O Processo de Administraçao Estrategica

8/17/2019 O Processo de Administraçao Estrategica

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Definição de Estratégia

• Estratégia: planos da alta administraçãopara alcançar resultados consistentes com a

missão e os objetivos gerais daorganização. Envolve:

– A formulação de estratégias

– A implementação de estratégias – O controle estratégico

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Definição de Estratégia

• A estratégia de uma empresa é definida como

sua teoria de como obter vantagens

competitivas. (BARNEY;HESTERLY, 2007)

• A Administração Estratégica é um processo

que consiste no conjunto de decisões e ações

que visam proporcionar uma adequação

competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a

organização alcance seus objetivos.

(SOBRAL;PECI, 2008)3


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Processo de Administração Estratégica

Missão eVisão

Formulaçãode estratégias

Análise

ambiental

Análiseinterna

Controleestratégico

Implementaçãoda estratégia

Planejamento Estratégico Implementação da Estratégia

Fonte: Maximiano (2004)4


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Processo de Administração EstratégicaDefinição da Missão

• MISSÃO: propósito e valores básicos daorganização, bem como seu escopo de

operações. Razão da existência da

organização.

– Em que negócio nós estamos, de verdade?

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Processo de Administração EstratégicaDefinição da Missão

– São exemplos:• Encantar clientes em aluguel de carros e

administração de frotas, buscando a excelência.(Localiza Rent a Car – Locadora);

• Transferir continuamente, conhecimentos devalor aos nossos clientes, permitindo-lhesprosperar, perpetuar novos negócios e garantirum crescimento constante e mútuo (Iman –

Empresa de consultoria);• Ser o maior produtor de produtos de cereais

prontos para comer e também produzir tortas ewaffes congelados, massas para torradeiras,sopas e outras comidas de conveniência.(Kellogg Co.)

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• Considere uma empresa de seu

conhecimento e crie uma frase queexpresse a missão desta empresa.

• Tempo da atividade: 5 minutos

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Processo de Administração EstratégicaDefinição da Visão

• VISÃO: vai além da declaração da missão paraprover uma perspectiva em relação ao

direcionamento de longo prazo da empresa e emque a organização pode transformar-se.

– Exemplo:

• Tornar-se a empresa aérea da escolhamundial. (Delta Airlines)

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Vídeo

Stratos“Makes Good Better

”

http://www.youtube.com/watch?v=n3PoCdFvMi8

Comercial Publicitário Premiado no Festival de

Cannes: New Deal DDB / Oslo / Norway

Duração: 1 min 24 seg

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http://www.youtube.com/watch?v=n3PoCdFvMi8http://www.youtube.com/watch?v=n3PoCdFvMi8


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Processo de Administração EstratégicaAnálise do Ambiente Organizacional

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Processo de Administração EstratégicaAnálise Ambiental

• Análise Ambiental:

Macroambiente + Ambiente Compet it ivo

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Processo de Administração EstratégicaAnálise do Ambiente Organizacional

AMBIENTEINTERNO

Organização

AMBIENTE COMPETITIVO

MACROAMBIENTE

Fatores

Tecnológicas

Entrantes

potenciais

Fornecedores

Fatores Sociais

Fatores

Econômicos

Fatores

político-legais

Compradores

Substitutos

Concorrentes

Fatores

Demográficos

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Macroambiente

– Ambiente político-legal (Legislação tributária, deproteção ambiental, do trabalho, regulamentação

do comércio internacional)

– Economia (PIB, taxa de juros, inflação, cotaçãodo dólar) – Tecnologia (investimento público e dos setores

em pesquisa e desenvolvimento)

– Ambiente social e natural (tradições, valores,tendências sociais, meio-ambiente, expectativa

de vida, qualidade de vida, alterações

populacionais)13


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Ambiente Competitivo de Porter

