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O PLANO DIRETOR DE GESTÃO PÚBLICA: UMA
NOVA FASE DE IMPLEMENTAÇÃO DA POLÍTICA
PÚBLICA DE GESTÃO DO ESPÍRITO SANTO
Ricardo de Oliveira Caio Marini
II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 51: Macropolítica de gestão nos Estados
O PLANO DIRETOR DE GESTÃO PÚBLICA: UMA NOVA FASE DE IMPLEMENTAÇÃO
DA POLÍTICA PÚBLICA DE GESTÃO DO ESPÍRITO SANTO
Ricardo de Oliveira Caio Marini
RESUMO O estado do Espírito Santo, após um grave período de crise político institucional, vem, desde o limiar do ano de 2003, passando por inúmeras transformações para se consolidar em um modelo de estado republicano contemporâneo baseado na co-gestão - com a sociedade civil organizada e com o setor privado - das políticas públicas em bases transparentes e eficientes. Trata-se da construção de um governo promotor da legalidade, transparência, ética pública, eficiência, responsabilização, foco no cidadão usuário, ênfase em resultados, responsabilidade fiscal e participação da sociedade. O surgimento do novo ciclo de desenvolvimento do estado encontra-se estruturado no Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025, a Agenda Estratégica do ES. Mais do que um plano de desenvolvimento que enuncia visões, resultados, condicionantes e possibilidades, o plano é um exercício concreto de construção do futuro porque constitui a atuação condutora de um Governo numa direção possível e desejada pela sociedade. O desafio é que o plano transcenda o horizonte temporal de um governo e que se transforme numa política de Estado. Este artigo apresenta o contexto da crise político institucional vivenciada pelo Estado, o “choque ético” e as medidas que foram tomadas para a reorganização das finanças e da administração estadual, as políticas de gestão que direcionam o estado rumo a um terceiro ciclo de desenvolvimento e os projetos e iniciativas para a implementação do Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
2 O ESPÍRITO SANTO: DA CRISE POLÍTICO INSTITUCIONAL AO NOVO CICLO DE DESENVOLVIMENTO.............................................................................
05
2.1 Os ciclos de desenvolvimento do Espírito Santo................................................. 05
2.2 A crise político-institucional.................................................................................. 07
2.3 A reconstrução do Estado e os desafios.............................................................. 07
2.4 A construção do futuro: O Espírito Santo 2025.................................................... 10
2.5 Na direção de um terceiro ciclo de desenvolvimento........................................... 12
3 MAPA ESTRATÉGICO DA POLÍTICA PÚBLICA DE GESTÃO............................. 15
3.1 Estado, governo e políticas de gestão pública para um 3o ciclo de Desenvolvimento........................................................................................................
15
3.2 Um mapa das Políticas de Gestão Pública do ES............................................... 18
4 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO.............................................................................. 25
4.1 Contratualização de resultados............................................................................ 25
4.2 Revisão da arquitetura governamental................................................................ 25
4.3 Implantação da política de governo eletrônico..................................................... 26
4.4 Sistemas de controle e de informações gerenciais.............................................. 26
4.5 Controle preventivo para a garantia da legalidade.............................................. 27
4.6 Transparência e controle social........................................................................... 27
4.7 Aperfeiçoamento do monitoramento e avaliação das finanças públicas............. 28
4.8 Ampliação da adoção do planejamento estratégico............................................ 28
4.9 Ampliação das parcerias com o 3o setor.............................................................. 28
4.10 Revitalização da Escola de Serviço Público do Espírito Santo (ESESP).......... 29
4.11 Criação do Instituto de governança social......................................................... 29
4.12 Modernização dos processos de gestão............................................................ 30
4.13 Atendimento à sociedade (cidadãos e empresas)............................................. 30
4.14 Política de recursos humanos............................................................................ 31
4.15 Valorização do servidor público......................................................................... 31
4.16 Desenvolvimento de recursos humanos............................................................ 32
5 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 33
3
1 INTRODUÇÃO
O Estado do Espírito Santo vem desenvolvendo importantes avanços na
direção da reconstrução ética, institucional e fiscal do Estado. A estratégia adotada
desde o início da gestão do Governador Hartung, combinou medidas emergenciais
de enfrentamento da crise com medidas estruturantes voltadas para a construção de
um futuro promissor para o Estado. Uma das primeiras iniciativas foi a elaboração de
uma Agenda Estratégica, realizada a partir de uma inédita parceria envolvendo o
governo e a sociedade, que definiu um novo ciclo de desenvolvimento para o
Estado, baseado na integração competitiva, em nível nacional e internacional, de
uma economia capixaba diversificada e de maior valor agregado, sustentada pelo
capital humano, social e institucional de alta qualidade. Esta Agenda - denominada
Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025 – estabeleceu quatro grandes pilares
de sustentação deste novo ciclo de desenvolvimento:
� A erradicação da pobreza e a redução das desigualdades para ampla
inclusão social;
� O desenvolvimento do capital humano capixaba segundo padrões
internacionais de excelência;
� A diversificação econômica, agregação de valor à produção e
adensamento das cadeias produtivas; e
� O desenvolvimento do capital social e a devoção absoluta à ética
republicana por parte das instituições públicas.
Com o propósito de servir de marco referencial para a construção de uma
agenda de projetos estratégicos que contribua para o aumento da competitividade e
para o desenvolvimento sustentável do estado, foi definida a seguinte Visão de
Futuro:
O Espírito Santo será um dos primeiros estados brasileiros a erradicar a pobreza, resultado de um desenvolvimento marcado pela qualidade de seu capital humano, pela capacidade competitiva de suas empresas, pela inclusão social, pelo compromisso com o meio ambiente e por instituições públicas eficientes e reconhecidas.
4
É importante ressaltar, a partir do conteúdo estratégico proposto no
enunciado da Visão, que além de destacar os propósitos a serem alcançados, a
Visão de Futuro do Espírito Santo põe em relevo o desafio para a gestão pública de
dotar o Estado de instituições eficientes e reconhecidas pela sociedade. Isto implica
na necessidade de formular uma política pública de gestão voltada para o
aprimoramento da capacidade de formulação e implementação de políticas e
melhoria da eficiência na gestão de recursos, para que o Estado possa atender cada
vez melhor às demandas dos usuários (cidadãos e empresas) por mais e melhores
serviços públicos, com eficiência, transparência e participação da sociedade. O
desafio fundamental é fazer com que esta política transcenda o horizonte temporal
de um governo e que se transforme numa política de Estado.
É dentro deste escopo que foi concebido o Plano Diretor de Gestão
Pública que tem como objetivos:
� Estabelecer as diretrizes básicas para a implementação da política
pública de gestão do Estado do Espírito Santo;
� Promover o alinhamento das políticas de gestão com a estratégia
governamental ES 2025;
� Permitir o monitoramento das ações em curso no âmbito da gestão do
Estado; e
� Ampliar a compreensão por parte de dirigentes e servidores sobre os
desafios da gestão pública contemporânea.
