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FACULDADE CHRISTUS – Convênio SEFAZ, IBRHA/CTEC
CENTRO DE TREINAMENTO EMPRESARIAL CHRISTUS – CTEC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA
JOSÉ NAZÁRIO VIANA FILHO
O PROJETO DE ATENDIMENTO DA SEFAZ:
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E INFLUÊNCIAS NO
SETOR DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.
Fortaleza
Agosto / 2.002
O PROJETO DE ATENDIMENTO DA SEFAZ: AVALIAÇÃO DE
RESULTADOS E INFLUÊNCIAS NO SETOR DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO.
JOSÉ NAZÁRIO VIANA FILHO
Orientador: Profª. Andréa Bezerra Sampaio
Monografia apresentada e submetida à avaliação do Curso de Especialização em Administração Fazendária da Faculdade Christus – Convênio: Sefaz, Ibrha/Ctec.
Fortaleza / 2.002
Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Pós-graduação em Administração Fazendária como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista outorgado pela Faculdade Christus e que encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Faculdade.
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida desde que seja feita de conformidade com as normas da ética científica.
_______________________________ _________ Nome do Aluno Média
_________________________________ __________Prof. Orientador _________________ Nota
_________________________________ __________Membro da Banca Examinadora Nota
_________________________________ __________Membro da Banca Examinadora Nota
Monografia aprovada em ______ / _______ / ___________
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer ao meu pai, já falecido, por ter me ensinado através de
seu exemplo de vida, a enfrentar os desafios do mundo e a ter humildade diante das
pessoas.
Quero expressar meu carinho e gratidão à minha orientadora, Andréa
Sampaio, que sempre esteve disponível para ajudar-me na elaboração desta monografia;
aos companheiros de trabalho da Célula de Desenvolvimento de Recursos Humanos –
CEDRH, que me ajudaram muito em meus afazeres diários permitindo, assim, uma
maior disponibilidade de tempo dedicado à conclusão deste trabalho; às colegas Célia
Soares e Keliane da Assessoria de Desenvolvimento Institucional da Sefaz – ADINS,
que foram extremamente receptivas e disponíveis quanto organização e fornecimento
dos dados colhidos nas pesquisas de avaliação da satisfação dos clientes da SEFAZ; à
professora Jaci Dantas, responsável pela revisão gramatical deste trabalho.
Agradeço à Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará que promoveu a
realização deste curso de especialização e, com isso, permitiu um maior
desenvolvimento de minhas potencialidades intelectuais e profissionais.
A todos que de alguma forma contribuíram para a execução deste trabalho,
dedico aqui uma gratidão especial.
RESUMO
A Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará – SEFAZ/CE, mediante análise gerencial da urgente necessidade de mudanças radicais em suas estruturas, institui no ano de 1997 um Plano de Ação para execução destas mudanças, intitulado de MASTERPLAN Tal plano previa a realização de diversos projetos. Entre estes projetos surge o Projeto de Atendimento com o objetivo de melhorar a qualidade do atendimento aos clientes. Após levantamento da Assessoria de Desenvolvimento Institucional da Secretaria da Fazenda – ADINS junto ao corpo funcional desta SEFAZ, ficam constatadas deficiências no conhecimento técnico e comportamental em atendimento e a pouca credibilidade e uniformidade nas informações prestadas aos clientes. O Projeto de Atendimento inicia-se formalmente em março de 1999, mas antes da sua implementação foram realizadas quatro turmas do curso Qualidade no Atendimento, no período de novembro a dezembro de 1998. O presente trabalho trata de estudo de caso sobre como a Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará está monitorando os resultados do treinamento sistemático de seus servidores em Qualidade no Atendimento; e mostra também como a realização do Projeto de Atendimento influenciou nas mudanças ocorridas em seu setor de Treinamento e Desenvolvimento (Célula de Desenvolvimento de Recursos Humanos – CEDRH).
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................
1- A GESTÃO DE RH NA SEFAZ-CE ...........................................................................1.1- Recrutamento e Seleção ...........................................................................................
1.2- Treinamento e Formação de Recursos Humanos .....................................................
1.3- Avaliação Mérito ......................................................................................................
1.4- Informações Funcionais ...........................................................................................
2- A COORDENAÇÃO DE CURSO ...............................................................................
3- O ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO ..............................................................................3.1- Aspectos Relacionados ao Grupo ............................................................................
3.2- Aspectos Relacionados ao Instrutor .........................................................................
4- SUGESTÕES DOS PARTICIPANTES ......................................................................
5- AS PESQUISAS DA ADINS ........................................................................................5.1- Objetivos Específicos ..............................................................................................
5.2- Público Alvo ............................................................................................................
5.3- Resultados da Pesquisa de 1999 ..............................................................................
5.4- Resultados da Pesquisa de 2000 ..............................................................................
5.5- Resultados da Pesquisa de 2001 ..............................................................................
5.6- Consolidação das Três Pesquisas .............................................................................
6- A NOVA MISSÃO DO RH: AVALIAR O DESEMPENHO.....................................
CONCLUSÃO ...............................................................................................................
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................
ANEXOS
01
0606
06
07
08
10
1313
15
22
2424
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26
29
31
33
36
44
47
INTRODUÇÃO
No final deste século são marcantes as modificações tecnológicas que
preconizavam o trabalho como forma de produção, atendendo requisitos como rapidez, maior
qualidade e menor custo.
Diante da grande velocidade que se processam as mudanças no contexto social e,
consequentemente, nas instituições, a Secretaria de Fazenda do Estado do Ceará (SEFAZ)
resolve estudar um novo modelo de gerenciamento. Utilizou como referencial teórico o
modelo adotado pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade e o Sistema Baldrige da
Qualidade, associados a outros modelos que obtiveram sucesso em outras instituições:
Os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de ‘classe mundial’. São construídos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do desempenho. É importante esclarecer que, utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organização pode modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade. (RUTTA, 1999. p. 4)
A SEFAZ adota como metodologia para o processo de mudança, a consolidação
das diversas informações resultantes do “Seminário para Liderar Mudanças”, realizado em
quatro módulos, no período de 01 de maio a 20 de julho de 1996, cujo tema foi “A Secretaria
da Fazenda Hoje e o que Esperamos Dessa Instituição Amanhã ”. O “método Zopp” é usado
na definição das atividades, atribuições e competências, para estruturar o processo de decisão
de forma participativa e consensual.
Dessa forma, a Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará desenha seu próprio
modelo gerencial, com o objetivo de aprimorar o desempenho de suas funções. Foi definida,
assim, uma nova identidade organizacional como resultado de um conjunto de idéias obtidas
em consenso, e que representassem o pensamento de todos os servidores.
Entende Ribeiro (1998, p. 69) que:
No que se refere à mudança ocorrida na SEFAZ, no sentido amplo, conclui-se ter sido parcialmente participativa, pois a grande maioria dos funcionários fazendários não fizeram parte de uma ampla discussão para recriar novos significados para a organização. No entanto, a organização esforçou-se para tornar o processo o mais transparente possível, (...).
Ficam assim estabelecidas, através da Portaria n.º 526/97, de 15 de maio de 1997,
assinada pelo então Secretário da Fazenda, o Sr. Ednilton Gomes de Soárez, a Missão, a
Visão e os Valores da instituição:
- Missão: Maximizar a Receita e Otimizar a Despesa para o Desenvolvimento do
Estado do Ceará;
- Visão: Chegar ao ano 2002 como uma organização reconhecida principalmente
pela eficácia no Cumprimento da Missão; pela satisfação dos Clientes Externos e Internos;
pela agilidade na Tomada de Decisões e Execução das Ações; pela utilização de Novos
Métodos, Ferramentas e Tecnologia; pela integração do Corpo Funcional e incentivo ao
Crescimento Profissional e Pessoal; pela credibilidade junto à Sociedade;
- Valores: um corpo funcional autoconfiante e coeso, com visão compartilhada, em
que prevaleça o senso de equipe; desenvolver o trabalho com respeito à coisa pública, pautado
pela honestidade e ética; servidores competentes, motivados e comprometidos com a
2
organização; realização do trabalho com base na justiça, na transparência e princípios
humanitários.
Diante dessa nova identidade é desenvolvido, através da metodologia do
“Gerenciamento pelas Diretrizes”, um Plano de Ação denominado de MASTER PLAN, onde
constam diversos projetos distribuídos em sete módulos: 1- Arrecadação, Contencioso e
Cobrança; 2- Organização, Gestão e Atendimento ao Contribuinte; 2- Fiscalização; 4-
Tecnologia da Informação; 5- Cadastro e Integração; 6- Controle Financeiro; 7- Auditoria e
Controle Interno.
Na execução do segundo módulo desse Plano (Organização, Gestão e
Atendimento), constatou-se a necessidade de elaboração de um Projeto de Atendimento que
promovesse melhorias no atendimento aos Clientes Externos e Internos, visando uma maior
qualidade no atendimento e, com isso, uma maior “satisfação dos Clientes Externos e
Internos”, como está previsto na Visão da instituição.
A Assessoria de Desenvolvimento Institucional (ADINS), através de levantamento
junto aos servidores da Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará, registra a necessidade de
maior credibilidade e/ou uniformidade das informações prestadas aos clientes. Para minimizar
estas dificuldades, decide-se pela instituição de um plano capacitação dos servidores em
conhecimento técnico e comportamental em atendimento.
A Secretaria da Fazenda firma, então, convênio com a Escola de Administração
Fazendária – ESAF/CE para a realização de treinamento em Qualidade no Atendimento, com
recursos provenientes do PNAFE – Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal do
Estado Brasileiro. O treinamento seria executado pela SEFAZ-CE, através de sua Célula de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (CEDRH), pela ESAF, através de seu Centro de
Treinamento no Estado do Ceará (CENTRESAF-CE).
Em busca da excelência no atendimento, o Projeto de Atendimento da SEFAZ-CE
tinha como meta 100% dos servidores treinados até setembro de 2000, e propôs resultados
como uma maior consistência e uniformidade nas informações prestadas aos clientes externos
e internos, por servidores com conhecimento técnico e comportamental em atendimento.
Iniciou-se formalmente em março de 1999, apesar da realização de quatro (04) turmas do
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curso Qualidade no Atendimento, com média de vinte e cinco (25) servidores cada, no
período de novembro a dezembro de 1998.
O Curso Qualidade no Atendimento foi ministrado pelas instrutoras Magui
Guimarães e Rosileuda Pontes Aguiar. A grande maioria das turmas foi recebida nas
instalações do CENTRESAF.
O Conteúdo programático do curso consistia dos seguintes temas desenvolvidos
através de estudos em grupo e dinâmicas:
- Diferenças Individuais;
- Conceito de Cliente;
- Atendimento e Tratamento;
- A Importância da Opinião Pública;
- Barreiras para uma Comunicação Eficaz;
- Atendimento Telefônico;
- Refinamento da Percepção;
- Clima de Comunicação;
- Regras Básicas da Qualidade do Atendimento.
Foi prevista a utilização dos seguintes meios de verificação/avaliação:
- Avaliação de Reação: Formulário-padrão utilizado pelo setor de Treinamento e
Desenvolvimento (T & D) da SEFAZ – Célula de Desenvolvimento de Recursos Humanos
CEDRH). Tal formulário deveria ser preenchido pelos treinandos no final de cada turma, com
a finalidade de avaliar o instrutor, o conteúdo, a metodologia e a coordenação do curso. (ver
anexo A)
- Avaliação de Aprendizagem: Formulário-padrão também utilizado pela CEDRH,
preenchido pelo instrutor para apurar os resultados obtidos pelos treinandos em função dos
objetivos propostos pelo curso. Aplicado no decorrer do processo ensino-aprendizagem, este
formulário contém as notas de “avaliação de participação” (levando-se em consideração a
assiduidade, pontualidade e participação em sala de aula) e de “avaliação de assimilação de
4
conteúdo” (mediante os resultados de trabalhos individuais e de grupo, testes e provas
escritas, abrangendo todo o conteúdo programático do curso ministrado). (modelo do
formulário no anexo B)
- Avaliação Pós Treinamento: Também intitulado como “Avaliação de Resultado”,
esse formulário foi elaborado pela CEDRH com a finalidade de acompanhar o desempenho do
servidor após o treinamento, apontando as reais contribuições e os resultados que agregaram
valores à instituição como um todo. Preenchido pelo chefe imediato do servidor avaliado, esse
formulário apresenta dados específicos relacionados ao conteúdo de cada curso ou disciplina
que serão analisados quanto a aplicabilidade no ambiente de trabalho, visando melhorias. (Ver
anexo C)
- Roteiro de Observação: Formulário elaborado pelo CENTRESAF para registro
das observações em sala de aula. Trata-se de Relatório da “Supervisão Pedagógica”, que a
ESAF utiliza para registro das observações da metodologia e do conteúdo desenvolvidos
pelos seus instrutores em sala de aula, com o objetivo de promover melhorias na estrutura de
seus treinamentos. (ver modelo no anexo D)
- Relatório Trimestral: Preenchido pela CEDRH, esse relatório sintetiza os dados
obtidos através da Avaliação de Reação, Avaliação de Aprendizagem e Avaliação Pós
treinamento;
- Avaliação de Resultados (ADINS): Consta de pesquisas com aplicação de
questionários para avaliação, sob a ótica dos clientes externos e internos, do nível da
qualidade dos serviços de atendimento prestados pela Secretaria da Fazenda do Estado do
Ceará - SEFAZ. Elaborada pela Assessoria de Desenvolvimento Institucional - ADINS.
