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Outubro, 2019
O Marketing Estratégico nos Negócios
Internacionais: As Feiras e Eventos
Ana Maria Sagres de Oliveira
Ana Maria Sagres de Oliveira
O Marketing Estratégico nos Negócios
Internacionais: As Feiras e Eventos
Outubro, 2019
Relatório de Estágio para obtenção de grau Mestre em Negócios Internacionais
Trabalho realizado sob orientação do Professor Doutor António Azevedo
Entidade de Acolhimento: Efacec Supervisor Profissional: Doutora Susana Dolores
iii
DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS
Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as
regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e
direitos conexos.
Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.
Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não
previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da
Universidade do Minho.
Licença concedida aos utilizadores deste trabalho:
Atribuição-NãoComercial-SemDerivacões
CC BY-NC-ND
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
iv
Agradecimentos
Agradeço ao meu orientador, o Professor Doutor António Azevedo, que apesar de não
ter sido meu Professor durante o Mestrado e, por isso, de não me conhecer como aluna,
mostrou-se desde inicio disponível para me orientar na elaboração deste relatório. Em seguida,
agradeço à Susana Dolores, minha orientadora durante estágio na entidade de acolhimento, que
sempre me apoiou e ajudou em todos os momentos. Foi exigente, paciente e mostrou-se sempre
disponível, mesmo em alturas que exigiam muito trabalho da sua parte. Susana, és para mim
um modelo a seguir.
De seguida, agradeço a toda a equipa do Marketing Estratégico, começando pelo
Miguel Vales e Duarte Ferreira, que acreditaram em mim para fazer parte desta equipa e que
sempre me explicaram as dúvidas durante este período e me auxiliaram em todos os pedidos
elaborados. À restante equipa, Cláudia Dias, Francisca Ferreira e José Tavares, não há palavras
para vos agradecer, integraram-me na equipa e auxiliaram-me diariamente em todo o trabalho
desenvolvido, ainda que não fizesse parte da vossa função. Dentro e fora do ambiente de
trabalho, foram espetaculares, o meu muito obrigada! À Sónia Vieira também o meu muito
obrigada pelo auxílio neste processo das Feiras, a tua experiência foi uma mais valia… obrigada
por todos os conselhos!
Agradeço também à equipa do Business Development pela disponibilidade
demonstrada sempre que precisava de esclarecimento de dúvidas pontuais e Catarina, muito
obrigada pelo auxilio na elaboração deste relatório.
Um obrigada à minha família, principalmente aos meus pais… obrigada por me
elucidarem nos momentos de dúvida e por me incentivarem nos momentos menos bons! Sem
vocês, chegar aqui não era possível. Espero orgulhar-vos sempre.
Deus… obrigada!
v
DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE
Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e
confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização
indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas
conducente à sua elaboração.
Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade
do Minho.
vi
O Marketing Estratégico nos Negócios Internacionais: As Feiras e
Eventos
Resumo
Nos dias de hoje, a globalização mudou a forma como as empresas olham para os
negócios – tornou-se estratégico olhar para o mercado como uma oportunidade de criar
conhecimentos, contactos e procurar parceiros para a exponenciar a sua atividade comercial
além-fronteiras. Desta forma, os negócios internacionais são muito mais do que trocas
comerciais e os seus lucros.
É extremamente importante que as empresas façam um estudo intensivo do mercado
internacional, para boa gestão das relações com os parceiros e clientes e para, dessa forma,
obter outros ganhos como a imagem e reputação da marca ou o desenvolvimento de novos
produtos/ideias.
Assim, as Feiras no plano Business-to-business podem ajudar nesta construção do
conhecimento do mercado e na deteção de novas oportunidades de negócio, novos parceiros e
clientes. O mantimento de relações de longo prazo, um estudo das novas tendências e o
acompanhamento das inovações do mercado em primeira mão. O estudo desta matéria é muito
pertinente, pois as ferias comerciais são cada vez mais populares e estão diretamente ligadas à
vontade de entrar em novos mercados.
Este relatório incide sobre o estágio curricular realizado na Efacec, no departamento do
Marketing Estratégico, com a duração de 6 meses. Esta empresa portuguesa trata-se de um player com
um cariz extremamente internacional, que desenvolve o seu trabalho nas áreas de energia, engenharia,
ambiente, mobilidade elétrica e transportes. No relatório apresento conceitos do Marketing, do mercado
Business-to-business e das Feiras comerciais. Apresento trabalho desenvolvido ao longo do estágio, com
a gestão do processo de Feiras e Eventos internacionais, e apresentação de três estudos de caso, bem de
outros estudos realizados. No final do relatório, é apresentada uma avaliação do estágio e da empresa, e
dos principais desafios durante o mesmo.
Palavras-chave: Business-to-Business; Efacec; Feiras e Eventos; Marketing Estratégico; Negócios
Internacionais.
vii
Strategic Marketing in International Business: The Fairs and Events
Abstract
Nowadays, globalization has changed the way companies look at international business -
it has become strategic to look at the market as an opportunity to make network, with the
creation of contacts and partners that support the business activity. In this way, international
business is much more than trade and the profits that come from it.
It is extremely important that firms make an intensive study of the international market,
in order to manage relationships with partners and customers thus obtaining other gains in brand
image and reputation, or in new products/ideas development.
Trade Shows in the Business-to-Business context, can help firms to build market
knowledge and to identify new business opportunities, new partners and customers. They also
promote long-term relationships and provide information about new trends and market
innovations. The study of this topic is extremely pertinent, as trade fairs are increasingly popular
and are extremely linked to the desire to expose a new product in an international market.
This report describes a 6-month internship at Efacec, in the Strategic Marketing
department. This company is a Portuguese player focused on international market, which
develops its work in the areas such as energy, engineering, environment, electric mobility and
transport. Along this report, I will analyse the concepts of Marketing, business-to-business market
and trade fairs. I also present the work developed throughout the internship on the fairs and
events’ management process - and the presentation of three case studies, as well as other
studies carried out. At the end of this report, is presented an evaluation of the internship and the
company, as well as the main challenges.
Keywords: Business-to-Business; Efacec; Fairs and events; International Business; Strategic
Marketing.
viii
Índice
1. Enquadramento e Justificação do tema: .......................................................... 12
1.1. Introdução ..................................................................................................................... 12
1.2. Metodologia ................................................................................................................... 13
1.3. Estrutura do Relatório de Estágio ..................................................................................... 15
2. Apresentação da entidade de acolhimento ....................................................... 16
2.1. História da empresa ....................................................................................................... 16
2.2. Modelo de Governo ......................................................................................................... 17
2.3. Visão, Missão e Valores ................................................................................................... 19
2.4. Posição no mercado ....................................................................................................... 19
2.6. O Departamento de Marketing Estratégico ........................................................................ 24
3. Enquadramento Teórico ................................................................................. 27
3.1. Definição do Marketing ................................................................................................... 27
3.1.1. Marketing Tradicional .................................................................................................. 28
3.1.2. Marketing dos Serviços ............................................................................................... 28
3.1.3. Marketing Relacional ................................................................................................... 29
3.1.4. Marketing Estratégico e Marketing Operacional ............................................................. 29
3.1.5. Marketing B2B ........................................................................................................... 30
3.2. As Feiras e Eventos ........................................................................................................ 32
3.2.1. Definição e caraterísticas das Feiras............................................................................. 32
3.2.2. As várias formas de participação numa Feira ................................................................ 34
3.2.3. O planeamento e desempenho nas Feiras .................................................................... 36
3.2.4. Efeitos micro e macroeconómicos das Feiras ................................................................ 37
3.2.5. Fatores que influenciam a participação e os resultados das Feiras comerciais ................. 38
3.2.6. As Feiras como instrumento do Marketing .................................................................... 42
4. O estágio ...................................................................................................... 46
4.1. Objetivos do estágio ........................................................................................................ 46
ix
4.2. Fase da integração ......................................................................................................... 47
4.3. As Feiras e Eventos ........................................................................................................ 48
4.3.1. Exposição e interpretação da Instrução de Serviço das Feiras e Eventos.......................... 48
4.3.2. Processo prático da gestão interna nos Departamento do Business Development e do
Maketing Estratégico ................................................................................................................... 53
4.3.3. Exposição de estudos de caso ..................................................................................... 58
4.3.3.1. SG Tech Europe 2019 ............................................................................................ 58
4.3.3.2. Hannover Messe 2019 ............................................................................................ 61
4.3.3.3. Africa Energy Forum 2019 ...................................................................................... 62
4.4. Os estudos ..................................................................................................................... 64
4.4.2. Macroeconomic Outlook Argentina ............................................................................... 64
4.4.3. The Future of Mobility – Sector Outlook ........................................................................ 65
4.4.4. Brexit: As consequências para a economia e para as empresas portuguesas ................... 67
5. Avaliação do estágio e da empresa ................................................................. 68
5.1. Avaliação do estágio ....................................................................................................... 68
5.1.2. O que melhorava ........................................................................................................ 70
5.2. Avaliação da Efacec ........................................................................................................ 71
6. Conclusão ..................................................................................................... 74
7. Referências bibliográficas ............................................................................... 76
x
Lista de abreviaturas
AMB – Ambiente
AMT – Aparelhagem
ASE – Automação
B2B – Business to Business
B2C – Business to Consumer
BCRA – Banco Central de La Republica Argentina
BD – Business Development
CG – Departamento do Controlo de Gestão
CRM - Customer Relationship Management
DBDMKE – Departamentos de Business Development e Marketing Estratégico
DCP – Diretor Comercial do Produto
DMC – Departamento de Marca e Comunicação
FMI – Fundo Monetário Internacional
EEM – Mobilidade Elétrica
ENE – Energia
EPS – Efacec Power Solutions
GdT – Gabinete de Tecnologia
I&D – Investigação e Desenvolvimento
MKE – Departamento de Marketing Estratégico
OEM – Original Equipment Manufacturer
SRV – Service
TRF - Transformadores
TRP – Transportes
UN – Unidade de Negócio ou Unidades de Negócio
11
Lista de figuras:
Figura 1. Modelo de Governo Efacec.
Figura 2. Organograma Efacec.
Figura 3. Estrutura Societária Efacec.
Figura 4. Stakeholders e tópicos de pesquisa na literatura sobre Feiras comerciais.
Figura 5. Participação nas Feiras como parte do Marketing Mix.
Figura 6. Mesa redonda e conferências SG Tech Europe 2019.
Figura 7. Stand tipo – Feira Técnica.
Figura 8. Custos/Descontos da Inscrição SG Tech Europe 2019.
Figura 9. Plano do Evento Hannover Messe 2019.
Figura 10. Stand da Efacec Hannover Messe 2019.
Figura 11. Stand da Efacec Africa Energy Forum 2019.
Figura 12. Macroeconomic Outlook Argentina – Conclusões.
Figura 13. Veículo Autónomo (Canadá, 2018).
Lista de quadros:
Gráfico 1. EBITDA por Unidade de Negócio (M€) 2016, 2017 e 2018.
Gráfico 2. Volume de Negócios Produtos (M€) 2016, 2017, 2018.
Gráfico 3. Volume de Negócios Sistemas (M€) 2016, 2017, 2018.
Gráfico 4. Volume de Negócios Mobilidade Elétrica (M€) 2016, 2017, 2018.
12
1. Enquadramento e Justificação do tema:
1.1. Introdução
Com a globalização, as empresas procuram cada vez mais adaptar as suas estratégias
àquilo que o mercado pede. Assim, este fenómeno cria novos desafios e oportunidades para as
empresas e para os seus negócios. Oportunidades que incluem acesso a novos mercados,
participar em redes globais de produção, acesso a capital, parceiros e clientes (Totonchi &
Kakamanshadi, 2011). Desta forma, a internacionalização das empresas é extremamente
importante para acompanhar a globalização da economia e a competitividade dos mercados.
Nesta perspetiva, o Marketing estratégico torna-se fulcral para ir de encontro ao que o
mercado pede, com estudos de mercado e de sectores, equacionando os drivers e as restrições
de uma nova oportunidade de negócio. Este Marketing permite estudar os mercados e a sua
evolução para detetar potenciais clientes e parceiros ao negócio (Lambin, 2000).
Também as Feiras e Eventos permitem desenvolver este estudo. As Feiras comerciais,
principalmente no plano business-to-business, representam uma oportunidade inigualável de
reunir sob o mesmo aglomerado, os maiores especialistas de um produto(os) ou serviço
(produtores, vendedores, clientes, compradores e outros parceiros de negócio) (Blythe, 2010).
Ao mesmo tempo, permite obter informações sobre as tendências da indústria, estar a par dos
novos produtos, e manter relações de maior qualidade e, por isso, de longo prazo (Sarmento,
Simões, & Farhangmehr, 2015).
O estágio curricular iniciou-se a 1 de Outubro de 2018 com a duração de 6 meses,
tendo terminado a 1 de Abril de 2019. Durante este período, integrei o Departamento de
Marketing Estratégico, contando com o apoio da minha supervisora de estágio Susana Dolores e,
com o orientador de estágio pela Universidade do Minho, Professor Doutor António Azevedo.
O objetivo inicial do estágio consistia em auxiliar o Departamento na realização de
estudos de mercado e de sector e, ao mesmo tempo, ajudar na gestão do processo de Feiras e
Eventos. No entanto, acabei por me dedicar quase a tempo integral à gestão deste processo.
13
A participação nas Feiras e Eventos era um fenómeno controlado dentro das Unidades
de Negócio de forma individual. No ano de 2018, com a introdução da nova Instrução de Serviço
das Feiras e Eventos, o processo foi centralizado no Departamento de Marketing Estratégico.
Assim, os principais objetivos deste estágio passaram pela gestão global do processo,
com a execução de um Plano que continha todas as Feiras que as UN desejavam participar,
tornando a participação em Feiras e Eventos um fenómeno transversal a toda a empresa,
centralizado no MKE. A realização deste plano era importante, não só para o controlo e
maximização dos custos, mas para ajudar a promover a Efacec “como uma” no exterior e não
patrocinar a sua divisão por UN.
1.2. Metodologia
A elaboração da fundamentação teórica do relatório foi baseada na pesquisa de artigos
académicos e na recolha de documentação publicada internamente pela Efacec.
Relativamente à metodologia da gestão da participação em Feiras e Eventos, foram
aplicados os seguintes procedimentos, definidos pela direção da Efacec, explícitos na Instrução
De Serviço das Feiras e Eventos, conduzidos pelo Departamento do Marketing Estratégico:
1. Realização do plano tendo em conta os pedidos das Unidades de Negócio e o
aconselhamento do MKE: neste ponto incluímos os custos de inscrição, produção
(custos ligados à produção da multimédia, stand e equipamentos) e delegação
(que continha custos de alojamento e viagens). O aconselhamento do
Departamento tinha em conta a pertinência da feira para a estratégia da empresa,
o seu renome internacional e a quantidade de Feiras que cada Unidade de Negócio
iria participar, de forma a ser justa a redistribuição dos custos.
2. Planeamento da feira: depois de decidida a participação, começava o planeamento
das Feiras, que tinha duas vertentes – a vertente externa junto da organização da
feira e a vertente interna junto do Departamento de Marca e Comunicação e das
14
UN que a indicaram, com reuniões antes do evento e depois do evento.
3. Operacionalização da feira: a operacionalização era o “fazer acontecer” da Feira –
após o seu planeamento e as decisões tomadas nas reuniões pré-feira,
prosseguíamos com a execução das tarefas técnicas, como negociação de
inscrição, negociação do local e área do stand, compra de passes, negociação de
participação nas conferências do evento, compra de viagens e aluguer de hotéis.
4. Considerações pós-feira: após a participação nas feiras, o objetivo era reunir os
participantes para perceber o impacto que a Feira teria para o negócio, com a
criação de contactos, aumento do prestigio da marca e retorno através da
participação em novos projetos internacionais. Depois de discutidos os pontos
anteriores, decidíamos se era para levar avante a participação na próxima edição.
Durante este período do estágio, foram também elaborados três estudos de mercado,
baseados nas respostas a um conjunto de questões “modelo”. Estas questões são transversais
aos vários estudos realizados e resultam da prática corrente do Departamento do Marketing
Estratégico:
1. Qual o objetivo do estudo? O entendimento de uma situação nova?; Uma
proposta que explore uma oportunidade de negócio?; A análise de uma empresa
concorrente?; Analisar o sector e quais as perspetivas de futuro?
2. Qual o público-alvo do estudo? Era necessário determinar qual o público-alvo –
se era uma empresa específica; um sector específico; um país específico; ou um
consumidor especifico.
3. Como vou contar a história? A quem será apresentado? Muitas vezes, os estudos
eram pedidos pelas Unidades de Negócio, por outros Departamentos, ou até
mesmo por membros do Conselho Executivo. Depois de determinar a quem
seria apresentado, tornávamos o estudo mais técnico e abrangente, ou mais
simples e direto. Sempre com a apresentação clara, de preferência com dados
numéricos.