5
2 O ESPÍRITO SANTO: DA CRISE POLÍTICO INSTITUCIONAL AO NOVO CICLO DE DESENVOLVIMENTO1
2.1 Os ciclos de desenvolvimento do Espírito Santo
Comparativamente ao Brasil, o Espírito Santo inicia tardiamente seu
desenvolvimento. Seja pela preferência do Rio de Janeiro em escoar as riquezas de
Minas, seja pela indisposição de enfrentamento da ferocidade dos indígenas que o
habitavam, consta que na segunda metade do século XIX o Espírito Santo ainda era
um conjunto de pequenas comunidades litorâneas vivendo da pesca e de pequenas
lavouras de cana de açúcar e mandioca. Durante muito tempo, buscou-se tornar
Vitória a capital de fato, tendo em conta que o sul do Estado havia herdado, por
proximidade geográfica, a ocupação que migrava com a decadência do Vale do
Paraíba. A partir de então, ao longo de seu processo de desenvolvimento, o Espírito
Santo experimentou dois grandes ciclos: o do café e o da industrialização.
A história do café no estado tem início pelo sul, por influência da
cafeicultura fluminense em franca expansão, trazendo para a região grandes
unidades produtoras de café arábica, utilizando mão-de-obra escrava. A partir de
1880, começam a surgir novos pólos produtores de café na região central do estado,
em decorrência da intensificação da imigração (italianos, espanhóis, pomerâneos,
suíços). Os novos pólos produtores de café adotaram um novo modelo de produção,
baseado em pequenas lavouras familiares, o que dificultava a substituição da cultura
em razão de seu caráter de subsistência, mesmo com as recorrentes crises de
queda de preço na atividade cafeeira.
A importância da cafeicultura se tornou tão relevante para a economia do
Espírito Santo que, no início dos anos 50, em pleno século XX, 75% dos
estabelecimentos rurais tinham o café como principal atividade e a cafeicultura
contribuía diretamente com cerca de um terço da renda gerada no estado e com
mais de 40% das suas receitas tributárias.
1 Capítulo elaborado a partir de entrevista realizada por Humberto Martins com o governo Paulo Hartung
6
Este primeiro ciclo de desenvolvimento tem por características a
ocupação do interior do estado com predominância da população rural, com
monoculturas de base familiar em pequenas propriedades e atividades urbanas
voltadas predominantemente à comercialização e beneficiamento do café.
Em meados dos anos 60 inicia-se o período de industrialização, gerando
grandes transformações na economia capixaba até a metade dos anos 80. Nesse
período, a economia do estado passou de predominantemente agroexportadora,
centrada na produção cafeeira em pequena escala, para uma especialização
secundário-exportadora centrada em commodities industriais de produção em larga
escala.
A implantação do Porto de Tubarão, em Vitória, teve papel fundamental
nesse processo de industrialização. Posteriormente, a instalação e operação das
duas primeiras usinas de pelotização de minério de ferro da Companhia Vale do Rio
Doce (CVRD) levou a um visível salto na indústria de transformação capixaba.
Apesar dessas mudanças, as alterações da estrutura industrial foram pouco
expressivas, visto que os pequenos estabelecimentos continuaram predominantes.
A expansão industrial foi mais significativa do ponto de vista da
diversificação a partir de 1975 quando da instalação e expansão dos chamados
“grandes projetos” focados na produção de bens intermediários (commodities) –
principalmente nos setores de papel e celulose, extração mineral e metalúrgico. O
setor petróleo deu novo ânimo ao ciclo da industrialização a partir dos anos finais da
década de 90. O estado possui campos terrestres e marítimos de petróleo e gás que
demonstram um elevado potencial de crescimento do setor.
O segundo ciclo de desenvolvimento caracteriza-se, portanto, pela
industrialização empreendida pelo grande capital externo ao ES (estrangeiro e
nacional), com predominância da população urbana, agricultura diversificada e
instalação de agroindústrias, aprimoramento da logística voltada ao comércio
exterior, inserção da economia local na lógica de desenvolvimento nacional e
articulação das lideranças locais e nacionais.
7
2.2 A crise político-institucional
Até o início dos anos sessenta, o coronelismo e o patrimonialismo, típicos
da sociedade brasileira dos tempos do Império, ainda marcavam a economia
primário-exportadora capixaba, relacionada essencialmente ao espaço agrário, em
especial, ao setor cafeeiro.
Com o advento do segundo ciclo de desenvolvimento e a crise do café, as
oligarquias rurais iniciaram um processo de gradativa perda de relevância em
relação às lideranças emergentes, mais vinculadas aos interesses urbanos e com
maior preparo técnico para fazer frente aos novos desafios de governança,
resultando em uma reconfiguração político-institucional no Espírito Santo.
Entretanto, desde meados da década de 90, o Espírito Santo passou a
viver uma séria crise ética e moral, marcada por diversos casos de violência,
corrupção, escândalos de lavagem de dinheiro e crime organizado. Em 2002, uma
missão especial de combate ao crime organizado foi enviada ao estado pelo
Ministério da Justiça para investigar casos de violência e de desrespeito aos direitos
humanos. Durante a missão, metade dos suspeitos investigados era de servidores
ou autoridades públicas.
A crise deixou marcas profundas no Espírito Santo. No início de 2003, o
Estado não possuía dinheiro em caixa, detinha elevada dívida com o funcionalismo
(atraso de 2 meses na folha de pagamento) e acumulava um déficit de cerca de R$
1,2 bilhão, provenientes de restos a pagar, ou seja, dívidas com servidores,
fornecedores, prestadores de serviços.
2.3 A reconstrução do Estado e os desafios
O estado conseguiu enfrentar a crise do final da década de 1990, graças
à conjuntura externa favorável, com o crescimento da economia mundial e a
expansão da demanda por commodities, e às expectativas quanto ao forte
crescimento econômico no ES, decorrentes da expansão dos setores siderúrgico e
petrolífero.
8
Entretanto, nenhum futuro positivo seria possível sem um processo de
reconstrução ética, institucional e fiscal do Estado. Desde os primeiros meses de
2003, o Espírito Santo vem superando a crise por intermédio de um “choque ético”
que tem possibilitado a reorganização das finanças e da administração estadual. Em
2003, quando do início do governo Hartung, as dívidas de curto prazo, com
fornecedores e pagamento de salários, equivaliam a quatro meses da arrecadação
estadual. Já no primeiro ano de governo, foi possível fechar as contas no azul,
depois de 12 anos seguidos de déficits no orçamento.