Das ferramentas de avaliação acima descritas, não foram utilizadas a Avaliação de
Aprendizagem e a Avaliação Pós Treinamento. Já a Avaliação de Reação foi refeita em
conjunto pela CEDRH e CENTRESAF/CE.
Apesar de estar previsto para ser concluído em setembro de 2000, o Projeto
Qualidade no Atendimento da SEFAZ-CE só foi encerrado em junho de 2001, tendo sido
realizadas até então quarenta e oito (48) turmas do Curso Qualidade no Atendimento, com
participação de mil, cento e doze (1.112) servidores fazendários.
5
6
1- A GESTÃO DE RH NA SEFAZ-CE
1.1- Recrutamento e Seleção
O recrutamento de novos fazendários se dá através de concurso público. Há, ainda,
contratação de mão-de-obra terceirizada através de processo licitatório. Internamente, o
preenchimento das funções de gerência ocorre por determinação superior.
1.2- Treinamento e Formação de Recursos Humanos
A SEFAZ-CE dispõe um setor responsável pelo treinamento e desenvolvimento
pessoal e profissional de seus servidores – a Célula de Desenvolvimento de Recursos
Humanos (CEDRH).
A CEDRH é composta de seis salas de aula com toda estrutura logística para
treinamento empresarial, uma biblioteca e uma equipe para acompanhamento psicossocial.
Atualmente, está sendo implementado um trabalho de consultoria interna de
treinamento e desenvolvimento para a construção de uma cultura organizacional na qual o
“aprender para fazer acontecer” seja resgatado, cultura na qual as pessoas se motivem
buscando e transmitindo conhecimentos que possam, de fato, agregar valor à sua vida pessoal
e profissional e, concomitantemente, à organização.
Com efeito, a CEDRH procura desenvolver, nos servidores fazendários,
competências mínimas e fundamentais ao bom desenvolvimento do seu trabalho, buscando
aproximar o perfil atual do servidor do perfil “ideal” da função que exerce na organização. As
competências, definidas pelo próprio servidor, foram assim distribuídas:
- Formação Básica: Focaliza o funcionamento da instituição, sua estrutura,
objetivos, bem como outros conhecimentos gerais que todos os servidores da Secretaria da
Fazenda devem ter.
- Formação para Grande Área: Focaliza os conhecimentos que os servidores devem
ter para atuarem na Unidade da qual fazem parte.
- Formação por Atividade: Contempla os conhecimentos e habilidades que são
essenciais para o bom desempenho das suas atividades funcionais.
- Formação Complementar: Focaliza os conhecimentos e habilidades auxiliares que
os servidores da célula em questão podem ter ou adquirir para um melhor desempenho no
trabalho e/ou uma maior satisfação pessoal. Eles estão relacionados da seguinte forma:
Conhecimentos/habilidades técnicas e complementares: Conhecimentos/habilidades
lingüísticas; Conhecimentos/habilidades gerenciais e hobbies.
1.3- Avaliação Mérito
A SEFAZ-CE dispõe de três principais mecanismos de avaliação do mérito:
- Avaliação 360º: Consiste numa metodologia em que são utilizadas múltiplas
avaliações (chefe imediato, pares, subordinados e auto-avaliação). Trata-se de um
instrumento de avaliação do desempenho do servidor que determina a classificação para
promoção e/ou progressão em atendimento ao Plano de Cargos e Carreira.
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O Gerenciamento pelas Diretrizes é posto em prática através da Avaliação 360°
onde são utilizados Indicadores de Desempenho que servirão para avaliar todos os servidores
da SEFAZ. Na rotina interna de trabalho, estas ferramentas poderm ser utilizadas visando um
melhor desempenho. A Avaliação 360° constitui a forma mais moderna e democrática de
avaliação funcional, e permite uma ascensão funcional justa dos servidores.
- Avaliação Gerencial: Instrumento de avaliação do desempenho dos gerentes,
observados os fatores, definidos pela organização, que retratam o perfil gerencial ideal para a
SEFAZ.
- Avaliação de Desempenho das Unidades: Caracteriza-se como mensuração do
nível de atendimento das metas e de performance da Unidade em relação às normas
estabelecidas pela administração fazendária.
1.4- Informações Funcionais
A Célula de Informação e Normas – CENOR, subordinada à Superintendência
Administrativa – SUPAD, tem como atividade básica a administração das informações
funcionais da Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará – SEFAZ. É responsável pelo
cadastro, demonstrativos, informações de processos e atos administrativos relativos aos
servidores.
Sua missão é gerar informações e normas funcionais, visando subsidiar a concessão
dos direitos e cumprimento dos deveres dos servidores fazendários.
A referida Célula funciona através do controle de freqüência, movimentação, férias,
licença, ascensão funcional, etc.; contagem de tempo de serviço para aposentadoria; cálculo e
implantação da Folha de Pagamento; emissão e controle de Portarias relativas a servidores;
manutenção do cadastro de servidores; elaboração de informações gerenciais de recursos
humanos; confecção de declarações, certidões, auxílio funeral, etc.; suprimento de recursos
humanos.
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Os clientes da CENOR são os servidores ativos, aposentados e pensionistas que
buscam informações funcionais a seu respeito. A gerência da SEFAZ também é cliente
quando recorre à Célula para colher informações funcionais. São, ainda, clientes e parceiros:
SEFAZ; IPEC; SEGOV; PGE; IOCE; TC; SEAD; CAFAZ; AIFEC; UFFEC; SINTAF;
órgãos do Poder Judiciário; empresas privadas, dentre outros. A relação da CENOR com seus
clientes reside na troca de informações pessoais ou gerenciais de recursos humanos.
A CENOR, juntamente com o apoio da CEDRH, contribuiu para a consecução de
objetivos estratégicos da SEFAZ-CE, como a administração do Banco de Intenções para
Movimentação dos Servidores – BIM, e a Avaliação 360°, com o objetivo de proporcionar
uma maior satisfação e motivação dos servidores. Tais atitudes possibilitam que, através de
servidores motivados e satisfeitos, a SEFAZ-CE alcance seus objetivos.
Outra contribuição é dada com as informações gerenciais prestadas às diversas
Unidades Fazendárias para o bom funcionamentos dos diversos setores responsáveis pelos
recursos humanos da SEFAZ-CE.
A gestão de Recursos Humanos na SEFAZ-CE é desenvolvida através de atividades
que produzem recursos estratégicos para a instituição e exigem de seus funcionários seriedade
e discrição. A ética profissional está presente a todo momento e em todas as atividades,
devido à lida diária com dados pessoais dos servidores e dados estratégicos da instituição.
9
2- A COORDENAÇÃO DE CURSO
Paralelo à realização do Projeto de Atendimento foi instituído o Estágio
Supervisionado para Coordenação de Curso, realizado no CENTRESAF/CE, em parceria com
a ESAF-CE e com a SEFAZ-CE, no período de 10/08/99 a 27/12/2000, conforme Protocolo
de Intenções nº 003/98, firmado para execução de projetos subsidiados pelo PNAFE –
Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal do Estado Brasileiro.
O Estágio Supervisionado para Coordenação de Curso propõe a adoção de um
procedimento similar àquele adotado nos Estados Unidos, na década de 60, com o nome de
Supervisão Clínica.
O Supervisor, aqui entendido como Coordenador de Curso, é o profissional que
está presente em sala de aula, observando a prática docente e fazendo anotações. O resultado
das observações/anotações será organizado em relatórios para uma posterior análise. Esta
análise deverá ser feita junto com o professor, visando melhorias constantes no processo de
ensino na busca de um alto padrão educacional.
Neste trabalho é necessário haver um respeito mútuo entre o Coordenador e o
Professor. Ambos devem cultivar um relacionamento franco e honesto voltado para a
eficiência do processo educacional.
As atribuições da Coordenação de Curso estão divididas em três momentos:
anterior ao treinamento; durante o treinamento e após o treinamento.
Antes do treinamento, o Coordenador verifica junto à organização-cliente o
ramo/negócio, os objetivos do treinamento, o perfil dos participantes e da organização, o
conhecimento dos valores educacionais da Escola de Administração Fazendária – ESAF, e
sobre o processo de avaliação adotado por esta Escola.
O Coordenador reúne-se com o professor antes do treinamento para informa-lo
sobre os dados colhidos junto ao cliente e sobre os valores educacionais da ESAF, e para
conhecer sua abordagem, metodologia e enfoque a ser utilizado. Orienta-o e acompanha-o na
elaboração do plano de aula, na produção do material didático e na escolha dos recursos
instrucionais adequados. O coordenador ainda informa o professor sobre o processo de
avaliação, suas atribuições, as atribuições do Coordenador de Curso e da equipe de apoio.
O coordenador participa, ainda, junto ao ESAF/CENTRESAF-CE, de reuniões para
negociações e planejamento, para prestar informações acerca do professor, da estrutura do
curso e do perfil do cliente com o objetivo de garantir a qualidade do material didático e dos
recursos tecnológicos.
Durante o treinamento, o Coordenador colhe, ao final de cada dia, a opinião do
professor e dos participantes sobre as atividades do dia; acompanha as atividades diárias
conforme o Roteiro de Observação; acompanha a turma em relação às suas necessidades;
propõe substituição do corpo docente ou metodologias, se for o caso; administra conflitos de
qualquer ordem; mantém o Diretor Regional/Gerência do CENTRESAF-CE informado sobre
o desenvolvimento do treinamento e sobre a avaliação parcial e final.
Após a realização do treinamento, o Coordenador elabora o relatório de observação
(Roteiro de Observação) com dados estatísticos e analíticos; submete o relatório à aprovação
da Direção Regional/Gerência do CENTRESAF-CE; envia resultado da avaliação do curso ao
professor; participa de reunião junto com a Direção Regional/Gerência do CENTRESAF-CE
e com o professor para proposição de melhorias que podem ser implementadas em novas
turmas do curso em questão.
Sinteticamente, pode-se afirmar que o Estágio Supervisionado aqui descrito foi
realizado através das seguintes atividades: entrevista com a supervisão do estágio;
observações em sala de aula; reuniões de orientação individual com a supervisão do estágio;
Encontros de Mediação da supervisão com o grupo de estagiários; reuniões de replanejamento
com o professor e elaboração de relatório.
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O relatório, intitulado de Roteiro de Observação, consistia em ferramenta
imprescindível ao Estágio. Nele sistematizavam-se as observações sobre o processo
ensino/aprendizagem. Esta sistematização consistia no registro dos aspectos relacionados ao
grupo e ao professor. O relatório revelou-se um instrumento eficaz na análise dos cursos e,
consequentemente, na proposição de melhorias. Tal instrumento continha tópicos sobre a
metodologia aplicada, o conteúdo adotado, os recursos e a forma de utilizá-los, e o perfil do
instrutor e do grupo.
No estágio foram observados os seguintes cursos: Qualidade no Atendimento;
Organizações de Aprendizagem; Encontro de Facilitadores de Aprendizagem.
Sete (7) servidores da Sefaz-Ce, lotados na Célula de Desenvolvimento de
Recursos Humanos – CEDRH, capacitaram-se em Coordenação de Curso através do referido
Estágio, com carga horária de 233 horas/aula.
Antes do trabalho de Coordenação de Curso, os professores, na sua maioria, não
utilizavam procedimentos didáticos. As aulas eram essencialmente expositivas e o conteúdo,
geralmente, não era adequado ao tempo disponível. Registrava-se, ainda, a valorização de
recursos como o excesso de transparências e a utilização de recursos sem qualidade técnica.
Durante o trabalho de Coordenação de Curso surgiram diversas propostas de
melhoria. Estas propostas foram bem aceitas pela grande maioria dos professores que
assumiram o compromisso com a mudança.
Após este trabalho da Coordenação de Curso puderam-se notar algumas melhorias
nos Projetos de Treinamento e Desenvolvimento da SEFAZ-CE: aulas planejadas;
identificação do perfil do grupo; conteúdo compatível com o tempo e o grupo; produção dos
recursos com qualidade e seleção adequada; utilização de sistema adequado de avaliação e
de modernas técnicas e métodos. Estas novas habilidades e conhecimentos permitiram a
realização de aulas dinâmicas e participativas com uma maior interação do grupo e um
aprendizado facilitado.
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3- O ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO
Descrição do autor sobre o Roteiro de Observação, utilizado no Estágio
Supervisionado, onde são relatadas as observações registradas em sala de aula, em uma das
turmas do curso Qualidade no Atendimento, realizada no período de 27 a 29/6/1999, com
carga horária de 24 horas/aula, tendo como instrutora a Profª. Magui Guimarães:
3.1- Aspectos Relacionados ao Grupo
3.1.1- Perfil do grupo
O grupo era formado por fiscais da Fazenda Estadual, sendo seis (06) da área de
arrecadação - exercendo atividades de controle de estabelecimentos (Núcleos Fiscais e
Auditoria), três (03) da área administrativa e doze (12) lotados na Fiscalização no Trânsito de
Mercadorias (Postos e Volantes Fiscais) - tendo como atividades a abordagem de veículos de
carga para efeito de fiscalização das mercadorias transportadas, análise de Notas Fiscais,
cobrança de impostos, aplicação de multas, etc.
Compunham tal grupo dezesseis (16) homens e cinco (05) mulheres, com idade
média superior a trinta anos . Quanto a escolaridade, 80% era de nível superior .
