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Castelo Branco Científi ca - Ano VII - Nº 12 - julho/dezembro de 2017 - www.castelobrancocientifi ca.com.br ��1

Faculdade Castelo Branco ISSN 2316-4255

O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO GERENCIAL DE GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS NA JUSTIÇA DO TRABALHO

Claudineas de Jesus Souza�

Adriana Salete de Toni Rocha�

RESUMO

O Conselho Superior da Justiça do Trabalho editou a Resolução n.º 92/2012 dispondo sobre diretrizes para a

implantação do modelo gerencial de gestão de pessoas por competências, com objetivo de conferir maior

eficiência à tutela jurisdicional em toda Justiça do Trabalho. Passados três anos, o nível institucionalização, os

desafios e os benefícios proporcionados por essa tecnologia gerencial foi objeto do presente trabalho. A pesquisa

foi realizada por meio de um questionário encaminhado aos 24 Tribunais do Trabalho. A abordagem considerou

as fases iniciais, o planejamento e execução do Projeto sugerido pelo Conselho. Os resultados obtidos revelaram

que a implantação da gestão de pessoas por competências nos Tribunais do Trabalho ainda é incipiente. É uma

ferramenta reconhecidamente importante para as pessoas e instituições. A cultura organizacional foi o maior

desafio nesse processo institucionalização da gestão de pessoas por competências no âmbito da Justiça do

Trabalho.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas por Competências. Justiça do Trabalho. Eficiência Administrativa. Gestão

Pública. Modelo gerencial.

ABSTRACT

The Superior Council of Labor Justice issued Resolution no. 92/2012, providing guidelines for the

�Bacharel em Enfermagem. Especialista em Gestão Pública. Enfermeira TRT-ES. E-mail: [email protected].

�Licenciada em História. Especialista em História política e social do Brasil e em Supervisão, orientação e gestão escolar.

Professora. E-mail: [email protected]

C I E N T Í F I C A


Faculdade Castelo Branco ISSN 2316-4255C I E N T Í F I C A

implementation of the management model of people management by competencies, with the aim of giving

greater efficiency to judicial protection in all Labor Courts. After three years, the level of institutionalization,

challenges and benefits provided by this managerial technology was the object of this study. The research was

carried out through a questionnaire sent to the 24 Labor Courts. The approach considered the initial phases, the

planning and execution of the Project suggested by the Council. The results revealed that the implementation of

the management of people by competences in the Labor Courts is still incipient. It is a recognized tool important

for people and institutions. The organizational culture was the biggest challenge in this process

institutionalization of people management by competencies within the scope of Labor Justice.

Keywords: Management of People by Competencies. Work justice. Administrative Efficiency. Public

administration. Management model.

1. INTRODUÇÃO

A Reforma do Estado iniciada em 1995 teve como objetivo, no âmbito da Administração Pública

Federal, a mudança de paradigma da administração burocrática para o modelo gerencial. Naquele

momento verificou-se imprescindível melhorar a eficiência dos serviços públicos colocados à

disposição da população, de modo a privilegiar a gestão com foco no resultado, na satisfação do

interesse da população e no controle dos gastos públicos.

A administração gerencial é o postulado central do princípio da eficiência e foi inserto na Constituição

Federal através da Emenda Constitucional n. 19 de 1998. Esse princípio é considerado por Meirelles

(2012, p.102) como “o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser

desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e

satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e seus membros”.

Entre muitos métodos utilizados pela administração gerencial nas organizações privadas, a gestão de

pessoas por competências é uma ferramenta voltada para o aprimoramento contínuo de pessoas, com

objetivo de desenvolver uma cultura organizacional homogênea e produtiva. Formada por

subsistemas, a gestão de pessoas por competências visa estabelecer uma relação entre as competências

institucionais (valores, missão, visão e objetivos) e pessoais (conhecimento, habilidade e atitude), a

fim de maximizar a eficiência da instituição por meio do alinhamento dessas competências.



O Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT), com vistas a conferir maior eficiência à prestação

jurisdicional, publicou a Resolução n.º 92 de 29-02-2012, reconhecendo “que a capacidade de o

Tribunal gerar resultados depende essencialmente das competências, do engajamento e da integração

de seus servidores expressas pelo desempenho profissional”.

Nas considerações iniciais da Resolução n.º 92 do CSJT destacou-se a importância do alinhamento

entre as competências organizacionais e individuais uma vez que a gestão de pessoas por

competências visa “desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, promover meios para motivar

e comprometer os servidores com os objetivos da instituição e buscar a melhoria contínua do clima

organizacional e da qualidade de vida dos colaboradores [...]”.

A Resolução n.º 92 do CSJT definiu metas estratégicas no Projeto de Implantação do Modelo de

Gestão de Pessoas por Competências na Justiça do Trabalho, com previsão de serem concretizadas no

período de maio de 2012 a maio de 2014. As etapas de execução previstas foram o mapeamento das

competências técnicas e comportamentais gerenciais, avaliação das competências técnicas e

comportamentais gerenciais, elaboração de Planos de Desenvolvimento Individual e do Programa de

Desenvolvimento Gerencial. Cumpre ressaltar que as metas envolvem somente os cargos e funções

gerenciais.

Após três anos da edição da Resolução n.º 92 do CSTJ a presente pesquisa teve como objetivo verificar

o estágio de implantação do modelo de Gestão de Pessoas por Competências nos 24 Tribunais

Regionais do Trabalho. O foco da investigação é o levantamento de quantos TRTs conseguiram

implantar com êxito essa ferramenta gerencial, além de demonstrar o grau de maturidade da gestão de

pessoas, os desafios e resultados alcançados no âmbito da Justiça do Trabalho.

O comprometimento das administrações no sentido de desenvolver e utilizar a gestão de pessoas por

competências, bem como a contratação empresa especializada com experiência no contexto da gestão

pública e a falta de pessoal qualificado nos quadros de pessoal para implantar e aprimorar essa

ferramenta gerencial são pontos relevantes para o alcance dos objetivos e metas estabelecidas pelo

CSJT. Entretanto, a cultura organizacional é questão preponderante no lento processo de implantação

da gestão por competências na Justiça do Trabalho.



2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL E A EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA

Desde a década dos anos 1990 a Administração Pública Brasileira vem passando por transformações

constitucionais e legais com o intuito de implantar e desenvolver o modelo gerencial. O atendimento

do interesse público e a satisfação das demandas sociais clamam por serviços públicos mais eficientes,

o que demanda para os Órgãos da Administração atuação com foco no resultado, economicidade e

maior agilidade na prestação dos serviços públicos.

“A ideia de eficiência administrativa não deve pautar apenas no aproveitamento de meios e recursos

colocados à disposição dos agentes públicos; deve também abranger a relação dos meios utilizados e

dos resultados obtidos em face das necessidades públicas existentes” (NOHARA, 2012, p. 90).

A inserção do princípio da eficiência no artigo 37 da Constituição da República deve ser observado em

toda atividade administrativa, por todos os Poderes do Estado (Executivo, Legislativo e Judiciário) e

esferas da Federação (federal, estadual e municipal), a fim de superar a morosidade, desperdício de

dinheiro e a baixa produtividade e qualidade dos serviços públicos. Dessa forma, com a eficiência

administrativa:

Visa-se atingir objetivos traduzidos por boa prestação de serviços, de modo mais

simples, mais rápido e mais econômico, melhorando a relação custo/benefício da

atividade da administração pública. O administrador deve sempre procurar a solução

que melhor atenda ao interesse público, levando em conta o ótimo aproveitamento dos

recursos públicos (ALEXANDRINO; PAULO, 2013, p. 23).

Infere-se que com a implantação do modelo gerencial no Brasil buscou-se o incremento da eficiência

administrativa a fim de corrigir as disfunções do modelo burocrático, no qual o usuário do serviço

público era visto como mero contribuinte do sistema.

