Oficina de Desenvolvimento MARCO ANTONIO SALOMÃO GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO CASA CIVIL – FUNDAP/EGAP PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA

Oficina de Desenvolvimento

MARCO ANTONIO SALOMÃO

GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULOCASA CIVIL – FUNDAP/EGAP

PROGRAMA AVANÇADO EM GESTÃO PÚBLICA CONTEMPORÂNEA

SÃO PAULO 19/11/2004


Um pouco de história...

A “LIDERANÇA” SE CONSTITUÍA EM UM IMPORTANTE A “LIDERANÇA” SE CONSTITUÍA EM UM IMPORTANTE

PAPEL SOCIALPAPEL SOCIAL, , CUJA MISSÃO PRINCIPAL ÉRACUJA MISSÃO PRINCIPAL ÉRA

´PROTEGER E PRESERVAR O GRUPO DE LIDERADOS´PROTEGER E PRESERVAR O GRUPO DE LIDERADOS..

Em um tempo historicamente longínquo...Em um tempo historicamente longínquo...



A “LIDERANÇA” TORNOU-SE, ENTÃO, UM FATOR DE “STATUS”A “LIDERANÇA” TORNOU-SE, ENTÃO, UM FATOR DE “STATUS”

UTILIZADO PARA BENEFICIAR PESSOAS QUE UTILIZADO PARA BENEFICIAR PESSOAS QUE

ASSUMIAM POSIÇÕES DE PODER E, DE DIFERENTES MANEIRAS,ASSUMIAM POSIÇÕES DE PODER E, DE DIFERENTES MANEIRAS,

O UTILIZAVAM PARA OBTER BENEFÍCIOS ATRAVÉS DOS O UTILIZAVAM PARA OBTER BENEFÍCIOS ATRAVÉS DOS

QUE LHE ERAM SUBMISSOS. QUE LHE ERAM SUBMISSOS.

Em tempos pouco mais recentes, .....Em tempos pouco mais recentes, .....

Legitimadas Por Diferentes Razões, Como :Legitimadas Por Diferentes Razões, Como :Força, herança, regras sócio / políticas ou adesão! Força, herança, regras sócio / políticas ou adesão!



•Surgiram as instituições organizacionais de modelo Surgiram as instituições organizacionais de modelo “empresarial”, gerando uma nova relação de poder:“empresarial”, gerando uma nova relação de poder:

•Em Lugar de “Senhor e Servo”, “Patrão e Empregado”Em Lugar de “Senhor e Servo”, “Patrão e Empregado”

•Mas, pouco ou nada aconteceu na relação de poder! Mas, pouco ou nada aconteceu na relação de poder!

•A crença continuava sendo de que, para a maioria das A crença continuava sendo de que, para a maioria das pessoas, o trabalho é mal necessário; desagradável e pessoas, o trabalho é mal necessário; desagradável e incômodo– que, se possível, elas o evitavam....incômodo– que, se possível, elas o evitavam....

Há pouco mais de dois Séculos...Há pouco mais de dois Séculos...



Precedido de movimentos humanistas do século XIXPrecedido de movimentos humanistas do século XIX

Início do movimento sindical importância da atenção às Início do movimento sindical importância da atenção às pessoaspessoas

Surge a idéia de que “se dermos atenção às pessoas e às Surge a idéia de que “se dermos atenção às pessoas e às suas necessidades, elas se tornam mais produtivassuas necessidades, elas se tornam mais produtivas

•Início da era “relações trabalhistas”Início da era “relações trabalhistas”

•Paternalismo como modelo “do bem” para a liderançaPaternalismo como modelo “do bem” para a liderança

Elthon MayoElthon Mayo


Oficina de desenvolvimento

“LIDERAR É OBTER RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS”

•ISTO PODE SER FEITO:ISTO PODE SER FEITO:

Pela força físicaPela força física

Pela autoridadePela autoridade

Pela persuasãoPela persuasão

Por métodos científicos eficazes Por métodos científicos eficazes

Um pouco de Conceito


Se: “LIDERAR É OBTER RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS”

• Teorias pós guerra:Teorias pós guerra:

TWITWI

Liderança Situacional + MaslowLiderança Situacional + Maslow

Gerente MinutoGerente Minuto

E outro receituários, mas tambémE outro receituários, mas também

““Grade Gerencial”, a primeira teoria baseada Grade Gerencial”, a primeira teoria baseada em valoresem valores