15
1.3. Estrutura do Relatório de Estágio
Este relatório encontra-se dividido em quatro partes, de forma a apresentar todas as
funções executadas com maior clareza. No primeiro ponto é realizado um enquadramento e
justificação do tema, com a introdução, metodologia, e estrutura do relatório. No segundo ponto
é apresentada a empresa, com a sua história, modelo de governo, visão, posição no mercado e
apresentação do Departamento de Marketing Estratégico.
Na terceira parte, é realizado o enquadramento teórico, onde desenvolvo, de forma
breve, várias vertentes do Marketing e, de forma mais extensiva, do Marketing Estratégico e do
Marketing no plano business-to-business dirigido ao negócio da Efacec. Neste enquadramento
teórico, defino também as Feiras e Eventos, nomeadamente as Feiras comerciais. Apresento as
suas caraterísticas, os métodos de participação, o seu planeamento e operacionalização, os seus
objetivos, os fatores que influenciam a sua participação e resultados e as Feiras como parte do
Marketing. Com este enquadramento procuro fazer um contexto daquilo que foi concretizado no
estágio.
Na quarta parte, exponho aquilo que foi realizado no estágio, aprofundando o processo
de Feiras e Eventos. Apresento a sua instrução de serviço, a sua gestão interna e 3 estudos de
caso de Feiras com caraterísticas diferentes: uma feira técnica, uma feira worldwide e uma feira
c-level1. Na terceira parte, apresento também, de forma sucinta, os 3 estudos que realizei.
Em forma de conclusão é realizada uma avaliação da Efacec e do estágio, com a
apresentação dos principais desafios e daquilo que melhorava.
1 Ao nível da alta gerência e da classe política.
16
2. Apresentação da entidade de acolhimento
No seguinte capítulo será apresentada a Efacec: a sua história, o modelo de governo, a
sua missão e valores, o posicionamento no mercado, a análise financeira com apresentação de
valores e exposição do Departamento de Marketing Estratégico.
2.1. História da empresa
A Efacec é uma empresa multinacional presente em mais de 65 países com um perfil
extremamente exportador nos setores da Energia, Engenharia, Ambiente, Transportes e
Mobilidade Elétrica. Atua no setor Business-to-business, ou seja, direciona os seus
produtos/serviços para outras empresas no mercado.
Surgiu no mercado em 1905, com o nome “A Moderna”. Em 1921, já intitulada
“Electo-Moderna, Lda.”, dedicou-se à produção de motores, geradores, transformadores e
outros acessórios elétricos. Após uma partilha de capital entre a Electro-Moderna, os ACEC, a
CUF, entre outros, surge a EFME – Sociedade Empresa Fabril de Máquinas Eléctricas,
S.A.R.L.. Depois da saída da CUF, os ACEC tornaram-se os acionistas maioritários. Num
período marcado pelo crescimento económico, já com o nome Efacec - Empresa Fabril de
Máquinas Elétricas, torna-se uma das primeiras empresas portuguesas a estar presente na
bolsa de valores em Lisboa.
No final dos anos 90, a Têxtil Manuel Gonçalves toma posse de 10,682% do direito de
voto da Efacec e, em 2000 o Grupo José de Mello adquiriu 10,56% dos direitos de votos. Em
2007, é desenvolvido um novo modelo organizacional, considerando dez unidades de negócio:
os transformadores, a aparelhagem de média e alta tensão, o service de energia, a
engenharia, a automação, a manutenção, o ambiente, as energias renováveis, e os
transportes e logística. Em 2014, a EPS – EFACEC Power Solutions oferecia soluções de
energia, engenharia, ambiente, transportes e mobilidade elétrica, com uma grande
preocupação social e ambiental.
Em 2015, a sociedade Winterfell Industries comprou a maioria do capital da EPS,
detendo, atualmente 66,07% do capital social. O restante capital é detido pela MGI Capital,
17
Figura 1-Modelo de Governo. Fonte: Efacec
SGPS, S.A. e, os anteriores acionistas detém uma posição menor, tendo formado novos
órgãos sociais na empresa.
Atualmente, as suas Unidades de Negócio desenvolvem os seguintes serviços: a
Energia, onde são desenhados, desenvolvidos e produzidos produtos como centrais elétricas
de energia solar, transformadores, redes e soluções de automação, juntamente com
manutenção, reforma e renovação de equipamentos próprios e de terceiros; o Ambiente e
Indústria que oferecem soluções integradas que vão desde o design e planeamento, serviço e
operação de sistemas para tratamento e abastecimento de água, irrigação e gestão de
resíduos sólidos; Os Transportes, com projetos chaves-na-mão para no setor ferroviário,
fornecendo desde a energia, sinalização, gestão da frota, informações de passageiros a outras
soluções de gestão de túneis e centrais e a Mobilidade, onde a Efacec resulta como um
leader mundial no que toca a estações de carreamento rápido e ultrarrápido para veículos
elétricos (Efacec, 2019).
2.2. Modelo de Governo
O conselho de administração da Efacec é atualmente constituído por: Mário Filipe
Moreira Leite da Silva (Presidente) e restantes vogais Manuel António Carvalho Gonçalves, Rui
Alexandre Pires Diniz, Miguel Maria Pereira Vilardebó Loureiro, Ângelo Manuel da Cruz Ramalho,
Francisco José Meira da Silva Nunes, Luís Henrique Marcelino Alves Delgado, Fernando Vaz,
Antonio José González Almela, Vanessa Ferreira Loureiro e José Manuel de Oliveira Henriques.
18
A Comissão Executiva é constituída por Angêlo Ramalho (CEO), Francisco Nunes
(CFO), António Gonzales, Fernando Vaz, Luís Delgado e José Henriques. O presidente do
Conselho de Administração é decidido em Assembleia Geral, onde se decide também a
composição de remunerações, avaliações e nomeações da empresa. O Conselho de
Administração define as estratégias de negócios mais relevantes para a atividade da empresa e a
Comissão Executiva debruça-se sobre a sua execução juntamente com as Unidades de Negócio.
A Efacec Power Solutions, SA. possui um sistema operacional compartilhado pelo
Gabinete de Gestão e Tecnologia e pela Auditoria Interna. As Unidades de Negócios fazem-se
representar pelo seu Diretor, junto da Comissão Executiva. No sentido de dar apoio ao negócio
internacional, a empresa possui um Departamento de Business Development constituído por
colaboradores, que se encontram distribuídos por áreas geográficas, onde ficam responsáveis
por ganhar projetos e/ou clientes.
O Marketing Estratégico é um departamento extremamente recente que funciona sob a
alçada do BD, dando apoio, de forma transversal, a todas UN com o fornecimento de informação
muito importante, nomeadamente com estudos de mercado, company profiles, country profiles,
preparação dos dados para as reuniões de performance comercial, gestão do processo de Feiras
e Eventos, criação de newsletters, entre outros temas a desenvolver mais à frente.
Os serviços corporativos agregam todas as funções gerais da empresa, sendo que são
constituídos pelos seguintes Departamentos: Planeamento Estratégico, Controlo de Gestão,
Gestão de Risco e Contratos, Finanças Corporativas, Marca e Comunicação, Jurídico e
Compliance, Recursos Humanos e Organização, Administrativa e Financeira, Tesouraria,
Sistemas de Informação, Qualidade, Ambiente e Segurança, Compras e Logística, Infraestruturas
e Edifícios (Efacec, 2019).
19
Figura 2- Organograma Efacec. Fonte: Elaboração Própria
2.3. Visão, Missão e Valores
A Efacec é uma empresa que procura, na sua visão, antecipar soluções para um mundo
sustentável. Esta ideia é apoiada por um perfil extremamente tecnológico que pretende, através
das competências dos seus Recursos Humanos, fornecer soluções Energéticas, de Ambiente e
de Transportes mais ecológicas, inovadoras e eficientes. Assim, o trabalho em conjunto entre as
várias UN é extremamente valorizado para uma aprendizagem e partilha de conhecimento que
permita a melhoria contínua.
O valores da empresa passam pela fiabilidade, pois procura o rigor em todas as etapas
da produção, para que possa ser uma empresa confiável; a Sustentabilidade, procurando
promover soluções com um impacto positivo na economia, sociedade e ambiente; a
Competência, através da conjunção da inovação e experiência dos seus Recursos Humanos; a
Audácia, pois procura sempre desafios novos que permitam estar um passo à frente e oferecer
soluções diversas que os distinguem dos restantes players no mercado e o Humanismo, pois as
pessoas têm um papel fulcral nesta empresa, e é em conjunto com os seus fornecedores,
clientes e utilizadores que podem avançar e trabalhar para um futuro melhor (Efacec, 2019).
2.4. Posição no mercado
A Efacec oferece três tipos de soluções: os produtos (os transformadores, a
aparelhagem, o service e a automação), os sistemas (a energia, o ambiente, a indústria e os
20
Figura 3- Estrutura Societária Efacec. Fonte: Efacec.
transportes) e a Mobilidade Elétrica uma start-up que nasceu em 2009 e traduz-se numa grande
aposta da empresa desde então.
A empresa conta com um conjunto de outras filiais distribuídas pelos 4 continentes e
conta com 2330 trabalhadores, ainda que a maioria esteja sediada em Portugal (Efacec, 2019).
2.5. Informação financeira
Em 2016 nasceu o Programa de Transformação Efacec 2020. Este programa procura
gerar equilíbrio a nível económico e financeiro e voltar a colocar a Efacec como uma empresa de
renome a nível internacional até 2020. Esta estratégia está pensada em volta de seis pilares:
Inovação Tecnológica, Excelência Operacional, Proatividade Comercial, Foco no Cliente,
Desenvolvimento do Talento e Sustentabilidade (Efacec, 2019).
Para permitir um alinhamento das práticas da empresa em todas as geografias e
sociedades do Grupo Efacec, foi lançado também o projeto “One Efacec” em 2018, que procura
a otimização e automatização dos processos administrativos, de compras, financeiros, de
21
Gráfico 1 – EBITDA por Unidade de Negócio (M€). Fonte: Elaboração Própria.
Gráfico 1 - EBITDA por Unidade de Negócio (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.
recursos humanos, comunicação e jurídicos.
As principais iniciativas da marca para 2019 são: apresentação do reposicionamento da
marca passando, de acordo com a política anterior, uma imagem mais homogénea da empresa;
a revisão de todos os materiais de comunicação core – foco na atividade comercial; a
continuação da aposta na parceria com a DS TECHEETAH da Fórmula E; o desenvolvimento de
campanha “Employer Branding” e a participação mais assertiva nos Eventos institucionais e
comerciais.
Como referi anteriormente, dado que a empresa sofreu uma restruturação desde 2016,
a análise que se segue será focada nos anos pós reforma: 2016, 2017 e 2018. Será realizada
por Unidades de Negócio para mostrar de forma mais concreta o “peso” que cada UN tem nas
contas da empresa, com a análise do EBITDA e do volume de negócio.
22
Gráfico 2 -Volume de Negócio Produtos (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.
Apesar da maioria das UN obterem resultados crescentes de 2016 para 2017 (com a
exceção do Service e do Ambiente e Indústria) respondendo de forma positiva à restruturação da
empresa, os resultados variaram em 2018 (Efacec, 2019). Como podemos ver no gráfico 1, os
Transformadores, o Service e o Ambiente e Indústria mostraram resultados mais baixos de 2018
face a 2017; por outro lado, a Automação registou um crescimento substancial e Mobilidade
Elétrica, quase que quadruplicou o seu crescimento em 2018 face a 2017.
Ao analisarmos o gráfico 2 é possível constatar que os Transformadores e o Service
diminuíram o seu volume de negócio de 2016 para 2017. Por outro lado, a Automação e a
Aparelhagem registaram crescimento. Todavia, de modo geral, todas as as UN obtiveram, em
2018, resultados semelhantes aos de 2017, sendo notório um ligeiro decréscimo do volume de
negócio nas UN dos Transformadores e do Service.
No entanto, a Automação e Aparelhagem conseguiram resultados mais elevados em
2018 comparativamente a 2017, crescendo cerca de 4,9 M€ e 5,8 M€, respetivamente. O
crescimento da Automação deve-se, em parte, à penetração em novos mercados,
nomeadamente na América Latina - na Argentina através do parceiro Edenor, no Brasil através
do Light ou no Chile com a SAESA. O mercado da América Latina encontra-se em fase de
23
Gráfico 3 -Volume de Negócio Sistemas (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.
desenvolvimento com uma grande aposta na conceção de Subestações Digitais, estando o ASE a
acompanhar esta tendência também no Perú.
Já o crescimento do AMT dá-se, grande parte, pela perfuração nos mercados da Europa
de Leste e pela introdução de produtos recentemente desenvolvidos nos mercados tradicionais,
nomeadamente o mercado francês. Todavia, continua a ser a UN dos Transformadores, a mais
relevante no que toca ao volume de negócio.
O volume de negócio nas UN do Ambiente e Indústria e dos Transportes cresceu em
2017 face a 2016. Todavia, em 2018 obtiveram resultados mais baixos face a 2017. No
entanto, a UN de Energia foi a exceção à regra denotando um crescimento em 2018 de 7,9 M€
de volume de negócio face a 2017. Este crescimento prende-se com a aposta nos projetos
greenfield em geografias do sul americano, como investimentos na geração hídrica,
nomeadamente na Colômbia e no México. Também em Portugal, a Efacec procura participar nos
processos de modernização das centrais hídricas.
A estratégia futura passa pela aposta nos projetos de geração de energias renováveis
nos mercados maduros, nomeadamente Portugal e no Norte da Europa; e na energia fotovoltaica
particularmente no Chile, Europa do Leste e algumas geografias de África, como o Magrebe.
24
Gráfico 4- Volume de negócio Mobilidade Elétrica (M€) 2016, 2017 e 2018. Fonte: Elaboração Própria.
A diminuição do setor do Ambiente prende-se com a dificuldade que é lidar com a
concorrência europeia e ao mesmo tempo, com a falta de apoios na zona de África.
A Mobilidade Elétrica mais que duplicou o seu volume de negócio entre 2016 e 2018,
crescendo cerca de 23,2 M€. Este crescimento pode ser justificado pela instalação de
carregadores rápidos e de postos públicos na região de Macao, bem como o fornecimento de
equipamentos para um distribuidor local na Tailândia. Também em Portugal, se destacam os
projetos de alargamento de carregadores elétricos rápidos na rede de postos públicos.
2.6. O Departamento de Marketing Estratégico
A estratégia de uma organização é extremamente relevante no seu processo de gestão
pois engloba um variedade de parâmetros fundamentais para delinear o seu futuro. Esta
estratégia deve possuir uma série de medidas que permitam à organização atingir os seus
objetivos, seja a médio ou a longo prazo e deve ser realizada tenho em conta as características
internas e a envolvência externa.
Na Efacec, no sentido de delinear a estratégia podemos considerar dois departamentos
– o departamento do Planeamento Estratégico e do Marketing Estratégico. De facto, a estratégia
25
deve incluir um diagnóstico interno, com a análise de processos produtivos, a segmentação de
clientes, análise da eficiência produtiva, dos recursos técnicos e humanos; e um diagnóstico
externo, com a avaliação de tendências macroeconómicas, a análise da relação com clientes,
estudos de mercado, company profiles e a participação em Feiras. Assim, podemos considerar
que o Departamento do Planeamento Estratégico se debruça mais sobre o diagnóstico interno e
que o Departamento do Marketing Estratégico incide mais na análise do envolvimento externo.
Assim, de forma muito geral, o Marketing Estratégico provida apoio nas seguintes funções:
1. Organização das reuniões de performance comercial: As reuniões de performance
comercial acontecem de 3 em 3 meses e reúnem a Comissão Executiva, os Diretores
de todas as UN, bem como o diretor do Business Development e do Marketing
Estratégico. O MKE tem a tarefa importante de extrair os dados em CRM2, organizá-los
e expô-los de forma clara, para que possam ser discutidos em reunião.
2. Gestão de parceiros: num cenário de uma empresa B2B é extremamente importante
gerir os parceiros. No MKE, esta gestão é realizada com o objetivo de fazer um follow
up dos parceiros atuais e detetar novas oportunidade de parceria.
3. Gestão do processo de Feiras e Eventos: neste processo, o MKE funciona como o
ponto de ligação entre as várias UN – no inicio do ano faz uma análise, junto das UN,
sobre as Feiras e Eventos em que pretendem participar para prosseguir com a
avaliação da pertinência da feira. De seguida, confirma a transcendência da feira a
mais do que uma UN e fica responsável pela sua inscrição, negociação, planeamento
e operacionalização – realizando reuniões periódicas com as UN e o Departamento de
Marca e Comunicação (responsável pela parte da promoção interna e externa da
nossa participação).
4. Realização de estudos: Neste departamento são realizados estudos de mercado,
company profiles, country profiles, estudos de sectores, entre outros. Estes estudos
são muitas vezes pedidos provenientes da Comissão Executiva e das UN, com o
objetivo de prever o mercado e agir em conformidade.
5. Realização de newsletters: o MKE lança de forma periódica o Market Watch e o
Market Flash, enviados através de email aos colaboradores internos, com várias
notícias/ tendências de mercado.