Nesse contexto, emerge para Administração Pública a necessidade de inovar através da utilização de

técnicas e recursos gerenciais desenvolvidos e aproveitados com êxito pelo setor privado. Nesse

sentido Chiavenato (2012, p. 99) ressalta a importância da utilização de ferramentas gerenciais do

setor privado pela Administração Pública com as devidas adequações, visto que o objetivo a ser

alcançado pelo setor público é a satisfação do interesse público.



[...] administrar a res publica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente,

com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista ou a

satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido,

buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas

ideias (CHIAVENTO, 2012, p. 99).

A Administração Pública tem o dever constitucional de agir com eficiência, exercer uma boa

administração, aprimorar o modo de atuação dos agentes públicos, estabelecer diretrizes e metas

institucionais sempre com foco na eficiência e qualidade dos serviços postos à disposição da

população.

A atividade jurisdicional é exclusiva do Estado (União e estados federados) e enquadra-se como função

típica do Poder Judiciário. Entretanto, como função secundária e necessária ao bom desempenho, os

Órgãos do Judiciário exercem funções administrativas em diversos sistemas de pessoal, de serviços, de

informação, de planejamento, de orçamento e de controle.

No sistema de pessoal, a gestão de pessoas por competências tem como principal objetivo aprimorar o

desempenho da instituição, ou seja, melhorar a qualidade da prestação da tutela jurisdicional por meio

do alinhamento das competências institucionais e pessoais.

2.2 IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA JUSTIÇA

DO TRABALHO

A Emenda Constitucional n.º 45 acrescentou no rol dos direitos fundamentais o inciso LXXVIII ao

artigo 5º da Constituição, garantindo que “a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados

a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação”. A base desse

mandamento é o princípio da eficiência no que se refere ao acesso à justiça. É uma resposta do

legislativo à insatisfação da sociedade pela excessiva demora dos processos judiciais que acaba por

mitigar o princípio de acesso à justiça previsto no rol dos direitos fundamentais.

A função do Poder Judiciário é dirimir conflitos sociais por meio das demandas judiciais. No âmbito

federal compete à Justiça do Trabalho processar e julgar ações oriundas das relações de trabalho

individuais ou coletivas, direito de greve, questões sindicais e outras controvérsias oriundas da relação

laboral.



Com o intuito de conferir maior eficiência a prestação jurisdicional da Justiça do Trabalho, o Conselho

Superior da Justiça do Trabalho – CSJT – editou a Resolução n.º 92 de 29-02-2012, dispondo sobre as

diretrizes para implantação do modelo de Gestão por Competências no âmbito da Justiça do Trabalho

de primeiro e segundo graus.

O CSJT reconhece, no preâmbulo da Resolução n.º 92, que “[...] a capacidade de o Tribunal gerar

resultados depende essencialmente das competências, do engajamento e da integração de seus

servidores [..]”. Expressa também que para promover a motivação e o comprometimento dos

servidores com os objetivos institucionais é necessário desenvolver conhecimentos, habilidades e

atitudes alinhados à estratégia dos Tribunais Regionais do Trabalho.

O importante papel dos gestores públicos fez com que o CSJT priorizasse, no artigo 7º do referido

normativo, o mapeamento e avaliação das competências dos ocupantes e dos cargos e funções de

natureza gerencial, a elaboração de planos de desenvolvimento individual e de programas de

desenvolvimento gerencial.

Anexo à Resolução n.º 92 do CSJT, o Projeto de Implantação do modelo de Gestão de Pessoas por

Competências na Justiça do Trabalho tem como uma das justificativas:

As práticas modernas de gestão de pessoas, tanto em entidades públicas quanto privadas, estão sendo direcionadas para o modelo de competências, com vistas a orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

O Plano Estratégico da Justiça do Trabalho 2015-2020 traz como Missão “Realizar justiça, no âmbito

das relações de trabalho, contribuindo para a paz social e o fortalecimento da cidadania. ”. A Visão

pretendida ao término do período do Plano Estratégico é “Ser reconhecida perante a sociedade como

instrumento efetivo de justiça célere e comprometida com a garantia dos direitos decorrentes das

relações de trabalho. ”. Acessibilidade, celeridade, comprometimento, efetividade, ética, inovação,

responsabilidade socioambiental e valorização das pessoas são princípios que norteiam o Plano

Estratégico da Justiça do Trabalho.

