O Planejamento, o Controle e o Orçamento Empresarial

O PLANEJAMENTO, O CONTROLE E O ORAMENTO EMPRESARIAL

CUSTOS E ORAMENTO EMPRESARIAL

Universidade Anhembi Morumbi01 Custos e Oramento Empresarial

O planejamento, o controle e o oramento empresarial

Arilson Vilas Boas

Planejamento

O planejamento de uma organizao determina o curso de ao e fornece uma base para estimar o grau do sucesso provvel para se atingir os objetivos propostos.

Para melhor entender a natureza do planejamento, deve-se conceituar trs termos importantes planejamento, plano e tomada de deciso do processo administrativo.

1 - Planejamento

A funo de planejar denida como a anlise de informaes relevantes do presente e do passado e a avaliao dos provveis desenvolvimentos futuros.

O planejamento um tpico processo de tomada de decises, embora nem toda tomada de deciso seja planejamento.

2 - Plano

A recomendao de um curso de ao estabelecida no planejamento o plano. atravs do plano que o planejamento torna-se operacional.

3 - Tomada de deciso

A tomada de deciso uma atividade inerente ao processo de planejamento como um todo. Tomar uma deciso fazer uma escolha entres duas ou mais alternativas.

O planejamento em uma organizao deve ser dividido em ESTRATGICO e TTICO (ou operacional). Para uma questo meramente didtica de denio, planejamento estratgico envolve uma atividade a longo prazo que, quando detalhada em nvel de tempo mais curto, passa a ser considerada planejamento ttico, ou seja, o planejamento operacional ou ttico deriva sempre do planejamento estratgico.

Em termos de deciso organizacional, o planejamento estratgico

questiona todas as aes da empresa, desde seu objetivo presente e futuro at sua posio na sociedade.

Ao mudar alguma deciso, a estratgia no poder ser to rgida que no permita a incorporao de nova condio e ainda evitar as grandes reas de incertezas e riscos.

O planejamento estratgico tem as seguintes caractersticas principais:

a) est intimamente relacionado com o meio ambiente da empresa no futuro, no que diz respeito ao produto e ao mercado;

b) um planejamento para toda a empresa;

c) decises estratgicas, uma vez tomadas, so de difcil reverso;

d) por se tratar de longo prazo, conseqentemente, o grau de incerteza maior.

Elementos bsicos no planejamento

H cinco atividades fundamentais ao processo de planejamento:

a) Avaliao das condies atuais reconhecer, nas condies atuais, inadequaes que inuem na mudana.

b) Fator tempo planejamento a curto prazo: ms ou at ano; planejamento a longo prazo: geralmente estratgico.

c) Problemas de previso muitas dessas tcnicas de planejar so subjetivas.

d) Coleta e anlise dos dados planejadores precisam estabelecer fontes conveis e obter a informao precisa e tempestiva.

e) Coordenao dos planos os planos se inter-relacionam tanto horizontal como verticalmente, gerando problemas de coordenao.

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Eficcia do planejamento

O desempenho ecaz no planejamento estratgico baseado nas habilidades de:

a) reconhecer os fatores do ambiente que afetam o sucesso da organizao;

b) analisar os pontos fortes e fracos da organizao;

c) ajustar-se rapidamente s mudanas de condies do ambiente;

d) reconhecer que motivar as pessoas para as mudanas de estratgias depende do clima organizacional promovido pelas atitudes e valores pessoais da administrao;

e) equilibrar a organizao no que se refere a proprietrios, clientes, acionistas, funcionrios e o pblico em geral.

Existem fatores que tornam o planejamento ecaz:

a) o planejamento bem elaborado contribui para reduzir ambigidades

e conito de posies dentro da estrutura organizacional;

b) o planejamento limita aes arbitrrias;

c) o planejamento reduz o grau de incertezas;

d) permite organizao ter maior capacidade de tratar com as incertezas do ambiente interno e externo;

e) fora o gestor a considerar fatores, para efeito de tomada de deciso, que dicilmente seriam considerados.

Controle

atravs do controle que o gestor mede o desempenho presente em relao ao padro orado. Como resultado de tal comparao (entenda-se variao), pode-se determinar se h necessidade de ao corretiva.

A nalidade do controle assegurar que os resultados do que j foi planejado ajustem-se tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do controle reside na vericao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um m previamente determinado.

Como processo, o controle apresenta quatro fases que merecem explicao:

1 Estabelecimento de padres ou critrios os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para estabelecer o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. Constituem os objetivos que o controle dever assegurar ou manter. Os padres podem ser expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou por meio de ndices.

2 Observao do desempenho para controlar o desempenho,

Ttulo: A fuga das galinhas

Ttulo original: Chicken Run

Distribuidora: Universal Pictures

Durao: 84 min

Lanamento: 2002/JANEIRO



deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou vericao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado.