3.1.2- Participação nas atividades programadas
A maioria do grupo, em torno de 2/3, participou ativamente nas atividades,
levantando dúvidas nas exposições, especialmente sobre o tema Neurolingüística. Os debates,
ocorriam geralmente após a leitura de um texto; então havia a realização de um trabalho de
grupo ou de alguma dinâmica, o que contribuiu para um bom desempenho da atividade da
instrutora. Desta forma, os treinandos puderam contextualizar o assunto abordado quando
citavam exemplos da vida e do trabalho. Nos estudos dos grupos de trabalho as decisões
eram tomadas em equipe, de forma democrática.
3.1.3- Comprometimento com o Curso
No início do curso, não observaram-se atrasos significativos. Vinte e um (21)
treinandos compareceram no período da manhã. No período da tarde compareceram vinte e
dois (22).
No decorrer do curso 80% dos servidores respeitaram os horários estabelecidos.
Não houve comprometimento em relação à freqüência, devido a ausência de nove
(09) treinandos de um total de trinta (30) convocados.
3.1.4- Clima Motivacional
Os participantes, em torno de 80%, interagiram bastante nos diversos trabalhos
realizados. Eles criaram condições para uma maior compreensão diante dos assuntos
abordados pela instrutora e participaram com entusiasmo dos exercícios, trabalhos de grupo,
dinâmicas e debates.
Em todas as atividades houve participação efetiva do grupo. Através de
questionamentos constantes a maioria demonstrou entusiasmo e vontade de apreender os
conhecimentos.
3.1.5- Comunicação e relacionamento
Observou-se um respeito mútuo em relação às exposições de cada participante,
quando contextualizavam sobre o conteúdo do curso, citando exemplos de casos que ocorriam
no ambiente de trabalho. Nas discussões, o grupo ouvia atentamente as opiniões dos
participantes sem provocar polêmicas. Em alguns casos, observaram-se conversas paralelas
14
que não prejudicaram a comunicação por serem breves, em voz baixa e relacionadas ao
assunto discutido.
Também foi notado que alguns participantes do grupo polemizaram bastante sobre
vários assuntos abordados pela instrutora, levantando questões que geralmente iam de
encontro às suas afirmações. Ela procurou responder, sem constrangimento, aos
questionamentos.
De maneira geral, o relacionamento do grupo foi amigável e respeitoso nas diversas
atividades de sala de aula .
3.1.6- Valores éticos
O grupo demonstrou-se preocupado com a Ética Profissional, preconizando os
comportamentos éticos que são, ou deveriam ser, adotados pelos Fiscais da Fazenda Estadual.
Alguns participantes, em torno de 30%, citaram exemplos de comportamentos
negativos de servidores da SEFAZ-CE no Atendimento, vivenciados no dia a dia.
A maioria do grupo defendeu a integridade e a honestidade dos fiscais como
características essenciais ao bom desenvolvimento dos trabalhos relacionados ao atendimento
ao público.
3.2- Aspectos Relacionados ao Instrutor
3.2.1- Aspectos Pessoais
3.2.1.1- Voz
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Tênue, clara e agradável. Modulada e alta o suficiente para compreensão em todos
os locais da sala. A voz era alterada em ocasiões em que a instrutora citava exemplos sobre o
comportamento das pessoas no atendimento.
3.2.1.2- Gestos
A instrutora gesticulou bastante; as mãos foram utilizadas de forma a melhorar a
compreensão dos assuntos abordados.
Algumas vezes ela utilizou os recursos da mímica, através dos gestos dos
personagens que apresentava como exemplos para enriquecer os assuntos. Nessas ocasiões,
seus gestos eram bruscos para causarem impacto junto ao grupo.
3.2.1.3- Movimentação
Nas exposições do conteúdo, a instrutora movimentava-se bastante, de forma não
repetitiva, ocupando todos os espaços da sala de aula. Já nas exposições e leituras do grupo,
se prontificava a ouvir atentamente. Justificou esta atitude como uma forma de “espelhar-se”
no outro para facilitar o entendimento entre ambos. Explicou, ainda, que esta técnica de
espelhamento para gerar confiança no outro teve origem na França, com o nome de “Técnica
de Rapport”.
Nos trabalhos de grupo, visitava freqüentemente cada um deles para auxiliar nos
trabalhos, solucionando dúvidas e alertando sobre o tempo gasto e o andamento do trabalho
dos outros grupos.
3.2.1.4- Contato visual
Todos os participantes tiveram um estreito contato visual com a instrutora que
procurava olhar nos olhos de cada um por breves momentos, dividindo, com todos, de forma
eqüitativa, a sua atenção.
A instrutora sempre voltava seu olhar e atenção ao participante que lhe dirigia a
palavra.
16
3.2.2- Aspectos Metodológicos
3.2.2.1- Planejamento
Como você percebeu o planejamento das aulas?
No tocante à percepção do planejamento das aulas, diremos que instrutora adotou
bibliografia específica, apostila e textos na elaboração do conteúdo programático. Tal
conteúdo foi relacionado à Psicopedagogia, à Neurolingüística, à Psicologia, à Sociologia,
para proporcionar ao grupo um conhecimento básico dos conceitos sobre Cliente,
Comunicação, Ética, Clima Motivacional e Auto-Conhecimento.
3.2.2.2- Conteúdo
a) Clareza
Alguns termos técnicos, utilizados na Psicologia ou na Neurolingüística, foram
explicitados de forma bastante didática, como, por exemplo: Gestalt – Teoria do
Comportamento; Neurolingüística – o estudo da estrutura da subjetividade humana;
Dopamina, Adrenalina e Serotonina – agentes neurotransmissores que atuam na Sinapse
neural (neurônios); Amígdala – glândula responsável pelo impulso ou atitudes impulsivas;
neocortex – responsável pelas ações racionais.
O conteúdo, de maneira geral, foi transmitido através de expressões simples e
objetivas.
b) Organização
Os objetivos foram detalhadamente expostos no início do curso através da
apresentação da agenda com o conteúdo programático.
17
O planejamento foi flexibilizado para atender a alguns questionamentos do grupo,
antecipando-se ou retardando-se alguns tópicos do conteúdo programático.
O desenvolvimento do curso seguiu uma seqüência lógica e gradual, respeitando-se
as questões do grupo sobre assuntos que seriam tratados posteriormente. Estas questões foram
desenvolvidas superficialmente pela instrutora e aprofundadas no momento adequado.
c) Integração dos assuntos
Os assuntos abordados, os textos, os exercícios e as exposições estavam
intimamente ligados ao conteúdo programático. As discussões e a troca de experiências
também estavam relacionados com o conteúdo.
d) Contextualização
No início dos trabalhos, a instrutora solicitou ao grupo o registro das expectativas
de cada um com relação ao curso, para posteriormente inferir sobre assuntos que poderiam ser
mais desenvolvidos, atendendo às necessidades da maioria.
A instrutora freqüentemente citava exemplos de sua vida ou de participantes das
turmas anteriores, servindo como motivação para novas contextualizações por parte do grupo.
Na elaboração do Documento com Sugestões para Melhoria do Atendimento na
SEFAZ/CE, a instrutora citou exemplos da vida mostrando como é importante a sugestão
acompanhada de seus benefícios, e permitiu ao grupo citar exemplos, refletir e dar sugestões
viáveis ao bom atendimento.
Em alguns momentos, o assunto que seria abordado em outra ocasião foi
desenvolvido pela instrutora devido às questões levantadas pelo grupo. O desenvolvimento
destes assuntos não prejudicou a organização do curso.
Poderiam ser abordados questionamentos sobre quais os maiores problemas no
atendimento da SEFAZ, como por exemplo, o atendimento ao telefone.
18
3.2.2.3- Metodologia
a) Iniciação
A abertura do curso foi feita por funcionário da SEFAZ responsável pela
coordenação técnica, que apresentou a instrutora à turma.
A instrutora situou o curso dentro do Planejamento Estratégico da SEFAZ-CE, com
o objetivo de alcançar a Qualidade no atendimento. Na apresentação do grupo foram
registrados, no flip-chart, os itens de apresentação escolhidos pelo grupo: nome; local de
trabalho; o que gosta de fazer.
A agenda do curso, com o conteúdo programático, foi apresentada no início dos
trabalhos, através de exposição em flip-chart.
A instrutora aplicou uma sondagem sobre quais as expectativas do grupo em
relação ao Curso, mas poderia ter aplicado sondagem sobre quais os cursos na área de
Qualidade no Atendimento os treinandos participaram. Dessa forma, ela obteria o perfil do
grupo quanto aos conhecimentos sobre o tema a ser abordado.
No início dos períodos da tarde a instrutora promoveu a realização de Exercícios de
Energização com a finalidade de melhorar o clima motivacional e desinibir o grupo.
b) Desenvolvimento
A primeira atividade do grupo consistia na elaboração de sugestões para
consolidação do “documento com sugestões para melhoria do atendimento na SEFAZ-CE”. A
maior parte desse trabalho foi ocupada pelo debate do documento, que se encontra muito
extenso, e permitiu ao grupo encarar o atendimento de forma crítica.
Os trabalhos do dia começam com a recapitulação dos assuntos tratados no dia
anterior.
19
Entre um trabalho e outro foram aplicadas dinâmicas, com a finalidade de
interação, maior aproximação e relaxamento dos participantes do grupo. Dinâmicas que
exploravam o riso e o contato pessoal.
A instrutora, em todos os momentos do curso, ouviu as sugestões do grupo e
procurou tomar decisões em conjunto, quando da execução das diversas tarefas realizadas.
Nos trabalhos de grupo, acompanhou o andamento tirando dúvidas e sugerindo
mecanismos para aperfeiçoar e agilizar os trabalhos.
No turno da manhã, a instrutora geralmente trabalhou o conteúdo de forma
expositiva e no período da tarde desenvolveu os trabalhos de grupo. Justificou esta divisão
devido à maior atenção dos participantes no período da manhã, por encontrarem-se
descansados.
À tarde, os trabalhos de grupo serviam, ainda, como atividade para “espantar o
sono”.
c) Fechamento
No final de cada dia, a instrutora aplicou dinâmicas com o objetivo de integração e
contato mútuo.
Nos dias observados não houve fechamento, com revisão ou síntese dos trabalhos
do dia, que detectasse a confirmação do aprendizado. A síntese e a confirmação do
aprendizado seria desenvolvida no início de cada dia, com a instrutora dirigindo atividade de
recapitulação, quando solicitava ao grupo a exposição dos assuntos tratados no dia anterior e
sua compreensão sobre eles.
O fechamento, com a síntese dos assuntos tratados e da metodologia, foi elaborado
somente no final do curso.
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3.2.3- Uso dos recursos instrucionais
Quadro Negro: Utilizado somente algumas vezes.
Flip-chart: O recurso mais utilizado. Nele a instrutora registrou a agenda do curso,
as observações do grupo, tópicos dos assuntos expostos e itens que deveriam ser observados
pelo grupo durante a apresentação de fita de vídeo etc. A instrutora possui boa caligrafia e
coloca-se corretamente ao lado deste recurso, não atrapalhando sua visualização.
Videocassete: Apresentação de dois filmes educativos, relacionados com o
conteúdo programático. O primeiro, “O jardineiro, a Flor e a Criança”, provocou debates
sobre o conceito de cliente e o atendimento nas empresas. No segundo filme, “Por que
Ninguém me Avisou”, atores demonstravam exemplos de maus hábitos no escritório. Este
filme influenciou a sugestão de um participante, aprovada pelo grupo, para a criação do
Manual de Boas Condutas. A instrutora expôs os objetivos dos filmes antes das
apresentações. Após as apresentações, houve debates e contextualizações sobre o conteúdo
dos filmes. A instrutora dominou, satisfatoriamente, os equipamentos de vídeo. Sem solicitar
ajuda, preparou as fitas e equipamentos antes das apresentações.
Retroprojetor: A instrutora utilizou este recurso satisfatoriamente. As
transparências não apresentavam poluição visual e tratavam de assuntos relacionados ao
conteúdo programático. Algumas transparências poderiam fazer parte da apostila, como, por
exemplo, a transparência intitulada “Por Que se Perde Um Cliente”. Em duas turmas do curso
foi solicitada, por participantes do grupo, fotocópia da referida transparência.
Apostila: Com os textos e exercícios presentes na apostila, a instrutora
desenvolveu, através de leituras, dinâmicas e debates, os conceitos relacionados na agenda do
curso.
Textos: Além da apostila, a instrutora desenvolveu trabalhos de leitura e debate de
dois (02) textos: “Ética” e “Ética em Território Brasileiro”.
21
4- SUGESTÕES DOS PARTICIPANTES
Durante a realização do curso Qualidade no Atendimento, respeitando-se a
especificidade de cada setor da Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará – SEFAZ-CE,
surgiam várias sugestões que eram expressas espontaneamente pelos participantes do curso a
partir de suas percepções acerca do atendimento ao público. Estas sugestões tinham a
finalidade de minimizar os entraves de ordem estrutural, física, administrativa e operacional, e
otimizar a imagem da instituição.
Mostrando-se sensibilizadas com a vontade dos participantes em contribuir para a
efetiva melhoria no atendimento ao público da SEFAZ-CE, as instrutoras do curso Qualidade
no Atendimento Magui Guimarães e Rosileuda Pontes Aguiar compilaram as sugestões dos
participantes em documento que, dependendo da disposição dos setores competentes da
instituição, serviria de subsídio para implementação das mudanças sugeridas e como um
exercício de gestão participativa.
A fim de manter a credibilidade do funcionalismo e mostrar capacidade de resposta,
a instrutora Magui Guimarães, na sua Avaliação do Facilitador da turma A, período de 10 a
12 de março de 1999, sugeriu à Secretaria da Fazenda uma análise das sugestões, bem como
uma posterior comunicação das medidas efetivadas, a efetivar e não possíveis de serem
efetivadas, como prova da valorização da participação dos servidores na sua gestão.