Os objetivos estratégicos são definidos sob as perspectivas da sociedade, dos processos internos e de

recursos. O foco da presente pesquisa é o objetivo estratégico de promover a melhoria da gestão de

pessoas. Segundo o Plano Estratégico 2015-2020 “Refere-se a políticas, métodos e práticas adotadas

na gestão de comportamentos internos, objetivando potencializar o capital humano. [...]. Considera

programas e ações relacionadas a avaliação e ao desenvolvimento das competências gerenciais e

técnicas dos servidores e magistrados [...] ”.



O Projeto de implantação do modelo de gestão de pessoas por competências elaborado pelo Conselho

Superior da Justiça do Trabalho prevê algumas ações executivas a cargo dos vinte e quatro Tribunais

Regionais do Trabalho. Na área do planejamento tem-se a criação do Comitê Gestor Regional,

sensibilização da alta direção e gestores, capacitação da equipe ou contratação de consultoria.

Na execução e controle da gestão de pessoas por competências restou estabelecido no Projeto o

mapeamento, validação, homologação e avaliação das competências gerenciais (técnicas e

comportamentais) pelo Comitê Gestor Regional. A etapa seguinte é a avaliação das competências

gerenciais por meio de instrumento de avaliação definido pelo Comitê. A etapa conclusiva é a

elaboração do plano de desenvolvimento individual e do programa de desenvolvimento gerencial, e o

feedback das ações.

Todo o escopo da implantação da gestão de pessoas por competências foi definido no Projeto anexo à

Resolução n.º 92 de 29-02-2012 do CSJT. Passados três anos, o nível de institucionalização e o estágio

de implantação dessa importante ferramenta na área de gestão de pessoas deverão apontar o grau de

maturidade dos órgãos de Justiça do Trabalho, os desafios e resultados alcançados e o mais importante,

a mudança na cultura organizacional necessária à eficiência na prestação jurisdicional.

2.3 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Para compreensão do modelo de gestão de pessoas por competências faz-se necessário a noção do

significado do tema em estudo. Segundo Rabaglio (2012, p. 9) “Gestão é o ato de gerir, de administrar.

São os meios através dos quais se gerem uma equipe, uma instituição, um projeto ou uma empresa. ”A

gestão exige das instituições investimentos contínuos a fim de garantir a melhoria constante nos

resultados, principalmente na área de gestão de pessoas, pois são os indivíduos inseridos na

organização que determinam a produtividade, a qualidade, eficiência e eficácia dos resultados.

Em relação a competência a ideia teve início na área do direito e, segundo Bitencourt e colaboradoras

(2013, p. 43), estava relacionada “à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição de apreciar e

julgar certas questões. No contexto gerencial o conceito de competências foi objeto de estudo de

muitos autores da área de administração e gestão que impulsionaram mudanças e inovações de

importantes técnicas gerenciais.

A primeira mudança foi proposta por McCleland (1973 apud Bitencourt e colaboradoras, 2013, p. 44)

e teve como objetivo substituir o uso do teste de inteligência (QI) pelos testes de competências. Desde

então, o entendimento de competências envolvia um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes de um indivíduo. Essa é a visão mais difundida nas organizações até os dias atuais.



Competências individuais podem ser analisadas e desenvolvidas sob diferentes enfoques no contexto

organizacional. Entretanto pode-se ressaltar um aspecto fundamental para o desenvolvimento dessas

competências.

[...] refere-se à apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir).

Essa ideia combina as ações voltadas à formação e à educação com a experiência

concreta, construída pelo indivíduo ao longo de sua trajetória profissional e de vida

(BITENCOURT, 2013, p. 47).

