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Anais do EATI - Encontro Anual de Tecnologia da Informaçãoe Semana Acadêmica de Tecnologia da Informação

Anais do EATI Frederico Westphalen - RS Ano 3 n. 1 p. 109-116 Nov/2013

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O papel da gerência em equipes ágeis: uma avaliação naperspectiva do desenvolvedor de software

Jerson Mateus da Silveira1, Adriana Neves dos Reis1

1Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas – Universidade FEEVALEERS239, 2755 – 93.352-000 – Novo Hamburgo – RS – Brasil

[email protected], [email protected]. This paper presents a survey about the role of management in Scrumagile teams, that is a software development approach based on self-organization of the team. For this, it performed the mapping of this expectedtheoretical relationship management and staff to conduct further researchwith agile developers about their degree of satisfaction on the managerial andorganizational practices. Preliminary results indicate that in spite of agilepractices are not highly dependente, in practice seems to be a criticalinfluence among practices in organizational, management and developmentlevels.Resumo. Este artigo apresenta um levantamento sobre o papel da gerênciaem equipes ágeis que utilizam Scrum, abordagem de desenvolvimento desoftware que se baseia na auto-organização do grupo de trabalho. Para isso,foi realizado o mapeamento teórico esperado desta relação gerência e equipe,para posteriormente realizar uma pesquisa com desenvolvedores ágeis arespeito de seu grau de satisfação sobre as práticas gerenciais eorganizacionais. Os resultados preliminares evidenciam que, apesar daspráticas ágeis não serem altamente dependentes, na prática parece existiruma influência crítica entre as práticas em níveis organizacionais, gerenciaise de desenvolvimento.

1. IntroduçãoAs empresas desenvolvedoras de software têm apresentado um interesse significativo naadoção de métodos ágeis em suas equipes de trabalho. Elas expandem os métodos ágeisdentro de seus ambientes corporativos, levando essa nova cultura a um número maior deequipes.

Conforme pesquisa [VersionOne 2012], em 2012 houve um salto de 15% nonúmero de entrevistados que trabalham em organizações onde há pelo menos 5 equipeságeis. Além disso, o momento ágil é crescente, uma vez que aqueles que planejamimplementar desenvolvimento ágil em projetos futuros aumentou de 59%, em 2011,para 83%, na última pesquisa.

Porém, é discutido se o mundo corporativo, e principalmente a gerência dessasempresas, estão prontas para essa rápida mudança de paradigmas e cultura [Pham ePham 2011]. Percebe-se que muitos projetos de desenvolvimento que utilizam Scrum,um dos métodos ágeis mais comentados atualmente, acabam perdendo o foco dametodologia com o passar do tempo, e com isso os investimentos realizados pelasempresas acabam sendo desperdiçados.

O Scrum tem foco nas pessoas e em suas relações, ou seja, os indivíduos e asinterações são mais importantes do que processos e ferramentas [Manifesto Ágil 2001].



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Assim, o mesmo é utilizado nas empresas com intuito de melhorar: a agilidade dasações, a capacitação das equipes, e, consequentemente, sua produtividade. Desta forma,almeja-se obter mais tempo para desenvolver novas soluções.

Para tanto, as empresas investem em consultorias para aperfeiçoar aimplementação do Scrum. Essa busca por um melhor aproveitamento das metodologiaságeis torna-se um processo essencial à medida que a organização está investindo tempoe dinheiro nessa troca de cultura. Percebe-se, então, que quando iniciado o projeto énecessário o envolvimento de todos os indivíduos relacionados a ele, principalmente agerência, que é a peça chave para o sucesso do Scrum [Pham e Pham 2011].

Em [Pham e Pham 2011], os autores afirmam que “Os gerentes intermediáriosestão mais preocupados com a carga de trabalho, o reconhecimento e a estabilidade noemprego...”, ou seja, quando se inicia um projeto é preciso ter o aval dessas pessoas,para que elas possam efetivamente contribuir com a equipe, e principalmente, paramanter a agilidade como um conceito presente. Portanto, a gerência é percebida comoum fator crítico para o sucesso ou fracasso no uso de Scrum.

Além disso, é indiscutível que a adoção de Scrum, em equipes que já trabalhamutilizando outras práticas de Engenharia de Software, gera um impacto notável naempresa. As responsabilidades aumentam, as relações de subordinação são alteradas, opoder organizacional muda e as expectativas crescem. Entender como essas mudançasimpacta na empresa como um todo é vital para que seja possível extrair melhoresresultados com Scrum.