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A áli A bi t l O t id d


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Análise Ambiental: Oportunidades eAmeaçasO modelo de Porter de ambiente

competitivo• A análise desses cinco fatores ambientais

permite que uma empresa identifique ameaças

e oportunidades no ambiente externo: – Quem são os atuais concorrentes? – Existem poucas ou muitas barreiras de entrada

no setor de atuação? –

Quais os substitutos existentes para o produtoou serviço da empresa? – A empresa é muito dependente de

fornecedores poderosos? – A empresa é muito dependente de

consumidores poderosos? 15


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Ambiente Competitivo:Atrativ o x Não-A trativ o

Fator Não Atrativo AtrativoConcorrentes

Barreiras à entrada

Substitutos

Fornecedores

Consumidores

Muitos: crescimento lento do

setor, mesmo porte, produtos

do tipo commodity (iguais).

Grande ameaça; poucas

barreiras à entrada.

Muitos.

Poucos: alto poder de

barganha.

Poucos: alto poder de

barganha

Poucos: alto crescimento

do setor, portes desiguais,

produtos diferenciados.

Pequena ameaça; muitas

barreiras.

Poucos.

Muitos: pequeno poder de

barganha.

Muitos: pequeno poder de

barganha.

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Processo de Administração EstratégicaAnálise Interna

• ANÁLISE INTERNA:• Os pontos fortes e fracos das principais áreas

funcionais da organização devem ser avaliados;•

Fornece aos tomadores de decisão um panoramadas habilidades e recursos da organização, bemcomo de seus níveis de desempenho gerais efuncionais;

• Envolve análise financeira, de recursos humanos,de marketing, de produção e operações, pesquisae desenvolvimento, sistemas de informação,compras, entre outros recursos;

• Requer compreensão das competências

essenciais e do processo de Benchmark ing . 17


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ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO MARKETING PRODUÇÃO OU OPERAÇÕES

Qualidade dos Administradores Participação de Mercado Equipamentos

Cultura Organizacional Canais de Distribuição Localização das instalações

Estrutura Organizacional Linhas de Produtos Acesso às matérias-primas

Sistemas de Controle Gerencial Satisfação dos Clientes Produtividade e eficiência

Grau de Centralização Reputação e imagem da marca Estrutura de Custos

Canais de Comunicação internos Eficiência dos esforços promocionais Controle de qualidade

RECURSOS HUMANOS FINANÇAS PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Nível de experiência (de cada área) Grau de endividamento Tecnologias disponíveis

Formação acadêmica (de cada área) Liquidez Patentes

Rotatividade dos trabalhadores Solvibilidade Programas de pesquisa

Força dos sindicatos Rentabilidade Inovações tecnológicas

Satisfação no trabalho Margem de lucro Capacidade laborial

Absenteísmo Cotação das ações Desenvolvimento de novos produtos

Fonte: SOBRAL e PECI (2007)

Alguns critérios para a análise interna

Processo de Administração EstratégicaAnálise Interna

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Processo de Administração EstratégicaAnálise SWOT

• Análise SWOT (strengths, weakness,

opportunities e threats)

–Ferramenta gerencial para estudar, de formaintegrada, o processo de análise estratégica,

depois de identificadas as oportunidades e

ameaças ambientais e os pontos fortes efracos da organização.

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PONTOS FORTES POTENCIAIS PONTOS FRACOS POTENCIAIS

Liderança de mercado

Produtos de alta qualidade

Estrutura de custos baixos

Cultura organizacional forte Elevada autonomia financeira

Forte pesquisa e desenvolvimento

Elevada quantidade de estoques

Alta rotatividade de funcionários

Imagem de marca fraca

Falta de qualidade dos administradores Dificuldade na obtenção de

financiamento

Excesso de capacidade produtiva

OPORTUNIDADES POTENCIAIS AMEAÇAS POTENCIAIS

Desaparecimento de barreiras à entrada

Mudança nos hábitos de consumo

Expansão da economia

Mudança da legislação ou do regime

político

Aparecimento de novas tecnologias

Falência de concorrentes

Saturação do mercado

Ameaça de takeover

Reduzida taxa de crescimento do setor

Entrada de concorrentes estrangeiros

Taxa de câmbio desfavorável

Taxas de juros altas

Processo de Administração EstratégicaAnálise SWOT

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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

