza-da com a sensação estranha deque uma situação vai acontecerde uma certa maneira, ainda quenão tenhamos nenhuma razãológica para pensar assim. De al-

gum modo, você sabe que vai concretizar seusplanos ou tem certeza de que lhe irá ocorreralguma solução, e de fato ela ocorre.

Na medida em que cultivamos nossa sen-sibilidade a esse saber subliminal, nos torna-mos mais visionários. Na medida em queaprendemos a ler os símbolos e as impressõesque o inconsciente emite, nos tornamos maisfamiliarizados com os seus símbolos e códi-gos. O conhecimento interior (a visão) é umasegunda linguagem e, como tal, torna-se umhábito – o hábito de pesquisar o inconscientepor uma melhor solução.

Nós mal compreendemos quão profunda-mente nossos pensamentos e escolhas são in-fluenciados por avaliações inconscientes.Quando estamos criativamente buscando so-luções, acionamos mecanismos de busca in-conscientes. Nosso “neurocomputador”, queaparentemente opera como uma série de com-putadores interligados em rede, começa a bus-car e avaliar com base em critérios sublimina-res, até que finalmente uma idéia desponta.Esse momento de insight consciente é prece-dido por uma série de ondas cerebrais compadrões bem pouco usuais. A mudança brus-ca para as vibrações harmônicas mais com-plexas do padrão alfa – o padrão consciente –podem marcar o “Aha!” inconsciente que pre-cede o sentimento familiar de um insight.

O primeiro passo para aprofundar-se nes-se processo é conscientizar-se. Quando vocêpercebe que não tem aproveitado todos osinputs subliminares, estes se tornam mais dis-poníveis. Está comprovado que até nossas de-cisões aparentemente espontâneas de execu-tar atos motores simples podem se originarde sugestões inconscientes.

Experimentos neurocirúrgicos, em quepacientes tiveram seus hemisférios cerebrais

separados por meio de uma intervenção ci-rúrgica para reduzir a freqüência de ataquesepiléticos, trouxeram indícios surpreendentesde que os hemisférios direito e esquerdo po-dem funcionar separadamente, como dois cé-rebros, e levaram à descoberta do processode tomada de decisões subliminar. Isso, porsua vez, veio reforçar a convicção de que existeuma unidade fundamental por trás dos hemis-férios separados, um centro mais profundoque coordena nossas operações intelectuais,e que é uma estrutura do cérebro localizadaabaixo do córtex.

Essa descoberta desafia a velha suposiçãode que a percepção sofisticada está limitadaao cérebro superior. Processos de ordem su-perior evidentemente ocorrem fora da esferanormal de percepção consciente. Essas evi-dências experimentais podem nos dar maiorconfiança na experiência familiar de sabermosalgo, sem que saibamos como o sabemos.

Esses e outros resultados também confe-rem credibilidade ao modelo de uma hierar-quia de eus alojados uns dentro dos outros,como caixas chinesas, modelo esse descritotanto na teoria psicanalítica como nas tradi-ções espirituais do Oriente, não tão simplescomo os conceitos freudianos de id, ego esuper-ego, mas bastante interessante.

Até mesmo a esquizofrenia “incurável” tal-vez não seja assim tão incurável. Psiquiatrase assistentes sociais fizeram o estudo e o acom-panhamento de centenas de esquizofrênicoscrônicos que foram reintegrados às suas co-munidades locais nos anos 50. Três décadasdepois, quase dois terços desses pacientesconsiderados “incuráveis” haviam melhoradomuito ou estavam totalmente recuperados.Quase metade já não exibe atualmente ne-nhum sintoma psiquiátrico, cinqüenta porcento dos quais sem a ajuda de medicação. Arazão mais freqüentemente citada para a suamelhora foi: “Alguém se importou verdadei-ramente comigo.” Esses resultados “milagro-sos” sugerem muito para a educação e ener-gização de pessoas em empresas…

Acessando o Inconscientecom Fluência

A SENSIBILIDADE AO SABER INTERIOR

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lgumas pessoas sabem navegarnas águas do inconsciente me-lhor do que outras. Essas pes-soas podem ter nascido diferen-tes: é uma hipótese. Por outrolado, também é possível que, por

acaso, elas tenham percebido muito precoce-mente que os fatores inconscientes – as emo-ções em particular – desempenham um papelimportante no seu pensamento e na sua con-duta. Essa percepção pode ter ocorrido quan-do elas estavam sob a pressão de uma com-petição atlética ou acadêmica ou quando pas-savam por algum problema de saúde. Elaspodem ter observado pequenas peculiarieda-des de memória ou os efeitos das expectati-vas na sua felicidade ou desempenho. Porqualquer que seja a razão, essas pessoas no-taram e cultivaram um interesse pelo terrenomenos conhecido da mente.

A sensibilidade a alterações sutis na cons-ciência é o treinamento básico para a criativi-dade. Ela pode levar a uma espécie de estadoonírico desperto. Assim como os sonhos, esseestado receptivo é a via expressa para o saberinconsciente. Outro caminho na mesma dire-ção é o de treinar-se para executar bem e au-tomaticamente certas ações, o que facilita orelaxamento da mente.

O que costumeiramente chamamos de“originalidade” é muito mais uma questão defazer um uso inteligente dos recursos ou tec-nologias existentes do que de ineditismo ab-soluto. Quando aumentamos nosso repertó-rio de habilidades, estratégias fundamentaisnos vêm mais prontamente à mente. Nossasmentes são capazes de interligar partes – gru-pos de programas ou princípios – para fazeruma nova “máquina”. Esse mecanismo maissofisticado é ativado por uma espécie de in-consciente superior.

Quando estamos em estado criativo nossentimos como se respirássemos ofegante-mente, sob uma cascata de percepções. Mú-sicos que estão improvisando freqüentemen-te se sentem sob um encantamento mágico.

Nessas ocasiões não estamos pensando – es-tamos “sendo pensados” (assim como osmúsicos não estão tocando – estão “sendo to-cados”).

O SABER NATURALEssa experiência gratificante parece ocorrertão espontaneamente que pensamos nelacomo uma graça, um acidente feliz. É bem pos-sível que tentemos tudo para recriar as cir-cunstâncias que a criaram, assim como gasta-ríamos tempo e dinheiro para localizar umobjeto de valor desaparecido. Ironicamente,o esforço ou a ansiedade são entraves para sealcançar esse estado. Quando ansiosos, ten-demos a nos contrair, a estancar o fluxo deinformações, quando o que realmente neces-sitamos é retornar a ele – retomar o “fluxo”.Somente podemos fazer eficientemente essascorreções de rota por meio do inconscientesuperior se silenciarmos a nossa mente.Isso nos permite refazer nossos julgamentos.Então podemos buscar informações com mai-or clareza. Uma vez mais, podemos mergu-lhar fundo numa situação complexa e soluci-oná-la. Provavelmente essa é a razão pela qualsó conseguimos trabalhar numa tarefa comprazer durante um certo período e não conse-guimos reentrar no fluxo sem primeiro nosequilibrarmos de alguma maneira – repousan-do, meditando, dando um passeio, tomandouma ducha, praticando um hobby, ou simples-mente lavando as mãos.

Em pleno auge da aventura, quando ascoisas estão indo bem, a vida se assemelha aonavegar em águas límpidas, mais do que aoviajar por uma estrada ou via expressa. Apren-demos a ser navegadores, mais do que passa-geiros ou planejadores.

A natureza nos oferece opções, assimcomo nos impõe restrições. À medida que aciência começa a decifrar as mensagens queo coração nos sussurrou muito tempo atrás,quem sabe podemos estar mais próximos dassoluções para as questões que nos afligemcoletiva e individualmente.

Quando treinamosnossa sensibilidade

para alterações sutis naconsciência, nos

sintonizamos melhorcom nossa criatividade– nosso saber natural.

Somente atingimosesse estado quandosilenciamos nossa

mente consciente. Oacesso a essa

consciência superiornos permite encontrar

soluções para osproblemas mais

complexos.

O SILENCIAMENTO DA MENTE

Navegando as ÁguasCalmas do Saber Natural

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AS METAESTRATÉGIAS

Cada vez mais escolase educadoresacrescentam aos seuscurrículos o aprender apensar. Antes limitadopelo paradigma dainteligência fixa, odesenvolvimento dessaatividade é baseado nadescoberta demetaestratégias,conhecidas há séculospor grandespensadores.

iversos pesquisadores têm pro-posto e demonstrado que o ato depensar pode ser ensinado. O pen-sar como parte do currículo edu-cacional está se tornando umaidéia tão popular que parece no

mínimo curioso que a educação tradicional atenha ignorado por tanto tempo.

Essa omissão fica mais compreensível senos lembrarmos da crença arraigada de quea inteligência é determinada quando se nas-ce. Ao que parece, pensar era consideradouma conseqüência inevitável de um alto QI, oque presumivelmente tinha correlação comprivilégio. Pessoas comuns não têm nenhu-ma necessidade especial de se tornarem pen-sadores, desde que possam cumprir suas obri-gações sociais. Sem dúvida, muitos daquelesque detêm as rédeas de uma sociedade semostram hesitantes em melhorar a educaçãodas camadas inferiores com medo de que elespróprios sejam depostos de seus cargos.

O currículo de ensino do pensamentoemprega muitas estratégias deliberadas – es-tratégias que tendem a se tornar uma segun-da natureza, uma vez assimiladas. Por exem-plo, alunos de escola básica aprendem a re-formular e testar hipóteses. Em alguns casos,estão sendo ensinados a identificar problemase imaginar soluções. Eles aprendem a distin-guir fatores relevantes de fatores irrelevantes.Muitas pessoas aprendem a pensar e criarestratégias com suas famílias e pares. Outrasnecessitam de instrução específica. Essas es-tratégias de raciocínio as ajudam a manipularseus conteúdos cognitivos com mais eficiên-cia, para que possam aumentar suas ativida-des sem serem sobrecarregadas.

METAESTRATÉGIASA inteligência têm seus “segredos profissio-nais”, princípios mais amplos que podemoschamar “metaestratégias”. Descobrir umaúnica metaestratégia pode mudar o curso deuma vida. Muitas “grandes inteligências” re-conheceram que sua habilidade se devia, ba-

sicamente, ao método de fazerem uso de simesmas. Um exemplo é o filósofo Jean-Jac-ques Rousseau, que insistia repetidamente nasua falta de “dons naturais” e atribuía suas re-alizações ao sistema de fazer uso de si mes-mo, que levou anos para adquirir. Ele desco-briu seu método tentando ler um autor semaprovação ou crítica, isto é, sem nenhuma pre-disposição emocional. Sua habilidade de pen-sar por si mesmo aumentou no mesmo ritmoque sua habilidade de formular as idéias deoutros autores clara e vividamente.

É fácil ver como uma estratégia de auto-treinamento desse tipo pode elevar uma inte-ligência “normal” a um plano totalmente dife-rente. Talvez você se recorde de uma estraté-gia semelhante que adotou quando criança oujovem. Algumas pessoas improvisaram méto-dos de automotivação na escola estabelecen-do uma série de desafios para tornar suas au-las mais interessantes.

Um homem bem-sucedido conta quequando jovem inventou uma “lista de pessoasfamosas” que queria conhecer – pessoas emi-nentes cuja obra ele admirava. Ele decidiucomo linha de conduta sempre oferecer algoem troca, geralmente trabalho ou um presen-te. De algum modo, seus oferecimentos e fran-ca admiração funcionaram, e ele conseguiuconhecer – e fazer amizade com – praticamen-te todos aqueles que faziam parte de sua lista.

Outro homem que era acometido por pe-sadelos repetidos notou que seus sonhos nun-ca refletiam seus últimos pensamentos antesde dormir. Ele procurou intencionalmentepensar nos temas usuais de seus pesadelospouco antes de adormecer e a seqüência desonhos ruins terminou. Esse homem foi res-ponsável por dois avanços fundamentais naárea de telecomunicações e acreditava que seuantídoto contra pesadelos e seus brilhantesfeitos no campo da tecnologia saíram do mes-mo processo experimental.

Esses e outros experimentos semelhantesdão às pessoas uma maior confiança em seuspróprios poderes estratégicos.

Cultivando o PensamentoEstratégico

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á muito tempo temos aplicado otermo gênio a certas pessoas quepareciam extraordinariamentecriativas e produtivas. Ao longo detoda a história moderna essesgênios foram considerados raros

dons da natureza. Somente nos últimos cincoanos, aproximadamente, pesquisadores come-çaram a questionar seriamente esse modelo.

O autor e pesquisador John Briggs sinte-tizou muitas características de “criadores”,personalidades historicamente famosas ouainda vivas. Suas conclusões trazem uma sé-rie de surpresas:• Os gênios não são necessariamente brilhan-

tes, segundo os padrões convencionais.Einstein achava que não era muito inteligen-te. O poeta W.B. Yeats só conseguiu ler aosdoze anos de idade. A romancista VirginiaWoolf e muitos outros mostravam lentidãono falar. Alguns, como Mozart e o filósofoJohn Stuart Mill, foram crianças-prodígios,mas relativamente poucas crianças-prodígi-os desenvolvem os seus talentos o bastantepara serem classificadas como realizadoresnotáveis quando adultos. É importante lem-brar também que inteligência ativa não énecessariamente ostensiva e não deve serconfundida com pura inteligência ou “bri-lhantismo”. Alguns brilhantes oradores eteóricos são incapazes de usar suas capaci-dades para o seu próprio bem-estar ou parao bem-estar dos outros.

• Esses “criadores” são caracterizados poruma habilidade extraordinária de prestaratenção a sutilezas ou nuances – em outraspalavras, a sentir refinadamente. Eles sãomais despertos ou mais meditativos. Darwindizia que a única coisa extraordinária neleera a sua capacidade de observar.