Este artigo apresenta um estudo de avaliação do papel da gerência de projetos naperspectiva de desenvolvedores de software que utilizam Scrum no seu dia-a-dia, a fimde identificar vulnerabilidades na adoção de práticas ágeis. Para tanto, é apresentado umbreve levantamento conceitual sobre a visão de gerência em métodos ágeis.Posteriormente, é descrita a metodologia do estudo, seguida da análise dos resultadosparciais. Para finalizar, são discutidas considerações finais, e as referências sãoapontadas.

2. A Gerência em Métodos ÁgeisA possibilidade da equipe de desenvolvimento tornar-se auto-organizável não quer dizerque não exista a necessidade de gerentes ou lideranças em um projeto Scrum, muitopelo contrário.

A seguir, são apresentadas as principais novas atribuições esperadas da gerênciaem relação a uma equipe ágil Scrum no que diz respeito à montagem da equipe e àpromoção da auto-organização.

2.1 O Gerente e a Montagem da EquipeCulturalmente, as empresas não trabalham com gestões visando às equipes, semprebuscam na individualidade as funções, esquemas de compensação, planos de carreira eavaliação de desempenho, ou seja, as culturas organizacionais buscam as realizaçõesindividuais. Assim, cria-se um ambiente difícil para trabalhar-se em equipe, sendo queno Scrum busca-se quebrar esse paradigma [Cohn 2011].

O tamanho ideal para projetos com Scrum é utilizar de 5 a 9 pessoas na equipede desenvolvimento. Essa regra funciona, na maioria dos casos, porque alguns fatoresimportantes acabam sendo vantajosos [Cohn 2011]. Colaboradores que fazem parte deequipes menores se esforçam mais e acabam tomando mais responsabilidade que



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quando a equipe é maior, pois quando a equipe é grande há mais colegas para assumiras responsabilidades. Isso é denominado Ociosidade Social [Cohn 2011]. Quanto maiora equipe, maior a dificuldade de criar elos de confiança e um sentimento deresponsabilidade mútua, com isso, há grandes chances de não haver uma contribuiçãoconstrutiva para a criação de um produto de qualidade [Cohn 2011].

Também é importante incluir todas as áreas de atuação necessárias na equipeScrum, pois se tratam de equipes multifuncionais. Os níveis de habilidade técnicadevem ser equilibrados, devendo-se mesclar programadores experientes com juniores,de modo a construir uma boa base para resolver os principais problemas do dia-a-dia dedesenvolvimento de software. A diversidade do perfil dos colaboradores é igualmenteimportante, porque traz resultados positivos quando necessária a tomada de decisãoconjunta [Cohn 2011].

Pode-se pensar que equipes com um maior número de colaboradores acabeproduzindo mais, porém em pesquisa realizada pela QSM, conclui-se que equipes de 5 a7 pessoas tendem a concluir projetos em uma menor faixa de tempo [Cohn 2011].

Na Tabela 1, pode-se notar que as principais razões do colaborador não querermudar para a cultura ágil passa principalmente pelo sentimento do medo. Cabe aogerente responsável pela montagem da equipe persistir com suas convicções em relaçãoao Scrum e dar o apoio e a condição para a nova equipe conseguir realizar essa trocacom sucesso.

Tabela 1. Razões para resistência à mudança. Fonte: [Cohn 2011]

Número Funcionários Gerentes

1 Falta de conhecimento Medo de perder controle e autoridade

2 Medo do desconhecido Falta de tempo

3 Perda da segurança notrabalho Conforto com o status quo

4 Falta de garantia Não saber “o que isso vai trazer pra mim”

5 Falta de envolvimento no planejamentoda solução

2.2 O Gerente e a Auto-organizaçãoDelegar é mais uma das características de um bom líder. No Scrum, uma equipe deveser auto-organizada, “a vantagem de permitir que uma equipe se auto-organize não estáem a equipe encontrar alguma estrutura ótima para seu trabalho na qual um gerente nãotenha pensado. O interessante é que, permitindo que a equipe se auto-organize, estamosencorajando-a a ter responsabilidade total pelo problema” [Cohn 2011].

