OE A cultura lean no contexto actual - ordemengenheiros.pt · 5S x x x x x x Uniformização do trabalho x x x x x x x Manutenção produtiva total (TPM) x x x x x ... Kaizen ☼

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© António Abreu António Abreu

António AbreuAntónio Abreu

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O Papel da Cultura Lean no Contexto ActualO Papel da Cultura Lean no Contexto Actual

Seminário - Manutenção e Gestão LeanAuditório da Sede da Ordem dos Engenheiros, Lisboa

9 de Novembro de 2011


SumárioSumário

i.i. O contexto actual.O contexto actual.ii.ii. Sintomas da empresa GORDASintomas da empresa GORDAiii.iii. Conceitos de LeanConceitos de Leaniv.iv. Implementação da Cultura Lean Implementação da Cultura Lean v.v. As redes de colaboração LeanAs redes de colaboração Leanvi.vi. ConclusõesConclusões

2


Mercado CompetitivoMercado Competitivo


AUSÊNCIA DE COMUNICAÇÃOAUSÊNCIA DE COMUNICAÇÃO

Retirado de:

“A Empresa Gorda”

3


MAUS INVESTIMENTOSMAUS INVESTIMENTOS


DESCONHECIMENTO DESCONHECIMENTO DO MERCADODO MERCADO

4


A estrutura da minha organizaçãoA estrutura da minha organização

Retirado de:



Coordenação / Planeamento das operaçõesCoordenação / Planeamento das operações

Retirado de:


5


RESISTÊNCIA À RESISTÊNCIA À MUDANÇAMUDANÇA

Retirado de:



INOVAÇÃO / RISCO/ MEDOINOVAÇÃO / RISCO/ MEDO

Retirado de:


6


Retirado de:




Retirado de:



7


AUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPAAUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPA

Retirado de:



AUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPAAUSÊNCIA DE TRABALHO EM EQUIPA

Retirado de:


8


AUSÊNCIA DE LIDERANÇAAUSÊNCIA DE LIDERANÇA

Retirado de:



Processos associados a Lendas / MitosProcessos associados a Lendas / Mitos

Retirado de:


9


TRADIÇÃO / CULTURATRADIÇÃO / CULTURA

Retirado de:




Retirado de:


10



Retirado de:



Como engordam os processos desnecessáriosComo engordam os processos desnecessários

11




O Problema aumenta e é necessário O Problema aumenta e é necessário contratar contratar mais colaboradoresmais colaboradores


12


É necessário comprar um veículo e É necessário comprar um veículo e contractarcontractarum gestor para coordenar toda a equipa um gestor para coordenar toda a equipa



EsteEste processoprocesso foifoi subcontratadosubcontratado aa umauma empresaempresaespecializadaespecializada..


13


SoluçãoSolução

Fechar a torneira!! Fechar a torneira!!



Contexto para as empresas engordaremContexto para as empresas engordarem

• Envolvente favorável

• Mercados em crescimento

• Clientes pouco exigentes

• Mercado estável

• Economia em expansão

• Concorrência escassa e fraca

• Excesso de procura

• Matérias-primas abundantes

• Capital barato

• Apoios governamentais

• Envolvente desfavorável

• Mercados em declínio

• Clientes exigentes

• Mercado em mudança

• Economia em recessão

• Concorrência forte

• Excesso de capacidade

• Matérias-primas escassas

• Capital dispendioso

• Ausência de apoios

governamentais

14


27

Como aumentar a competitividadeda minha empresa?


28

Eliminando desperdícios e melhorandoa capacidade dos processos

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IDENTIFICAÇÃO DO DESPERDÍCIOIDENTIFICAÇÃO DO DESPERDÍCIO

TudoTudo oo queque forfor superiorsuperior àà quantidadequantidade mínimamínima dedeequipamento,equipamento, materiais,materiais, componentescomponentes ee mãomão--dede--obraobraabsolutamenteabsolutamente essenciaisessenciais parapara aa produçãoprodução..

�� Desperdício é assim tudo aquilo que não Desperdício é assim tudo aquilo que não acrescenta valor.acrescenta valor.

