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Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO
Por: Luciane de Oliveira Araújo
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
Pós-graduação em Docência do Ensino
Superior.
Por: Luciane de Oliveira Araújo
AGRADECIMENTOS
A elaboração de um trabalho acadêmico é longa e entre muitos requisitos
exige reflexão, introspecção, formulação, construção e correção, o que acaba
parecendo um processo individual e solitário. Porém, muito pelo contrário, se torna
uma construção coletiva aonde a concretização do trabalho só se dá quando a
parceria e o companheirismo se somam e se expressam através de uma palavra
amiga, de um sorriso na hora certa, na presença em um momento oportuno, na
crítica, na discussão dos conceitos, nas contribuições e ao estímulo dos que estão
próximos. Quero expressar minha grande gratidão a todas as pessoas que me
apoiaram e me estimularam durante toda esta longa caminhada.
Aos professores, agradeço a todo aprendizado que tive e pela atenção que
sempre recebi de todos vocês.
À minha família, obrigada por todos os momentos que dividiram comigo, por
suportarem as ausências, se alegrarem com as conquistas e oferecerem conforto
e segurança.
Aos colegas de turma que, durante esta caminhada foram se tornando
amigos, foi ótima a oportunidade de conviver com vocês, desfrutar da parceria, do
carinho e principalmente, das festas que fizemos que permitiram um
aprofundamento desta amizade.
DEDICATÓRIA
Aos meus familiares, incentivadores do
desenvolvimento da minha vida acadêmica,
que despertaram em mim o desejo e a
necessidade de se buscar cada vez mais
conhecimento, aos quais nunca conseguirei
retribuir o apoio concreto e afetivo para a
realização da minha trajetória acadêmica.
RESUMO
A abordagem histórica do planejamento e controle da produção é um tema pouco explorado pela literatura. A compreensão das transformações ocorridas no PCP desde o início da revolução industrial é essencial para que se possa compreender o que se espera futuramente para o PCP. A administração de produção relaciona-se com problemáticas reais da maneira pelas quais as empresas produzem bens e serviços. Em um sistema de produção o planejamento e controle acolhem da direção os objetivos a serem atingidas e a partir daí começa a formular planos para atingi-las, administrando os recursos humanos e físicos com base nos planos e acompanha as ações corrigindo prováveis desvios. Mesmo com o grande aumento da automação, o enfoque no homem também tem sido de grande importância para o PCP. A versatilidade dos funcionários tem sido exigida nas fábricas, para isso cada vez mais exigem-se profissionais capacitados com um nível de educação maior. A qualidade passou a ser também um fator chave dentro das manufaturas. As novas exigências do mercado fazem dessa característica a base para a sobrevivência da empresa, face a concorrência. Exigi-se ainda mais das atividades do Planejamento e Controle da Produção. Sendo a presente monografia visa discutir os conceitos de planejamento e controle da produção.
Palavras-chave: planejamento, controle, produção, estratégia.
METODOLOGIA
Diante da temática, escolheu-se as abordagens abaixo descritas, pela
necessidade de compreender como o gerente pode se tornar difusor da motivação
dentro da empresa.
Neste trabalho a pesquisa se dá pelo método bibliográfico, descritivo e
exploratório como se explica a seguir:
Cervo e Bervian (1983) a pesquisa bibliográfica é feita com vistas a recolher
informações e conhecimentos prévios acerca de um problema a responder ou uma
hipótese a testar.
Oliveira (1997), afirma que o estudo bibliográfico permite ao pesquisador
obter uma melhor compreensão do comportamento de diversos fatores e
elementos que influenciam determinado fenômeno.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................... 8
CAPÍTULO I A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE PRODUÇÃO............. 9
1.1 Abordagem histórica................................................................ 9
CAPÍTULO II A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................... 12
2.1 Sistemas da administração de produção................................ 12
2.2 Classificação dos sistemas de produção................................ 14
2.3 Principais sistemas de administração de produção................ 17
2.3.1 JUST IN TIMEHHHHHHHHHHHHHHHHHH 17
2.3.2 MRP II............................................................................. 18
2.2.3 OPT................................................................................ 19
CAPÍTULO III O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO... 20
3.1 Diferença entre planejamento e controle.................................. 20
3.2 Conceito de planejamento e controle da produção.................. 20
3.3 As atividades do PCP............................................................... 21
3.3.1 Previsão de Demanda..................................................... 22
3.3.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo................... 23
3.3.3 Planejamento Agregado de Produção............................. 23
3.3.4 Planejamento Mestre da Produção.................................. 23
3.3.5 Planejamento de Materiais.............................................. 24
3.3.6 Planejamento e Controle da Capacidade........................ 24
3.3.7 Programação e Seqüenciamento da Produção............... 25
3.3.8 Controle da Produção e Materiais................................... 25
3.4 Papel da função planejamento e controle da produção........... 26
3.5 A informação no planejamento e controle da produção........... 27
CONCLUSÃO......................................................................................... 29
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................... 30
ÍNDICE................................................................................................... 31
FOLHA DE AVALIAÇÃO........................................................................ 32
INTRODUÇÃO
Diante da globalização e da competitividade, organizações acirram disputa
tanto de clientes quanto de reconhecimento e sobretudo, por permanecerem
competitivas e lucrativas no mercado, sendo importante o desenvolvimento de
subsídios que propiciem a essas organizações na tomada de decisões para que
se tornem mais vantajosas possíveis.