Sem aumento de impostos e com combate rigoroso à corrupção e ao
crime organizado, a arrecadação aumentou 140%, possibilitando ao governo sair de
cerca de 2%, em 2003, para 15% da arrecadação destinada a investimentos com
recursos próprios em 2006, consolidando esta tendência em 2007 e 2008.
A melhoria dos indicadores sociais no período 2003-2008 é o principal
avanço registrado no Espírito Santo, sobretudo nas áreas de saúde, educação e
segurança. A taxa de pobreza, que era de 25,2% em 2003, caiu para 13,3% em
2007. Nesse mesmo período, a extrema pobreza foi reduzida de 7,8% para 3,5%. No
ranking dos estados com menor índice de pobreza, o Espírito Santo subiu do nono
lugar em 2003 para o terceiro lugar em 2007, ficando atrás apenas de Santa
Catarina e São Paulo.
Acrescenta-se que, segundo o IBGE, entre 2003 e 2007, a renda
domiciliar per capita do Espírito Santo cresceu 27%, contra 23% na média do país; e
a desigualdade medida pelo índice de Gini declinou 5,5% no mesmo período,
também acima do registrado no país (4,9%). O crescimento da classe média foi da
ordem de 48% no Espírito Santo contra 35% no Brasil, representando, em 2007,
mais da metade da população capixaba (50,1%).
Na área da saúde, apenas em 2006, foram investidos R$ 18 milhões na
construção de unidades básicas em 51 municípios. Já em 2007, o Estado destinou
recursos para construção de 10 Unidades de Atenção Primária, totalizando R$ 4
milhões e até 2010 serão construídas 66 unidades, com investimento total da ordem
de R$ 30 milhões. No que tange à assistência farmacêutica, o Estado investiu R$
70,5 milhões em 2007 para compra e fornecimento gratuito de medicamentos
especiais. Também foi realizado um grande esforço para ampliação e reestruturação
9
da rede hospitalar, com disponibilização de novas unidades, construção de
hospitais, ampliações e reformas, bem como a implantação do sistema de saúde
digital e a capacitação e melhoria da gestão para fortalecimento institucional da
Secretaria de Estado da Saúde. Vale destacar também o investimento realizado pelo
Estado na contratação de serviços junto à rede de hospitais filantrópicos, no total de
R$ 112,5 milhões.
A educação é a chave para a construção de uma sociedade mais justa e
harmoniosa. Nesse sentido, em 2007, o Estado do Espírito Santo realizou seleção
para preenchimento de 1.419 vagas de professor, ampliou a jornada escolar
beneficiando quase 70 mil alunos, e atendeu 11.871 alunos em programas de
formação profissional preparando-os para o mercado de trabalho. Destacam-se
também as iniciativas de concessão de bolsas de estudo integrais de educação
profissional, construção e reformas de escolas, e instalação de laboratórios de
informática, totalizando investimentos de aproximadamente R$ 35 milhões.
No que concerne à segurança pública, o governo do Espírito Santo é,
atualmente, o estado que, proporcionalmente, mais investe no sistema prisional,
ficando atrás apenas dos estados de São Paulo e Paraná em números absolutos.
Estão sendo investidos mais de R$ 80 milhões na construção e reforma de unidades
prisionais. Apenas em 2007, foram destinados R$ 32 milhões para obras e reformas,
com a abertura de 644 novas vagas no sistema prisional.
O estado do Espírito Santo, tido como grande produtor e exportador de
commodities, está dando tratamento prioritário ao objetivo de se tornar celeiro e
exportador de conhecimento e tecnologia. Entre 2003 e 2008 a ampliação dos
recursos para essa finalidade foi da ordem de 97%.
A realidade do Espírito Santo apresenta grandes potencialidades, como a
disponibilidade de uma base logística de alta capacidade; segmentos econômicos de
competitividade nacional e internacional (mineração, siderurgia, celulose, petróleo,
agricultura em diversificação e arranjos produtivos locais); abundância de recursos
minerais (petróleo e gás, rochas ornamentais); ativos ambientais de alto valor
(lagoas de Linhares, Caparaó, Pedra Azul etc); estrutura fundiária equilibrada, com
milhares de pequenas propriedades produtivas; uma “janela demográfica” favorável;
10
diversidade étnica e cultural; e posição geográfica favorável em face da dinâmica de
globalização.
Apesar do bom momento econômico vivenciado até recentemente, o
estado exibe algumas fragilidades e deficiências que, se não tratadas
adequadamente, podem representar gargalos estruturais ou vulnerabilidades ao
crescimento sustentado. Nesse sentido, a economia capixaba ainda tem grande
dependência das commodities; as pequenas e médias empresas têm
competitividade restrita; boa parte do dinamismo econômico depende do
desempenho de poucas e grandes empresas; os níveis de formação do capital
humano ainda estão aquém das necessidades do sistema produtivo; o sistema de
ciência, tecnologia e inovação é incipiente; há deficiências na gestão e conservação
de recursos hídricos; os níveis de violência e de insegurança pública estão entre os
mais elevados do País; há baixos padrões de gestão em algumas instituições
públicas estaduais; a distribuição social e espacial da renda é muito desigual; e a
identidade estadual ainda não está consolidada nacionalmente.
2.4 A construção do futuro: O Espírito Santo 2025
A construção do futuro deve estar suportada e balizada por estudos
prospectivos que contemplem o mapeamento de condicionantes de futuro e a
construção de cenários exploratórios que descrevam trajetórias alternativas
possíveis para o estado. Por antecipar oportunidades, ameaças, potencialidades e
riscos que surgem no bojo de cada cenário, esta reflexão adquire caráter estratégico
na construção do caminho que conduzirá o Espírito Santo rumo ao futuro desejado
pela sociedade capixaba.
O Espírito Santo 2025 é mais do que um plano de desenvolvimento que
enuncia visões, resultados, condicionantes e possibilidades. É um exercício concreto
de construção do futuro porque constitui a atuação condutora de um Governo numa
direção possível e desejada pela sociedade. O Plano elabora três alternativas que
constituem os cenários do Espírito Santo para o horizonte 2006-2025, apresentadas
no Quadro 1:
11
Quadro 1 – Quadro Comparativo Qualitativo - Cenários em 2025 Fonte: Macroplan
É viável lançar o Espírito Santo em um novo ciclo de desenvolvimento que
produza simultaneamente mais prosperidade e mais inclusão social. Existem
condições favoráveis externas e internas que, combinadas em tempo hábil, podem
fazer o melhor cenário acontecer. Nos dias de hoje, este futuro depende
predominantemente dos próprios atores políticos, econômicos e sociais capixabas.