• A capacidade desses “criadores” de absor-ção e de atenção torna mais fácil para elesmanter-se envolvidos num projeto ou numobjetivo. Edison dizia que “Um gênio nãotem nada de divino. Gênio é aquele que semantém perseverante.” A determinação e

a paciência em “persistir” foram identifica-das pelos pesquisados como a chave parao sucesso. “Persistência”, “senso de pro-pósito” e “comprometimento” são qualida-des classificadas no topo da escala quandopesquisados são perguntados sobre o queconsideram mais importante na realizaçãovisionária. Outros estudos mostram umaorientação extraordinariamente alta para aconclusão de tarefas e elevada dose de co-ragem.

• Praticamente todos os criadores ao longoda história têm usado palavras como intui-ção, instinto, visão e voz interior para quali-ficar suas fontes de inspiração. Briggs eoutros pesquisadores notaram que eles ten-dem a falar em termos místicos, expressan-do aquilo que Einstein chamou de “religio-sidade cósmica”.

Isso nos leva a um interessante fato histó-rico. Originalmente, a palavra inteligênciadescrevia um ato, não uma qualidade. Ela de-riva do verbo latino intelligere, integrar ou se-lecionar. Depois ela se tornou sinônima doverbo “compreender”, a partir de um compos-to latino significando entender.

Embora a maior parte dos criadores notá-veis tivesse tido algum apoio emocional paraa sua coragem e persistência quando crian-ças, a maioria também sofreu uma tensão aci-ma do normal no começo de suas vidas. Elestiveram que se esforçar muito para alcançaraquilo que queriam, tiveram que selecionar eescolher. De fato, mesmo quando adultos po-demos escolher prestar atenção de uma ma-neira nova, a fim de convocar nosso “gênio”protetor. O Oxford English Dictionary registracomo significado original de gênio: “o deusou o demônio que rege o destino ou o nasci-mento de uma pessoa”. E a palavra gênio seoriginou do latin gignere, que quer dizer ge-rar. O seu gênio o acompanha desde o mo-mento em que você foi gerado.

Nós podemos escolher ser inteligen-tes. Não existe ninguém comum. Há grande-za em todo ser humano.

A noção de que osdesafios despertam e

desenvolvem o cérebrohumano exige uma

perspectiva nova de seexaminar a

inteligência.Persistência, senso de

propósito ecomprometimento são

qualidades ou traçosessenciais dessa nova

perspectiva.

O VERDADEIRO SENTIDO DA INTELIGÊNCIA

Escolhendo SerInteligente

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ASSEGURANDO QUALIDADE NAAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONALAs learning organizations utilizam os contratos

pedagógicos como instrumento fundamental paraassegurar a qualidade dos processos de aprendizagem

que nelas acontecem. Os contratos pedagógicosredefinem os processos tradicionais de

planejamento e avaliação de cursos ao envolverem,com igual grau de responsabilidade, quem

ensina e quem aprende na empresa.

Maio 1994Maio 1994

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rês tendências poderosas têm in-fluenciado a evolução das empre-sas como learning organizations:• as pessoas demandam cadavez mais em termos de seu de-senvolvimento pessoal. Por isso,

estão mais abertas às oportunidades deaprender na empresa, em sessões em salade aula ou por outras formas de desen-volver seu conhecimento;

• as condições às quais as empresas preci-sam se adaptar estão mudando cada vezmais rapidamente, o que significa que anecessidade de maior expertise surge aintervalos cada vez menores;

• embora as empresas tendam a centrali-zar os processos decisórios sobre ques-tões que afetam seu todo estratégico, exis-te, ao mesmo tempo, uma forte tendênciaà descentralização da autoridade para asoperações cotidianas. Com o aumentodessa autoridade, cresce também a res-ponsabilidade pela garantia de que o ex-pertise necessário esteja disponível.

Essas tendências têm levado a uma rein-venção das atividades tradicionais de trei-namento nas empresas. Por um lado, a res-ponsabilidade por educação e aprendiza-gem deixa de ser atribuição exclusiva daárea de treinamento e passa a integrar oconjunto de papéis de todos em posiçõesgerenciais. Por outro lado, as tradicionaisáreas de treinamento assumem um novo pa-pel que enfatiza mais seu caráter consulti-vo, com responsabilidade por assegurar quea educação e a aprendizagem estejam evo-luindo positivamente no todo da empresa.

Nesse novo contexto, um dos papéismais importantes das pessoas envolvidasfull-time com a educação e a aprendizagemna organização é assegurar-se da qualida-de dos processos de aprendizagem organi-zacional. Essas pessoas buscam assegurar-se de que os programas de educação sejambem planejados e executados, oferecendouma ampla margem para ajustes e adapta-

ções visando a garantir que as condições deaprendizagem predominantes em uma de-terminada época sejam as melhores possí-veis. Nesse contexto, o objetivo da área detreinamento passa a ser duplo:• proporcionar aos participantes dos pro-

gramas educacionais a oportunidade deassumir uma responsabilidade individualpor seus próprios esforços e, assim, porsua própria aprendizagem; e

• ajudar continuamente os participantes aaprenderem mais sobre seus próprios pro-cessos de aprendizagem, para que possamdesenvolver uma capacidade permanentede assumir essa responsabilidade.

Uma forma que tem sido adotada parase atingir esses objetivos é o contrato pe-dagógico. Apresentado pelo especialista su-eco em aprendizagem Klass Mellander emseus seminários pela Amana no Brasil (etambém em seu livro The Power of Learn-ing), o contrato pedagógico é um acordosobre a divisão de responsabilidades nosprocessos de educação na empresa.

O contrato pedagógico substitui as tradi-cionais “avaliações de curso”, feitas ao tér-mino de programas de treinamento. Nestas,os participantes são solicitados a respondera diversas perguntas no final do curso, indi-cando os pontos que consideraram bons eos que não consideraram tão bons. Raramen-te são solicitados a avaliar seus próprios es-forços, o que mostra que ainda estão calca-das na velha noção de que só o professor éresponsável pela instrução dos participantes.

O objetivo desta edição de Fazer Acon-tecer é apresentar em detalhes a idéia docontrato pedagógico e oferecer instrumen-tos que permitam sua aplicação na empre-sa. Assim, instrutores e participantes podemdefinir conjuntamente diretrizes sobre ofuncionamento do processo de aprendiza-gem, facilitando a identificação dos fatoresque o promovem ou atrapalham. Isso pos-sibilita otimizar a qualidade da aprendiza-gem na organização como um todo.

CONTRATOS PEDAGÓGICOS E AS LEARNING ORGANIZATIONS

Assegurando Qualidadede Aprendizagem

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O curso foi excelente – útil e instrutivo – e tenho certeza que assim que voltarmos para nosso dia-a-dia poderemos aplicar tudo que aprendemos e obteremos imensos benefícios. Tenho certeza de que todos concordam comigo.

Ele fez o melhor que pôde, mas a questão é: “fizemos o melhor que podíamos?” O que eu finalmente compreendi é que se vou aprender alguma coisa, tenho que tirar minhas próprias conclusões, baseadas em minhas próprias experiências. Em outras palavras, preciso participar, participar de verdade.

Gostaria de agradecer este curso maravilhoso.Nosso mestre e os outros instrutores fizeram um trabalho fantástico. Vocês foram incríveis.

Peço desculpas, mas tenho que discordar. Imagino que nosso mestre fique muito desapontado em saber que aprendi muito pouco nas últimas semanas. Este curso fez com que eu me sentisse burro, incompetente e incapaz, mesmo sabendo que o mestre realmente se esforçou.

Os participantes fizeram tudo que se esperava… Por que essa diferença de avaliação? O que posso fazer para assegurar a qualidade dos meus programas educacionais?

Como duas pessoas podem ter impressões tão diferentes dos mesmos acontecimentos? Nem parece que estão falando do mesmo curso… Eu fiz tudo que se esperava…

CONTRATOS PEDAGÓGICOS E AS LEARNING ORGANIZATIONS

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m diversas situações de nossasvidas percebemos intuitivamenteque aprendemos muito melhorquando nos sentimos pelo menostão responsáveis pela forma comoo treinamento é realizado quanto

o instrutor. Em outras situações de nossasvidas – em geral fora das salas de aula – per-cebemos que aprendemos com naturalida-de, espontaneidade e prazer. Não é difícilperceber que o treinamento proporcionaráos resultados desejados apenas se oferecercondições nas quais o processo natural deaprendizagem possa funcionar.

Assegurar esses dois requisitos – a co-responsabilidade dos participantes e a utili-zação de uma “didática natural” – equivalea assegurar a qualidade dos programas edu-cacionais da empresa. Para tanto, o contro-le de qualidade da educação deve incluir osesforços e a aceitação da responsabilidadedo professor e dos participantes e tem quese concentrar em atender às condições paraa aprendizagem natural.

O contrato pedagógico atende a essesdois requisitos. O contrato pedagógico é umacordo sobre a divisão de responsabilidadepela aprendizagem. Ele exige que todos osenvolvidos interpretem da mesma forma oque concordaram fazer.

O contrato pedagógico deve, assim,substituir todos os formulários de avaliaçãotradicionais. O contrato ajuda a definir as“regras do jogo” e serve de base para umaavaliação contínua do desempenho do ins-trutor e do participante no cumprimentodesses compromissos. Assim, consegue-seum feedback contínuo que garante que osrecursos estão sendo aproveitados da me-lhor forma possível. Em outras palavras, quese consiga obter um retorno razoável emrelação ao esforço despendido.

Para que isso aconteça, é preciso que ocontrato atenda a duas condições:• ele precisa avaliar os esforços dos partici-

pantes. Os formulários que concretizam

o contrato devem incluir perguntas sobreo que os participantes fizeram para gerarboas condições para a aprendizagem;

• ele precisa ser apresentado e discutidono início do curso visando a estabelecerpreviamente o que promove a aprendiza-gem, definir quais são as “regras do jogo”e como a responsabilidade será compar-tilhada entre instrutor e participantes.

Dessa forma, instrutor e participantespodem ajudar-se mutuamente a definir, des-de o início, determinadas diretrizes sobre ofuncionamento do processo de aprendiza-gem, facilitando muito a identificação dosfatores que o ajudam e o atrapalham. A his-tória que mostramos na página 3 pode sero ponto de partida para a celebração do con-trato pedagógico. O instrutor pode apresen-tá-la no início dos trabalhos e perguntar:“Como podemos nos ajudar para evitar essetipo de resultado?” Os formulários do con-trato podem então ser usados como pontode partida para o diálogo.

O resultado desse diálogo – o “contratopedagógico” propriamente dito – não preci-sa existir por escrito. Ele consiste apenasnum acordo mútuo quanto ao tratamento desituações críticas. Por exemplo:• o que fazer quando alguém se perde e não

consegue acompanhar o ritmo?• o que fazer quando as coisas realmente

ficam chatas?• o que fazer quando o instrutor começa a

“encher lingüiça”?• o que fazer quando os participantes não

conseguem enxergar o propósito dasapresentações e exercícios?

• o que fazer quando os participantes pre-cisam de mais tempo para pensar?

• o que fazer para tirar melhor proveito doconhecimento e da experiência que aspessoas do grupo já têm?

• o que fazer quando a experiência dos par-ticipantes contradiz a mensagem das apre-sentações?

• como os participantes podem associar o

O MECANISMO DO CONTRATO PEDAGÓGICO

Colocando o ContratoPedagógico em Ação

O contrato pedagógicoé efetivo durante toda

a vida de umprograma

educacional. Ele écelebrado ainda

durante aapresentação do

instrutor para osparticipantes – na

chamada pré-avaliação. Perdura

durante todo oprograma por meio da

realização deperguntas nas pausasnaturais do processo

de aprendizagem. E seencerra no final doprograma, quandopode se tornar um

“contrato formal” deavaliação final.

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que aprendem com suas responsabilida-des e necessidades concretas no trabalho?

• o que fazer quando os participantes pre-ferem ter respostas às suas perguntas emvez de informações sobre coisas que nãoperguntaram?

Para garantir que esse esforço não sejapercebido como uma atividade desvincula-da do próprio objetivo do programa, o ins-trutor deve esperar o término dessa introdu-ção e só então apresentar o detalhamento doconteúdo do programa. Assim, as perguntaspedagógicas podem ser mais diretamenterelacionadas ao material de curso planejadoe o instrutor pode apontar as coisas que con-sidera especialmente importantes.

PRÉ-AVALIAÇÃOA idéia de compartilhar a responsabilidadenão significa que o instrutor deve passargrande parte do curso discutindo qual de-veria ser o conteúdo do programa e comoele deveria ser apresentado. Ela significaque antes de cada sessão importante do pro-grama o instrutor “coloca as cartas namesa”, descrevendo o plano, apresentandoas atividades planejadas para os participan-tes etc. Essa descrição pode ser um poucomais detalhada e incluir exemplos do con-teúdo do curso, bem como a idéia subjacen-te a cada componente. Os participantes po-dem, então, colocar seu ponto de vista, depreferência em pequenos grupos, e talvezsugerir uma mudança nas prioridades. Issoproporciona três benefícios:• dá aos participantes a chamada “pré-com-

preensão”, ou seja, eles passam a ter umaidéia do todo e do valor do curso. Mais tar-de, essa noção fará com que fique mais fá-cil permanecerem no caminho certo;

• fornece ao instrutor dados para adaptar eajustar seus planos às condições predo-minantes na situação;

• oferece oportunidade (por exemplo, en-tre sessões longas) de discutir o contratopedagógico e modificá-lo quando preciso.