6. Gestão das Multilaterais: é realizado um acompanhamento de todas as oportunidades
2 Costumer Relationship Manager.
26
e concursos públicos de financiamento de projetos, nomeadamente nas regiões
menos desenvolvidas.
7. Gestão das Plataformas: o objetivo é realizar uma otimização do uso das plataformas
cobradas. Faz-se uma análise das plataformas para perceber quais são as mais
estratégicas e que contêm informação mais pertinente.
8. O Marketing & Sales Community Day: por fim, o MKE é responsável pela realização do
evento Marketing and Sales Community Day, onde são apresentados resultados
anuais da empresa e algumas tendências de mercado.
Este departamento pretende, no futuro e de forma gradual, ter uma participação mais
ativa na análise do processo comercial e na análise e segmentação da carteira de clientes. No
sentido de fornecer apoio a estas atividades, o MKE utiliza as seguintes plataformas: Microsoft
(Teams, Excel, PowerPoint, Outlook, Sway), Skype, CRM, Global Tender, Global Data, The
economist, Forbes, The routers, entre outras plataformas online.
27
3. Enquadramento Teórico
Neste capítulo será realizado um enquadramento teórico, com a história e apresentação
da definição do Marketing e das suas principais vertentes, nomeadamente do Marketing
Estratégico e do Marketing B2B. Será também realizada uma definição das Feiras e Eventos,
incidindo sobre as Feiras comerciais, as várias formas de participação, o seu planeamento e
objetivos, os fatores que, muitas vezes, determinam o sucesso da participação numa feira e as
feiras como parte do Marketing.
3.1. Definição do Marketing
As diferentes contribuições para a definição do Marketing exigem uma análise rigorosa,
uma vez que envolvem uma interpretação histórica aos olhos de vários autores. De facto, nos
anos 60, o mercado era visto como estático, sendo o conceito mais difuso e aceite do Marketing,
o conceito do Marketing Mix. Este conceito englobava os seguintes elementos: o Produto
(Product) – conjunto de elementos tangíveis e intangíveis que satisfazem o consumidor final
aquando da sua aquisição; o Preço (Price) – o valor monetário cobrado no momento da compra
de um produto/serviço; a Promoção (Promotion) – informação sobre produtos e serviços de
forma a promover a sua venda e a Distribuição (Place) - disponibilização ao mercado dos
produtos e serviços para clientes, fornecedores e todos os participantes da cadeia logística
(Cano, 2014).
Nos anos que se seguiram, os pensadores do Marketing procuraram estudar esta
disciplina à luz de outros aspetos, considerando as práticas de gestão e um estudo do mercado
mais alargado a longo prazo. Desta forma, começaram a entender que a disciplina devia
abranger as relações ou transações de trocas. Assim, os autores defendem o Marketing como
uma ciência comportamental, que procura explicar as relações entre compradores e vendedores.
Entre 1980 e 1990, a discussão regressaria à conexão com o consumidor e às suas
necessidades, centrado no Marketing Mix, acrescentando outros aspetos aos 4P’s, como a
procura de redes, o processo e o intercâmbio de experiências em geral (Cano, 2014).
28
3.1.1. Marketing Tradicional
Como afirma Grönroos (1989), o Marketing tradicional era tido em conta como as
necessidades dos clientes e dos mercados-alvo para guiar as atividades da empresa. Ao mesmo
tempo, deviam ser consideradas todas as burocracias e leis dos mercados envolvidos. No
entanto, o autor considera esta definição do Marketing limitativa no estudo atual da área.
Grönroos (1989) alerta para a relevância do contributo nórdico na redefinição do conceito de
Marketing, graças ao envolvimento do mesmo nas áreas industriais e dos serviços, que vêm
quebrar barreiras às definições estáticas. Assim, na abordagem nórdica, é feita a separação
entre conceitos: o Marketing tradicional e o Marketing como função. Esta ideia do Marketing
como função defende que existem várias áreas das empresas que apoiam a disciplina do
Marketing, não ficando este cargo restrito aos estudiosos de mercado. Defende ainda, que o
marketeer deve possuir muito conhecimento sobre o produto ou serviço que vende.
Lindon, Lendrevie e Dionísio (2011), por sua vez, consideram que o Marketing são os
meios que a empresa dispõe para vender os seus produtos aos clientes com rentabilidade.
Lambin (2000) argumenta que no Marketing é necessário identificar as carências dos clientes,
para ir de acordo com a satisfação dos mesmos.
Assim, podemos considerar que a definição de Marketing ao longo dos anos tem vindo
a mudar, sendo que foram criados novos ramos do Marketing, como o Marketing de serviços, o
Marketing business-to-business, o Marketing relacional e o Marketing orientado (Grönroos,
2006).
3.1.2. Marketing dos Serviços
Grönroos (2006) fez a distinção entre o Marketing tradicional, que envolve atividades
tipicamente especializadas, como publicidade e pesquisa de mercado; e o Marketing interativo
ou Marketing dos serviços, que aproveita os recursos de outras funções na sua execução. O
Marketing interativo acontece, desta forma, durante as interações realizadas quando a produção
e o consumo se dão em simultâneo.
Nos serviços é extremamente importante interagir com os clientes para que o valor
seja criado. Assim, ao contrário dos bens que são recursos de apoio ao valor, os serviços são
29
processos de suporte à criação de valor. Quando uma organização oferece um procedimento
que suporta a criação de valor dos clientes, o envolvimento dos clientes nesses processos
interativos faz com que as empresas sejam co-produtores e os clientes co-criadores de valor. O
Marketing de serviços é, segundo esta definição, convidar os clientes a aderir a um serviço,
convencendo-os da criação de valor que terá para o beneficiário. O objetivo final é que os
clientes passem a criar rotinas do uso de determinado serviço.
3.1.3. Marketing Relacional
Outro conceito que foi ganhando maior atenção na Europa foi o conceito do Marketing
Relacional. De acordo com esta abordagem, que foi desenvolvida no contexto do Grupo “The
Industrial Marketing and Purchasing” (IMP), existem quatro variáveis que influenciam a
interação: variáveis relacionadas com o processo de interação (produtos e serviços, formação,
finanças e social); variáveis que caracterizam as partes envolvidas (organização, indivíduos);
variáveis relacionadas com o ambiente (estrutura de mercado, dinamismo, internacionalização,
sistema social) e variáveis relacionadas com a atmosfera envolvente (poder / dependência, nível
de cooperação, distância social). A abordagem de interação não envolve apenas uma análise
desses grupos de variáveis, mas também alguns episódios de interação nas relações comerciais,
como é o caso das Feiras.
Paras os autores é importante distinguir os relacionamentos das interações. Com base
na teoria de Johanson e Mattsson, os primeiros envolvem ligações de longo prazo, enquanto que
as interações são de curto prazo, dinâmicas e associadas às trocas e adaptações entre
empresas (Sarmento, Farhangmehr, & Simões, 2015).
3.1.4. Marketing Estratégico e Marketing Operacional
A elaboração da estratégia numa empresa é um processo complexo, pois, ao mesmo
tempo deve ser coeso, mas também fragmentado. Assim, o Marketing estratégico apresenta-se a
diferentes níveis, de forma sistêmica, sendo que o nível corporativo envolve a estratégia de
negócio, que, por sua vez, envolve a parte operacional.
30
Lambin (2000) propôs uma distinção entre o Marketing estratégico e o Marketing
operacional. O Marketing estratégico, é pelo autor, definido como o campo da análise e tem
como objetivo estudar os mercados e sua evolução para identificar atuais e potenciais
mercados/clientes. Por sua vez, o Marketing operacional é o campo da ação. Depois de fazer a
análise referida anteriormente, o marketeer deve agir em conformidade, definindo as quotas de
mercado, posicionamento, clientes-alvos; cujo objetivo é sempre aumentar o volume de
negócios.
A estratégia engloba vários níveis, dependendo dos seus objetivos, que normalmente
são de longo prazo. Segundo Toledo (2003) um dos objetivos do Marketing estratégico é o
crescimento, que engloba a rentabilidade, o aumento dos lucros, uma boa remuneração para os
acionistas, entre outros.
To que noca à estratégia do negócio, Toledo (2003) refere que os objetivos da estratégia
passam por adicionar valor ao cliente face à concorrência. Ao nível funcional, o objetivo prende-
se com o exercer bem as competências nas diferentes áreas da empresa: compras, sistemas de
informações, produção, Marketing, recursos humanos, etc.
Assim, o Marketing contribui de forma assertiva para as decisões das empresas,
envolvendo a parte estratégica e tática, bem como a parte cultural. Desta forma, o Marketing
permite definir os mercados atrativos, promover a organização e desenvolver e acrescentar valor
à empresa. Para orientar o negócio, esta função pode ajudar a decidir que atividades devem ser
compradas no mercado, quais os parceiros a reter e qual a concorrência a temer.
Ao nível operacional, o Marketing procura também, através dos recursos humanos,
produtivos, financeiros e das suas UN, definir se a estratégia é ou não viável (Toledo, 2003).
3.1.5. Marketing B2B
Também com a inclusão do Marketing na dimensão industrial, foi necessário o
desenvolvimento do estudo do Marketing Business-To-Business. Assim, é importante abordar a
diferença entre dois conceitos: Business-To-Business e Business-To-Consumer. Segundo o autor
Marc Lim (2018) fazer uma separação entre o Marketing direcionado para Business-To-Business
31
e o Marketing Business-To-Consumer é importante para explicar as dinâmicas do Marketing em
cada um dos modelos de negócio, quebrando a ideia centrada na perspetiva dos P’s do
Marketing Mix.
Business-to-business refere-se ao comércio entre dois representantes de empresas
diferentes, ao invés do comércio realizado entre o vendedor e o consumidor individual. As
transações nas indústrias tecnológicas são geralmente business-to-business (B2B), enquanto as
indústrias de retalho são, na maioria das vezes, business-to-consumer (B2C). Num modelo de
negócio B2B, o marketer necessita de ter a informação necessária que lhe permita o
conhecimento rico e abrangente do produto/serviço que vai vender; bem como dos mercados
para o qual a empresa o pretende fazer. Por outro lado, no modelo Business-to-consumer, a
venda é feita diretamente ao consumidor. Desde 1990, as vendas online (e-commerce)
representam grande parte da categoria B2C. Atualmente, as empresas utilizam a internet para
grandes volumes de trocas por meio desses modelos.
Todavia, o que nos interessa, no estudo a realizar, é o modelo B2B, para compreender
a atuação da empresa. Davies e Brush (1997) alertam para a importância das alianças
estratégicas neste modelo de negócio. As empresas do setor industrial são cada vez mais
interdependentes devido ao alto nível tecnológico e à expansão industrial. Assim, as alianças
permitem expandir a linha de um produto, mover um produto para uma nova área, melhorar a
penetração de mercado, promover um melhor serviço noutras áreas geográficas e,
principalmente, expandir os seus produtos. Deste modo, o papel do marketeer é estudar o
mercado e as suas dinâmicas, para detetar as áreas e empresas de maior interesse para a
criação de parcerias. Os autores alertam para o risco das parcerias internacionais, pois
permitem que a outra empresa tenha um conhecimento partilhado da cultura, negócio, ética e
outras questões legais do concorrente.
32
3.2. As Feiras e Eventos
3.2.1. Definição e caraterísticas das Feiras
Bonoma (1983) apresenta a definição de feira comercial como um evento no qual os
participantes, distribuidores e fornecedores expõem um produto ou descrevem um serviço a
pessoas convidadas, como clientes atuais ou potenciais, fornecedores e outros possíveis
parceiros de negócio e imprensa. Para Black (1986), as Feiras são mercados temporários em
que fornecedores de um setor ou produto se reúnem para mostrar os seus produtos e serviços a
possíveis compradores, aos media e a outros influenciadores de compras.
Florio (1994) refere que os economistas consideram as Feiras e Eventos como uma
aglomeração, ao mesmo tempo e no mesmo local, de um grande número de fornecedores e
compradores, que ao reduzir o tempo e os custos associados dos processos de compra,
melhoram as economias de transação. Por outro lado, considerando a origem geográfica dos
participantes e a sua influência no mercado, as Feiras também podem ser classificadas como
internacionais, nacionais e regionais (Seringhaus & Rosson, 1994).
Segundo Palumbo e Herbig (2002) existem dois tipos principais de Feiras, as horizontais
e as verticais. A feira horizontal exibe uma variedade ampla de produtos, já a exposição vertical
contém produtos ou serviços específicos, por exemplo, produtos eletrónicos, médicos, etc. Os
autores realçam também a diferença entre as Feiras que são patrocinadas por associações
comerciais especificas, e Eventos independentes, organizados por entidades do setor privado,
cuja especialização é a realização e gestão de Feiras. Os autores consideram também que
existem Feiras que constituem uma junção das últimas, e reúnem, por isso, visitantes
profissionais e consumidores finais; normalmente em diferentes horários.
Maskell, Bathelt e Malmberg (2006) consideram que as Feiras permitem que os
produtores locais se conectem com parceiros não locais. Nesta perspetiva, as Feiras comerciais
são aglomerados temporários, que permitem as empresas interagir e aprender com atores que
se encontram geograficamente distantes.
Por sua vez, Kirchgeorg, Springer e Kastner (2010) definem Feiras comerciais como
Eventos de mercado com uma duração especifica, que ocorrem em determinado local, e onde
um grande número de empresas apresenta os seus principais produtos de um ou mais sectores
industriais. Também Golfetto e Gibbert (2006), através da análise de uma entidade organizadora
33
de Feiras, definiram estes Eventos como plataformas de Marketing coletivo para as redes
industriais.
Atualmente, estas Feiras são parte integral do Marketing industrial (Rinallo & Golfetto,
2017). Segundo Tafesse e Skallerud (2015) as Feiras comerciais são eventos que facilitam as
várias formas de negócio e trocas sociais, através da presença dos principais stakeholders de
determinada indústria.
Assim, o contexto comercial de uma feira pode ser B2B ou B2C. No primeiro caso,
restrito ao comércio, no segundo, aberto ao público em geral. Desta forma, representam, na
atualidade, um papel importante para o ambiente de negócio das empresas (Palumbo & Herbig,
2002). Os autores Dekimpe et al. (1997) e Geigenmüller (2010) referem que as Feiras
comerciais são extremamente relevantes no impacto económico, não só para as empresas, mas
para o mundo. O mercado global relativo a este tipo de Feiras, representa 31.000 exposições
por ano, envolvendo 4,4 milhões de expositores e 260 milhões de visitantes, sendo a Europa e
América do Norte, os locais mais relevantes no que toca a esta matéria.
Empresários, fornecedores, compradores, distribuidores, associações, reguladores do
comércio industrial e, até mesmo, departamentos de governo marcam presença nas Feiras
comerciais de renome, cada entidade com as suas motivações e objetivos (Rosson &
Seringhaus, 1995). Esta diversidade é o que permite a criação de um ambiente propicio para
troca de transações, partilha de informação e a criação de relações interorganizações, onde
redes de networking podem ser solidificadas ou criadas (Blythe, 2002).
De forma generalizada, estes Eventos permitem estar conectado sobre as tendências da
indústria e do mercado (Hansen, 1999; Smith, Hama, & Smith, 2003). Esta informação pode
gerar efeitos ao nível macro, mas também individual. O principal objetivo dos expositores nestes
Eventos comerciais é ir de encontro aos potenciais compradores (Godar & O'Connor, 2001;
Gopalakrishna & Williams, 1992). Do ponto de vista dos visitantes, o objetivo é procurar as novas
tendências e a inovação (Blythe, 2002; Munuera & Ruiz, 1999; Rosson & Seringhaus, 1995).
As caraterísticas das mesmas são: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e
perecibilidade, o que proporciona uma experiência de qualidade tanto para os exibidores como
para os visitantes. Além do objetivo de mostrar e vender o seu produto, torna possível a criação
de laços com futuros parceiros e a proximidade com o cliente. Nesta última, o participante pode
34
retirar informações que ache pertinentes no sentido de melhorar a estratégia de negócio. As
Feiras e Eventos têm ainda a capacidade de promover conhecimento sobre o país onde ocorrem,
com parcerias com empresas locais, governos regionais ou câmaras municipais (Munuera &
Ruiz, 1999).
No que toca aos estudos que abrangem as Feiras comerciais, de forma geral, os autores
Santos e Mendonça (2014) referem que são escassos, mas que tendem a focar-se na perspetiva
do expositor (59,1%), sendo que os restantes 23,5% dos estudos concentraram-se sob a
perspetiva do visitante, e apenas 5,2% sobre a perspetiva do organizador. Na perspetiva do
expositor são de maior relevância os seguintes tópicos: eficácia, objetivos, seleção e
participação. No que toca à eficácia procuram justificar os investimentos realizados nos Eventos
comerciais. Os objetivos prendem-se com aquilo que o participante espera alcançar, e por fim, a
seleção e participação envolvem os critérios que levam as empresas a decidir se vão ou não
participar em determinada feira.