Um pouco de Teorias



•Surgiram as teorias sobre comportamento Surgiram as teorias sobre comportamento organizacional, dentro do conceito sócio-técnicoorganizacional, dentro do conceito sócio-técnico

•Valores relativos ao sentido do trabalho como direito e Valores relativos ao sentido do trabalho como direito e fator inerente ao “ser” humanofator inerente ao “ser” humano

•Estudos mostrando que o trabalho, quando faz sentido e Estudos mostrando que o trabalho, quando faz sentido e gera sentimento de contribuição é fator de saúde gera sentimento de contribuição é fator de saúde psicológica e inclusão social (Instituto Tavistok)psicológica e inclusão social (Instituto Tavistok)

Nos anos 70, a visão da Psicologia Social sobre o trabalhoNos anos 70, a visão da Psicologia Social sobre o trabalho


A QUESTÃO BÁSICA PASSA A SER:A QUESTÃO BÁSICA PASSA A SER:

NÃO O “NÃO O “LIDERLIDER”, COMO”, COMO PESSOA PESSOA, MAS A , MAS A ““LIDERANÇALIDERANÇA” COMO ” COMO PAPELPAPEL


Produtividade

• PESSOAS SÃO NATURALMENTE PRODUTIVAS, DESDE QUE:PESSOAS SÃO NATURALMENTE PRODUTIVAS, DESDE QUE:

TENHAM as competências necessárias para realizar seus trabalhosTENHAM as competências necessárias para realizar seus trabalhos

SEJAM motivadas: sintam vontade de fazer seus trabalhos e prazer ao SEJAM motivadas: sintam vontade de fazer seus trabalhos e prazer ao fazê-lofazê-lo

ESTEJAM comprometidas: compreendam o valor do que fazem e ESTEJAM comprometidas: compreendam o valor do que fazem e pactuam como modo como é feitopactuam como modo como é feito

Sintam-se parte de uma equipeSintam-se parte de uma equipe

Tendo como premissa que:Tendo como premissa que:


““LIDERAR É LEVAR PESSOAS À COMPREENSÃO DO LIDERAR É LEVAR PESSOAS À COMPREENSÃO DO QUE PRECIZAM FAZER E APOIÁ-LAS PARA QUE O QUE PRECIZAM FAZER E APOIÁ-LAS PARA QUE O

FAÇAM”FAÇAM”

•ISTO PODE SER FEITO:ISTO PODE SER FEITO:

Pela orientaçãoPela orientação

Pelo “feedback”Pelo “feedback”

Pelo desenvolvimentoPelo desenvolvimento

Pela participaçãoPela participação

Pela cooperaçãoPela cooperação

Um pouco de Conceito


• A “CAUSA” COMO MOTIVO BÁSICOA “CAUSA” COMO MOTIVO BÁSICO

• A “VISÃO” COMO GUIA DE RESULTADOSA “VISÃO” COMO GUIA DE RESULTADOS

• OS “VALORES” COMO PRINCÍPIO DE CONDUTAOS “VALORES” COMO PRINCÍPIO DE CONDUTA

O “PANO DE FUNDO” DA LIDERANÇA:O “PANO DE FUNDO” DA LIDERANÇA:

Compromisso e ÉticaCompromisso e Ética

QUESTÕES PARA PENSAR


...‘ Os pensamentos e crenças que guardamos são ...‘ Os pensamentos e crenças que guardamos são intangíveis, mas vistos ou não, mensuráveis ou não, eles intangíveis, mas vistos ou não, mensuráveis ou não, eles

têm um impacto enorme sobre as pessoas que nos rodeiam. têm um impacto enorme sobre as pessoas que nos rodeiam. Líderes exemplares estão cientes disso e sabem como, Líderes exemplares estão cientes disso e sabem como,

propositadamente, manter em sua mente um alto grau de propositadamente, manter em sua mente um alto grau de expectativa para consigo mesmo e para com as outras expectativa para consigo mesmo e para com as outras

pessoas’.pessoas’.Fonte: James M. Kpuzes e Barry Z. Posner – ‘coaching – o exercício da liderança’

CONCEITOS PARA PENSAR


‘ ‘ Na qualidade de líder, Na qualidade de líder, vocêvocê é que dá o tom....Quando se é que dá o tom....Quando se trata de seu papel de líder-trata de seu papel de líder-coachcoach, o pessoal de talento , o pessoal de talento em sua organização crescerá e vicejará somente quando em sua organização crescerá e vicejará somente quando você estabelecer um conjunto de padrões elevados e você estabelecer um conjunto de padrões elevados e depois demonstrar através de suas próprias ações que depois demonstrar através de suas próprias ações que você pratica o que apregoa’.você pratica o que apregoa’.