O documento com as sugestões dos participantes do curso Qualidade no
Atendimento, continha algumas diretrizes para sua elaboração:
- respeitar os itens já elaborados por outras turmas, no sentido de evitar
modificações ou eliminações de conteúdo, desde que atendam, concomitantemente, a todos os
seguintes itens;
- a fim de gerar maior legitimidade ao documento, serão acrescentadas as sugestões
que forem unânimes pela turma, ou que representem a maioria, desde que seja feita a seguinte
observação: Este item expressa a concordância de “X%”, nunca inferior a 2/3 dos
participantes;
- para cada sugestão proposta visualizar o benefício a fim de facilitar a
compreensão e dar-lhe maior fundamentação;
- na elaboração das sugestões, o bem coletivo (constituído por cliente externo,
instituição e colaborador interno) deve sobrepujar o individual, com o intuito de elevar o nível
das contribuições;
- atentar para não paralisar as discussões no problema, focando os esforços na busca
de soluções que impactem de forma direta na melhoria do atendimento;
As sugestões foram classificadas em cinco grandes grupos conforme a
responsabilidade pela solução do problema: Da Competência do Servidor Público; Da
Competência da Administração; Da Competência dos Comitês (Regionais e Locais); Da
Competência da CEDRH (Célula de Desenvolvimento de Recursos Humanos); Da
Competência do Setor de Informática.
Estão incluídos, como subdivisões, na Competência do Administração: Meios de
Atualização da Legislação; Melhoria de Equipamentos e Instalações; Segurança; Valorização
e Incentivo ao Fazendário; Melhor Atendimento ao Cliente Externo; Treinamento;
Operacionalização da Cobrança de Tributos (SISDAE e AI).
4.1- Da Competência do Servidor Público:
- procurar se auto-desenvolver e assim absorver conhecimentos importantes ao
desenrolar do trabalho;
- acompanhar as mudanças constantes da legislação, manter-se informado para
atender o público externo, com esclarecimentos precisos;
23
- examinar e apresentar sugestões às propostas de transformações que venham a
contribuir para a melhoria efetiva na qualidade dos servidores;
- ser organizado, minimizar recursos e facilitar processos, obtendo soluções rápidas
e econômicas, tanto para o público externo como interno;
- prezar pelo relacionamento interpessoal colaborando para um excelente clima
organizacional;
- atendimento padronizado, inclusive ao telefone, visando a uma maior agilidade e
clareza na comunicação (benefício valorizar a imagem da Instituição);
- efetuar o papel de multiplicador de conhecimentos técnicos e comportamentais
para terceirizados, bolsistas e estagiários, promovendo o desenvolvimento desse pessoal sem
custo para a instituição;
- formar grupo de estudo no ambiente de trabalho visando dirimir dúvidas da
legislação, acompanhar suas mudanças e conseqüente agilidade no atendimento;
- melhorar a qualidade do ambiente de trabalho (aplicar o “5S”) e cuidar da
aparência pessoal para obter do cliente externo maior respeitabilidade com relação a
instituição e ao servidor;
- ter ética e probidade no desempenho de suas funções;
- orientar o cliente adequadamente, no sentido de direcioná-lo ao setor desejado,
bem como, informar sobre a documentação e os procedimentos necessários à solução dos
problemas;
- estar sempre de bom humor para o pronto atendimento do cliente interno e
externo;
- ser facilitador na relação fisco x contribuinte, procurando ter empatia;
4.2- Da Competência da Administração:
- disponibilizar maior quantidade de informações didáticas (Legislação, Decretos,
Pareceres, Periódicos, Plantão Tributário), com o objetivo de aumentar a rapidez do
atendimento e uniformizar o procedimento/informação.
24
4.2.1- Meios de Atualização da Legislação:
- padronizar uma biblioteca nos Núcleos e postos fiscais para uniformizar as
consultas e agilizar o atendimento, principalmente nas ocasiões de falta de energia ou sistema
fora do ar;
- agilizar o repasse das informações, para que o servidor tenha ciência antes do
público externo, via sistema “on-line”, se possível comentado, e via faz;
- elaborar uma legislação, com as devidas alterações, comentada, e disponibilizar
aos servidores, sem ônus, inclusive através de vídeo;
- disponibilizar a legislação em disquetes, de forma que possam ser atualizados
constantemente pelo servidor além de poder ser instalado em microcomputadores domésticos
dos servidores ou profissionais que a utilizem. Os arquivos piloto com o Dec. 24569/97,
seriam lançados em CD-Rom, ficando as alterações por conta de disquete. Este servidor seria
designado pela Superintendência da Administração Tributária – SATRI para fazer as
atualizações da Legislação Tributária via on-line, e divulgar no correio eletrônico os tópicos
dessas alterações;
- possibilitar à Fiscalização de Trânsito o acesso ao sistema LIGHT e que este seja
on-line;
- atualizar constantemente as informações via correio eletrônico e através de
mensagem chamar a atenção para o conteúdo do quadro de aviso de cada usuário (Decretos,
Pareceres, I.N., Nota Explicativa, Comunicado, etc.);
- confeccionar a Legislação do ICMS em forma de fichário para facilitar sua
atualização, ou seja, quando das modificações, apenas acrescentar ou substituir as páginas
correspondentes, através do correio eletrônico;
- o Contencioso Administrativo Tributário – CONAT deveria enviar
correspondência pessoal aos autores das lavraturas de Auto Infração (AI), explicando
tecnicamente os motivos que levaram a tornar referido Auto Infração não válidos, como
forma de esclarecer o servidor e de se evitar o retrabalho;
- solicitar a participação dos executores na elaboração das normas tributárias
(Núcleos de Execução - NEXAT’S, Postos Fiscais e Volantes), envolvendo assim
25
arrecadação, tributação e fiscalização, pois quando isso não ocorre rapidamente são alterados
para adequar à realidade;
- sistematização de respostas da sugestões dadas pelos funcionários das unidades
fazendárias, com relação a criação e alteração de normas, com a finalidade de motivar o
funcionário a participar na construção de processos e procedimentos que contribuam para a
eficiência da SEFAZ;
- normatizar via legislação, documento com prazo estabelecido para autuantes e
unidades fazendárias, prestar informações, facilitando o trabalho pericial.
4.2.2- Melhoria de Equipamentos e Instalações:
- inclusão de transmissão de voz e melhoria no sistema de transmissão de dados
entre as Volantes Fiscais, Postos Fiscais e NEXAT’S;
- equipar os veículos utilizados nas perseguições dos postos fiscais com sistemas de
rádio e colete luminoso;
- equipar os veículos utilizados nas perseguições (volantes e postos fiscais) com
sistema de sinal intermitente vermelho e sirene;
- equipar as Volantes com ar condicionado, a fim de beneficiar os aspectos de
postura e segurança do servidor, contribuindo assim para a otimização da imagem
institucional e produtividade na execução do serviço;
- implementar o uso de celular nas volantes fiscais com a finalidade de agilizar a
consulta de informações;
- disponibilizar terminais telefônicos para auto-atendimento: GIM, GIEF; GIAME,
etc., para facilitar o atendimento do cliente externo, inclusive nos postos fiscais de fronteiras,
permitindo acesso dos caminhoneiros às informações sobre baixa de pagamentos, consultas e
outros serviços;
- padronizar a disponibilidade de recursos tecnológicos (micros, impressoras, fax, expansão
telefônica), uniformizando e agilizando o atendimento;
- quando da aquisição de novos equipamentos, efetuar uma distribuição eqüitativa
entre capital e interior do Estado;
- agilizar o atendimento das diversas solicitações enviadas pelas unidades,
descentralizando a manutenção para unidade regional;
- melhor qualidade dos equipamentos adquiridos;
26
- informatizar os postos fiscais que não foram contemplados com este benefício;
- aperfeiçoar os recursos físicos (reformas, instalações) dos NEXAT’S e Postos
Fiscais, com intuito de oferecer mais conforto e satisfação ao contribuinte e ao servidor;
- conclusão de obras iniciadas no Posto Fiscal (Ex.: de Campos Sales);
- dotar os Postos Fiscais de locais para descarrego e conferência de mercadorias, e
ampliar área de estacionamento;
- dotar as áreas de fiscalização para descarrego de conferência de mercadoria, de
modo a preservar o sigilo quanto a natureza das mercadorias;
- fardamento para motoristas e capatazes (obrigatório) inclusive com crachá, e.
exigência de profissionalismo e treinamento dos mesmos;
- dotar todos os postos de balança eletrônica, inclusive com emissão de boleto
(priorizando os Postos de Fronteira);
- plantão de manutenção de equipamentos nos sábados, domingos, feriados e em
horários fora do expediente normal, a fim de evitar interrupção na consecução dos trabalhos
no atendimento ao cliente;
- controle de qualidade nos serviços prestados pelas empresas contratadas nesses
serviços;
- dotar os postos fiscais ainda não contemplados, com geradores de energia para
evitar o colapso no atendimento;
- utilização de circuito interno de TV nos NEXAT’S e Postos Fiscais de Fronteira;
- implantar uma central de atendimento automático para as ligações internas e
externas.
4.2.3- Segurança
- colocar nas unidades de maior movimento caixa avançado (caixa 24h) do Banco
do Estado do Ceará – BEC, para recolhimento de atributos;
- melhorar o sistema de segurança, inclusive aumentando o policiamento dos
postos Fiscais, oferecendo maior tranqüilidade ao cliente externo e interno;
- modernizar o armamento utilizado nos postos fiscais, por meio das seguintes
medidas: vidro a prova de bala; colete a prova de bala para o fiscal; veículo a prova de bala
para o fiscal;
27
- sensibilizar os órgãos competentes no sentido de elaborar um manual/cartilha
para garantir uma integração mais eficaz entre o fisco e a polícia militar facilitando o trabalho
nos postos fiscais;
- horário integral de policiamento para os NEXAT’S;
- implantar um sistema de segurança eletrônica;
- implementar medidas que viabilizem a não participação do servidor fazendário no
transporte de valores, quando houver grande volume de dinheiro arrecadado;
- cobrar do policiamento uma melhor postura profissional/ética;
- elaboração de formulário para registro e encaminhamento ao setor competente, de
ocorrências verificadas nos casos de anormalidades, concernente ao policiamento nos postos
fiscais;
- fazer cumprir norma existente para a portaria dos prédios da SEFAZ, permitindo
maior controle e respeito aos horários de expediente e evitando ingresso de pessoas com
interesses alheios à repartição;
- treinar as equipes de fiscalização com relação à defesa pessoal e socorros
urgentes.
4.2.4- Valorização e Incentivo ao Fazendário:
- campanha interna de valorização e incentivo ao servidor público (discussão e
criação de fundo de pensão, investimentos na creche e na Caixa de Assistência dos Servidores
fazendários – CAFAZ, adesivos e cartazes valorativos a serem afixados nas unidades de
trabalho) prêmio fiscal, como instrumento motivador; e campanha externas ao servidor
Fazendário como agente de arrecadação utilizando a mídia, para aproximar o funcionário da
comunidade;
- estabelecer um processo democrático e objetivo na progressão horizontal,
especificamente no que diz respeito a avaliação de desempenho;
- no que se refere à creche específica dos usuários fazendários, o governo deveria
participar subsidiando percentual significante, não o servidor responsabilizar-se pelo
recolhimento em sua totalidade;
- criar um programa para implementação de creche no interior;
- ressarcimento das despesas com transporte para as localidades não contempladas
com o ônibus da SEFAZ-CE, bem como rever critérios referentes às despesas com
combustíveis dos funcionários que trabalham na fiscalização e perícia;
28
- atribuir diárias aos servidores fazendários dentro das “Regionais”, quando
devidamente autorizada e justificada pela administração de cada Regional;
- rever os critérios de cálculos das interiorizações atuais e majorar o percentual da
gratificação, para dar um maior estímulo ao servidor;
- exigir das locadoras, substituição dos locados quando de férias ou ausentes;
- criação de cooperativa coordenada por órgão fazendário, com o objetivo de
contratação de serviços terceirizados para a SEFAZ; impactando positivamente em melhor
remuneração ao pessoal locado e consequentemente um melhor qualidade nos serviços, e com
a otimização de custos para a SEFAZ;
- rever critérios relativos ás diárias e incluir na legislação vigente que disciplina a
concessão de diárias no âmbito da Adm. Pública Estadual, um dispositivo que permita atribuir
aos servidores fazendários diárias para atender despesas com estadia, alimentação e
transporte, quando se tratar de deslocamento em transporte coletivo;
- incorporação da produtividade ao salário base e reativação da produtividade
variável;
- oportunizar a consecução de escolaridade em nível superior para aperfeiçoamento
pessoal e consequentemente profissional, melhorando consequentemente o nível do
atendimento;
- disponibilizar os servidores e/ ou custear especializações, mas exigir a
permanência do mesmo por determinado período, não inferior ao período de duração do curso
e aplicação efetiva do conhecimento adquirido, ou ressarcimento dos valores gastos pela
Instituição, bem como disponibilizar cursos interativos de capacitação via Internet;
- mais oportunidade aos servidores aos interior em cursos de especialização com
custeio;
- instituir sistema de avaliação interna das atividades das superintendências e
demais órgãos (CONAT e Corregedoria) a fim de medir o nível de satisfação do cliente
interno;
- maior apoio das Coordenações Regionais com relação ao transporte de
mercadorias aprendidas do local da apreensão ao local da guarda;
- corrigir as distorções promovidas pelo PCC;
- melhoria do “Informativo SEFAZ” no sentido de manter os servidores
informados sobre todos os aspectos e setores da SEFAZ, com notícias mais substanciais,
levando em conta o custo x benefício;
29
- avaliação prévia de decisões oriundas das Coordenações, que resultem em um
aumento de trabalho nos Postos Fiscais de Fronteira, dificultando o atendimento; verificar,
ainda, a carga de trabalho x quantidade de servidores disponíveis;
- abrir linha de crédito de financiamento de computadores para servidores, sem
acréscimo moratórios e juros, para maior qualificação profissional e consequentemente
incremento nos resultados da Instituição, bem como no aumento da satisfação do cliente
externo;
4.2.5- Melhor Atendimento ao Cliente Externo:
- reativação do plantão tributário na sede, para agir como orientador, reciclador e
uniformizador das informações repassadas aos clientes interno/externo, proporcionando maior
segurança, confiabilidade, uniformidade e rapidez nestas informações;
- plantão tributário em regime de plantão 24h para agilizar o atendimento na
mercadoria em trânsito, através de fax, telefone e GPS, formado no mínimo por duas pessoas
com poder decisório, e que haja consenso na tomada de decisões;
- divulgação para o público, através de jornais, TV, revista e impressos da SEFAZ,
da existência e finalidade do plantão tributário, a fim de torná-lo operante;
- sugerimos acrescentar o seguinte: o plantão tributário deve ser sediado em
Fortaleza e disponibilizado para a Capital, zona metropolitana e interior;
- dotar os NEXAT’S de telefonista e recepcionista, visando a melhoria efetiva do
atendimento aos clientes interno/externo (NEXAT’S);
- alteração do sistema de atendimento da rede telefônica priorizando o
atendimento de pronto ao cliente;
- solicitar às empresas telefônicas instalação de telefones públicos nos NEXAT’S e
Postos Fiscais, a fim de melhorar o sistema de comunicação interno e externo, oferecendo
mais facilidade de comunicação aos clientes;
- desenvolver campanhas publicitárias enfocando os avanços desenvolvidos e
alcançados pela SEFAZ, para fortalecer a imagem institucional;
- No desenvolvimento da campanha, observar as especificidade de
cada região;
- Viabilizar programas de debate para divulgar a missão SEFAZ;
- promover periodicamente pesquisa do atendimento, no sentido de mensurar o grau
de satisfação do cliente externo, com relação aos serviços prestados pela SEFAZ;
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- maior interação entre arrecadação e CONAT, no sentido de informar
automaticamente (on-line) o pagamento dos autos de infração.