3 Comparao do desempenho com o padro estabelecido toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. importante determinar os limites dentro dos quais essa variao poder ser aceita como normal ou desejvel. Nem toda variao exige correes, mas apenas aquelas que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo concentre-se unicamente nas excees ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padro para vericar-se eventuais desvios ou variaes. A comparao do desempenho com o padro estabelecido, geralmente, feita por meio de grcos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc.

A comparao da atuao com o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros e localizar diculdades para criar condies para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.

4 Ao corretiva o objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. O objetivo da ao corretiva executar as atividades de acordo com o planejado.

Abrangncia do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma forma como ocorre com o planejamento, a abrangncia do controle tambm pode ser global, departamental ou operacional, respectivamente dentro dos planos estratgico, ttico e operacional.

Controle estratgico:

Contedo: genrico, sinttico e abrangente.

Extenso de tempo: longo prazo. Amplitude: macroorientado. Aborda a empresa como uma

totalidade.

Controle ttico:

Contedo: menos genrico e mais detalhado.

Extenso de tempo: mdio prazo.

Amplitude: aborda cada unidade da empresa separadamente.

Controle operacional:

Contedo: detalhado, especco e analtico.

Extenso de tempo: curto prazo.

Amplitude: microorientado. Aborda cada tarefa ou operao apenas.

Oramento empresarial

A implantao de um oramento empresarial traz inmeras vantagens, tanto para a empresa quanto para os seus empregados. Essas vantagens ultrapassam, em muito, o simples aspecto nanceiro.

http://www.teses.usp.br

Neste site, voc poder pesquisar alguns trabalhos

acadmicos, no perca tempo, procure algo sobre o

planejamento, o controle e o oramento empresarial.



Do ponto de vista de planejamento, o oramento motiva o ambiente empresarial, pois permite que cada funcionrio, chefe ou gerente, tome plena conscincia de sua prpria misso.

Do ponto de vista da anlise de resultados, o oramento incute no esprito de cada empregado a noo de custos, racionalizao, economia e lucro.

O estudo da destinao do lucro uma das tarefas mais nobres em uma empresa. Tal estudo grandemente facilitado pelas informaes do oramento.

Todas essas aes so realizadas atravs de diretrizes internas, cuja nalidade principal a de maximizar a rentabilidade de cada um dos negcios da empresa.

Vantagens de um oramento empresarial:

minimizao dos custos e a conteno das despesas;

eliminao das doenasda empresa;

uso mais lgico e racional dos recursos prprios, tais como: investimentos em ativo xo, nanciamento do capital de giro etc.;

maximizao do uso dos recursos de terceiros, dentro dos limites do prprio negcio, proporcionando, assim, uma administrao mais prossional e homognea;

a necessidade de registro contnuo de dados de entrada, bem como da gerao de relatrios de apoio tomada de decises, fortalece a empresa e facilita a tomada de decises;

o oramento empresarial uma pea essencial em um sistema

de informaes empresarial;

a eliminao de otimismo e pessimismo;

a homogenizao e a integrao efetiva entre todos os objetivos setoriais da empresa, pois o alvo comum desses setores passa a ser o resultado nal previsto pelo oramento empresarial;

o oramento empresarial um poderoso instrumento de avaliao das polticas de

vendas, de produo e de operaes nanceiras da empresa, ou seja, para um futuro de mdio e longo prazos mais bem balanceados;

o oramento empresarial prev os investimentos e, portanto, determina o futuro da empresa e de seus empregados;

o oramento possibilita o planejamento do uxo de caixa. As necessidades de caixa podem ser previstas com grande antecedncia, assim como as sobras de caixa;

a determinao das responsabilidades de cada funo da empresa, de forma clara e precisa;

o oramento pode aferir duas habilidades desejadas em um administrador: a capacidade de planejar e a capacidade de executar;

o oramento traz prestgio empresa. As empresas que possuem um bom sistema oramentrio costumam gozar de maior exibilidade e prestgio junto s fontes externas de recursos (nanciadores ou investidores), bem como junto aos credores em geral, pois demonstram ter o negcio nas mos.

Quais so as desvantagens de uma empresa adotar o oramento empresarial?

O oramento baseado em atividades concentra a ateno no custo das

atividades necessrias produo e venda de bens e servios. Em uma

pesquisa realizada no Reino Unido, foram reveladas as seguintes vantagens

do oramento baseado ematividades:

Capacidade de elaborar oramentosmais realistas.

Melhor identificao dos recursos necessrios.

Associao dos custos produo.

Vinculao mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro

funcional.

Identificao das folgas oramentrias.



Particularmente, vemos como desvantagem o fato de o oramento empresarial engessar as decises da empresa, j que quem mais sofre com esse engessamento a equipe da rea comercial.