Por outro lado, o melhor futuro não está garantido. A permanência de
determinados gargalos, especialmente os institucionais e educacionais poderá levar
ao desperdício das melhores oportunidades e condenar o estado a uma trajetória
real muito abaixo de suas possibilidades. Haverá crescimento, mas os problemas
12
sociais e ambientais, assim como as desigualdades entre pessoas e regiões,
permanecerão como um imenso desafio a ser transposto.
Ademais, a reconfiguração econômica vivenciada pelo estado
representou intensificação da industrialização, geração de emprego e renda,
urbanização e crescimento do PIB acima da média nacional, mas, deixou algumas
mazelas e cicatrizes no tecido social no que diz respeito à desigualdade.
2.5 Na direção de um terceiro ciclo de desenvolvimento
Nesse contexto, uma visão de futuro para o Espírito Santo – coerente com
o que aspiram seus principais atores sociais – deve necessariamente levar a um
novo ciclo de desenvolvimento. Dado que os dois primeiros ciclos foram
predominantemente orientados pela lógica mercantil, deixando como legado fortes
modificações econômicas lado a lado a visíveis mazelas sociais, o novo ciclo deve
ser encarado como a construção de um novo modelo, onde o aspecto social é
definitivamente incorporado à lógica do desenvolvimento econômico.
Neste novo ciclo, a integração competitiva da economia capixaba ao
mundo tem no desenvolvimento do capital humano, na eficiência do setor público e
no dinamismo e inovação empresarial os seus pilares centrais. A partir deles, torna-
se possível integrar cada vez mais os capixabas ao forte crescimento econômico
que o estado vivenciará nos próximos anos, com impactos positivos sobre os níveis
de pobreza e distribuição de renda. A figura 1 ilustra a trajetória de desenvolvimento
econômico do Espírito Santo.
13
Figura 1: Trajetória de desenvolvimento econômico do Espírito Santo Fonte: Macroplan
Um terceiro ciclo de desenvolvimento busca estabelecer a migração de
uma típica sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento em condições
exemplares de inserção social. São características deste novo ciclo: a melhoria do
capital social e da qualidade das instituições públicas; o desenvolvimento do capital
humano; a redução crescente da pobreza e da desigualdade; a promoção de um
ambiente de paz social, com severa redução e controle da violência; o crescimento
econômico acelerado, com aumento do valor agregado, adensamento e
diversificação da estrutura produtiva; a interiorização do desenvolvimento, maior
equilíbrio espacial; maior equilíbrio urbano, com o desenvolvimento da rede de
cidades; melhoria da infra-estrutura para o crescimento competitivo com o
desenvolvimento da logística; desenvolvimento econômico ambientalmente
sustentável com recuperação e conservação de recursos naturais; fortalecimento e
melhoria da imagem capixaba; e maior articulação externa para uma maior inserção
estratégica regional.
Nesse sentido, a meta é, até 2025, erradicar a pobreza e diminuir a
desigualdade em 26%, segundo o índice de Gini, alcançando indicadores
semelhantes aos registrados atualmente pelos países do primeiro mundo.
A educação é o caminho para se chegar ao futuro desejado. Já estão
sendo feitos investimento na pré-escola, na universalização do ensino básico e na
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expansão dos ensinos médio, superior e técnico-profissionalizante. Com isso, a
expectativa é que os capixabas detenham 12 anos de escolaridade média até 2025,
construindo assim o caminho para o desenvolvimento promissor do Estado.
Com capital humano altamente qualificado e o conjunto de medidas que
estão sendo colocadas a cabo, o Espírito Santo disporá das condições necessárias
para atração de mais investimentos, culminando num PIB per capita anual em torno
de US$ 18,5 até 2025, valores compatíveis com o PIB atual da Coréia do Sul.
Outra grande preocupação, parte essencial do novo modelo de
desenvolvimento, é a preservação ambiental. Nesse campo, a meta é alcançar 20%
do território do Estado em fase de recuperação da vegetação nativa, tornando-o
referência sul-americana em biotecnologia.
Lograr resultados dessa magnitude não é tarefa fácil. Por essa razão, a
participação e mobilização social fazem-se necessárias, bem como a
profissionalização do serviço público e sua reconstrução em bases mais modernas.
Dessa forma, em 2025, o Espírito Santo terá uma administração pública de alto
desempenho, cumprindo seu principal papel: servir ao cidadão e à sociedade, com
obras e serviços públicos essenciais à garantia da qualidade de vida dos capixabas
e ao desenvolvimento sócio-econômico do Estado.
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3 MAPA ESTRATÉGICO DA POLÍTICA PÚBLICA DE GESTÃO
3.1 Estado, governo e políticas de gestão pública para um 3o ciclo de desenvolvimento
De certo modo, as bases para a construção do 3º ciclo foram lançadas
nos primeiros anos do século XXI. Após enfrentar uma forte crise de Estado no final
da década de 1990, o setor público capixaba vem se recuperando, resgatando a
credibilidade institucional, incorporando a ética como princípio básico da governança
pública e promovendo um conjunto expressivo de políticas de gestão pública que
visam a melhorar o desempenho da administração estadual em benefício do cidadão
a um menor custo.
Mas o caminho é longo. Derrotar definitivamente os resquícios do estado
patrimonialista que nutriu os ciclos de desenvolvimento do café e industrial é uma
luta constante. O terceiro ciclo de desenvolvimento requer um modelo de estado
republicano contemporâneo baseado na co-gestão com a sociedade civil organizada
e com o setor privado das políticas públicas em bases transparentes e eficientes,
que, por sua vez, demandam um conjunto de políticas de gestão cada vez mais
complexo, integrado e desafiador.
Políticas de gestão públicas constituem uma categoria peculiar de políticas
públicas que difere das políticas públicas finalísticas (saúde, educação, segurança,
desenvolvimento etc.) porque buscam fornecer os meios para que estas últimas
possam operar e alcançar seus resultados em termos de prestação de serviços e
outros benefícios gerados aos cidadãos e às empresas. Políticas de gestão públicas
buscam, em última análise, fornecer condições para solução de problemas complexos
em todos os campos de política pública: tributação, violência, pobreza, educação,
saúde, distribuição de renda, gravidez precoce, aquecimento global, desenvolvimento
econômico etc. São, portanto, completamente transversais e lidam, especificamente,
com os seguintes temas: desburocratização, gestão de pessoas, tecnologia da
informação, recursos logísticos, compras, atendimento ao público, parcerias com o
terceiro setor, planejamento, orçamento, finanças, contabilidade, ética pública,
inovações gerenciais (ou modernização), organização etc.
16
Este conjunto busca, enfim, aumentar a capacidade de formular,
implementar e avaliar políticas públicas, aumentar a capacidade de gerir recursos,
buscando-se maior eficiência, construir um processo de decisão governamental
transparente e aberto à participação da sociedade, garantir o exercício dos direitos
de cidadania, evitar a captura do estado pelos interesses privados e corporativos, e
incentivar e apoiar a organização da sociedade.
