_O Que Podemos Aprender Com Os Gansos 2.PDF

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    30-Nov-2015

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  • alexandre rangel

    o que podemos aprender com os gansos 2

    2 edioeditora original

    copyright 2004 alexandre rangelsuperviso editorialmarcelo duarteassistente editorialtatiana fulasprojeto grficocia. editorialdiagramaokiki millancapamarcos nunespreparao de textoshirley souzarevisoalessandra miranda de sdaniela bessa puccinidados internacionais de catalogao na publicao (cip)(cmara brasileira do livro, sp, brasil)rangel, alexandre, 1950-o que podemos aprender com os gansos 2 /alexandre rangel. - 1. ed. - so paulo: editora original, 2004.1. liderana 2. mudana organizacional3. paradigmas (cincias sociais) 4. qualidade de vida no trabalho 5. qualidade total - gerenciamento 1. titulo.04-3296 cdd-658.4013

    ndices para catlogosistemtico:

  • 1. humanizao do trabalho: administrao de empresas 658.40132. qualidade de vida no trabalho: administrao de empresas 658.4013

    2004todos os direitos reservados editora original ltda.rua lisboa, 502 - 05413-000 - so paulotel.: (11) 3088-8444 - fax: (11) 3063-4998edoriginal@pandabooks.com.br

    www.pandabooks.com.br

    para regina, minha mulher.amor, esse para voc!

    introduoquando selecionei a primeira coletnea de histrias contadas no

    programa momento da qualidade, que apresento na rdio bandeirantes am, em so paulo, dei ao livro o ttulo o que podemos aprender com os gansos. na ocasio, eu quis ressaltar uma das histrias, que trata da questo da liderana, do trabalho em equipe e da solidariedade humana, seja no trabalho ou na vida pessoal.

    para mim essencial o lado humano da qualidade e as relaes interpessoais nas empresas. no existir qualidade se no houver harmonia e bem-estar fsico e mental.

    um lder, seja ele um gerente ou um supervisor, s vezes no imagina o poder que tem de mexer com o comportamento e com a sade dos seus subordinados. tanto pode promover um ambiente agradvel, que estimule a criatividade e o trabalho em harmonia, como pode ser o causador de um ambiente hostil, um palco de infelicidades.

  • nesta introduo do volume 2 do livro, eu gostaria de ressaltar a questo dos paradigmas.7

    um lder precisa no s aceitar as mudanas, mas ser o primeiro a estimular as pessoas a promov-las. efetivar mudanas significa quebrar paradigmas. existem muitas histrias exemplificando situaes em que certos paradigmas foram quebrados, mas a mais antiga delas est narrada na bblia e versa sobre a aventura do primeiro casal humano no paraso e o papel da serpente na mudana de rumo de suas vidas e, por tabela, no destino da humanidade. segundo essa histria, um homem e uma mulher esto no jardim do den, gozando todas as delcias que possamos imaginar. s existe uma nica proibio: eles no podem comer o fruto da "rvore do conhecimento do bem e do mal". at ento, o homem e a mulher viviam numa situao paradisaca e possuam dons sobrenaturais. para se manter nesse estado, podiam comer da "rvore da vida", mas no da "rvore do conhecimento do bem e do mal". eis que surge a serpente, induz a mulher a provar do fruto proibido e a d-lo como alimento ao seu companheiro. a mulher, tentada pela serpente, no resistiu e provou do fruto da "rvore do conhecimento". assim tambm o fez seu companheiro, por ela induzido.8

    do ponto de vista religioso, o casal cometeu um srio pecado quando provaram tal fruto. tanto assim que foram expulsos do paraso. uma outra interpretao para essa histria poderia ser a da ousadia, a da queda de um paradigma. se eles no houvessem

  • transgredido a ordem, teriam permanecido onde estavam, sem conhecer o bem e o mal. todas as coisas que foram criadas teriam continuado do mesmo jeito que estavam depois de haverem sido criadas... e no teriam tido filhos; portanto, teriam permanecido num estado de inocncia, no sentindo alegria por no conhecerem a misria, no fazendo o bem por no conhecerem o mal. a quebra de paradigmas pode nos levar a caminhos nunca antes imaginados para ampliar nossos conhecimentos e, conseqentemente, o nosso crescimento. na empresa necessrio que algum ouse questionar a forma de se fazer as coisas em busca de novos modelos de trabalho, novos procedimentos e polticas mais adequadas. somente quando conseguimos quebrar paradigmas, enxergamos novos caminhos e novas formas de soluo.

    mas ser que to simples assim quebrar paradigmas? para voc ter uma idia da fora de um paradigma, faa o seguinte exerccio*:

    observe a seqncia de nmeros a seguir. some em voz alta:9

    100040100030100020100010

    se o resultado do que voc somou deu "cinco mil", voc fez como 95% das pessoas. agora, se voc somar novamente, com ateno, ver que acertou at o resultado ser "4.090". a partir

  • deste momento, um paradigma se instalou em seu crebro - o paradigma do "mil".

    pela rotina que se instalou em sua mente, depois de "quatro mil" voc j nem raciocinou mais e assumiu que o prximo resultado deveria ser "cinco mil" e no "4.100", que o correto.