Santos e Mendonça (2014) depois de uma revisão literária enfatizam a inovação como
um dos objetivos dos participantes. Assim, as Feiras comerciais são importantes ferramentas
para melhorar o desenvolvimento e a adoção de novos produtos, pois os potenciais usuários e
compradores participam nestes Eventos (Bello & Barczak, 1990; Chiou, Hsieh, & Shen, 2007).
3.2.2. As várias formas de participação numa Feira
Existem várias formas de participação numa feira, duma forma geral podemos dividi-las
nos seguintes grupos: expositores, visitantes e organizadores. As perspetivas dos visitantes e dos
organizadores são as menos abordadas na literatura. Não obstante, ambos têm um papel
fundamental no bom decorrer da feira - os visitantes podem representar os compradores,
fornecedores ou instituições políticas ou associativas; os organizadores (aqueles que projetam,
produzem e comercializam) são responsáveis pela projeção das estratégias de criação de valor
da Feiras, que levam à maximização do lucro dos expositores, tendo um grande papel no
sucesso da feira (Munuera & Ruiz, 1999).
Desta forma, é possível concluir que os artigos dedicados ao modo de exposição
ocupam a maior parte da literatura sobre o tema de Feiras, no entanto, os artigos sobre os
organizadores têm aumentado a sua importância na literatura atual (desde os anos 2000). Já a
35
literatura relativa aos visitantes vem flutuando ao longo dos anos (Wondwesen & Kåre, 2017).
Estes constituem o lado da procura do sistema do mercado das Feiras comerciais (ou seja,
compradores, clientes, consumidores etc.) e desenvolvem parte do comportamento emocional e
criativo durante a visita à feira (Ahola, 2012; Borghini, Golfetto, & Rinallo, 2006).
Da mesma forma, os organizadores representam provedores de serviços que reúnem
recursos sofisticados de rede e parceria, além de uma conscientização mais profunda do setor
(Munuera & Ruiz, 1999; Tafesse, 2014). Os organizadores geralmente definem a agenda da
feira, os potenciais participantes e configuram o layout da exposição, dando-lhes imenso poder
na formação do ambiente da feira (Dawson et al., 2014; Tafesse, 2014). Essas dinâmicas
sugerem que os modos de visita e organização oferecem um cenário empírico importante para a
pesquisa de Marketing. Teorias do comportamento do consumidor, gestão de Marketing e
estudos organizacionais são ampliados com base nos modos de visita e organização
(Wondwesen & Kåre, 2017).
Também as associações industriais, consultores, reguladores, órgãos governamentais e
instituições de pesquisa, apesar de serem atores periféricos de mercado devido à falta de
envolvimento direto no mesmo, acrescentam uma dimensão útil ao o ambiente da feira (Tafesse
& Skallerud, 2015). Estes atores trazem conhecimento tácito e experimental da indústria que
serve para enriquecer o ambiente de interação nas Feiras (Rice, 1992; Rinallo & Golfetto, 2006).
Também a sua posição política aprimorada permite-os atuar como fontes de legitimidade e
recursos, especialmente em novos contextos de mercado (Tafesse, 2014).
Os expositores, por sua vez, procuram com a participação nas Feiras, entrar num
mercado novo, construir uma imagem de marca e manter relacionamentos já existentes (Rosson
& Seringhaus, 1995). Cada expositor tem também possibilidade de comparação direta com a
concorrência e a sua oferta, permitindo adquirir um conhecimento em tempo real através da
comparação com as outras empresas. O ambiente das feiras permite que ocorra em paralelo a
apresentação de informações e a partilha de conhecimento, com uma exploração do mercado e
das tendências (através do que é exposto por outras empresas) e a apresentação dos próprios
produtos e serviços.
No entanto, o papel das Feiras nos processos de gestão do conhecimento ainda não é
totalmente reconhecido. Até agora, a ênfase foi colocada na avaliação da eficiência das vendas
36
como um dos os principais objetivos da participação dos expositores nas Feiras (Marinkovic,
Arsenijevic, & Danicic, 2018).
3.2.3. O planeamento e desempenho nas Feiras
Aquando à organização da participação nas feiras, as empresas consideram aspetos
estratégicos tal como a localização, o acesso à comunicação, informação e instalação, no
momento de decidir se é vantajoso participar em determinada feira ou evento. A maioria dos
expositores portugueses planeia a participação antes, durante e depois da feira, no entanto, o
retorno do investimento da feira só alcança o seu pico 1 a 6 meses depois da mesma. Portanto,
é crucial que as empresas expositoras tenham uma abordagem de longo prazo, além do mais, o
retorno pode ser intangível como a imagem/reputação da marca (Santos & Mendonça, 2014).
Os participantes da Feiras projetam e implementam as suas atividades usando os
seguintes estágios da participação: pré feira, durante a feira e o pós feira. O estágio pré feira é
aquele que é planeado antes do inicio do evento, o estágio durante a feira representa a fase de
ação/execução ao vivo e o estágio pós feira representa a fase de acompanhamento depois do
evento (Gopalakrishna et al., 1995).
Entre as principais áreas de ênfase estão o comportamento da equipa, a configuração e
a apresentação do produto (perspetiva dos expositores); a procura de informações, avaliação de
fornecedores e experiências com produtos (perspetiva dos visitantes). Cerca de 8% dos artigos
que estudaram atividades pré feira focaram-se nas questões como: objetivos, seleção, práticas
orçamentais, decisões de pessoal e promoção. Também é importante decidir táticas para atrair
um público-alvo. Na fase durante a feira, os estudos demonstram a importância do treinamento
do pessoal do stand, bem como o impacto do seu design e o momento no estabelecimento de
contactos com o público atraído. A fase pós feira emprega as táticas e acompanhamento dos
contactos estabelecidos, que culminam em leads3 qualificadas como resultado final quantificável
(Wondwesen & Kåre, 2017).
O desempenho procura quantificar o sucesso da feira e determinar os seus esforços e
benefícios económicos (Shoham, 1999). A medição do desempenho da feira é realizada através
do desenvolvimento de métricas quantitativas. Quando feito corretamente, o desempenho da
3 A lead é um campo do CRM que indica o início do interesse de um possível cliente num determinado produto ou serviço de uma empresa.
37
feira gera dados importantes que auxilia os tomadores de decisão a desenvolver objetivos e a
mover os recursos organizacionais específicos para gerir as áreas de negócio (Sridhar &
Gopalakrishna, 2015).
O desempenho da feira pode ser medido em vendas ou resultados relacionados com o
comportamento (Hansen, 2004). O desempenho relacionado com as vendas depende de
métricas como eficiência de atração ao stand, contactos realizados e vendas reais (Dekimpe et
al., 1997; Gopalakrishna et al., 1995). Estes dados são calculados usando informações
recolhidas pelos participantes e são facilmente comparáveis entre empresas (Gopalakrishna &
Williams, 1992). Por outro lado, o desempenho relacionado com o comportamento avalia em
que medida a participação na feira permite obter informações do setor/mercado,
relacionamento cliente/fornecedor e a criação de imagem de marca, entre outros (Hansen,
2004; Kerin & Cron, 1987).
3.2.4. Efeitos micro e macroeconómicos das Feiras
As Feiras têm um caráter multifuncional e, por isso, permitem uma ampla gama de
funções do Marketing, que os expositores e visitantes usam para alcançar os seus objetivos.
Estes Eventos permitem a apresentação de novas produtos, tecnologias e serviços; bem como
mostrar o posicionamento da empresa. Através das mesmas, é possível aumentar o efeito sob
os média da empresa expositora, possibilitam benchmarking4 entre concorrentes, promovem a
motivação dos funcionários e aumentam o recrutamento dos funcionários (Miñana, 2017).
Assim, as Feiras aumentam o nível de conscientização da própria empresa e analisam a
situação competitiva. Funcionam, por isso, como um instrumento de pesquisa de mercado, pois
é num ambiente de feira que são, muitas vezes, apresentadas novas tendências.
Além de objetivos microeconómicos, as empresas possuem efeitos macro sobre as
economias das cidades onde acontecem, promovendo o desenvolvimento urbano, regional e
nacional por meio de investimentos em infraestruturas, de receitas, produção e criação de
emprego (Fedesarrollo & Jaramillo, 2005).
Santos e Mendonça (2014) num estudo realizado às PMEs portuguesas, referem que as
Feiras têm ganhos do ponto de vista de todos os participantes. Por exemplo, do ponto de vista 4 Benchmarking é o processo de procura das melhores práticas duma indústria, com o objetivo de aumentar o desempenho da empresa.
38
do organizador, a feira é importante para analisar o perfil do visitante e a satisfação do expositor
e visitante, num sentido mais amplo. Do lado do expositor é importante, pois permite o acesso a
informações sobre o evento, a análise dos registros de visitantes, a avaliação do desempenho
dos concorrentes, a eficácia da publicidade para a feira (TV, imprensa, catálogos, etc.), a
eficiência da relação entre o número de convites enviados e o número de visitantes.
3.2.5. Fatores que influenciam a participação e os resultados das Feiras comerciais
No geral, a inovação afeta positivamente o desempenho das Feiras (Chiou, Hsieh, &
Shen, 2007). Assim, torna-se estratégico para as empresas apresentarem os seus produtos nos
diferentes estágios de desenvolvimento (Kim & Mazumdar, 2016). As Feiras comerciais facilitam
a aceitação do consumidor de produtos inovadores, pois a interação física com o produto e o
vendedor reduz as barreiras à adoção de novos produtos (Barczak, Bello, & Wallace, 1992).
No seguimento dos estudos sobre a inovação, os autores Boermans e Roelfsema (2014)
mostram que o caráter inovador por parte do fornecedor fortalece também uma rede de troca de
informações importantes. Esta partilha de informação gera comunicação frequente entre
compradores e fornecedores, o que contribui positivamente para a cadeia de negócio.
Portanto, quando os gestores tencionam escolher fornecedores, devem considerar a
inovação do mesmo como um indicador de escolha. Os fornecedores também devem
representar hipóteses de alargar outras oportunidades de colaboração, através da troca de
informação e partilha de redes. Todavia, não é só nesse sentido que os gestores devem
procurar um fornecedor que aposte na inovação. Outra das situações acontece quando um
colaborador é confrontado com fatores internos, aos quais não consegue dar uma resposta
clara. Neste caso pode optar, através do sourcing estratégico, por contactar fornecedores do
mesmo ramo, que também possuam conhecimento e o fator inovação, para conseguir
informação que desbloqueie o seu processo. Mais uma vez, este processo aumenta a agilidade
na cadeia de negócio.
Também, à luz dos estudos realizados por Sarmento e Simões (2018) a promoção/
internacionalização de exportação surge como um dos objetivos da participação em Feiras
comerciais, da perspetiva do vendedor num contexto B2B. As empresas participarem,
frequentemente, em Feiras que acontecem nos países para os quais exportam, faz parte da sua
39
estratégia de Marketing. Por outro lado, a participação estratégica pode passar pela presença em
Feiras em mercados que integram o leque de países para os quais pretendem expandir
internacionalmente para estabelecer relações comerciais (Herbig, O' Hara, & Palumbo, 1998).
Assim, as oportunidades passam por fortalecer contatos comerciais e desenvolver novas
relações cujo objetivo é a expansão internacional (Nadège & Cambell-Hunt, 2015).
Evers e Knight (2008) referem que as Feiras comerciais são pertinentes para o
desenvolvimento internacional de pequenos exportadores, ainda que estas empresas tendam a
participar menos neste tipo de Feiras, quando comparadas com empresas de maior dimensão.
Esta teoria é explicada pelos elevados custos associados às participações nas Feiras comerciais
(Dekimpe, et al., 1997; Shipley, Egan, & Wong, 1993; Herbig, O' Hara, & Palumbo, 1997). O
estudo de Sarmento e Simões (2018) também demonstra que, quando comparada à
participação coletiva, a exposição individual é mais benéfica em termos de construção de
imagem e reputação (Skallerud, 2010). Santos e Mendonça (2014) em relação às empresas
portuguesas, prevê dois aspetos: uma parte das empresas consideram a participação conjunta
uma limitação à sua capacidade de venda e Marketing, a outra parte, consideram uma
oportunidade de reforçar a sua presença no mercado internacional.
As Feiras comerciais, podem também ser uma ferramenta integrada da comunicação e
do Marketing de uma empresa. Assim, o estudo revela que as empresas não devem focar
apenas nos expositores, mas também dar relevância às necessidades de comunicação dos
expositores e visitantes (Blythe, 2010). Desta forma, o sucesso da participação numa feira
comercial é melhor se combinada com outros instrumentos de comunicação e do Marketing
(Kirchgeorg, Springer, & Kästner, 2009). Assim, o estudo de Smith, Gopalakrishna e Smith
(2004) mostra que as vendas e os lucros melhoram, quando a participação na feira enquadra o
plano de comunicação.
No que toca à oferta de serviços intensivos, a qualidade do serviço desempenha um
papel muito importante para o sucesso do relacionamento na feira. Na qualidade do serviço da
perspetiva dos autores Lin e Lin (2013) são propostos seis critérios para classificar a avaliação
do expositor sobre a qualidade do serviço da organização: exposição do Marketing, design de
exposições, ambiente circundante, pessoal de serviço, gestão do stand e informação disponível.
Também o uso das plataformas virtuais e da internet nas Feiras é extramente importante
para permitir trocas de informação em tempo real. Gregory e Breiter (2001) citados por
40
Figura 4 – Stakeholders e tópicos de pesquisa na literatura sobre Feiras Comerciais. Fonte: Tradução e adaptação de (Sarmento & Simões, 2018, p. 12)
Sarmento e Simões (2018), revelam a importância estratégica das novas tecnologias para a
gestão da atividade nestes Eventos. Os organizadores das Feiras usam a Internet no dia-a-dia
para interagir com fornecedores, expositores ou participantes. O uso da Internet torna-se, assim,
essencial para obter eficiência e eficácia das Feiras comerciais. Li (2010) por sua vez, indica o
uso da internet como uma poderosa influência no desempenho dos expositores nas diferentes
etapas do processo (pré feira, durante a feira e pós feira).
Ao nível cultural, o evento é visto como um ecossistema de várias partes interessadas,
exigindo uma abordagem integrada entre todos os atores de um mercado ou indústria, sendo
necessário estabelecer momentos de conhecimento cultural, semelhança, aprendizagem e troca
de informação.
Para captar o interesse dos visitantes, a recolha de informação com uma pesquisa
exaustiva de Marketing industrial é extremamente importante (Borghini, Golfetto, & Rinallo,
2006).
Os autores Sarmento, Simões, e Farhangmehr (2015) reportam que nas Feiras existe
um contexto de negócio diferente, muito menos formal, do que num escritório. Para explicar esta
situação, os mesmos, referem que os episódios de socialização neste contexto específico têm
41
implicações diretas no negócio. Estes episódios podem ocorrer nos níveis formal e informal,
gerando aprendizagem e reduzindo distância/incerteza entre as partes. Estas relações também
permitem o estabelecimento de limites.
Assim, espera-se que uma mudança de cenário tenha impacto no modo como os grupos
de negócios interagem fora do escritório. As partes tendem a avaliar o relacionamento ao longo
de uma sequência de interações. Por serem capazes de identificar e medir episódios num
contexto e nível particulares, torna possível melhorar a qualidade do relacionamento. Ou seja, a
ideia geral do estudo é que a qualidade do relacionamento é afetada por interações (episódios de
socialização) que ocorrem num ambiente de feira comercial.
Em particular, as trocas de informações e trocas sociais que acontecem ao nível da
feira, aumentam a qualidade do relacionamento, incutindo valores de confiança, satisfação,
compromisso, confiabilidade na relação entre as partes, aumentando o desejo de manter o
relacionamento. Todavia, existem outras condições ou fatores situacionais (por exemplo,
importância do produto e idade da relação) que afetam a relação entre episódios de socialização
e qualidade de relacionamento. O intercâmbio social na feira é relevante para melhorar a
qualidade do relacionamento pois a atmosfera específica da feira facilita a obtenção de tais
ganhos.
No seguimento, a qualidade do relacionamento tem uma clara implicação na
antecipação de futuras interações, em particular sobre as intenções em relação a compras. Além
disso, no contexto da feira comercial B2B, o efeito dos episódios de socialização é muito
pertinente para gerar uma intenção de manter o relacionamento a longo prazo e para ajudar a
prever as tendências de mercado.
Tal ideia confirma a teoria, que quando as partes estão longe de sua rotina profissional,
há uma dedicação maior ao processo de interação. Este contexto também pode contribuir para
conhecer a pessoa por trás do profissional, o que é importante para gerar uma compreensão
holística do caminho em que o negócio e o relacionamento devem ser desenvolvidos.
Para além disso, os resultados mostram que a presença da alta gerência nas Feiras de
negócios, favorece positivamente a subida do preço das ações e fornece evidências empíricas de
que as Feiras acrescentam valor ao negócio das empresas, principalmente nesta situação. Ou
seja, quando a alta gerência participa nas atividades de Marketing, nomeadamente em Feiras, o
42
retorno de investimentos é maior. Esses argumentos estão enraizados na teoria comportamental
da empresa e descrevem a atividade organizacional como motivada pela presença da alta
administração. Os resultados sugerem que o facto de existir um funcionário da alta gerência nas
Feiras promove também o incentivo dos funcionários com cargos mais baixos. Desta forma, os
colaboradores de cargo mais baixo, concentram-se sobre as oportunidades de relacionamento
(criação de contactos) presentes nas Feiras, ao invés de se preocuparem unicamente com
vendas ou outras trocas de resultado imediato.