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Processo de Administração EstratégicaFormulação de Estratégias

• As estratégias existem em três níveis:

– Estratégias de nível empresarial oucorporativo

– Estratégias de nível de negócios

– Estratégias de nível funcional

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ESTRATÉGIAS DE NÍVELEMPRESARIAL

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Estratégias de nível Empresarial ou


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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativo

AlternativasEstratégias de

Crescimento

Estratégias de

Estabilidade

Estratégias de

Retração

Estratégias de

Estabilidade

Análise

Interna

Competências

Distintivas

Limitações críticas

Análise

Ambiental

Oportunidades

abundantes Ameaças críticas

Fonte: WRIGHT, PRINGLE e KROLL apud SOBRAL e PECI 2007.24



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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativoEstratégias de Crescimento• Estratégias de Crescimento: aumento do

nível de operações da organização. Podem serpromovidas interna (expansão direta) ou

externamente.• Crescimento interno:

• Estratégias de expansão direta são paradesenvolver e aumentar os mercados em queestão presentes os produtos da empresa.

• O crescimento interno é conseguido por meiodo aumento das vendas, da capacidade deprodução e da força de trabalho.

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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativoEstratégias de Crescimento

• Normalmente é acompanhado de aumento dacapacidade produtiva e do número defuncionários.

• Preserva a cultura organizacional, eficiência,qualidade e imagem.

• Ex.: McDonald’s e American Airlines

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Estratégias de Crescimento• Crescimento interno: não inclui apenas ocrescimento do mesmo negócio, mas tambéma criação de outros negócios, sejam em

direção vertical ou horizontal.

– Crescimento interno horizontal: podeenvolver a criação de negócios relacionados ou

não relacionados. Ex.: Blockbuster – Crescimento interno vertical: envolve a

criação de negócios relacionados ou não-relacionados dentro da cadeia produtiva da

empresa. Ex.: United Airlines 27



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Estratégias de Crescimento• Crescimento interno : As estratégias de

expansão direta são realizadas para

desenvolver e aumentar os mercados em queestão presentes os produtos da empresa.

• Podem ser:

– Estratégia de penetração de mercado – Estratégia de desenvolvimento de produto

– Estratégia de desenvolvimento de mercado

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Estratégias de Crescimento• Crescimento externo: – O crescimento externo se dá quando a

empresa aumenta suas operações e negócios

por meio de fusões ou aquisições de outrasorganizações. – Normalmente em busca de sinergia, sua

principal vantagem, ou para entrar em negócios

nos quais não têm competências distintivas. – Estas estratégias empresariais de crescimentoexterno são duas, variando desde muitoespecializadas até muito diversificadas:

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Estratégias de Crescimento• Estratégia de diversificação concêntrica (ourelacionada) – Ex.: Coca-cola – Minut Maid

• Estratégia de diversificação porconglomerados (ou não relacionada) – Ex.: GE (transporte, lazer, eletrodomésticos,

saúde)

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Estratégias de Crescimento• Crescimento externo: – Ainda podem ser classificadas de acordo com a

ampliação do âmbito de operações e atividades

realizadas ao longo do ciclo de produção dedeterminado bem ou serviço.

• Estratégia de concentração (permite aintegração horizontal): uma empresa adquire

outra que executa a mesma atividade, ou seja,uma de suas concorrentes. Ex.: American Motors – Chrysler, Banco Itaú - Unibanco

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Estratégias de nível Empresarial ouCorporativoEstratégias de Crescimento• Estratégia de integração vertical: uma empresa

expande suas operações passando a executaroutras atividades da cadeia de produção do

produto, que antes eram função de um fornecedorou cliente.