Competências são qualidades pessoais que mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas ao longo da

vida, através do conhecimento e experiências de cada indivíduo.

[...] competência é a integração de habilidade, conhecimento e comportamento que se

manifesta com o desempenho das pessoas. [..] é o produto de três fatores: saber fazer

(conjunto de informações, conhecimento e experiências), querer fazer (motivação,

vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamentos e local de

trabalho adequados) (NISENBAUM, 2000 apud CHIAVENATO 2012, p. 187).

As organizações, por sua vez, possuem competências definidas através da missão, visão, valores,

estratégias, princípios, entre outros. São preceitos que caracterizam a atividade e o objetivo da

organização e que vinculam estratégias ao atingimento de metas e objetivos, de modo a nivelar a

cultura de uma organização. O alinhamento das competências pessoais e organizacionais requer a

adoção da gestão de pessoas por competências a fim de contribuir para a eficiência dos resultados

almejados.

A adoção a gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a

organização – pública ou privada – identifique com clareza as carências, deficiências

ou lacunas existentes em seu quadro de profissionais que, de alguma forma, possam

impedir ou bloquear o atingimento das metas e a obtenção de resultados de acordo com

o planejamento e as estratégias estabelecidas. (RICIERI, 2009, p.45).

Considerando que gestão de pessoas por competências consiste em um programa sistematizado e

desenvolvido através da definição das competências individuais e organizacionais, com o objetivo de

proporcionar maior produtividade, qualidade e eficiência nos resultados da organização, por meio da

identificação dos pontos de excelência e de carência, resta necessário compreender o modelo de gestão

proposto na Resolução n.º 92 do Conselho Superior da Justiça do Trabalho. Para fins da presente

pesquisa a base conceitual é a definida no artigo 2º a saber:



I – Competência: agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém e que se relaciona

com seu desempenho profissional;

II – gestão de pessoas por competências: gestão do desempenho orientada para o

desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao

exercício das atividades dos servidores, visando ao alcance dos objetivos

institucionais;

III – gestão de pessoas: conjunto de práticas gerenciais e institucionais que visam a

estimular o desenvolvimento de competências, a melhoria do desempenho, o

engajamento e a integração dos servidores, bem como a favorecer o alcance dos

resultados institucionais;

IV – gestor: magistrado ou servidor que entrega resultados à instituição por meio de

gestão de pessoas, de recursos e de processos de trabalho;

[...]

XI – Plano de Desenvolvimento Individual: registro e planejamento das ações de

capacitação necessárias para suprir a discrepância entre as competências necessárias

ao desempenho de determinado cargo ou função e aquelas detectadas quando da

avaliação do ocupante;

XII – Programa de Desenvolvimento Gerencial: registro e planejamento das ações de

capacitação necessárias para suprir a discrepância entre as competências necessárias

ao desempenho de cargos e funções de natureza gerencial e aquelas disponíveis na

instituição.

As definições adotadas pelo CSJT são objetivas, o que permite a análise do processo de implantação da

gestão de competências nos Órgão que compões a Justiça do Trabalho.

3 . PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O objetivo da pesquisa foi verificar qual o estágio do processo de implantação da gestão de pessoas por

competências nos vinte e quatro Tribunais Regionais do Trabalho distribuídos no território brasileiro.

Desse modo, trata-se de pesquisa básica uma vez que investigação não visa aplicação prática, e sim

ampliar o conhecimento sobre as práticas de gestão de pessoas no Judiciário Trabalhista, bem como

constatar possíveis entraves e sucessos na gestão pública, especialmente nessa área pesquisada. A

difusão do conhecimento na comunidade estudada proporcionará novas ideias e debates sobre a



questão pesquisada por se tratar de um processo sistemático e contínuo de aprendizagem.

Na abordagem do problema, a pesquisa privilegia o método qualitativo pois há um vínculo

indissociável entre os sujeitos e o mundo fático. O CSJT editou a Resolução n.º 92 com intuito que

todos os Órgãos da Justiça do Trabalho implantassem o modelo de gestão de pessoas por

competências, para todos os cargos e função de natureza gerencial, até março de 2014. Cada Regional

tem um grau de maturidade e cultura institucional, o que permitirá uma análise subjetiva das

informações coletadas.