3.2.6. As Feiras como instrumento do Marketing
As Feiras têm um grande papel no Marketing, são lugares onde uma variedade
diversificada de vendedores estão concentrados, bem como uma grande parte de clientes
(Wondwesen & Kåre, 2017). As Feiras apresentam-se, assim, como um componente do Mix
promocional do Marketing Industrial. As pesquisas na área do Marketing industrial concentram-
se sobretudo no processo de decisão de uma empresa participar numa feira, devido à
preocupação com os elevados custos. Assim, estes estudos permitem selecionar os melhores
eventos para participar, gerir a participação efetiva e maximizar o retorno dos investimentos
(Borghini, Golfetto, & Rinallo, 2006; Hansen, 1996).
Na geografia econômica, a literatura desenvolvida durante os anos 2000 diverge em
aspetos importantes das abordagens tradicionais do Marketing Industrial. É baseado nas
premissas de produção, comércio local e de cenário global, que os autores procuram perceber
como as empresas em aglomerados específicos (Feiras) obtêm acesso a mercados mais amplos
(Bathelt, Malmberg, & Maskell, 2004).
As empresas que operam nos mercados industriais normalmente investem grande parte
de seu orçamento promocional para exibir nesses eventos que são particularmente úteis para
contactar compradores nas principais etapas do processo de compra, onde avaliam soluções,
produtos e fornecedores alternativos (Gopalakrishna & Lilien, 1995).
Como tal, a pesquisa na área do Marketing Industrial tem-se concentrado em medir e
maximizar os resultados de Feiras, ao vincular as atividades pré feira, durante a feira e pós feira
dos expositores com indicadores de desempenho de comunicação e vendas. Estes autores,
incidem sobre como melhorar as práticas que maximizam os resultados da participação dos
43
expositores nas Feiras, inicialmente focado nos resultados de vendas. Atualmente, a literatura
mais recente realça outros fatores importantes como a promoção da imagem de marca nos
mercados industriais e a promoção dos fluxos de comunicação (Hansen, 2004; Bettis-Outland,
Johnston, & Wilson, 2012).
A decisão de participação numa feira geralmente envolve um debate na organização –
más experiências, a dificuldade de obter resultados imediatos da participação, a preocupação
com a escolha do evento - são questões levam a ver a participação nas Feiras com algum
ceticismo, não sendo, por norma, uma atividade recorrente de uma empresa.
Para tornar esta atividade parte da rotina de uma organização é necessário programar a
participação com a recolha de dados sobre a feira, por exemplo: abrangência de produtos, os
clientes e concorrentes que estarão presentes, a pertinência do tema para a empresa, o timing
em que se realizará e dados internos sobre os interessados em participar e que produtos
apresentar. Baseado nesta informação, segue-se a avaliação da pertinência da participação. Este
processo é importante para perceber o quanto esta feira se pode revelar como um instrumento
importante do Marketing Mix (Association of the German Trade Fair Industry, 2014).
A comunicação
Aquando a participação de uma organização numa feira é extremamente importante a
troca de informação, tanto da parte do expositor, como da parte do visitante. Existe uma maior
proximidade entre as pessoas, sem a interferência dos media, sendo a comunicação face-a-face,
uma das maiores caraterísticas e vantagens da participação numa feira. Os instrumentos
clássicos de comunicação passam pela publicidade, promoções, relações públicas e comércio
direto. Duma forma mais subtil, também a pesquisa de mercado e o design empresarial podem
ser considerados instrumentos de comunicação. Assim, as Feiras não servem apenas para
promover um produto, mas também para retirar informação de mercado através da visita. Por
outro lado, o design corporativo deve refletir a imagem que a empresa procura passar para o
mercado.
Contudo, este estudo também mostra que a disposição de partilhar informações pode
ajudar os membros da cadeia de negócio a reagirem rapidamente às mudanças do mercado.
44
Isto porque a partilha de informações cultiva o planeamento conjunto conseguido por uma
comunicação frequente.
Os preços e condições de venda
Outros fatores importantes são o estabelecimento dos preços da empresa e das
condições de venda: preço, crédito, descontos, formas de pagamento, entre outros serviços.
Estes últimos devem incluir o cliente-alvo, tamanho das empresas, localizações e distâncias de
envio. A presença numa feira permite-nos observar os preços que estão a ser praticados e as
condições de venda/compra oferecidas num ambiente comercial e, ao mesmo tempo, receber
junto dos clientes informação para determinar a estratégia de venda. Esta informação em tempo
real possibilita-nos abrir novas perspetivas, adequar as nossas condições de venda e preços ao
que o mercado pede e ao mesmo tempo, salvaguardar os lucros.
A distribuição
A distribuição como parte do Marketing mix inclui a organização das vendas, a criação
de canais de venda, o armazenamento e o transporte. Assim, as Feiras permitem à organização
determinar se a participação na feira pode ser ou não positiva. Previamente, a organização
estipula em que mercados pretende restruturar a força de vendas e em que mercados procura
entrar. As Feiras podem ser o ambiente ideal para procurar representativos de vendas e
parceiros de logística (armazenamento e transporte). As Feiras permitem também explorar
canais de venda, parceiros e clientes noutras partes do mundo.
O produto
É importante, aquando a venda de um produto, procurar mostrar a sua gama, a
qualidade, o seu design e a sua marca. De facto, estes eventos comerciais são o ambiente
perfeito para descobrir e apresentar produtos/ serviços inovadores. Uma empresa, deve antes
da exposição na feira, examinar o seu mix de produtos, para perceber em que estágio do ciclo
de mercado está e se o deve expor. Se for a altura certa para o fazer, as Feiras são o ambiente
ideal para aparecer com um novo produto. Os produtos devem apresentar um design apelativo e
45
devem estar aptos para ser testáveis. Devem também aproveitar o momento para perceber o
que pode ser melhorável no produto.
Figura 5 –Participação nas feiras como parte do Marketing Mix. Fonte: Tradução e adaptação de (AUMA, 2014, p.12).
46
4. O estágio
No capítulo que se segue irão ser discutidas as atividades que foram desenvolvidas ao
longo do estágio. Inicialmente, irei identificar os objetivos que foram definidos, descrever a fase
de integração, o que foi realizado no estágio dentro dos objetivos propostos e expor o processo
de organização, interna e externa, da participação nas Feiras e Eventos e plataformas de auxilio
utilizadas, bem como três estudos de caso. Irei também descrever os três estudos realizados no
âmbito do marketing estratégico. Por fim, realizarei uma avaliação do estágio e da empresa.
4.1. Objetivos do estágio
O principal objetivo deste Estágio Curricular foi ter a primeira oportunidade profissional
na área dos Negócios Internacionais e do Marketing Estratégico, dentro dos objetivos a que me
propus, numa empresa portuguesa de renome e com um forte cariz internacional.
O objetivo inicial do meu estágio era auxiliar o Departamento de Marketing Estratégico,
na realização de estudos de mercado, estudos de sectores e company’s profiles, no qual a
minha função seria o estudo de mercados em que a empresa se encontrasse, para perceber os
próximos passos; estudo de mercados propícios à internacionalização desta empresa; estudos
de um sector de negócio apelativo à Efacec, ou de empresas que pudessem, de certa forma,
auxiliar ou ameaçar o negócio da empresa. Por outro lado, colaborava no processo de
organização da participação do Grupo em Feiras e Eventos internacionais, e esporadicamente,
nacionais nos quais fosse estratégico a empresa apresentar o seu modelo de negócio, produtos
e soluções, e ao mesmo tempo, encontrar clientes ou parceiros favoráveis ao mesmo e avaliar a
concorrência. Todavia, acabei por me focar mais na gestão do processo de participação das
Feiras e Eventos, que requereu, por este se encontrar numa fase de experimentação e evolução,
mais atenção da parte do Departamento.
As funções dos Departamentos do Marketing Estratégico e do Business Development são
extremamente transversais a todas as Unidades de Negócio da Efacec. Desta forma, e como a
equipa costumava assemelhar, resultávamos para a Efacec, como o “cockpit” para o avião.
47
4.2. Fase da integração
Para compreender todas as dinâmicas da empresa, foi necessário muito tempo de
aprendizagem, leitura e compreensão. No primeiro dia, foi-nos apresentado o código de honra da
empresa, a sua filosofia e valores e foi-nos realizada uma primeira visita guiada. Começaram
assim, os primeiros desafios, com termos novos, técnicos da área industrial, que eram precisos
compreender para poder desenvolver as atividades propostas.
Nas primeiras semanas, o tempo foi dedicado a leituras que iam desde o relatório de
contas, ao modelo de negócio da Efacec, com a exposição de todas as suas Unidades de
Negócio. Tive o apoio do Departamento para entender a função de cada UN e dos restantes
Departamentos.
Também me foi permitido uma visita guiada a todas as fábricas de cada Unidade de
Negócio, onde me foi explicado, de forma pormenorizada, a função de cada produto ou sistema,
a produção e toda a logística associada. Nesta visita, foram apresentados dados extremamente
importantes para perceber o peso económico de cada UN na empresa.
Seguidamente, deram-me acesso a todos os ficheiros do Departamento, o que me
permitiu a leitura das instruções de serviço – de Gestão de Parceiros e Feiras e Eventos - bem
como a leitura de estudos de mercado, de sector e de empresas já realizados.
Aquando o desafio de gestão de processo de Feiras e Eventos, foi-me explicado, de
forma detalhada, como acontecia o processo, quais as entidades envolvidas nesta gestão, as
pessoas a quem recorrer no momento da dúvida em determinado tema e como utilizar as
plataformas adequadas.
Este desafio foi extremamente gratificante por me permitir trabalhar com vários
Departamentos em simultâneo e pessoas dentro da Efacec, o que fez com que desenvolvesse
bastante a parte comunicativa, de gestão de conflitos e gestão de pressão devido aos inúmeros
deadlines que o processo requer que sejam cumpridos.
48
4.3. As Feiras e Eventos
4.3.1. Exposição e interpretação da Instrução de Serviço das Feiras e Eventos
Para compreender como se processa esta gestão por parte da empresa, da participação
em Feiras e Eventos, é necessária uma leitura e interpretação da instrução de serviços das
Feiras e Eventos. A instrução de serviço explica como deve ser realizada a gestão da participação
nas Feiras, onde estão expostas todas as regras deste processo (pedido de participação,
aprovação e feedback), em que tipologia de Feiras os colaboradores do grupo podem participar,
os objetivos da Efacec aquando a participação nas Feiras, a sua forma de atuação, a quem se
aplica, o processo de planeamento e a sua gestão operacional.
Para percebermos melhor como se aplicam estas premissas, é necessário explicar a
distinção que é feita, pela instrução, entre Feiras e Eventos. Assim, as Feiras requerem a
participação da Efacec com stand, isto é, em que o Grupo é expositor e participa com imagem
corporativa. Por outro lado, Eventos referem-se a congressos, workshops, ou seminários, onde a
empresa tem uma participação mais simplificada sem a presença física, apenas com a visita a
clientes ou fornecedores. No entanto, nestes Eventos, também é possível participar como
speakers ou moderadores, de forma a dinamizar e aumentar a visibilidade da empresa.
Os objetivos da participação em Feiras e Eventos para o Grupo Efacec é apostar na
promoção externa da sua tecnologia, produtos e sistemas e, sobretudo, reforçar a sua imagem
de marca em todos os mercados onde está presente ou pretende estar, sem exceção. Esta
instrução aplica-se a todas as filiais do Grupo espalhadas pelo mundo.
A presente Instrução atribuí responsabilidades e abrange todos aqueles que desejam
participar numa Feira ou Evento independentemente do Departamento, UN ou filial em que se
encontram. A única exceção são os Eventos corporativos e Eventos internos dirigidos aos
colaboradores, que são da inteira responsabilidade do Departamento da Direção de Marca e
Comunicação.
Assim, o processo de Gestão de Feiras e Eventos encontra-se estruturado em 2 fases:
49
1. Planeamento da participação em Feiras e Eventos: identificação da necessidade de
participação na Feira ou Evento em fase de execução do Orçamento Anual de cada
Unidade de Negócio e/ou da Direção Business Development e Marketing
Estratégico. A coordenação e aprovação final da proposta a ser feita à Comissão
Executiva e é da responsabilidade da área de Business Development e do
Marketing Estratégico, informando previamente a DMC;
2. Gestão operacional da participação em Feiras e Eventos: identificação do modelo
de participação (ex. oradores, patrocinadores, com stand, visitante…), gestão das
inscrições e questões logísticas associadas à participação na Feira ou Evento,
preparação dos participantes e balanço da sua participação.
Cada Departamento/UN deve previamente nomear e indicar ao DBDMKE uma pessoa
responsável, por responder, no que remete a assuntos relacionados com a organização das
Feiras e Eventos. Essa pessoa deverá ter capacidade de decisão mesmo em termos de alocação
de recursos.
Na primeira fase - planeamento da participação em Feiras e Eventos – o DBDMKE
reúne, junto de cada pessoa nomeada com responsabilidade dentro das Unidades de Negócio,
Direção Comercial de Produtos, do Gabinete de Gestão e Tecnologia e do Marketing Estratégico
e Business Development, informação relevante para construção do Plano das Feiras e Eventos
relativo os 3 anos seguintes. A definição deste Plano deve estar em conformidade com os targets
definidos pelo Departamento do Controlo de Gestão. O Plano consiste num template que reúne
toda a informação necessária à participação numa feira:
1. Nome, local e data da Feira;
2. Nº de participantes previsto;
3. Objetivos e formato da participação (física, patrocinada, com speaker, ou como
visitantes);
4. Indicação das necessidades operacionais de apresentação na Feira (por exemplo:
quais os objetivos estratégicos a ser seguidos ou área do stand);
5. Custos estimados, considerando: inscrição, área, deslocações, alojamento, e
logística;
6. Chave de Alocação de Custos da Feira ou Evento (com especial enfoque para a
50
Feira com stand);
7. Tipologia de Stand (área, formato, número de paredes, entre outras
especificidades que as UN achem relevantes).
Após reunir toda a informação necessária para a realização do Plano, a DBDMKE (com
o apoio da DMC) compila a informação e submete à aprovação da Comissão Executiva, junto
com a sua recomendação. De acordo com as decisões da CE, a DBDMKE cria a versão final do
Plano de Feiras e Eventos para o triénio e envia por email, com o conhecimento da DMC, para
cada Diretor de UN, detalhando as alterações face à versão inicial. É da responsabilidade de
cada Diretor refletir o Plano de Feiras e Eventos no Orçamento Anual da sua UN, nos prazos
definidos pelo CG.
Este Plano pode ser alvo de revisões no primeiro semestre de cada ano, se esta
necessidade for identificada por alguma UN, GdT, DBDMKE ou DMC. É responsabilidade da
DBDMKE (com o apoio da DMC) despoletar este processo de revisão junto das UN e GdT,
seguindo os procedimentos acima descritos, e promover junto da CE a apreciação e aprovação
do Plano de Feiras e Eventos.
Se for identificada necessidade de alteração do Plano, seja por se tratar da inclusão de
uma feira, ou da alteração de uma que já se encontrasse prevista no Plano, deve ser (após
apreciação dos Departamentos envolvidos na gestão) informada e explicada junto da CE; bem
como previamente comunicada ao DMC e aceite em Comissão Executiva.
Numa segunda fase, dá-se inicio à gestão operacional da participação em Feiras e
Eventos. Depois de aprovado o Plano pela CE, o DBDMKE devem enviar o Plano das Feiras à
Direção de Sistemas de Informação, solicitando a criação dos códigos do projeto para imputação
de custos num programa destinado para seu efeito para todas as companhias logísticas.
A inscrição e todo o processo de comunicação e negociação realizado com as
organizações externas responsáveis pela preparação das Feiras é feita e controlada pelo
DBDMKE. Assim, após a inscrição na feira, estes Departamentos informam a todos os
envolvidos, bem como a DMC, a inscrição, solicitando a indicação de um responsável de cada
51
UN para se fazer representar nas reuniões posteriores onde serão discutidos os seguintes
pontos:
1. Delegação: colaboradores que pretendem estar presentes nas Feiras e as suas
informações e dias de estadia previstos;
2. Tipologia de participação: se é pretendido dinamizar a presença através da
participação de speakers, se é pretendido expor um produto novo, se é necessário
ter um espaço dedicado a demonstração, entre outros;
3. Logística: qual a documentação necessária, se é necessário requisitar elementos
para o stand (como LCD, colunas, computador), que equipamentos pretendem
expor/transportar;
4. Estratégia da marca: nestas reuniões estará sempre presente alguém da DMC
para definir uma estratégia de marca adequada à tipologia de participação e para
tratar das questões de logística relacionadas com o stand e transporte de
equipamentos, controlando todo o processo de produção de materiais, montagens
e gestão de fornecedores, tais como promotores, audiovisual e catering.