Esses três benefícios podem ser suma-riados pela expressão “controle contínuo daqualidade”. Esse controle é efetuado pormeio de pausas feitas pelo instrutor paralançar desafios ou perguntas ao grupo. Es-sas perguntas dão chance às pessoas parapensarem sozinhas e funcionam como pon-tos de verificação entre todas as pausas na-turais do processo de aprendizagem. Per-guntas simples podem ser bastante eficazes:

Na fase de introdução, para verificar aatenção e o interesse: “Você concorda comisto? Reconhece este problema? O que fa-ria de diferente se soubesse como? O quesignificaria para você, pessoalmente, a ca-pacidade de resolver este tipo de problema?Com que freqüência você se depara comeste tipo de situação? Em sua opinião, qualseria o efeito se…? O que impede vocêde…? O que você precisaria saber para…?”

Na etapa de informação, para verificarcomo fatos e dados são transformados eminformações: “Sendo assim, o que temoscomo material de trabalho? Você precisamde mais alguma informação?”

Na etapa de processamento, para veri-ficar como as informações estão sendotransformadas em experiências e descober-tas: “Então, o que vocês descobriram? Que‘heurecas!’ tiveram?”

Na etapa de conclusão, para verificarcomo as experiências e descobertas sãotransformadas em conhecimento: “Em quevocê poderia aplicar esses conhecimentos?Agora que você já aprendeu isto, o que po-deria fazer de coisa diferente?”

Na etapa de aplicação, para verificar comoo conhecimento é transformado em técnicas,atitudes e sabedoria: “O que foi fácil? O quefoi difícil? Que dificuldades você acha que iráencontrar em situações parecidas?”

Além dessas verificações durante o pro-grama, um “contrato formal” deve substituiros formulários de avaliação tradicionais aofinal do programa. As páginas seguintes tra-zem um modelo desse tipo de contrato.

O MECANISMO DO CONTRATO PEDAGÓGICO

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O formulárioapresentado nestas

páginas pode ser usadoem conjunto com o

gabarito e ainterpretação das

páginas seguintes paraformalizar o contrato

pedagógico.O conjunto deve ser

utilizado antes doprograma (pré-

avaliação) e após suaconclusão (avaliação

final). Dois passosdevem ser seguidos a

cada utilização:a. Responda às

perguntas escolhendouma opção e fazendo um

círculo em torno donúmero correspondente.

b. Some os pontos,primeiro na horizontal

(para obter os totaisseparados para as

perguntas a, b e c) edepois na vertical. Anote

os resultados nogabarito da página 8.

Formalizando oContrato Pedagógico

UMA AVALIAÇÃO AMPLA

1. O OBJETIVO DO CURSOFICOU CLARO?

a.Os objetivos do curso fica-ram claros?1. Extremamente confusos2. Relativamente confusos3. Relativamente claros4. Relativamente claros

b.Até que ponto sua participa-ção foi impulsionada por suanecessidade de um determi-nado conhecimento?1. Muito pouco2. Um pouco3. Até um certo ponto4. Muito

c.O objetivo do curso coincidiucom suas necessidades e in-teresses pessoais?1. Não2. Um pouco3. Relativamente4. Totalmente

Total (a+b+c)

2. O CONTEÚDO DO CURSOFOI ACESSÍVEL?

a.As aulas e o material do cur-so foram adequados em ter-mos do objetivo do curso edos interesses dos partici-pantes?1. Altamente inadequados2. Relativamente inadequados3. Relativamente adequados4. Altamente adequados

b.Você certificou-se de queconseguiria acompanhar ecompreender as informaçõesfornecidas?1. Não, perdi-me

freqüentemente2. Sim, às vezes3. Sim, na maior parte do

tempo4. Sim, o tempo todo

c.O curso foi interessante?1. Relativamente

desinteressante2. Não foi desinteressante3. Relativamente interessante4. Muito interessante

Total (a+b+c)

3. O CURSO DESPERTOUSEU ENTUSIASMO?

a.A experiência geral foi absor-vente?1. Não, nem um pouco2. Sim, até certo ponto3. Sim, relativamente4. Sim, suficientemente

b.Foi importante participar sé-ria e ativamente?1. Não2. Um pouco3. Relativamente4. Muito

c.Os exercícios e as discussõesdo curso foram significativospara você?1. Relativamente não

significativos2. Um pouco significativos3. Relativamente

significativos4. Totalmente significativos

Total (a+b+c)

O CONTRATO PEDAGÓGICO:O que você pretende fazer para garantir boas condições de aprendizagem?

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5. O QUE VOCÊ APRENDEULHE SERÁ ÚTIL?

a.O curso foi organizado demodo a ajudá-lo a encontrarformas de aplicar seu novoconhecimento?1. Não2. Sim, um pouco3. Sim, muito4. Sim, totalmente

b.Você conseguiu ter uma vi-são totalmente nítida da pos-sível aplicação prática deseus novos conhecimentos?1. Não, não sei2. Tenho uma vaga idéia3. Sim, até certo ponto4. Sim, sei exatamente

c.Você consegue se ver fazen-do as coisas de forma dife-rente como resultado do queaprendeu?1. Provavelmente não2. Talvez3. Sim, provavelmente4. Sim, com toda a certeza

Total (a+b+c)

6. TOTAIS

a.Some seus pontos para ascinco perguntas “a”. Faça umcírculo em torno do númerocorrespondente (1,2,3 ou 4).1. 5-102. 11-143. 15-174. 18-10

b.Some seus pontos para ascinco perguntas “b”. Faça umcírculo em torno do númerocorrespondente (1,2,3 ou 4).1. 5-102. 11-143. 15-174. 18-10

c.Some seus pontos para ascinco perguntas “c”. Faça umcírculo em torno do númerocorrespondente (1,2,3 ou 4).1. 5-102. 11-143. 15-174. 18-10

Total (a+b+c)

4. O QUE VOCÊAPRENDEU?

a.O curso foi organizado demodo a ajudar as pessoas aentender e tirar suas própri-as conclusões?1. Não2. Sim, um pouco3. Sim, muito4. Sim, totalmente

b.Você certificou-se de terconseguido o que queria emtermos de novos conheci-mentos?1. Não, nem um pouco2. Sim, ocasionalmente3. Sim, a maior parte do

tempo4. Sim, o tempo todo

c.O que você aprendeu foi im-portante para você?1. Não, nem um pouco2. Sim, um pouco3. Sim, bastante4. Sim, muito

Total (a+b+c)

UMA AVALIAÇÃO AMPLA

O CONTRATO PEDAGÓGICO:O que você pretende fazer para garantir boas condições de aprendizagem?

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O CONTRATO PEDAGÓGICO FORMALIZADO

Uma Visão Globaldos Resultados

Anote os pontosobtidos nas páginasanteriores nas seisescalas do gráfico.

Trace linhas entre ospontos adjacentes

para ter uma imagemgráfica dos pontosfortes e fracos do

programa e dainteração dos

participantes. Menosde 8 pontos em uma

escala pode serconsiderado crítico.

O que poderia oudeveria ter sido feito

para melhoraros␣resultados?Um exemplo é

mostrado abaixo: alinha tracejada

representa osresultados esperados

(pré-avaliação); alinha cheia representa

os resultados reais(avaliação).

24

68

10

24

68

10

10

8

6

4

2

108

6

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2

2

4

6

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10

2

4

6

8

10

6. Totais (retorno sobreo tempo investido).

3. Quão enriquecedorafoi a experiência como

um todo?

5. O que vocêaprendeuserá útil

para␣você?

24

68

10

24

68

10

2

4

6

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10

2

4

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10

10

8

6

4

2

10

8

6

4

2

4. Quantovocê

aprendeu?

2. O conteúdodo programafoi acessível?

1. Quão claroestava o

propósito doprograma?

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Interpretando osResultados

O CONTRATO PEDAGÓGICO FORMALIZADO

O objetivo do curso: Em que termos o curso foi apresentado – nos termosdo instrutor ou das pessoas que estavam realizando o curso? Um total baixoindica que o instrutor estava inseguro quanto ao valor da participação.“Talvez isto valha a pena… Vou esperar e ver o que acontece.”

O conteúdo do curso: Essas perguntas mostram até que ponto os partici-pantes acharam que o treinamento foi um diálogo entre eles e o instrutor.Um total baixo indica que as pessoas foram submetidas ao treinamento enão participaram dele.“Não consegui aprender muito. Tive problemas de concentração. Senti-meum cabeça-dura. O curso foi abstrato e teórico.”

A experiência geral foi absorvente? Os participantes tiveram algum con-trole sobre seu processo de aprendizagem? Um total baixo mostra que osparticipantes tiveram muito poucas oportunidades de raciocinar indepen-dentemente.“O ritmo foi acelerado demais, não consegui acompanhar. A maior parte foiencheção de lingüiça. Ouvi o que eles disseram, mas não entendi o que queri-am dizer.”

Quanto os participantes aprenderam? Eles viram algum motivo paraparticipar? Um total baixo obviamente significa que o programa não gerounovos conhecimentos.“Não sei o que aprendi, se é que aprendi alguma coisa. Nunca vou me lem-brar disto. Muito ensino e pouca coisa absorvida.”

O que os participantes aprenderam lhes será útil? O curso aumentouou não seu expertise? Um total baixo significa que os participantes tiveramdificuldade de ver qualquer conexão entre o conteúdo do curso e sua situ-ação na vida real.“Muito teórico. Vou ter que pensar muito nisto até encontrar uma aplicação.Nunca vou ter motivo algum para tirar da estante o material do curso. Ocurso abordou um mundo totalmente diferente do meu. É interessante, masnão vai ser útil para mim.”

Totais: Estes totais dão uma idéia do retorno sobre o tempo investido. Umtotal alto reflete um uso eficiente de recursos. Se o total tiver sido baixo, épreciso verificar se isto se deveu ao programa em si (as perguntas da parte(a) do formulário) ou à qualidade do esforço dos instrutores (as perguntasda parte (b)). É importante que se preste especial atenção a todos os totaisbaixos (na faixa de 1 ou 2 pontos).

1

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UM ROTEIRO DESCOMPLICADO

Bases para o Sucesso doContrato Pedagógico

O quadro ao ladosumaria as bases parao sucesso no contrato

pedagógico. Aprimeira coluna

apresenta o processonatural de

aprendizagem, comsuas etapas e as

necessidades dosparticipantes em cadauma delas. A segunda

coluna traz umconjunto de questões

que ajudam a enfocaro programa sob a

perspectiva dosparticipantes e a

identificar os pontospara o

compartilhamento deresponsabilidades. A

terceira coluna traz oroteiro para a

programação dasatividades de

aprendizagem,atendendo aos doisrequisitos básicos:

processo naturalde␣aprendizagem

e␣responsabilidadecompartilhada

entre␣instrutor eparticipantes.

O PLANEJAMENTO DOPROGRAMA: QUAL SERÁ AREAÇÃO DAS PESSOAS?

O CURSO ÉPROGRAMADO ASSIM:

O PROCESSO DEAPRENDIZAGEM

Interesse, curiosidade

Preparação mental e recepti-vidade

“Não reprima minha curiosi-dade natural – desperte-a!”

InformaçõesOs fatos e dados são transfor-mados em informações

“Dê-me apenas as informa-ções necessárias em vez de ummonte de informações desne-cessárias.”

Processamento

As informações são transfor-madas em experiências edescobertas“Deixe-me pensar por mimmesmo e tirar minhas própri-as conclusões.”

Conclusão

As experiências e descober-tas são transformadas em co-nhecimentos“Ajude-me a encontrar umcontexto para as coisas queaprendi.”

Aplicação

Os conhecimentos são trans-formados em habilidades eatitudes – e em sabedoria

“Ajude-me a usar meu conhe-cimento para que ele não seesvaia, tornando-se inútil.”

Que atitudes elas tinhamantes?O que pensarão depois de te-rem ouvido minha apresen-tação?

Será que vão escutar?Como reagirão à minha esco-lha de informações, palavras,exemplos e seqüência deapresentação?

Será que terão participa-ção ativa?Será que verão motivos paratrabalhar com isto? Algumvalor?

O que será que vão acharque aprenderam?Será que vão achar que seuesforço valeu a pena?

Será que vão achar o pro-cesso útil?Será que conseguirão estabe-lecer paralelos entre este ma-terial e sua situação de traba-lho real? Usarão seus novosconhecimentos?

O problema

“Durante a próxima hora dis-cutiremos…”

O conteúdo

“Nesta breve apresentação, fa-larei sobre… Isto lhes dará asrespostas sobre…”

A atividade

“Então vocês terão uma opor-tunidade de trabalhar juntosem…”

O conhecimento

“Finalmente, tentarei… Oque significa que vocês conhe-cerão…”

O efeito

“Terminaremos conversandosobre a aplicação prática dateoria que vocês aprenderam.”

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A REVOLUÇÃO DA EDUCAÇÃONAS ORGANIZAÇÕES

As empresas são a instituição melhorposicionada na sociedade contemporânea parapromover a necessária revolução no paradigma

de␣educação. Essa␣revolução já está em curso emempresas pioneiras, que buscam␣desenvolver

e␣implantar o conceito␣de learning organization.A␣chave do sucesso desse novo paradigma está

no␣reconhecimento da diversidade dos tiposde␣inteligência e das formas de aprender

a eles associadas.

Agosto 1994Agosto 1994

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cada vez mais evidente que a lide-rança nas empresas refere-se mui-to mais a fazer as perguntas certasdo que a ter respostas para tudo. Opapel dos líderes é formular equa-ções que as pessoas busquem re-

solver por meio de soluções criativas. Isso exigeum processo revolucionário de educação, quetransforme a empresa num espaço para a apren-dizagem coletiva. Dentro dessa tendência, ovelho modelo em que o topo pensa e a baseage, dá lugar a um modelo em que se praticao “pensar” e o “agir” simultaneamente, em to-das as partes da organização.

Essa é a base da learning organization,uma organização que reconhece e leva emconta as diferentes maneiras que cada pes-soa tem de expressar inteligência. O trabalhobásico da liderança é orquestrar essas diferen-tes expressões de inteligência de modo a cana-lizar corretamente a aprendizagem.