Logo, a pesquisa combinou o objetivo exploratório porque proporciona maior familiaridade com o

problema e possibilita a construção de novas hipóteses, pois a função explicativa da pesquisa

possibilitará a identificação de fatores que contribuem ou determinam a realidade de cada Tribunal do

Trabalho no processo de implantação da gestão de pessoas por competências.

Os procedimentos técnicos adotados na presente pesquisa foram a pesquisa documental, em especial

da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 e da Resolução nº 92 do CSJT, e a pesquisa

bibliográfica imprescindível para a compreensão da ferramenta gerencial gestão de pessoas por

competências.

Tendo como objetivo a análise do estágio de institucionalização da gestão de pessoas por

competências no âmbito da Justiça do Trabalho, a investigação foi planejada e desenvolvida nos

moldes do Projeto de Implantação elaborado pelo CSJT. O instrumento de pesquisa utilizado foi

questionário contendo cinco questões- uma fechada, quatro de múltiplas escolhas e uma questão

aberta – que foi encaminhado às Secretarias de Gestão de Pessoas dos Tribunais Regionais do

Trabalho.

A primeira questão serviu apenas para saber quais Tribunais já haviam iniciado o processo de

implantação da gestão de pessoas por competências. Em seguida a fase de planejamento considerou a

criação do Comitê Gestor Regional, a sensibilização da alta direção e gestores e a capacitação da

equipe e/ou contratação de consultoria.

Na sequência, a fase de execução abordou o mapeamento e validação, por cada Tribunal do Trabalho,

das competências gerenciais (técnicas e comportamentais), homologação dessas competências pelo

Comitê Gestor Regional, a definição do instrumento de avaliação, o mapeamento das competências

dos ocupantes dos cargos e funções de natureza gerencial, elaboração do Plano de Desenvolvimento

Individual e, finalmente, a efetiva proposta do Programa de Desenvolvimento Gerencial.

A quarta e quinta perguntas indicaram, respectivamente, algumas dificuldades e benefícios



experimentados pelos Tribunais no processo de implantação da gestão de pessoas por competências.

As dificuldades sugeridas no instrumento foram: falta de pessoal qualificado para gerenciar o projeto,

dificuldade de contratação de empresa especializada, pouco compromisso da alta administração,

cultura organizacional dissonante com o objetivo da gestão de pessoas por competências.

Em relação aos benefícios disponibilizou-se alternativas como o alinhamento das ações de

capacitação, incentivo dos servidores ao constante desenvolvimento de suas competências

profissionais e pessoais, contribuição do modelo gerencial para o planejamento estratégico da

Instituição por meio do ajuste das competências organizacionais e pessoais. O instrumento de

pesquisa foi encerrado com uma pergunta aberta sobre a ferramenta gerencial em questão e

encaminhado, via e-mail, às Secretarias de Gestão de Pessoas dos Tribunais Regionais do Trabalho.

Nota-se que o instrumento de pesquisa possibilitou conhecer a realidade de cada Tribunal, entretanto

o objetivo da pesquisa é verificar o processo de implantação considerando os Órgãos que compõem a

Justiça do Trabalho em conjunto, através do método hipotético-dedutivo, no qual as hipóteses

formuladas serão confirmadas ou falseadas na conclusão da pesquisa.

4. ANÁLISE E RESULTADO DA PESQUISA

O instrumento da pesquisa foi encaminhado aos vinte e quatro Tribunais Regionais do Trabalho,

entretanto, somente cinquenta por cento responderam ao questionário o que dá indícios de certo

descaso em relação ao tema. Dos respondentes, cem por cento afirmaram ter iniciado o processo de

implantação do modelo de gestão de pessoas por competências o que corresponde qualquer iniciativa

da administração, em especial da Secretaria de Gestão de Pessoas, no sentido de reconhecer a gestão

de pessoas por competência como uma ferramenta importante para o desenvolvimento da Instituição.

