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O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS DE UMA INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO

PROFISSIONAL DO RN: UM ESTUDO DE CASO

Adrianne Paula Vieira de Andrade Aluna de Graduação em Administração da UFRN, Natal-RN

[email protected]

Alice Paraguassú Fonseca de Macêdo Aluna de Graduação em Administração da UFRN, Natal-RN

[email protected]

RESUMO O estudo analisou a estruturação, funcionamento do departamento de recursos humanos de uma instituição de educação profissional do Estado do Rio Grande do Norte, bem como o modelo de gestão de pessoas utilizado na organização. A instituição tem como objetivo prestar educação profissional para seus clientes. O referencial teórico destaca a importância da gestão de pessoas dentro do contexto organizacional, ressaltando a necessidade de atuação dos gestores nessa área. Além disso, é relatada a evolução dos modelos de gestão de pessoas ao longo do tempo e descritas as características e os conceitos que determinam a forma de atuação do gerenciamento das pessoas nas organizações. Foi realizada uma pesquisa exploratória, de abordagem qualitativa, sob o método de estudo de caso. Constatou-se que o departamento de recursos humanos da instituição é consolidado, atuante, integrado e possui objetivos bem definido. Além disso, verificou-se que o modelo de gestão de pessoas dessa instituição está direcionado para a satisfação, melhorias no desempenho, e preparação profissional dos seus colaboradores. O modelo de gestão de pessoas da instituição apresenta elementos que o definem como sendo um mix dos modelos existentes.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Recursos humanos, Modelos.

ABSTRACT

This study analyzed the structure, functioning of the human resources department of an institution of professional education in the state of Rio Grande do Norte, as well as the management model used in the organization of people. The institution aims to provide professional education for its customers. The theoretical framework emphasizes the importance of people management within the organizational context, emphasizing the necessity of performance of managers in this area. In addition, we report the development of models of human resource management over time and described the characteristics and concepts that determine the role of managing people in organizations. We performed an exploratory, qualitative approach in the case study method. It was found that the human resources department of the institution is committed, active, integrated and has well defined goals. Furthermore, it was found that the model of people management of the institution is directed to satisfaction, performance improvements, and professional training of its employees. The model of people management of the institution has elements that define it as a mix of existing models.

KEY WORDS: People management, Human Resources, Models.


1. Introdução

Diante das mudanças sociais, políticas e econômicas que permeiam o mercado, as organizações precisam utilizar modelos de gestão os quais estejam sincronizados com a missão da empresa. A necessidade de se investir cada vez mais nas pessoas, pois são elas as responsáveis por conduzir à empresa e alcançar as suas metas, fez com que a gestão de pessoas recebesse importantes enfoques ao longo do tempo, para que fossem delimitados o desempenho do colaborador e o seu comportamento foram criados modelos de gestão de pessoas que emergiram de acordo com o contexto histórico vigente. A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 1999).

Essa pesquisa tem como objetivo analisar, como um todo, o funcionamento da área de recursos humanos da referida instituição de ensino. Diante disso, resolvemos analisar os novos padrões de gestão implementados na organização e relacionar as teorias estudadas com a atuação da gestão de pessoas dessa referida instituição.

2. Revisão de literatura

2.1 – O papel da Gestão de Pessoas na atualidade

A Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2001).

De acordo com Tachizawa (2006), a gestão de pessoas é um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades – fim e atividades-meio das organizações. A passagem da economia industrial para a economia da informação trouxe significativas mudanças no campo da gestão de pessoas. O modelo de gestão de pessoas atual passa a ser pautado em valores, e não em regras e papéis, enfatizando-se o aprendizado e o aperfeiçoamento contínuos. Para que uma organização possa introduzir novos produtos e serviços, novas tecnologias e processos sistêmicos, os trabalhadores do conhecimento devem estar motivados e treinados para tanto. Por isso é necessário direcionar a gestão de pessoas de modo a evitar perda do investimento corporativo realizado pela organização.