Por exemplo, a pesquisadora e estudiosado potencial humano Jean Houston mencio-na pelo menos sete tipos de inteligência do-minante em pessoas. Cada tipo requer ummodo diferente de aprender.

A inteligência lingüística – onde a palavraescrita e falada é o que mais importa – e a inte-ligência lógica/matemática/científica têm sidoprivilegiadas no setor educacional e na avalia-ção de aprendizagem.

Mas, o que fazer com pessoas que têm pre-dominantemente uma inteligência musical,ou seja, pensam em padrões musicais? E comaquelas que têm inteligência cinestésica, queaprendem com o corpo e com o movimento(típica dos excelentes atletas, corporais ementais)? E quanto à inteligência visual/es-pacial dos artistas que pensam em padrões eem imagens? Há, também, a inteligência in-terpessoal, que transforma os que podem ex-pressá-la em pessoas capazes de empatizar,pelo coração e pelo sentimento, com a condi-ção verdadeira dos outros? E, ainda, a inteli-gência intrapessoal, que transforma as pes-soas em visionários pragmáticos e inovado-

res, capazes de tornar sonhos reais e se com-prometer constantemente com o novo?

Diante de tantas possibilidades, como épossível que ainda se concedam privilégios es-peciais a apenas um ou dois tipos de inteli-gência? O desafio da aprendizagem coletivano mundo organizacional diz respeito a fazera conexão com todos os tipos de inteligênciaque, por certo, participam de sua cultura pormeio das pessoas que a vivificam.

REVOLUÇÃONão restam dúvidas de que o paradigma tra-dicional de educação padroniza em excessoo processo de aprender. Por isso, a revolu-ção necessária não tem parâmetros anterio-res. Precisamos ser retreinados quanto às pos-turas e os métodos de educação e aprendiza-gem. A adoção pouco consciente de mode-los como trabalho em equipe ou círculos dequalidade não é suficiente para que uma or-ganização se transforme numa learning or-ganization. Precisamos de uma revolução.

A revolução na educação se inicia com aconvocação das capacidades humanas inte-grais para que participem de modo democrá-tico na criatividade e nos desafios diários coma inovação e a aprendizagem contínuas. Umavez que os sistemas educacionais tradicionaisse tornam obsoletos, mas resistem à mudan-ça, as empresas se transformam no espaço maisadequado para que os novos reinos da educa-ção sejam experimentados.

O futuro da educação depende da evoluçãoconsciente do mundo dos negócios em har-monia com a necessidade de inovação e de umavisão de um futuro sustentável. Aí está o po-der de implantar novas idéias de uma manei-ra que as instituições educacionais tradicio-nais não estão preparadas para fazer.

Esta edição de Fazer Acontecer busca apre-sentar elementos para reflexão e conseqüen-te ação para que se processe a necessáriarevolução da educação na empresa em dire-ção à aprendizagem coletiva e ao desenvolvi-mento e renovação a ela associados.

A Revolução da Educaçãonas Organizações

A EDUCAÇÃO COMO PRIORIDADE ESTRATÉGICA

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O TREINAMENTO“TRADICIONAL”

• O treinamento é, pornatureza, fragmentário(seu foco está naespecialização) ehierárquico (um processoentre “quem sabe” e“quem não sabe”)

• O treinamento enfatizaconhecimentos específicose a mecânica de suaaplicação

• Nível técnico

• Foco na transmissão deinformações

• Separaçãotreinamento-aplicação

A REVOLUÇÃO NA EDUCAÇÃO

• A educação é global esistêmica (seu foco estána␣visão do todo e naintegração das partes)e␣nela todos são iguais(todos têm algo paraensinar e para aprender)

• A educação privilegia aaquisição de novosreferenciais ecompetências quedesenvolvam a capacidadede pensar, criar, decidir eagir com autonomia

• Nível de doutorado/PhD

• Foco na maestria decompetências duráveis

• Algo contínuo, embutidonofazer acontecer dodia-a-dia

A Transição Necessária

A EDUCAÇÃO COMO PRIORIDADE ESTRATÉGICA

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uem examina de perto a questãoda revolução em educação aca-ba geralmente chegando a umaindagação fundamental: essa re-volução é causa ou conseqüên-cia das megamudanças em cur-

so em todas as instituições em todo o mun-do? Para responder a essa pergunta é preci-so, antes de mais nada, procurar conhecer asmegamudanças e compreender quais sãoalgumas de suas implicações para as institui-ções e atividades humanas.

A revolução nos processos de comunica-ções – trazida principalmente pelas desconti-nuidades trazidas pela tecnologia da informa-ção e pelas telecomunicações – nos lançou aum processo de globalização sem paralelos,com implicações ainda imprevisíveis para to-das as atividades humanas. Essa globaliza-ção começa a nos levar a uma nova direção,as situações começam a mudar e a velocida-de com que se pode acessar a informação fazcom que ela se torne universalizada e ampla-mente difundida.

Porém, ao mesmo tempo em que trazemdesafios, as megamudanças trazem consigoparte da solução. O sentido de globalizaçãoleva a uma percepção do quanto estamos in-terconectados e interdependentes numa redesistêmica de relacionamentos – ser humano/natureza/potencial humano. Começa-se en-tão a perceber a importância da cooperaçãopara a evolução do todo. Isso envolve umaprofunda mudança de valores e a quebra demuros, com reflexos para todas as institui-ções humanas, em especial para as organiza-ções empresariais.

Cada vez mais as pessoas estão acessan-do conhecimentos e se tornando altamentepotencializadas. À medida que esse poder dosaber aumenta, emerge também um novo tipode democracia. As pessoas passam a partici-par mais intensamente e aprendem a assu-mir mais conscientemente atitudes de cida-dania. Como conseqüência natural, surgemnovas formas de inteligência, novas estrutu-

ras passam a emergir para apoiar os referen-ciais emergentes que visam ir além de polari-zações do tipo direita versus esquerda, soci-alismo versus capitalismo etc.

Naturalmente, essa potencialização daspessoas afeta a dinâmica de resolução de pro-blemas dentro das organizações e da própriasociedade. Paralelamente, um novo tipo deliderança e cultura precisa emergir nas orga-nizações empresariais.

Com o crescente poder das empresas nasociedade, evidencia-se, por outro lado, a im-portância de uma educação mais ampla e equi-librada dentro do próprio ambiente organiza-cional. Não é mais possível pensar numa for-mação de pessoas limitando-se a áreas quesão comercialmente interessantes. À medi-da que o poder das empresas começa a cres-cer na sociedade, um novo tipo de educaçãose faz necessário dentro das organizações.

Um analogia que ilustra esse novo desa-fio é a participação do Japão na guerra do GolfoPérsico. Os japoneses levaram muito tempopara participar mais ativamente na guerra eforam criticados por não terem se posiciona-do politicamente à altura de seu posiciona-mento econômico.

Assim, à medida que o poder das empre-sas aumenta, aumenta também a sua respon-sabilidade por fazer as coisas aconteceremna sociedade em que vivemos. Essa é umaquestão existencial de grande importância,que também leva a uma reavaliação do tipode educação que se pratica nas empresas. Nanova realidade é fundamental que não se fi-que reduzido à postura utilitária que aindaprevalece hoje. Por exemplo, no novo con-texto é muito pouco limitar-se a ensinar aspessoas a analisar balanço.

Estamos cada vez mais vendo acontecera evolução de valores que transcendem aquestão da afluência econômica ou da rendaper capita. Hoje é impensável olhar para issosomente em termos estatísticos, principal-mente quando as pessoas não estão conse-guindo acessar o bem-estar que precisam.

O TODO MAIOR

A revolução daeducação nas

empresas e nasociedade ocorre

dentro de umcontexto␣maior,

em␣que poderosasforças␣sociais

transformam-seem␣uma␣velocidade

inédita. Em umcírculo virtuoso,

essas␣forças sociaisindicam as direções a

serem seguidas pelarevolução na educação

que, por sua vez,reforça e acelera as

mudanças nasforças␣sociais.

Causa ou Conseqüênciadas Megamudanças?

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Isso significa que a educação se dirige para aessência da cidadania, o que significa que,além da forma, é de vital importância que seaborde o conteúdo da própria educação.

DIREÇÕESTendo como pano de fundo essas grandesmudanças, em que direções deve evoluir arevolução da educação nas empresas?

O primeiro fator muito importante é a ve-locidade – não é mais suficiente ou apropri-ado esperar por uma evolução natural e dei-xar que as coisas sigam seu curso por si mes-mas. Muitas organizações vivem realidadesnas quais não será possível esperar. Portan-to, a questão da velocidade é crucial uma vezque se queira revolucionar.

Outro aspecto-chave é a questão da abran-gência. O sistema educacional nas organiza-ções tem sido excessivamente limitado. Umexemplo é o fato de que em muitas organiza-ções poucas pessoas da alta administraçãoentendem profundamente do negócio da em-presa. Revolução nessa direção significa am-pliar a abrangência para que não só a base daorganização seja coberta pela educação; tam-bém é preciso educar “para cima”, envolven-do a cúpula da empresa.

Outra direção de importância fundamen-tal para a revolução é a inovação na forma enos processos educacionais até então utiliza-dos. Por melhor que seja ou tenha sido o jeitoantigo de fazer coisas, não adiantará procu-rar aperfeiçoá-lo. É preciso encontrar umaforma revolucionária de fazer acontecer.

A questão da profundidade desafia pre-missas que afirmam a inutilidade de envol-ver a todos, sem exceção, nos processos deeducação dentro da empresa. Afirmações dotipo “os operários não vão entender nada; ain-da não estão capacitados” representam resis-tências que precisam ser superadas. O fatorlimitante, nesse caso, é desconsiderar e des-conhecer o potencial das pessoas e até ondeelas podem ir. Até que ponto uma criança eum adulto podem aprender? Com que veloci-dade e com que profundidade?

Por fim, qualquer modelo que veja a edu-cação como algo “centralizado” deve ser ques-tionado, principalmente porque se transfor-ma numa barreira enorme para a velocidadee o dinamismo necessários na revolução. Épreciso aplicar modelos que vejam na auto-sustentação a cura para aquelas organiza-ções que ainda acreditam que só é possívelfazer educação de forma centralizada.

Buscade Auto-

sustentação

Buscade Maior

Profundidade

Busca de Inovação na Forma e no␣ Conteúdo

Busca de MaiorVelocidade

Buscade Maior

Abrangência

DIREÇÕES DAREVOLUÇÃO NA

EDUCAÇÃO

O TODO MAIOR

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Superando Preconceitossobre a Educação

revolução em educação exige,evidentemente, a implantação dealgo radicalmente novo. Melho-rar simplesmente o que já exis-te pode até ser muito bom, masas evidências indicam que para

dar o necessário salto de patamar é precisocriar coisas do nada, ousar criativamente.

Essa atitude, disseminada e vivificada porlíderes dentro das organizações, constitui-sena base revolucionária de um processo quejá não pode mais ser adiado. O poder de cri-ar o completamente novo está à disposiçãode todos os que passam a ver suas organiza-ções como organismos que estão aprenden-do continuamente.

Porém, o enraizamento dessa atitude aindaé raro em um grande número de organiza-ções. Em muitos casos, as pessoas até en-xergam a necessidade de mudar, mas nãoconseguem realizar as mudanças necessári-as. A maior parte dos obstáculos à mudançadecorre de um conjunto de preconceitos emrelação à educação nas empresas. Esses pre-conceitos são o resultado de premissas ge-neralizadas, ainda que infundadas.

“MUITO DEMORADO…”Essa é a premissa de que a educação é sem-pre algo para o longo prazo. Ela leva a expe-riências rápidas e baratas, mas que não con-seguem surtir os efeitos e resultados educa-tivos necessários. Fica-se então diante do “ba-rato que sai caro”.

“ATÉ SURTIR EFEITO…”Essa resistência está baseada na premissa deque a empresa precisa de iniciativas que con-sigam efeitos imediatos, algo fora do alcan-ce da educação. Diante dessa premissa, asorganizações geralmente optam entre “for-çar as coisas” ou não fazer nada.

“MUITO TEÓRICO…”Essa é a visão da educação como algo queacontece em sala de aula, dissociado da prática.

As pessoas tendem a perguntar: “Por que nãoalgo mais vivo?”. Muitas organizações resistema adotar programas educativos por aindaacreditarem que educação é teoria dissociadada prática.

No entanto, as learning organizations bem-sucedidas mostram que a educação estáembutida no dia-a-dia das pessoas – a práticae a teoria caminham juntas o tempo todo quan-do se incorpora a educação na ação diária enão se a reduz a processos em sala de aula.A idéia fundamental é encontrar algo que fundateoria com prática e revolucionariamente de-safie posturas apoiadas numa visão fragmen-tada do que é educação.

“NÃO TEMOS SEQUER O PRIMÁRIO…”Essa premissa reflete um certo tipo de con-formismo autojustificado. A crença de que aescassez de coisas é um obstáculo intrans-ponível empobrece a capacidade criativa daspessoas e gera um negativismo que afastatodo tipo de ação inspirada na generosidade.

Outro aspecto negativo dessa atitude con-formista é sua aparente igorância quanto àcapacidade humana de processar sínteses,“queimar etapas” e dar saltos qualitativos. Háinúmeras comprovações dessa capacidade,especialmente quando são empregados mé-todos educacionais inovadores, fora do con-vencional.

“NADA A VER COM A SOBREVIVÊNCIA…”Essa é uma premissa muito presente nas or-ganizações hoje em dia, principalmente porcausa das mudanças aceleradas e dos desafi-os trazidos pelas megamudanças.