As transformações nos sistemas de produção acontecem a todo o
momento, apresentando inovações tecnológicas relacionadas à área da produção
e comunicação, obrigando as organizações não apenas a se tornarem atentas,
mas também a atualizarem seus conceitos, em benefício da produtividade. Para
as transformações que acontecem no intuito de aperfeiçoar tecnologias é
necessário investimento, trazendo bons resultados em se tratando de
produtividade e competitividade. Isto é, para as organizações continuarem
atuantes, estas devem agregar os avanços científicos e tecnológicos e usufruir de
tudo o que os mesmos podem trazer.
Diante deste cenário, a administração de produção deve procurar um
planejamento estratégico com o objetivo de chegar a um planejamento de metas.
De acordo com Brito (1996), o plano estratégico deve ter por objetivo a busca do
melhor resultado para as operações e a diminuição dos riscos nas tomadas de
decisões, sabendo que estas atingem a organização a longo prazo e
desencadeiam transformações na essência e no clima organizacional. Tais
objetivos devem respeitar os limites e as habilidades com o objetivo de criar
vantagens competitivas.
Quando existem muitos fatores afetando a administração de produção,
mesmo que de forma direta ou indireta em suas decisões, nota-se ser impraticável
a tomada de boas decisões sem que se haja uma descrição e um detalhamento
da visão de tudo o que permeia a produção.
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE PRODUÇÃO
1.1 Abordagem histórica
Slack; Harrison e Johnston (1997) definem a função produção como um
grupo de tarefas que levam à transformação de um bem em um de maior utilidade.
Desde os primórdios, o homem executou a tarefa de produção, quando por
exemplo, quis transformar a pedra em um utensílio mais eficaz. Nessa época, as
ferramentas e os utensílios eram exclusivos de quem os fabrica, pois não existia
comércio, mesmo que de troca ou permuta.
Com o passar do tempo, muitas pessoas se mostraram habilidosas na
produção, de certos bens, e passaram a produzi-los primeiramente em pequenas
escalas conforme pedidos e especificações apresentadas pelos clientes. Surgindo
na verdade os primeiros artesões e a primeira maneira de produção organizada, já
que os mesmos possuíam prazos de entrega, criando lista de entregas prioritárias,
atendiam especificações predefinidas e estipulavam preços para as encomendas.
Muitas evoluções foram percebidas ao longo dos tempos na produção artesanal
em virtude das inúmeras encomendas, necessitando da contratação de auxiliares,
que primeiramente faziam somente as atividades mais pesadas e de menor
responsabilidade. À medida que aprendiam o ofício iam se tornando novos
artesões.
Esta produção artesanal entrou em falência com o surgimento da
Revolução Industrial e a descoberta das máquinas a vapor dando início ao
processo de substituição da força braçal pela força maquinária. Estes artesões
que até a presente data trabalhavam por conta própria em suas oficinas,
passaram a ser contratados para formar equipes nas primeiras fábricas.
Constituiu-se então uma revolução na fabricação dos produtos trazendo consigo
algumas exigências (SLACK; CHAMBERS, 2002).
Alguns dos conceitos empregados hoje, não existiam aquela época, como
por exemplo, o conceito de padronização de componentes, criado em 1790 por Eli
Whitney, quando gerenciou a confecção de mosquetões com peças
intercambiáveis, ofertando enorme vantagem operacional aos exércitos.
Segundo Ballestero-Alvare (2001) no final do século XIX surgiu nos EUA as
teses de Frederick W. Taylor tipificado hoje como sendo o pai da Administração
Científica. Seus trabalhos deram origem à sistematização do conceito de
produtividade, isto é, a busca constante por melhores métodos de trabalho e
processos de produção, com o intuito de se adquirir vantagens na produtividade
com o menor custo possível. Essa busca ainda hoje é a principal meta dentro das
organizações, transformando-se apenas as técnicas utilizadas e adequando-as a
cada realidade empresarial. A relação da quantidade/valor das receitas advindas
de venda dos produtos produzidos e da quantidade/valor das matérias-primas,
propicia a quantificação da produtividade, na qual é vista como indicador do
sucesso ou não das organizações.
Posteriormente, Henry Ford criou a linha de montagem em série,
proporcionando uma revolução nos métodos e processos produtivos da época.
Com isso, deu-se o início do conceito de produção em massa, nome atribuído
devido os grandes volumes de produtos padronizados, com pequena variação nos
tipos de produtos finais. Essa procura pela melhora da produtividade mediante
novas técnicas definiu o que hoje se conhece por engenharia industrial.
Este tipo de produção expandiu a produtividade e a qualidade, obtendo-se
mediante dela produtos bem mais uniformes, justificado pela padronização e
utilização de técnicas de controle de qualidade. Cabe ressaltar neste momento
que, no final da década de 90 existiam no Brasil fábricas que montavam 1.800
veículos em um dia, ou seja, uma média de 1,25 veículos por minuto (OLIVEIRA,
2007).
Tais conceitos e técnicas de produção em massa perduraram nas fábricas
até a metade da década de 60, quando foram criadas novas técnicas produtivas,
caracterizando a conhecida produção enxuta.
Em meio a esse processo de evolução da produção toda a atenção volta-se
para a figura do consumidor em nome do qual tudo se tem feito. De acordo com
Tubino (2007) a busca pela satisfação do cliente proporcionou às organizações a
atualização constante das técnicas de produção, cada vez mais eficazes e de alta
produtividade. O foco no consumidor torna-se tão importante que este, passa a
especificar em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de
produção do fornecedor, tal a flexibilidade. Assim, caminha-se para a produção
customizada, que, se bem analisada, é um regresso ao artesanato sem a
presença do artesão, que passa a ser substituído por moderníssimas fábricas.