Fonte: James M. Kpuzes e Barry Z. Posner – ‘Fonte: James M. Kpuzes e Barry Z. Posner – ‘coachingcoaching – o exercício da liderança’ – o exercício da liderança’

CONCEITOS PARA PENSAR


Pensar em como fixar estes princípios considerando:Pensar em como fixar estes princípios considerando:

• Os Cargos de “mandato”, com horizonte definido de Os Cargos de “mandato”, com horizonte definido de tempotempo

• Os cargos estáveis, em decorrência de estatutos e.....Os cargos estáveis, em decorrência de estatutos e.....

Um convite para o setor público:Um convite para o setor público:

QUESTÕES PARA QUESTÕES PARA PENSARPENSAR


Resgatar a função primordial, lá do início da nossa Resgatar a função primordial, lá do início da nossa história:história:

QUE A “LIDERANÇA” SE CONSTITUA EM UM IMPORTANTE QUE A “LIDERANÇA” SE CONSTITUA EM UM IMPORTANTE

PAPEL SOCIALPAPEL SOCIAL, , CUJA MISSÃO PRINCIPAL SEJA ALGO COMOCUJA MISSÃO PRINCIPAL SEJA ALGO COMO

PROPICIAR E PRESERVAR A REALIZAÇÃO DOS DIREITOS E PROPICIAR E PRESERVAR A REALIZAÇÃO DOS DIREITOS E ANSEIOS DA COMUNIDADE A QUE SERVEMANSEIOS DA COMUNIDADE A QUE SERVEM..

QUESTÕES PARA QUESTÕES PARA PENSARPENSAR


QUESTÕES PARA COMPREENDER

• Em relação às Competências necessárias

• Em relação à forma de abordar e resolver as demandas existentes

• Em relação às interações necessárias

• Em relação às formas de relacionar-se com pessoas

AS CARACTERÍSTICAS E EXIGÊNCIASDOS TRABALHOS QUE AS CARACTERÍSTICAS E EXIGÊNCIASDOS TRABALHOS QUE SEUS LIDERADOS DEVEM FAZERSEUS LIDERADOS DEVEM FAZER



• Quem são nossos liderados?

• O que fazem e o que devem fazer?

• Quais suas expectativas em relação a trabalho e carreira

• Quais são seus temores e preocupações

• O que verdadeiramente os motiva?

AS CARACTERÍSTICAS DOS NOSSOS LIDERADOSAS CARACTERÍSTICAS DOS NOSSOS LIDERADOS



• Quais são seus temores e preocupações• O que verdadeiramente os motiva?• Quanto estão preparados para o que demandamos?

AS CARACTERÍSTICAS DOS NOSSOS LIDERADOSAS CARACTERÍSTICAS DOS NOSSOS LIDERADOS

ÁREA DE DEPENDÊNCIA

ÁREA DE AUTONOMIA

• Como consequência:• Quais suas necessidades de treinamento e

desenvolvimento• Que postura usar no relacionamento com eles?



• Como estabelecemos, com nossas equipes, os objetivos que precisamos atingir? Metas, impacto desejado e suas consequências, modo de ação etc.

• Como e em que grau a equipe participa? • Como e em que grau a equipe tem aderido ?• Existe realmente um espírito de cooperação, de

“ganha – ganha” entre as pessoas? Estão preparados para agir como “time”?

EXIGÊNCIAS DE TRABALHO EM EQUIPEEXIGÊNCIAS DE TRABALHO EM EQUIPE



• Quando e porque fazemos? Existe desgaste do sistema? Ritualização?

• Há um “contrato de metas” ? Há “contrato psicológico” ?• Tratamos das fragilidades com objetividade e respeito?• Mantemos um hábito de oferecer “feedback”? • Como o fazemos?