Porém, a crença no mero sobreviver aci-ona mecanismos de defesa que são contrári-os ao ato de aprender continuamente, princi-palmente se a ênfase excessiva na competi-ção anula as possibilidades de cooperação eparceria. A verdade é que a educação, emqualquer nível ou situação, nada tem a vercom a mera sobrevivência e diz respeito aocomeçar a viver plenamente.

QUEBRA DE PREMISSAS OBSOLETAS

As ações que afetama␣prática da educaçãoem uma organização

são resultado doconjunto de crenças

que os principaislíderes têm em relação

à educação. Em umgrande número de

empresas, os líderesestão sob a influência

de um conjuntode␣preconceitos

que␣impedem açõespró-educação.

É␣importante que sebusque trazer à

tona␣essas crençase␣questionar sua

validade. Um exameisento, baseado

na␣realidade, vaiinevitavelmente

conduzir a um novoconjunto de crençasque levarão a ações

pró-educaçãona␣empresa.

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A E

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• “A pressa é inimi-ga da perfeição”

• No nosso país aspessoas têm gran-des carências queas tornam “lentas”

• A única escola querealmente ensinaé a “escola davida”

• Inexistência de es-forços de educa-ção

• Concentração dotreinamento notopo

• Treinamento ex-clusivamente téc-nico /“adestra-mento”

• Investimento re-duzido em educa-ção

• Ausência da no-ção do executivo-educador

• Logo, a educaçãonão vai nos levaraonde precisamoschegar

• “A educação é umprocesso demora-do demais para oque precisamosfazer. Até surtirefeito…”

• “Educação é algomuito teórico…Não tem nada aver com nossa so-brevivência…”

• “Não temos sequero primário…”

• A formação esco-lar tradicional deuma pessoa levapelo menos 16anos

• Pessoas que retor-nam de progra-mas de treina-mento gerampoucas mudan-ças.

• Não usamos amaioria das coi-sas que temosque aprender naescola

• Esforços contínu-os de educação

• Ampla dissemina-ção da educaçãopor toda a orga-nização

• Educação ampla,foco em habilida-des duráveis

• Investimentosconsistentes emeducação

• Todas as pessoasem posição geren-cial são proativa-mente prepara-das para seremeducadores

• O próprio ensinotradicional estásendo questiona-do

• A resistência àsmudanças vemdas pessoas quenão participa-ram dos progra-mas

•Tudo o que apren-demos nos ensi-na, no mínimo,a aprender

• “Formas criativasde educação le-vam a rápidossaltos de pata-mar em desen-volvimento e re-sultados…”

• “Educação éaprender fazen-do… Só assimiremos além desobreviver…”

• “Podemos quei-mar etapas comqualidade…

• Velocidade e pres-sa não são a mes-ma coisa

• Há inúmeros ca-sos de saltos deaprendizagem,mesmo em situa-ções muito adver-sas

• Fazer as coisas semrefletir e extrairlições não geraaprendizagem

• A educação inova-dora é o único ca-minho para nos-so desenvolvimen-to sustentável

AçõesBaseadas nas

MinhasPremissas e

Crenças

Eu TiroConclusões

Eu EstabeleçoPremissas e

Crenças Sobreo Mundo

Eu AdicionoSignificadosCulturais ePessoais

Eu Seleciono“Dados” e

Experiênciasque Observo

QUEBRA DE PREMISSAS OBSOLETAS

Os preconceitos epremissas formam-secomo resultado dachamada “escada deinferência”, umconceito desenvolvidopor estudiosos da áreade pensamentosistêmico eapresentado peloconsultor Rick Ross,que participou deevento sobre educaçãoorganizado pelaAmana. No quadro aolado mostramos naprimeira coluna osdegraus genéricos daescada de inferência enas outras colunasmostramos como essesdegraus podem levar acrenças e ações quesão antieducação oupró-educação.

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omo começa a revolução da edu-cação em uma empresa? Será queé possível realizar essa revoluçãosem uma liderança determinadaproveniente do topo da organiza-ção? É fato que um grande número

de organizações tem uma capacidade excep-cional de fazer diagnósticos e preparar análi-ses refinadas. Em muitas dessas organizaçõessoluções aparecem e as idéias borbulham, maspor que será que na maioria dos casos a re-volução não acontece?

Vamos imaginar que estamos diante deduas empresas hipotéticas. Na empresa X oscolaboradores estão o tempo todo “apagan-do incêndios”; seus produtos e seu processode gestão estão envelhecendo rapidamente,a empresa está dividida em feudos e a politi-cagem é intensa.

Na empresa Y todos os colaboradores –executivos e não-executivos – estão sempreatualizados em sua área de atuação e no ne-gócio da empresa como um todo; todos es-tão evoluindo rapidamente; pode-se sentir noar um alto grau de inteligência coletiva; aempresa caracteriza-se pela prática de inova-ções contínuas.

O que leva cada uma das empresas a es-tar na situação em que está?

Agora vamos imaginar que a empresa Yé, na verdade, a empresa X cinco anos maistarde. O que pode levá-la a atingir esse esta-do? Como deve ter sido a “virada”? Qual opapel da liderança no processo evolutivo deuma realidade para a outra?

Nos ambientes organizacionais é fácil “en-xergar os problemas”. Na maioria das vezeso que não se consegue é fazer com que assoluções para os problemas identificadossejam implantadas. O que não significa queas soluções não existam ou sejam inviáveis.

UM CASO REALUma grande empresa brasileira iniciou recen-temente a sua revolução em educação e temcolhido ótimos resultados nesse processo.

Sensibilização do líderA revolução começou, na verdade, com a sen-sibilização do principal líder da empresa pordiretores e gerentes técnicos. O líder não acha-va que era preciso mudar. Porém, executi-vos da empresa mostraram a realidade exa-tamente como ela era, sem subterfúgios, semque fosse omitido o que acontecia nos sub-terrâneos (politicagem, fofocas, puxadas detapete) da empresa. O líder precisou ter con-tato direto com todas as dimensões de suaempresa para que tivesse uma idéia precisada realidade.

A honestidade e a postura ética nesse mo-mento são imprescindíveis para fazer acon-tecer a revolução. As pessoas envolvidas de-verão estar inteiramente livres do jogo dopoder dentro da empresa. É nesse momentoque alguém de fora (um consultor) incorpo-rando essas características pode ajudar mui-to. É preciso encontrar aquela pessoa que irádizer a verdade ao presidente.

Essa ação poderá também ser implanta-da por um grupo de pessoas dentro da em-presa que, por estarem comprometidas coma verdade, poderão criar uma massa crítica esensibilizar o líder principal (ou líderes prin-cipais).

Workshops estratégicosApós a sensibilização do líder, a empresa pas-sou a realizar workshops com a participaçãodo presidente e todos os principais diretores,gerentes e assessores. Os objetivos princi-pais das reuniões eram identificar as gran-des prioridades da empresa, aprofundar a com-preensão da realidade que a empresa estavaenfrentando e idealizar como mudar as coi-sas. Nessas reuniões começou a acontecer aquebra de “muros” e “pisos” da empresa eas resistências se tornaram transparentes.Uma vez que as pessoas começaram a se co-nhecer melhor, puderam conversar e encon-trar referenciais comuns. Criou-se clima paradiálogo e apareceu o sonho, a visão – onde aempresa quer chegar.

UM EXEMPLO REAL

Como Fazer Acontecer aRevolução em Educação

A revolução daeducação na empresa é

possível. Porém,depende muito de

como é buscada. Aexecução criativa e

inovadora está na baseda revolução. Não

adianta querer fazer arevolução por métodos

tradicionais. Nestaspáginas apresentamos

um exemplo real deuma empresa

brasileira que estárealizando a sua

revolução em educaçãoe, com isso, está seposicionando para

atuar de forma cadavez mais estratégica.

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Diante do fato de que num primeiro mo-mento sempre irão haver resistências, é im-portante que todos tenham voz dentro do gru-po e passem a agir já dentro do próprioworkshop. Com isso evita-se a “síndrome dasegunda-feira”, quando todos retomam suasatividades normais e nada muda. O fazer acon-tecer já deve estar presente dentro doworkshop – ação e educação ao mesmo tem-po. A interação é feita na hora e os departa-mentos e setores podem agir e pedir uns aosoutros uma ação imediata e pragmática.

Um exemplo prático disso está sendo ex-perimentado pela GE através dos workouts –grandes reuniões de trabalho, sem muros esem pisos, onde todos são convidados a en-contrar idéias voltadas à ação. Todos os quepodem ajudar a resolver os problemas parti-cipam. Uma vez que o problema real, seja elequal for, é colocado de modo claro e preciso,abre-se o espaço para a criatividade do gru-po e para a aprendizagem coletiva.

Educação com foco específicoUma das principais conclusões dos workshopsfoi de que era imprescindível que todos oscolaboradores conhecessem profundamen-te a anatomia dos resultados da empresa – aforma como a empresa gera resultados. Ogrupo foi além dos dados fornecidos por fi-nanças e contabilidade para compreender otodo da empresa e conhecer exatamente comoele se articula interna e externamente – comoela funciona de verdade.

Em apenas quatro semanas nove mil pes-soas foram treinadas em anatomia de resul-tados. Aqui entra o elemento revolucionáriona educação: velocidade. Os 150 principaisexecutivos foram treinados com um jogo dequatro horas, criado para explicar como é aanatomia de resultados da empresa. Depoisforam treinados por dois dias em como mul-tiplicar a experiência para a empresa inteira.

Um exemplo concreto e prático de apren-dizagem: todos entenderam que prateleira va-zia significa venda perdida – os funcionários

não ficam mais esperando o chefe mandar.Eles agem porque sabem que quanto maiseficazmente fizerem, melhor para a empresae para eles mesmos. O treinamento fez comque todos, sem exceção, entendessem.

Os 150 executivos treinados aprenderama refinar profundamente a sua concepção deanatomia de resultados. À medida que ensi-navam, aprendiam mais a respeito do assun-to. Pessoas da administração central entra-ram em contato pela primeira vez com o pes-soal das filiais e mudaram radicalmente depostura. O programa foi bem aplicado e ma-ciçamente multiplicado. Isso é revolução.

As resistências a esse esforço, que pode-riam embotar o processo todo, foram ultra-passadas pela posição comprometida e deci-siva da liderança. Com isso, cerca de 80% a90% das 150 pessoas que não conheciam oprocesso de anatomia de resultados se trans-formaram, em tempo recorde, em instruto-res do assunto.

Muitos diretores e gerentes começarama ficar conscientes de que sua atuação na em-presa transcende a atividade burocrática emtorno da mesa de trabalho e envolve um con-tato muito mais extenso com as pessoas daempresa, inclusive ensinando e educando.Grandes revelações ocorreram em termos deexecutivos que se tornaram instrutores e pro-fessores e que antes não imaginavam ter essetalento.

Esse exemplo real mostra que pela práti-ca é possível gerar ação e aprendizagem co-letiva de alta qualidade. A partir desse ponto,torna-se bastante concreta a questão da ma-estria pessoal. Nas empresas o que mais setem enfatizado é apenas o informar. À me-dida que a revolução necessária em educa-ção se amplia, passa-se para uma dimensãoonde a informação só não basta; é precisolevar as pessoas a níveis cada vez mais auto-realizadores de maestria. Ao estabelecer pa-râmetros amplos para a competência, as em-presas estarão se preparando para criar pro-cessos educacionais que levem a isso.

UM EXEMPLO REAL

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maginemos que os nossos cérebros etoda a nossa capacidade de expressarinteligência sejam convidados a encon-trar soluções criativas para a seguinteequação, que transcende, porém incluia realidade empresarial:

“Como fazer com que, a partir de fevereirode 1995, todas as crianças em idade escolarde todo o país tenham acesso a uma educaçãode excelente qualidade, sem qualquer acrésci-mo no orçamento?”

Diante do desafio da equação, a primeiracoisa a ser feita é acreditar que é possível.Ao superar os primeiros momentos de resis-tência, o pensamento se torna fluido e claro.Se estamos em grupo, esse fator poderá serrealçado e, ao mesmo tempo, as possibilida-des de encontrar soluções aumentam poten-cialmente. O mais importante é não locubrarsozinho, mas compartilhar com outros, fazercircular as idéias, sinergizar com pessoas opotencial criativo que está disponível a partirda troca e do diálogo.

Em recente evento da Amana, um grupode mais de 200 executivos foi capaz de reu-nir uma série ampla de soluções possíveis eviáveis, desde que lideranças estejam real-mente decididas a fazer acontecer.

Se o que está em questão é o desafio deuma revolução, a primeira coisa é superar osbloqueios e sinergizar pensamento e açãoacreditando que não é só uma questão de “serpossível”, mas de que “terá de ser feito”. Re-movidas as resistências, a liberação de ener-gia para criar vem quando saímos do isola-mento e começamos a compartilhar idéias.

Esse tipo de atitude permeia o processode transformar organizações em organismosonde acontece contínua aprendizagem. Algu-mas sugestões que emergiram do grupo du-rante o evento:• Começar a fazer parcerias empresas/es-

colas e somar esforços indo além dos “ca-minhos tradicionais”.

• Agregar tecnologia, usando multimídia paradisseminar programas educacionais.

• Educar as empresas e fazer estas multipli-carem a educação.

• Criar novas metodologias.• Transferir os investimentos de recursos de

infra-estrutura para gente.• Mexer no modelo educacional já.• Mobilizar a sociedade para que educação

seja considerada prioridade zero: todostrabalhando para isso.

• Empresas adotando pelo menos uma es-cola pública.

• Incluir disciplinas na área de educação emtodos os cursos universitários.

• Conscientizar a sociedade de que educa-ção não é o problema, mas sim a solução.

• Permitir que empresas invistam diretamenteparte do salário-educação, com incentivofiscal.

• Salário-educação transformado em PrêmioNacional de Educação.

• Especialistas em marketing participandoe apoiando na “bolação” de idéias para cons-cientizar/motivar/mobilizar pessoas.