Neste momento, Chase, Jacobs e Aquilano (2006) denominam de
organização de classe mundial aquela onde seu foco principal é o cliente, sem
perda de característica de uma organização enxuta, apresentando indicadores de
produtividade que permitem sua competitividade, em termos mundiais, e também
a característica de buscar constantemente por melhorias. Em suma, a organização
de classe mundial tem como cultura a melhoria mediante técnicas arrojadas, como
modelagem matemática para simulação de cenários futuros.
CAPÍTULO II
A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
2.1 Sistemas da administração de produção
Dentro da Administração de organizações um dos setores que sofreu e que
ainda sofre extremas transformações é a Administração da Produção, deixando de
ser considerada por outras áreas da empresa como um setor desconhecido e sem
relevância para o sucesso da empresa (CORRÊA; GIANESI e CAON, 2001).
Gaither e Fraizier (2001) afirmam que são atribuídos a transformação do
papel da manufatura na empresa três fatores: maior competitividade;
competitividade das novas tecnologias de processo e de gestão de manufatura; e
melhor compreensão do papel estratégico que a produção tem na busca das
metas estratégicas da organização.
Com o advento da revolução industrial houve nos EUA um sistema fabril
conhecido por Sistema Americano, convertendo tal país em potência econômica,
tendo como: peças substituíveis, maquinário especializado, confiança em
fornecedores, mais atenção no processo produtivo, divisão de tarefas, flexibilidade
e crescimento da tecnologia. No começo do século XX tais características já não
se faziam suficientes no atendimento da crescente demanda, propiciando o
surgimento do sistema conhecido por paradigma da Produção em Massa,
acrescentando-se alguns dos princípios no sistema anterior, tais como: fluxo, foco
nos preços e custos, economias de escala, padronização do produto e
organização hierárquica.
Com as transformações nos mercados idênticos e estáveis, deram-se o
início do sistema conhecido por Customização Maciça, enquadrando elementos de
variedade e personalização mediante flexibilidade, pequenos ciclos de produção,
menos custos, qualidade, conformidade e respostas rápidas aos clientes.
Dentro deste novo padrão de produção, Gaither e Fraizier (2001) enfatizam
que as respostas aos clientes e o cenário de produção são determinados por três
grandezas básicas: demanda por respostas rápidas; a hierarquia de customização
do produto; e o estágio da produção onde a customização/diferenciação deve
acontecer. Assim as organizações escolhem entre quatro abordagens, conforme o
ambiente: make-to-stock quando a customização é baixa, a velocidade de
resposta é alta ou baixa, sendo o estágio de diferenciação cedo ou tarde;
make-to-order quando a velocidade de resposta é baixa, a customização alta,
sendo o estágio de diferenciação cedo ou tarde; assemble-to-order quando a
customização e a velocidade de resposta é alta e o estágio de diferenciação do
produto é tarde; buid-to-forecast quando a pressão é por respostas velozes e
customização alta, e o estágio de diferenciação é cedo.
Com isso fica claro a importância da conformidade do processo de
produção a situação da empresa em alguns mercados, na procura de benefícios
competitivos de encontro a crescente concorrência.
Oliveira (2007) enfatiza que a potencialidade da produção como um
elemento competitivo e a sua utilização como diligente estratégico não deve ser
descuidado pelas organizações, havendo a necessidade, de tomada decisão na
produção de maneira estratégica. Conceitua estratégia de produção como sendo a
instituição e priorização de normas competitivas, com conformidade interna,
externa e temporal, buscando-se a conexão das atividades operacionais da
manufatura como as principais metas da empresa.
Com a meta de sustentar os benefícios competitivos mantidos em longo
prazo, mediante estratégias e gerenciamento de recursos de produção, Tubino
(2007) define uma mistura de característica de desempenho respaldados em
prioridades competitivas. A partir destas são escolhidos dois tipos de critérios: os
ganhadores e os qualificadores de pedido. O grande valor de cada um destes
critérios depende da maneira como atuará o empreendimento no mercado, ou da
estratégia do negócio. Os cinco critérios competitivos propiciam os seguintes
benefícios: em custos; em qualidade; em velocidade de entrega; em confiabilidade
de entrega; em flexibilidade.
Ao surgir um novo padrão e crescente importância da manufatura neste
cenário propicia o surgimento dos modernos Sistemas de Administração da
Produção, sustentados em novas idéias de gestão da produção e dos materiais,
com prioridades de atendimento às demandas do mercado, destacando-se o MRP
II, o JIT e o OPT.
2.2 Classificação dos sistemas de produção
Com o objetivo de facilitar o entendimento das características dos Sistemas
de Produção e a sua relação com as atividades de produção, Chase, jacobs e
Aquilano (2006) classifica os sistemas de produção de acordo com o grau padrão
dos produtos, o tipo de operações que sofrem os produtos e a natureza dos
mesmos.
O grau de padronização dos produtos divide-se em duas categorias: em
sistemas que produzem produtos com padrão e sistemas fabricantes de produtos
sob medida. Os primeiros são bens/serviços com alto grau de coerência, são
manufaturados em larga escala e estão sempre disponíveis no mercado. Como
exemplo, tem-se a manufatura de calçados, alimentos, bebidas etc. Já o segundo,
são produtos manufaturados de acordo com a precisão e especificação de cada
consumidor. A mão-de-obra é cada vez mais se especializa e os produtos
tornam-se mais custosos.