Nas reuniões, o DBDMKE reúne todas as informações necessárias para continuar com a
organização da Feira, bem como revalida se a informação está de acordo com o estipulado no
Plano aprovado em CE, e caso existam desvios consideráveis, a CE será devidamente notificada.
Estas reuniões devem acontecer, pelo menos, 3 meses antes da feira.
Após as reuniões, a DBDMKE envia email aos envolvidos com as notas principais, e
organiza, junto do/a responsável, a marcação de deslocações a alojamento. O objetivo é que
este processo seja realizado de forma centralizada para garantir que a delegação possa ficar no
mesmo local. A criação de ordens de compra relativas a cada feira é centralizado também no
DBDMKE que assegura que as faturas são encaminhadas para a equipa financeira.
No âmbito da realização destas reuniões, que se denominam de pre-briefing, o
DBDMKE deverá disponibilizar o formulário até 8 semanas antes da realização da feira. Por outro
lado, a DMC também deve apresentar o Plano de Comunicação, e após feedback, começar
previamente a produzir os elementos necessários (ex. catálogos, brindes, paredes do stand).
52
Até 4 semanas antes da feira, a DBDMKE e a DMC reúnem-se para confirmar todos os
detalhes de preparação da feira, enviando, se necessário, um último update à Delegação Efacec
que participará na Feira.
Após 2 semanas da realização da feira, a DBDMKE convoca uma reunião de avaliação
com a Equipa da Delegação Efacec que participou na feira e a DMC, para uma reunião de
balanço, criando um formulário de pos-briefing que deve ser preenchido até à realização da
reunião, onde estarão incluídas as lessons learned, assim como uma recomendação sobre nova
participação em futuras edições. Aqui também será feita uma recolha dos contactos
estabelecidos. Em junho e dezembro de cada ano decorrem reuniões de balanço da execução do
Plano das Feiras e Eventos.
No caso dos Eventos, o processo é mais simples, uma vez que a empresa não
contempla presença física. No entanto, a participação deve constar no Orçamento Anual. Assim,
o DBDMKE deve reunir toda a informação dada pelas UN/Departamentos sobre os Eventos sem
stand em que pretendem participar, de forma detalhada. As UN/Departamentos devem enviar
um email endereçado à Mast3r Academy (que integra os Recursos Humanos do Grupo) mas
com o DBDMKE em CC, a solicitar a inscrição com antecedência máxima antes da data do
evento, indicando o seguinte:
1. Nome;
2. Designação do evento;
3. Local do evento;
4. Motivo da participação no evento com aprovação antecipada da chefia direta.
Se for necessário deslocação e alojamento, nestes casos, deve ser feito junto da
secretária de cada UN, desde que informe também o DBDMKE através do email destinado para
os Eventos.
Sempre que a participação exija uma participação especifica, como moderador ou
orador, é necessário que os colaboradores entrem em contacto com a DMC para alinhavar a
participação, conteúdos e documentação de suporte necessária à apresentação.
53
4.3.2. Processo prático da gestão interna nos Departamento do Business
Development e do Maketing Estratégico
Como explicado no ponto anterior, o Departamento do Business Development e do
Marketing Estratégico trabalham constantemente em conjunto, sendo a gestão da participação
em Feiras e Eventos um processo partilhado, onde o MKE tem um papel principal ao longo do
mesmo. No entanto, é sempre necessário o parecer e a aprovação dos Diretores do BD e do
MKE. Este ponto, serve para explicar, de forma mais prática, as funções internas do MKE em
relação a esta temática.
No inicio do último trimestre do ano, o MKE deve reunir e confirmar, junto de todos os
Departamentos e UN, os pormenores necessários para alinhavar a participação nas Feiras com
stand do ano seguinte. Quando iniciei o estágio, o processo de recolha de informação estava em
fase inicial, pelo que me foi auferido a recolha de todos os dados relacionados com a
participação da empresa em anos anteriores, junto das secretárias das UN do grupo: custos,
delegação, logística, entre outras informações relevantes necessárias à realização do Plano. É
importante mencionar, que a centralização deste processo de gestão de Feiras e Eventos no
departamento do MKE era extremamente recente.
Assim, o MKE reuniu todos os aspetos relacionados com: valor da inscrição -
considerando custos de participações anteriores e custos de delegação - custos de viagem e
alojamento de anos anteriores. A DMC, por sua vez, fez uma estimativa dos custos de produção
(custo do stand, serviços técnicos e outras peças da comunicação como catálogos, flyers,
brindes…) a ser integrada no Plano realizado pelo MKE. Em conjunto com a supervisora do
estágio, Susana Dolores, responsável pela questão das Feiras e Eventos, e com o Diretor do
Departamento do MKE, Miguel Vales, iniciamos a elaboração do Plano, em documento Excel,
que agrupava a seguinte informação:
1. Nome, local e data da Feira: Após a recolha junto das UN, das Feiras em que estes
pretendiam participar com stand, o MKE confirmou se todos os dados recebidos
estavam corretos;
2. Chave de alocação: Depois de verificar as Feiras em que várias UN pretendiam
participar em comum, foi realizada uma chave de alocação, para que posteriormente
fossem atribuídos custos.
54
3. Inscrição: O MKE deveria confirmar se alguma das Feiras mencionadas já se encontrava
com a inscrição realizada ou não; se sim, constava o custo real no Plano, em caso
contrário, o MKE considerava o custo já disponibilizado pela organização ou, em último
caso, custos de anos anteriores.
4. Delegação: O MKE elaborou uma tabela com base no preço médio de viagem e
alojamento para as seguintes áreas: Europa, América do Norte, América do Sul, Ásia e
Médio Oriente e África. O Plano era realizado com base nesta tabela e na quantidade de
colaboradores que desejavam participar na feira, a não ser que existissem custos de
anos anteriores a ser tidos em conta.
5. Produção: Estes custos incluíam construção do stand, transporte e envio de
equipamentos, produção de catálogos e flyers, necessidade de promotora ou catering,
entre outras peças do comunicação. É a DMC que está responsável pela elaboração
desta parte do Plano. Sendo da responsabilidade do MKE a inclusão desta informação.
Após a elaboração do Plano, o MKE fez um documento com as suas recomendações
sobre as Feiras em que realmente o grupo deve, ou não participar, e sobre a tipologia de
participação, por exemplo, se é aconselhável manter a participação física, ou se, por motivos
estratégicos, não se justifica com os custos associados.
O Plano, e consigo, todas estas recomendações foram expostas à Comissão Executiva.
Numa primeira fase, o Plano continha, de grosso modo, 60 Feiras. Pela quantidade excessiva de
Feiras mencionadas pelas UN, este Plano foi alvo de reavaliação. Neste caso, o MKE junto das
UN/Departamentos envolvidos, chegou a um consenso sobre as alterações propostas pela CE e
o que era inicialmente pretendido. Depois de um processo que demorou cerca de 2 meses, o
Plano reduziu o número de Feiras para cerca de 21 (ver anexo 1.). Após o acordado e posterior
aprovação em CE, o Plano foi comunicado aos diretores de todas as UN/Departamentos. Desde
a sua aprovação, o Plano ainda foi alvo de mudanças (ver anexo 2.).
Depois da aprovação do Plano, começamos a delinear a participação. Numa fase inicial,
o MKE assegura-se que a inscrição no evento foi realizada. O objetivo nesta fase é negociar o
espaço: localização e tamanho de stand, bem como o número de frentes do stand. Também é
importante negociar outras formas dinâmicas na participação, como ter orador ou moderador
(no caso de existir uma parte mais técnica de conferências) ou uma sala extra para reuniões
privadas.
55
Depois de recolhida esta informação são marcadas as reunião de pre-briefing.
Inicialmente, para saber quem devemos convocar para estas reuniões antes das Feiras,
recorremos à chave de alocação presente no Plano elaborado. Após perceção de quem deseja
participar, contactamos os pivôs com responsabilidade neste tema de cada UN/Departamento e
a DMC. Numa fase mais avançada do estágio, encontrava-me responsável por fazer esta seleção
de quem convocar para as reuniões e posteriormente de enviar os emails de convocatória, bem
como de gerir as confirmações e a disponibilidade de todos para que pudéssemos garantir o
máximo de presenças. No caso da UN não informar qual a pessoa responsável, deveria ser
convocado o Diretor de cada UN como opcional para remeter o email de convocatória à pessoa
indicada ou elementos que demonstraram vontade de participar na feira aquando a preparação
do Plano.
Neste email de convocatória é enviado um template das reuniões de pre-briefing para
que os interessados se pudessem preparar e reunir informação determinante para o decorrer da
reunião (ver anexo 3.). Este template foi elaborado por mim em conjunto com a supervisora
Susana Dolores. Também o MKE seguia um guião, nas reuniões, de questões estratégicas que
permitissem obter informação relevante e ao mesmo tempo, moderar as reuniões (ver anexo 4.).
Numa fase mais madura do estágio, fiquei responsável pela preparação destas reuniões,
bem como pelo envio do email posterior que devia conter todos os detalhes discutidos e
acordados por todos os intervenientes. Este email continha também as próximas ações a serem
tomadas por todos, incluindo UN, DMC e MKE e os respetivos deadlines a ser cumpridos. As
próximas ações podiam incluir a confirmação da delegação - para as viagens e alojamento serem
reservadas o quanto antes; o envio de informação sobre aquilo que cada UN gostaria de expor; o
envio da maquete do stand por parte da DMC, onde ficariam aglomerados os equipamentos a
ser contidos no stand - estes equipamentos poderiam variar entre um pequeno LCD ou uma PV
Station (ver anexo 5.), ou a confirmação, por parte do MKE sobre algum extra que os
participantes pretendiam (por exemplo: ter uma sala privada para reuniões, ter um espaço para
apresentações ou aumentar o tamanho do stand).
Fazia parte das funções do dia-a-dia, elaborar e enviar o email, bem como gerir o
feedback, assegurar que a delegação confirmada não passaria do acordado no Plano,
encaminhar os emails da delegação à pessoa responsável pela marcação de viagens e
alojamento e assegurar que os deadlines eram cumpridos, enviando emails de aviso, quando
56
assim não acontecesse. Também era importante manter um contacto constante com as
entidades exteriores que organizavam as Feiras para estar ocorrente de deadlines, oportunidades
de assistir a conferências ou ter speakers, de participar noutras atividades, ou de expor algum
equipamento à entrada, por exemplo.
Depois de reunida a informação necessária é realizada outra reunião a poucas semanas
da Feira para assegurar que está tudo tratado, nomeadamente no que concerne à logística:
envio do stand e de equipamentos ou materiais a expor, bem como confirmar as viagens e
alojamento e equipamentos requisitados. Nas últimas 4 semanas, é importante a constante
comunicação junto do grupo para informar de questões técnicas e detalhes da Feira (como as
horas de montagem do stand, horas de entrada e saída e questões relacionadas com os
bilhetes, conferências e outros detalhes burocráticos).
Durante a feira, o MKE cria um grupo de WhatsApp que permite uma comunicação em
tempo real sobre como está a decorrer a Feira, a qualidade e quantidade de contactos
realizados, o alojamento e o que é necessário mudar, bem como uma avaliação geral da feira
com direito a partilha de fotos.
Duas semanas após a participação da Efacec nas Feiras, o MKE convoca todos os
participantes para uma reunião de pos-briefing onde são discutidos os pontos positivos, pontos
negativos e a melhorar, decisão de participar na próxima edição e a quantidade de contactos
obtidos. Nesta convocatória é enviado um template com os pontos a ser discutidos na reunião
(ver anexo 6.) e outro documento para os participantes preencherem com informação detalhada
sobre os contactos realizados (ver anexo 7.).
Após as reuniões, é preenchido um documento Powerpoint que reúne toda a informação
importante para uma boa gestão da participação nas Feiras, existindo o Powerpoint de pre-
briefing, que era completado após a reunião de pos-briefing realizada no final da feira.
Ao longo deste processo, o MKE deve fazer o controlo de custos e garantir que os custos
reais da participação não ultrapassam, de forma significativa, os valores presentes no Plano
inicial. Sempre que isso não acontece, é de extrema importância avisar o Diretor do MKE, que
toma decisões em relação aos ajustes a realizar. Para efetuar este controlo, o Departamento
possuía um documento master onde ia inserindo os custos reais (inscrição, viagens, alojamento
e produção) à medida que as Feiras eram realizadas.
57
No que concerne aos Eventos, o MKE também elaborou um documento que continha
todas os Eventos mencionados pelos colaboradores juntamente com uma estimativa de custos
de delegação, para que pudéssemos efetuar um controlo mais eficiente dos custos nesta
matéria. No seguimento, quando algum colaborador informava que pretendia participar num
Evento à Mast3r Academy, antes de ser elaborada a inscrição, o MKE procurava negociar o
custo ou a quantidade de passes, bem como outras regalias que o colaborador pudesse
beneficiar.
As Plataformas de apoio utilizadas neste processo, apesar de básicas, eram
extremamente importantes para a operacionalização das Feiras e Eventos, e para garantir o bom
funcionamento do Processo:
Microsoft Outlook – uma das principais plataformas de trabalho no processo de gestão
de Feiras e Eventos onde a comunicação e negociação são constantes. Era fulcral para
comunicar com as entidades exteriores, para a marcação de reuniões considerando o horário de
todos e a sua disponibilidade, para a comunicação do que foi acordado nas reuniões e para
controlo de deadlines.
Microsoft Teams – é uma plataforma de comunicação em tempo real, que permite
conversação por chat, reuniões de vídeo, armazenamento de arquivos e a criação de
documentos em várias Plataformas da Microsoft que podiam ser editados online por todos
aqueles que fizessem parte da equipa. Esta plataforma era importante para monitorização e
operacionalização da Feira entre o DBDMKE, a DMC e as UN.
Microsoft Excel e PowerPoint – plataformas que utilizávamos no dia-a-dia, o Excel
indicado para elaboração e gestão do Plano, pois permitia controlo e comparação de valores em
tempo real, o Powerpoint para apresentação da informação de forma simples e clara nas
reuniões.
Skype – considerando que a Efacec possui várias filiais e este processo é transversal a
todas elas, era necessário uma plataforma que permitisse a presença de todos nas reuniões em
tempo real.
58
4.3.3. Exposição de estudos de caso
O objetivo deste ponto é apresentar, de forma mais clara, três casos de Feiras com
caraterísticas extremamente distintas e que, por isso, exigiram diferentes tipos de estratégia,
planeamento e operacionalização. As Feiras apresentadas procuram elucidar a diferença entre
Feiras técnicas (especificas de um tipo de negócio e, intrinsecamente, ligadas à tecnologia 4.0),
Feiras com um impacto worldwide (que reúnem debaixo do mesmo espaço, os grande nomes do
setor) e Feiras com um cariz sociopolítico e cultural aprimorado. Neste capítulo vou apresentar
três Feiras, nas quais a Efacec participou, que representam bem as tipologias descritas.
4.3.3.1. SG Tech Europe 2019
A SG Tech Europe 2019 decorreu do 26 ao 28 de Março de 2019 na Holanda,
Amesterdão. Trata-se de um feira técnica que reúne os maiores profissionais do mundo em três
temas tecnológicos: subestações digitais, sistemas SCADA5 e telecomunicações de serviço
público. Esta edição contou ainda com um olhar sobre as recentes estratégias e tecnologias da
cibersegurança do Smart Grid6.
A edição de 2019 contou com mais de 250 profissionais técnicos do Smart Grid e com a
apresentação de mais de 40 estudos de casos. É uma feira que permite discussões, criação de
networking e oportunidades de pesquisa de novas tecnologias e de novos parceiros de negócio e
clientes na área do SCADA, aquela, que neste caso, mais interessa à Efacec.
O programa inclui sessões estratégicas, com a apresentação dos planos e prioridades
das principais empresas do mercado como: qual o foco de estudo no momento, os recursos
alocados para sua execução e o orçamento esperado. A Efacec contou com um representante
nestas sessões que explicou o foco e os principais desenvolvimentos de negócio no que toca à
UN de Automação.
O evento permite ainda assistir a testemunhos de implementação das principais
tecnologias da digitalização de subestações, SCADA, telecomunicações e cibersegurança.
Existem momentos para apresentação de produtos, com uma pequena exposição; discussões
em mesa redonda; e um encontro noturno para partilha de ideias num ambiente mais informal
com a possibilidade de gerar novas oportunidades de negócio. 5 Supervisory Control and Data Acquisition. 6 Rede elétrica inteligente.
59
Figura 6 – Mesa redonda e conferências SG Tech Europe 2019. Fonte: https://www.smartgrid-forums.com/forums/sgtech-europe-2019/
Esta feira é organizada pela Smart Grid Forums, que realiza outras Feiras técnicas a
nível mundial, sendo que a Efacec participou em 3 Feiras organizadas pelos mesmos. Assim,
aquando o momento de inscrição foi negociado um pacote de 3 Feiras, com possibilidade de
desconto.