Não obstante os avanços nesses campos de políticas de gestão pública ,
é necessário se avançar ainda mais, tendo-se em conta não apenas o ideal de
realização de um novo ciclo de desenvolvimento, mas, para tal, de condições
favoráveis tais como uma maior capacidade de investimento, gestão fiscal
responsável, alinhamento da equipe de governo, planejamento estruturado e
programa pró-gestão. Fundamentalmente, é necessário garantir a continuidade dos
princípios republicanos na gestão do governo e, ao mesmo tempo, garantir a
evolução da qualidade e eficiência dos serviços prestados à sociedade. Em síntese,
é preciso consolidar um programa de governo promotor da legalidade, transparência,
ética pública, eficiência, responsabilização, foco no cidadão usuário, ênfase em
resultados, responsabilidade fiscal e participação da sociedade.
São objetivos específicos das políticas de gestão pública:
� Aumentar a produtividade e a qualidade do trabalho do servidor;
� Desenvolver uma cultura empreendedora e criativa no âmbito do
serviço público;
� Aprimorar o controle do gasto;
� Aumentar a eficiência administrativa;
� Ampliar a utilização de TIC na oferta de serviços à população e na
gestão interna da administração Pública;
� Implantar a contratualização por resultados;
� Desenvolver parcerias com o terceiro setor;
� Elevar o padrão ético no serviço público;
� Ampliar o grau de profissionalização do serviço público (carreiras /
nomeações);
� Melhorar a qualidade do atendimento ao cidadão e às empresas;
� Fortalecer a cultura do mérito;
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� Fortalecer a cultura do atendimento (servir ao público);
� Fortalecer a cultura da eficiência;
� Fortalecer a cultura empreendedora;
� Fortalecer a cultura da ética pública;
� Fortalecer a cultura da democracia;
� Fortalecer o compromisso com o combate à desigualdade;
� Fortalecer o compromisso com o desenvolvimento.
Não obstante, apenas um novo modelo de estado articulado
visceralmente com a sociedade proverá uma adequada estrutura implementadora
para os resultados delineados no Espírito Santo 2025.
Nesse sentido, o Eixo Estratégico “Gestão Pública e Qualidade das
Instituições”, do Espírito Santo 2025, explicita as prioridades de ação e as principais
entregas para a sociedade, com as quais o Plano Diretor de Gestão Pública deve se
alinhar:
� Orientar a gestão pública capixaba para resultados, visando aumentar a
sua capacidade de produzir, avaliar e comunicar benefícios relevantes
para a sociedade.
� Ampliar e fortalecer a oferta de serviços por organizações de interesse
público não-estatais, através de parcerias com entidades da sociedade
civil organizada.
� Aumentar a qualidade e a eficiência do atendimento oferecido à
sociedade, através da implantação do Programa da Qualidade no
Atendimento ao Cidadão, como, por exemplo, a instalação de Centrais
Integradas de Atendimento ao Cidadão.
� Consolidar a cultura voltada para a inovação e melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados à população.
� Promover a avaliação e aprimorar o controle do gasto público como
importantes atividades do ciclo de gestão governamental.
� Implantar política de gestão de pessoas visando a profissionalização e
valorização do servidor e do serviço público, com ênfase na
estruturação de carreiras, na capacitação e treinamento de servidores e
na melhoria do clima organizacional.
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� Implantar política de Governo Eletrônico e de Tecnologia da Informação
e Comunicação.
� Fortalecer e consolidar a cultura da ética no serviço público e da
transparência dos atos administrativos.
3.2 Um mapa das Políticas de Gestão Pública do ES
A Visão de Futuro e os Objetivos Estratégicos da Política de Gestão foram
construídos em linha com os componentes descritos e compõem o Mapa Estratégico
apresentado na Figura 2.
O Mapa Estratégico das Políticas de Gestão é um recurso que permite
organizar objetivos e seus enunciados em torno dos seus beneficiários e, ao mesmo
tempo, identificar os domínios institucionais envolvidos na sua promoção.
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VISÃO DE FUTURO: EXCELÊNCIA EM GESTÃO PARA O DESENVOLVIMENTO E A INCLUSÃO SOCIAL
Promover aprofissionalização,
valorização, meritocracia e
qualidade de vida
Assegurar agestão daestratégia
governamentale a coordenação
de governo
Promover a sinergia
das ações inter -
governamentais
ServidoresAdministração Pública
Garantir a alocaçãoeficiente dos
recursos públicos
Implantar a Gestão Orientadapara Resultados
Promover atransparência econtrole social
Simplificar a relação do Estado
com o cidadão
Universalizar o acesso aos
serviços com qualidade
Cidadãos Cúpula degoverno
Setor Privado
Contribuir paraa melhoria da
gestão municipal
Municípios
Promover odesenvolvimento
do perfil de competências
Assegurar aQualidade do clima
organizacional
Simplificar processos administrativos
Fortalecer as capacidades de
formulação, Implementação e
avaliação de políticas públicas
3º setor
Estimular o aumento da participação daSociedade civil na
prestação de serviços públicos
Garantir a eficiência dos processos de: Garantir a integração entre os processos de: Garantir a inovação nos processos de:
1. Planejamentogovernamental
2. Serviços administrativos
3. Controleinterno e externo
4. Gestão fiscal 5. Modernizaçãoadministrativa
6. RecursosHumanos
PERSPECTIVA DOS DOMÍNIOS INSTITUCIONAIS
PERSPECTIVA DAS PARTES INTERESSADAS
ImprensaÓrgãos de controle
Dar transparência sobre as ações e
decisões do estado
Garantir a legalidade dos
atos do governo
Promover aausteridade e o
controle na gestão de recursos
Garantir a legalidade dos
atos do governo
Prover informação para
a tomada de decisão
Melhorar aQualidade
da comunicação interna
Desenvolver a cultura da ética
Criar um ambiente favorável aos
negócios
Fomentar e desenvolver a
governança social
Figura 2 – Mapa das políticas de gestão pública
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A Visão de Futuro da Política de Gestão expressada na declaração
“Excelência em gestão para o desenvolvimento e a inclusão social” também é
desafiadora.
Para sua materialização, os Objetivos Estratégicos traduzem a Visão
almejada segundo duas perspectivas: a das Partes Interessadas e a dos Domínios
Institucionais demarcados no campo da gestão pública, e oferecem elementos para
orientar a definição de iniciativas e projetos necessários com vistas a atingir os
resultados pretendidos.