Uma repreensão que acontece com frequência quando o termo auto-organizaçãovem à tona nas empresas é pelo fato da descrença em relação à tomada de decisão pelaequipe, não acreditando que a mesma é capaz de resolver seus problemas sem precisarde algum auxílio, porém a equipe de gerência, que seleciona os membros da equipe, é aresponsável por encontrar essa característica nas equipes ágeis [Cohn 2011]

Ainda sobre como entender a auto-organização, [Anderson 1999] afirma que amesma não implica retirar a participação do gerente no processo decisório, mas sim amesma se comprometerá em guiar a evolução dos comportamentos que emergirem da



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interação de agentes independentes em vez de especificar antecipadamente qual seria ocomportamento eficaz.

3. MetodologiaO estudo deste trabalho se propôs a realizar uma análise quantitativa-comparativa, pormeio da um levantamento através de questionário. Para elaboração do mesmo, foidefinido o escopo, elencando os critérios relacionados aos métodos Scrum identificadosna revisão bibliográfica. Posteriormente, o questionário foi criado de modo acontemplar em suas questões os critérios anteriormente identificados.

A versão final do questionário conta com 30 (trinta) questões objetivas demúltipla escolha e obrigatórias, sendo destinado para todos os integrantes das equipeságeis com exceção dos gerentes.

Além disso, optou-se por considerar apenas usuários que já possuam umaexperiência considerável com a metodologia ágil Scrum. Sendo assim, o questionáriofoi divulgado entre pessoas da área da tecnologia, onde suas empresas apliquem ametodologia. Além deste direcionamento, foi realizado um pré-teste dos questionárioscom duas pessoas que já possuíam um amplo conhecimento da cultura Scrum, com oobjetivo de verificar a aderência das perguntas aos ambientes reais, o pré-teste é umadas boas práticas para realizar um bom questionário [Prodanov e Freitas 2012]. Esse foiuma etapa importante em função da necessidade de controlar o quanto a amostratrabalhada representa a população envolvida no estudo [Fowler 2009]. A Figura 1apresenta a caracterização do grupo de participantes.

Figura 1. Caracterização da Amostra Pesquisada quanto à experiência comScrum.

Para deixar o processo de aplicação do questionário o mais próximo possível darealidade da área de Tecnologia da Informação (TI) e para obter uma quantidaderazoável de respostas, permitindo que várias pessoas pudessem responder a pesquisa aomesmo tempo, o questionário foi disponibilizado na web através da plataforma doGoogle, utilizando a ferramenta de edição de formulários. A exposição da pesquisa paraas equipes foi realizada nos seguintes canais: Facebook, Twitter, Linkedin e por e-mail.

Os resultados a seguir apresentados abordam um total de 60 (sessenta)participantes. Considerando o grau de dificuldade para encontrar profissionais destemeio e que se sintam motivados a participar de pesquisas, o número foi satisfatório paraa realização das primeiras análises.



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4. Resultados ParciaisDo estudo realizado, os resultados parciais foram reunidos em 3 (três) categorias:questões que caracterizam a amostra pesquisada, questões que revelam a relação entre agerência e a equipe da qual o entrevistado faz parte, e uma avaliação global sobre comoa empresa estabelece suas políticas para se tornar um ambiente propício à agilidade. Aanálise de cada uma dessas categorias é apresentada respectivamente nas Figuras 2, 3 e4.

Papel ocupado atualmente (%)

(a)

Tempo de experiência da empresa emScrum (%)

(b)

Tamanho da equipe (%)

(c)

Figura 2. Resultados das Questões de Caracterização do Grupo Pesquisado.

No gráfico (a) da Figura 2 evidencia que os papéis desempenhados pelosparticipantes se mostram adequados a equipe Scrum. Além disso, a predominância deempresas que adotam agilidade a mais de um ano, verificada no gráfico (b) da mesmafigura, indica que os entrevistados possuem vivência suficiente para se posicionar emrelação às mudanças organizacionais esperadas.

Entretanto, em relação ao tamanho da equipe, o gráfico (c) da Figura 2,evidencia que apenas 25% dos desenvolvedores participam de equipes de 5 a 7 pessoas,a qual é considerada a faixa ideal para resultados em relação à produtividade. Semcontar o número expressivo de 8% de equipes que possuem mais de 15 membros.