4.2.6- Treinamento:
- implantar o sistema de estagiários nos NEXAT’s do interior, sem afetar as
atividades de competência exclusiva dos fazendários, válida também para servidores
municipais que atuam junto aos Núcleos (ex.: na época da entrega dos GIEF’s);
- estabelecer critérios de qualidade para a seleção de bolsistas e estagiários de
forma a adequar as habilidades dos candidatos às tarefas a serem executadas;
- realização de concurso público a fim de suprir a carência de pessoal;
- realização de seminários para bolsistas/estagiários quanto ao ingresso, assim de
conscientizá-los sobre a estrutura da organização e a importância do seu trabalho na
efetivação da missão da Instituição, além de enfoques a respeito do atendimento ao cliente;
- implementar um controle de qualidade dos serviços terceirizados, evitando-se a
contratação de pessoal desqualificado ou por influência política, que não atende à demanda; a
emprese terceirizadora deve torna-se reponsável por danos causados ao serviço quando
provocados por despreparo aos locados; com o objetivo de racionalizar o processo de
atendimento ao cliente, tanto em nível pessoal telefônico ou de trâmite processual;
- treinar as equipes de Pabx, Protocolo, secretárias e recepcionistas.
4.2.7- Operacionalização da Cobrança de Tributos (SISDAE e AI):
- permitir a reimpressão de AI visando a economia de tempo e formulários;
- permitir a inclusão do Sistema DAE (SISDAE) para posterior emissão e baixa em
outro órgão (local), inclusive informação no Selo Fiscal de Trânsito (quando for o caso), no
sentido de simplificar o processo de atendimento;
- permissão de cancelamento do SISDAE mediante justificativa, para agilizar o
atendimento;
- aperfeiçoar o sistema de comunicação formal para a melhoria do desempenho
organizacional;
31
- padronizar o sistema de rodízio nos NEXAT’S dando oportunidade a todos os
servidores a conhecer e atuar em todas as células, com a mesma qualidade de atendimento ao
cliente, sem discriminar ou privilegiar;
- estudar a criação de uma circular para a rede bancária que possibilite a
autentificação da via do formulário do SISDAE (impróprio para pagamento bancário) a fim
de que o usuário fique com o comprovante de que realmente efetuou seu recolhimento dentro
do prazo previsto, aumentando a satisfação do contribuinte;
- criação de chancela eletrônica para autenticidade de documento fiscal, inclusive
volantes;
- provocar a reavaliação do SISDAE junto ao Comitê Executivo, vinculando o
documento de arrecadação aos documentos que lhe dão origem, como também, modificar a
expressão “impróprio para pagamento bancário” pela expressão “comprovante de pagamento
em rede própria”; isto propiciaria ao contribuinte o entendimento de que ele efetivamente ele
pagou sua obrigação, não pairando dúvidas sobre o DAE recebido;
- rever critérios quando no remanejamento do pessoal lotado na atividade de
fiscalização no trânsito de mercadorias, objetivando adequar a proximidade de residência ao
local de trabalho;
- possibilitar a baixa de DAE’S em blocos de 15, tomando-se como exemplo a
baixa de termo de responsabilidade por nota fiscal (Benefício: agilizar no tempo de
atendimento ao cliente);
- possibilitar a reativação de DAE’S baixados ou cancelados, com o intuito de
retificar possíveis erros de digitação/comunicação;
- implantar o projeto de desburocratização que visa reduzir a burocratização dos
processos fazendários;
- formalizar processo padronizado quando de aceitação de “fiel depositário”, para
liberação de mercadoria apreendida/retida, no qual o requerimento tenha firma reconhecida;
4.3- Da Competência dos Comitês (regional e local):
32
- priorizar e manter a existência de volantes fiscais nos NEXAT’S, com o intuito de
melhorar a produtividade da fiscalização;
- centralizar o acompanhamento das ações de trânsito em uma única coordenação,
mas mantendo o atendimento as necessidades dos NEXAT’S, de forma a permitir o retorno
dos volantes às atividades peculiares à fiscalização de trânsito e a conseqüente inibição da
sonegação;
- fazer o acompanhamento das ações de trânsito nas coordenações regionais;
- na atual conjuntura da Secretaria da Fazenda do Ceará, diante de seu novo
desenho organizacional, desponta a Fiscalização do Trânsito, como uma atividade
essencial e necessita de uma maior mobilidade das viaturas que compõem a Volante Fiscal.
Portanto, sugere-se que a Volante Fiscal esteja vinculada tão somente aos Núcleos de
Execução, a fim de executarem com os maiores e melhores resultados as tarefas de
fiscalização no trânsito de mercadoria, cobrindo todas as áreas dos municípios que tiveram
suas coletorias extintas, necessitando de visitas constantes dos representantes do Fisco;
- promoção de encontros mensais de funcionários e digitadores em NEXAT’S
diferentes para debaterem assuntos: legislação, projetos, etc, aumentando o nível de
compreensão a respeito da legislação para esclarecer melhor o contribuinte;
- atendimento eletrônico semelhante ao já utilizado em alguns NEXAT’S (Sistema
se senhas) para os Postos Fiscais e NEXAT’S para organizar/ordenar o atendimento e o grau
de satisfação do cliente;
- adotar o sistema de guichê para garantir o atendimento individualizado com sigilo
necessário;
- criar um sistema de triagem nos NEXAT’S para operacionalizar os atendimentos
rápidos e direcionar os atendimentos complexos;
- designar uma pessoa qualificada para orientar o cliente, selecionando os assuntos
a serem tratados, evitando a demora no atendimento de simples recebimento de documentos
ou informações nos horários de maior fluxo;
- sugerimos a adoção dessas medidas apenas em unidades de grande fluxo de
pessoas como superintendências, núcleos de coordenação e NEXAT’S maiores;
- estabelecer critérios para a aceitação e apuração de denúncias contra contribuintes
e funcionários, evitando desperdício de tempo e desgaste na apuração de denúncias
infundadas;
- disponibilizar e informar, amplamente, ao cliente externo os formulários possíveis
de serem preenchidos e enviados por meio magnéticos (disquetes, Internet), evitando o
33
deslocamento desnecessário e consequentemente diminuindo o fluxo de clientes nos postos de
atendimento, possibilitando um melhor atendimento ao cliente, cuja a presença é
indispensável;
- interligar os sistemas informatizados da organização, com objetivo de tornar mais
eficientes os processos e rotinas, otimizando seu benefício/utilização;
- disponibilizar aos postos fiscais microcomputadores interligados à Internet;
- abrir os sistemas para todos os fazendários indiscriminadamente;
- fazer certas restrições nos casos de sistemas que guardem informações sigilosas;
- criar sistema de segurança para garantir a abertura desses sistemas;
- temos a opinião de que o acesso dos sistemas on-line, deve merecer uma
reavaliação, pois em alguns NEXAT’S, tem ocorrido transtornos no atendimento muitas vezes
pela ausência de servidores credenciados a acessar, e o servidor atendente de balcão não poder
acessar a determinadas funções do sistema, para que o atendimento não sofra solução de
continuidade, como por exemplo: débito do IPVA, dívida, e no entanto, somente o Diretor do
NEXAT’S pode dar a baixa no sistema. É preciso um reestudo sobre esta questão;
- disponibilizar comando direto para mudança de aplicação nos sistemas;
- acabar com o limite de tempo para cadastrar autos, notas fiscais, cadastros em
geral. Inclusive abolir a redigitação;
- somos de opinião de que a redigitação deve ser preservada no sistema on-line,
como uma fórmula de garantir ao servidor fazendário digitador, de corrigir seus possíveis e
passíveis erros. Também seria uma fórmula de garantir a emissão de documentos oficiais, sem
incidência de erros ou avarias;
- atualizar e divulgar o manual de atribuições de cada célula junto a todos os
servidores visando agilizar o atendimento direcionado ao cliente, conforme o assunto;
- descentralização do acesso quanto ao uso da senha eletrônica para todos os
fazendários na execução dos objetivos de cada Núcleo para melhorar a eficiência no
atendimento;
- quando do rodízio interno, selecionar pessoas para o atendimento que possam ter
autonomia para acessar todos os sistemas objeto de suas atividades, a fim de prezar pela
rapidez do atendimento ao cliente, zelando também pela segurança do sistema;
- padronizar horário (8:30 às 17:30 hs) para atendimento ao cliente externo nos
núcleos de Execução, beneficiando o serviço interno a ser de melhor qualidade no horário de
não atendimento ao público externo;
34
- observar algumas diferenciações de horário que são praticados nos NEXAT’S e
estão atendendo a contento, às demandas;
- flexibilizar quantidade de pessoas no atendimento, de modo que haja maior
número de servidores no período de “pico”;
- rever o sistema SISDAE a fim de dar maior segurança;
- maior segurança quanto aos formulários para evitar a falsificação de documentos
de arrecadação;
- fazer estudo das demandas de atendimento pessoal das Unidades da SEFAZ,
visando uma melhor distribuição de pessoal, e satisfação do cliente externo;
- sistemática de simplificação de procedimentos de processos nos NEXAT’s, para
diminuir a quantidade de papéis desnecessários, agilizando o atendimento;
- implantar uma sistema de protocolo interno viável, tendo em vista que o SPU não
atende as necessidades de eficiência e rapidez;
- fazer uma maior divulgação do SPU, considerando que a falta de conhecimento
sobre o sistema faz o servidor pensar que o mesmo não atende as demandas;
- atualização do Manual de Procedimentos para as atividades do trânsito de
mercadorias. Publicação de uma portaria designando uma equipe, de reconhecida
competência e vontade de trabalhar para elaborar o manual com certa urgência
(Administração Superior e Comitê Executivo);
- criação de uma caixa postal para que o contribuinte possa indagar sobre
legislação, fazer sugestões para uma participação efetiva no andamento dos trabalhos a eles
prestados;
- unificação dos procedimentos por parte dos NEXAT’S através de reuniões nos
Comitês Regionais com Diretores e funcionários, visando a satisfação do cliente;
- desenvolver oficinas de trabalho com o intento de consolidar procedimentos por
parte dos NEXAT’S;
- apresentar no Fórum de Coordenadores propostas de melhorias das rotinas
desenvolvidas pelos servidores nos NEXAT’S, realizadas trimestralmente;
- alterar a redação “formulário impróprio para pagamento bancário do
DAE/SISDAE”, para “este documento comprova os valores devidamente pagos” a fim de
gerar mais confiança no contribuinte em relação aos valores efetivamente pagos;
- participação de todas as áreas, ou seja, informação, Monitoramento, Atendimento,
Fiscalização de trânsito e auditoria nas reuniões dos Comitês Locais, a fim de socializar as
decisões e informações, assim com a nível de Comitês Regionais também, com vistas a uma
35
maior demonstração das decisões, Por exemplo, a participação de um fiscal de trânsito (com
alternância) em determinadas reuniões do Comitê Regional;
- realização de um processo de “blitz” efetivamente estruturado, com suporte
suficiente e respeitando as especificações de cada unidade e do limite físico do quadro de
servidores, prevendo e distribuindo as tarefas.