Os objetivos estratégicos nesta perspectiva das Partes Interessadas
traduzem a Visão de Futuro das políticas nos seus resultados para os beneficiários e
demais partes interessadas, tais como órgãos de controle e imprensa, respondendo a
pergunta: para serem bem sucedidas, como as Políticas de Gestão deveriam ser vistas
pelas partes interessadas?
� Cidadãos
� Promover a transparência e controle social: Oferecer acesso público a
informações sobre a formulação e execução das políticas públicas, a
elaboração e execução orçamentária e a gestão fiscal, ampliando as
condições de conhecimento e controle do uso dos recursos públicos.
� Simplificar a relação do Estado com o cidadão: Reduzir a burocracia,
oferecer mais e melhores serviços públicos e criar novos espaços de
relacionamento com a sociedade, especialmente através de meios
eletrônicos.
� Universalizar o acesso aos serviços com qualidade: Modernizar,
preservar, certificar e expandir os serviços oferecidos, fiscalizar sua
execução e realizar pesquisas de satisfação quanto ao grau de
atendimento às exigências da sociedade.
� Promover a austeridade e o controle na gestão dos recursos: Promover
a melhoria contínua da eficiência operacional do aparato do Estado,
fortalecendo a seriedade e austeridade na utilização dos recursos
públicos.
21
� Fomentar e desenvolver a governança social: Ampliar e fortalecer a
oferta de serviços por organizações de interesse público não-estatais,
através de parcerias com entidades da sociedade civil organizada.
� Cúpula de governo
� Assegurar a gestão da estratégia governamental e a coordenação de
governo: Consolidar as mudanças político-institucionais e fazer avançar
o novo modelo de desenvolvimento, socialmente inclusivo,
ambientalmente sustentável e geograficamente desconcentrado.
� Garantir a legalidade dos atos do governo: Promover a divulgação das
normas legais que regulam o funcionamento do governo e a
capacitação das organizações visando à obediência das orientações
pertinentes.
� Prover informação para a tomada de decisão: Desenvolver e implantar
políticas e instrumentos de Governo Eletrônico e de Tecnologia da
Informação e Comunicação para suporte ao processo decisório da
cúpula de governo.
� Administração Pública
� Implantar a Gestão Orientada para Resultados: Desenvolver e
implementar modelo de gestão que traduza as estratégias do Governo
em resultados concretos e mensuráveis, nos níveis governamental e
das organizações, em benefício da sociedade.
� Garantir a alocação eficiente dos recursos públicos: Estabelecer
prioridades, indicadores de desenvolvimento e metas, que garantam a
oferta de serviços em quantidade e qualidade, de acordo com as
expectativas e necessidades da sociedade.
� Fortalecer as capacidades de formulação, implementação e avaliação
de políticas públicas: Alinhar o planejamento das organizações com a
agenda estratégica governamental, traduzindo seus objetivos em
indicadores para os níveis operacionais, pactuando, monitorando e
avaliando seus resultados.
22
� Simplificar processos administrativos: Identificar, racionalizar e otimizar
os processos administrativos, procedendo à atualização das estruturas
correspondentes e à adequação quantitativa e qualitativa da força de
trabalho.
� Municípios
� Promover a sinergia das ações intergovernamentais: Estabelecer e
aperfeiçoar mecanismos institucionais que permitam a articulação e
integração de iniciativas conjuntas com os municípios e a melhoria dos
índices de desenvolvimento humano no Estado.
� Contribuir para a melhoria da gestão municipal: Incentivar os municípios
a adotarem modelos institucionais e instrumentos de gestão dirigidos
para atender as demandas locais e para garantir o desenvolvimento
integrado e territorialmente equilibrado do estado.
� Órgãos de controle
� Garantir a legalidade dos atos do governo: Promover a divulgação das
normas legais que regulam o funcionamento do governo e a
capacitação das organizações visando à obediência das orientações
pertinentes.
� Imprensa
� Dar transparência sobre as ações e decisões do estado: Construir uma
relação permanente com a imprensa, produtiva, transparente e
saudável, comunicando ações e decisões, disseminando uma imagem
positiva do estado e promovendo os serviços públicos oferecidos, por
meio de fontes confiáveis e informações de qualidade.
� Setor privado
� Criar um ambiente favorável aos negócios: Promover iniciativas que
promovam a simplificação da relação das empresas com o governo, o
combate à sonegação, o aperfeiçoamento dos instrumentos de
arrecadação e a ampliação da oferta de serviços por meios eletrônicos.
23
� Terceiro Setor
� Estimular o aumento da participação da Sociedade Civil na prestação
de serviços públicos: Ampliar a oferta de serviços em atividades não
exclusivas do Estado através de parcerias com organizações do terceiro
setor e parcerias público-privadas, aperfeiçoando a regulamentação
competente e o desenvolvimento de instrumentos que apóiem o
processo de descentralização de serviços públicos.
� Servidores
� Promover a profissionalização, valorização, meritocracia e qualidade de
vida: Implantar a política de gestão de pessoas, com ênfase na
estruturação de carreiras, na capacitação e treinamento de servidores,
na avaliação de desempenho e na melhoria do clima organizacional;
� Promover o desenvolvimento do perfil de competências: Desenvolver
ações de educação continuada para a melhoria da eficiência e
qualidade na gestão do Estado e na prestação de serviços ao cidadão,
adequando o quadro de servidores aos novos perfis requeridos pelo
setor público.
� Assegurar a Qualidade do clima organizacional: Avaliar
permanentemente o clima organizacional, adotando planos de melhoria
conseqüentes.
� Melhorar a qualidade da comunicação interna: Adequar o sistema de
comunicação interna de forma a atender às necessidades da
administração e dos servidores.
� Desenvolver a cultura da ética: Fortalecer e consolidar a cultura da ética
no serviço público, com primazia do interesse coletivo, austeridade,
seriedade e profissionalismo.
Os objetivos estratégicos na Perspectiva dos Domínios Institucionais
traduzem a Visão de Futuro das políticas nos seus resultados para os processos
internos e para a aprendizagem e crescimento dos servidores, abrangendo os diversos
domínios: Planejamento governamental, Serviços administrativos, Controle interno e
externo, Gestão fiscal, Modernização administrativa e Recursos Humanos,
24
respondendo as perguntas: i) para satisfazer os beneficiários e demais partes
interessadas, em que processos as Políticas de Gestão deveriam alcançar a
excelência? e ii) para alcançar a Visão de Futuro, como sustentar a capacidade de
mudar e melhorar os processos?
� Garantir a eficiência dos processos dos domínios institucionais: Promover
a melhoria contínua da eficiência operacional do aparato do Estado, em
termos de modelos organizacionais, processos e procedimentos,
instrumentos de trabalho, produtos e soluções, especialmente quanto à
redução de custos e ao atendimento oferecido à sociedade.