• Gerenciamento de recursos da educaçãopela iniciativa privada.

• Descentralizar recursos e mobilizar pes-soas na sociedade a “darem aulas” – do-nas-de-casa, aposentados, universitários.

• Divisão de cidades e estados em microrre-giões, comunidades. Mobilizar todos.

• Aproveitar melhor a rede pública com edu-cadores saindo de áreas administrativas.

• Adicionar ao currículo das universidades maisum ano letivo, o qual os alunos passariam“dando aulas” – o correspondente à “resi-dência” no curso de medicina.

Essas são apenas algumas das muitaspossibilidades que criativamente podem serimplantadas. O importante é ter em menteque a questão diz respeito a uma revoluçãoe, portanto, é preciso criar as coisas do nada,com bastante ousadia e inventividade.

Como você e a sua empresa se colocari-am diante dessa equação? Que elementos vocêpoderia adicionar para um efetivo fazer acon-tecer dessa revolução?

Revolucionar aeducação em uma

empresa pode parecerum objetivo pouco

realista. E o quedizer␣do objetivo

de␣revolucionar aeducação de todo um

país? Impossível? Essaquestão foi proposta

a␣um grupo deexecutivos em umrecente evento da

Amana, e não forampoucas as idéias

práticas e viáveis demudança que podemtornar esse objetivo

atingível. Na ocasião,ficou transparente que

boas idéias nãofaltam. O importante é

o comprometimentoe␣o envolvimento

pessoal na busca deformas criativas de

fazer acontecer.

REVOLUÇÃO EM EDUCAÇÃO

Exercitando a Capacidadede Fazer Acontecer

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PRIORIDADES HUMANASE OS DESAFIOS EMERGENTES

Um paradoxo que existe em muitasorganizações é que se fala muito sobre questões

humanas complexas, mas a prática em vigor aindaé␣excessivamente conservadora e, principalmente,não integrada sistemicamente. Em tempos em queo␣humano se torna a base de todas as estratégias

de negócio, parece fundamental rever radicalmenteas prioridades humanas em vigor…

Novembro/Dezembro 1994Novembro/Dezembro 1994

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FOCO NO ESSENCIAL?

Uma Visão Sistêmica DasPrioridades Humanas

este número de Fazer Acontecerbuscamos ajudar os executivos dasempresas a refletirem sobre o queé realmente prioritário na áreahumana, em questões que dizemrespeito a pessoas.

Deliberadamente evitamos usar a expres-são “recursos humanos”. Não é por causada já antiga discussão sobre a associação dapalavra “recursos” ao humano, sobre a ques-tão de considerar as pessoas como recur-sos ou como o objetivo último das organiza-ções…

Evitamos a expressão “RH” porque nãoestamos aqui tratando das prioridades de RHda empresa, mas de suas prioridades huma-nas, com as quais principalmente a cúpulada organização deverá se envolver. Muitointensamente.

Mas, por outro lado, existe uma mensa-gem aqui para os executivos e especialistasde RH. Até que ponto estas prioridades hu-manas – vistas pelo ângulo deste “checklist”que o conteúdo deste número representa –poderão mudar significativamente o que aárea de RH está fazendo hoje?

Sempre haverá a tendência de tanto o pes-soal de RH como a alta administração – aoexaminarem um material como este – pen-sarem “já pensamos assim… já fazemos as-sim… já estamos trabalhando nisso…”

É uma tendência que deve ser evitada. Oobjetivo da reflexão aqui proposta não é ava-liar se “no grosso, no atacado” estamos maisou menos dentro… O objetivo é refletir so-bre os aspectos mais sutis, refinados, queestão presentes em cada uma das questõesapresentadas. E também sentir as conexõesentre as próprias questões:• de que vale ter as pessoas certas no lugar

certo se elas não atuam como uma equipe,mas como um “ajuntamento” de indivíduosque buscam isolar-se cada vez mais?

• de que adianta trabalhar “sem muros” masparados no tempo, indo para trás, ficandoobsoletos?

• de que vale ter uma equipe poten-cialmente excelente, que se atualizacontinuamente, se não houver “pique”,vida, motivação no grupo?

• de que vale uma equipe ótima, de sucesso,se a arrogância do grupo está levando aorganização a “cimentar as bases dosucesso de hoje” condenando-a a ficar nopassado?O material que aqui apresentamos visa a

estimular reflexões, debates e diálogos pro-fundos na empresa. O objetivo não é o dedar receitas prontas, mas desafiar os leito-res a pensarem mais profundamente sobreo fator humano enquanto tópico estratégi-co de alta prioridade.

Buscamos também ir um pouco mais além.As questões estão estruturadas também paraimpulsionar as reflexões na direção da ação.E da efetiva assunção de riscos.

Pensar, conversar, dialogar são funda-mentais para refinar os referenciais de to-dos os envolvidos e chegar a soluções debase que efetivamente levem aos melhoresresultados para o todo.

Entretanto, o ponto crucial, mais difícil,não é o debate em si, não é conseguir en-xergar as possíveis soluções. O mais impor-tante é o processo de “bancar” a escolha. Éassumir o risco da decisão. O portal essen-cial de todo processo de um efetivo fazeracontecer.

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PrioridadesHumanas Paraos Próximos

Anos?

Composiçãocerta de

pessoas? Como␣“know-how”

certo?

Todosbuscando

inovações eabertos amudançasconstantes?

Todosmotivados,

energizados,com alto“pique”?

FOCO NO ESSENCIAL?

Todospreparando seus

sucessores,desenvolvendo ageração seguinte?

Efetivamentetrabalhandoem equipe,

“sem muros”?

Todos evoluindocontinuamente?

Pessoas inteiras,dedicadas “decorpo e alma”?

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Assegurando as PessoasCertas no Lugar Certo

1. TALENTOS CERTOS PARA OS DESAFIOS À FRENTE

VALORES CERTOS?Os talentos com o know-how certo, no nível de maestria certo,

possuem o conjunto de valores ideais para nossa empresa?

ATITUDES CERTAS?As pessoas certas no lugar certo têm a atitude ideal para o tipo

de desafio que a empresa estará enfrentando nos próximos anos?

“DESIGN CERTO”?Os processos vitais de trabalho estão desenhados de tal modo

que o conceito de “lugar certo” faça absoluto sentido?

MAESTRIA CERTA?As pessoas têm know-how no nível de maestria que precisamos?

Qual a composição ideal de “mestres” e “aprendizes” em cadaárea de know-how?

VOCAÇÕES CERTAS?Temos a composição de talentos e know-how ideal para fazer

face aos desafios que estaremos enfrentando nos próximos anos?Estamos aproveitando 100% a vocação de cada pessoa?

O que significaexatamente o conceito

de “pessoa certano lugar certo”

em sua empresa?Quais destas

cinco dimensõessua empresa

deverá priorizar nospróximos anos?

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PRIORIDADE PARA O REFINAMENTO DOCONJUNTO DE VOCAÇÕESAinda são poucas as empresas que estão ino-vando na composição de talentos como es-tratégia para fazer face aos desafios emergen-tes. Sua empresa não estaria presa a uma “cul-tura de engenheiros”? Ou de administrado-res, economistas, advogados? Para a neces-sária mudança de paradigmas, não devería-mos trazer para a empresa talentos “diferen-tes” (antropólogos, biólogos, bioquímicos, fi-lósofos etc.) que nos ajudassem a pensar deforma mais abrangente, global, sistêmica?

E quanto a aproveitar com excelência avocação de cada pessoa: estamos deixandoas pessoas florescerem nas áreas em que têmmaior talento, ou estamos continuamente (emfunção de um sistema de promoções inade-quado) forçando as pessoas a fazerem o quenão querem e o que não gostam?

PRIORIDADE PARA A BUSCA DE MAESTRIAEM TODOS OS CARGOS-CHAVEÉ freqüente nas empresas o erro de se colocarprincipiantes em cargos que exigem “mestres”.Por exemplo, colocar um quase recém-forma-do em finanças ou marketing num cargo quedemandaria um quase “gênio” na área. Ou en-tão, colocar um “técnico burocrata” veteranonum cargo que exigiria um líder altamente cri-ativo capaz de revolucionar todo o setor.

Outro exemplo é o erro de se colocar pes-soas que têm “discursos convincentes” emcargos-chave que exigem um efetivo fazeracontecer. É como presumir que alguém quesabe falar sobre como guiar bem um auto-móvel seja um bom motorista…

Nesse sentido, a pessoa certa no lugarcerto seria prioridade alta em sua empresa?

PRIORIDADE PARA SÓ TER NA EMPRESAPESSOAS COM OS VALORES CERTOSAté que ponto uma empresa consegue sucessosustentado, com pessoas que não têm ética

e valores positivos em seus quadros? Até queponto essas “maçãs podres” podem ser con-sideradas um “mal necessário” (sobretudo,se são pessoas que geram resultados)? Atéque ponto elas representam o “fator defracasso” da empresa a longo prazo?

PRIORIDADE PARA O DESENVOLVIMENTODE ATITUDES POSITIVAS NA EMPRESACOMO UM TODOO conceito de “pessoas certas” nas empre-sas ainda está muito centrado em competên-cias técnicas e pouco em valores e atitudes.

Como uma empresa pode gerar resultadosexcepcionais se seus colaboradores (funcio-nários e executivos) – mesmo sendo bem pre-parados – não tiverem atitudes positivas,construtivas? Como uma empresa pode gerarexcelência e qualidade para os clientes, tendoseus corredores cheios de pessoas pessimis-tas reclamando de tudo e de todos?

O que fazer com as pessoas que são “ne-gativas crônicas” em quaisquer circunstân-cias? Não seria alta prioridade investir ener-gia na solução desses casos?

PRIORIDADE PARA ASSEGURAR UM“DESIGN␣CERTO”␣EM␣CONTÍNUA␣EVOLUÇÃOO conceito de “pessoa certa no lugar certo”pressupõe o melhor “design” dos processosde trabalho. Com a evolução do conhecimentohumano e das tecnologias, os própriosprocessos de trabalho estão evoluindo con-tinuamente. Ou seja, a melhor estrutura detrabalho hoje pode não ser a melhor amanhã…

Até que ponto em sua empresa é funda-mental questionar os processos existentesantes de se trabalhar a questão das “pessoascertas nos lugares certos”?

Por outro lado, até que ponto o conceitode “lugar certo” está fundamentado em pa-radigmas do fragmentário, e não emparadigmas do integrativo, onde “o todo émuito mais do que a soma das partes”?

1. TALENTOS CERTOS PARA OS DESAFIOS À FRENTE

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Assegurando Integraçãoe Efetivo Esforço Coletivo

2. TALENTOS CERTOS TRABALHANDO EM EQUIPE

LIDERANÇA COERENTE?Os líderes da empresa (pessoas em posições que pressupõem

liderança de grupos) cooperam entre si e estimulam trabalho em equipe(ou geram competição e formam “feudos”, isolados do conjunto)?

HABILIDADES COERENTES?As pessoas da empresa têm as habilidades essenciais (capacidade de

dialogar, de ouvir, de se relacionar positivamente, de harmonizarinteresses, de negociar etc.) para efetivamente trabalharem em equipe?

COMUNICAÇÃO COERENTE?As pessoas têm informações e feedback apropriado

para um efetivo trabalho de “grande equipe” (ou seja,voltado à empresa como um todo?).

DESIGN DIFERENTE?O desenho estrutural/organizacional e dos processos é

voltado a trabalho em equipe/alta cooperação (ou incentivao␣trabalho␣isolado, fragmentário)? E os sistemas de RH?

MODELOS MENTAIS COERENTES?As pessoas (colaboradores e executivos) têm uma visão

adequada da “anatomia dos resultados” do negócio da empresa(ou só conhecem um pequeno fragmento do processo e, portanto,

não␣estão preparadas para atuar em prol do todo)?

O que significaexatamente o

conceito de “trabalhoem equipe” na

empresa do futuro? Aquais destas

dimensões suaempresa deverá

dar maioratenção desde já?

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PRIORIDADE PARA O REDESENHO DAEMPRESA VISANDO “TEAMWORK” TOTALMuitas empresas ainda estão presas a umaarquitetura organizacional antiintegração/pró-fragmentação. O mesmo acontece com agrande maioria dos sistemas de RH, normal-mente redesenhados para o desempenhoindividual/setorial e não para o institucional.

Até que ponto os problemas gerados pelaformação de “feudos” em sua empresa é algoestrutural, básico (e não uma questão de ati-tude das pessoas envolvidas)?

Até que ponto a reengenharia dos proces-sos (voltados à integração/desfragmentação)é a prioridade maior em sua organização?

PRIORIDADE PARA ASSEGURAR “LÍDERESCERTOS NOS LUGARES CERTOS”Em muitas organizações ainda se vê o dis-curso pró-trabalho em equipe muito à frentede sua prática efetiva. Líderes falam sobre aimportância da cooperação total/sem murosmas atuam de forma fragmentária, inclusive“dividindo para reinar”.

Não seria fundamental reeducar os líde-res da empresa visando a desancorá-los das“receitas” antigas da hierarquia fragmentá-ria e sintonizá-los à cultura da ação integra-da/“sem muros”? Não seria fundamental tam-bém resolver rapidamente os casos de líde-res “isolacionistas” que se recusam sistemati-camente a derrubar os muros de seus feudos(embora dispostos a quebrar os dos outros…)?

PRIORIDADE PARA O DESENVOLVIMENTODE HABILIDADES ESSENCIAIS AO“TEAMWORK”Muitas pessoas nas organizações compreen-dem a importância do trabalho em equipe eaté querem colaborar, mas não sabem comofazê-lo, pois não desenvolveram as competên-cias essenciais ao trabalho em equipe.