Nível de interferência da gerência naequipe

Nível de satisfação em relação à suaparticipação na tomada de decisão



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(a) (b)

Nível de auto-organização da sua equipe

(c)

Figura 3. Resultados das Questões sobre Gerência e Equipe. A escalaconsidera 5 para o grau mais elevado.

Na Figura 3 é possível perceber pelo gráfico (a) que 63% dos participantesconsideram grau de interferência da gerência significativo (soma dos níveis 3, 4 e 5),enquanto o que se esperava, por se tratar de equipes ágeis, é que a maioria seconcentrasse nos níveis 1 e 2.

Contudo, no gráfico (b), percebe-se positivamente que em relação à participaçãona tomada de decisão, o acumulado dos níveis 4 e 5 totaliza 75%, ou seja, a grandemaioria dos participantes julgam sua importância neste processo acima de moderada.

Porém, relacionando os resultados dos gráficos (b) e (c) da Figura 2, é possívelconstatar que os níveis de satisfação sobre a tomada de decisão não possuem o mesmocomportamento em relação à auto-organização.



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Figura 4. Nível de aderência das políticas da empresa em relação àsnecessidades da equipe ágil. A escala considera 5 (cinco) para o grau maiselevado.

Na Figura 4, por fim, destaca-se o acumulado dos níveis 1 e 2 em 23%, o qualevidencia um percentual relevante da amostra que aponta inconsistências da políticas daempresa com a utilização de um ambiente ágil. Esse valor é importante, pois a gerênciaficará limitada para ser ágil se a organização não se molda para trabalhar nestaabordagem.

5. Considerações FinaisOs resultados parciais apresentados evidenciam preliminarmente que estudar a relaçãoentre aspectos da gerência e o desempenho das equipes que utilizam Scrum é relevante,pois pode permitir extrair boas práticas e identificar inconsistências para o sucesso naadoção deste método.

Além disso, o projeto está na fase de identificação de pontos de influência entreas características consideradas no questionário aplicado, bem como de análise de umlevantamento específico para um grupo de gerentes de projeto de equipes Scrum.

Dessa forma, busca-se verificar se o sucesso do Scrum, mesmo sendo construídode práticas independentes, depende da coerência das metodologias usadas entre essestrês elementos: Empresa x Gerência x Equipe. Até o momento, pode-se supor, peladiversidade encontrada no comportamento das respostas levantadas, que parte dascausas das divergências entre gerência e equipe ágil pode estar centrada na relação entreesses elementos.

Pretende-se, a partir do conhecimento referenciado, avançar o estudo através deum questionário com gerentes e funcionários, que trabalhem com métodos ágeis Scrumno seu dia-a-dia, para buscar entender, principalmente em torno da figura do gerente, asdificuldades que estão sendo enfrentadas, e assim, confrontar as respostas obtidas dosquestionários com os conceitos que prega a metodologia ágil, e com isso, criar um guiade boas práticas para serem seguidos pelas empresas.

Entre outros trabalhos futuros, há importância em identificar as influências dasabordagens lean em Scrum, pois tem se observado uma mudança “do ágil para o lean”,em que existe a ideia de que essas práticas podem ampliar o sucesso de métodos ágeis[Wang et al. 2012].

ReferênciasAnderson, P. (1999), In the biology of business, John Henry Clippinger III.

Cohn, M. (2011), Desenvolvimento de Software com Scrum – aplicando métodos ágeiscom sucesso, Bookman.

Fowler, F. J. (2009), Survey research methods, SAGE, 4ª ed.

Manifesto Ágil (2001) “Princípios por trás do Manifesto Ágil”,http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html, Acessado em Agosto de2013.

Pham, P. e Pham, A. (2011), Scrum em Ação – gerenciamento e desenvolvimento ágilde projetos de software, Novatec.



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Prodanov, C. C. e Freitas, E. C. (2012), Metodologia do Trabalho Científico: métodos etécnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico, Editora Feevale.

Versionone (2013) “State of Agile Development Survey”,http://www.versionone.com/pdf/stateofagiledevelopmentsurvey.pdf, Acessado emAgosto de 2013.

Wang, X., Conbiy, K. and Cawley, O. (2012) “”Leagile” software development: Naexperience report analysis of the application of lean approaches in agile softwaredevelopment”, In: The Journal of Systems and Software, n. 85, 1287-1299.

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