� Garantir a integração entre os processos dos domínios institucionais:
Prover mecanismos que possibilitem a comunicação, harmonização,
coerência e convergência das iniciativas nos diversos domínios para o
alcance dos resultados de desenvolvimento do Governo.
� Garantir a inovação nos processos dos domínios institucionais: Mobilizar,
recuperar e modernizar as políticas de gestão por meio de práticas que
enfatizem a inovação e o conhecimento no setor público.
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4 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO
Visando a implementação dos objetivos do Plano, foram selecionadas
iniciativas sob a forma de projetos. Tais iniciativas, algumas já iniciadas, outras a iniciar,
serão coordenados pela Secretaria de Gestão e Recursos Humanos – SEGER e
realizadas pelas demais secretarias responsáveis pela gestão do Estado.
4.1 Contratualização de resultados
Este projeto tem por objetivo implantar a Gestão Orientada para Resultados,
através de um modelo de gestão que traduza as estratégias do Governo, expressas no
ES 2025, em resultados concretos e mensuráveis a partir de indicadores de
desempenho e possibilite seu monitoramento e avaliação por meio de uma Central de
Resultados. Estes indicadores serão as bases para a pactuação de contratos de gestão
entre os dirigentes das unidades de governo e das organizações sociais e os
respectivos Secretários.
O projeto inclui a otimização dos recursos públicos com qualidade e
eficiência, de acordo com as prioridades e metas de desenvolvimento, garantindo oferta
de serviços compatível com as expectativas e necessidades da sociedade.
4.2 Revisão da arquitetura governamental
Este projeto é fundamental para o aperfeiçoamento da gestão no Estado.
Tem por objetivo analisar e revisar a missão das unidades setoriais e os processos sob
sua responsabilidade, identificando superposições, lacunas e inadequação de
procedimentos e da força de trabalho visando dotar o Estado de uma estrutura de
gestão moderna, ágil e efetiva e em linha com as prioridades estabelecidas no Plano
ES 2025.
26
Esta é uma iniciativa permanente e prioritária e parte de uma avaliação das
funções e processos de gestão pública em seus níveis centrais e setoriais para,em
seguida, proceder à análise das competências e estruturas organizacionais, verificando
se são suficientes e adequadas.
4.3 Implantação da política de governo eletrônico
O Projeto visa promover a implementação dos instrumentos da Política de
Governo Eletrônico, orientando as iniciativas de Tecnologia da Informação e
Comunicação no que diz respeito à ampliação da qualidade e da quantidade dos
serviços eletrônicos, em especial nas áreas prioritárias do governo, ao aperfeiçoamento
da integração dos órgãos estaduais entre si e com outras esferas de governo na
prestação de serviços e processos da administração e à focalização do cidadão como
objeto principal dos serviços públicos.
Seu desenvolvimento prevê o aprimoramento da rede de comunicação de
dados, interligando de forma segura e ágil a administração e permitindo o
compartilhamento adequado das informações dispostas nas diversas instituições, bem
como ampliando a oferta de instrumentos de comunicação baseados em mensageria,
formulários, agendas e grupos de discussão eletrônicos, contribuindo para a
transparência do Estado e a eficiência na condução dos seus negócios.
4.4 Sistemas de controle e de informações gerenciais
O Projeto foi concebido para enfrentar as deficiências dos sistemas de
gestão e de gerenciamento dos processos e disponibilizar informações a partir dos
sistemas existentes na administração. Estes sistemas tratam especialmente da gestão
de projetos e do PPA, monitoramento de entregas, orçamento, finanças e contabilidade,
gestão de recursos humanos, aquisições, cadastro de fornecedores, registro de preços,
catálogo de materiais e serviços e gestão de processos eletrônicos.
27
A função básica desses sistemas é apoiar a execução das atividades
operacionais da administração. Os mesmos deverão se tornar instrumentos efetivos de
apoio à tomada de decisão, gerando informações gerenciais, sendo desenvolvidas
aplicações complementares direcionadas ao suporte das decisões gerenciais. Além
disto, será estimulado o desenvolvimento de outros sistemas de informação para as
áreas finalísticas visando ampliar o volume de informações para apoio ao processo de
tomada de decisão gerencial no âmbito da administração pública.
Este projeto prevê, também, a disponibilização das informações para o
cidadão, através da Internet.
4.5 Controle preventivo para a garantia da legalidade
Este projeto visa desenvolver instrumentos com vistas a garantir a legalidade
dos atos do governo.
Seu escopo inclui a atualização e a divulgação das normas legais que
regulam o funcionamento do governo e a capacitação das organizações visando à
obediência das orientações pertinentes.
4.6 Transparência e controle social
Este projeto visa promover iniciativas que permitam ampliar a transparência
para a sociedade e o controle social sobre as ações e decisões do governo.
Seu escopo inclui a comunicando de ações e decisões do governo,
promovendo os serviços públicos oferecidos e disseminando os resultados atingidos
pelos mesmos, por meio de fontes confiáveis e informações de qualidade.
28
4.7 Aperfeiçoamento do monitoramento e avaliação das finanças públicas
Este projeto visa consolidar o processo de recuperação e profissionalização
da gestão fiscal, com o aperfeiçoamento dos instrumentos de acompanhamento da
arrecadação, de combate à sonegação e de avaliação da qualidade e otimização dos
gastos.
Visa também ampliar a oferta de informações econômicas e financeiras de
forma a permitir que as instituições estaduais tenham melhores condições para a
tomada de decisões.
4.8 Ampliação da adoção do planejamento estratégico
Este projeto tem por objetivo coordenar a implantação do Planejamento
Estratégico nas instituições que ainda não adotaram o instrumento, de forma alinhada
com a agenda definida no Planejamento Governamental.
Embora as secretarias e órgãos do governo tenham prioridades internas,
estabelecidas em função de suas características particulares e de interesses legítimos
de seus stakeholders, é fundamental o alinhamento de suas estratégias e seus
resultados de desempenho com a estratégia de governo ES 2025. Este projeto é
fundamental para a contratualização de resultados.
4.9 Ampliação das parcerias com o 3o setor
Este projeto prevê o aperfeiçoamento dos documentos legais que permitam a
“publicização” dos serviços não-exclusivos de Estado, ou seja, sua transferência para o
setor público não-estatal, na forma de organizações sociais. O Projeto de parcerias com
o 3º setor tem como objetivo permitir a descentralização de atividades nas quais não
existe o exercício do poder de Estado, a partir do pressuposto que esses serviços serão
realizados de forma mais eficiente.
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As organizações sociais assinarão um Termo de Compromisso e terão
autonomia financeira e administrativa nas condições descritas em lei específica,
prevenindo-se a sua privatização ou feudalização. A identificação e transformação dos
serviços estatais em organizações sociais se darão a partir da iniciativa dos respectivos
secretários e terão como foco inicial as áreas de segurança, educação, saúde e cultura.