• Ex.: Fabricante de massa de tomate / Frigoríficos/ DuPont - Conoco

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st atég as de e p esa a ouCorporativoEstratégias de Estabilidade• Estratégias de estabilidade: empresas que

buscam se manter ou crescer de formacontrolada no mercado, sem maiores mudanças

significativas nas orientações estratégicas daorganização.

• Motivos: – Permite que a empresa concentre seus

esforços administrativos nas empresasexistentes, com o objetivo de aumentar suasposições competitivas.

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g pCorporativoEstratégias de Estabilidade

– Os custos de acrescentar novas empresaspode ser superior aos benefícios potenciais.

– Reduz chances de processos por práticas demonopólio, no caso de empresas que dominamseus setores com suas vantagens competitivas.

– O crescimento pode reduzir a qualidade e

prejudicar o atendimento aos clientes. Ex.:Peet’s Coffe and Tea

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g pCorporativoEstratégias de Retração• Estratégias de retração: redução de nível de

operações de uma organização, normalmentenecessária quando a empresa passa por

dificuldades. Podem ser: – Estratégia de saneamento: tentativa de

recuperação da rentabilidade de um negócioque apresentam desempenho abaixo do

esperado. Exemplos: reestruturação,reengenharia e downsizing , turnaround .

– Estratégia de saída: sempre que não houverrazões para a recuperação de um negócio.

Exemplo: desinvestimento e liquidação. 35


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ESTRATÉGIAS DE NÍVEL DENEGÓCIOS

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Objetivo

• Definir como a organização deve competir

em cada um de seus negócios para

alcançar uma posição de superioridade em

relação aos seus concorrentes.

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Conceitos importantes


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Conceitos importantesVantagem competitiva

• Vantagem competitiva: característica única quediferencia uma organização das outras existentesno mercado.

• São exemp los :•

qualidade superior do produto oferecido;• domínio exclusivo de fontes de matéria-prima oude tecnologia de ponta;

• pioneirismo na inovação;• uma linha de produção eficiente e de baixo

custo;• uma imagem de marca forte;• a posse de recursos financeiros;• um bom sistema de distribuição;

• um atendimento excepcional ao cliente. 38

Conceitos importantes


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Conceitos importantesCompetências essenciais

• Competências essenciais: são consideradas asraízes da competitividade. São pontos fortes

distintivos da empresa.

• Vantagens:o Garantem o acesso potencial a ampla

variedade de mercados;

o

Traduzem-se em uma contribuição significativana satisfação das necessidades dos clientes;

o São difíceis de reproduzir e de imitar pelos

concorrentes.

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As estratégias competitivas de Porter

• As estratégias de negócios definem as principaisações pelas quais uma organização constrói e

reforça sua posição competitiva no mercado.

• Segundo as estratégias competitivas de Porter,

as empresas podem competir em seus setores

basicamente de três formas:

– Por liderança em custos – Por diferenciação

– Por foco ou nicho do mercado

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Foco ou Nicho

Liderança em

custosDiferenciação

Estrutura

produtiva

de baixo custo

Unicidade

observada

pelo cliente

Vantagemcompetitiva

Segmento

estreito

Toda a

indústriaEscopo deatuação

competitiva

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As estratégias competitivas de PorterLiderança em custos

• Liderança em custos: consiste noposicionamento da empresa como a mais

eficiente da indústria, de forma a oferecer preços

mais baixos a seus clientes.• Fontes: economias de escala, tecnologia

patenteada, matérias-primas.

•

O preço baixo age como forte barreira de entradaà novos concorrentes, como vantagem nas

negociações com clientes e fornecedores, e como

defesa contra potenciais produtos substitutos.

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As estratégias competitivas de PorterDiferenciação

• Consiste na oferta, para todo o mercado, deprodutos e serviços considerados únicos ediferenciados.