O papel da gestão de pessoas nessa nova era deverá ser extremamente dinâmico e inovador, uma vez que vivenciamos a era do conhecimento, em que as habilidades e competências humanas agregam valores à organização. Com isso a gestão de pessoas precisa realizar ações que assegurem o gerenciamento e desenvolvimento de pessoas, com a implementação de atividades de capacitação, treinamento, participação, fazendo que os colaboradores estejam preparados para alcançar os objetivos das organizações (TAVARES, 2010).


2.2- Modelos de Gestão de Pessoas

O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano do trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, diretrizes são implementadas e orientam-se os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto, a cultura e a estrutura organizacional. Quanto aos fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar. (FISCHER, 2002).

Chiavenato(1999) expõe a existência de dois modelos, o centralizado e o descentralizado, que estão representados na figura 1. O modelo centralizado é caracterizado pelo incentivo à especialização dos profissionais de RH, pela delimitação perfeita da área de RH e pela elevada integração interdepartamental. Enquanto o segundo modelo, descentraliza as ações e decisões para os gerentes de linha, adequa as práticas de RH às diferenças individuais das pessoas e torna o órgão de RH consultor interno dos gerentes de linha, com foco no cliente interno.

Modelo Centralizado Modelo Descentralizado

O RH monopoliza todas as funções de RH, recruta,

seleciona, treina, remunera, avalia, promove desliga ou

aposenta.

Os gerentes assumem responsabilidade sobre seus

subordinados, recrutam, treinam, remuneram, avaliam, promovem,

desligam ou aposentam.

Tratamento genérico e igual para todos os funcionários, horários,

salários, tarefas, regras iguais para todos.

Regras estabelecidas pela média ou mediana para todos

Tratamento específico e individual para cada funcionário: horários, salários,

tarefas e metas específicas e individuais.

Soluções sob medida para cada pessoa, de acordo com suas diferenças

individuais.


Figura 1: Modelos Centralizado e Decentralizado da Gestão de Pessoas

Fonte: CHIAVENATO(1999)

Fischer (2002) classifica grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias principais. São elas: modelo de gestão de pessoas articulado como departamento pessoal, como gestão do comportamento, como gestão estratégica e, finalmente, por competências. O modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal surgiu como conseqüência do movimento de administração científica, em que a gestão do departamento pessoal era voltada para eficiência de custos e para a busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas. Esse conceito reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais e os trâmites burocráticos. O aparecimento do departamento pessoal ocorreu quando os empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os outros fatores de produção. No entanto, a partir dos anos 1920 os pressupostos tayloristas continuam sendo adotados por praticamente todas as empresas, enquanto que a teoria avança em outra direção. Elton Mayo e seus seguidores estariam promovendo as primeiras experiências de contato mais intenso entre a administração e a psicologia, determinando uma nova fase histórica da administração de recursos humanos (FISCHER, 2002). O modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano, emergiu com o surgimento da Escola de Relações Humanas, a qual se iniciou nos anos de 1960 e 70 e foi marcado pelo pensamento predominante como matriz de conhecimento em gestão de pessoas. Segundo Gil (2001), esse movimento foi idealizado por Elton Mayo e surgiu da verificação da necessidade de se levar em consideração a importância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. Com isso, o foco exclusivo na tarefa, nos custos e no resultado imediato da produção mudou para a atenção sobre o comportamento das pessoas. Uma das principais contribuições desse modelo foi descobrir que a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos gerentes de linha, o foco de atuação se concentrou no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Dessa forma esse modelo se articula em torno dos binômios envolvimento – motivação, fidelidade-estabilidade e assistência-submissão. (FISCHER,2002). A área de gestão de pessoas assume um novo papel na era atual, na qual cada vez mais se volta aos objetivos, missão e resultado das organizações. Logo, o modelo de gestão de pessoas como gestão estratégica irá balizar as tomadas de decisão, na busca e atração e manutenção de talentos capazes de impulsionar a mudança nas organizações (TAVARES, 2010).

De acordo com Fischer (2002), nas décadas de 1970 e 80, um novo critério de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos: seu caráter estratégico. Para Albuquerque (1987), a necessidade de se pensar em recursos humanos de forma estratégica decorreu, principalmente, do reconhecimento da importância de se considerar o ambiente externo na formulação das estratégias de negócios, e da existência de um gap entre as necessidades previstas para a implantação destas estratégias e as realidades

Pessoas Pessoas


que as organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las. Essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH. Para utilizar essa abordagem, é preciso intensificar os esforços de adaptação do modelo às necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções padronizadas capazes de atender a qualquer organização em qualquer tempo.