O nosso passe permitia-nos ainda a participação de duas pessoas no evento. Ambos
poderiam assistir a todas as conferências, sendo que um dos participantes teria a hipótese de
apresentar a empresa, num speaking slot de 10 a 15 minutos. Devido às caraterísticas do
negócio da Efacec, o speaking slot integrou a conferência com o tema SCADA.
Permitia também ter uma mesa e duas cadeiras num espaço destinado para exposição,
onde a empresa exponha os seus catálogos com o portefólio de produtos – um catálogo geral,
um específico do ASE e outro especifico do SCADA. No espaço de exposição, que era bastante
conciso, era exposto um roll-up com outras produtos da empresa. Foi apenas necessário o
aluguer de um LCD.
Por se tratar de uma feira técnica, as despesas, eram normalmente, menores pois não
exigiam a produção de um stand e o aluguer/ transporte de outros equipamentos. Neste tipo de
Feiras, muitas das vezes, os elementos da comunicação são reutilizados.
60
Figura 7 – Stand tipo – Feira Técnica. Fonte: Efacec.
Figura 8 – Custos/Descontos de inscrição SG Tech Europe 2019. Fonte: Brochura da SG Tech Europe 2019 cedida pela SmartGrid Forums.
Os custos de inscrição dependiam do formato de participação:
No que toca à delegação, foi elaborado, como já havia referido, um quadro com custos
médios das viagens e hotéis (dependendo do local) com a ajuda da secretária do Business
Development, que é responsável pela sua marcação, tendo experiência na previsão destes
custos. Duma forma geral, agregando os custos de inscrição e delegação reais, e o
contemplando os custos de produção tidos em conta no Plano, a feira teria um custo de 12 284
€.
61
Figura 9 – Planta do evento Hannover Messe 2019. Fonte: https://www.hannovermesse.de/files/001-fs5/media/downloads/hannover-
messe/visitor/map-of-exhibition-grounds.pdf
4.3.3.2. Hannover Messe 2019
A Hannover Messe 2019 realizou-se do dia 1 ao 5 de Abril de 2019, em Hannover na
Alemanha. É uma feira industrial, com mais de 70 anos de história. Atualmente, é considerada a
principal feira da tecnologia industrial do mundo.
Conta anualmente com mais de 6 500 expositores de 75 países. São realizados mais de
80 fóruns e conferências durante o evento. Existem vários espaços para exposição, sendo que os
halls são divididos pelas seguintes temáticas: Future Hub – que conta com as principais
novidades da indústria, com apresentação de novos produtos de I&D; Soluções de Engenharia;
Logística; Automação; Soluções de Energia; Ecossistemas digitais e Negócios e Mercados
Globais.
A Efacec expôs no pavilhão dos Negócios e Mercados Globais, junto dos principais
players da Mobilidade Elétrica. O stand tinha 36m2, o custo da inscrição (que incluía inscrição e
aluguer do espaço) era calculado por metro quadrado, sendo que cada metro quadrado tinha o
custo de 239 euros7. A inscrição incluía passes gerais para o evento.
7 https://www.hannovermesse.de/en/register-plan/for-exhibitors/become-an-exhibitor/
62
Figura 10 – Stand da Efacec Hannover Messe 2019. Fonte: Efacec.
A decoração continha paredes com informação sobre as inovações da empresa, um LCD
e um equipamento da Mobilidade Elétrica (Carregador QC45), entre outras peças da
comunicação como catálogos e flyers.
Como é uma feira de maior dimensão, contou com a participação de 15 colaboradores
da empresa das várias UN, nomeadamente da Automação e da Mobilidade Elétrica.
Mais uma vez, assumindo que os custos de produção não ultrapassaram os constados
no Plano e os custos de inscrição e delegação, a Feira teria um custo total de 32 219 €.
4.3.3.3. Africa Energy Forum 2019
A Africa Energy Forum (AEF) é uma feira que reúne os grandes players globais do setor
da energia. Esta feira realizou-se no Centro de Congressos de Lisboa, Portugal entre os dias 11 e
14 de Junho de 2019. Juntou mais de 1600 delegados de todo o mundo, durante 4 dias de
discussão e networking focado no setor da energia de África.
63
Figura 11 – Stand da Efacec Africa Energy Forum 2019. Fonte: Efacec.
Este evento tem um cariz mais formal, sendo aquilo a que chamamos um evento c-
level8. Desta forma, apenas os decision makers das grandes empresas do setor da energia, os
políticos e outros grupos de interesse têm acesso ao evento.
Os objetivos de participação são a criação de políticas relativas ao setor, identificação de
parcerias e outras oportunidades de negócio para, assim, permitir que o setor evolua
coletivamente. Participamos como country co-host9 nesta feira juntamente com a Mota-Engil
Africa, onde contamos com dois oradores (incluindo o CEO da Efacec e o Diretor do Marketing
Estratégico) e uma moderadora (também da Comissão Executiva) ao lado de grandes nomes da
política portuguesa e internacional.
Trata-se de uma feira com uma dimensão extremamente social e política, onde custos
de inscrição não podem ser revelados. Contamos com um stand de 36m2, que tinha uma
decoração mais formal e menos técnica, com espaço para networking, vários LCDs para
demonstrações e um carregador rápido da Mobilidade Elétrica.
No que remete à delegação, contou com a participação de 14 pessoas de várias UN da
empresa e, também, da Comissão Executiva.
8 C-level – Ao nível dos gestores de alta gerência. 9 Anfitrião do país que recebe a feira.
64
4.4. Os estudos
Apesar de ter destinado a maioria do meu estágio à gestão do processo de Feiras e
Eventos, também participei na elaboração dos estudos: “Market Outlook Argentina", "Brexit: As
consequências para a economia e para as empresas portuguesas" e "The Future of Mobility".
Existem vários estudos de mercado que são pedidos ao MKE ou que o Departamento
considera estratégico desenvolver para estar sempre na vanguarda. Os estudos elaborados são,
normalmente, estudos sobre países - sejam eles mais gerais (económicos, sociais ou políticos)
ou mais específicos (sobre algum sector de mercado direcionado para a atuação da empresa,
sobre alguma empresa em particular, ou sobre um fenómeno recente.
Estes estudos são transversais ao Departamento, pelo que muitas vezes, eram
realizados em equipa. Assim, todos os estudos desenvolvidos tiveram o apoio, não só da minha
supervisora, como de toda a equipa do MKE. Eram previamente explicados os objetivos da
realização do estudo, qual o público-alvo e quais a principais premissas que o estudo devia
conter. De referir que era sempre central a apresentação de dados numéricos (valores ou
percentagens) que tornassem o estudo mais credível e objetivo.
4.4.2. Macroeconomic Outlook Argentina
Este estudo continha o sumário executivo, que apresentava uma visão geral sobre a
crise económica que se havia abatido sobre a Argentina desde 2017 e as principais razões de
desencadeamento da mesma, bem como as medidas tomadas pelo governo e aquilo que é
esperado.
O estudo apresenta também o perfil do país onde constam premissas como: número da
população, a área do país, os recursos naturais, a capital, tipo de governo, o ambiente de
negócio (com as premissas: Índice de perceção da corrupção, o Índice da facilidade de fazer
negócio e o Índice de competitividade global), e um overview económico com o PIB, PIB per
capita, Taxa de câmbio, dados de importação e exportação e dados sobre o acordo económico
com o FMI. Segue-se a “história” que continha o contexto económico – O inicio da crise e a
entrada do FMI, a revisão do acordo com o FMI, os novos targets do BCRA e o forecast – com a
apresentação de dados anuais macroeconómicos e as conclusões. Este era o núcleo do estudo,
que devia ser simples, direto e de fácil perceção.
65
Figura 12 – Macroeconomic Outlook Agertina – Conlusões. Fonte: Elaboração Própria.
Os restantes dados que achávamos também relevantes eram colocados em anexo, neste
caso: a estrutura de governo, a reforma de governo implementada por Mauricio Macri (atual
presidente da Argentina), informação económica fornecida pela Agencia Argentina de Inversiones
y Comercio Internacional, a distribuição do PIB por atividade económica, dados sobre o mercado
da energia e algumas noticias recentes.
4.4.3. The Future of Mobility – Sector Outlook
Este estudo do sector dos transportes, foi sem dúvida, o mais exaustivo do qual fiz parte.
Focamos o estudo nas tendências globais da mobilidade e especificamos tendências da
mobilidade terrestre (estrada e ferroviário).
Na primeira parte do estudo incidimos sobre as principais tendências globais: smart
cities e smart mobility, explicando assuntos mais debatidos como as mudanças geográficas, a
energia, novos recursos e as mudanças climáticas, que em conjunto com conceitos atuais como
megacities e integrated mobility, justificam o aparecimento das smart cities e consequentemente
da smart mobility (como parte integrante da última).
66
Figura 14 – Veículo autónomo (Canadá, 2018). Fonte: https://www.keolis.com/en/media/newsroom/press-releases/keolis-launches-its-first-trial-
autonomous-electric-shuttles-belgium
Apresentamos novidades na mobilidade como os veículos autónomos, carpooling,
wireless charging, soluções de transporte intermodais com exemplos de cidades reais e os seus
desafios, car and bike sharing, estacionamento inteligente, controlo inteligente do transito,
partilha de rede wireless, entre outras.
Na parte ferroviária, fizemos uma pesquisa mais detalhada, uma vez que se trata de
uma das áreas de atuação da empresa, explicando desde as tendências globais até às
infraestruturas e manutenção, com apresentação de dados numéricos reais. Particularizamos
soluções de digitalização e análise avançada, de eletrificação, da melhoria do controlo e da
sinalização bem como os benefícios das operações cada vez mais autónomas.
Na parte da infraestrutura apresentamos o modelo de negócio que permite melhorar a
experiencia do passageiro ao nível de segurança, tempo, informação em tempo real e soluções
intermodais; segue-se os detalhes da melhoria nas baterias e na tecnologia de carregamento no
que toca a eletrificação ferroviária e por fim, apresentamos as recomendações das OEM
(Fabricante Original do Equipamento).
Na manutenção exploramos duas premissas: a manutenção condition-based aquela que
acontece quando, com base nas falhas dos anos anteriores, permitem identificar o limite em que
o equipamento aguenta sem falhar; e a manutenção predictive visa usar entradas e análises de
dados multivariados para substituir os componentes do equipamento depois que os alarmes dos
sistemas de aprendizado da máquina são levantados, mas antes que esses componentes
realmente falhem. Por fim, exploramos também a automação nas atividades de manutenção e a
forma como as OEM procuram, cada vez mais, incutir a expressão “train-as-a-service”. Nos
67
anexos do estudo expomos, de forma mais detalhada as smart sities, smart mobility, com mais
casos de estudo.
4.4.4. Brexit: As consequências para a economia e para as empresas portuguesas
Neste estudo, relativamente mais simples, apresentamos os desafios gerais para a
economia e empresas portuguesas da entrada do Brexit em termos globais, e nos sectores mais
relevantes para a Efacec, nomeadamente no sector do equipamento elétrico. Expomos também
informação sobre os acordos que se prevê que aconteçam entre a UN e a Inglaterra e como
atenuar o impacto do Brexit no setor empresarial.
As principais conclusões retiradas deste estudo foram, que com a entrada do Brexit,
haverá uma redução de exportações portuguesas para o Reino Unido e reduções de fluxos de
investimento direto estrangeiro (IDE) dirigidos a Portugal. A médio-longo prazo, as exportações de
bens e serviços, podem diminuir. Haverá um cenário de diminuição do peso do PIB segundo a
OMC e no panorama do acordo comercial. A libra irá desvalorizar e, com esse fator, haverá um
risco significativo para Portugal, dada a importância do turismo para as exportações de serviços.
Ao longo do estudo, foram apresentados dados numéricos que sustentam as afirmações.
Normalmente, os estudos eram realizados em inglês, uma vez que as plataformas de
apoio eram maioritariamente plataformas internacionais: GlobalData, The Reuters, Global
Tenders, Bloomberg, The economics, Forbes, Deloitte, Mckinsey & Company, Navigant, entre
outras plataformas de empresas, associações ou instituições bancárias.
68
5. Avaliação do estágio e da empresa
5.1. Avaliação do estágio
A realização deste estágio curricular na Efacec e no Departamento de Marketing
Estratégico foi a minha primeira experiência profissional na área dos Negócios Internacionais e
do Marketing. Foi necessário a aquisição de conceitos industriais e de engenharia, que me
permitiram estar à vontade para falar de qualquer área de negócio da Efacec, para a realização
de estudos de mercado e sector e para as reuniões de preparação das Feiras (muitas vezes era
pedido, por parte das UN, que fosse exposto determinado equipamento sendo necessário
dominar termos e nomes dos equipamentos). Também fui adquirindo conceitos do Marketing
que tinha explorado de forma mínima durante a licenciatura e pós-graduação.
Todo o conhecimento obtido foi possível graças às equipas do Marketing Estratégico e do
Business Development. O apoio constante provinha, não só da minha orientadora de estágio
Susana Dolores, como dos Diretores Miguel Vales e Duarte Ferreira e colegas de Departamento
Cláudia Dias, Francisca Freitas e José Tavares. Esta equipa, foi sem dúvida, um dos pontos
fortes do meu estágio. Cresci muito durante este desafio o que me permitiu melhorar
competências interpessoais como humanismo, organização, comunicação, negociação,
proatividade, autonomia, gestão de pressão e gestão de conflitos.
Ao nível da organização das Feiras haviam grandes responsabilidades - era
extremamente necessário saber conduzir as reuniões e ter uma comunicação clara na função de
moderador, devíamos saber responder a todas as questões colocadas e saber colocar questões
quando fosse necessário. Antes das reuniões, para garantir presenças, era fundamental começar
a conhecer os colegas fora do Departamento, pois muitas vezes havia necessidade de confirmar
presenças por telemóvel.
A gestão da pressão foi uma constante – os deadlines eram frequentes e era preciso
responder às atividades que nos eram atribuídas. Senti também esta pressão aquando a
realização do Plano pelos entraves que foram aparecendo para sua reformulação. Por outro lado,
não só era necessário o cumprimento do que foi estabelecido pela CE, como também havia
necessidade de gerir as espectativas das UN sobre as Feiras em que iriam na verdade participar.
69
A comunicação clara com as entidades externas foi também fulcral na gestão deste
processo. O contacto com pessoas de todo o mundo, de várias nacionalidades, representou um
desafio muito enriquecedor – não era só necessário comunicar, como negociar (preço de
inscrição, localização e área do stand, entradas nas conferências, salas privadas…).
Esta função fazia com que o meu trabalho estivesse constantemente exposto aos olhos,
não só do Departamento, como de todos aqueles que participavam nas Feiras. Considero este
ponto extremamente positivo pois, apesar de ter a pressão do erro, foi o que me permitiu
encarar os desafios e evoluir tanto durante o estágio.
Também a exigência e rigor por parte da minha orientadora fez com que todos os
pormenores fossem importantes, não só para ela, como para mim, aquando a realização do que
me era auferido, desde a planificação das Feiras à apresentação do Excel.
As Feiras permitiram-me ainda estabelecer contacto com todos os Diretores das UN da
Efacec, uma oportunidade única de trabalhar com colegas mais experientes neste ambiente
empresarial onde tudo acontecia a uma velocidade impressionante.
Aquando a realização dos estudos foi necessário recuar ao aprendido na pós-graduação.
Era preciso planificar – definir o objetivo do estudo, definir o limite dos dados a recolher, o tipo
de pesquisa adequado, as plataformas indicadas para procurar informação, utilizar informação
credível e com dados numéricos. A cada passo dado, o apoio de toda a equipa foi extremamente
importante, bem como as revisões do Diretor que exigiam uma perceção clara daquilo que era
pedido para responder aos objetivos do estudo.
Outro ponto positivo foi a participação na organização do Marketing & Sales Community
Day. Trata-se de um evento, organizado e planificado pelo MKE, que tem a duração de um dia,
onde são apresentados aos colaboradores da empresa os resultados de cada UN. A última
edição do evento, no qual participei, foi mais inovadora. Para além da apresentação de
resultados, houve espaço para debates entre colaboradores internos e convidados externos.
Nesta edição, foi também, ao longo do dia, apresentada informação sobre tendências e
curiosidades de mercado. A semana anterior ao evento teve um ambiente frenético, onde toda a
equipa teve imenso trabalho, necessidade de gerir o tempo, lidar com a pressão e procurar
alternativas, em conjunto, para aquilo que não corria de acordo com o planificado.
70
Por último, o principal desafio durante o estágio, deu-se quando a minha orientadora
teve que se ausentar por motivos pessoais. Apesar de já ter conhecimento de todos os detalhes
das Feiras, dos próximos passos, o medo de agir sem o seu apoio foi um grande desafio. Mas foi
esta autonomia que me fez ficar à vontade e dar o salto de aprendizagem que me faltava para o
estágio ter sido tão enriquecedor.