Até que ponto seria fundamental desen-volver essas competências básicas em todos

os níveis da empresa? Até que ponto esseprocesso deveria começar com um progra-ma especialmente desenhado para fazer comque as pessoas desaprendam as premissastípicas da administração hierárquica fragmen-tária (para – a partir daí – desenvolverem ashabilidades essenciais a uma atuação maisintegrativa/global)?

PRIORIDADE PARA LIVRE ACESSO AINFORMAÇÕES E COMUNICAÇÃO/DIÁLOGO “EM MASSA”Deseja-se cada vez mais trabalho em equipe,mas ainda o acesso a informações nas empre-sas é deficiente… Trabalho em equipe den-tro do feudo é uma coisa. Trabalho em equipevoltado à empresa como um todo é outra coi-sa. Informações dentro do feudo é uma coisa.Na empresa como um todo é outra…

Comunicação/diálogo “em massa” semprefoi um grande desafio nas empresas (mor-mente nas grandes empresas e em ambien-tes de negócio cada vez mais complexos). Atéque ponto a evolução da tecnologia da infor-mação e das telecomunicações gerará umgrande salto de patamar nos “diálogos demassa” – viabilizando um trabalho “em equipe”de cada vez maior eficácia e qualidade?

PRIORIDADE PARA TOTAL DOMÍNIO DA“ANATOMIA DOS RESULTADOS”Como é possível o trabalho “em equipe” se agrande maioria dos funcionários (inclusive ospróprios executivos) não têm uma visão clarada “anatomia dos resultados” da empresa? Semsaber como é o regime dos negócios daempresa, como ela pode ganhar ou perder re-ceitas, posição no mercado, resultados etc.,como uma pessoa pode contribuir com idéiase ações significativas?

Até que ponto um programa “de massa”que desenvolva uma visão da “anatomia dosresultados” é prioritário para sua empresaatingir elevado grau de trabalho em equipe?

2. TALENTOS CERTOS TRABALHANDO EM EQUIPE

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3. TALENTOS QUE NÃO SE ACOMODAM

Ter a equipe certanão basta.

É fundamental queela evolua mais

rapidamente queo próprio mercado.

Em quais destasdimensões

sua empresaprecisa investir

prioritariamente?

Assegurando EvoluçãoContínua da Equipe

AUTODESENVOLVIMENTO?Cada pessoa da empresa está buscando contínuo desenvolvimento,

por iniciativa própria, através de contínua monitoração do “estado da arte”nas áreas de conhecimento relacionadas com seu trabalho?

APRENDIZAGEM COLETIVA?Idéias e know-how fluindo de uma pessoa para outra, de uma área paraoutra, em alta velocidade? Todos voltados a aprender uns dos outros?

Todos voltados a compartilhar aprendizagem uns com os outros?

TEMPO APROPRIADO?A cultura de sua empresa prevê um processo sinérgico

trabalho–evolução (evolução natural no dia-a-dia embutida no própriotrabalho) ou alocação de tempo para estudo/pesquisa/aprendizagem?

DESAFIOS ESTIMULANTES?A liderança da sua empresa estabelece desafios fortes para

estimular as pessoas a buscarem evolução contínua? Esses desafiosestão␣devidamente conectados com o futuro da empresa e de todos?

O CLIMA CERTO?Sua empresa possui o clima apropriado que

impulsione todos a buscar contínua evolução, evitandoacomodação e o “dormir sobre os louros”?

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PRIORIDADE PARA A BUSCA DEAUTODESENVOLVIMENTO PORTODOS NA EMPRESAComo quebrar a tendência de as pessoas fi-carem esperando por programas de treina-mento organizados “pela empresa”, ao invésde buscarem melhorar suas competências poriniciativa própria?

A velocidade das mudanças no mercado ena sociedade só pode ser acompanhada esuperada pela empresa através de processosdescentralizados. Os programas de treinamen-to/atualização institucionais estão no extre-mo da centralização e são por natureza maislentos e limitados (não se consegue cobrirtodas as áreas de conhecimento relevantes).

A “reinvenção” da cultura da empresa des-locando a ênfase da atualização, dos proces-sos de cima para baixo/paternalísticos parao autodesenvolvimento, poderá ser a maiorprioridade na área de recursos humanos nospróximos anos.

PRIORIDADE À OTIMIZAÇÃO DAAPRENDIZAGEM COLETIVAJunto com autodesenvolvimento, a apren-dizagem coletiva constitui o processo que podecapacitar a empresa a se atualizar conti-nuamente e permanecer à frente das mudançasem processo. No geral, ainda há muito a fazernas empresas, na área de aprendizagem cole-tiva. A cultura vigente é ainda a da aprendiza-gem “egoística”, na qual as pessoas protegemo que sabem (como fator-chave do desem-penho individual e sucesso/carreira).

O processo de aprendizagem coletiva pres-supõe uma grande mudança de valores (tor-nar inerente à aquisição de “sabedoria” a res-ponsabilidade de compartilhá-la com as de-mais pessoas da empresa).

Os efeitos de uma mudança cultural nestaárea podem ser muito significativos, com gran-de impacto nos resultados da empresa. Vale-ria a pena colocar este tópico no topo de suasprioridades?

3. TALENTOS QUE NÃO SE ACOMODAM

PRIORIDADES À CRIAÇÃO DE UM CLIMAPROPÍCIO À BUSCA DE CONTÍNUA EVOLUÇÃONa medida em que todos recebam bem asmudanças e passem a encará-las com natu-ralidade – como parte de um novo modo devida para o futuro – a busca de uma contínuaevolução passará a ser parte do dia-a-dia daspessoas.

Outro ponto importante de um clima propí-cio à evolução contínua é uma certa “humilda-de coletiva”, antiarrogância e antiacomodação.

A alta administração tem um papel ex-tremamente importante na criação desse tipode clima. O exemplo aqui é fundamental.

PRIORIDADE PARA A CRIAÇÃO DE TEMPOADEQUADO PARA INVESTIR EM EVOLUÇÃONos últimos anos, muitas empresas fizeramenxugamentos em seus quadros. Hoje, asequipes estão enxutas, mas sobrecarregadas.

O tempo para investir em educação, pes-quisa, aprendizagem parece algo impossí-vel (“…se nem conseguimos sair de férias,imagine arranjar tempo para estudar, sedesenvolver…”).

Até que ponto a criação de tempo para evo-lução é hoje a grande prioridade? A soluçãonão está em criar estratégias inovadoras degerar evolução através do trabalho do dia-a-dia (“mecanismos” embutidos nos própriosprocessos de trabalho e controle)?

PRIORIDADE PARA A CRIAÇÃO DE EQUAÇÕESDESAFIANTES QUE ESTIMULEM EVOLUÇÃOEm muitas empresas valoriza-se a evoluçãoconstante como fator estratégico de alta re-levância. Mas pouco se faz para estimulá-la.

A definição de metas, objetivos e a própriacriação de uma “visão de futuro” é normal-mente algo difuso, “pasteurizado”, sem vida.

Até que ponto a criação de “equações-de-safio” sob medida (para áreas e até para pes-soas específicas) deve ser alta prioridade emsua empresa?

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4. TALENTOS PRESENTES DE CORPO E ALMA

Envolvimentonão é algo que vem

de␣fora das pessoas.O␣envolvimentogenuíno é algo

intrínseco à própriavida de cada pessoa.

Quais destasdimensões você deve

priorizar em suaempresa para gerar

esse nível deenvolvimento na

empresa comoum␣todo?

Assegurando EnvolvimentoTotal dos Colaboradores

PRAZER NO TRABALHO?As pessoas têm prazer em fazer o que estão fazendo

e de serem parte da organização? Mesmo em momentosde pressão, as pessoas estão bem, em sua essência?

CONSCIÊNCIA ELEVADA?As pessoas trabalham e se relacionam num plano elevado,

acima de divergências mesquinhas (poder, status, glória, dinheiro)que poderiam desviá-las dos objetivos mais nobres da empresa?

TOTALMENTE IDENTIFICADOS?Todos os colaboradores estão identificados com a visão do que a

empresa busca ser? Todos sentem que têm condições de se realizar,enquanto seres humanos, como parte da empresa?

SEM CONFLITOS DE INTERESSES?As pessoas estão sempre inteiras (ou seja,

“não divididas”, em conflito) em termos profissionais?

INTEIRAMENTE DEDICADOS?Todos os colaboradores, da cúpula à base, dedicados

de corpo e alma aos objetivos maiores da organização?

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4. TALENTOS PRESENTES DE CORPO E ALMA

PRIORIDADE PARA ADEQUADAIDENTIFICAÇÃO PESSOAS—EMPRESAQuantas empresas hoje meramente “se ar-rastam” e conseguem mal e mal simplesmentesobreviver com pessoas que aparentemente“nada têm a ver” com o que a organização faz,seus produtos, seus clientes etc.?

Até que ponto as pessoas que trabalhamem sua empresa sentem-se identificadas comsuas missões, propósitos, objetivos, valores?

O real envolvimento não seria função diretadessa identificação? Que importância essaquestão tem merecido em sua empresa?

PRIORIDADE PARA ELEVAÇÃO DO NÍVELDE CONSCIÊNCIA DAS PESSOASQuando as pessoas que trabalham na empresaestão em permanente “luta” por ganhosmateriais e ampliação de poder, absortas emcompetição interna e buscam simplesmente“o melhor para si”, dizemos que o nível deconsciência que prevalece no grupo é baixo,assim como é baixo o envolvimento daspessoas em sua essência.

Quando as pessoas sentem-se parte de umagrande equipe que tem missões nobres emrelação à sociedade e na medida em que todosatuam com base em valores como solida-riedade, honestidade/respeito humano incon-dicional e autenticidade, dizemos que o ní-vel de consciência é elevado.

A elevação do nível de consciência deveriaser alta prioridade em sua empresa?

PRIORIDADE PARA O NÍVEL DEDEDICAÇÃO ÀS MISSÕES MAIORESAté que ponto uma empresa é capaz de gerarresultados extraordinários sem que seuscolaboradores se dediquem de corpo e almaaos objetivos da organização?

Se parte do quadro se dedica e a outra partenão, o que acontece? Se parte se dedica 110%e a outra busca “não exagerar” na dedicação

(“…afinal, a empresa não é nossa…”), o queacontece? Há muitas pessoas na empresa que“controlam” seu nível de dedicação, evitan-do se envolver demais? Até que ponto estaquestão deve merecer alta prioridade em suaempresa?

PRIORIDADE PARA ASSEGURAR QUETODOS NA EMPRESA ESTEJAM FAZENDOAS COISAS COM PRAZER?Na medida em que as pessoas não sentemprazer com o que fazem, como fica o seu graude envolvimento com o trabalho e com aempresa?

Como tornar o trabalho de cada pessoa maisprazeroso, mais rico, menos monótono, menosestressante, mais gratificante – com um “emtorno” que torne tudo mais agradável?

Seria este um fator-chave para se trabalharem sua empresa visando a gerar pessoas cadavez mais envolvidas?

PRIORIDADE PARA ASSEGURAR NAEMPRESA PESSOAS INTEIRAS/NÃO DIVIDIDASEmpresas nas quais as pessoas estão “depassagem”/“em trânsito” (ou seja, estão lá“pelo emprego”, enquanto não conseguemalgo melhor ou enquanto se preparam parao trabalho com que sonham) conseguemgrandes realizações?

Empresas nas quais a grande maioria deseus executivos tem “atividades paralelas”(tem empresas próprias, às vezes até emsituações que levam a “conflitos de interesse”)conseguem gerar alto envolvimento de todos(“se nem os executivos estão 100% ligados àempresa…”)?

Falar em alto envolvimento na empresa semtocar nessa questão não seria “tapar o sol comuma peneira”…?

Esta questão representa alta prioridade emsua empresa?

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5. TALENTOS QUE GERAM TRANSFORMAÇÃO

Hoje, todos achamimportante inovar

continuamente. Masfazer as inovações

efetivamenteacontecerem é outrahistória. Onde estão

suas prioridadesnesse sentido?

NÃO-ACOMODAÇÃO?Cultura de não-conformismo/

não-acomodação/não-arrogância presente na empresae em cada colaborador da organização?

DESPRENDIMENTO?As pessoas da empresa estão livres/desprendidas em

relação às “receitas” em uso e, portanto, totalmente abertas anovas␣possibilidades e “receitas” cada vez melhores?

ASPIRAÇÕES ALTAS?Todos estão continuamente buscando inovações que levem

à quebra dos “recordes” vigentes, a desempenhos que superem asmelhores marcas já alcançadas, a novos patamares de resultado?

VALORIZAÇÃO DA AÇÃO?Todos na empresa não só falam sobre inovação

mas também estão fortemente orientados à ação, à implementaçãocriativa␣de␣novas idéias e à contínua experimentação?

ABERTURA A RISCOS?As pessoas na empresa atuam sem medos, encarando

os riscos inerentes às mudanças e ao novo de forma natural?Erros nobres são valorizados na empresa?

Assegurando a BuscaDe Contínua Inovação

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5. TALENTOS QUE GERAM TRANSFORMAÇÃO

PRIORIDADE AO DESENVOLVIMENTO DEUMA ATITUDE DE NÃO-ACOMODAÇÃO EMTODAS AS PESSOAS DA EMPRESA?Não somente empresas “que estão bem” ten-dem a se acomodar. Mesmo empresas emsituação de mera sobrevivência podem per-manecer em estado de conformismo – pas-sivas, distantes e, paradoxalmente, arrogan-tes e fechadas ao novo e às mudanças emprocesso.

A ilustração de um clima permanente denão-acomodação na empresa depende funda-mentalmente de liderança e do desenvolvi-mento de uma atitude de busca de inova-ções contínuas e de receptividade a mudan-ças em todas as pessoas que trabalham naempresa.

Até que ponto isso é algo prioritário emsua empresa?