De acordo com Gaither e Fraizier (2001), essa classificação relaciona-se
com o nível de controle efetuado sobre a produção, isto é, quanto maior o padrão
do produto, maior sua confiabilidade no controle do processo e menor a
flexibilidade.
Segundo Correa, Gianesi e Caon (2001), existem outra categorização
relativa ao tipo de operação que os produtos sofrem. Essa categorização é
dividida em processos contínuos e discretos. Os processos contínuos são relativos
à fabricação de produtos de difícil identificação individual. Já os processos
discretos são sujeitos a isolamento em lotes ou unidades, ou seja,
individualmente. Os processos discretos podem se dividir em processos repetitivos
em massa, processos repetitivos em lotes e processos por projeto.
Oliveira (2007) classifica os tipos de produção em contínua e intermitente,
que é subdividida em produção repetitiva ou em série e produção sob encomenda.
A diversidade entre esses dois tipos de produção, é que nos sistemas de
produção contínua os produtos não sofrem alteração, entretanto nos intermitentes
os produtos sofrem alteração de forma mais contínua.
Tubino (2007) demonstra uma categorização divergente para os processos
de produção de acordo com o volume de produção e a variedade. Ele os
categoriza em: processo de projeto, processos de jobbing, processos em lotes,
processos de produção em massa e processos contínuos. Os processos de
projetos e jobbing possuem como característica baixo volume e alta variedade,
diferenciando no que diz respeito aos recursos dedicados mais ou menos
exclusivamente para ele, em processos de jobbing cada produto deve compartilhar
os recursos da operação com diversos outros.
Brito (1996) nos dá como de processo de projeto e de jobbing as
construções de navios e qualquer outro serviço por encomenda, respectivamente.
Como exemplo de processos em lotes o autor dá-nos a fabricação de peças para
computadores e a produção de sapatos.
Para o processo de produção em massa, Ballestero-Alvare (2001) explica
que este ostenta alto volume e baixa variedade, com operações repetitivas e
calculáveis. Neste processo há como exemplo a fabricação de DVDs.
Por último, existe o processo contínuo que ostenta volumes maiores que o
anterior e menor variedade. Seu fluxo de operações é contínuo com uma
tecnologia inoxerável. Como exemplo deste tipo de processo tem-se as indústrias
petrolíferas.
Slack e Chambers (2002) também citam a questão da produção dos bens e
serviços, explicando que um bem é algo simplesmente palpável enquanto serviço
não. Uma empresa necessariamente não precisa produzir apenas bem ou apenas
serviços e pode sim, produzir os dois de forma simultânea.
Existe uma grande complexidade em relação a esta classificação dos
processos produtivos que acabam por serem muito mais complexas em empresas
que possuem uma variação de produtos oferecidos. Mesmo assim, tal
classificação torna-se essencial para o PCP e tomadas de decisão.
Segundo Brito (1996) os sistemas são subdividos em outros sistemas que
se inter-relacionam. São partes que cuidam desde a entrada, do processamento e
da saída do produto de acordo com as metas estipuladas. Para que i sistema de
produção seja eficaz na realização de suas tarefas, ele foi dividido em pequenos
sistemas que possuem a finalidade de contribuir de forma particular em um
determinado momento e que após entrarem em conjunto, consente a realização
dos planos de produção. Esses pequenos sistemas dizem respeito a entrada, a
saída, o planejamento e o controle.
Slack, Harrison e Johnston (1997) demonstram em sua obra a figura de um
sistema de produção onde se pode notar que o sistema de entrada está
intimamente relacionado com as áreas de pessoal (mão-de-obra), engenharia
(equipamento) e finanças (capital). Onde a área de pessoal é um dos pontos
chaves da produção por ser de sua responsabilidade a realização da atividade. A
área de engenharia fornece todo o material para a realização do trabalho e a área
de finanças entra com os recursos financeiros necessários para a execução.
No lado direito da mesma figura tem-se o sistema de saída, que tem por
responsabilidade o despacho dos produtos produzidos, onde mediante dele, se
obtém o retorno econômico-financeiro pela produção da organização.
No meio, existe o sistema de planejamento responsável por atingir as metas
propostas pela organização, relacionando-se com a demanda a ser fabricada, com
o tempo que levará para tal fabricação, a qualidade e as especificações. E o
sistema de controle é responsável pela manutenção, processos e estoques no
intuito de garantir o sincronismo as metas e planejamentos (SLACK; CHAMBERS,
2002).
Figura 1 – Sistemas de Produção
Da mesma maneira, os dois últimos sistemas são tidos de forma
estratégica, já que é mediante o planejamento e o controle da produção que a
organização se torna capacitada em aumentar a qualidade do seu produto e
racionalizar o custo e o tempo de execução.
2.3 Principais sistemas de administração de produção
Para Oliveira (2007) os sistemas de administração de produção são como
uma parte da função de manufatura no interior das empresas desempenhando
papel essencial pelo fato de coordenar a fabricação onde suas decisões implicam
no desempenho da mesma.
Várias são as metas estipuladas pelas empresas refletindo os vários
segmentos de mercado que as mesmas objetivam alcançar. O entendimento de
tais diferenças é de extrema importância para a formulação de estratégias na
obtenção de melhores resultados.