4.4- Da Competência do CEDRH:
- cursos sistemáticos de atualização sobre legislação contemplando funcionários de
todos com o fim e prestar um atendimento consistente;
- dar prioridade a quem tem menor número de cursos, sendo a triagem feita pela
SUPAD;
- elaboração e cumprimento obrigatório de um currículo mínimo (compatível com o
exigível para promoção) com prazo e área de atuação definidos
- comunicação formal de convocação para participação de cursos e no caso do
servidor não poder participar, deverá o esmo fazer uma justificativa formal apresentando o
motivo;
- oferecer cursos para todos os funcionários, independente do número de cursos de
cada servidor;
- abranger cursos para os supervisores de microcomputadores lotados nos Postos
Fiscais de Fronteira, para melhor conhecimento dos mesmos na área da Legislação;
- aumentar o número de vagas nos cursos levando-se em consideração o número de
vagas em cada NEXAT;
- estabelecimento dos cursos básicos, como legislação, atendimento,
relacionamento interpessoal e informática, obrigatórios a todos os servidores;
- oportunizar a cada unidade o planejamento e elaboração do calendário de cursos
técnicos específicos e necessários ao bom desempenho das atividades, visando uma
otimização dos recursos financeiros e humanos da SEFAZ;
- definir, padronizar e divulgar critérios para seleção de pessoal na participação de
cursos técnicos com público alvo (funcionários com formação e atuação na área);
36
- descentralizar os cursos para as Coordenações com o objetivo de atingir um maior
número de servidores minimizando os custos;
- observar as peculiaridades de cada servidor podendo o mesmo fazer cursos em
outras coordenações, priorizando seu domicílio;
- democratizar as oportunidades de reciclagem, extensivo aos servidores do Interior,
igualando nível e qualificação do fazendário de todo o Estado;
- dar oportunidade as pessoas lotadas no trânsito de acesso a cursos que não sejam
específicos da área de atuação;
- capacitar servidores de maneira a atuarem sistematicamente evitando-se o colapso
no serviço em virtude da existência de um único servidor especialista em determinado
assunto/área;
- incluir nas ações de políticas de Recursos Humanos a implantação de um
programa de melhoria do clima organizacional com o objetivo de aumentar o nível de auto-
estima do servidor e consequentemente a satisfação do contribuinte;
- ampliar a base de competência e de atribuições inerentes ao cargo de auditor
adjunto em relação a algumas atividades de fiscalização hoje restritas tão somente ao Auditor
do Tesouro Estadual, Ex.: Profundidade baixa. Isso evitaria a necessidade de concurso
público externo. (Benefício: Agilização na execução de ações fiscais, como interesse do
cliente);
- extinguir a Portaria de Remanejamento para a auditora, substituindo este sistema
opressivo por um sistema de rodízio onde todos os fiscais de estabelecimentos,
indistintamente, realizaram trabalhos eventuais, de forma democrática e mais justa, nos
NEXAT’S da Capital ou do Interior (conforme o caso), com tempo determinado (Benefício:
Melhor redistribuição de servidores e, consequentemente, agilização no atendimento aos
clientes sob ação fiscal);
4.5- Da Competência da Informática:
37
- aperfeiçoar o Sistema (informática) conforme a Legislação e ainda com
participação de comissões dos servidores que executam o sistema para informatização do
mesmo;
- treinamento prévio de sistemas criados pela instituição de maneira sistemática e
uniforme evitando improvisações;
- aperfeiçoar o sistema de consulta de cadastro nas viaturas, visto que, uma vez
lançado um código de logradouro que é único para uma determinada cidade, só temos acesso
a um único cadastro que nem sempre é o que procuramos;
- simplificação do processo de cadastramento do Auto de Infração (campo código
de logradouro) para facilitar o preenchimento e evitar o cancelamento e o retrabalho com o
cancelamento;
- necessidade de colocação da senha na hora em que for feita a emissão do DAE no
SISDAE;
- desvincular o n.º do AI ao n.º do formulário para que se possa reimprimir o auto
nos casos de falha de impressão sem que seja necessário o cancelamento do formulário;
- solicitar sugestões dos usuários quanto a operacionalização dos programas de
informática já implantados e os que venham a ser desenvolvidos, para sanear previamente, as
falhas dos sistema;
- abrir um programa no sistema que simplifique a AI com informações
complementares e relação anexa, evitando que no decorrer do processo se percam as peças
agilizando o serviço, ou evitando demora;
- implantar um sistema de protocolo interno viável, tendo em vista que o SPU não
atende as necessidades de eficiência e rapidez;
- implantar programa para o TRMDF (Termo de Retenção de Mercadorias e
Documentos Fiscais);
- extinção de preenchimento do código de logradouros por se tornar dificultoso e
lento, e ainda não ser requisito legal para auto de infração no que diz respeito a titulação do
suspeito passivo (para mercadorias em trânsito);
- criar um sistema de consultas fiscais de temas tributários polêmicos conforme
livros e pareceres editados para agilizar as consultas;
- rever o formato de sistema light, utilizando uma programação através do
Windows ou outro programa, para tornar mais fácil o acesso ao mesmo, diminuindo o tempo
de atendimento;
38
- disponibilizar a aplicação rateio para inclusão de GIAME e GIEF no caso de baixa
a pedido, evitando assim perda de informação do contribuinte;
- formar grupos de analistas de sistema composto por servidores fazendários
visando impedir a descontinuidade no desenvolvimento dos sistemas, bem como a segurança
das informações veiculadas.
39
5- AS PESQUISAS DA ADINS
Com o objetivo de avaliar, sob a ótica dos clientes externos e internos, o nível da
qualidade dos serviços de atendimento prestados pela Secretaria da Fazenda do Estado do
Ceará – SEFAZ/CE, foram implementadas pela Assessoria de Desenvolvimento Institucional
– ADINS, durante e após a realização do Projeto de Atendimento, três Pesquisas de Avaliação
da Satisfação do Contribuinte SEFAZ, nos anos de 1999, 2000 e 2001, mediante a aplicação
de questionários.
A Secretaria da Fazenda através da ADINS, contratou o Instituto de Estudos,
Pesquisas e Projetos da Universidade Estadual do Ceará – IEPRO para realização das
pesquisas de 1999 e 2000. Para a pesquisa de 2001, foi contratada a empresa MARPE
Consultoria.
5.1- Objetivos Específicos
5.2.1- Analisar, sob a ótica dos servidores, qual o impacto dos investimentos
realizados nos últimos cinco anos no nível da qualidade dos serviços de atendimento da
SEFAZ.
5.2.2- Analisar, na perspectiva dos clientes externos e dos servidores, as tendências
dos serviços de atendimento em função das inovações administrativas e tecnológicas.
5.2.3- Investigar a percepção dos servidores quanto aos elementos que qualificam
ou desqualificam os serviços de atendimento prestados aos clientes pela SEFAZ.
Na pesquisa de 2001 observa-se alterações nos objetivos específicos que foram
definidos com a finalidade de subsidiar, através de um diagnóstico pormenorizado, os
gestores da SEFAZ para o direcionamento de suas ações no sentido de atender, cada vez
melhor, aos seus clientes, usuários e fornecedores, objetivando:
- Investigar a percepção dos clientes quanto aos elementos que qualificam ou
desqualificam os serviços de atendimento a eles prestados pela SEFAZ;
- Melhorar seus negócios nesse segmento, reduzindo os riscos, minimizando seus
recursos e otimizando os resultados;
- Melhorar o atendimento ao público;
- Subsidiar ações nas áreas de serviços de: tecnologia; recursos humanos; fluxos
operacionais; infra estrutura e outras.
5.2- Público Alvo
5.2.1- Servidores fazendários que exercem função de atendimento ao público
(balcão), nos diversos núcleos de execução e postos fiscais da capital e do interior do Estado.
5.2.2- Usuários dos serviços de atendimento ao público da SEFAZ nos diversos
núcleos de execução e posto fiscais da capital e do interior do Estado
5.3- Resultados da Pesquisa de 1999
Foram entrevistadas 3.821 pessoas entre servidores e usuários que responderam os
questionários conforme os gráficos a seguir:
41
5.3.1- Aspectos Relacionados à Imagem Atual da Sefaz
5.3.2- Aspectos Relacionados ao Serviço de Atendimento – considerando este
último como flutuante ao longo do tempo
Bom/ Regular
Regular/ Ruim
Excelente/ Bom
Bom/ Péssimo
Regular/ Péssimo
Bom/ Ruim
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
42
5.3.3- Aspectos Relacionados aos Motivos para a Ocorrência de Respostas do Tipo
“Ruim ou Péssima” no Item 5.3.2
5.3.4- Aspectos Relacionados aos Principais Fatores que Determinam a Falta de
Padronização no Atendimento
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
43
5.3.5- Aspectos Relacionados aos Fatores de Qualidade dos Serviços de
Atendimento
Escala de
Avaliação
FATORES DA QUALIDADE (%)
Cortesia dos
atendentes
Informações
fornecidas
Conhecimento
Técnico dos
atendentes
Ambiente
físico do local
de
atendimento
Agilidade
no
atendimento
Péssima - 1,4 0,8 - 2,8Ruim 2,1 2,8 2,3 2,1 7,1Regular 9,9 20,6 21,2 13,5 20,6Boa 53,9 45,4 52,3 57,5 48,2Excelente 34,0 29,8 23,5 26,9 21,3
TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Ainda em relação aos Fatores de Qualidade dos Serviços de Atendimento,
considerando-se a porcentagem da amostra que avaliou de bom a excelente, os mais bem
avaliados por ordem decrescente de representatividade na amostra foram:
- cortesia dos atendentes: 87,9%;
- ambiente físico do local de atendimento: 84,4%;
- conhecimento técnico dos atendentes: 75,8%;
- informações fornecidas: 75,2%;
- agilidade no atendimento: 69,5%.
Apesar da avaliação satisfatória dos contribuintes, registrou-se um número
significativo de sugestões visando melhoria no atendimento nos diversos setores da Secretaria
da Fazenda.
5.4- Resultados da Pesquisa de 2000
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
44
No ano de 2000 foram entrevistadas 2.523 pessoas. Suas respostas às questões
referentes ao atendimento estão tabuladas conforme os gráficos a seguir:
5.4.1- Aspectos Relacionados à Imagem Atual da Sefaz
5.4.2- Aspectos Relacionados ao Nível de Qualidade do Serviço de Atendimento
5.4.2- Justificativa do Contribuinte no Caso do Serviço ter sido Avaliado como
Ruim ou Péssimo
Excelente Bom Regular Ruim Péssimo
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
45
MOTIVOS ALEGADOS (63 respondentes) Freqüência Absoluta %
Quantidade insuficiente de atendentes 25 32,9
Incapacidade dos atendentes 19 25,0
Excesso de burocracia 16 21,1
Deficiência dos sistemas informatizados 12 15,8
Deficiência da estrutura física 3 3,9
Complexidade da legislação 1 1,3
5.4.3- Aspectos Relacionados a Unidade de Atendimento, Perfil dos Fazendários e
Natureza do Serviço de Atendimento
Escala deAvaliação
FATORES AVALIADOS ( % )
Cortesia dosatendentes
Conhec. técnico dos atendentes
Ambiente físico da unidade
Agilidadena prestaçãode serviços
1.Péssima 0,2 - 1,7 1,7
2.Ruim 1,0 0,8 2,4 3,3
3.Regular 9,6 11,0 11,2 18,5
4.Boa 55,0 57,0 56,3 50,6
5.Excelente 34,1 31,3 28,5 26,0
TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0
Segundo os contribuintes entrevistados, considerando-se a porcentagem da amostra
que avaliada de bom a excelente, os Fatores de Qualidade dos Serviços de Atendimento mais
bem avaliados por ordem decrescente de representatividade na amostra foram:
- cortesia dos atendentes: 89,1%;
- ambiente físico do local de atendimento: 88,3%;
- conhecimento técnico dos atendentes: 84,8%;
- agilidade no atendimento: 76,6%.
5.5- Os Resultados da Pesquisa de 2001
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
46
Nos gráficos abaixo encontram-se tabulados os dados obtidos com as questões
específicas sobre o atendimento ao público, respondidas por 3.939 pessoas entrevistadas:
5.5.1- Como você considera a cortesia dos atendentes da SEFAZ?
5.5.2- Como você considera a agilidade das informações fornecidas pela SEFAZ?
5.5.3- Como você considera os conhecimentos técnicos dos atendentes da SEFAZ?
Excelente Bom Regular Ruim Péssimo
Excelente Bom Regular Ruim Péssimo
Excelente Bom Regular Ruim Péssimo
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
47
5.5.4- Como você avalia o ambiente físico desta Unidade?
5.6- Consolidação das Três Pesquisas
Excelente Bom Regular Ruim Péssimo
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
48
A Assessoria de Desenvolvimento Institucional – ADINS elaborou gráfico
consolidando as pesquisas executadas nos anos de 1999, 2000 e 2001:
5.7- Sugestões da MARPE Consultoria
5.7.1- Na Área de Tecnologia
- Disponibilizar computadores com acessos à Internet para os diversos serviços
oferecidos pelo site da SEFAZ, junto aos seus contribuintes;
- Disponibilizar informações sobre a situação das empresa e os processos em
andamento via Internet;
- Realizar uma melhor divulgação dos serviços da SEFAZ via Internet;
Fonte: Pesquisa de campo – SEFAZ, 1999/2001
49
- Realizar uma melhor divulgação da atualização da legislação e de mudanças no
atendimento do núcleo, com palestras e outros meios disponíveis;
- Disponibilizar “tira dúvidas” dos contribuintes via e-mail;
- Melhorar sistema referente a GIM e GIDEC colocando à disposição dos
contribuintes para o envio dos mesmos no próprio núcleo;
- Melhorar a divulgação dos serviços de 0800 da SEFAZ;
- Oferecer serviços, tais como: extrato de notas, impostos, débitos, créditos e
pagamentos on-line.