PRIORIDADE AO DESENVOLVIMENTO DAATITUDE DE ABERTURA A NOVOSREFERENCIAISEstar preso a idéias/soluções superadas sig-nifica também estar impermeável a novasformas de pensar e a inovações. Falta de des-prendimento leva a defensividade, arrogânciae fechamento. Nesse sentido, o valor do des-prendimento seria algo essencial em suaempresa nestes tempos de mudanças ace-leradas?

PRIORIDADE À CRIAÇÃO DE DESAFIOSINTERNOS E EXTERNOS QUEESTIMULEM INOVAÇÕESTalvez o catalisador mais importante da cri-atividade e do processo de inovação seja odesafio – equações estimulantes que levemas pessoas a usarem efetivamente a criati-vidade que possuem.

Em muitas empresas, o grande problemaé que tudo parece andar “no piloto automá-tico”, tudo está no rotineiro e “no morno” –um ambiente em que eventuais mudanças sãovistas como problemáticas.

Até que ponto a questão de aspirações al-tas/desafios estimulantes deve receber aten-ção prioritária em sua empresa?

PRIORIDADE À TRANSIÇÃOIDÉIA–IMPLEMENTAÇÃO?Em muitas organizações as inovações aindanão ocorrem no melhor ritmo por causa dalacuna entre o processo de ter idéias e o pro-cesso de fazê-las acontecer.

É como se nessas empresas as pessoastivessem uma cultura de alta valorização dasidéias, dos discursos sobre mudança e ino-vação, do próprio planejamento (sofisticado,detalhado) e nenhuma ou pouca “formação”em ação efetiva, experimentação, execução/implementação.

Esta seria uma área que deva merecer altaprioridade em sua empresa?

PRIORIDADE À FORMAÇÃO DE PESSOASABERTAS AOS RISCOS DO INOVAR?É comum tratarmos da questão do risco nasempresas como se ela fosse um “problemade clima” (abertura a erros, a mudanças e aoinédito) e um “problema de liderança”.

Até que ponto a abertura a riscos não se-ria algo inerente a pessoas empreendedo-ras e, portanto, algo inerente ao tipo de pes-soas que temos na empresa?

Até que ponto seria possível transformarpessoas com cabeça burocrática em pessoascom espírito empreendedor, em prazos viá-veis?

Um eventual problema na força de inovarde sua empresa estaria nesta questão?

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6. TALENTOS SEMPRE COM “ALTO PIQUE”

Resultadosexcepcionais só

aparecem quandoas␣pessoas têm

motivação genuína.Sua empresa temdado a prioridade

certa␣a estes fatores?

DESAFIOS NOBRES?A organização possui objetivos nobres que dêem significado

ao trabalho de cada um de seus colaboradores? A motivação daspessoas é algo de base (ou é algo superficial, efêmero)?

PARTICIPAÇÃO INTENSA?Os canais para participação de todos os

colaboradores são quantitativa e qualitativamente intensos?A empresa é “sem muros e pisos” nessa dimensão?

LIDERANÇA ENERGIZADORA?Todas as pessoas em posição de liderança na

empresa têm postura positiva, educadora, motivadora(ou são castradoras, opressoras, negativas)?

RECONHECIMENTO?A cultura vigente na empresa é de reconhecimento, valorização

dos pontos fortes das pessoas (ou é de críticas e de foconos problemas e deficiências de seus colaboradores)?

QUALIDADE DE VIDA?As pessoas na empresa são tratadas com respeito e

suas necessidades levadas em conta? Existe uma preocupaçãogenuína em elevar a qualidade de vida das pessoas?

Assegurando PessoasMotivadas, Energizadas

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6. TALENTOS SEMPRE COM “ALTO PIQUE”

chefes, gerentes, diretores que têm compor-tamentos altamente desenergizadores no dia-a-dia.

Parte dessas pessoas desenergizadoras emposição de liderança poderá ser retreinada parauma atuação mais positiva.

Parte, porém, não conseguirá atingir o ní-vel de mudança necessário e em prazos viá-veis. Essas pessoas terão que ser substituídas.Caso contrário, jamais a empresa conseguiráatingir níveis ótimos de motivação.

Esta seria uma questão de base a resolverprioritariamente em sua empresa?

PRIORIDADE PARA A CRIAÇÃO DE UMACULTURA DE RECONHECIMENTOEM SUA EMPRESA?Aparentemente é grande ainda o número deempresas que querem alta produtividade pelaeliminação de todos os problemas e pelaerradicação de todos os seus pontos fracos (detodos os seus colaboradores)?

O resultado desse processo muitas vezes éuma empresa, um grupo de pessoas “sempontos fracos” mas também sem muitos pon-tos fortes, com talentos abafados, sem moti-vação, sem energia, sem vida.

Até que ponto é prioritário em sua empre-sa resgatar o reconhecimento de cada conquistano dia-a-dia e a valorização de todos os pontosfortes de cada colaborador da empresa?

PRIORIDADE À ELEVAÇÃO DO NÍVEL DEQUALIDADE DE VIDA NA EMPRESA?Até que ponto é possível ter alta motivação ealta energização em empresas nas quais aqualidade de vida de seus colaboradores dei-xa muito a desejar?

Você sabe o que cada colaborador de suaempresa considera uma “boa qualidade de vida”(capaz de liberar toda a sua energia)?

Esta questão tem merecido a atenção quemerece em sua empresa? Não teríamos aquiuma questão de base, de essência?

PRIORIDADE À REVISÃO DA PRÓPRIARAZÃO DE SER DA EMPRESA?Quando a empresa trabalha simplesmente emfunção de metas numéricas (retorno sobreinvestimentos, volume de vendas etc.), a mo-tivação das pessoas tende a ser algo ex-tremamente sujeito a altos e baixos. É comose qualquer evento circunstancial (mau humordo chefe, um problema na produção etc.) ti-vesse força de afetar seu nível de motivação.

Quando as pessoas trabalham para um pro-pósito nobre, quando vêem significado no quefazem, a motivação tem uma base muito maissólida e é naturalmente de longo prazo.

Até que ponto a prioridade maior em suaempresa não estaria numa profunda revisãoda sua própria razão de ser? Até que pontoseria inútil trabalhar em outros “fatoresmotivacionais” sem resolver esta questão debase, de essência?

❖PRIORIDADE À VIABILIZAÇÃO DE UMAMAIOR PARTICIPAÇÃO DAS PESSOAS NOTODO DA EMPRESA?Administração participativa é algo possível emempresas fragmentadas, cheias de muros efeudos? Ter pessoas que participam dentro dosfeudos (mas não fora deles) significa ter ad-ministração participativa?

Participação só leva a alta motivação/energização quando todos os colaboradoressentem-se parte da “grande equipe” e não sóde parte dela. Quando conseguem ver o im-pacto do que fazem no todo da empresa. Quan-do conseguem contribuir para o todo, porqueconseguem ver e entender esse todo.

Até que ponto a prioridade maior em suaempresa não estaria em assegurar participa-ção desse nível de qualidade, intensidade?

PRIORIDADE PARA PROFUNDA REVISÃODO TIPO DE LIDERANÇA QUEEXISTE NA EMPRESAEm muitas empresas nota-se ainda o parado-xo de se querer alta motivação por parte de

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7. TALENTOS QUE FORMAM TALENTOS

Nestes novos temposde acentuado ritmo

de evolução ecrescimento, até que

ponto a formação dasgerações seguintes

deve merecer grandeatenção por parte dos

líderes de hoje?

Assegurando Sucessoresna Empresa Toda

EMBUTIDA NA CULTURA?A preocupação em formar sucessores em todos os níveis

da empresa está embutida em sua cultura (ou é considerada“um luxo”, portanto fora das prioridades da empresa)?

ANTECIPAÇÃO?A preocupação em formar sucessores é algo de curto prazo

ou é tipicamente de médio/longo prazos, exigindo antecipação econdições adequadas para um bom planejamento?

GERAÇÃO SEGUINTE?A preocupação por sucessão é simplesmente gerada pela

necessária “condição essencial para poder estar livre para promoção” ou é algo maior que busca formar as futuras gerações?

ABERTURA A DIFERENÇAS?A preocupação por sucessão está focada em formas

“semelhantes” ou em desenvolver pessoas “diferentes” –melhor capacitadas para lidar com os desafios inéditos do futuro?

UNIÃO VETERANOS/NOVATOS?A preocupação por sucessão, em seu sentido mais amplo,

tem se materializado também numa melhor cooperação entreos que estão prestes a se aposentar e os recém-admitidos?

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7. TALENTOS QUE FORMAM TALENTOS

PRIORIDADE À FORMAÇÃO DE SUCESSORESEm empresas nas quais existe uma perma-nente preocupação com a preparação daempresa para o futuro através do desenvol-vimento de seus colaboradores, tende a preva-lecer uma cultura de formação de “back-ups”,sucessores e “substitutos” na empresa comoum todo (e não só para cargos de direção).

Até que ponto a excessiva preocupação emenxugar a empresa tende a levar a empresaa atropelar uma eventual cultura de formaçãode sucessores que exista na empresa?

PRIORIDADE À ANTECIPAÇÃO NAFORMAÇÃO DE SUCESSORES“Formar sucessores” parece ser uma expres-são que pressupõe uma grande antecipaçãode médio/longo prazo. Quando a questão setorna urgente, há sempre um preço a pagar:rupturas culturais pela entrada rápida depessoas de fora em altos cargos, desmotivaçãodas pessoas em ascensão, maior probabilidadede atritos etc. Num mundo em mudança cadavez mais acelerada, a questão da antecipaçãose torna cada vez mais importante.

Até que ponto sua empresa está pros-pectando o futuro com os necessários cui-dados para dar sentido à formação de suces-sores na empresa ? Até que ponto estamosnos antecipando a grandes mudanças no perfildo quadro de pessoas necessário no futuro?

PRIORIDADE À FORMAÇÃO DASGERAÇÕES QUE SUCEDERÃO À ATUALFormar sucessores é muito mais do queformar substitutos de curto prazo.

Na medida em que pensamos em hori-zontes de planejamento que transcendem avida da geração que hoje dirige a empresa,trazemos uma perspectiva inédita à própriaexpressão “formação de sucessores” (embora,na aparência, a questão das gerações pareçaalgo implícito ao conceito de sucessão).

As empresas ainda estão muito presas a

prazos relativamente curtos de planejamen-to – principalmente por causa da “imprevisi-bilidade” da economia.

Quando pensamos o futuro da empresa emhorizontes mais distantes (20,50,100 anos),a questão das gerações fica mais clara e anecessidade de começar já a formação da2ª, 3ª geração fica evidente…

Esta seria uma questão a receber altaprioridade em sua empresa?

PRIORIDADE À FORMAÇÃO DE PESSOASDIFERENTES DO PERFIL ATUAL?Na medida em que o ritmo das mudançasaumente e os processos de gestão levem auma atuação cada vez mais integrada e “semmuros” na empresa, parece natural esperarque os colaboradores do futuro serão muitodiferentes dos atuais: “cabeça” mais multidis-ciplinar, formação que transcenda a seara dosnegócios tradicionais (menos engenharia,administração, economia, finanças e maisfilosofia, biologia, antropologia, sociologia?)…

Se essa é a tendência, nosso sucesso naformação de sucessores dependerá de nossaabertura a formar – para o futuro – pessoasmuito diferentes de nós mesmos.

O desenvolvimento desse tipo de mentali-dade é algo prioritário em sua empresa?

PRIORIDADE À BUSCA DE SINERGIAENTRE GERAÇÕES DIFERENTESA formação de sucessores depende de comoconseguimos harmonizar hoje a relação entreos “veteranos” da empresa e os novos colabo-radores? Não seria essencial desenvolver aspessoas para o papel de “mestres” na medidaem que vão amadurecendo na empresa eassegurar equilíbrio entre “sangue novo/impulso novo” e a humildade típica do “apren-diz” nas pessoas novas que a empresa vaitrazendo para os seus quadros?

Seria esta uma área de prioridade em suaempresa?

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UM CHECKLIST PARA USAR NOS DIÁLOGOS

Prioridades Humanas:Avaliando o Conjunto

Avaliando o nível de prioridade:Ao trabalhar oconteúdo deste

número, use este“checklist” para

avaliar o nível deprioridade de cada

um destes 35 tópicosao levar em conta os

desafios que suaempresa terá que

enfrentar nospróximos anos.Quais são as 3

maiores prioridades?Como trabalhá-las

imediatamente?Qual o primeiro

passo?

1. Pessoas certas no lugar certo• Vocações certas? .........................................• Maestria certa? ............................................• Valores certos? ............................................• Atitudes certas? ...........................................• Design certo? ..............................................

2. Integração e efetivo esforço coletivo• Design diferente? ........................................• Liderança coerente? ...................................• Habilidades coerentes? ..............................• Comunicação coerente? .............................• Modelos mentais coerentes? ......................

3. Evolução contínua da equipe• Autodesenvolvimento? ...............................• Aprendizagem coletiva? .............................• O clima certo? ..............................................• Tempo apropriado? .....................................• Desafios estimulantes? ...............................

4. Envolvimento total dos colaboradores• Totalmente identificados? ..........................• Consciência elevada? ..................................• Inteiramente dedicados? .............................• Prazer no trabalho? .....................................• Sem conflitos de interesses? ......................

5. A busca de contínua inovação• Não-acomodação? .......................................• Desprendimento? .......................................• Aspirações altas? .........................................• Valorização da ação? ...................................• Abertura a riscos? .......................................

6. Pessoas motivadas, energizadas• Desafios nobres? .........................................•Participação intensa? ...................................• Liderança energizadora? .............................• Reconhecimento? .......................................• Qualidade de vida? ......................................

7. Sucessores na empresa toda• Embutida na cultura? ..................................• Antecipação? ...............................................• Geração seguinte? .......................................• Abertura a diferenças? ................................• União veteranos/novatos? .........................

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