A seguir são apresentados os sistemas de administração de produção mais
utilizados bem como as diferenças existentes entre eles: Just in Time (JIT),
Material Requirements Planning (MRP), Optimized Production Technology (OPT).
2.3.1 JUST IN TIME
O sistema “Just In Time” originou-se no Japão nos anos 70, onde o país
passava por uma crise econômica, no qual a Toyota tendo como intuito
desenvolver um sistema de produção 100% eficaz tanto no cumprimento da
demanda quanto na continuidade do fluxo de produção, deu origem ao JIT.
No JIT o seu processo de fluxo possui a política de que as partes
pertinentes a montagem somente atingem a linha de montagem no momento de
precisão e com a quantidade certa. Segundo Correa, Gianesi e Caon (2001) a
organização que consegue estabelecer tal tipo de fluxo, pode vir a chegar a
estoque zero. É considerado pelos autores como um seguimento contínuo com
objetivo de promover a melhora e a qualidade da produtividade focada no intuito
de aperfeiçoar a produção, obtendo como subproduto a diminuição do estoque.
Esse objetivo de reduzir o estoque é incentivado não somente para reduzir
custos ou pelos recursos financeiros imobilizado que um estoque de grandes
proporções representa, mas sobretudo, pela problematização que surge quando
se possui em estoque uma grande quantidade de produtos, onde isto pode vir a
mascarar problemas como defeitos em produtos ou desperdícios seja de recursos
ou materiais.
Para Chase, Jacobs e Aquilano (2006) a principal meta do sistema
Just in time é minimizar ao máximo o tempo gasto entre a solicitação do pedido
feito pelo consumidor e o pagamento. Com isso, removem-se desperdícios e
traz-se como vantagem a velocidade na produção e conseqüentemente a
confiabilidade. Mas para que este sistema consiga tal proeza, é necessário que as
metas sejam detalhadas assim como as restrições da produção para que se
possam ser viabilizadas as metas partindo-se do fim para o começo,
harmonizando-se as exigências com a capacidade de produção, no menor tempo
possível.
As limitações deste sistema estão relacionadas com a flexibilidade do
sistema de produção, isto é, a multiplicidade de produtos e a oscilação da
demanda proporcionam empecilho para a introdução do sistema. Difere-se dos
outros sistemas tipificados como tradicionais porque aqueles possuem como
característica de impelir a produção dos lotes mediante o cálculo dos materiais
necessários, levando-se em conta a prioridade dos itens no momento de
fabricação enquanto o sistema Just in time provoca a produção em lote a partir da
demanda. Neste contexto, o lote somente sofre processamento se o mesmo
obtiver requerimento a partir da operação subseqüente (TUBINO, 2007).
2.3.2 MRP II
Este é um tipo de sistema de produção implementado com muita freqüência
baseando-se no cálculo das necessidades, possui o objetivo de cumprir com a
demanda armazenando o mínimo de produtos em estoque, com planejamento de
compras e produção de apenas as quantidades necessárias para o cumprimento
de tal demanda. Para que esse objetivo seja alcançado, tem-se como princípio o
cálculo das necessidades que levam em conta o tempo gasto no momento do
processamento realizado por meios informatizados de gestão, e seu início se dá
mediante determinação da necessidade de materiais pela administração da
produção, que ao consultar os produtos no estoque, subtrai do mesmo apenas os
necessários a realização da tarefa.
O funcionamento do MRP II dá-se mediante detalhamento dos planos de
longo prazo, até que se chegue ao nível de recursos precisos. Tais sistemas estão
disponíveis no mercado por meio de sofisticados pacotes para computador,
separados por módulos interligados entre si (GAITHER, FRAIZIER, 2001).
Para Correa, Gianesi e Caon (2001) alguns estudos apontam uma
variedade de problemas no sistema MRP II, que não são inerentes a ele, mas da
forma como ele é adotado em algumas empresas, que contam com situações
irreais, como, por exemplo, intervalos constantes entre as entregas dos
fornecedores ou com máquinas sempre disponíveis.
De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006), o MRP II é um sistema
que tem por propósito auxiliar as empresas nas tomadas de decisões de quando e
quanto cada material deve ser disponibilizado durante o período de planejamento.
2.3.3 OPT
Segundo Gaither e fraizier (2001) este sistema consiste de uma técnica de
gestão de produção desenvolvida por pesquisadores israelenses que apesar de
sua significar Tecnologia de Produção Otimizada, não se trata necessariamente
de uma técnica otimizadora, mas sim, de uma técnica que se baseia em
procedimentos com resultados inexatos, no qual os detentores dos direitos de
comercialização do sistema não tornaram público até o momento.
CAPÍTULO III
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
3.1 Diferença entre planejamento e controle
Segundo Barros e Lehfeld (2001), para a compreensão de sua função, é
essencial que se conheça a etimologia das palavras planejamento e controle de
forma individual.
De acordo com Chiavenato (1991) o planejamento é um esboço do que se
pretende alcançar em determinado período futuro. Planejar não significa que algo
irá realizar-se. Pode ser que, por meio de algumas influências, o planejamento
tenha que ser refeito. Clientes podem mudar seus anseios, fornecedores podem
não cumprir o prazo de entrega, a linha de produção pode parar por ausência de
produto, por equipamentos defeituosos e isso significa afirmar que o que foi
planejado nem sempre pode ser executado.
