O Lean Thinking Aplicado ao Agroneg³cio 1. INTRODU‡ƒO O .O Lean Thinking Aplicado ao Agroneg³cio

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  • Carlos Eduardo Moretti

    O Lean Thinking Aplicado ao Agronegcio

    1. INTRODUO

    s significativos resultados obtidos pela Toyota atravs da aplicao do Sistema Toyota de Produo (STP) ou simplesmente Lean como

    chamado por muitos fizeram com que, gradativamente, o sistema rompesse as barreiras da manufatura e passasse a ser disseminado em reas tais como servios, sade e entretenimento, por exemplo. Uma busca no Google utilizando-se a frase Sistema Toyota de Produo retorna, aproximadamente, 1.000.000 de resultados. O site Amazon.com oferece mais de 7.000 ttulos sobre o tema Lean. Contudo, o Manufacturing Performance Institute de Cleveland-USA constatou, em novembro de 2007, que entre quase 450 empresas pesquisadas, apenas 2% atingiram os resultados esperados com a implantao do Lean e que, aproximadamente, 75% obtiveram pouco ou nenhum progresso!

    A diferena entre o sucesso e o fracasso de um processo de implantao do Lean reside na capacidade dos agentes de provocar uma mudana da Cultura Organizacional. Em seu artigo Coming to a new awareness of organizational culture (Sloan Manager Review), Edgar Schein definiu Cultura Organizacional como sendo o...

    Conjunto de crenas que um grupo desenvolveu ao aprender a

    lidar com problemas de adaptao externa ou integrao

    interna, que funcionou bem o suficiente para ser considerado

    vlido e, portanto, transmitido a novos membros como a forma

    correta de pensar, perceber e se sentir em relao a esses

    problemas.

    Em resumo, uma vez que a aplicao de uma prtica provou ser reiteradamente eficaz em determinadas situaes, os membros de um grupo no mais questionaro se devem ou no utiliz-la: todos a utilizaro de forma instintiva e no por uma deciso explcita.

    Schein afirmou ainda que uma Cultura Organizacional pode ser dividida em trs nveis (Figura 1):

    O

    2007 2006 Nenhum progresso 12,8% 19,6% Pequeno Progresso 61,1% 54,3%

    Progresso Significativo 24,2% 24,7% Atingiu plenamente seus

    objetivos 1,9% 1,4%

    Tabela 1 (Fonte: Industrial Week Census of US Manufacturers)

  • Carlos Eduardo Moretti

    O Lean Thinking Aplicado ao Agronegcio

    Resumidamente, pode-se dizer que so quatro as Crenas das Pessoas da empresa Lean:

    Crenas Empresa Lean

    1- Devemos projetar processos para que os problemas sejam notados imediatamente.

    2- Todos devemos solucionar problemas e promover a Melhoria contnua 3- Devemos compartilhar o conhecimento gerado nos processos de

    Soluo de Problemas e de melhorias. 4- Lder=Mestre Lderes devem disseminar as 4 crenas nos membros

    da equipe.

    Figura 1 Nveis da Cultura Organizacional

    Artefatos (Aquilo que vemos): Tudo aquilo que tangvel, manifestado verbal ou visualmente em uma organizao. So os elementos visveis de uma Cultura e podem ser reconhecidos por pessoas que no so parte dela.

    Normas (Aquilo que dizemos): como os elementos de uma organizao explicam o porqu de as coisas serem como so.

    Crenas (Aquilo que est em nosso inconsciente): Premissas bsicas que esto profundamente enraizadas.

    Figura 2 - Crenas das Pessoas da Empresa Lean

  • Carlos Eduardo Moretti

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    2. EXEMPLO DE APLICAO NO AGRONEGCIO

    Para ilustrar a aplicao dos conceitos discutidos no item 1, daremos como exemplo um projeto de implantao do Lean Thinking num de nossos clientes: uma empresa que presta servios de terceirizao de colheita e plantio mecanizado de cana de acar, para usinas de produo de etanol, no estado de Gois.

    Segue breve descritivo do processo: As mudas so colhidas (figura 1) em reas indicadas pelo cliente, transportadas de caminho a distncias que variam de 20 a 60 quilmetros (figura 2), onde so plantadas (figura 3).

    Figura 1 - Colheita da Muda

    Figura 2 - Transporte

    Figura 3 Plantando as mudas

    Figura 4 - Escolaridade

    No

    completaram o

    1 grau

    2%

    Completaram o

    1 grau

    22%

    No

    completaram o

    2 grau

    42%

    Completaram o

    2 grau

    32%

    Completaram o

    3 grau

    2%

    Dado o nvel de educao formal de sua mo de obra (figura 4) e a necessidade deste efetivo lidar com equipamentos sofisticados, tais como computadores de bordo e GPS, os colaboradores foram treinados em normas e procedimentos desenvolvidos internamente para este fim. Inicialmente experimentou-se um salto na qualidade, com diminuio de retrabalhos, quebra de equipamentos, etc.