5.7.2- Na Área de Recursos Humanos
- Realizar um programa de capacitação de pessoal visando melhorar aspectos
comportamentais e de produtividade;
- Realizar treinamento de boas maneiras aos atendentes e fiscais principalmente,
pois foram registradas muitas queixas de mal atendimento e falta de cortesia;
- Providenciar uma unidade de informações com uma recepcionista para um pré-
atendimento com o objetivo de agilizar o atendimento junto aos contribuintes;
- Realizar reciclagem dos funcionários do Plantão Telefônico. Colocação de
fiscais experientes nesse serviço.
5.7.3- Sobre o Fluxo Operacional
- Realizar um estudo de lotação das áreas de atendimento visando um melhor
realinhamento com a demanda de serviços;
- Realizar estudo dos processos operacionais relativos ao atendimento;
- Melhorar o sistema de sinalização nos núcleos com a colocação de placas
indicadoras dos serviços e unidades;
- Informar a empresa com antecedência, caso ela não esteja atingindo a meta de
arrecadação, antes de multar;
- Realizar pesquisas periódicas de avaliação do atendimento e serviços oferecidos
pela SEFAZ;
50
- Realizar mais campanhas educativas e informativas para as empresas e
contadores, para atualizá-las com mudanças na legislação ou até mesmo nas
exigências da SEFAZ.
5.7.4- Sobre a Infra-estrutura
- Melhorar o ambiente físico das unidades, proporcionando aos contribuintes
água e banheiro;
- Abrir um espaço para sugestões e reclamações nos núcleos;.
- Colocar a disposição dos contribuintes um telefone denúncia para o contribuinte
fazer reclamações e sugestões;
- Recolocação do painel que indica o número de senhas para que ele fique mais
visível;
- Prioridade de atendimento para pessoas idosas e gestantes, como acontece nas
instituições Financeiras;
- Colocar divisórias entre os atendentes, evitando assim conversas paralelas que
atrasam o serviço.
51
6- A NOVA MISSÃO DO RH: AVALIAR O DESEMPENHO
As relações no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanças nos últimos anos,
acentuadas principalmente na década de 80, graças ao amplo desenvolvimento da tecnologia.
Essa reforma refletiu-se diretamente na atuação dos recursos humanos, que ficaram frente a
frente com o desafio imposto pela nova realidade: abandonar a postura focada em processos
burocráticos para alavancar o crescimento da maior riqueza das organizações: as pessoas.
Como apregoa Chiavenato (1.999, p. 8):
As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes a atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.
Vivemos atualmente com as facilidades de comunicação que nem eram sonhadas há apenas
trinta anos; desta forma, podemos concluir que, num futuro próximo, tanto a distância quanto
o tempo serão abolidos graças a investimentos brutais em redes de telecomunicações via
satélite.
O primeiro caminho trilhado pelas companhias foi, portanto, investir nos processos para
garantir os resultados. Mas, na conta do capital intelectual, os valores realmente produtivos–
as pessoas – ficaram em segundo plano. Ainda hoje, grande parte das empresas tem um perfil
que dá pouca importância à gestão dos seres humanos.
Viver nessa realidade arcaica faz com que boa parte das organizações ainda conviva com a
figura envelhecida do "departamento pessoal", estrutura que ficou à parte das tecnologias que
automatizaram atividades burocráticas como folha de pagamento, cálculo salarial, políticas de
benefícios e prêmios, planejamento de treinamento, entre tantas outras, abrindo espaço para
uma ação estratégica.
Aqueles que viram as pessoas como diferencial competitivo fizeram do RH a área integradora
das estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se exceções, destacando-se no
noticiário. Eles sabem que a chave do sucesso pode estar em criar uma atitude de pensar
globalmente e agir localmente. Para ter esse tipo de ação é necessário mover pessoas, idéias,
produtos e informações ao redor do mundo, a fim de atender as necessidades de uma mesma
região. Isso demanda um aumento da capacidade de aprender para gerenciar diversidades,
complexidades e ambigüidades, pois uma empresa não é um conjunto de forças, habilidades
individuais que são utilizadas para criar novos negócios.
Algumas estratégias podem ser traçadas para facilitar o caminho que as empresas querem
trilhar no futuro. A primeira coisa que se deve descobrir é a sua competência essencial, aquilo
que a companhia faz melhor do que seus concorrentes. Esse será o seu diferencial e ele é
resultado do conhecimento de todas as pessoas reunidos em uma única força.
Para obter essa sinergia, os profissionais da área de Gestão de Pessoas devem se tornar
agentes de contínua transformação, desenhando processos e buscando uma cultura que
aumente a capacidade da organização de mudar. O passo inicial para a revolução é identificar
falhas operacionais e implantar sistemas de informação descentralizados, orientados a
processos, que eliminarão a distância e, consequentemente, o tempo entre os contatos
humanos.
Depois de acertar a infra-estrutura, é preciso passar a ver a empresa como resultado de
encontros multidisciplinares. Para chegar a esse estágio, deve-se começar a levantar as
habilidades, conhecimentos e competências das pessoas e equipes da empresa,
descentralizando a coordenação de fato para os gestores. Com isso haverá o momento em que
o local de trabalho será uma espécie de área de lazer dessas pessoas, pois as atividades
produtivas serão colocadas em prática de qualquer ponto do mundo.
A partir desta nova visão das pessoas dentro das organizações, os setores de Treinamento e
Desenvolvimento (T & D) começam a adotar uma nova postura. É fundamental perceber que
53
a qualificação e a competência em uma empresa não é um estado imóvel e consolidado; faz-se
processual e coletivamente, e em tempos de alterações rápidas, exige um estado de disposição
e prontidão de aprendizagem, passando de qualificada à qualificante. Dessa forma, há que se
incorporar ao mundo do trabalho todas as outras instâncias de criação e reprodução do
conhecimento, nas quais estão imersos os indivíduos, como a escola, a família, o lazer, a
mídia etc. Assim, não se deve mais desenvolver programas de qualificação que se apoiem
exclusivamente nos direcionamentos dos gestores, onde as dificuldades e potencialidades
individuais não encontrem espaço para manifestação; o tratamento genérico e indistinto das
individualidades implica em uma perda e desperdício de competências, que poderiam ser
aproveitadas ou recuperadas, com um inútil custo social e financeiro. Nesse novo ambiente,
com nova atitude, deve imperar um clima de respeito sincero e de incorporação dos saberes
individuais e, ainda, das competências originadas externamente à empresa. A inteligência dos
indivíduos, em sua renovação constante, é a medida da inteligência da empresa.
A participação é a adesão voluntária e efetiva dos trabalhadores na construção da empresa e, especificamente, na definição das metas, dos meios e dos frutos do esforço produtivo. Ao participar, eles deixam de ser meros executores de ordens, ou até mesmo simples figurantes, para se tornar co-autores da ação administrativa. A participação pressupõe, em essência, vontade de fazer, criar, contribuir. Quanto maior o grau de participação na empresa, mais democrático é seu regime de gestão, o que se traduz em maior comprometimento e responsabilidade de todos os seus participantes. Operacionalmente, é incrementada a descentralização das decisões, levando os segmentos gerenciais mais próximos do público-cliente a solucionar os problemas e a usar as oportunidades que o ambiente oferece de modo mais ágil e preciso. (MATTOS, 1.991, p. 213)
Como em uma relação afetiva, o Saber impõe dedicação, confiança mútua, maleabilidade e
prazer compartilhado. No lugar dessa relação, o tamanho, arranjo e localização espacial não
importa muito, desde que a partilha seja agradável e justa. Cada um dos envolvidos nessa
situação traz o que já tinha para trocar, só que a troca não deve levar a perdas; por ser uma
repartição de bens, todos precisam esforçar-se para que cada um fique com tudo.
A busca do prazer e do gosto pelo que se faz, integra prioritariamente o universo do saber e o
universo da criatividade. Assim, a criação e recriação do conhecimento não estão apenas em
falar sobre coisas prazerosas, mas, principalmente, em falar prazerosamente sobre as coisas;
54
ou seja, quando a pessoa demostra gosto pelo que está partilhando, prazer pelo que está
fazendo, ela tende a tornar interessadas também outras pessoas. O outro não irá,
necessariamente, se apaixonar por aquela ação ou trabalho, mas vai perceber o quanto aquilo
pode ser interessante se alguém o demonstrar dessa forma.
Seriedade não é, e nem pode ser, sinônimo de tristeza. O ambiente alegre é propício à
aprendizagem e à criatividade, desde que se não se ultrapasse a sutil fronteira entre a alegria e
a desconcentração improdutiva. A alegria vem, em grande parte, da leveza com a qual se
ensina e se aprende; vem da atenção àquelas perguntas que parecem fora do assunto, mas que
vão capturar a pessoa para um outro passeio pelos conteúdos; vem da percepção de que aquilo
que se está estudando tem um sentido e uma aplicabilidade.
A educação é, simbolicamente, um lugar de afetividade; mas, a afetividade não é um símbolo,
é um sentir. Partir das preocupações das pessoas não é o mesmo que nelas permanecer
indefinidamente; ademais, levar em conta é bem diverso de acatar passivamente. Em outras
palavras, precisamos ter o universo vivencial das pessoas como princípio, de maneira a atingir
a meta do processo formativo; afinal de contas, a prática educacional tem como objetivo
central fazer avançar a capacidade de compreender e intervir na realidade para além do
estágio presente, gerando autonomia e humanização.
Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho, centrados nos fatores
clássicos das atribuições e nas generalidades, supostamente indicadoras de desempenho, estão
mais que esgotados. Esses modelos carecem de credibilidade, consistência e condições reais
para agregar algum tipo de valor ao indivíduo e à organização. São muitas as razões desse
esgotamento, mas a principal delas é a falta de consistência prática, somada à resistência das
pessoas, descrentes destes modelos.
Mais recentemente, verificou-se um esforço na substituição da expressão
"desempenho" por "performance", na tentativa de considerar performance como resultado do
desempenho, o que não se pode considerar como um erro. Foi apenas uma tentativa para focar
a medida da contribuição do indivíduo, os resultados do seu trabalho.
Desde 1994, embora suas raízes possam ser localizadas em pelo menos 20 anos
antes, a metodologia de avaliação de habilidades e competências vem suprindo a lacuna da
55
tecnologia operacional e de efeitos práticos. Estes fatores sempre foram um pesadelo na
história recente da administração de pessoas no mundo ocidental e no Brasil em especial.
Entende-se como competência o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem a ela atingir com
sucesso os resultados que deseja, como a arquitetura da carreira, a construção segura dos seus
determinantes, em estreita sintonia com a sua dinâmica e a sua singularidade.
Segundo Milioni, estes são os eixos do processo de gestão da competência:
Mapeamento das competências dos cargos e funções; Descrição objetiva de cada uma das
competências mapeadas; Instrumentos de avaliação das competências; Metodologia de
processamento, estudo das inter-relações e indicadores dos resultados da aplicação dos
instrumentos; Geração dos relatórios individuais, grupais e gerais; Implementação de
mecanismos de feed-back (entrevistas devolutivas, coaching, mentoring); Geração de planos
corporativos e individuais de desenvolvimento; Geração de planos de sucessão e de carreira;
Geração de planos de treinamento e desenvolvimento. Estes eixos não esgotam outros meios
que possam ser criados, na medida da necessidades e singularidades de cada empresa, mas são
aqueles que, usualmente, vêm sendo utilizados pelos profissionais especializados na gestão de
talentos e carreiras.
E a gestão da competência tem trazido enorme contribuição não só no campo do
desenvolvimento de pessoal, como também nos processos de recrutamento e seleção e de
remuneração, provando-se que, com a intensificação da remuneração variável no Brasil, a
gestão da competência deverá ganhar ainda mais espaço junto à comunidade de Recursos
Humanos.
Como as pessoas estão cada vez mais dependentes do domínio de novas
competências para sobreviver no mercado de trabalho, cabe aos profissionais de RH assumir a
responsabilidade de preparar os empregados para lidar com o futuro. Deste modo, estes
profissionais têm duas importantes missões: cuidar para que a empresa aprenda como viver
neste novo mundo que se anuncia cada vez mais inesperado e mutante, atuando como
educadores dos diferentes grupos profissionais e provendo conteúdos educacionais e
processos de aprendizagem que os habilitem a ter a prontidão necessária para enfrentar ou se
56
antecipar às mudanças; atuar como consultores dos funcionários apoiando-os no
gerenciamento da carreira, na busca de novos desafios e oportunidades de aprendizagem.
No entendimento de Boog (1.994, p. 315):
É preciso que a agenda de T & D inclua o incentivo à cidadania, às ações individuais de desenvolvimento, ao trajeto pessoal de crescimento, à direção da própria carreira e escolha.
Não há dúvidas quanto a importância da liderança numa organização. Trabalhar
essa questão não é um serviço fácil para RH. É de sua responsabilidade dar suporte e trabalhar
os potenciais de liderança que existem na empresa. Um líder precisa ser capaz de anteceder as
possibilidades, fazê-las acontecer e conduzir a equipe. Como RH poderá se transformar num
gestor de líderes?