ACOMPANHAMENTO E ORIENTAÇÃOACOMPANHAMENTO E ORIENTAÇÃO



• Como fazemos chegar aos nossos colaboradores diretos as informações pertinentes ao seu trabalho e ao meio ambiente onde se realiza?

• De que meios e acessos dispõem

• Em relação à forma de abordar e resolver as demandas existentes?

• Em relação às interações necessárias

• Em relação às formas de relacionar-se com pessoas

AS INFORMAÇÕES REQUERIDAS PARA A EXECUÇÃO CORRETA DOS TRABALHOS


• Como percebemos a dimensão de “educador” no papel de Líder?

• Como passamos isto à equipe? Professores ou Facilitadores?

• Como construímos um verdadeiro ambiente de aprendizagem em nossa área de trabalho?

NO PAPEL DE FORMADOR E DESENVOLVEDOR


● Os chefes acreditam que sua função é de empurrar ou impedir as pessoas adiante; os coaches acreditam que estão aí para enaltecer e apoiar as pessoas.

● Os chefes acreditam que devem falar com as pessoas através de ordens, determinações e preleções; os coaches acreditam em iniciar um diálogo com as pessoas através de pedidos, solicitações e ouvindo bastante.

● Os chefes acreditam em controlar os outros através das decisões que tomam; os coaches acreditam em facilitar a tomada de decisão por parte dos outros e em conferir-lhes o poder de implementar as suas próprias decisões.

● Os chefes acreditam que sabem as respostas; os coaches acreditam que devem buscar as respostas.

● O chefe desencadeia insegurança através da administração de uma dose salutar de temor como meio eficaz de obter a observância; o coach acredita na utilização do propósito para inspirar comprometimento e estimular a criatividade.



• Os chefes acreditam que sua função é apontar erros; os coaches acreditam que sua função é celebrar o aprendizado.

● O chefe acredita em resolver problemas e tomar decisões; o coach acredita em facilitar a resolução de problemas e tomada de decisões por parte dos outros.

● Os chefes acreditam em criar estrutura e procedimentos para as pessoas seguirem; os coaches acreditam em criar uma visão e promover a flexibilidade através de valores que sirvam como orientações de comportamento.

● O chefe acredita em fazer tudo certo; o coach acredita em fazer o que é certo.

● O chefe acredita em focalizar o resultado financeiro final; o coach acredita em focalizar o processo que geram os resultados finais.

Fonte: James M. Kpuzes e Barry Z. Posner – ‘coaching – o exercício da liderança’


As “Pedras de As “Pedras de Toque”Toque”

Explicar em detalhe

Acompanhar com frequência

Ser paciente

Encorajar

Fazer junto

I Delegar tarefas simples

Pedir plano antes de fazer

Acompanhar pontualmente

Reconhecer os avanços

Estimular propostas de alternativas

Orientar e esclarecer nos erros

I I

Ouvir plano e sugestões

Delegar execução

Acompanhar e ressaltar os pontos positivos do avanço

Reconhecer mostrando que é capaz

Desafie.......

Delegar

Ampliar os desafios

Compartilhar seus próprios trabalhos

Pedir que ajude colegas com dificuldades

Oferecer coordenação de grupos de trabalho

III IV


BibliografiaBIBLIOGRAFIA

AutorTítulo Editora

MCGREGOR, D O Lado Humano da Empresa Guazelli & Cia

ROGERS, R.C. Tornar-se Pessoa Martins Fontes

MULLER, C. O Lado Humano da Qualidade Guazelli & Cia

HERSEY,P & BLANCHARD,K.H.

Psicologia para Administradores de Empresa

P.U. São Paulo

BLAKE,R & MOUTON,J

“o Grid Gerencial III” Thonson - Pioneira

KARMASZIKY, S.S. & KARMASZKY, T.

Liderança Baseada em Valores Educator

RANESC,J. Liderança: Uma Nova Era Cultrix

JURAN, J.M. Juram na Liderança para a Qualidade Pioneira

BYHAN, W. “ZAPP” Campus

DRUCKER.P.F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanças

Pioneira

PARKER, M.G. Team Players & Team Work Pioneira

KATZENBACH,J.R. A Força e o Poder das Equipes Makrom

M. KPUZES E BARRY Z. POSNER – ‘coaching – o exercício da liderança’

JAWORSKI, JOSEPH Sincronicidade Best Seller

Documents

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