Já a palavra controle, está relacionada fazendo-se os ajustes que permitem
que as operações alcancem as metas estabelecidas no planejamento, mesmo que
as hipóteses realizadas pelo plano não se confirmem. Além do mais, controlar
significa avaliar se o executado está de acordo com o planejado e tomar as
medidas corretivas quando necessárias. Desse modo, planejar e controlar estão
interligados à procura da satisfação do consumidor.
3.2 Conceito de planejamento e controle da produção
Mediante os conceitos discutidos acima, é pertinente, agora, a definição da
função de Planejamento e Controle da Produção.
Essa função é constituída de informações oriundas de outras áreas da
organização, onde a partir destas condições são dadas para que a área de
Produção tenha a capacidade de realizar suas atividades. Neste sentido Cury
(2000) afirma que o planejamento e controle da produção constitui-se de
atividades que precedem e produzem condições para a produção, atuando sobre
o produto, recursos, produção. Alonga suas ações ou produz reflexos em toda a
empresa, promovendo a produção através do acionamento das unidades de
produção baseado em atividade coordenativa.
Nesta mesma linha de raciocínio, Meredith e Shafer (2002) ainda
acrescentam ser a complementação de todos os pedidos, onde o seu
alcançamento representa satisfação de todas as áreas da organização assim
como dos consumidores.
De fato, constata-se que a função do departamento de planejamento e
controle da produção em uma empresa é muito complexa. É preciso compreender
um pouco de cada área e também faz parte da rotina de cada uma delas. No
entanto, o planejamento e controle da produção, apesar de sua importância, é
uma atividade de apoio para as demais áreas.
Montana e Charnov (2001) apresentaram como conceito para o
planejamento e controle da produção, que o mesmo envolve a empresa e o
planejamento do processo de fabricação, constituindo no planejamento da
seqüência de operações, da programação, da movimentação e da coordenação
da inspeção, e no controle de materiais, métodos e tempos operacionais. A meta é
a organização do suprimento e movimentação dos RH, utilização de maquinário e
atividade afins, com o propósito de conseguir alcançar os resultados de produção
almejados, em termos de quantidade, qualidade, tempo e lugar.
3.3 As atividades do PCP
As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas
segundo uma ordem. No entanto, Barros e Lehfeld (2001) lembram que o uso
dessa abordagem requer cuidados para não se incorrer em sub-otimização.
Chiavenato (1991) estabelece três níveis hierárquicos para o planejamento
e controle da produção: nível estratégico; nível tático e o nível operacional.
Figura 2 – Níveis hierárquicos das atividades de PCP
3.3.1 Previsão de Demanda
As investigações sobre as condições de mercado e previsões de demanda
vindouras, são essenciais na preparação do planejamento de longo prazo. Mesmo
em empresas com fabricação de produtos por encomenda, onde há a ausência de
estudos formais de cálculo de demanda, a administração tem como realizar
suposições a respeito do estado financeiro bem como que ainda estejam por vir da
organização.
Segundo Cury (2000) os cálculos de demanda se classificam em: previsões
de longo, médio e curto prazo. Onde as de curto prazo relacionam-se com a
programação da produção e as decisões referentes ao controle de estoque; As de
médio prazo são previsões que podem variar de seis meses a dois anos, onde os
planos agregado produção e mestre de baseiam-se em tais previsões. Nas de
longo prazo, o planejamento pode se alongar a cinco ou mais anos. Tem a
responsabilidade de auxiliar em decisões estratégicas, como por exemplo, no
desenvolvimento ou alteração de um produto.
Cálculos de demanda baseiam-se em informações relacionadas análises
realizadas ou em opiniões de uma ou mais pessoas. Um excelente sistema de
cálculos de demanda deve possuir cálculos simples e capacidade de ajustes
repentinos mediante as modificações.
3.3.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo
As empresas se preparam com elaboração de planos de longo prazo com o
intuito de conseguirem dimensionar suas capacidades vindouras, através de
estudos de previsão de demanda e metas formuladas por planos estratégicos
realizados pela administração, com o intuito de realizar a previsão dos materiais
necessários que usualmente não são sujeitas a aquisição no curto prazo
(BALLESTERO-ALVARE, 2001).
3.3.3 Planejamento Agregado de Produção
Sua elaboração baseia-se no planejamento de longo prazo, no qual o
resultado é um planejamento de médio prazo que fixa níveis de produção e
estoque, e realiza o dimensionamento da força de trabalho. Seu horizonte pode vir
a sofrer uma variação de 6 a 24 meses, de acordo com a atividade industrial.
Tal atividade geralmente não é analisada de forma individual como feita
neste momento. Particularidades de cada organização, como por exemplo,
previsões de demanda acabam por fazer com que a mesma em alguns momentos
nem seja realizada. Sendo assim, ela tende a ser incorporada pelo planejamento
mestre da produção (SLACK; CHAMBERS, 2002).
3.3.4 Planejamento Mestre da Produção
Este é um elemento central da estrutura global apresentada na figura 3.
Produzido a partir do plano agregado de produção, fragmentando-o em produtos
acabados, orientará as atividades do sistema de manufatura em curto prazo,
fixando o momento e a quantidade na qual os produtos devem ser produzidos.
Este tempo fixado pode variar de 4 a 12 meses, sendo que quanto menor for o
horizonte de tempo maior será a eficácia do planejamento mestre de produção.
3.3.5 Planejamento de Materiais
É a ação mediante a qual é realizado o levantamento dos materiais
necessários para realização do plano de produção. Mediante as necessidades
oriundas da listagem de materiais, das impertinências obrigadas pelo
planejamento mestre da produção e dos dados advindos do controle de estoque,
busca delimitar quando, quantos e quais materiais serão fabricados ou
comprados.