A experiência foi extremamente positiva para mim, por todos os motivos que já
mencionei anteriormente e pelas pessoas incríveis que conheci. Desenvolvi os objetivos que me
foram propostos pelos outros e por mim. Isto só me foi permitido devido ao esforço, a humildade
e à vontade de aprender. Só quem está disposto a admitir que não sabe é que aprende e eu,
realmente, aprendi muito! Creio que o meu trabalho também foi reconhecido pela empresa, pois
foi-me proposto continuar em regime de estágio profissional. Apesar de não poder continuar,
alinhavei, junto com o Diretor Miguel Vales um Plano para que a pessoa que me seguisse na
função, estivesse ocorrente de todos os pormenores do processo.
5.1.2. O que melhorava
Como já havia referido, a centralização do processo de gestão da participação da Efacec
nas Feiras e Eventos no Departamento do MKE era extremamente recente, tendo entrado em
vigor no ano de 2018. Apesar do processo se encontrar bem estruturado, era muito difícil para o
MKE controlar as atividades que eram da responsabilidade de outras UN e da DMC.
Aquando a definição do Plano, o MKE devia, juntamente com as UN chegar ao consenso
de quais Feiras cortar do Plano e, ao mesmo tempo, garantir que nenhuma UN ficasse
prejudicada. No entanto, esta função exigia que estudássemos as Feiras, percebêssemos o seu
alcance e o valor que a participação trazia para a empresa. Era um estudo exaustivo. De facto, o
processo melhorava se no momento da realização do Plano fosse estabelecido um limite de
Feiras em que cada UN desejasse participar. Assim, eram as UN a fazer essa seleção prévia, por
terem mais experiência e conhecimento das Feiras existentes e daquilo que que é mais
estratégico para a empresa.
Em segundo, uma vez que a gestão do processo das Feiras e Eventos está, na sua
maioria, atribuído ao MKE; também devia ser atribuída mais responsabilidade para agir quando
os deadlines não fossem cumpridos.
71
As presenças nas reuniões eram extremamente difícil de garantir– este dificuldade deu-
se porque a maioria das UN ainda não tinham estabelecido o representante com
responsabilidade para agir quando se tratava das Feiras, ou porque nas Feiras de maior
impacto, os Diretores de alta gerência gostavam de estar presentes. Esta subjetividade fazia com
que as reuniões fossem adiadas constantemente.
No seguimento, eram recorrentes os atrasos por parte das UN em estabelecer a
delegação que ia participar e os equipamentos que gostariam de expor, não permitindo uma
minimização de custos. Também da parte da DMC, o envio da maquete do stand era tardio, não
permitindo melhoria no design final.
Por outro lado, o campo das Feiras em CRM era extremamente novo, não permitindo
medir os retornos das Feiras através dos projetos. Também a centralização de contactos era
muito difícil, por se encontrarem distribuídos pelas UN. Um ponto que penso que melhorará com
o tempo.
Por fim, penso que, em cada Feira deveria estar presente uma pessoa do MKE para
controlo de questões logísticas juntamente com um colega da DMC, e para, saber de facto
impacto da feira e participar na avaliação da mesma; o que na generalidade não acontecia.
5.2. Avaliação da Efacec
A Efacec está, desde 2016, numa fase de mudança com a criação de novos
Departamentos, como é o caso do MKE, ajustamento de outros e com redistribuição de funções.
Este processo interdepartamental tem em vista a melhoria dos resultados da empresa a longo
prazo. O objetivo direto desta estratégia é a maior partilha de informação entre os
Departamentos e entre os Departamentos e as UN para ampliar o conhecimento.
O Business Development é um exemplo do que se pretende com este “trabalho em
equipa”. A sua função é, de forma geral, procurar projetos, contactos, clientes e fornecedores
para a Efacec como grupo, independentemente da UN interessada. Todavia, cada UN tem um
Diretor Comercial que tem a mesma função, de forma particular, à sua área de negócio. Este
sistema, provoca muitas vezes conflitos de interesses entre o BD e o Diretor Comercial. Também
72
a centralização de todos os processos de compras no Departamento de Compras provoca algum
atraso nos procedimentos, exemplo disso é o atraso na inscrição nas Feiras ou a compra de
viagens e alojamento.
Esta caraterística interdepartamental é uma medida relativamente nova, que necessita
de melhorias, pois a troca de informação é estratégica para todos. Toda esta modelação interna
procura mostrar a Efacec como uma, também a nível externo, onde a redefinição da marca, por
parte da DMC, tem um papel fulcral.
Outra das estratégias da Efacec é apresentar-se, aos olhos do mundo, como uma
empresa e marca de referência. Para isso torna-se deveras importante manter comunicação
constante com o cliente e ser cumpridor de prazos e das estratégias delineadas. Pela excedente
procura e a falta de capacidade de produção, muitas vezes isso não acontecia. Era necessário
melhorar este fator com uma comunicação mais aberta e realista sobre os limites de
encomendas a aceitar.
Por outro lado, e apesar do variado portefólio de produtos, a Efacec não aceita ou
concorre a todo o tipo de projetos. Esta decisão necessita da avaliação do Diretor da UN para
perceber a capacidade de elaboração das fábricas e do Departamento de Gestão de Risco e
Contratos para estudar a influência das caraterísticas do contrato, bem como da localização e de
outros riscos políticos na realização do mesmo. Aquando a decisão de avançar com um projeto,
a Efacec já delineou o modo de atuação. Um processo extremamente bem estruturado.
O grupo consegue também competir com “os grandes” no mercado apesar de não
deter a mesma capacidade produtiva. Para isso, utiliza uma ótima uma estratégia – oferece
soluções especializadas – realiza projetos que pela sua complexidade e necessidade de
adaptação mais nenhuma da empresas da concorrência se atreve, como foi o caso da
fabricação de Transformadores nos Alpes Suíços, uma vez que não havia possibilidade de
transporte dos mesmos.
De realçar também a sua orientação para o mercado, onde o MKE tem um papel
fulcral na apresentação de estudos de mercado e sector, para transmitir à empresa quais as
73
orientações das empresas concorrentes e, quais as tendências de mercado; também a
participação nas Feiras permitia um contacto mais direto com clientes, fornecedores e
concorrência, extremamente necessários para perceber os próximos passos.
A aposta na inovação é uma realidade pois o grupo desenvolve um trabalho contaste
em conjunto com centros de investigação e universidades procurando manter-se na vanguarda
da tecnologia.
Por fim, gostaria de realçar a aptidão que demonstram para com os seus recursos
humanos. Senti-me parte da família Efacec, fui extremamente bem recebida não só pelo
Departamento que me integrou, como por todos os colegas com quem trabalhei. Aprendi muito!
O ambiente de trabalho é acolhedor, existe um bom espirito de equipa, compromisso e esforço
para alcançar resultados juntos.
74
6. Conclusão
Este estágio foi uma oportunidade incrível de perceber um pouco a dinâmica do mundo
empresarial. A Efacec trata-se de uma grande empresa a nível nacional e internacional que atua
nos mercados business-to-business. Esta empresa tem como concorrentes grandes nomes
mundiais, como a Siemens e a AEG. Torna-se muito interessante poder fazer parte do ambiente
exorbitante que se vive numa empresa desta dimensão e, perceber, as estratégias utilizadas
para que consiga integrar-se no mercado e fazer frente a estes players internacionais.
Este relatório teve como objetivo a descrição daquilo que foi realizado durante o período
de estágio, nomeadamente a gestão do processo das feiras e eventos, desde a decisão de
participação numa feira, ao seu planeamento e operacionalização. Durante esta exposição
procurei mostrar as dificuldades deste processo e os seus principais objetivos, nomeadamente o
controlo de custos e a obtenção dos resultados no pós feira. É um processo que envolve custos
elevados e, por isso, de grande responsabilidade. Durante este relatório, gostaria de ter exposto
ganhos concretos, com a criação de leads e apresentação e qualidade dos contactos efetuados,
o que não me foi possível por se ter criado este campo recentemente e pelos ganhos das feiras
não serem imediatos. Apresentei também os estudos realizados paralelamente à gestão do
processo das feiras, não podendo expô-los neste relatório pela sua extensão.
Procurei, durante o relatório, utilizar informação necessária para enquadramento da
temática, sendo a minha principal dificuldade, a criação de um fio condutor para o decorrer do
enquadramento teórico. Para complemento deste trabalho recorri ao apoio do aprendido nas
Unidades Curriculares do percurso académico como Estratégia e Marketing Internacional, que
me permitiu a compreensão das definições e teorias do marketing internacional; Tópicos da
Economia da Empresa Internacional e Tópicos da Economia Global por me fornecerem bases
elucidativas que me ajudaram a perceber os negócios internacionais, as dinâmicas de aquisição
ou abertura de filiais internacionais e o tipo de projetos oferecidos pela Efacec.
No final, realizei uma avaliação geral, não só do estágio, mas também da empresa.
Penso que é importante avaliar o estágio para perceber aquilo que podia ter feito melhor e
como o processo pode evoluir de forma positiva. Achei também relevante realizar uma avaliação
da empresa para permitir uma compreensão mais aprofundada das suas dinâmicas, uma vez
75
que a sua restruturação aconteceu recentemente.
Em modo de conclusão, devo referir que aprendi muito durante estes 6 meses. Procurei
participar em todas as atividades de forma assertiva e detalhada. Demonstrei sempre vontade de
ajudar em todas as tarefas realizadas pelo Departamento do MKE para, também, valorizar a
minha experiência. Aprendi muitos conceitos novos nomeadamente da área do marketing, da
economia e da gestão industrial. A gestão do processo de Feiras e Eventos foi um desafio que
superou todas as espectativas, pela sua complexidade, diversidade e pelo detalhe que exigia, por
se tratar de um processo que envolve muita muitos recursos humanos e monetários. Estou
muito agradecida por esta experiência.
76
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81
Transformador de potência. Fonte: Efacec
8. Apêndices
8.1. Apêndice 1. Portefólio produtos, sistemas e mobilidade elétrica
Como já havia referido, a Efacec apresenta 8 unidades de negócio, estando repartidas
por produtos, sistemas e mobilidade elétrica.
Produtos
Os produtos são 4: transformadores, aparelhagem, o service e a automação. Estas
soluções complementam-se, podendo ser oferecidas como um serviço chave-na-mão – este
processo pode envolver a conceção, a transmissão e a distribuição da energia.
1. Transformadores
A Efacec é uma empresa reconhecida mundialmente pelas soluções e produtos de
geração, transporte e distribuição de energia elétrica. Esta solução é uma das mais antigas da
empresa, tendo bastante renome internacional, no que toca à oferta deste produto. São
concebidos de forma a minimizar as emissões de dóxico de carbono e grande parte da sua
matéria prima é recuperável. São ainda desmontáveis para facilitar a sua transportação.
Existem 3 tipos de transformadores:
• Transformadores de potência (SHEEL e/ou CORE);
• Subestações moveis (SHEEL e/ou CORE);
• Transformadores de distribuição.
82
Aparelhagem de distribuição primária. Fonte: Efacec
Quadros modelares. Fonte: Efacec
2. Aparelhagem
Esta UN inclui produtos de alta e média tensão. A maioria dos produtos de média tensão são
contruídos de forma a evitar o uso de gás para diminuir os efeitos de estuda. Nesta UN, a Efacec
oferece também um serviço de projeto chave-na-mão, que engloba o fabrico da solução, a sua
montagem e assistência.
Na aparelhagem existem as seguintes soluções:
• Distribuição primária: soluções de alta e média tensão (exteriores e interiores);
• Distribuição secundária: celas e quadros modulares;
• Subestações compactas;
• Aparelhagem: disjuntores, interruptores, seccionadores, etc.
3. Service
O Service consiste na reparação, manutenção e inspeção de equipamentos de energia, seja
de fabrico interno ou externo.
Serviços realizados pelo Service:
• Reabilitação de centrais hidroelétricas, subestações e postos de
transformação, bem como instalações industriais.
83
Equipa de service. Fonte: Efacec
Estação de automação. Fonte: Efacec
4. Automação
A automação é uma unidade de negócio que dá apoio às UN dos transformadores,
aparelhagem e transporte, pois projeta e realiza soluções de engenharia inovadoras, para
sistemas de ferrovia, soluções de redes elétricas, entre outras aplicações.
Soluções da automação:
• Vasta gama de soluções de automação, proteção e controlo de subestações e
sistemas de gestão de rede (SCADA);
• Inversores solares;
• Sistemas de alimentação;
• Outras soluções de engenharia.
Sistemas
O grupo dos sistemas inclui: ambiente e indústria, energia e transportes. Estas soluções
podem completar os produtos oferecidos pela Efacec, e de certa forma, completar-se entre si.
As soluções são na sua maioria projetos chave-na-mão, designadas por EPC.10 Este processo
engloba conceção e engenharia, seguindo-se a construção e manutenção do projeto.
10 EPC - Engineering, Procurement & Construction
84
Subestação. Fonte: Efacec
5. Energia
Na energia são concebidos projetos de centrais hidroelétricas, parques eólicos, entre outros.
No entanto, a empresa não responde a projetos de grande dimensão. Esta UN fornece, em
qualquer dos serviços, geração, transmissão e distribuição de energia. São também elaborados
sistemas de automação e controlo nas instalações desenvolvidas.
Soluções de energia:
• Centrais termo e hidroelétricas e parques eólicos;
• Subestações;
• Outras instalações elétricas e sistemas de controlo e automação, entre outros
6. Ambiente e Indústria
Nesta UN são desenvolvidas soluções como a geração, criação e concretização de
projetos de águas, resíduos, e outros serviços do ambiente.
Soluções oferecidas pelo Ambiente e Indústria:
• Centrais de biomassa,
• Criação e instalação de sistemas de tratamento de águas;
• Estações de reciclagem para resíduos sólidos.
85
Barragem. Fonte: Efacec
Sinalização de metro ligeiro. Fonte: Efacec
7. Transportes
Nos transportes são desenvolvidas duas soluções: segmentos de ferrovias, metros
ligeiros e sistemas de rodovias. Aqui são desenvolvidas competências como informação em
tempo real, telecomunicações, comando e controlo de funções e sinalização.
Serviços oferecidos pelos Transportes:
• Instalação de iluminação;
• Telecomunicações, sistemas de segurança, infraestrutura de telecomunicações
e telemática rodoviária.
• Sistemas de sinalização para linhas ferroviárias secundarias, metros ligeiros e
sistemas autónomos de proteção para passagens de nível;
• Soluções de controlo do tráfego, automação e outras soluções para tele matica
rodoviária e de segurança rodoviária.
86
Carregador para veículo elétrico. Fonte: Efacec
8. Mobilidade Elétrica
Esta UN é um start-up onde são desenvolvidas soluções para carregamento de veículos
elétricos. É uma solução inovadora e a Efacec encontra-se na vanguarda da criação de
carregadores ultrarrápidos para este tipo de veículos, tendo protocolos com empresas de
renome internacional. A premissa da redução das emissões de dióxido de carbono é uma das
causas para o desenvolvimento deste negócio, que oferece soluções como conceção,
engenharia, produção e comercialização deste tipo de equipamentos.
Equipamentos oferecidos pela Mobilidade Elétrica:
• Carregadores privado (Homecharges);
• Carregamento público,
• Carregadores Rápidos,
• Carregadores Ultrarrápidos,
• Carregamento wireless.
87
9. Anexos
Anexo 1. Plano de Feiras com Stand 2018/2019 a 03 de Dezembro de 2018
88
Anexo 2. Plano de Feiras e Eventos com Stand 2018/2019 a 01 de Abril de 2019
A lista de Feiras a participar com stand, a 1 de Abril de 2019, contava com 28 Eventos,
sendo que 6 eram novas entradas (sublinhados a amarelo) cuja participação ainda poderia ser
motivo de avaliação. Destes 28 Eventos, estava a ser contabilizada a Africa Energy Forum, que
não constava no Plano inicial por se tratar de um patrocínio. A African Utility Week (a vermelho)
estava a ser alvo de reavaliação, sendo que a sua eliminação estava a ser pensada. Também a
Genera – Solar tinha sido reavaliada e eliminada do Plano.
Podemos ver os detalhes das Feiras com respetivas datas, local (país e cidade), quando
iria decorrer e quais as próximas ações. Estas ações podiam ser: pagamento, negociar
espaço/área do stand, negociar número de passes ou acessos a conferências do evento, aluguer
de equipamentos, elaborações da maquete do stand, entre outras.
Este documento ainda contava com outros dados confidenciais como: chave de alocação
de custos, custos da inscrição, delegação e produção. Continha também as palavras-passes de
acesso às plataformas associadas às Feiras, as datas das reuniões de pré-briefing e de pós-
briefing
89
Anexo 3. Templates para orientação dos participantes nas reuniões de pre-briefimg
90
Anexo 4. Guião interno do MKE para condução das reuniões
91
Anexo 5. PV Station
Anexo 6. Template para orientação dos participantes nas reuniões de pos-briefing
92
Anexo 7. Informação detalhada dos contactos realizados nas Feiras
Anexo 8. Sumário do powerpoint a ser completado no pós-feira
93
Anexo 9. Stand Schedule
Anexo 10. Plano de ação Feiras 2019
94
Anexo 11. Stand tipo – Efacec