Segundo Marras (2000), a gestão estratégica de pessoas é a gestão que privilegia como objetivo fundamentais, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. O modelo de gestão de pessoas articulado por competências surgiu com o advento da era da competividade e das mudanças ocorridas nos mercados internacionais a partir da década de 1980. Nesse modelo, a vantagem competitiva, reengenharia e a reestruturação predominam na busca de estabelecer um relacionamento direto entre o desempenho das pessoas e os resultados organizacionais (FISCHER, 2002).

De acordo com Porter(1989), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.

3. Metodologia

Tal pesquisa é descritiva de abordagem qualitativa. O instrumento de coletas de dados escolhido foram duas entrevistas abertas, realizada em dezembro de 2010, com a psicóloga responsável pelo setor de recursos humanos da instituição e a gerente que responde por uma das unidades. A entrevista foi semi-estruturada, mediante um roteiro contendo vinte e quatro perguntas.

Os dados colhidos na entrevista foram analisados sob as premissas da Análise de Conteúdo(Bardin,1997).

4. Resultados e Discussões

4.1- Departamento de Recursos humanos da organização

A organização é uma instituição de educação profissional, que busca fornecer educação para os seus clientes. Existem 10 unidades da organização espalhadas pelo estado do Rio Grande do Norte. Essas unidades são dependentes pois seguem uma estrutura nacional e prestam contas ao departamento regional. As unidades trilham seus caminhos de forma independente pois não tem vínculos entre si, o que pode ser um ponto fraco, pois uma unidade não tem conhecimento da outra.


As unidades são vinculadas por seguirem um regimento, mas cada uma tem suas especificações. Baseado nessa perspectiva, o departamento de recursos humanos da unidade central é formado por três psicólogos, um administrador e um assistente social, esses profissionais são responsáveis pela gestão de RH de todas as unidades do Estado. No entanto, em cada unidade existem gerentes que desempenham funções auxiliares a gestão de pessoas, visto que essas pessoas estão a par da rotina administrativa de cada unidade.

O administrador é o responsável pelas atividades de rotinas administrativas do departamento de recursos humanos. As psicólogas são responsáveis pela parte de acompanhamento de pessoal, treinamentos, educação corporativa, formulação de eventos etc. Esses profissionais dão todo o suporte psicológico a todas as unidades do Rio Grande do Norte, realizando programas de visitas em cada uma delas. A assistente social ajuda as pessoas que estão afastadas da organização por problemas em específicos, são realizadas visitas e acompanhamentos ajudando a diminuir o afastamento total do trabalho, esse trabalho faz com que as pessoas tenham o desejo de volta ao trabalho. Essa equipe é bem estruturada, bem sintonizada e capaz de realizar as atividades programadas, considera-se que é um grupo pequeno, mas que consegue realizar com sucesso suas tarefas.

O departamento de recursos humanos da instituição tem como principais funções o recrutamento, estruturação, treinamento, instrução, capacitação, qualificação, e acima de tudo atuar como um bloco potencializador da incentivação e satisfação dos funcionários. Alguns dos pontos fortes desse departamento é a não terceirização do processo seletivo. Quando o processo seletivo é feito pela própria organização há uma melhor análise do perfil do candidato e o nível de exigência também aumenta, entende-se que aumenta a personalização e a eficácia do processo seletivo, podendo haver maiores possibilidades de se escolher o candidato ideal para as vagas. Outro aspecto positivo é que o departamento de RH seleciona bolsas para estudo frequentemente, existem especializações para gestores, pós-graduação em docência para os professores.