Para que isso no acontea, o oramento deve ter exibilidade e, quando necessrio, ser adaptado s novas situaes. Deve ser visto pela empresa como importante instrumento de tomada de decises, mas no como a deciso por si s, ou seja, nunca como um impedimento para possveis mutaes no cenrio comercial e empresarial.

Classificao dos oramentos

A classicao dos vrios tipos de oramentos varia de empresa para empresa. De forma geral, os oramentos, acompanhados de seus demonstrativos auxiliares, podem ser assim classicados:

1. - Oramento geral: 1.1 - Oramento operacional. 1.2 - Oramento de vendas. 1.3 - Oramento de produo. 1.3.1 - Materiais usados e comprados. 1.3.2 - Mo-de-obra direta. 1.3.3 - Custos indiretos de fabricao (CIF ou GGF). 1.4 - Oramento dos custos dos produtos vendidos (comerciais

e industriais). 1.5 - Oramento de despesas de vendas.

Este livro aborda o trabalho do executivo e as mudanas que colocam em questo as hipteses e as prticas que at hoje eram dadas como certas. Analisa as implicaes da emergncia da informao como recurso do executivo e da organizao, entre outros assuntos.

Livro: Administrando em tempos de grandes mudanasAutor: Drucker, Peter Ferdinand ISBN: 8522100144Pginas: 230Formato: 24 X 17

1.6 - Oramento de despesas administrativas. 1.7 - Oramento nanceiro: 1.7.1 - Oramento de caixa. 1.7.2 - Oramento do balano. 1.7.3 - Oramento de origens e aplicaes de recursos. 1.8 - Relatrios especiais de oramento: 1.8.1 - Relatrios de desempenho (comparao de

resultados com planos). 1.9 - Oramento de capital (expectativas a longo prazo para

projetos especcos).

Desenvolvendo o oramento

O oramento empresarial pode ser iniciado de maneira simples e prtica e ganhar sosticao com o decorrer do tempo.

Apresentamos, a seguir, o oramento de uma pequena indstria de confeces de bons esportivos.

Como primeira etapa, mapeamos a empresa atravs de seu organograma e distribumos os centros de custos departamentais.

Centros de custos:

1 diretoria - (ccD).

2 gerncia administrativa (ccA).3 gerncia comercial (ccC). 4 gerncia industrial (ccI).

Em seguida, apuramos as despesas com pessoal e as despesas gerais dos centros de custos: diretoria, gerncia administrativa e gerncia comercial.

Empresa: Indstria de bons esportivos Luvison Ltda.

Centro de Custo (ccI)Gerncia Industrial

Centro de Custo (ccC)Gerncia Comercial

Centro de Custo (ccA)Gerncia Administrativa

Centro de Custo (ccD) Diretoria



Neste momento, relembramos que custo e despesas no so sinnimos, pois os custos esto diretamente relacionados ao processo de produo de bens ou servios e s fazem parte do clculo do lucro ou prejuzo no momento de sua venda; j as despesas referem-se a gastos administrativos com vendas e tambm s despesas nanceiras, alm de possurem natureza no-fabril, integrando a demonstrao de resultado do exerccio do perodo em que incorrem.

Dando continuidade, oraremos os gastos com matria-prima. Em nosso exemplo, compem o grupo da matria-prima: tecido, elstico, nylon, linha e ferragem.



Nesta etapa, apuramos os custos com a mo-de-obra direta (a remunerao do operrio ocial); os custos com a mo-de-obra indireta (a remunerao dos chefes de seo, dos ajudantes, do encarregado do controle de qualidade, do gerente industrial, da faxineira da fbrica etc.); e os outros custos indiretos de fabricao, tais como: gua, energia, material de escritrio gasto na fbrica, aluguel e telefone da fbrica).



Para nalizar, faremos o oramento das vendas para o perodo e, inclusive, o lucro lquido esperado pela empresa. Observe a planilha abaixo, em que temos um demonstrativo de resultado do exerccio no qual consta a realizao de dois meses: janeiro e fevereiro/2005. Conforme dito anteriormente, de nada adianta um oramento sem o controle posterior.

As variaes ocorridas em questo, positivas (favorveis) ou negativas (desfavorveis), devem ser controladas e analisadas pelo gestor para, caso se faa necessrio, sejam feitas as adaptaes/correes oramentrias.


Custeio na prestao de servios e custeio ABC

Bsica:

SANVICENTE, Antonio Zoratto. Oramento na Administrao de Empresas. So Paulo: Atlas, 2000.

WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1986.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campus, 7 ed.

IUDICIBUS, Srgio de. Contabilidade Gerencial, 6 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

Complementar:

DUTRA, Ren Gomes. Custos. So Paulo: Atlas, 2003.

PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

HORNGREN, Charles T. Introduo Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Documents

O Planejamento, o Controle e o Orçamento Empresarial