Os planejamentos desses materiais estão ligados ao gerenciamento de
estoques de matérias-primas, de produtos em desenvolvimento e produtos
acabados (MONTANA, CHARNOV, 2001).
3.3.6 Planejamento e controle da capacidade
É a ação que tem como intuito prever se a organização terá ou não
capacidade para realizar o planejamento de produção para prover um determinado
pedido de produtos ou serviços.
Os planejamentos da capacidade promovem dados que propiciam a
possibilidade de planejamento de materiais; obtenção de informações para outros
planejamentos de capacidade mais eficazes; possibilita identificar gargalos;
promove a programação de curto prazo e estipula os que são viáveis para futuros
requerimentos.
Já o controle da capacidade possui a tarefa de acompanhar o nível da
produção realizada comparando-a com os níveis planejados e realizar normas de
correção de curto prazo, caso estejam havendo desvios significativos (MEREDITH
e SHAFER, 2002).
3.3.7 Programação e Seqüenciamento da Produção
Esta atividade tem o objetivo de determinar prazos para que as atividades
sejam cumpridas, acontecendo em algumas fases das atividades de planejamento
da produção. Com informações como equipamentos disponíveis, matérias-primas,
funcionários, processo de produção, tempo de processamento, prazos e
prioridades no processo de fabricação; a ordem de fabricação poderá ser
distribuída aos centros produtivos onde será iniciada a execução do planejamento
mestre de produção (BRITO, 1996).
3.3.8 Controle da Produção e Materiais
Tem como meta acompanhar a manufatura e aquisição dos itens
planejados, com o objetivo de assegurar que os prazos estipulados sejam
cumpridos. A atividade de controle da produção e materiais também guarda
informações importantes como: quantidades trabalhadas e de refugos, quantidade
de material empregado e o tempo gasto.
Observa-se que o conceito atribuído a essa área é variável de acordo com
cada autor. A maioria dos autores na literatura a conceitua de planejamento e
controle da produção, mas há quem a defina como programação e controle da
produção ou até mesmo como planejamento, programação e controle da
produção.
Em suma, todos os dados apresentados até o momento, defini-se o PCP
como um mecanismo para obtenção de informações que irão ajudar no processo
de produção de modo a definir, tudo o que for necessário, como recursos e
medidas no intuito de conciliar o fornecimento com a demanda. Sendo assim, é
preciso que os recursos de produção estejam disponíveis na quantidade e no
momento e no nível de qualidade adequado (MONTANA, CHARNOV, 2001).
Nota-se que, as funções de programação se fundem com as de
planejamento. Mas a justificativa ser que diferentes autores dão conceitos
variados para essa área.
De acordo com Barros e Lehfeld (2001) todas essas atividades dirigem-se a
conciliar as capacidades de fornecimento de uma operação com as demandas
colocadas sobre ela.
Figura 3 – Visão geral das atividades de PCP
3.4 Papel da função planejamento e controle da produção
A tarefa da estratégia organizacional é desenvolver os recursos para que se
possam fornecer as condições necessárias para propiciar a empresa atingir suas
metas estratégicas.
Faz parte também de suas tarefas o desenvolvimento ou compra de
processos que são flexíveis o suficiente para fabricar novos produtos/serviços,
organizar e treinar colaboradores para que compreendam como os produtos
transformam-se e fazer as mudanças necessárias na produção. Está relacionada
com o desenvolvimento de interação com os fornecedores que auxiliem a
responder no pronto fornecimento de novos componentes, pois quanto melhor a
produção fizer essas coisas, mais apoio estará dando para a estratégia
competitiva da empresa (CURY, 2000).
3.5 A informação no planejamento e controle da produção
De acordo com Meredith e Shafer (2002) a produção, entendida como um
sistema, é a reunião de recursos humanos, físicos, tecnológicos e informações
que possuem a capacidade de modificar processos. Produzindo-se sejam bens ou
serviços. A produção, pode ser subdividida em subsistemas, de acordo com os
interesses estabelecidos. E um desses subsistemas é o subsistema gerenciador
de informações que fornece os elos entre os componentes, que faz com que as
atividades sejam executadas de maneira sincronizada.
De acordo com o modelo de produção da empresa, pode haver
divergências em relação ao tipo de informação bem como sua forma de obtenção.
Fica claro, no entanto, que uma série de informações necessita ser
disponibilizada na área de produção de maneira coerente para ajudar nas
decisões. A informação é o elemento estratégico e mais importante na tomada de
decisão, pois fornece base para a complementação dos vários subsistemas ou
áreas da empresa. Para Montana e Charnov (2001), a informação é o resultado de
dados coletados e ordenados, com seus significados de acordo com o contexto
em que se encontram.
Com o intuito de otimizar o emprego da informação dentro das empresas,
houve a criação dos sistemas de informação. Esses sistemas são um conjunto
estruturado de informação, RH, TI e práticas de trabalho, organizados de maneira
a possibilitar o melhor atendimento das metas organizacionais (CHIAVENATO,
1991).
Os SI são estruturados após identificar-se as necessidades e fontes de
dados, à qual se segue a definição dos fluxos de informação, e a coleta e
processamento destas, mantendo a informação disponível.