4.10 Revitalização da Escola de Serviço Público do Espírito Santo (ESESP)
Este projeto, iniciado em 2008, tem por objetivo a implantação do modelo de
Gestão para Resultados com a reforma da ESESP, compreendendo: (i) o alinhamento
do plano estratégico da instituição com os objetivos estratégicos de governo; (ii) o
estabelecimento da estrutura organizacional e do modelo de gestão que permitam a
flexibilidade necessária para atendimento aos objetivos do governo; (iii) a definição do
quadro de pessoal capaz de atender à estrutura organizacional e ao modelo de gestão
propostos; e (iv) o acompanhamento e avaliação do funcionamento do novo modelo
organizacional proposto.
O Projeto se concretizará com a pactuação de resultados entre a SEGER e a
ESESP e a estruturação da Central de Resultados, que se tornará um laboratório de
experimentação a ser consolidado com a ampliação da utilização do modelo de gestão
para resultados, proporcionando formas inovadoras de controle na medida em que
proporcionará uma substancial melhoria e integração do controle gerencial dos
resultados.
4.11 Criação do Instituto de governança social
Este projeto tem por objetivo a criação de uma organização social para o
desenvolvimento de ações de fomento à governança e controle social no Estado,
fortalecendo instrumentos de participação da sociedade nas decisões sobre as políticas
públicas, atuando na profissionalização da gestão de projetos sociais desenvolvidos
30
com a sociedade e os municípios e otimizando parcerias com vistas ao
desenvolvimento e à inclusão social.
A organização deverá contribuir com a sociedade, tendo como principais
focos a capacitação e assessoramento aos Conselhos de Políticas Públicas, às
Organizações do 3º Setor e aos Municípios, bem como a produção e difusão de
conhecimento em tecnologias de gestão social.
4.12 Modernização dos processos de gestão
Este projeto foi concebido com o objetivo de promover a modernização dos
processos de gestão pública, com ênfase nos princípios da qualidade e da participação
dos servidores responsáveis pela execução das atividades nas áreas de gestão. O
mesmo busca a mudança nas formas de gestão e também na cultura das organizações,
no que diz respeito à cooperação entre dirigentes e servidores e à introdução de novos
conceitos de gestão pública e tecnologias administrativas, baseados no desempenho,
na redução da reexecução de tarefas e na participação dos servidores na definição dos
processos de trabalho.
A qualidade, a inovação e a produtividade assumiram grande importância
entre as técnicas administrativas. A estratégia da administração pública gerencial
requer a adoção de programas que visem a estimular a modernização da gestão,
reconhecendo formalmente os resultados alcançados por projetos que caracterizem a
implementação de práticas inovadoras de gestão no setor público.
4.13 Atendimento à sociedade (cidadãos e empresas)
Este projeto tem como objetivo aperfeiçoar as relações entre os órgãos da
administração e os cidadãos e empresas, atendendo à diretriz do Plano de
Desenvolvimento ES 2025, com as seguintes principais orientações:
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� Simplificação de obrigações instituídas pelo Estado, referentes ao ciclo de
vida do cidadão e das organizações.
� Implantação de sistema de recebimento de reclamações e sugestões
sobre a qualidade e a eficácia dos serviços públicos que demandam
resposta pró-ativa da administração.
� Implantação de sistema de informação a respeito do funcionamento e
acesso aos serviços públicos e de outros esclarecimentos pertinentes.
� Implantação de indicadores da qualidade do serviço, em especial com
relação a tempos de espera no atendimento.
4.14 Política de recursos humanos
A evolução da qualidade e eficiência na prestação dos serviços públicos
passa essencialmente pela profissionalização e valorização do servidor. A política de
recursos humanos deverá atender aos papéis do Estado nos seus aspectos de
regulação e de articulação dos agentes econômicos, sociais e políticos, além do
aprimoramento na prestação dos serviços públicos.
A adequação dos recursos humanos constitui tarefa prioritária, exigindo uma
política que oriente a captação, o desenvolvimento de competências e a aposentadoria
dos servidores, um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho
através de incentivos e a instituição de carreiras compatíveis com as necessidades do
Estado moderno.
O projeto propõe, também, a criação de formas de financiamento adequadas
para o programa de saúde do servidor e seus dependentes.
4.15 Valorização do servidor público
Este projeto tem como objetivos resgatar os talentos individuais e promover a
sinergia das instituições que constituem a administração pública, visando oferecer ao
cidadão capixaba serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas.
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O projeto, implantado desde 2005, pretende fortalecer cada vez mais o
espírito empreendedor dos servidores públicos, em conjugação com seu
comportamento ético e desempenho eficiente; reforçar o sentido de missão e o
comprometimento do servidor para com a prestação de serviços de qualidade; e
permitir ao servidor obter maior satisfação com o seu trabalho.
4.16 Desenvolvimento de recursos humanos
Este projeto, já em curso com grande êxito, será conduzido pela Escola de
Serviço Público do Espírito Santo (ESESP) e ampliado como forma de viabilizar a
estratégia de modernização da gestão pública, visando a formação e capacitação dos
dirigentes e dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma administração
pública ágil e eficiente. Inclui a realização do Programa de Desenvolvimento Gerencial
em curso.
Neste contexto, a capacitação está alinhada com a agenda de governo e
deverá enfatizar as novas estratégias de gestão pública, desenvolvimento gerencial e
de servidores orientados para a administração gerencial e atendimento ao cidadão,
além de treinamento na utilização da tecnologia da informação.
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5 REFERÊNCIAS
GOVERNO do Estado do Espírito Santo. Plano Espírito Santo 2025. MARINI, Caio; MARTINS, H. F. Um modelo de gestão governamental para resultados. I Seminário Administração Pública: Análise Contextual e Propostas de Modernização, Comissão de Trabalho e Administração Pública da Câmara dos Deputados, Brasília, 06 de dezembro de 2005. ____________________________________________________________________________
AUTORIA
Ricardo de Oliveira – secretário de gestão e recursos humanos do Estado do Espírito Santo, já ocupou o cargo de superintendente do SERPRO/RJ, foi diretor de operações e tecnologia do Dataprev/RJ, e, posteriormente, diretor de planejamento do Inmetro, coordenando o projeto de modernização do órgão. É conferencista de eventos nacionais e internacionais sobre Reforma do Estado.
http://www.seger.es.gov.br/ Caio Marini – consultor junto a organismos internacionais (BID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização da gestão pública. É professor-colaborador da Fundação Dom Cabral, da FGV e de outras instituições no Brasil e no exterior. É diretor do Instituto Publix.
Endereço eletrônico: [email protected]
http://www.institutopublix.com.br