  • Carlos Eduardo Moretti

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    Contudo, com o passar do tempo, as melhorias se degradavam, visto que as mudanas realizadas nos processos eram pontuais e no sistmicas. Analisando esta situao, os diretores buscaram opes e entenderam que o Sistema Toyota de Produo seria a soluo.

    3. IMPLANTANDO O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO - AGRONEGCIO

    FASE 1 - DESENHANDO PROCESSOS PARA QUE OS PROBLEMAS SEJAM NOTADOS IMEDIATAMENTE

    PADRES

    Inicialmente, a produo (expressa em hectares1 plantados) que era medida mensalmente, passou a ser monitorada diariamente (figura 5), atravs de controles visuais, localizados na rea de vivncia, da frente de plantio.

    De maneira qualitativa, chegou-se ao consenso de que os Padres de produo no estavam sendo atingidos em funo de problemas na operao dos diversos equipamentos e do elevado nmero de horas de manuteno corretiva nos mesmos. (At aquele momento, no se mediam as horas improdutivas downtime). Para garantir um Padro na utilizao e na checagem dos equipamentos (manuteno preventiva), foram criadas Instrues de Trabalho para as diversas etapas do processo, seguindo-se os conceitos do TWI (Training Within Industry):

    1 1 hectare = aproximadamente, a rea de um campo de futebol = 10,000 m

    2

    Figura 5 - Gesto Visual

  • Carlos Eduardo Moretti

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    Primeiramente, foi realizada

    Macro diviso das Atividades:

    Em seguida, as atividades foram

    divididas em Tarefas Centrais e

    Auxiliares

    As tarefas foram divididas em

    etapas de treinamento

    Por fim, para cada uma das etapas de

    treinamento foram definidas as

    etapas de execuo e respectivos

    pontos chave, justificativa para sua

    realizao e pontos de segurana.

    Estes elementos foram transcritos

    para as Instrues de Trabalho.

    (figura 6)

  • Carlos Eduardo Moretti

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    O passo seguinte foi a criao de Matrizes de Versatilidade: documentos que definem o grau de conhecimento atual de cada colaborador, em relao ao contedo das diversas Instrues de Trabalho (figura 7).

    Figura 6- IT de Manuteno Preventiva de Distribuidora de Cana

    Figura 7 - Matriz de Versatilidade da Sulcao

  • Carlos Eduardo Moretti

    O Lean Thinking Aplicado ao Agronegcio

    A partir deste momento, experimentou-se o crescimento do sentimento de propriedade por parte dos operadores, visto que esta equipe passou a participar ativamente da conservao dos equipamentos. O nmero de horas de manuteno corretiva baixou sensivelmente.

    Neste ponto, iniciou-se a definio de padres de tempo de abastecimento de adubo (operao gargalo, naquele momento). Para tanto, foi utilizada a tcnica de Troca Rpida de Ferramentas (TRF), onde o processo filmado e decomposto em atividades, que posteriormente so reagrupadas ou eliminadas. (figura 8)

    Figura 8 - Planilha de anlise

    A tcnica de Troca Rpida tambm foi aplicada aos processos de abastecimento de adubo e de mudana de rea de plantio, quando toda a estrutura de mquinas e equipamentos (tratores, rea de vivncia, caminhes de manuteno, plantadoras, entre outros) deve ser transportada a distncias que podem chegar a 60 km.

    Por fim, foram estabelecidos estrutura e cronograma de treinamentos. medida que o cronograma avanou, passaram a ser registradas para cada mquina as horas paradas por necessidade de manuteno corretiva. Estes dados serviram para a verificao da eficcia do processo. O padro de treinamentos baseado em Instrues de Trabalho facilitou, no s a multiplicao do conhecimento inerente a cada atividade, mas principalmente a verificao de sua correta utilizao.

  • Carlos Eduardo Moretti

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    CONEXES

    Dado o grande nmero de variveis no processo de plantio das mudas de cana fora do controle do pessoal da empresa (topologia, tipo de solo, variedade da cana, entre outros), foi impossvel estabelecer-se o fluxo contnuo entre as operaes de sulcao (que abre os sulcos e deposita adubo) e de plantio da muda (figura 3). Desta forma, estabeleceu-se um estoque padro de 10 hectares de sulcos preparados, entre o trator sulcador e a plantadora. Este estoque intermedirio foi suficiente para absorver as variaes.

    FASE 2 - TODOS SO RESPONSVEIS POR RESOLVER PROBLEMAS E PROMOVER A MELHORIA CONTNUA

    KAIZEN TEIAN

    Nos primeiros 18 meses do programa, foram aprovados e implantados mais de 120 kaizens. Aproximadamente, 40% destes kaizens focaram em melhorias nos tratores e implementos, fato que veio reforar o comprometimento dos colaboradores com o perfeito estado de funcionamento destes equipamentos.

    Com a estrutura de treinamentos funcionando de forma adequada, os colaboradores passaram a ser treinados em Kaizen Teian tcnica que promove a melhoria contnua dos processos. Uma vez que todos os colaboradores haviam sido treinados, iniciou-se um sistema de premiao semestral, em funo do nmero de kaizens aprovados por colaborador. Como prmios so distribudos brindes, tais como lanternas, fornos de micro-ondas, etc. So c