Verificou-se no instrumento de pesquisa que apenas quarenta e um por cento dos Tribunais

concluíram a execução do Projeto de Implantação, questão que será analisada adiante.



Gráfico 1 - Etapas de Implantação da Gestão de Pessoas por Competências Concluídas.

Fonte: Elaborado pela autora (2014).

O alcance de resultados positivos tanto para a administração como para os usuários do serviço público,

como eficiência, economicidade e eficácia, requer que todo projeto ou programa da administração se

inicie com um bom planejamento estratégico, uma vez que nessa etapa são estabelecidos os objetivos,

os caminhos e métodos que serão adotados no plano de ação.

A Resolução n.º 92 do CSJT propôs para a etapa de planejamento três ações. A primeira corresponde a

criação do Comitê Gestor Regional, composto por gestores representantes da área administrativa e

judiciária sob a coordenação da área de gestão de pessoas, cuja finalidade é de assegurar a implantação

do modelo de gestão de pessoas por competências. Neste item cem por cento dos respondentes

concluíram essa fase.

A sensibilização da alta administração e dos gestores também compõe o planejamento. Embora o

Projeto de Implantação não tenha definido a quem competiria essa árdua tarefa, pressupõe ser

atribuição do Comitê Gestor Regional. Sensibilizar, no sentido de convencer da importância da gestão

de pessoas por competências como estratégia fundamental para o bom desempenho da Instituição,

requer mudança na própria cultura organizacional. Essa questão foi plenamente concluída por oitenta e

três por cento dos respondentes.

Conjugando o item anterior às dificuldades enfrentadas pelos Tribunais no processo de implantação,

apenas oito por cento relataram pouco compromisso da Alta Administração. Esse resultado permite

deduzir que, embora seja importante o envolvimento e a vontade política das Administrações

Regionais, essa questão não foi determinou o resultado da pesquisa.



Capacitar equipe ou contratar consultoria para implantação da gestão de pessoas por competências

está inserido na fase de planejamento. Sabe-se que o rigor das normas de licitação e contratos

administrativos torna o procedimento moroso para contratações no serviço público. Nessa questão,

oitenta e três dos respondentes concluíram a etapa. Como dificuldade apontada dezesseis por cento

afirmaram dificuldade de contratação de empresa especializada devido à burocracia ou falta de

recursos

Gráfico 2 – Dificuldades para Implantar Gestão de Pessoas por Competências


Superada a análise da fase de planejamento do Projeto de Implantação do modelo de gestão de pessoas

por competências passa-se a análise da fase de execução. Nesta fase, o Projeto do CSJT definiu uma

sequência de ações: mapeamento e validação, por cada Regional, das competências gerenciais

(técnicas e comportamentais), homologação dessas competências pelo Comitê Gestor Regional, a

definição do instrumento de avaliação, o mapeamento das competências dos ocupantes dos cargos e

funções de natureza gerencial, elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual e, finalmente, a

efetiva proposta do Programa de Desenvolvimento Gerencial.

Dos Tribunais Regionais do Trabalho respondentes apenas quarenta e um por cento concluíram todas

as etapas de execução. Quarenta e três por cento somente iniciaram a execução, e trinta e três por cento

sequer começaram a execução. O interessante nesse dado foi constatar no instrumento de pesquisa que

sessenta e seis por cento concordam que a gestão de pessoas por competências pode proporcionar o

alinhamento das ações de capacitação dos servidores e magistrados, e cinquenta e oito por cento

acreditam que o planejamento estratégico pode ser melhorado através do alinhamento das



competências organizacionais e pessoais. Diante desse dado, pode-se deduzir que mesmo aqueles

Tribunais que não iniciaram ou concluíram a fase de execução do Projeto reconhecem que essa

ferramenta gerencial pode proporcionar muitos benefícios à gestão de pessoas e ao desenvolvimento

da Instituição..