Porém, como toda a organização, existem pontos internos e externos que precisam de melhorias. Apesar de cada unidade ter o seu “ ar” de independência, a empresa segue alguns padrões nacionais, o que limita em certas especificidades, a questão da burocracia nos processos em cada unidade da regional. A instituição segue protocolos em alguns de seus processos, o que demanda tempo e recursos. Outro ponto a ser melhorado, seria a aquisição de tecnologias e sistemas avançados, o aperfeiçoamento do ensinos a distância que estará cada vez mais presente, assim como o treinamento das pessoas que estarão envolvidas nesse processo. 4.2- Práticas e comportamentos dos recursos humanos atuais da organização As relações de trabalho na organização são estáveis e bem definidas, a instituição reconhece a importância e o valor de cada colaborador, corroborando para o reconhecimento do capital humano e realizando atividades que agregam valor a ele. A maioria dos funcionários, atuam em tempo integral, eles têm uma certa segurança do emprego e tem horários flexíveis. A organização adota a terceirização apenas quando existe a necessidade de algum treinamento específico que não pode ser feito pelos próprios funcionários, a instituição também costuma contratar algumas empresas de consultorias externas para apoiar e legitimar processos internos a organização, como o que aconteceu em uma das unidades que contratou um empresa de consultoria para fazer o plano de cargos e salários da unidade.

Com relação ao sistema de remunerações da instituição, adota-se a remuneração funcional, a qual é implantada junto com o sistema de cargos e salários da organização em que são descritos os cargos e delimitadas as faixas salariais, existe uma tabela de salários fixa


para todos os funcionários. No entanto, os professores recebem seus salários de acordo com a quantidade de horas trabalhadas, tendo a hora-aula previamente fixada.

Representando a base da remuneração funcional, a descrição de cargos é objetiva, clara e concisa, todos os cargos são devidamente descritos e categorizados, não deixando dúvidas sobre os conteúdos e características que distinguem um cargo do outro. Um aspecto negativo da remuneração estratégica adotada pela organização é que os comissários de vendas não recebem comissões extras pela venda de determinados serviços. Os funcionários recebem alguns benefícios auferidos pela instituição, são eles: plano de saúde com direito a dependentes; o direito de fazer cursos na instituição; serviços de lazer; atendimento odontológico; auxílios saúde e alguns convênios com bancos e farmácias, esses convênios na verdade não são benefícios mais sim facilitadores.

Visando a qualidade dos seus serviços, a instituição realiza periodicamente avaliações de desempenhos específicas para identificar as contribuições dos funcionários para com a organização e assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam resultados esperados. Atualmente, após 45 dias de admissão do funcionário é realizada um avaliação de desempenho responsável por medir o desenvolvimento de suas habilidades e a sua perfomance na realização da atividade proposta, com o resultado dessa avaliação algumas decisões internas são tomadas. Após essa avaliação é realizada uma segunda avaliação, feita 45 dias após a realização da primeira, essa avaliação de desempenho terá um caráter definitiva e decisivo com relação a continuidade do funcionário na empresa ou a sua demissão.

Atualmente também é realizada outro tipo de avaliação de desempenho, realizada a cada dois anos, em que delimita um aumento de 0 a 5% no salário do funcionários, especificados de acordo com a análise da avaliação. Provavelmente, ocorrerá uma mudança na ocorrência dessa avaliação passando a ser anual.

Existem projetos de incremento de mais um sistema de avaliação na organização, que é a avaliação 360º, esse método surge para suprir essa carência deixada pelos modelos tradicionais de avaliação, pois consiste em combinar análises feitas pelo superior, pares e/ou clientes e subordinados, contrastando com a auto-avaliação do empregado. Além disso, o aumento no número de respondentes pode garantir maior credibilidade aos resultados, pois, o fato das respostas virem de várias fontes, torna mais fidedignas as informações em relação ao desempenho do avaliado.

Hodiernamente, o gerenciamento dos negócios da empresa ocorrem através de processos e sistemas integrados que se comunicam, via Intranets versáteis, possibilitando ágeis tramitações de dados entre os sistemas especializados que estão disponíveis na empresa e através de work-flows em que Gestores e Colaboradores são agentes pró-ativos de criação e mudança. Dessa forma, os sistemas de informação podem atuar em conjunto com o departamento de recursos humanos. No entanto, ainda não existe um software específico para o setor de recursos humanos, existem sistemas de informações, como por exemplo existe o Software Sist Oreon que auxilia a empresa como um todo no controle dos seus processos gerais .