�� Se não for para utilizar agora não deve ser já Se não for para utilizar agora não deve ser já processado porque é desperdício.processado porque é desperdício.

(F. Cho -Toyota Motor Company)


Tempo de manufacturaTempo de manufactura

Actividades que não adicionam valor (Actividades que não adicionam valor (±± 95 % )95 % )

Actividades que adicionam valor (Actividades que adicionam valor (±± 5% ) 5% )

Matéria prima

Produto acabado

Lead-time

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Eli Whitney (1850)

(Peças intermutáveis)

Henry Ford (1920) (Produção em massa)

Sakichi ToyodaSakichi Toyoda(sistemas à prova de erro)

W. Edwards Deming (Qualidade)

TaiichiTaiichi OhnoOhno(just(just--inin--time)time)

James Womack

AS RAÍZES DO LEANAS RAÍZES DO LEAN

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Gestão de Gestão de ProjectosProjectosManufactura Manufactura

Serviços Serviços

DemingDemingOhnoOhno WomackWomack

WhitneyWhitney

APLICAÇÕES DO LEANAPLICAÇÕES DO LEAN

Logística Logística Empresas Empresas

Serviços Serviços Públicos Públicos


SISTEMAS LEANSISTEMAS LEAN

Qualidade SuperiorBaixo Custo

Lead Time reduzido

JIT JidokaJidoka

Fluxo contínuo

Takt Time

Sistema Pull de produção

Parar e notificar

anomalias

Separar o trabalho

humano do trabalho das máquinas

Estabilidade Operacional

Cultura de Melhoria Contínua

Kanban, TPMVSM, Andon SW,

Poka-yoke

5S, KaizenHeijunka

6 Sigma, SMED,

(Adapt: http://www.tbmcg.com/pt/about/ourroots/housetoyota.php)

Jidoka: “qualidade na

fonte” ou

“automação”,

- Equipamentos e

os processos

param na

presença de erros

ou defeitos.

JIT: modelo de

gestão da

produção

assente na

produção dos

produtos

necessários,

apenas na

quantidade

necessária e no

momento em

que for

necessário

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Ferramenta / Metodologia Indústria ServiçosWomack

(2003)

Bicheno

(2005)

Gianni

Ruri(2007)

Moreira

(2008)

Pinto

(2009)

VSM x x x x x x x

Swimlanes x x

5S x x x x x x

Uniformização do trabalho x x x x x x x

Manutenção produtiva total (TPM) x x x x x

Kaizen x x x x x x x

Poka-Yoke x x x x x x x

Self Direct Work Team x x x

Jidoca x x x x

Heijunka (nivelamento da produção) x x x x x x x

kanban x x x x

Arranjo celular x x x x x x

Takt Time x x x x x x

SMED x x x x

Ishikawa x x x x x x

5W2H x x x x x

FMEA(Análise Modal de Falha) x x x x

Desdobramento QFD x x x

PDCA x x x x

Método cientifico x x x

Gestão Visual x x x x x x x

Análise da cadeia de valor x x x x

3Mudas x x x x x x

Hoshin Kanri x x x

TOPS 8D x x x x

Fluxo continuo x x x x x x

Pull x x x x x x

6 Sigma x x x x

Just in time (JIT) x x x x x

Relatório A3 x x x x

Control chart for service x x

Caixa das oportunidades x x

Capacidade gestão do serviço x x

Layout x x

Diagram esparguete x x

Quadro de comunicação x x

Fidelização clientes x x

SIPOC x x x

Layers x x x

Voz do cliente (VOC) x x x x x x

Gráfico Radar x x x

Campo de Aplicação Proposto por:

FERRAMENTAS FERRAMENTAS LEANLEAN


CulturaCultura LeanLean

Formação / Treino

Incentivar a criatividade e a inovação

Promover a flexibilidade

Aprender com os erros

Sistema de reconhecimento e de recompensa

Partilha de conhecimento

Colaboradores serem tratados como os melhores clientes

trabalho em equipe

Uniformizar e formalizar práticas

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ImplementaçãoImplementação da da CulturaCultura LeanLean

John Kotter (1998)

Leading change.