O setor de recursos humanos é uma das áreas em que as mudanças ocorridas na
empresa se tornam mais visíveis. Oscilações no mercado, contratações, demissões e
renegociações influenciam o trabalho dos profissionais de RH. O gestor precisa estar atento às
mudanças e formular programas de atração, manutenção e desenvolvimento de talentos.
Para se obter o perfil ideal do profissional de Recursos Humanos, há a necessidade
de atender às metas da corporação, garantir o bom clima organizacional, gerenciar
competências e conhecimentos, e ainda mediar as negociações entre empregados e
empregadores com extrema habilidade.
Nada que seja articulado ou produzido pelo RH terá ou agregará valor, se não
houver uma boa comunicação interna. Sabemos que isso é um problema geral que envolve
não apenas a área de RH, mas também a organização e o negócio. O propósito da
comunicação interna é fazer com que as pessoas falem e pensem o negócio com um todo,
envolvendo-as nas decisões e mantendo-as informadas.
57
Os profissionais de RH são responsáveis pela interação interna na busca de um
objetivo comum. Uma relação só é boa quando há equilíbrio e satisfação para as partes
envolvidas.
A motivação está vinculada à satisfação no trabalho e às expectativas de desafios.
Se o empregado se sente desafiado, motivado e reconhecido, e a empresa alcança seus
objetivos e metas, ambos ganham. O RH é justamente a área que trabalha para que isso
aconteça. O gestor de pessoas é o estrategista corporativo responsável pela integração entre
funcionários e empresa.
O profissional de RH deve assumir uma atitude pró-ativa, assimilar
desenvolvimento e resultados. Quem não agregar valores aos negócios não terá espaço.
Portanto, ficará desatualizado quem não pensar na empresa como um todo. É preciso ser um
profissional completo, capaz de agregar conceitos e conhecimento de outras áreas como
marketing e finanças.
Com o reconhecimento do fator humano e o peso que isso exerce sobre o
desenvolvimento dos negócios, hoje já não basta ao gestor de RH ter apenas a habilidade de
lidar com as pessoas. Outras áreas dentro da empresa finalmente colocaram em prática o
discurso sobre a valorização das pessoas na corporação.
Para não se perder numa retórica vazia, os setores responsáveis pelos recursos
humanos da empresa precisarão criar um conjunto de ações e estratégias que dêem suporte ao
discurso que já está propagado na empresa. O RH precisa ser capaz de antecipar os
conhecimentos necessários para o futuro, deixando de reagir apenas para atender às demandas
e pressões da empresa.
Atualmente nenhum projeto pode se esquivar da função social. A empresa é
responsável pela comunidade na qual está inserida e deve participar ativamente da construção
de valores sociais e implementar condições que melhorem a vida das pessoas com quem se
relaciona. Ao RH cabe o papel de envolver seus colaboradores em ações sociais.
Esse item está diretamente relacionado ao sucesso e ao desenvolvimento de um
empreendimento. É preciso conhecer a informação, seu valor e transformá-la em um
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conhecimento palpável e mensurável para a empresa. É preciso estipular o que é informação e
conhecimento. Administrar as novas tecnologias em benefício da gestão do conhecimento,
para que ele seja compartilhado. Essas são algumas das tendências de mercado para a área,
frutos de uma reestruturação que vem ocorrendo desde 1970, quando as mudanças
organizacionais passaram efetivamente a ser colocadas em prática:
O perfil moderno de organização empresarial participante da atividade econômica do País necessita personificar a função social ampla que toda a atividade empresarial (estatal ou privada) deve ter no atendimento às necessidades da população, educação para o trabalho, respeito à cidadania e comprometimento com os problemas emergentes na sociedade brasileira em geral e, mais especificamente, na região em que se insere. (BOOG, 1.994, p. 560)
O gestor de recursos humanos não tem mais escolha, é preciso mudar e promover mudanças.
Seu trabalho deverá ser desenvolvido em conjunto com a sociedade em geral, com a
comunidade na qual esta inserido, delas fazendo parte ele próprio, as pessoas envolvidas nos
processos da empresa e a própria empresa.
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CONCLUSÃO
Apesar das variadas ferramentas de avaliação aplicadas, há necessidade de se
conhecer o grau de satisfação dos clientes externos e internos da SEFAZ em relação ao
atendimento, após o treinamento sistemático dos servidores através do curso Qualidade no
Atendimento.
É necessário, ainda, verificar-se os resultados do referido treinamento de forma
qualitativa e, principalmente, quantitativa, que impliquem em economia de capital ou ganho
de recursos.
Como afirma Milioni (2000 p. 09)
(...) pouco ou nada se fez em termos de avaliar resultados em T & D, até que os primeiros efeitos da modernização da economia se fizeram sentir: ênfase na relação custo/benefício, cortes brutais de custos, redirecionamento de capitais para as atividades geradoras de receita, enxugamento de quadros (incluindo os de RH) e muito, mas muito questionamento mesmo sobre os recursos gastos em treinamento.
A mensuração dos resultados do treinamento sistemático dos servidores da SEFAZ,
através do curso Qualidade no Atendimento realizado no período de 03/11/1999 a
12/07/2000, pode indicar melhorias qualitativas como um melhor atendimento ao cliente e
uma maior satisfação deste na sua relação com o fisco estadual.
Os resultados do treinamento sistemático em Qualidade no Atendimento podem ser
mensurados quantitativamente, demonstrando ganhos de capital e/ou economia de recursos.
Atualmente, no Brasil, a mensuração de resultados em T & D constitui-se um
grande desafio. Poucas são as publicações do gênero no país em decorrência da “(...) falta de
critérios e de instrumentos para nortear o processo de avaliação de resultados dos
investimentos efetuados em Treinamento e Desenvolvimento.” (MILIONI, 2000, p. 5).
Diante desse contexto, a Célula de Desenvolvimento e Recursos Humanos –
CEDRH promove, no ano de 2001, o desenvolvimento do processo de formação de uma
equipe de Consultores de T&D. Esta equipe teria como missão trabalhar junto aos clientes,
desde o planejamento até a avaliação de resultados dos cursos que seriam realizados pela
CEDRH.
O processo de formação de consultores inicia-se com a capacitação de servidores na
área de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), através da realização de três cursos voltados
para área de T&D:
- Curso de Consultoria Interna: realizado no período de 17 a 19/4/2001, com 24
horas/aula, destinado a 2 servidores;
- Formação de Consultores Internos: realizado no período de 24/5 a 19/6/2001, com
48 horas/aula, destinado a 31 servidores;
- Consultoria Interna de T&D na Prática: realizado no período de 1 a 5/10/2001,
com 20 horas/aula, destinado a 16 servidores.
No dia 6 de dezembro de 2001 a recém formada equipe de Consultores de T&D da
CEDRH participa, juntamente com os gestores dos Núcleos de Execução (NEXAT’S) da
Região Metropolitana de Fortaleza; de uma reunião presidida pelo então coordenador do
Núcleo de Coordenação de Fortaleza – NUCOF, Sr. Argemiro Torres Neto. Nesta reunião os
gestores foram estimulados a discriminar o processo que seria mais “crítico”, ou seja, que
necessitasse de melhorias urgentes; e que essas melhorias fossem minimizadas, ou até
extintas, através de treinamento dos servidores envolvidos.
No final da reunião, ficou acertada a realização de dois treinamentos: DIVISA-
NEXAT – O Agente no Processo de Fiscalização, voltado para Postos Fiscais e NEXAT’S; e
Análise de Bancos de Dados Informatizados, destinado ao Núcleo de Substituição Tributária.
61
Os gestores também definiram como seria a estrutura dos cursos, carga horária,
público alvo, instrutores, etc. Responsabilizaram-se, ainda, pelo envio dos indicadores
quantitativos sobre os procedimentos do “processo crítico” escolhido e, posteriormente, pelo
preenchimento do formulário Avaliação de Resultado (anexo C).
O formulário para avaliação de resultados da CEDRH foi elaborado para ser
preenchido pelos gestores, antes e depois do treinamento. A partir do acompanhamento pelos
gestores, do desempenho “pós-treinamento”, o referido instrumento seria devidamente
preenchido e enviado aos Consultores de T&D para análise dos possíveis ganhos qualitativo
obtido com o treinamento.
Os ganhos quantitativos não foram registrados na avaliação de resultados por falta
de indicadores quantitativos de desempenho relacionados aos procedimentos do processo
crítico escolhido pelos gestores.
Os resultados qualitativos não são valorizados na SEFAZ por tratar-se de
instituição que tem como missão o aumento da arrecadação e diminuição da despesa e,
portanto, não dá maior importância aos resultados como: melhor qualidade de vida dos
servidores, melhoria no relacionamento interpessoal ou um melhor atendimento ao público.
A impossibilidade de comprovação dos resultados do treinamento como ganho de
capital, desperta hoje na equipe de Consultores de T&D da CEDRH a necessidade de
conhecer os indicadores quantitativos de desempenho de seus clientes.
62
BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS
ANEXO A: Avaliação de Reação
ANEXO B: Avaliação de Reação
ANEXO C: Avaliação Pós Treinamento
E S T A D O D O C E A R ÁS E C R E T A R I A D A F A Z E N D A – S E F A ZS U P E R I N T E N D Ê N C I A A D M I N I S T R A T I V A
A V A L I A Ç Ã O D E R E S U L T A D O
O B J E T IV O
A C O M P A N H A R O D E S E M P E N H O “ P Ó S - T R E I N A M E N T O ” D O S E R V I D O R D E F O R M A A A P O N T A R A SR E A I S C O N T R I B U I Ç Õ E S D O S E V E N T O S D E T & D N A G A R A N T I A D E R E S U L T A D O S Q U E A G R E G U E MV A L O R ( E S ) À S E F A Z .
S O B R E O P R E E N C H IM E N T OP R O C E D I M E N T O S :1 - O f o r m u l á r i o d e v e r á s e r p r e e n c h i d o p e l o g e r e n t e a q u e m o s e r v i d o r t e n h a s u a s a t i v i d a d e s v i n c u l a d a s .2 - O s e r v i d o r d e v e r á s e r o b s e r v a d o p o r n o m í n i m o 0 5 d i a s ú t e i s a n t e s d o t r e i n a m e n t o p a r a p r e e n c h i m e n t o d a 1 ª
c o l u n a d e d e s e m p e n h o n o c a m p o d e d a d o s e s p e c í f i c o s .3 - O p e r í o d o d e o b s e r v a ç ã o p ó s - t r e i n a m e n t o d e v e r á c o r r e s p o n d e r d e 2 5 d i a s ú t e i s i n i c i a n d o n a d a t a d e r e t o r n o d o
s e r v i d o r à s s u a s a t i v i d a d e s .4 - F i n d o o p e r í o d o d e o b s e r v a ç ã o s u p r a c i t a d o a u n i d a d e d e v e r á e n v i a r p a r a a C E D R H o f o r m u l á r i o c o m t o d o s o s
c a m p o s d e v i d a m e n t e p r e e n c h i d o s .5 - N o q u a d r o d e i t e n s a c o m p a n h a d o s d e v e r ã o s e r u t i l i z a d o s o s s e g u i n t e s p o n t o s : 1 p a r a d e s e m p e n h o n ã o s a t i s f a t ó r i o 3 p a r a d e s e m p e n h o p a r c i a l m e n t e s a t i s f a tó r io 5 p a r a d e s e m p e n h o s a t i s f a tó r i o
D A D O S G E R A ISP e r í o d o d e A c o m p a n h a m e n t o : _ _ _ _ _ / _ _ _ _ _ a _ _ _ _ / _ _ _ _ / _ _ _ _
E v e n t o C H P e r í o d o_ _ / _ _ _ / _ _ _ a _ _ / _ _ _ / _ _ _
O b je t i v o
S e r v i d o r M a t .
G e s t o r ( a ) L o t a ç ã o
D A D O S E S P E C Í F I C O S D E S E M P E N H OIT E N S A C O M P A N H A D O S A N T E S D E P O I S
ANEXO C (continuação): Avaliação Pós Treinamento
C O N T IN U A Ç Ã O D A D O S E S P E C Í F I C O S D E S E M P E N H OIT E N S A C O M P A N H A D O S A N T E S D E P O I S
O b s e r v a ç õ e s : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
D A D O S D E G E S T Ã O
F o i d a d o i n c e n t i v o / o p o r t u n id a d e a o s e r v i d o r p a r a d e s e n v o l v e r m e l h o r i a n a r e a l i z a ç ã o d et a r e f a s a f i n s a p a r t i r d o s n o v o s c o n h e c im e n t o s a d q u i r i d o s ?
� S I M ( p o r q u e m ? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ) ( d e q u e f o r m a ? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ )
� N Ã O ( p o r q u e ? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ )
A n e c e s s id a d e d a u n id a d e e m r e la ç ã o a o s o b je t i v o s d o e v e n t o e c o m a p a r t i c i p a ç ã o d os e r v id o r :
� F o i b e m r e s o l v i d a
� F o i p a r c ia lm e n t e r e s o l v i d a
� N ã o f o i r e s o l v i d a ( p o r q u e ? ) _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
S u g e s t õ e s : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A s s . G e r e n t e I m e d ia t o C ie n t e : G e s t o r d a U n id a d e
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
L o c a l e D a t a
ANEXO D: Roteiro de Observação
ANEXO D: Roteiro de Observação
ANEXO D: Roteiro de Observação
ANEXO D: Roteiro de Observação
ANEXO D: Roteiro de Observação
ANEXO D: Roteiro de Observação