    este exerccio mostra como grande a fora de um paradigma.10

    preciso, portanto, que paremos um pouco para refletir sobre o que estamos fazendo e como estamos fazendo.

    quando camos na rotina, deixamos de enxergar as oportunidades e convivemos com o que julgamos ser a nossa verdade, mas podemos estar limitados em nossos pensamentos como no exerccio que acabamos de demonstrar.

    nas empresas em que dou consultoria, eu recomendo que os funcionrios se renam pelo menos uma vez por semana, durante uma hora, para refletir sobre os processos de trabalho e tentar enxergar novas formas de executar as tarefas, visando ao aperfeioamento contnuo da qualidade.

    e vem dando muito certo!espero que esta nova coletnea de histrias seja um rico

    complemento para as suas atividades profissionais e para a sua vida pessoal.

    bom proveito.alexandre rangel

    (*) extrado do livro future edge - discovering the new paradigms of success, de joel a. barker, william morrow and company, inc. new york.11

    crditos as histrias aqui compiladas no so de minha autoria. so contribuies recebidas das mais diversas origens: ouvintes da

  • rdio (na grande maioria), amigos e colegas de trabalho. infelizmente elas no vm com a identificao das fontes de onde foram extradas, de forma que fico impossibilitado de cit-las. ao l-las para os ouvintes da rdio, eu procurei, em muitas delas, fazer uma analogia com a realidade nas empresas. utilizando esse recurso, observo que as pessoas assimilam melhor os pensamentos e os ensinamentos que passo no programa sobre qualidade de vida e humanizao no trabalho.13

    sumrioas razes do trabalho 23transforme em fora a sua fraqueza 25voc nunca deve desistir de suas idias 27a honestidade um valor muito pessoal 29o turbante e a vaidade do rei 31cuidado com o leo surdo 32torne o ambiente mais leve e menos carregado de mgoas 34no se esquea do principal 36desenvolva relaes mais slidas e mais confiantes 38apague da memria os pequenos desentendimentos 40abra os olhos para a verdade 42o problema de um problema de todos 43a deciso est em suas mos 45o que voc prefere: cantar ou blasfemar? 47seja respeitado por ser diferente 49conhea a razo daquilo que faz 5015

    sapos fervidos 52seja digno de confiana: revele tambm os seus defeitos 54 em algumas situaes inteligente se passar por tolo 56

  • arrisque uma resposta, mesmo que ela parea bvia 58expulse de sua vida o outro que o ensinaram a ser 60 construa seus castelos 62o verdadeiro significado da paz 63o mal que desejamos aos outros 65 encare o erro como uma experincia positiva 67d oportunidades 68comprometa-se com aquilo que fala 69no multiplique os problemas 70no reclame, mude o caminho 71faa por merecer 72o segredo da felicidade 74passe pelos obstculos de maneira mais eficiente e suave 75quanto mais idias voc tiver para trabalhar, mais provavelmentechegar melhor soluo 77evite fazer observaes negativas 7916

    o bom consultor no aquele que d respostas certas, mas aquele que faz perguntas certas 80devemos ser pacientes com os mais novos 82no desperdice energias preciosas 83renove a cada dia suas relaes pessoais 85veja alm dos papis que as pessoas representam 87no transforme um pequeno problema em um desastre 89permita que seus funcionrios usem a inteligncia 91o bom inimigo do timo 93as pessoas vivem melhor quando tm objetivos de vida claros

    95a rotina atrasa o seu desenvolvimento 97a qualidade depende da participao de todos 99faa acontecer! 100tipos de chefes que esto por a 102

  • o poder que ofusca 103o que fazer para motivar pessoas 105se quiser que algo melhore, concentre o foco 106ateno aos pequenos detalhes 108fique aberto ao novo 11017

    nunca despreze a experincia dos mais velhos 111aprenda a pensar e a agir por voc mesmo 113o equilbrio entre o trabalho e o descanso 115comporte-se conforme o ambiente 117no imagine regras inexistentes 118aprenda a respeitar e a valorizar as diferenas 119construa o seu caminho sem se preocupar com o louvor ou o desprezo dos outros 120hbitos e costumes ultrapassados impedem a mudana 122verifique os processos de trabalho. eles podem ser os culpados!

    124seja determinado ao realizar as mudanas necessrias 126o caminho que se deve seguir 128voc o comandante do barco? 130a auto-estima dos funcionrios traz bons resultados s empresas

    132o que qualidade? 134faa com que as coisas aconteam! 136julgue apenas quando necessrio 137nenhum jardim perfeito 138faa a sua parte: ensine 13918

    mudana de comportamento exige pacincia e determinao 141treinar e educar para a busca de solues 143elimine a alienao, a frustrao e o descontentamento 145

  • respeito bom e faz bem auto-estima de todos ns 147valorizao das pessoas no ambiente de trabalho 149lies de vida 150trate as pessoas com respeito e dignidade 151aprenda a cultivar a sua criatividade 153pratique a administrao participativa 154estabelea metas para as pessoas 155li