Comunicar para cativar

Dar Poder para a Acção

Enfatizar os Ganhos

6644 55

Não descansar

Consolidar

77 88

Reforçar a urgência

Const. Equipa de Líderes

Criar aVisão

22 3311

Envolver e Capacitar

toda a Organização

Criar ambiente

para a Mudança

Implementar e

Sustentar a

Mudança

-Informação

-Formação

-Workshop

-Ferramentas Lean

(DIRV)

- Melhoria

Contínua


Envolver e capacitar a organização Envolver e capacitar a organização MétodoMétodo DIRVDIRV

Ferramenta / Método DIRVDiagnóstico da

organização

Identificação

desperdicios

Resolução de

problemas Criação de valor

VSM ☼ ▲ ▬ ▲

5S ▼ ▲ ▼ ☼

Uniformização do trabalho ▬ ▲ ▼ ☼

Kaizen ▬ ▬ ▬ ☼

Poka-Yoke ▬ ▼ ☼ ▲

Heijunka (nivelamento da produção) ▬ ☼ ▼ ▼

kanban ▬ ▬ ▲ ☼

Arranjo celular ▬ ▬ ▲ ☼

Takt Time ☼ ▲ ▬ ◊

Ishikawa ☼ ▬ ▲ ▼

Gestão Visual ▲ ▬ ▬ ☼

3Mudas ▼ ☼ ▬ ▬

Fluxo contínuo ▬ ▲ ▬ ☼

Pull ▬ ▲ ▬ ☼

Voz do consumidor(VOC) ☼ ▬ ▬ ▲

SIPOC ☼ ▬ ▬ ▬

Layers ☼ ▼ ▬ ▼

Gráfico Radar ☼ ▬ ▬ ▼

Swimlanes ☼ ☼ ▬ ▲

Relatório A3 ☼ ▬ ☼ ☼

Escala de classificação : ☼ - Muito indicado

▲ - Indicado

▼- Pouco Indicado

▬ - Não indicado

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“Nós Toyota Motors Corporation conseguimos resultados brilhantescom pessoas medianas operando em processos brilhantes.Os nossos concorrentes obtêm resultados medianos, ou piores,trabalhando com pessoas brilhantes envolvidos em processosmedíocres.Quando eles [concorrentes] se vêem envolvidos em problemas,contratam ainda pessoas mais brilhantes.”

(Fujio Cho (Chairman da TMC), 2006)



Retirado de:


21



Retirado de:




Retirado de:


22


Redução dos Prazos Redução dos Custos

Aumento da Qualidade

RESULTADOS DA GESTÃO LEANRESULTADOS DA GESTÃO LEAN


Vantagem competitivaVantagem competitiva

Empresa Empresa ConcorrenteConcorrente

ClientesClientes

EmpresaEmpresa

Valor

Valor

SCM da empresa

SCM

concorrente

Valor

Preço

Tempo

Qualidade

Informação

Customização

(…)

23


45

Como aumentar a competitividadeda minha empresa?


46

e, desenvolver processos colaborativos “Lean”

24


TPS

LEAN


25


Preparation Phase Operation phase Dissolution Phase

1pt

2t

Traditional cooperation process

Business Fail! X

Preparation Phase Operation phase

2t

Dissolution Phase

2pt Business Sucess

Processo de cooperaçãoProcesso de cooperação


50

MODELO DE COLABORAÇÃO LEANCRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS

26


51

CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO)CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO)


52

CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO)CRIAÇÃO DE REDES DINÂMICAS (VO)

27


53

As empresas para serem competitivas

ConclusãoConclusão

Implementação de Implementação de uma cultura Leanuma cultura Lean

PLANO EXTERNO««OO meumeu processoprocesso nãonão permitepermitesatisfazersatisfazer osos requisitosrequisitosdesejados,desejados, masmas emem colaboraçãocolaboraçãocomcom outrasoutras empresasempresas podemospodemosatenderatender oo seuseu pedido,pedido, casocaso oosenhorsenhor clientecliente continuecontinueinteressado»interessado»..

PLANO INTERNOCultura de gestão assente naeliminação do desperdício e namelhoria continua.


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Obrigado

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