4.3 – Modelo de Gestão de Pessoas utilizado na organização De acordo com as entrevistas realizadas e com os dados colhidos, percebe-se que o modelo de gestão de pessoas da organização é descentralizado. As decisões não estão centralizadas no RH, até porque como explicado anteriormente, o departamento de RH fica localizado na unidade central e não tem condições de acompanhar diariamente todas as atividades de todas as unidades. Assim, os gerentes de linha acabam auxiliando o RH assumindo responsabilidades com os funcionários que estão alocados na sua unidade. O RH


fornece infra estrutura para os gestores executarem essas atividades, produzindo políticas compatíveis com este modelo. Além disso, as diferenças individuais dos funcionários são respeitadas e as soluções para cada problema leva em consideração tais diferenças. Cada funcionário tem uma remuneração e carga horária de trabalho de acordo com a sua função. A análise da evolução dos modelos de gestão de pessoas juntamente com a exposição das práticas e comportamentos atuais do departamento de RH da organizção evidenciaram que o modelo de gestão de pessoas utilizado pela instituição é um mix entre o modelo de gestão de pessoas com o gestão do comportamento humano e gestão estratégica. De acordo com as premissas do modelo de gestão de pessoas como comportamento humano, percebe-se que a organização trabalha incentivando as pessoas para que elas estejam motivadas para a realização de suas atividades. Isso é identificado através da busca por perfis que sejam adequados aos objetivos da empresa, avaliações de desempenhos realizadas pela instituição, oferecimento de treinamentos e preocupação na manutenção das relações interpessoais. Ou seja, a organização entende que para alcançar os resultados desejados, é preciso investir nas relações que ela estabelece com as pessoas, as quais serão os principais agentes que atuarão no alcance dos objetivos da empresa. O modelo de gestão de pessoas como estratégia também é utilizado pela instituição, visto que o departamento de recursos humanos busca adotar uma orientação estratégica para as políticas e práticas de RH. Assim, o RH analisa vários fatores externos e internos para formular as suas estratégias que são condizentes com o objetivo do negócio. A utilização de sistemas de informação que interligam o RH com as outras áreas da empresa também demonstram esse viés estratégico adotado pela organização. 5. Considerações Finais Atualmente, a área de gestão de pessoas das organizações tem sido bastante questionada e estudada, visto que as pessoas são os principais ativos organizacionais responsável por atingir os objetivos das empresas e alcançar a sua missão. O modelo de gestão de pessoas de uma organização precisa estar direcionado para a satisfação, melhorias no desempenho, e preparação profissional dos colaboradores de uma organização. A instituição é valorizada pela sua qualidade de empresa pedagógica, conquistando clientes, agregando valor aos seus produtos e estabelecendo o seu lugar no mercado. Apesar, de conter poucos integrantes, o departamento de gestão de pessoas do instituição é atuante, bem integrado e possui objetivos bem definidos. O modelo de gestão de pessoas da instituição apresenta elementos que o definem como sendo um mix dos modelos existentes. A forma como o colaborador é visto dentro da empresa, a valorização e preocupação que são destinadas a ele, o investimento em treinamento, instrução, capacitação, qualificação e a busca pela motivação e satisfação do mesmo relacionam o modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano. No entanto, o fato de serem criadas políticas e práticas de RH na organização, como por exemplo, a forma de avaliação de desempenho, e a forte orientação estratégica dos recursos humanos para o sucesso da empresa elucidam o modelo estratégico de gestão de pessoas. Esses dois modelos são os principais articuladores da forma como são gerenciadas as pessoas na organização.


REFERÊNCIAS

ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo, 1987. Tese - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.

BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Campus, 1999. FISCHER, André Luiz. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, M.T.L . As pessoas nas organização. São Paulo: Gente, 2002. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. 307 p. MARRAS, Jean Pierre. Admistração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. 332p. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. TACHIZAWA, Takeshy ; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

TAVARES, Denise de Lourdes de Andrade. A política de Gestão de pessoas da UFPA:Em sintonia com o gerencialismo? 2010. 122 p. Dissertação de Mestrado – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Natal, 2010.

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