• Fontes: qualidade (LG versus Gradiente), no

atendimento pós-venda, na assistência técnica,na marca (é uma Brastemp), no design (canetasMontblanc), entre outros.

• Altos investimentos em marketing e promoção

são necessários para ressaltar as característicasdiferentes do produto que ela oferece.

• Altos investimentos em competências internas – por exemplo um forte P&D, que lhes permitam

oferecer produtos inovadores. 43



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As estratégias competitivas de PorterFoco ou Nicho de mercado

• A empresa direciona seus esforços para umsegmento específico de mercado – um grupo declientes ou uma região geográfica.

• Procura obter vantagem competitiva em seus

segmentos-alvo, embora não tenha na indústria.• Nesse segmento de mercado – grupo ou região

geográfica – a empresa pode optar pordesenvolver uma vantagem competitiva baseada

na diferenciação ou nos custos.• Este segmento deve ser estreito, podendo ser

definido com base nas característicasdemográficas, sociais, psicológicas dos clientes

ou em uma área geográfica. 44


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ESTRATÉGIAS DE NÍVEL FUNCIONAL

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Estratégias de Nível Funcional


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gObjetivo

• Constituem planos de ação que servem

para sustentar a estratégia de nível de

negócio.

• São mais detalhadas e abrangem

horizontes temporais menores que asestratégias de negócios.

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Abrangência


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Abrangência

• Estratégias de produção

• Estratégias de marketing

• Estratégias de recursos humanos

• Estratégia financeira

• Estratégia de P&D

• Entre outras áreas..

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Implementação Estratégica


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•

Implementação de Estratégias: – As organizações estão adotando visão maisabrangente de implementação. Assim como aestratégia deve corresponder ao ambiente

externo, deve também corresponder aosmúltiplos fatores responsáveis por sua

implementação. A estratégia deve ser apoiada

por decisões referentes à estrutura, à

tecnologia, aos recursos humanos, aossistemas de recompensa, à cultura

organizacional e ao estilo de liderança

apropriados. 48



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– As organizações estão estendendo os

processos de administração estratégica maisparticipativa à implementação. Administradores de todos os níveis estão

envolvidos com a formulação, a identificação e

a execução dos meios para se implementarem

novas estratégias.

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Controle Estratégico


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• Controle estratégico: – Um sistema de controle estratégico é projetado

para apoiar os administradores na avaliação doprogresso da organização com sua estratégia

e, quando existirem discrepâncias, naformulação de ações corretivas.

– A maioria dos sistemas de controle estratégicoinclui algum tipo de orçamento para monitorar e

controlar os principais gastos financeiros. – As responsabilidades duais de um sistema de

controle – eficiência e flexibilidade: sempreparecem contraditórias no que diz respeito a

orçamentos. 50



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– Para resolver esse dilema: dois orçamentosseparados, um estratégico e outro operacional.O estratégico para criar e manter a eficácia a

longo prazo. O operacional é intensamentemonitorado para se atingir a eficiência a curtoprazo.

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Vídeo - Fechamento


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Vídeo Fechamento

Cena do filme “A Procura da Felicidade”

http://www.youtube.com/watch?v=ppgpwXl9R7A

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Agradeço a atenção

http://www.youtube.com/watch?v=ppgpwXl9R7Ahttp://www.youtube.com/watch?v=ppgpwXl9R7A


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Agradeço a atenção.

• Bibliografia:

• BARNEY, Jay B.; HESTERLY, Willian S. Administração

Estratégica e vantagem competitiva. Tradução Mônica

Rosemberg: revisão teórica Pedro Zanni. São Paulo:Pearson Prentice Hall, 2007.

• SOBRAL, F., PECI, A. Administração: teoria e prática no

contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

• WRIGHT, Peter L, KROLL, Mark J., PARNELL, John.

Administração estratégica: conceitos. 1.ed. 9. reimpr. São

Paulo: Atlas, 2007.

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