Gráfico 3 – Benefícios da Gestão de Pessoas por Competências


Entre as barreiras enfrentadas pelos Tribunais no processo de implantação da gestão de pessoas por

competências, a cultura organizacional se destacou em cinqüenta pontos percentuais em relação aos

demais itens. Sabe-se que toda Instituição é formada por estruturas e pessoas que interagem a partir do

convívio, dos processos e dos objetivos pessoais e institucionais. Desse modo, percebeu-se que a

cultura organizacional dos Órgãos que compõem a Justiça do Trabalho exerceu forte influência

negativa, pois foi apontada por sessenta e seis por cento dos respondentes como dificuldade no

processo de implantação da gestão de pessoas por competências.

A questão aberta referiu-se à opinião sobre o modelo de gestão de pessoas por competências. Apenas

um Tribunal se absteve em responder. As opiniões admitiram que “é uma ferramenta essencial para que

a organização alcance seus objetivos” e que atende demandas de movimentação, treinamento e

avaliação. Viabiliza a meritocracia e o desenvolvimento profissional. A adoção da gestão de pessoas

por competências alimenta subsistemas como gestão de desempenho, lotação e seleção interna para os

cargos e funções de natureza gerencial, bem como fornece elementos norteadores para as políticas de

gestão de pessoas. Mudança cultural na administração pública, reconhecimento dos benefícios pela

Instituição e integração entre gestão de pessoas e planejamento estratégico foram apontados como



questões imprescindíveis ao uso da tecnologia de gestão de pessoas por competências.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a reforma da Administração Pública Brasileira valores gerenciais emergiram como diretrizes

para as políticas públicas. O princípio da eficiência inserto na Constituição da República do Brasil

inspirou a utilização de tecnologias gerencias como forma aperfeiçoar o uso dos recursos públicos e

maximizar a qualidade dos serviços prestados à população.

Com o propósito de aprimorar a eficiência administrativa dos Órgãos da Justiça do Trabalho, o

Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT) editou a Resolução n.º 92 cujo objetivo foi

implantar o modelo gerencial de gestão de pessoas por competências nos Órgão que compõem essa

justiça especializada.

A Resolução e o Projeto de Implantação elaborados pelo CSJT estabeleceram todas os conceitos

básicos, diretrizes, metas responsabilidades, enfim, restou delineado o caminho o qual todos os

Tribunais deveriam seguir para a implantação da gestão de pessoas por competências.

Entretanto, a presente pesquisa demonstrou que para o aprimoramento da gestão pública, em especial,

da gestão de pessoas na Justiça do Trabalho, a simples determinação dos Órgãos superiores é incapaz

de alcançar os resultados almejados. Muitas questões obstam o desenvolvimento e a utilização de

tecnologias gerenciais pela Administração Pública, embora o reconhecimento da importância de

novos processos e técnicas gerencias tenha sido ratificado pelos respondentes da pesquisa.

As estratégias gerenciais devem ser revistas pela Administração Pública em todos os níveis, no

presente caso, restou comprovado que o maior obstáculo implantação do modelo gerencial de gestão

de pessoas por competências no âmbito da Justiça do Trabalho é cultura organizacional.

Dessa forma, conclui-se que a mudança de paradigma com a finalidade de maximizar o uso de

recursos públicos e conferir melhores resultados requer da administração um esforço no sentido de

atuar com foco na cultura das organizações. Os elementos transformadores da cultura organizacional

devem ser identificados e planejados de modo a neutralizar componentes negativos e potencializar o

desenvolvimento das pessoas e das instituições, portanto, utilização da gestão de pessoas por

competências nos Órgãos da Justiça do Trabalho ainda tem um longo caminho a percorrer, se

consideramos que mudança e cultura requerem processos de transformações, introdução de novas

ideias, conceitos e tecnologias de gestão.



REFERÊNCIAS

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descomplicado. 6. ed. Rio de Janeiro: Método, 2013.

BITENCOURT, Claudia (Org.). Na trilha das competências. Porto Alegre: Bookman, 2013.

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