Segundo Barros e Lehfeld (2001), os sistemas de informação possuem o
intuito de permear a tomada de decisões em nível tático e estratégico, através da
ajuda das atividades de planejamento, execução, controle, e no nível operacional,
eles pretendem ajudar o sistema produtivo, seja em nível tático ou estratégico.
Cury (2000) afirma que as empresas têm muitas informações, porém seu
emprego depende de uma direção que aponte para as metas do todo ou de suas
partes. Isso significa a formatação dos requisitos específicos de certo nível
decisório, de certo sistema ou de uma área, como a de produção, por exemplo.
O PCP é um sistema de informações que tem como tarefa gerenciar a
produção referindo-se as quantidades, o tipo de bem/serviço e do tempo
necessário para sua realização. Tal produção resulta dessas informações, através
do start do sistema de produção, o modificador de entradas em saídas. Quando se
faz menção a integração de um sistema de produção, designa-se um trabalho,
além de síncrono, direto e automaticamente conectado desde o pedido até a
expedição das saídas.
Figura 4 – Fluxo de informações no PCP
CONCLUSÃO
Embora tradicionalmente a Administração da Produção tivesse como
objetivo de estudo os setores produtivos das organizações industriais, atualmente
muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços como
bancos, escolas, hospitais, etc. Formalmente, a Administração da Produção e
Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões
nas funções de produção e operações.
A globalização da economia e a crescente concorrência pelos mercados
consumidores têm levado as organizações a repensarem seus processos
produtivos e a forma como os mesmos são administrados. O que não era
relevante passou a ser essencial já nas médias e pequenas organizações, o
planejamento e controle da produção ganharam destaque e passou a ser um
diferencial entre as organizações, tendo em vista os benefícios e os resultados
satisfatórios que proporciona às mesmas.
Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para
desempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está
refletido em seu nome. A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo
objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra, fazendo a estratégia
acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional e
devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Para que
qualquer organização seja bem sucedida a longo prazo, a contribuição de sua
função produção é vital. Ela dá à organização uma "vantagem baseada em
produção".
Mediante a revisão da literatura efetuada, verifica-se que as técnicas para
desenvolvimento do Planejamento e Controle da Produção deverão ser utilizadas
em consonância com as estratégias globais da organização, interagindo com os
demais sistemas da empresa, na busca da realização das metas organizacionais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLESTERO-ALVARE, Maria Esmeralda. Administração da Qualidade e
da Produtividade: Abordagens do Processo Administrativo. 1ª Edição, São
Paulo, Atlas, 2001.
BARROS, Aidil J. S. e LEHFELD, Neide A. S. Fundamentos de
metodologia científica: um guia para a iniciação científica. São Paulo: Makron
Books, 2000.
BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento programação e controle da
produção. São Paulo: Iman, 1996.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. T. Administração da
produção para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração da Produção. São
Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
CORRÊA, H. L. , GIANESI, I. G. N., CAON, M. Planejamento,
Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2001.
CURY, Antônio. Organização e métodos: Uma visão Holística. 7 ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
GAITHER, N. & FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações.
Pioneira thomson Learning. São Paulo. 2001.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER Scott M., Administração da Produção
para MBAs, Porto Alegre, Bookman, 2002.
MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2ª ed. São
Paulo: Saraiva, 2001.
OLIVEIRA, D. de P.R. Planejamento Estratégico, conceitos,
metodologia e práticas. SP, Ed. Atlas, 2007.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart. Administração da Produção. 2ª.
Edição, São Paulo: Atlas, 2002.
SLACK, Nigel; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produção: teoria e
prática. São Paulo: Atlas, 2007.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO................................................................................ 2
AGRADECIMENTO................................................................................. 3
DEDICATÓRIA........................................................................................ 4
RESUMO................................................................................................. 5
METODOLOGIA...................................................................................... 6
SUMÁRIO................................................................................................ 7
INTRODUÇÃO........................................................................................ 8
CAPÍTULO I A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE PRODUÇÃO............. 9
1.1 Abordagem histórica................................................................ 9
CAPÍTULO II A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................... 12
2.1 Sistemas da administração de produção................................ 12
2.2 Classificação dos sistemas de produção................................ 14
2.3 Principais sistemas de administração de produção................ 17
2.3.1 JUST IN TIMEHHHHHHHHHHHHHHHHHH 17
2.3.2 MRP II............................................................................. 18
2.2.3 OPT................................................................................ 19
CAPÍTULO III O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO... 20
3.1 Diferença entre planejamento e controle.................................. 20
3.2 Conceito de planejamento e controle da produção.................. 20
3.3 As atividades do PCP............................................................... 21
3.3.1 Previsão de Demanda..................................................... 22
3.3.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo................... 23
3.3.3 Planejamento Agregado de Produção............................. 23
3.3.4 Planejamento Mestre da Produção.................................. 23
3.3.5 Planejamento de Materiais.............................................. 24
3.3.6 Planejamento e Controle da Capacidade........................ 24
3.3.7 Programação e Seqüenciamento da Produção............... 25
3.3.8 Controle da Produção e Materiais................................... 25
3.4 Papel da função planejamento e controle da produção........... 26
3.5 A informação no planejamento e controle da produção........... 27
CONCLUSÃO......................................................................................... 29
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................... 30
ÍNDICE................................................................................................... 31
FOLHA DE AVALIAÇÃO........................................................................ 32
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: O processo de planejamento e controle da produção
Autor: Luciane Oliveira de Araújo
Data da entrega:_________/__________/___________
Avaliado por:__________________________________Conceito:_________
